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Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - Sebrae
Documento de Referência –
Atuação do Sistema Sebrae em Cadeia
de Valor - Unidades
de Atendimento
Setorial
Brasília – DF
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2017 © Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE
Todos os direitos reservados
A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação aos direitos autorais
(Lei n° 9.610).
INFORMAÇÕES E CONTATOS
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE
Unidade de Gestão Estratégica
SGAS 605 – Conjunto A – Asa Sul – Brasília/DF – CEP 70200-645
Tel.: 55 61 3348-7180
www.Sebrae.com.br
Conselho Deliberativo Nacional
Presidente
Robson Braga de Andrade
Diretoria Executiva
Diretor-Presidente
Guilherme Afif Domingos
Diretora-Técnica
Heloísa Regina Guimarães de Menezes
Diretor de Administração e Finanças
Vinícius Lages
Unidade de Atendimento Setorial Agronegócios
Gerente - Augusto Togni de Almeida Abreu Adjunto - Gustavo Reis Melo
Unidade de Atendimento Setorial Comércio e Serviços
Gerente - André Silva Espínola Adjunta - Ana Clevia Guerreiro Lima
Unidade de Atendimento Setorial Indústria
Gerente - Kelly Cristina Valadares de Pinho Sanches Adjunto - Analuiza de Andrade Lopes
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Estratégias Nacionais
Alimentos e Bebidas – Newman Maria da Costa Artesanato – Maíra Fontenele Santana Bioeconomia – Victor Rodrigues Ferreira Casa e Construção – Arthur Guimarães Carneiro Economia Criativa – Lara Chicuta franco Economia Digital – Márcio Marques Brito Energia – Eliane Lobato Peixoto Borges Higiene e Cosméticos – Wilsa Sette Morais Figueiredo Moda – Juliana Ferreira Borges Negócios de Alto Impacto – Hugo Lumazzini Paiva Saúde e Bem Estar – Léa Maria Lagares Transporte, Logística e Mobilidade – Alberto Ribeiro Vallim Turismo – Graziele Júnia Pereira Vilela
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SUMÁRIO Objetivo .......................................................................................................................................6
Conceitos importantes para a compreensão do texto .........................................................7
O contexto global e o papel do Sebrae ..................................................................................9
Cadeias de valor e transformação de alto impacto ............................................................ 11
A atuação das Unidades de Atendimento Setorial ............................................................. 17
Critérios de seleção dos Macrossegmentos ......................................................................... 19
Formas de abordagem ............................................................................................................ 20
Como atuar em cadeia de valor ............................................................................................ 20
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Objetivo
Este documento tem por objetivo apresentar aos Sebrae/UF a estratégia nacional no que diz respeito
ao planejamento das Unidades de Atendimento Setorial do Sebrae para o PPA 2018/2019.
São abordados no presente documento tendências e oportunidades para os pequenos negócios,
conceitos e abordagens por meio de cadeias de valor e a modelagem da estratégia para a construção
do planejamento plurianual dos próximos dois anos.
A atual conjuntura requer soluções integradas e respostas rápidas, inovadoras e disruptivas, sendo
assim, a estratégia para os setores objeto de atuação do Sebrae foi dimensionada para um olhar
ampliado com o propósito de provocar transformações mais velozes, romper fronteiras, atingir
resultados mais expressivos e proporcionar a entrega de valor ao cliente.
Este documento não tem a finalidade de esgotar todas as possibilidades, mas é um esforço conjunto
em prol de um objetivo comum para delinear as estratégias nacionais e embasar a atuação de cada
SEBRAE/UF para promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos pequenos
negócios, bem como estimular o empreendedorismo.
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Conceitos importantes para a compreensão do texto
Cadeia produtiva: envolve o conjunto de agentes econômicos ligados à produção, distribuição e
consumo de determinado bem ou serviço, e as relações que se estabelecem entre eles. Sequência de
encadeamentos que envolvem as transformações de matéria-prima e insumos, com finalidade
econômica, que inclui desde a exploração dessa matéria-prima, em seu meio ambiente natural, até o
seu retorno à natureza, passando pelos circuitos produtivos, de consumo, de recuperação, tratamento
e eliminação de efluentes e resíduos sólidos. Compreende, portanto, os setores de fornecimento de
serviços e insumos, máquinas e equipamentos, bem como os setores de produção, processamento,
armazenamento, distribuição e comercialização (atacado e varejo), serviços de apoio (assistência
técnica, crédito, etc.), além de todo o aparato tecnológico e institucional legal, normativo e
regulatório - até os consumidores finais de produtos e subprodutos da cadeia”.
