CYNTHIA A. MONTGOMERY

O

ESTRATEGISTASEJA O LDER DE QUE

SUA EMPRESA PRECISA

estrategista_208p.indd 3 8/9/12 4:02 PM

Para Anneke, Mathea e Nils.Que encontrem lugares em que possam fazer a diferena.

E para Bjrn, sempre.

importante lembrar que no podemos nos tornar o que precisamos ser se continuarmos fazendo as mesmas coisas.

Max de Pree, CEO da Herman Miller, em Liderar uma arte

SUMRIO

INTRODUO 9

Captulo 1 Estratgia e liderana 15

Captulo 2 Voc um estrategista? 24

Captulo 3 O mito do superadministrador 33

Captulo 4 Comece pelo propsito 49

Captulo 5 Transforme o propsito em realidade 69

Captulo 6 Seja o dono de sua estratgia 94

Captulo 7 Mantenha a vibrao 125

Captulo 8 O estrategista essencial 153

OBSERVAO DA AUTORA 171

PERGUNTAS FREQUENTES 172

NOTAS 181

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 193

AGRADECIMENTOS 199

Introduo

O QUE APRENDI NO TRABALHO

Voc est prestes a conhecer uma viso revisionista a respeito de estratgia. No estou dizendo que o que aprendeu esteja errado; est apenas incompleto.

Estratgia uma matria fundamental em quase todas as es-colas de negcios do mundo. Tive o privilgio de dar aulas sobre o tema por mais de 30 anos primeiro na Universidade de Mi-chigan, depois na Kellogg School da Universidade Northwestern e, finalmente, por mais de 20 anos na Harvard Business School.

Trabalhei a maior parte do tempo com estudantes de MBA, at meu foco mudar para o treinamento de executivos. Foi essa expe-rincia, especificamente um perodo de cinco anos no programa OPM Owner/President Management (Administrao para Proprietrios e Presidentes) de Harvard, que inspirou este livro.1 Trabalhar de perto com lderes de quase todos os tipos de empre-sas e diversas nacionalidades enquanto confrontavam as prprias estratgias usadas no mundo real mudou no apenas minha for-ma de lecionar, mas tambm a forma como passei a pensar sobre o assunto. A experincia me levou a questionar alguns dos precei-tos bsicos da estratgia e, em ltima anlise, a repensar tanto a cultura quanto a mentalidade que se formou ao redor do conceito. Ainda mais importante, dar aula no OPM me permitiu observar a maneira como a estratgia elaborada na maior parte dos neg-cios e saber quais profissionais se encarregam dessa tarefa.

Tudo isso me deixou convencida de que tempo de mudar.

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Est na hora de abordar a estratgia de modo diferente e de trans-formar o processo de criao de uma estratgia para que ele no consista mais numa atividade mecnica e analtica, mas passe a ser algo mais profundo, mais significativo e muito mais recom-pensador para o lder.

O CAMINHO AT AQUI

H 50 anos, a estratgia era ensinada como parte do currculo ge-ral de administrao na maior parte das escolas de negcios. Tanto no ambiente acadmico quanto na prtica, era identificada como o dever mais importante de um presidente a pessoa com a abran-gente responsabilidade de definir o curso de uma empresa e gui-la ao longo do caminho. Esse papel vital englobava tanto a formulao quanto a implementao: pensamento e ao combinados.

A estratgia era encarada de forma profunda, embora no com muito rigor. Frequentemente, os gerentes usavam o modelo SWOT, ou FOFA (Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas), para analisar seus negcios e identificar posies competitivas favorveis. No estava claro, porm, como fazer isso da melhor forma. Alm de listas de vrios fatores a considerar, os gerentes no tinham muitas outras ferramentas que os ajudassem a reali-zar esses julgamentos.

Nas dcadas de 1980 e 1990, meu colega Michael E. Porter levantou novas possibilidades dentro desse assunto. Ele props fortalecer o lado da anlise das Oportunidades e das Ameaas com aspectos de teoria econmica e evidncias empricas para sustentar a estratgia, oferecendo uma forma bem mais sofis-ticada de avaliar o ambiente competitivo de uma empresa. Os administradores puderam entender, principalmente, o profundo impacto que as foras setoriais podem ter no sucesso de seus ne-gcios e como usar essa informao para posicionar sua empresa de maneira mais proveitosa.

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Os avanos das dcadas seguintes no apenas aperfeioaram essas ferramentas como geraram um novo negcio. A estratgia se tornou, de muitas formas, territrio de especialistas e apare-ceram legies de MBAs e consultores armados com modelos pr--definidos, tcnicas e dados, todos ansiosos por ajudar gestores a analisar suas empresas ou posicionar seus negcios de forma vantajosa. Na verdade, eles tinham bastante a oferecer. Meu trabalho acadmico e minhas pesquisas na poca refletiam esse ambiente intelectual, e o que fiz em sala de aula por muitos anos foi uma personificao desse novo campo da estratgia.

