ESTUDO DE CASO SOBRE A METODOLOGIA PARA …abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_207_232_27911.pdf · Schulman et al. (2001) completa que, diferentemente de uma centralização, nos serviços

ESTUDO DE CASO SOBRE A

METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO

DE ACORDOS DE NÍVEL DE SERVIÇO

EM CENTROS DE SERVIÇOS

COMPARTILHADOS

Camila Milani Pereira (Visagio)

[email protected]

Fabiane Leticia Lizarelli (UFSCar)

[email protected]

Uma solução encontrada por muitas organizações para aumentar a

competitividade e as margens de lucros é a implantação de um Centro

de Serviços Compartilhados, uma das etapas cruciais para a

implatação bem sucedida, é a criação dos Acordos de Nível de

Serviços. Este artigo tem como objetivo descrever a metodologia de

uma consultoria para definição e estabelecimento de Acordos de Nível

de Serviços entre o Centro de Serviços Compartilhados e as Unidades

de Negócio. O método utilizado foi um único estudo de caso descritivo,

com abordagem qualitativa, com base em entrevistas e documentos. A

pesquisa mostrou que a consultoria construiu uma metodologia

própria para implantação dos Acordos de Nível de Serviço, composta

por dez passos, para elaboração e início do uso de um Catálogo de

Serviços, que é a compilação das informações dos Acordos de Nível de

Serviço.

Palavras-chave: Centro de Serviços Compartilhados, Acordos de Nível

de Serviço, Estudo de Caso

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

Para a melhoria de desempenho e redução de custos, as empresas buscam a otimização de seus processos,

procedimentos e estrutura organizacional (SANTOS, 2009; TROJAHN, 2006). Uma solução encontrada por

muitas organizações para aumentar a competitividade e as margens de lucros é a implantação de um Centro de

Serviços Compartilhados (CSC). A adoção de serviços compartilhados é uma maneira colaborativa em que um

subconjunto das operações de uma unidade de negócio (UN) é concentrado em uma nova organização

semiautônoma, estruturada para criar eficiência, gerar valor, diminuir os custos e aumentar a qualidade do

serviço prestado aos clientes internos da organização de origem, trabalhando de forma similar a qualquer outra

empresa que compete em mercado aberto (BERGERON, 2003).

Os processos incorporados ao CSC são aqueles que englobam atividades que apoiam os processos de negócio,

como as atividades de gestão de pessoas, de controladoria e de compras. Quando são realizadas sob a gerência de

cada UN, muitas vezes são realizadas de maneira não padronizada e os gestores são obrigados a dividir sua

atenção entre os processos de suporte e os de negócio. Se as atividades de apoio são concentradas no CSC, estas

passam a ser as atividades principais dessa nova unidade independente, desonerando as UNs de sua

responsabilidade por esses processos (SCHULMAN et al., 2001).

Essa nova estratégia pode trazer inúmeras vantagens de desempenho porque possibilita que as UNs foquem em

suas atividades fim. O CSC padroniza os processos que poderiam estar repetidos em diversas UNS, estabelece

expectativas de qualidade dos serviços e cria compromissos de buscar constantemente melhorias (DUNCAN;

FASS, 2009).

Um desafio na criação de um CSC, objeto principal deste artigo, é a criação de Acordos de Níveis de Serviços

(ANS ou SLA – Service Level Agreement). SLA é um acordo formal entre a unidade prestadora de serviços, o

CSC, e as demais UNs, clientes desses serviços, que ajuda a identificar expectativas e responsabilidades e

facilitar a comunicação entre as duas partes. Sua definição estabelece como o cliente será atendido nos processos

de escopo do CSC, contendo especificações dos serviços fornecidos, preço, princípios operacionais, metas de

melhoria no serviço e padrões de serviços ao cliente (KARTEN, 2003; AFFONSO; MARTINS, 2010;

WELTER, 2011).

Um SLA detalhado inclui também compromissos de prestação de serviços mensurados por indicadores de

performance na satisfação do cliente, nas operações, na qualidade e nas finanças (BERGERON, 2003). A

medição de desempenho é desejável para reportar os resultados e o sucesso da implementação do novo modelo

de gestão e para guiar a melhoria das operações que resultarão em serviços de melhor qualidade às UNs

(BANGEMANN, 2005). Porém, selecionar, planejar e implementar os indicadores mencionados não são tarefas

simples (BANGEMANN, 2005).