Cadeia de valor: Conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde uma fonte
básica de matérias-primas ou insumos, fornecedores de componentes ou serviços, produção
(fabricação ou serviços), distribuição e varejo, consumo, atividades de pós-vendas, como assistência
técnica e manutenção, até a coleta, eventual reciclagem e a destinação final de materiais.
Cadeia de suprimentos: Conjunto de todas as atividades relativas ao fluxo físico e ao processo de
transformação de produtos, desde o estágio original da matéria-prima (natureza) até o usuário final
(consumidor), assim como o fluxo das informações relativas. Embora este conceito tenha alguma
semelhança com o de cadeia de valor, na cadeia de suprimentos não existe uma preocupação em
diferenciar a atividade-meio e a atividade-fim, pois o que se enfatiza é o processo logístico.
Valor Compartilhado: análise da gestão, englobando várias disciplinas da administração no
processo, surgindo a criação de um modelo de gestão onde, seguindo os níveis de análise propostos,
podem ser aplicadas algumas dimensões da sustentabilidade a competição, incluindo assim, pelo
menos parcialmente, o desenvolvimento sustentável dentro do capitalismo.
Arranjo Produtivo Local: Conjunto de atores econômicos, políticos e sócias, localizados em um
mesmo território, desenvolvendo atividades econômicas correlatas e que apresentam vínculos de
produção, interação, cooperação e aprendizagem.
Núcleo Setorial: Conjunto de empresas, geralmente do mesmo segmento, em determinado
município, que se reúne periodicamente e realiza ações coletivas com o intuito de criar vantagens
competitivas para as empresas participantes. É orientado por um consultor grupal, ligado a uma
entidade empresarial local, que conduz as reuniões do núcleo setorial e apoia o desenvolvimento
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das ações definidas e realizadas pelos empresários. (Fonte: MANUAL EMPREENDER, Projeto
Empreender passo a passo)
Redes: Constituem uma forma organizacional passível de ser identificada em diversos tipos de
aglomerações produtivas e inovativas, seu enforque revela fundamentalmente, a forma de interação
entre os diversos agentes. (Fonte: Termo de Referência para Atuação do Sistema Sebrae em
Arranjos Produtivos Locais)
Encadeamento Produtivo: Relacionamento cooperativos, de longo prazo e mutuamente atraentes,
que se estabelecem entre grandes companhias e pequenas empresas de sua cadeia de valor com a
finalidade de adequar essas últimas aos requisitos das grandes e facilitar a realização de negócios
entre elas, melhorando a competitividade das pequenas, das grandes companhias e da cadeia de
valor como um todo.
Grupo de empresas: Conjunto de empresas que, embora tendo personalidade jurídica distinta,
estão ligadas por um objetivo comum.
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O contexto global e o papel do Sebrae
Vivemos uma era de transformações rápidas e impactantes na rotina de todos, seja por meio das
inovações tecnológicas ou mesmo por uma nova postura da sociedade que dispõe de amplos canais
de acesso a informação e conhecimento e passa a assumir um papel mais exigente quanto ao que
deseja.
A economia mundial sempre foi marcada por revoluções globais: as revoluções industriais, a
urbanização, o consumo crescente e desenfreado, as mudanças de ciclos de vida dos produtos, a
escassez de recursos naturais e a necessidade de produção mais eficiente, o aumento da
participação feminina no mercado de trabalho, o avanço das taxas de empreendedorismo, o
surgimento das novas tecnologias, a globalização, a internet das coisas, dentre uma série de
outros fatores.
Vivenciam-se novos desafios para o século XXI, com as mudanças profundas na organização e nas
tecnologias de produção, com o avanço da relevância das cadeias globais de valor. Essas
tendências acabam por implicar em um novo posicionamento no mundo empresarial e isso não é
diferente para os pequenos negócios. Temas como a indústria 4.0, a agricultura digital, os serviços
com valor agregado e o comércio evoluindo com suas inúmeras formas de atingir os consumidores
passam a fazer parte das prioridades dos pequenos negócios urbanos e rurais.