Com o tempo, porm, vrias consequncias inesperadas se de-senvolveram a partir do que, em princpio, era uma coisa muito boa. Notadamente, a estratgia se tornou mais uma formulao do que uma ao, mais uma necessidade de fazer a anlise cor-reta do que de implement-la ao longo do tempo. Outro fato problemtico foi que o papel especial do lder como rbitro e administrador da estratgia foi eclipsado. Embora vrios livros sobre estratgia tenham sido publicados nos ltimos 30 anos, quase nada foi publicado sobre o estrategista e sobre o que esse papel vital exige da pessoa que o exerce.

Foi somente alguns anos depois dessa virada que realmente percebi o que aconteceu. Era a situao clssica de Shakespeare: tnhamos cado em nossa prpria armadilha. Rebaixamos a estra-tgia, tirando-a do topo da organizao e lanando-a para uma funo especializada. Ao procurarmos um novo ideal, perdemos de vista o valor do que j tnhamos a riqueza de julgamento, a continuidade dos propsitos, o desejo de envolver uma organi-zao em determinado objetivo. Com a melhor das intenes, relegamos a estratgia a um canto e a reduzimos a um exerccio lgico. Ao fazer isso, perdemos muito de sua vitalidade, de sua conexo com o dia a dia da empresa e do que necessrio para liderar esse esforo.

Lecionar no OPM me ajudou a chegar a esses insights.

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Quando comecei a trabalhar no programa, utilizei um conte-do programtico muito parecido com o que usaria em qualquer curso executivo. Por meio de debates e apresentaes em sala, discutiramos os princpios duradouros da estratgia, os esque-mas nos quais esses princpios se baseavam e uma srie de cases que davam vida aos conceitos. Ainda fazemos isso e essa uma parte valiosa da metodologia.

Porm, no intervalo das aulas, os estudantes do OPM todos grandes executivos e empreendedores me perguntavam se po-deriam ir at meu escritrio para falar sobre as situaes que es-tavam enfrentando em sua empresa. Explorvamos as condies em seu setor, as foras e fraquezas da empresa e seus esforos para construir ou expandir suas vantagens competitivas.

Algumas conversas no iam muito alm disso, e a aplicao do que quer que tivesse sido aprendido em classe parecia suficiente para encerrar o assunto. Outras vezes, no entanto, elas tomavam um rumo diferente. Alm das questes convencionais, surgiam algumas perguntas sobre o que fazer quando os limites da anlise tinham sido atingidos e o caminho frente no estava claro. Eram questionamentos sobre quando ir alm de uma vantagem compe-titiva j existente e quando apenas permanecer no rumo; sobre como reinventar um negcio ou identificar um novo propsito, um novo objetivo, etc. Embora a maior parte das empresas par-ticipantes tivesse um sucesso notvel (uma delas tinha crescido do zero para uma receita de 2 bilhes de dlares em apenas nove anos), praticamente nenhuma tinha o tipo de sustentabilidade e vantagem competitiva de longo prazo que os livros de estratgia tratam como o Santo Graal.

Depois de trabalhar com esses administradores durante trs anos e ouvir suas histrias, conclu que no podemos pensar na estratgia como algo fixo, um problema que pode ser resolvido e abandonado. A estratgia o sistema de criao de valor que sustenta a posio competitiva de uma empresa e sua singulari-

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dade precisa ser adotada como algo aberto, em mutao. um sistema que evolui, se move, muda.

Nessas conversas, tambm pude notar algo mais: o que se passa na cabea do estrategista, do ser humano, do lder. Observei como esses executivos se sentem responsveis por fazer a coisa certa, como investem em sua viso e quanto arriscam. Vi a energia e o comprometimento que colocam em seus empreendimentos e suas preocupaes confidenciais: Estou fazendo esse trabalho direi-to? Estou oferecendo a liderana de que minha empresa precisa?

E, mais do que tudo, identifiquei em nossos dilogos o imen-so potencial desses lderes e a grande oportunidade que tm de fazer a diferena na vida de sua empresa. Nesses momentos em que estivemos juntos, ns entendemos que, se seu negcio iria se diferenciar ou no no mercado, isso dependia deles.

UMA NOVA COMPREENSO

Na vida h momentos de aprendizado que nos transformam, nos afastam do que familiar e nos fazem ver as coisas de for-ma diferente. Para mim, a experincia no OPM foi uma dessas ocasies. Ela no apenas mudou uma das minhas vises mais centrais sobre a estratgia como me deu uma nova perspectiva sobre o estrategista e sobre o poder e o dever que pesam sobre esse papel.

Nas pginas a seguir, vou compartilhar o que aprendi. Preten-do oferecer uma nova compreenso sobre o que estratgia, por que ela importante e o que preciso para liderar um esforo desse gnero. Tambm espero que voc entenda que, para alm do que defendem os analistas e consultores supercapacitados e os livros do tipo manual de como fazer, existe uma necessidade de ponderar, de dar continuidade e de assumir responsabilidade que deve vir apenas de voc o lder, a pessoa que precisa vivenciar as questes mais importantes do negcio.

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O estrategista um convite ao que resgata esse papel que cabe apenas a voc, um componente essencial do processo de se criar uma estratgia que vem sendo ignorado h anos.

