Estudo IBM Com CMOs 2011

8/2/2019 Estudo IBM Com CMOs 2011

http://slidepdf.com/reader/full/estudo-ibm-com-cmos-2011 1/72

Insights do

Global Chief Marketing

Officer StudyAntesPressionados,

agora Fortalecidos



A ilustração na capa deste relatório representa osmais de 1.700 Chie Marketing Oces que alaramcom a IBM como parte deste estudo. Cada aspectorepresenta aproximadamente 23 participantes e ascores na capa representam os três deveresidenticados em nossa análise: agregar valor aosclientes com poder, estimular conexões duradouras,capturar valor e medir resultados. Para obter maisinormações, consulte a página 9.



Este estudo é baseado em conversas diretas com mais de 1.700 chie marketing ocers no mundo inteiro.



Jon Iwata Vice Presidente Sênior de Marketing & Comunicação



Uma mensagem aos colegas CMOsTodos nós sabemos das orças que têm provocado mudanças nos negóciose nos mercados atualmente. Mas não é tão ácil ver no que a carreira demarketing está se transormando em resposta a estas mudanças.

Para compreender isto, a IBM realizou o primeiro estudo global com Executivosde Marketing. Nossa meta era ter 1.000 participantes. Mais de 1.700 CMOs de

64 países alaram presencialmente conosco durante uma hora. Nósacreditamos que esta é a maior pesquisa de opinião deste tipo já realizada. Elaaborda claramente uma ampla percepção de como nossos papéis evoluíramao longo da última década.

O que descobrimos?

De maneira interessante, suas perspectivas estão alinhadas com asperspectivas de seus colegas na área executiva. Nós sabemos disso, já

que realizamos mais de 15 mil entrevistas com CEOs, CFOs, CIOs, CHROse CSCOs ao longo dos últimos sete anos, como parte de nosso programade pesquisa C-suite.

Assim como os CEOs, você nos inormou que os atores de mercado e detecnologia são as duas orças externas mais poderosas que aetam suaorganização atualmente. Sua expectativa é que esses atores aumentem acomplexidade, ao longo dos próximos cinco anos, não apenas na maneiracom que nós comercializamos nossos produtos e serviços, mas tambémem todas as dimensões de nossas organizações.

Os quatro maiores desaos que você identicou oram a explosão dos dados,as mídias sociais, a prolieração de canais e dispositivos e as mudanças nademograa do consumidor. Estes atores estão servindo como catalisadorespara mudança em nossa unção e o esorço que todos nós encaramos é sobrecomo transormar tais desaos em oportunidades. A boa notícia é que vocêtambém orneceu diversas maneiras práticas de como o marketing podegerenciar a complexidade crescente do ambiente atual – apontando o caminhoem direção a uma nova carreira de marketing para um novo século.

Carta do Vice Presidente Sênior de Marketing & Comunicação da IBM 3



4 Antes Pressionados, agora Fortalecidos

Jon Iwata

Vice Presidente Sênior de Marketing & Comunicação

Como um CMO, eu achei tanto o alto nível de par ticipação, quanto osresultados extremamente válidos, esclarecedores e úteis. Eu possoassegurar que você não veria a IBM – ou qualquer outra empresa ocadaem tecnologia – iniciar um estudo deste tipo dez anos atrás. Mas com aprolieração de dispositivos inteligentes, mídias sociais e enormequantidade de dados, claramente, a hora é agora.

Eu gostaria de agradecer aos 1.734 colegas CMOs que gentilmente

contribuíram com seu tempo e suas ideias para este estudo. Continuando,as perspectivas compartilhadas no Estudo Global IBM com CMO 2011oerecem a base para o diálogo, que pode iniciar a transormação domarketing na atual era digital. Eu espero contar com você nesta discussão.



Índice 5

Conteúdo

Sumário executivo 6

Introdução Nadando, debatendo-se na água ou se

aogando?