Nesse contexto, o papel do Sebrae se faz necessário para proporcionar aos pequenos negócios
melhores condições de competitividade por intermédio de uma abordagem sistêmica e integrada,
abrangendo, portanto, uma visão por cadeia de valor.
A importância do adensamento dos elos da cadeia de valor reside, sobretudo, na geração de
oportunidades para uma atuação pautada nos três níveis de competitividade: empresarial, estrutural
e sistêmica.
A evolução tecnológica, as exigências dos mercados, as necessidades dos clientes devem influenciar
as escolhas de modo a permitir a identificação dos fatores e das condicionantes da competitividade
de cada elo priorizado da cadeia. Torna-se essencial, portanto, que essa dinâmica de atuação tenha
como pano de fundo a análise de cenários, de tendências e de oportunidades e implica na
priorização para tomada de decisão por parte do Sebrae.
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O olhar ampliado e a atuação convergente sobre todas as iniciativas do Sistema Sebrae passam a ser
determinantes. A conscientização desse quadro e, consequentemente, a necessidade de avanços
impõem ao Sebrae grandes desafios, fazendo com que este exerça um papel de formulador de
estratégias diferenciadas, voltadas a contribuir para a elevação dos níveis de competitividade dos
pequenos negócios.
Ao optar por atuar nessa perspectiva o Sebrae caminha no sentido de ampliar sua capacidade de
articulação, mobilização e de promoção do desenvolvimento das redes empresariais, sociais,
técnicas e institucionais.
Trata-se da prática de um olhar mais integrado sobre a ambiência dos pequenos negócios, que vai
além do nível da empresa, alcançando o âmbito das políticas públicas, do desenvolvimento de
lideranças e de novas articulações que beneficiem um universo mais amplo de clientes, face ao
reconhecimento da relevância que esse conjunto exerce.
Sob a ótica dos segmentos econômicos (Agronegócios, Indústria, Comércio e Serviços), a figura a
seguir ilustra as possibilidades de atuação das Unidades de Atendimento Setorial do Sebrae frente a
promoção de algumas ações que se desenvolvem a partir do olhar sobre a competitividade dos
pequenos negócios em seus três níveis:
• Empresarial – fatores de domínio da empresa como produtividade, qualidade, inovação e
marketing. O público do segmento pretendido possui características diagnosticadas que os qualifica
para – em recebendo um tratamento diferenciado – superar barreiras que impedem de crescer de
forma sustentável.
• Estrutural – fatores relacionados à situação competitiva do segmento de atuação em relação ao
setor, região e cadeia produtiva.
• Sistêmica – corresponde ao que ocorre tanto no ambiente interno do país quanto no cenário
internacional, produzindo impactos no dia-a-dia das organizações, como por exemplo:
internacionalização, tributário; político/institucionais.
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Figura 1 - Níveis de Competitividade
Fonte: SEBRAE.
Cadeias de valor e transformação de alto impacto
O Sebrae ao intensificar estratégias setoriais com base na análise da cadeia de valor se alinha aos
mecanismos mais efetivos de incremento da competitividade empresarial, conforme ampla literatura
sobre o tema, práticas na iniciativa privada, experiências próprias no âmbito de projetos de
encadeamento produtivo e projetos de atendimento setorial.
O Sebrae reconhece como relevante para a composição de uma cadeia de valor quatro dimensões1:
econômica, ambiental, social e institucional, as quais deverão ser analisadas de forma
interconectada. Ignorar qualquer uma delas durante a seleção poderá afetar a próxima fase da
análise e desenvolvimento da cadeia de valor.
Experiências práticas apontam que a competitividade empresarial não se reduz apenas à atuação da
empresa individualmente, mas é o resultado da eficiência da cadeia de valor ou aglomerado local no
qual se estrutura um determinado segmento produtivo. Em outras palavras, uma visão estratégica
1 Diretrizes para seleção da cadeia de valor – Critérios de integração econômica, ambiental, social e institucional – GIZ – Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit.