Por isso, meu principal objetivo aqui no ensinar estratgia, mas prepar-lo e inspir-lo a se tornar um estrategista, um lder cuja presena frente da empresa tenha um efeito profundo no destino de seu negcio.

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captulo 1

ESTRATGIA E LIDERANA

Sua empresa importante?Todo lder deve saber responder a essa pergunta.Se voc fechasse as portas de sua empresa hoje, seus consu-

midores sofreriam uma perda real?1 Quanto tempo levariam e que dificuldade teriam para encontrar outra empresa que desse conta de suas necessidades to bem quanto voc?

pouco provvel que voc pense dessa forma sobre sua empresa e sobre o servio que presta. Mesmo se j tiver con-tratado consultores ou passado semanas desenvolvendo pla-nos estratgicos, a questo provavelmente ainda exigir uma pausa para reflexo.

Se voc precisa de um tempo ou no sabe mesmo como responder, no est sozinho.

Sei disso porque passei a maior parte de minha vida tra-balhando com lderes nas estratgias de suas empresas. Perdi a conta das vezes em que os vi lutando para explicar por que suas empresas realmente eram importantes.

Trata-se de uma questo complexa. Voc capaz de res-pond-la?

Se no sabe o que dizer ou se no tem certeza de qual a melhor resposta, junte-se a mim e vamos explorar a questo com um grupo de executivos.

fim de tarde no campus da Harvard Business School. Est prestes a comear a primeira orientao do programa Owner/

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President Management, ou OPM, um dos principais cursos exe-cutivos da universidade. Juntamente com cinco de meus colegas professores, estou sentada na fileira mais alta da Aldrich 112, sala de aula em estilo de anfiteatro clssica de Harvard, e observo en-quanto nosso mais novo grupo de executivos entra na sala.

Percebo que h muito mais homens do que mulheres e que boa parte parece ter entre 35 e 45 anos. A maioria transpira um ar de autoconfiana e maturidade. O que no chega a surpre-ender: so todos donos, presidentes ou diretores executivos de empresas privadas com receitas anuais de 10 milhes a 2 bilhes de dlares o tipo de companhias de pequeno e mdio porte que impulsionam a economia global. Quase todos os participantes chegaram ao campus h poucas horas e mal tiveram tempo de encontrar seus dormitrios e conhecer o grupo de colegas antes de entrar na sala.

A informao presente em suas inscries conta parte de suas histrias: Richard, da terceira gerao de fabricantes de ao dos Estados Unidos; Drazen, CEO de uma empresa de mdia na Crocia; Anna, fundadora e chefe de um dos maiores grupos de fundos de private equity da Amrica do Sul; Praveen, presidente de um conglomerado familiar da ndia. E essa apenas uma amostra da diversidade e das realizaes das pessoas presentes no grupo.

Alguns minutos depois do horrio, os ltimos retardatrios entram pela porta. So tpicos novos alunos do OPM, despreo-cupados com o atraso. A maior parte dessas pessoas vem de uma realidade na qual as reunies no comeam at que elas entrem na sala. Isso vai mudar nos prximos dias, medida que forem se adaptando de chefes mximos e lderes sentados cabeceira da mesa a alunos comuns sentados lado a lado em salas de aula. Na verdade, durante o tempo em que estiverem aqui, eles tero que abandonar muitos dos suportes aos quais recorrem no dia a dia, como assistentes administrativos e subordinados a quem podem

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delegar seu trabalho e seus problemas. rigorosamente desacon-selhado manter perto do campus as famlias, que no podem visi-tar os dormitrios a partir do momento em que o curso comea. O uso do celular permitido, mas jamais durante as aulas.

A sala vai ficando em silncio enquanto apresentado um pa-norama dos alunos presentes: h 164 participantes de 35 pases que somam 2.922 anos de experincia. Dois teros dos negcios so do setor de servios; o restante da rea industrial.

Eles esto aqui para participar de um curso intensivo de admi-nistrao para experientes lderes de negcios. O programa inclui tpicos de finanas, marketing, comportamento empresarial, contabilidade, negociaes e estratgia, e dura nove semanas, divididas em mdulos de trs semanas ao longo de trs anos. Os alunos voltam a seus negcios entre os mdulos para comear a aplicar o que aprenderam. No ano seguinte, o que trazem serve para uma reflexo sobre o que funcionou e o que no funcionou. Essa estruturao deu ao corpo docente a excepcional oportu-nidade de desenvolver um currculo ativo que aproxima muito mais a teoria da prtica mesmo numa universidade em que isso j um princpio.

Mas por que esses administradores talentosos e experientes procuram esse programa? Como chefes de suas empresas, por que eles decidem gastar milhares de dlares para mandarem a si mesmos de volta para a escola?

A VISTA DO MEZANINO

A julgar pelos participantes dos cursos anteriores, esses exe-cutivos no vieram procurar respostas diretas para perguntas especficas. Vieram aprender como ser lderes mais eficientes e en-contrar formas de fazer seus negcios obterem ainda mais suces-so. Eles esto aqui para fazer uma imerso no programa, para ser desafiados, para descobrir o que podem aprender nesse ambiente.