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Considerando as dificuldades relacionadas ao estabelecimento de SLAs para o CSC, este artigo tem como

objetivo principal descrever a metodologia para criação dos SLAs utilizada por uma consultoria de gestão em

engenharia de produção especializada em implantação de CSC.

A pesquisa tem abordagem qualitativa, é descritiva e o procedimento metodológico utilizado estudo de caso

único, utilizando como instrumentos de pesquisa, entrevistas e documentos da consultoria.

2. Centro de Serviços Compartilhados

Um meio para aumentar a eficiência de uso de recursos da organização é encontrar as atividades comuns às UNs

e concentrá-las em uma unidade autônoma, chamada de Centro de Serviços Compartilhados (CSC), que trata

esses processos como centro de seus próprios negócios e permitem que a UN foque em suas atividades principais

e em soluções para os problemas de negócio (SCHULMAN et al., 2001).

Sob o ponto de vista de Pereira (2004), o CSC é o aglomerado das atividades de suporte de organização em uma

unidade prestadora de serviços que desonera as UNs destas responsabilidades e as liberam para atuarem em suas

atividades foco.

Martins e Amaral (2010) preferem definir o CSC como um sistema interno a uma empresa, com operação

separada das demais UN, que absorve as atividades que apoiam os processos de negócio de cada UN, e as

consolidam como seu processo principal.

Segundo Pinto (2009), o CSC potencializa a eficiência e a eficácia das organizações, pois seus processos

internos são analisados e revistos para projetar melhores modelos de negócios, consolidando os serviços não

estratégicos, aqueles chamados back office, e permitindo que se ocupem de suas competências centrais.

Ramos (2005) destaca a diferença entre uma simples centralização das atividades de apoio e a estratégia de CSC:

a presença de foco no cliente interno nesta última e ausência na primeira. Schulman et al. (2001) completa que,

diferentemente de uma centralização, nos serviços compartilhados, os fornecedores desses serviços estão

voltados às UN, e estas, por sua vez, são os clientes destes serviços e parceiras do CSC e, portanto, têm o direito

de exigir o nível de serviço apropriado.

No entanto, para Santos (2009), a diferença clara entre o compartilhamento de serviços e a simples centralização

destes está na visão de cliente interno, em uma estrutura de centralização comum, não existe uma preocupação

com as UN. Assim, pode-se dizer que o foco no nível de atendimento deste também não se faz presente.

Portanto, o estabelecimento dos SLAs é um diferencial para o CSC.

Os serviços prestados pelo CSC podem ser descritos como uma sequência de atividades - desde sua solicitação

até sua entrega final -, umas realizadas pelo próprio CSC e outras executadas pelo cliente, as UNs. O Centro de

Serviços Compartilhados, quanto a seu modelo de gestão, pode atuar como apenas um prestador de serviços e se



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comprometer a metas relacionadas apenas às atividades de sua responsabilidade, ou pode optar por ser parceiro

das UNs e assumir responsabilidades que envolvem metas de todo o processo, incluindo etapas realizadas pelos

clientes. A escolha é feita levando dois importantes fatos em consideração: a cultura da empresa e a maturidade

do CSC (WELTER, 2011).

2.1. Metodologia de implantação do CSC

A literatura descreve metodologias de implantação, normalmente realizadas em cinco etapas - pré-avaliação,

estudo de viabilidade, desenho do CSC, implementação e otimização.

A fase de pré-avaliação se inicia com o melhor entendimento sobre CSC, o que inclui um estudo preliminar

sobre custos e benefícios, questões legais, considerações iniciais de localização, definição dos próximos passos e

uma apresentação (BANGEMANN, 2005).

Na fase de estudo de viabilidade é realizado um processo de análise mais detalhado que na fase anterior. Deve

ser criado um cronograma e organização do projeto de implantação, e é importante uma avaliação inicial dos

processos, para definir quais atividade serão feitas localmente, nas UNs, e quais serão centralizadas e

concentradas no CSC (PEREIRA, 2004; BANGEMANN, 2005).