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envolve o fato de que uma interação direcionada à melhoria comum de uma cadeia pode beneficiar
empresas de pequeno porte, microempresas, microempreendedores individuais, produtores rurais e
grandes empresas, aspecto fundamental para a sustentabilidade de todos os envolvidos no ciclo
produtivo. Dessa forma, todas as empresas que fazem parte de uma cadeia de valor precisam ser
competitivas. A produtividade média é que vai definir a competitividade da cadeia de valor ante a
concorrência internacional.
O objetivo é fazer com que pequenas empresas possam aproveitar a oportunidade oferecida pela
demanda dos mercados em relação ao fornecimento de produtos e serviços, bem como na
distribuição, assistência técnica oferecidos por todos os atores envolvidos.
Vale destacar a relevância da geração de valor compartilhado, pois o seu conceito redefine as
fronteiras do capitalismo e propicia uma relação ganha-ganha. Ao rever o próprio conceito de
sucesso e conectá-lo com o progresso da sociedade, abrem-se muitas maneiras de atender a novas
necessidades, ganhar eficiência, criar diferenciação e expandir mercados.
Uma empresa pode criar valor econômico com a criação de valor social. Há três saídas distintas
para tal: reconceber produtos e mercados, redefinir a produtividade na cadeia de valor e montar
clusters setoriais de apoio nas localidades da empresa. Cada uma delas é parte do círculo virtuoso
do valor compartilhado.
Uma forma de se reestruturar a cadeia de valor para ganhar competitividade é aprimorar a interação
entre os seus diversos estágios, adaptando as ligações entre os elos – internos e externos. A empresa
é vista no contexto da cadeia de atividades geradoras de valor da qual ela é apenas uma parte.
A cadeia de valor de uma empresa está voltada para agregar valor aos produtos físicos ou serviços.
Já a cadeia de suprimentos da empresa constitui os processos orientados para a produção, vendas e
distribuição destes produtos físicos e serviços, que permitem a interação entre fornecedores e
clientes com instalações dispersas geograficamente, desde a fonte inicial de matéria-prima até o
ponto de consumo de produto acabado.
A cadeia de valor extrapola os limites de uma empresa focal em dois sentidos, segmentando a
Cadeia de Suprimentos em:
a) Cadeia de Suprimentos a montante: no sentido de seus fornecedores – relacionamentos
com fornecedores de 1ª camada, fornecedores dos fornecedores (fornecedores de 2ª
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camada), e assim por diante, até a origem dos recursos;
b) Cadeia de Suprimentos a jusante: no sentido de seus clientes – relacionamentos com
clientes com os quais se liga de forma direta (simbolizados pelos distribuidores), clientes dos
clientes (varejistas), consumidores, e assim por diante até a coleta, eventual reciclagem de
materiais, e destinação final.
Uma das estratégias de adensamento de atuação em cadeia de valor que o Sebrae vem se utilizando
é o Programa Nacional de Encadeamento Produtivo. O Sebrae vem liderando a iniciativa de
promover a inserção competitiva e sustentável de micro e pequenas empresas na cadeia de valor de
grandes companhias desde a década de 90.
Figura 2 - (1) Cadeia de suprimentos a montante. (2) Cadeia de suprimentos a jusante.
Fonte: Sebrae.
As cadeias de valor tradicionais, com o consumidor posicionado na extremidade a jusante da cadeia,
são construídas sobre relacionamentos entre empresas e projetados em torno do processo de negócio
interno, geralmente suportados por sistemas de informação e armazenamento de dados agrupados
que seguem essas estruturas.
Um dos exercícios importantes de trabalhos de análise de cadeia de valor é buscar posicionar os
pequenos negócios nos mercados em que detêm vantagens competitivas derivadas da flexibilidade,
capacidade de reação, inovação e atendimento customizado, entre outros fatores, além da inserção
GRANDE
EMPRESA
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na cadeia de valor tendo o cliente como o elemento central, oferecendo-lhe uma multiplicidade de
canais e interfaces em todos os processos de agregação de valor: vendas e inovação, fabricação e
distribuição, conforme representação gráfica abaixo.
Figura 3 – Olhar da Cadeia de Valor a partir do Consumidor
Fonte: Rethinking Value Chain – Capgemini and The Consumer Goods Forum.
A análise deve considerar a dinâmica mercadológica, observar a importância da segmentação dos
mercados, requisitos e especificidades, fatores obrigatórios para formulação da estratégia de atuação
nesta complexa cadeia.