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Essa experincia ser importante para a maioria, tanto do ponto de vista da carreira quanto da vida pessoal. O que eles vo aprender aqui os levar a pensar de forma mais ampla e com maior alcance. Para explicar como isso ocorre, sempre gostei da metfora de um baile realizado num grande salo. A maioria das pessoas fica todo o tempo na pista, embalada pela msica e pelos companheiros danando ao redor, completamente absorta no fluxo. Mas apenas quando se afastam da multido e sobem ao mezanino que elas podem ter uma viso mais ampla e clara. Nes-sa hora os padres tornam-se aparentes e surgem novas perspec-tivas. Muitas vezes isso revela oportunidades para fazer melhores escolhas l embaixo, na pista de dana.

Muitos dos participantes do OPM passam anos sem sair da pista de dana. Ocupados com os desafios cotidianos de liderar um negcio, nunca sobem ao mezanino. Parte de nosso trabalho convenc-los de quanto vale a pena ir at l em cima. A outra parte equip-los com as ferramentas que os faro ver as danas de forma diferente, uma forma que revele opes que talvez nunca tenham considerado.

O CURSO DE ESTRATGIA

Quando chega a hora de o corpo docente apresentar suas dis-ciplinas, fico de p e fao um pequeno resumo do trabalho que lidero na rea de estratgia. Como a maior parte dos homens e mulheres de negcios, h uma grande possibilidade de que esses administradores tenham pelo menos uma vaga ideia sobre estra-tgia. A palavra vem do antigo grego para general mais especi-ficamente o general no campo de batalha. Nos negcios, a estrat-gia a campanha que uma empresa faz no mercado: o domnio no qual compete, a forma como compete e o que quer atingir.

Vamos comear nossa jornada pelos fundamentos: o que es-tratgia, como elabor-la e como avali-la. Depois, desafiaremos a

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prtica corrente questionando o impondervel objetivo da estra-tgia uma vantagem competitiva sustentvel a longo prazo e introduziremos um modelo dinmico que se adapta melhor e mais adequado s realidades competitivas que muitos adminis-tradores enfrentam.

Tudo isso um preldio para a tarefa final, a mais desafiadora que encontraro aqui. Cada aluno vai receber a misso de aplicar os conceitos e modelos que estudamos em sua empresa e apre-sentar as prprias estratgias, tendo como avaliadores seus cole-gas do programa OPM. O exerccio leva vrios dias e, ao final, a classe vota na melhor estratgia do grupo.

Nessa passagem do geral para o particular, do objetivo para o subjetivo que as coisas se tornam profundamente reais para a maioria dos executivos. quando a apreciao dos cases agora seus cases se torna sria e as discusses ficam mais emotivas. Eles so pessoas competitivas. Um esprito de intensa rivalidade domina o ambiente. Muitos refinam suas estratgias, s vezes virando noites em busca de outras solues. Essas semanas so rduas para alguns, emocionantes para outros e, para a maioria, uma mistura das duas coisas.

APROXIMANDO-SE DA REALIDADE DE SUA ESTRATGIA

Tendo visto centenas, se no milhares, de estratgias em seu formato inicial, o que fica claro para mim o seguinte: muitos lderes nunca pensaram sobre suas estratgias de forma apro-fundada. Com frequncia, h um curioso abismo entre a com-preenso intelectual da estratgia e a capacidade de levar essas descobertas para casa e aplic-las em seu negcio.

Alguns participantes do OPM acham extremamente difcil identificar por que suas empresas existem. Acostumados a des-crever seus negcios a partir dos setores em que se localizam ou dos produtos que fabricam, s conseguem discorrer de modo

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superficial sobre a necessidade especfica que seus negcios atendem ou sobre as singularidades que os distinguem de seus concorrentes. Em geral, eles no gastaram muito tempo pensan-do concretamente sobre onde querem que suas empresas estejam em 10 anos e sobre quais foras internas e externas podem lev-las at l.

Se os lderes no tm isso claro em mente, imagine a confuso na empresa trs ou quatro nveis abaixo. Ainda assim, as pessoas que esto envolvidas no negcio no marketing, na produo, nos servios, e mesmo as que esto mais perto do topo da organi-zao precisam tomar todo dia decises que poderiam e deve-riam estar baseadas num objetivo compartilhado do que a com-panhia est tentando se tornar. Se eles discordam desse rumo, ou simplesmente no o compreendem, como tomar decises con-sistentes que ajudem a empresa a progredir? De forma similar, como a organizao pode esperar que consumidores, acionistas e outras partes interessadas entendam o que realmente importan-te para ela se seus lderes no entendem? Um empreendimento s ir prosperar depois que essa questo for respondida.

Mesmo assim, os exerccios do OPM so pensados para ir alm da definio de padres elevados, da comunicao de conceitos e do desenvolvimento das estratgias j existentes dos participantes. Seu objetivo mais abrangente algo diferente, algo mais profundo e pessoal: deixar claro para esses executivos que a estratgia o centro da liderana permanente de que suas empre-sas precisam. Por isso a competio pela melhor estratgia ocorre de forma to feroz e exige tanta energia. Os CEOs, acostumados a receber as respostas prontas e ter seus pedidos atendidos, so de-safiados por seus pares e encorajados a pensar e repensar partes de suas estratgias a que no davam o devido valor. Muitos deles descrevem o processo como uma experincia crucial que mudou a viso que tinham do prprio negcio.