A terceira etapa, a de desenho do CSC, envolve o desenho detalhados dos processos, dos procedimentos, do

modelo de governança do CSC, das especificações de sistemas e tecnologias e das métricas de desempenho.

Produtos importantes do desenho do Centro de Serviços Compartilhados são o plano de gestão da mudança e o

desenho dos Acordos de Nível de Serviço (BANGEMANN, 2005).

Durante a fase de implementação, as estruturas planejadas anteriormente serão colocadas em prática

(BANGEMANN, 2005). Os Acordos de Nível de Serviço são finalizados nesse período. As propostas são

apresentadas às partes envolvidas, tanto do CSC quanto das UNs, e em um processo de negociação entre elas, os

SLAs são alterados, revisados e finalmente acordados (BANGEMANN, 2005).

A última fase é a otimização em que efetivamente são mensurados os indicadores acordados nos SLAs, os

processos se estabilizam e há esforços de melhorias contínuas e reengenharia para ganhos financeiros

perceptíveis (PEREIRA, 2004; BANGEMANN, 2005).

3. Acordo de nível de serviço

A definição de Acordos de Nível de Serviços garante que o relacionamento entre a unidade prestadora de serviço

e as demais unidades de negócio possa transcorrer de maneira mais segura e transparente ao longo dos anos de

parceria (PEREIRA, 2004; BANGEMANN, 2005).

Segundo Welter (2011), a maneira como o cliente será atendido nos processos de escopo do CSC é estabelecido

com a definição dos Acordos de Nível de Serviço. Nagendra (2013) destaca que um SLA inclui obrigações de

fornecedor e comprador de serviços, metodologias, penalidades e prêmios. A boa definição de um SLA demanda



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entendimento das metas da empresa, do ambiente competitivo externo e a capacidade do CSC em entregar os

serviços com os quais se comprometeu a prestar (NAGENDRA, 2013).

Segundo Schulman et al. (2001), os Acordos de Nível de Serviço devem definir um conjunto de promessas e

exigências entre CSC e UNs, incluindo a entrada de demandas apropriadas provenientes das UN e a entrega de

valor por parte do Centro de Serviços Compartilhados nas dimensões: tempo de ciclo, qualidade, rapidez e

alocação de recursos.

Welter (2011) também descreve a existência de SLAs reversos. Uma vez que os serviços compartilhados são

compostos por etapas realizadas pelo CSC e pelas UNs, os SLAs reversos medem exclusivamente o desempenho

do cliente, para que este mantenha um nível mínimo aceitável de performance. Por outro lado, o SLA pode

medir, dependendo do modelo de parceria ou de prestador escolhido como modelo de gestão, somente as etapas

cuja responsabilidade é do CSC ou todo o processo, desde a solicitação até sua entrega.

De acordo com Schulman et al. (2001), é recomendada a inclusão dos seguintes elementos para a definição dos

SLAs: princípios de regulação da prestação de serviços; definição dos serviços prestados; datas e prazos;

responsabilidades; métricas e níveis de desempenho; custos envolvidos; prêmios de cumprimento do contrato e

penalidades; plano de contingência em caso de falhas e melhoria contínua.

Nagendra (2013) afirma que um SLA bem construído deve ser um documento de consulta em qualquer momento

de incerteza ou dúvida. Alguns elementos não podem faltar na redação desse contrato: descrição da entrega do

serviço, ferramentas para entrega do serviço (pessoas, conhecimento e infraestrutura), planos para recuperação

de desastres, planos para a continuidade do negócio, métricas e benchmarks para a disponibilidade dos serviços,

parâmetros de desempenho, frequência de medição das métricas e parâmetros de desempenho, publicação

(relatório, formato, frequência), processos de gestão de mudança programada ou não, níveis de resposta para

violações dos SLAs, problemas de gestão e ações, critérios de gestão da qualidade, obrigações do prestador de

serviço, obrigações do tomador de serviço, penalidades para violações, confidencialidade, taxas, despesas,

pagamentos e período de renovação ou término do contrato.

É muito escassa na literatura a descrição de metodologias para a implementação de Acordos de Nível de Serviço.