11

Capítulo Um Agregar valor para clientes com poder 21

Capítulo Dois Estimule conexões duradouras 33

Capítulo Três Capturar valor, medir resultados 45

A Agenda do CMO

Prepare-se para o uturo57

Como nossa pesquisa oi conduzida 62

Para obter mais inormações 68




Sumário executivoOs clientes de hoje podem comprar ao redor do mundo, descobrir maisdo que nunca sobre as organizações com as quais estão lidando ecompartilhar suas opiniões com centenas de milhares, senão milhões,de outros clientes. Suas expectativas – sejam eles consumidores, cidadãosou clientes de negócios – estão aumentando. E eles podem determinar o

racasso ou o sucesso da marca da noite para o dia.Desta orma, como os chie marketing ocers (CMOs) enrentam talturbulência? Nós realizamos entrevistas presenciais com 1.734 CMOs,abrangendo 19 indústrias e 64 países, para saber o que eles estãoazendo para ajudar suas empresas a lidar com as principais mudançasque estão transormando os negócios e o mundo.

Nosso Estudo Global com CMOs é o mais recente na série de estudospara o C-level da IBM, que reúne entrevistas com os mais de 15 mil altos

executivos nos últimos sete anos. O estudo destaca os desaosenrentados pelos CMOs dos setores público e privado – e asoportunidades por eles previstas – em tempos cada vez mais complexos.Ele também ilustra se a percepção dos CMOs sobre o mercado detrabalho se aproxima das avaliações anteriores eitas pelos chieexecutive ocers (CEOs).

Fatores de mercado e de tecnologia impulsionandomudanças generalizadas

Tal como os líderes de negócio que nós entrevistamos em nosso estudocom CEO, os CMOs pensam que atores de mercado e de tecnologia sãoas duas orças externas mais poderosas que aetam suas organizações.E, como os CEOs, eles se sentem ansiosos em relação à complexidadeque veem a sua rente. Quatro de cinco CMOs com os quais alamospreveem um nível alto ou muito alto de complexidade nos próximos cincoanos, mas apenas a metade se sente pronta para lidar com ela.

“Os clientes atualmente têm maiscontrole e inuência com a marcado que nunca. Nós precisamosgarantir que haja uma conversarecíproca com ambas as partestendo responsabilidades nainteração.”

Ann Glover, Chie Marketing Ocer, ING Insurance U.S.



Resumo executivo 7

Nossas principais descobertas

Nossas entrevistas revelam que os CMOs consideram quatro desaoscomo agentes de mudança generalizados e universais: a explosão dosdados, as mídias sociais, a prolieração de canais e dispositivos e as

mudanças na demograa do consumidor. Mas os CMOs deorganizações com alto desempenho enrentam estes desaos de ormadierente que os outros CMOs.1

Os CMOs mais proativos tentam entender os indivíduos assim como

os mercados. A intimidade com o cliente é essencial – e os CEOs sabemdisso. Em nosso último estudo com CEO, descobrimos que os CEOsconsideram a aproximação com os clientes um dos três pré-requisitospara obter sucesso no século XXI.2 Isto se enquadra diretamente no

domínio do CMO.

Figura 1

Agenda compartilhada: Os CMOs concordamcom os CEOs em relação às duas maiores orçasque estão aetando suas organizações.

CEO2010

Fatores de tecnologia

Preocupações com regulamentação

Fatores de mercado

Globalização

Habilidades de pessoas

Fatores socioeconômicos

Problemas ambientais

Fatores macroeconômicos

CMO2011

1

2

3

4

5

6

7

8

1

2

3

4

5

6

7

8




Mas o advento das mídias sociais está desaando suposições demarketing em massa, especicações prossionais e abordagens maisantigas. Os CMOs estão muito cientes da distância que têm quepercorrer. Além de usar ontes de inormação tradicionais, tais comopesquisa de mercado e benchmarking, os CMOs mais proativos estãoexplorando novas origens de dados digitais para descobrir o que cadacliente e cidadão deseja.

Os CMOs das empresas mais bem-sucedidas estão focando suaatenção em relacionamentos, e não apenas em transações. Elesestão usando dados para estimular o interesse nas oertas de suasorganizações e ormar vínculos com clientes do que seus pares emempresas menos bem-sucedidas.

As empresas com alto desempenho estão comprometidas em

desenvolver uma “personalidade corporativa” clara. Os CMOsdessas organizações reconhecem que as crenças de uma empresa e

como ela se comporta são tão importantes quanto o que ela vende.E eles transormam isso em sua tarea para ajudar no gerenciamento eajudar uncionários a exemplicarem os valores e o objetivo da empresa.