Nos bastidores, porm, o verdadeiro desafio se aproxima. To-

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dos esses executivos vo adequar suas ideias a padres cada vez mais altos que eles prprios passaram a exigir das melhores estra-tgias e deles mesmos como lderes. esse processo, mais do que qualquer outra informao que possam estar buscando no OPM, que vai servir a seus objetivos de longo prazo.

LIDERANA E ESTRATGIA SO INSEPARVEIS

Muitos lderes no compreendem a ligao ntima e contnua entre liderana e estratgia. Esses dois aspectos, que fazem parte do trabalho dos lderes, j foram conectados, mas agora so vistos de forma separada. Hoje so os especialistas que aparecem para aju-dar os administradores a analisar os negcios e a posicionar as em-presas de forma a conquistar vantagens competitivas. A estratgia se tornou um trabalho de experts, um item confinado ao processo de planejamento anual. Nessa viso, uma vez que uma estratgia identificada e os passos seguintes so definidos, o trabalho do estrategista chega ao fim. Tudo o que resta a implementao do plano e a manuteno da vantagem competitiva sustentvel que ele gerou. Ou pelo menos essa a viso otimista do processo.

Se as coisas fossem assim, o processo de bolar uma estratgia seria facilmente separvel do dia a dia do administrador da em-presa. Tudo o que um lder teria que fazer seria descobrir essa estratgia, ou contratar uma consultoria que o fizesse, e se assegu-rar de que se trata de um plano brilhante. O estrategista no pre-cisaria se preocupar com a maneira como a organizao passa de um estgio para outro o grande desafio da execuo ou como capitalizar em cima do conhecimento adquirido nessa etapa.

Mas as coisas no so assim.O que foi esquecido que a estratgia no um destino nem

uma soluo. No um problema a ser resolvido. uma jornada, e precisa de liderana permanente.

Precisa de um estrategista.

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Boas estratgias nunca so estticas assinadas, seladas e entregues. Por mais que tenham sido bem-concebidas ou bem--executadas, qualquer estratgia colocada em prtica por uma empresa hoje vai falhar em algum momento se a liderana a encarar como um produto finalizado. Sempre haver aspectos do plano que precisam ser esclarecidos; incontveis contingncias, boas e ruins, que no podiam ser completamente antecipadas; e oportunidades para capitalizar o aprendizado que o negcio proporcionou ao longo do caminho.

O estrategista a pessoa que deve orientar esse processo con-tnuo, que deve observar, identificar, avaliar e decidir vezes sem conta. O estrategista a pessoa que precisa declinar certas opor-tunidades e perseguir outras. Consultores e especialistas podem ajudar, assim como informaes e pontos de vista de pessoas de todas as esferas da organizao. Mas, no final das contas, o es-trategista que tem a responsabilidade de acertar a direo e fazer as escolhas dirias que iro aprimor-la continuamente.

por isso que estratgia e liderana devem estar conectadas no mais alto posto da empresa. Todos os lderes e no apenas os que esto reunidos no programa precisam aceitar a estratgia como o centro de suas responsabilidades.

No falo tudo isso na primeira aula. Mas o que est na minha cabea enquanto retorno ao meu assento e reflito sobre todos os estrategistas potenciais com que trabalhei por tantos anos e os que esto agora diante de mim. Minha esperana que as pessoas no apenas entendam o papel crucial do estrategista, mas que tambm o incorporem.

H cinco anos, quando comecei a lecionar no OPM, ouvi o programa ser descrito como desafiador e transformador. Naquele momento, desafiador me pareceu adequado, mas achei trans-formador um tanto exagerado. Hoje, porm, com a experincia que adquiri, compartilho desse otimismo.

A sesso de abertura chega ao fim e eu me junto aos executivos

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e a meus colegas enquanto nos dirigimos ao Kresge Hall para o coquetel de boas-vindas. O trabalho srio est prestes a comear.

Em todas as minhas aulas, levanto uma questo funda-mental: Voc um estrategista? Algumas vezes digo de for-ma clara, outras vezes deixo implcita, mas ela est sempre l. Falamos sobre as questes que os estrategistas se perguntam, a forma como pensam e o que fazem. Minha inteno no orientar esses executivos a respeito de estratgia, como feito quando se trata de finanas ou marketing. Em seu papel de lder, eles no sero especialistas funcionais. Mas precisam ser estrategistas.

Todos os executivos devem se perguntar se so estrategistas, pois a estratgia o sustentculo de qualquer empresa. Por mais que voc e seus funcionrios trabalhem duro, por mais maravilhosa que seja a cultura da empresa, por mais que suas motivaes ou seus produtos sejam bons, se voc no tiver uma boa estratgia, todo o resto estar em risco.