O processo de planejamento deve ser orientado para o mercado, que sofre influência do cenário
mundial, nacional e local. O conceito de mercado aqui mencionado pode ser subdividido:
Consumidor (PF): o mercado de varejo, que reflete o consumo das famílias. Os requisitos desse
mercado podem ser compreendidos por meio de análises estruturadas em busca do perfil e
comportamento do consumidor, fazendo uso de pesquisas de mercado como uma das ferramentas
para o levantamento de informações estratégicas que oriente o posicionamento dos atores desse
mercado.
Corporativo (PJ): no mercado corporativo o Sistema SEBRAE tem uma estratégia específica, o
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Encadeamento Produtivo. Nesse programa a média ou grande empresa e o SEBRAE definem o
modelo de parceria. O próximo passo é fazer um mapeamento das demandas de bens e serviços e
dos requisitos exigidos pelas médias ou grandes empresas. Em seguida, as pequenas empresas são
diagnosticadas, o gap de competitividade é identificado, e recebem um plano de ação com as
oportunidades de melhoria do seu negócio. Cursos e consultorias são realizados para que as
pequenas empresas melhorem o seu desempenho e um novo diagnóstico é realizado.
Governo: o relacionamento com as três instâncias de governo (Federal, Estadual e Municipal), tem
com o elemento comum a Lei das Licitações, que determina que para a habilitação em licitações, as
empresas devem apresentar comprovantes de regularidade fiscal, de qualificação técnica e
econômico-financeira, além de outros documentos e orientações descritos em edital. Nesse sentido,
tem-se buscado a implantação de fatores que levam em conta o uso do poder de compra do estado,
conjugado com as normas citadas, de forma a conferir maior efeiciência às compras públicas, como
preconiza a Lei Geral da MPE, dentre outras legislações.
Nesse sentido, independente do mercado em que os pequenos negócios se relacionem, a preparação
é fundamental, conhecendo as tendências do setor, concorrência, e adoção de estratégias focadas
para o alcance dos resultados.
Conhecer o perfil de comportamento é fundamental para formatar estratégias empresariais, definir o
posicionamento e atuar em nichos de mercado.
Quanto melhor o mapeamento dos requisitos e relacionamento com os mercados, melhores serão as
possibilidades de inserção dos pequenos negócios nas oportunidades que existem na cadeia.
Sob outra ótica, a visão da Cadeia de Valor também pode se dar por intermédio de um produto ou
serviço específico, propiciando uma atuação mais ampliada e uma revisão das oportunidades de
negócio.
A proposta de valor2 é o elemento que olha para fora, com o olhar dos clientes, ou seja, sob a égide
da demanda. Define a proposta de valor como a resposta a três questões fundamentais:
- que clientes vai servir?
- que necessidades vai satisfazer?
2 Referência à Michael Porter – O essencial Sobre Estratégia, Concorrência e Competitividade - 2012
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- que preço relativo irá proporcionar um valor aceitável para os clientes e uma rentabilidade
aceitável para a empresa?
Ainda é possível adotar um conceito muito utilizado pelas startups, que diz respeito ao problema
que será resolvido e ofertado a partir da identificação deste e das prioridades do público alvo. Nessa
linha, os problemas de um grupo de pessoas ou empresas se transforma no nicho de negócios.
A essência da estratégia é definir um posicionamento único e uma cadeia de valor distintiva que
contemple essa escolha. O valor compartilhado abre muitas necessidades novas a satisfazer, novos
produtos a oferecer, novos clientes a servir e novas maneiras de configurar a própria cadeia de
valor. E as vantagens competitivas que resultam da criação de valor compartilhado em geral serão
mais sustentáveis do que avanços convencionais em custo e qualidade.
As profundas transformações por que vem passando a economia, sejam as de natureza econômica,
tecnológica e social têm gerado necessidades de adaptações dinâmicas por parte das empresas
brasileiras, e em particular pelos pequenos negócios. Em decorrência, as empresas são obrigadas a
rever e a reformular suas estratégias de inserção e de atuação nos mercados, no âmbito de sua
organização interna e nas interações que permeiam a estrutura de relações das quais fazem parte.