A maioria dos CMOs está lutando em relação a um aspecto vital –

retorno sobre investimento (ROI). Nossa pesquisa mostra que asmedidas usadas para avaliar o marketing estão mudando. Quase doisterços dos CMOs pensam que o retorno sobre o investimento emmarketing será a principal orma de mensurar sua ecácia até 2015. Masprovar tal valor é diícil. Mesmo entre as empresas mais bem-sucedidas,a metade dos CMOs se sente insucientemente preparada para ornecernúmeros concretos.

Para onde ir depois?

No decorrer de nossas conversas com CMOs no mundo inteiro, surgiuum consenso impressionante. A maioria dos CMOs acredita que há trêsáreas principais a serem melhoradas. Eles devem entender e agregarvalor aos clientes com poder de decisão; cr iar relacionamentos duráveis

com tais clientes e medir a contribuição do marketing aos negócios emtermos relevantes e quanticáveis.



Resumo executivo 9

Agregar valor para clientes com poder A revolução digital mudou para sempre o equilíbrio de poder entre os indivíduose a instituição. Se os CMOs quiserem entender e ornecer valor para clientes ecidadãos com poder, eles precisarão se concentrar em conhecer os indivíduosbem como os mercados. Eles também terão que investir em novas tecnologiase analítica avançada para obter uma melhor compreensão de como os clientesindividuais se comportam.

Estimular conexões duradourasPara cultivar eetivamente relacionamentos signicativos com seus clientes, osCMOs precisão se conectar a eles das maneiras que eles julgarem valiosas. Istoenvolve estabelecer contato com os clientes ao longo de todo o ciclo de vida docliente, construir comunidades de interesse on-line e o -line e colaborar com orestante do C-suite para undir as aces interna e externa da empresa.

Capturar valor, medir resultadosFinalmente, os CMOs terão que quanticar e analisar os resultados nanceiros

de suas iniciativas de marketing e comunicá-las ao restante da organização paraaprimorar a credibilidade e a ecácia da unção de marketing. Eles também terãoque injetar novas habilidades na unção de marketing ao expandir as capacidadesdigitais, analíticas e nanceiras de uncionários existentes e ao contratar equipesou estabelecer parcerias com especialistas para preencher as lacunas. E como éimportante liderar pelo exemplo, os CMOs precisarão investir no aprimoramentode seu próprio conhecimento nestas áreas também.

Agregar valorpara clientescom poder

Estimularconexões

duradouras

Capturar valor,medir resultados






Introdução 11

Nadando,debatendo-sena água ou

se aogando? A revolução digital está transormandoo mercado de trabalho. Hoje, mais doque nunca, os clientes com poder

podem ver – e dizer – com maiorproundidade sobre as organizaçõesque os atendem. Mas esta revoluçãotambém deixou os CMOs maisansiosos para responder.




Aundado pela mudança

Assim como o raio-X transormou a medicina ao permitir que os médicosvissem através do tecido humano, as novas tecnologias de inormação ede comunicação estão revolucionando os negócios ao permitir que osclientes e cidadãos observem através das paredes corporativas. Comoresultado, o relacionamento entre as pessoas e as instituições que asatendem está mudando de maneira bastante drástica.

As expectativas dos clientes estão aumentando. Eles querem melhoresprodutos e serviços, mais opções de escolha e valor. E esperam que asorganizações atuem de maneira social e ambientalmente corretas. Osclientes de negócios também estão comprando com mais cautela,barganhando mais duramente em relação aos preços, exigindo maiorcustomização e procurando oportunidades de repassar o risco.3

Nesse meio tempo, a globalização deu aos clientes do mundo todo muitomais opções. Observe o ato de que os fuxos mundiais de exportação

subiram de 7,9 trilhões para 18,9 trilhões de dólares nos últimos dez anos.4

E, com a mídia social, qualquer pessoa pode se transormar em umeditor, transmissor e crítico. O Facebook, por exemplo, atualmente possuimais de 750 milhões de usuários ativos e o usuário publica em média90 posts de conteúdo por mês.5 Os usuários registrados do Twitterenviam cerca de 140 milhões de tweets por dia.6 E os 490 milhões deusuários do YouTube azem mais upload de conteúdo de vídeo em umperíodo de 60 dias do que as três maiores redes de televisão dos

Estados Unidos criaram em 60 anos.7

“Nós vivemos em um mundo ondenenhum segredo dura mais do quecinco minutos. Atualmente, éimpossível controlar todas asinormações confdenciais. Tudo

vaza. Nós precisamos ser melhorese mais rápidos, constantemente.