Meu objetivo neste livro ajud-lo a desenvolver as habi-lidades e a sensibilidade que esse trabalho exige e encoraj-lo a responder essa questo. um trabalho difcil e pode ser tentador deix-lo de lado. Fazer a si mesmo as perguntas fun-damentais sobre a empresa e levar essas questes para o dia a dia requer um nvel alto de coragem e franqueza. Mas o pouco que voc fizer como lder ter grande valor.

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captulo 2

VOC UM ESTRATEGISTA?

A qui est um teste para seu pensamento estratgico. o mesmo que aplico aos participantes do OPM logo no incio do curso.

Coloque-se no lugar de Richard Manoogian, CEO da Masco Corporation (uma empresa muito bem-sucedida), no momento em que ele est prestes a tomar uma importante deciso.1 Voc tem uma grande soma de dinheiro e deve decidir se investe num negcio de longo alcance. As apostas so altas e a deciso no fcil nem bvia. Se no for em frente, voc poder estar deixando passar uma oportunidade de crescimento numa nova direo e centenas de milhes de dlares em lucros futuros. Se for em fren-te e estiver errado, poder desperdiar de 1 a 2 bilhes de dlares. De uma forma ou de outra, ter que conviver com os resultados dessa resoluo por muitos anos.

Para deliberar, voc vai precisar saber, em primeiro lugar, al-guma coisa sobre a Masco e seu mercado. A histria da empresa comeou h mais de duas dcadas, mas as lies que podemos tirar dela so atemporais e a anlise desse perodo nos permite ter um bom panorama da organizao e de seus servios.

PRIMEIRO, REFLITA SOBRE A EMPRESA

1986. A Masco uma empresa de sucesso que vale 1,15 bi-lho de dlares e acaba de completar 29 anos consecutivos com

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lucros e crescimento crescentes. Sua capacidade de faturar alto sem ser uma companhia de alta tecnologia ou possuir uma marca glamourosa fez a Masco ganhar o apelido de Mestra do Trivial em Wall Street. Seu portflio inclui torneiras, armrios de cozi-nha e banheiro, fechaduras, ferragens e uma variedade de outros produtos domsticos.2 A Masco espera que seu negcio gere 2 bilhes de dlares em fluxo de caixa livre nos prximos anos.

O que voc faria com todo esse dinheiro? Os lderes da Masco tm planos de agregar outros negcios domsticos a seu portf-lio, acreditando que sua superioridade possa ajud-la a ter suces-so na nova iniciativa. Eles querem ser a Procter & Gamble dos pequenos bens durveis. De imediato, tm em mente o negcio de mveis domsticos nos Estados Unidos, onde enxergam a oportunidade de dominar uma indstria atualmente estagnada.

A ideia de Manoogian promissora? Em caso afirmativo, ser a Masco a empresa certa para essa empreitada?

Quando fao essas perguntas no primeiro dia de aula, os exe-cutivos no se manifestam de imediato. Como voc, eles gostam de tomar decises este o papel deles em sua empresa , mas ficam relutantes em se posicionar diante de um grupo que aca-bam de conhecer. Com um pouco de persuaso, no entanto, logo estamos nos aprofundando na situao da Masco e no dilema que Manoogian enfrenta.

O case da estratgia de Manoogian bem interessante. De-tentora de uma longa lista de triunfos na rea de bens durveis, a Masco se distingue pela produo eficiente, pela boa adminis-trao e pela inovao. Seu maior sucesso at essa data tinha sido reinventar o negcio das torneiras. Antes da entrada da Masco, a indstria de torneiras era altamente fragmentada, no havia reconhecimento de marca em geral, investia-se pouqussimo em propaganda e o nvel de treinamento de vendedores era muito baixo. Graas ao profundo conhecimento do trabalho com me-tais, obtido nos primeiros anos como fornecedor do setor auto-

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motivo, o fundador da Masco, Alex (pai de Richard), resolveu um problema de engenharia que fez com que as torneiras de mo-nocomando passassem a funcionar melhor. Como no conseguiu convencer as indstrias do ramo a comprar sua patente, a Masco comeou a produzir e vender as prprias torneiras.

Os compradores as consideravam um enorme avano em re-lao aos misturadores tradicionais, que foravam os usurios a mesclar a utilizao de gua quente e fria a partir de dispositivos diferentes. Essa funcionalidade extra era particularmente apre-ciada nas cozinhas, onde a utilidade e a falta de necessidade de manuteno eram importantes. Sem negligenciar os modelos de dois comandos, a companhia introduziu um modelo com um novo tipo de vlvula. Esse design, tambm patenteado, eliminava a necessidade de vedantes de borracha, a maior causa de defeitos nas torneiras em geral.

A Masco continuou inovando em muitos outros aspectos des-ses produtos de sua produo distribuio e ao marketing. Ela foi pioneira ao criar uma marca de torneira reconhecida, com as linhas Delta e Peerless. Foi a primeira a usar embalagens transpa-rentes, a vender as torneiras diretamente ao consumidor final por meio da abordagem faa voc mesmo e a anunciar torneiras na TV durante as Olimpadas. Ao remodelar um setor de produtos que no se diferenciavam e se posicionar, de forma ousada, par-te das concorrentes, a Masco demonstrou ser criativa, saber apli-car habilidades tradicionais de forma inovadora e estar disposta a correr riscos qualificaes que Richard Manoogian esperava que pudessem ajud-lo a revolucionar o negcio de mveis.