O contexto de transformações conjunturais apresenta algumas cadeias mais relevantes e com amplas
oportunidades de crescimento, seja pelo seu conteúdo tecnológico, seja por conter empresas que
promovem alto impacto em outros elos/cadeias.
O atual ritmo de desenvolvimento tecnológico, por sua vez, não possui precedentes na história e
está exercendo mudanças profundas no modo de viver e trabalhar, além de estar impactando todas
as áreas do conhecimento e economias. E nesse aspecto, a qualificação e a preparação dos pequenos
negócios é igualmente relevante para a adoção de tecnologias digitais, que devem contribuir com o
aumento da produtividade em todos os setores.
Nessa direção, é importante levar em conta o perfil do atual empreendedor brasileiro, mais jovem,
inquieto, provocador, digital, conectado e empoderado pela informação e pelos ambientes de co-
criação e compartilhamento.
As tendências como a Indústria 4.0, a Agricultura Digital, Smart Cities, e-Commerce dentre outras
17
retratam o modelo competitivo contemporâneo, que pressupõe uma operação conectada a uma rede
dinâmica de produção, interligada por sistemas inteligentes que integram e complementam as
atividades. Independente de como são denominadas tais mudanças, há quem afirme que as empresas
que não adotarem as tecnologias digitais terão muita dificuldade de se manter competitivas e,
consequentemente, no mercado.
À luz desse contexto impõe-se ao Sebrae para o próximo PPA o encaminhamento de ações de
fomento à inclusão dos pequenos negócios nessa nova temática, tais como: produção de conteúdos,
serviços tecnológicos, inovação, gestão e mercado.
A atuação das Unidades de Atendimento Setorial
Essa atuação passa necessariamente pelo atual Direcionamento Estratégico do Sistema SEBRAE,
que orienta a instituição para o atendimento ao cliente, a partir da sua missão de promover a
competitividade e o desenvolvimento sustentável dos pequenos negócios e estimular o
empreendedorismo, o que está expresso no Mapa Estratégico, onde o atendimento, no sentido
amplo, é orientado pelos seguintes objetivos estratégicos: Ter excelência no atendimento com foco
no resultado para o cliente; Potencializar um ambiente favorável para o desenvolvimento dos
pequenos negócios; e Promover a educação e a cultura empreendedora.
A estratégia de atuação do Sebrae para pequenos negócios leva em consideração a escolha de
oportunidades relevantes para a economia, ou seja, aqueles que serão apoiados/estimulados pela
instituição para atingir patamares superiores de desempenho.
O debate sobre ganhos de competitividade passa pela agregação de valor intimamente relacionado à
seleção de determinados elos da cadeia produtiva não é novo, mas surge como um fator de
potencialização da atuação estratégica do Sebrae.
Some-se a isso o fato do surgimento de oportunidades na atuação do Sebrae e da importância deste
no seu reposicionamento frente às novas tecnologias digitais, que induzem à revolução do
atendimento da instituição e da respectiva entrega de valor.
Nesse contexto cresce a importância de estabelecer as bases para uma atuação sistêmica do
SEBRAE nas principais cadeias produtivas, por meio da atuação integrada setorial apoiada no
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conceito de cadeia de valor, geração de valor compartilhado e no papel dos pequenos negócios
frente aos desafios que lhe são impostos pelo mercado, nos diferentes elos em que estão inseridos.
É também importante o dimensionamento das principais cadeias de valor, posicionando elos
priorizados, promovendo a sua integração a partir de sua densidade empresarial, identificando atuais
e potenciais parcerias estratégicas, empresas âncoras, oportunidades, etc.
A formulação de estratégias com o “olhar” na cadeia de valor é aspecto diferenciado na gestão de
projetos no Sistema Sebrae, principalmente para compreensão de como os agentes interagem e
podem desenvolver relações de compartilhamento de valor e, portanto, de complementaridade.
Faz-se então oportuno afirmar que a atuação do Sebrae na ótica de cadeia reveste-se de um conjunto
de benefícios que se traduzem na prática da visão sistêmica, atuação focada nas prioridades da
cadeia produtiva objeto de atuação, adensamento dos elos por meio das relações entre os pequenos
negócios, fortalecimento dos pequenos negócios por meio das interrelações dos elos,
potencialização das parcerias com as instituições representativas para ampliação do atendimento a
toda a cadeia, foco no valor compartilhado, para aumentar a competitividade do pequenos negócios
da cadeia e integração entre as atuais Unidades do Sebrae.