Karten (2003) descreve 10 etapas para seu estabelecimento. As quatro primeiras, ditas iniciais e classificadas

como críticas são: avaliar se um SLA é apropriado, garantir compromisso da gerência, designar gerentes de SLA,

e fornecer educação com ênfase em SLAs para os tomadores e prestadores de serviço.

As seis etapas posteriores as iniciais críticas são: avaliar os serviços atuais, coletar da percepção dos clientes,

garantir que haja acordo sobre os SLAs, desenvolver um esboço dos Acordos de Nível de Serviço, solicitar

feedback dos responsáveis pela revisão do contrato e finalmente implementar e gerenciar o acordo (KARTEN,

2003).



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Nagendra (2004) não descreve uma sequência de atividades para implementação dos SLAs, mas enumera cinco

etapas para sua customização, como a customização de métricas, do patamar de atendimento, de ferramentas de

reporte e de parcerias, bem como para alertar sobre aspectos legais.

4. Pesquisa de campo

O estudo de caso compreende a descrição da metodologia de implantação de Acordos de Nível de Serviço

desenvolvida pela consultoria VISAGIO com experiência em projetos em Centro de Serviços Compartilhados. A

metodologia de implantação de SLAs da consultoria pode ser descrita por uma sequência de etapas representada

de maneira simplificada na Figura 1.

Figura 1 – Etapas da metodologia de implantação de acordos de níveis de serviços entre UNs e CSC

O catálogo de serviços do CSC é o produto mais importante da implantação do SLAs, ele é a compilação das

etapas da Figura 1. Em posse dele, as unidades de negócio podem escolher as modalidades de serviços que

melhor se adaptam às suas necessidades em função das informações disponíveis no catálogo. Um esquema do

catálogo pode ser visualizado na Figura 2. A descrição de cada etapa da metodologia será realizada abaixo.

Figura 2 – Esquema de catálogo de serviços de um CSC



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A. Elaboração de uma lista de serviços fornecidos pelo CSC, sua descrição e suas modalidades - Nessa etapa, é

elaborada a principal estrutura do catálogo, os nomes, descrições e modalidades dos serviços ofertados pelo CSC

às unidades de negócio do grupo ou para clientes externos, essas modalidades de serviços serão consideradas a

base para o preenchimento das informações restantes. Um exemplo do produto dessa etapa, para o serviço de

Preenchimento de Vaga ou Contratação, é ilustrado na Figura 3.

Figura 3 – Exemplo da especificação do serviço Preenchimento de Vaga

As modalidades de cada serviço também são especificadas nessa etapa e são as diferentes maneiras que um

produto de um serviço pode ser entregue. As modalidades podem diferenciar o mesmo serviço em função de

vários parâmetros. Os mais comuns são: prazo de entrega, dificuldade e complexidade para a realização do

serviço e entrega do produto, diferentes clientes, utilização de sistema computacional ou realização manual,

previsibilidade da necessidade de realização do serviço e criticidade.



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B. Elaboração dos indicadores de nível de serviço e suas fórmulas de cálculo – Após o redesenho dos processos

durante a implantação do CSC, devem ser elaborados os indicadores de nível de serviço, elemento fundamental

do catálogo de serviços. Um exemplo é apresentado na Figura 4 para o serviço de Preenchimento de Vaga.

Figura 4 – Exemplo de indicadores de nível de serviço

Os indicadores empregados são chamados de SLAs, SLAs reversos e OLAs – Operational Level Agreements. Os

SLAs são indicadores que mensuram o desempenho do CSC em prestar serviços conforme acordado com as

UNs, os SLAs reversos são métricas que retratam o desempenho dos clientes internos em realizar a etapa do

processo sob sua responsabilidade respeitando os parâmetros negociados com o CSC e os OLAs são indicadores

que medem o desempenho de uma área interna do CSC em atender a demanda de outra sob as circunstâncias

pactuadas internamente.

O desempenho de um serviço pode ser medido em quatro principais dimensões: prazo, qualidade, custo e

satisfação do cliente interno. Deve ser avaliado o critério chave de desempenho para cada serviço prestado e

definir quais dimensões devem ser medidas para garantir um bom nível de atendimento da demanda das

unidades de negócio.