AGORA, REFLITA SOBRE O NEGCIO

Na poca em que Manoogian pesava sua deciso, os mveis domsticos eram um negcio pouco lucrativo de 14 bilhes de dlares nos Estados Unidos. Com altos custos de transporte, baixa

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produtividade e preos em declnio, registrava 2% de crescimento ao ano e um ndice de retorno sobre as vendas de, em mdia, 4%. Havia mais de 2.500 fabricantes registrados, porm 400 deles concentravam 80% das vendas. Embora nem todas as empresas fossem pequenas, estas representavam a maioria dos negcios do setor, e muitas delas eram organizaes familiares que perduravam porque essa era a nica forma de trabalho que haviam conhecido por geraes. Para piorar ainda mais o cenrio, tanto as vendas quanto os lucros eram cclicos e ligados a fatores macroeconmi-cos como construo de novos imveis e venda de imveis usados.

A administrao desse tipo de negcio era, em geral, vista como pouco sofisticada, no tendo registrado mudanas signifi-cativas nos ltimos 50 anos. Wesley Collins, um executivo do se-tor moveleiro e observador das condies econmicas, resumiu a conjuntura da poca:

Enquanto tudo em nossa vida estava em franca mudana, o setor moveleiro permaneceu no mesmo lugar. Colocva-mos o homem na Lua e o setor moveleiro colocava outro bife no churrasco do quintal, resmungando: Meu Deus, o preo do carvalho subiu mais uma vez.

Enquanto os processadores de texto mandavam as mqui-nas de escrever para o armrio e a pipoca de micro-ondas dizimava os pipoqueiros, a indstria moveleira dizia: Obri-gado, mas estamos bem assim.

Enquanto descansvamos no sof, os consumidores se esque-ceram de ns.

A fatia das despesas dos consumidores reservada ao nosso setor decaiu ano aps ano. Perdemos cerca de 40% de espao no varejo dos Estados Unidos, 25% dos varejistas de nosso setor fecharam as portas e as lojas de departamentos descontinua-ram suas linhas de mveis para dar mais espao a produtos que ofereciam maior margem por metro quadrado ocupado.3

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Collins seguiu declarando que um mascador de tabaco gasta mais com a Levi Garrett Chewing Tobacco por ano do que o faz com mveis.

A maior parte das aquisies de mveis era opcional e adivel e, como Collins observou, havia muitos substitutos e concorren-tes em busca dos dlares dos consumidores. Novos produtos e designs eram logo copiados por concorrentes, eliminando qual-quer vantagem a que os inovadores pudessem almejar.

Igualmente angustiante era o fato de que nos Estados Unidos havia pouco reconhecimento de marcas do setor. Os consumido-res no sabiam muito sobre mveis e no se sentiam motivados a buscar informaes. Havia pouca publicidade e uma pesquisa com consumidores apontou que muitos adultos americanos no conseguiam lembrar o nome de uma nica marca de mveis. Pense nisto: Qual a marca do seu sof? Quando fao essa per-gunta a um executivo na classe, a resposta , em geral, um olhar de surpresa, um longo momento de silncio e, ento, alguma coi-sa como: Couro marrom? Todo mundo d risada, mas, quando abro a questo a toda a turma, poucas mos se levantam para res-ponder, quase sempre executivos europeus. Porm, quando inda-go qual a marca de carro do vizinho, todas as mos se erguem.

Alm dos desafios de marketing, o setor estava mergulhado em ineficincias, extrema variedade de produtos e frustraes dos consumidores. Os compradores muitas vezes recebiam en-tregas parciais; por exemplo, uma mesa de jantar poderia chegar semanas ou at meses antes das cadeiras.

A verdadeira questo, porm, no apontar problemas no negcio, mas saber o que esses problemas significam. Ser que representam uma oportunidade para uma empresa ousada com as habilidades adequadas? Ou so luzes de alerta avisando quem no faz parte do setor para que se mantenha distncia?

Quando pergunto a meus executivos se correriam o risco, qua-se todos respondem com um sonoro Sim!. So pessoas cheias

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de energia, que no se sentem intimidadas por desafios. A maio-ria afirma, na verdade, que onde h desafio, h oportunidade. Se fosse um setor fcil, dizem, alguma empresa j teria agarrado essa chance: mais fcil entrar num mercado em que no h grandes competidores do que ganhar terreno num ambiente em que h uma empresa lder estabelecida, como uma Microsoft. uma corrida de cavalos, algum comenta, e todos os outros cavalos so lentos.

Alm disso, eles observam que a indstria moveleira muito semelhante de torneiras antes de a Masco se destacar. A opor-tunidade se adqua s habilidades de produo da Masco, ao seu marketing experiente e a suas fortes capacidades gerenciais. uma nova chance para a Masco levar dinheiro, elegncia e disci-plina a um setor fragmentado, pouco sofisticado e catico.