Figura 4 – Integração das Unidades de Atendimento Setorial frente aos Macrossegmentos
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Critérios de seleção dos Macrossegmentos
Para os próximos dois anos, o Sebrae definiu sua atuação junto aos pequenos negócios focada em
macrossegmentos em cadeias produtivas e em áreas temáticas, conforme as figuras a seguir:
Figura 5 – Macrossegmentos em Cadeias de Valor
Figura 6 – Macrossegmentos Temáticos
A priorização dos macrossegmentos pelas Unidades de Atendimento Setorial levou em
consideração os seguintes critérios:
1. Cadeias que possuem elevada capacidade de alavancar outras cadeias
2. Cadeias com elevado potencial de crescimento
3. Cadeias com elevado número de pequenos negócios no país
4. Cadeias altamente geradoras de emprego e renda
5. Oportunidades derivadas de grandes empreendimentos
A partir desses macrossegmentos, cada Sebrae/UF definirá os microssegmentos com os quais vai
atuar, de acordo com o interesse e vocação regional e com vistas ao adensamento da cadeia.
A atuação integrada entre as Unidades de Atendimento Setorial gera, sobretudo, a prática da visão
sistêmica pela convergência de ações desenvolvidas em conjunto com foco nos elos priorizados de
determinada cadeia.
Surge, dessa forma, a oportunidade de aplicação conjunta da inteligência gerada pela atuação do
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Sebrae em determinados elos da cadeia, das boas práticas construídas, das articulações com
parcerias estratégicas, enfim, de todo um histórico construído.
Formas de abordagem
A partir desse contexto, as Unidades de Atendimento Setorial do Sebrae definiram suas estratégias
delineadas, sobretudo, pela ótica da cadeia de valor, pelo olhar sistêmico, direcionadas aos
pequenos negócios pertencentes a aglomerações produtivas, organizados em diversas formas de
abordagem e em seus diferentes graus de maturidade, como núcleos setoriais, grupos de empresas,
arranjos produtivos locais, redes, encadeamentos produtivos e outros, conforme representadas na
figura a seguir:
Figura 7 – Formas de Abordagem
Fonte: PPA 2017-2018.
A formulação de estratégias ao contemplar uma dessas formas de abordagem está diretamente
relacionada ao grau de maturidade das empresas, à densidade de relacionamento entre estas no
âmbito da cadeia produtiva e de valor em que se inserem.
Há que se ressaltar que essas formas não são excludentes entre si, já que podem ser aplicadas
conjuntamente numa mesma intervenção do Sebrae, a depender da necessidade e especificidades do
cliente.
Como atuar em cadeia de valor
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Para uma atuação sistêmica do SEBRAE nas principais cadeias de valor é necessário dotar as
equipes de visão sistêmica com foco em ações proativas para o desenvolvimento dos pequenos
negócios, integrando a atuação setorial ao conceito de cadeia de valor, geração de valor
compartilhado e o papel dos pequenos negócios.
A atuação do Sistema Sebrae deve ser orientada tendo em vista contribuir para melhoria do
desempenho dos pequenos negócios nas principais cadeias de valor, focando nos aspectos de
gestão, produtividade, adequação às exigências legais e ambientais; fatores determinantes para
ampliação e manutenção da competitividade. Tal proposta poderá ser implementada, especialmente,
por meio de projetos de atendimentos dos macrossegmentos e de encadeamento produtivo, bem
como com a ampliação de parcerias estratégicas com instituições que possuam competências
complementares às do Sebrae, contribuindo assim para melhoria do desempenho dos pequenos
negócios.
Partindo deste contexto, é nítida a necessidade de maior preparação, planejamento e conhecimento
setorial, dos aspectos conjunturais e estruturais das empresas, o dimensionamento espacial
(desenho) das principais cadeias de valor ou macrossegmentos, levantamento e análise da
densidade empresarial para segmentação de clientes estratégicos, nichos de mercado, além da
identificação e posicionamento de parcerias estratégicas, aspectos importantes que contribuem
tanto para formulação das estratégias dos macrossegmentos, como para o planejamento das ações e
projetos, tendo em vista a geração de resultados para todas as partes interessadas.