Com base nos critérios chave de desempenho, são elaborados junto aos gestores de cada área, possibilidades de

indicadores de nível de serviço, possíveis fórmulas de cálculo e divulgação. A permanência do possível

indicador será analisada na próxima fase.

C. Mapeamento das informações e registros do CSC - Essa etapa tem como objetivo analisar a viabilidade de

implantação dos indicadores de nível de serviço apontados como possíveis na etapa anterior. Para isso, é

necessário mapear as informações necessárias para o cálculo dos indicadores e quais delas são de fato registradas

pela empresa, quais poderiam vir a ser registradas e quais o registro seria demasiado oneroso em tempo ou custo,

descartando da lista de indicadores.

Deve-se mapear as informações já presentes nos registros da empresa e classificá-las em: informações em

sistema, em registros manuais ou não registradas. Após essa classificação é necessário julgar os indicadores

como viáveis ou inviáveis de implantação e especificar um plano de ação para mensurar os viáveis e substituir,

ou excluir, os inviáveis.



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D. Especificação de metas para os indicadores de nível de serviço - Os indicares de nível de serviço devem ter

metas e fórmulas de cálculo associadas que também compõem o catálogo de serviços. O produto dessa etapa,

para o mesmo serviço exemplificado nas etapas anteriores, Preenchimento de Vaga, é ilustrado na Figura 5.

O cálculo é consolidado com base nas informações disponíveis. A definição das metas deve ser realizada após o

mapeamento da etapa anterior, pois é muito importante ter histórico dos dados. As metas devem ser atingíveis e

para isso, deve-se, quando possível, calcular os valores históricos dos indicadores que serão implantados para

analisar a evolução do desempenho do CSC.

E. Especificação dos canais de relacionamento entre CSC e UNs por serviço - Uma informação muito importante

que compõe o Catálogo de Serviços é o canal de relacionamento utilizado para solicitação de serviço, envio de

críticas e esclarecimento de dúvidas, para cada modalidade do serviço.

Figura 5 – Exemplo especificação de metas para os indicadores de nível de serviço de Preenchimento de vaga

Segundo a metodologia da consultoria, a responsabilidade pelo atendimento da solicitação dos clientes internos

deve ser segregada de sua execução. Ou seja, a equipe de front-office que recepciona ligações, e-mails,

chamados ou ordens de serviço das UNs deve ser diferente do time de back-office que realiza as tarefas

necessárias para entrega do produto final a esses clientes.

Essa segmentação aumenta a qualidade do serviço prestado, pois, cada time, o de front e de back-office,

concentra seus esforços e recursos nas atividades em que são especializados. A equipe de front-office se dedica a

recepcionar críticas e elogios, atender bem e com prontidão os chamados dos clientes internos e direcionar para a



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equipe de back-office responsável por exercê-la. Esta por sua vez, recebe a demanda de maneira padronizada e é

blindada contra críticas e outras solicitações que possam desviar sua atenção em realizar o serviço de suporte

com a maior qualidade possível.

F. Revisão do modelo de custeio e cálculo do custo por transação – Realizar o modelo de custeio, precificação e

cobrança. O sistema de custeio e precificação dos serviços deve agrupar, ratear e alocar os custos do CSC de

forma a obter o custo de cada unidade de transação, por modalidade, de todos os serviços do catálogo. Para isso,

é necessário identificar os custos envolvidos e a forma de custeio, para que sua estrutura esteja alinhada a nova

estrutura de serviços do catálogo. O objetivo dessa etapa da metodologia é completar o catálogo de serviços com

a unidade de transação do serviço e seu custo, por modalidade.

G. Validação do catálogo de serviços - Na fase de validação do catálogo de serviços, todos seus elementos já

devem ter sido elaborados e necessitam de validação interna – pelos gestores, gerentes e diretores do CSC – e

externa – pelos gestores, gerentes e diretores das unidades de negócio. A Figura 6 ilustra a composição de todos

os elementos constituintes do catálogo para o exemplo utilizado.