Os que se opem a esse ponto de vista simplesmente acham o setor moveleiro horrvel. No podem imaginar uma empresa que consiga ultrapassar obstculos to grandes. As opinies, portan-to, se dividem. O entusiasmo e o esprito combativo de um lado lutam com a precauo e com a cautela de outro. Numa discus-so, um exasperado proponente afirmou: Isso no a mesma coisa que se tornar investidor passivo num fundo moveleiro que ainda vai ser inventado. Seremos protagonistas nesse jogo. Pode-mos fazer as coisas darem certo. Se a Starbucks ou a Under Ar-mour tivessem ouvido os cautelosos, no teriam realizado nada!

Qual a sua opinio a esta altura?Normalmente, quando chega a hora de decidir em classe, a po-

sio favorvel ao risco ganha, com uma margem de pelo menos 2 para 1.

Ento, o que de fato aconteceu?A Masco entrou mesmo no negcio, e de forma ousada. Em

dois anos, a empresa comprou a Henredon (de mveis sofistica-dos) por 300 milhes de dlares, a Drexel Heritage (de mveis de nvel mdio) por 275 milhes de dlares e a Lexington Furniture

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(de nvel mais popular) por 250 milhes de dlares. Combinadas, as receitas das trs fizeram da Masco a segunda maior empresa de mveis dos Estados Unidos. As aquisies se seguiram com a compra por 500 milhes de dlares da Universal Furniture Limited (de nvel ainda mais popular) uma empresa que tinha negcios em 10 pases de trs continentes e apostava numa linha pronta para montar, cujas partes eram produzidas em pases com mo de obra barata e transportadas em contineres para os Estados Unidos. Agora, a Masco era ao mesmo tempo a maior empresa do setor moveleiro do mundo e uma das poucas com-panhias a ter produtos em praticamente todos os nveis de preo uma estratgia que havia funcionado bem para as torneiras.

No total, a Masco gastou 1,5 bilho na aquisio de 10 empre-sas e mais 250 milhes fazendo ajustes nas fbricas e investindo em marketing.

Ao apresentar Manoogian como o ganhador da Medalha de Ouro do Setor de Materiais de Construo, o The Wall Street Journal destacou sua imaginao, viso e estratgia e ainda regis-trou o seguinte:

Manoogian investiu num setor com crescimento baixo e pro-dutos maduros e se tornou o principal player nessa categoria (...). Suas mais recentes aquisies foram na indstria move-leira. Sua estratgia em relao ao setor de mveis foi a mesma j testada com o setor de torneiras e armrios de cozinha.4

Depois que repasso essa atualizao histrica, a classe vibra. Os executivos que apostaram em uma ao ousada balanam a cabea em afirmao ou levantam os polegares para os colegas que advogaram a mesma posio, felizes por terem acertado em seu primeiro desafio em Harvard. Posso ouvir alguns Eu te disse dirigido aos colegas cautelosos, que nesse momento esto sentados em silncio. Algum chega a gritar: No se preocupe,

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Bob. Uma deciso errada no vai arruinar sua reputao. No vamos us-la contra voc no resto do curso.

No demora muito para os que se opuseram entrarem na discusso:

Mas como a Masco fez? Eles compraram marcas de renome diz algum. Mas como fizeram isso? Eles tm a maior fatia do mercado. O que mais voc quer? Mas eles lucraram com isso?A est a parte crtica.Quando mostro os resultados financeiros da Masco, um si-

lncio recai sobre a sala enquanto os executivos absorvem os nmeros. Em alguns segundos, palavres sussurrados comeam a preencher o vazio.

Depois de 32 anos de crescimento consecutivo, a receita do grupo Masco caiu 30%. Dois anos depois, os lucros de sua diviso de mveis chegaram a 80 milhes em um total de vendas de 1,4 bilho, uma margem operacional de 6%, contra 14% do resto da companhia. Aps muitos anos de luta, a Masco enfim anunciou a inteno de vender seu negcio moveleiro, o que levou ao seguinte comentrio de um analista:

A administrao vai a campo com novo flego financei-ro, ilustrando seus ganhos e crescimento centrais como se nunca tivessem entrado no setor moveleiro. A empresa espera resgatar a confiana que os investidores tinham na antiga [pr-mveis] Masco, exibindo seus resultados anteriores e os projetos de expanso na rea de materiais de construo. Mas, dado o escorrego de 2 bilhes de dlares com o investimento em mveis, isso no vai ser fcil.

Numa triste sequncia de eventos, a Masco descobriu que sair do setor moveleiro era bem mais difcil do que entrar nele.

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Depois de vrias negociaes que no prosperaram, a empresa enfim conseguiu vender suas firmas de mveis, acumulando uma perda de 650 milhes de dlares.5 Quando tudo terminou, Manoogian admitiu: A deciso de entrar no setor de mveis foi provavelmente a pior que tomei em 35 anos.6

H um momento de reflexo na classe. Os executivos no pretendiam comear o curso em Harvard perdendo centenas de milhes de dlares na primeira manh.

Ento, deixe-me perguntar novamente, como fao com os alu-nos da classe: Voc o estrategista de que seu negcio precisa?

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