As ações a serem executadas a partir dessas diretrizes criam um ambiente propício à inovação e têm
impacto na competitividade e sustentabilidade das empresas envolvidas, representam um conjunto
de opções de atuação que constituem a estratégia a ser adotada pelos macrossegmentos.
Os pontos abaixo servem para balisar a construção das estratégias para uma atuação voltada a
Cadeia de Valor, podendo ser complementados conforme especificidade de cada cadeia.
• Analisar e avaliar a priorização do SEBRAE na escolha dos macrossegmentos;
• Avaliar o impacto do macrossegmento no seu estado, identificando as oportunidades de
atuação;
• Mapear a cadeia de valor, identificando os elos (microssegmentos) que serão trabalhados;
22
• Compreender o cenário de atuação das empresas: panorama do setor, principais atores,
dinâmicas de produção, mercado e outros. Destacamos que a UGE do Nacional tem
instrumentalizado a UGE das UF com ferramentas como a pesquisa de densidade
empresarial e atratividade (crescimento) de algumas atividades econômicas;
• Analisar a cadeia do segmento, as potencialidades do estado e buscar o adensamento dos
elos;
• Conhecer o público alvo: entender quais são as principais características dos pequenos
negócios em cada modelo, posicionando-os frente aos diferentes modelos de negócio e
diferentes mercados;
• Analisar o potencial de atuação frente aos modelos de negócios das empresas em cada polo e
seus principais desafios no momento;
• Analisar as possibilidades de projetos de Encadeamento Produtivo;
• Identificar os gaps de competitividade, os requisitos de mercado e tecnológicos;
• Buscar integração entre os segmentos priorizados e seus projetos;
• Envolver o público alvo e parceiros na definição dos objetivos;
• Formar uma rede de parceiros externos buscando o fortalecimento da governança e apoio às
ações dos projetos;
• Aplicar, de preferência, o diagnóstico da FNQ – MPE Brasil, instrumento esse importante
para fazer análise de comparabilidade do grau de maturidade de gestão das empresas
brasileiras;
• Definir quais indicadores empresariais serão percorridos ao longo do projeto;
• Ter sempre em vista a ampliação do mercado das empresas participantes;
• Apoiar as empresas a encontrar seus nichos de mercado como estratégia para não
concorrência com as grandes empresas;
• Se possível, estruturar ações nos 3 eixos de competitividade: empresarial, estrutural e
sistêmico;
• Organizar a demanda das empresas com base nos diagnósticos e propor ações que não
fiquem restritas a ofertar os produtos e serviços do Sebrae;
• Articular com outras unidades do Sebrae para identificação de soluções, tais como UAM
(Comércio Brasil, Central de Oportunidades, Matriz de Competitividade, Trilha de Mercado
e outros), UAITS (SebraeTec, ALI) e UDPCE;
• Desenvolver ações de preparação para internacionalização, para aquelas empresas aptas a
isso;
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• Em ações de participação em feiras/missões qualificar as empresas para tal;
• Estimular novos canais de distribuição, tal como e-commerce;
• Estimular o fortalecimento do branding e do posicionamento de marca das empresas dos
projetos;
• Trabalhar boas práticas de sustentabilidade: cumprimentos das exigências da política
nacional de resíduos sólidos, eficiência energética, redução de consumo de água,
aproveitamento de resíduos, desenvolvimento da comunidade local, dentre outros;
• Conhecer e divulgar aos empresários os produtos de inteligência competitiva do Sistema
Sebrae;
• Criar sinergia com outras iniciativas nacionais/estaduais;
• Articular uma sistemática de encaminhamento de clientes que procuram o Sebrae via
atendimento individual para o atendimento coletivo, disponibilizando sempre informações
nos pontos de atendimento;
• Criar sistemática de intercâmbio de inteligência entre os projetos e o atendimento individual.
Tendo em vista o grande volume de projetos de macrossegmentos já aprovados para 2017 e 2018 e a atuação integrada das Unidades Setoriais, os documentos orientativos (consolidados) de atuação em macrossegmentos na visão de cadeia de valor, serão produzidos após a realização dos workshops, que ocorrerão de junho a agosto, em todo o Sistema SEBRAE.
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