Figura 6 – Exemplo de catálogo de serviços para Preenchimento de vagas



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Na validação interna do catálogo de serviços com os gestores, gerentes e diretores do Centro de Serviços

Compartilhados e pela área responsável pelo modelo de gestão do CSC, todos devem estar confortáveis com a

definição dos serviços, metas dos indicadores de nível de serviço, prazos e custo por transação, pois o próximo

passo é a negociação com as UN.

H. Implementação dos indicadores de nível de serviço - A implantação dos indicadores de nível de serviço é a

execução e acompanhamento dos planos de ação definidos nas etapas anteriores. Nessa etapa, existe um

direcionamento de esforços para criar rotinas para obtenção de dados e cálculo dos indicadores, de acordo com o

prévio mapeamento das informações necessárias. Essa rotina inclui a decisão sobre a periodicidade e o dia em

que as planilhas devem ser enviadas, como o banco de dados será alimentado com as informações de sistema,

quando serão publicados os extratos de serviço e os responsáveis por cada atividade.

I. Elaboração e divulgação do extrato de serviços - O extrato de serviços, algumas vezes também chamado de

fatura, é um relatório, geralmente mensal, que apresenta para uma UN seu consumo de serviços compartilhados e

os indicadores de nível de serviço associados aos serviços consumidos. A Figura 7 apresenta um exemplo de

extrato também para o serviço Preenchimento de Vaga.

Figura 7 – Exemplo de Extrato de Serviços

É muito importante que junto com o extrato seja divulgado também a base analítica, ou seja, os dados que foram

usados para o cálculo dos SLAs. Dessa maneira, pode-se investigar melhor caso a caso, descobrir a causa do



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CSC ou da UN não ter atingido as metas de dos SLAs e SLAs reversos e solucionar problemas. Portanto, o

extrato também funciona como uma ferramenta de gestão e melhoria contínua das operações do CSC.

J. Ajustes dos elementos implantados na etapas anteriores - Após todas as etapas anteriores, os Acordos de Nível

de Serviço estão implantados. Entretanto, podem ser necessários alguns ajustes após o início da operação. Por

exemplo, o custo da transação pode estar inadequado, as metas inatingíveis ou a unidade de transação não

representar de fato o consumo do serviço. É natural que essas alterações sejam realizadas, mas devem sempre ser

em comum acordo entre CSC e unidades de negócio e mediadas e lideradas pela área gestora do CSC.

5. Conclusões

A proposta deste trabalho foi descrever a metodologia elaborada por uma consultoria (VISAGIO) para

implantação de Acordos de Nível de Serviço em Centros de Serviços Compartilhados. Com esse intuito, a

revisão bibliográfica explorou os conceitos e metodologias de implantação de Centro de Serviços

Compartilhados e Acordos de Nível de Serviço.

A revisão bibliográfica pesquisada apresentou apenas uma sequência de etapas para implantação de SLAs,

descrita por Karten (2003) e muito diferente daquela desenvolvida pela consultoria pesquisada. Enquanto a

citada na literatura explica etapas iniciais para implantação de SLAs - como avaliar se um SLA é apropriado,

garantir compromisso da gerência e designar gerentes de SLA -, a consultoria assume que essas atividades já

teriam sido realizadas em momentos anteriores à implantação dos Acordos de Nível de Serviço. Segundo a

metodologia da consultoria, a obtenção do apoio da gerência e a definição de suas responsabilidades são

realizadas no início de um projeto de CSC.

As etapas posteriores tratadas por Karten (2003) se aproximam mais das realizadas pela consultoria, mais ainda

assim, tratam de maneira genérica a implantação dos SLAs, De acordo com a metodologia desenvolvida pela

consultoria, os Acordos de Nível de Serviço são formalizados em um documento, o Catálogo de Serviços, que é

composto por elementos obrigatórios. A metodologia descrita foi apresentada de maneira detalhada, mostrando

as ações necessárias, em cada etapa, para elaboração de um ou mais dos elementos constituintes do Catálogo de

Serviços.

Espera-se que este trabalho possa contribuir para pesquisas futuras sobre o tema Centro de Serviços

Compartilhados e Acordos de Nível de Serviço como fonte de conhecimento sobre metodologia de implantação

de SLAs e seus resultados.

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