Esta é a agenda que precisamosaplicar na área de marketing e nosnegócios como um todo.”

Monica Gregori, Diretora de Marketing,Natura



Introdução 13

Em resumo, hoje os clientes podem ver – e dizer – mais sobre asorganizações com as quais lidam do que em qualquer período na história.Se uma organização comete um erro, não há como escondê-lo.

O oceano digital

Ao mesmo tempo, a revolução digital está ornecendo oportunidadesinéditas de estabelecer contato com os clientes. Mas qualquer empresaque quiser experimentar o potencial das novas tecnologias de

inormação e de comunicação enrenta uma tarea desaadora. Ela deve,primeiro, interceptar e interpretar grandes quantidades de dados paralocalizar partes com conteúdos signicativos.

O volume e a variedade de dados estão aumentando a uma velocidadeimpressionante. Hoje nós criamos mais inormações a cada dois diasdo que criamos desde o início da civilização até 2003.8 Navegar nesteoceano digital para obter uma imagem clara dos clientes é realmenteuma tarea muito diícil.

Os CMOs, por tanto, têm que azer mais do que nunca antes. Eles têmque gerenciar mais dados, compreender e entrar em contato com maisclientes exigentes e assegurar que seus uncionários exempliquem demodo consistente os valores da organização. Eles precisam usarerramentas e tecnologias que seus lhos geralmente entendem melhordo que eles. E eles têm um período médio de apenas três a quatro anospara estabelecerem sua marca.9




A complexidade se multiplica

Os CMOs estão bastante cientes dos desaos que os conrontam. Elesreconhecem, assim como os CEOs, que o mundo em que operam émuito mais volátil, incerto e complexo.10 As economias, empresas,sociedades e governos cada vez mais interconectados promovem osurgimento de muitas novas oportunidades. Mas uma conectividademaior também criou interdependências ortes – e requentementeimprevisíveis. E assim como os CEOs, os CMOs não se sentem

completamente prontos para lidar com a situação.

Setenta e nove por cento dos CMOs acreditam que o nível decomplexidade será elevado ou muito elevado durante os próximos cincoanos. Mas apenas 48 por cento arma estar preparado para lidar com ela.Estas porcentagens refetem os índices do estudo realizado pela IBM comCEO em 2010, quando zemos aos CEOs as mesmas perguntas sobre acomplexidade utura. Um CMO da área de telecomunicações do Brasildescreveu a visão predominante quando armou: “A atribuição de poderes

ao consumidor está gerando mais complexidade. O modelo mental estámudando. Estamos enrentando uma grande transormação social.”

Figura 2

Uma abundância de complexidade:

Os CMOs se sentem despreparados para ovolume de complexidade que eles enrentam.

79%Esperam um nível alto/muitoalto de complexidade nospróximos cinco anos

48%Sentem-se preparados paraa complexidade esperada

31%dierença decomplexidade

Nível esperado de complexidade e preparo para lidar com problemas



Introdução 15

Figura 3Sentindo o impacto: A maioria dos CMOs estádespreparada para gerenciar o impacto dasprincipais mudanças na área de marketing.

O que está prejudicando mais?

Então, quais são as principais ontes de preocupação? Nós analisamosmais proundamente para descobrir se os CMOs armam estarequipados para gerenciar o impacto dos 13 atores chaves do mercado.De orma assustadora, mais de 50 por cento dos entrevistados achamque estão despreparados para gerenciar todos, com exceção de dois:considerações sobre regulamentação e transparência corporativa.

Explosão de dados

Mídias sociais

Crescimento de opções decanais e dispositivos

Mudanças na demografa do consumidor

Restrições fnanceiras

Lealdade de marca decrescente

Oportunidades em mercados emergentes

Responsabilidade pelo ROI

Colaboração e inuência docliente

Considerações sobre privacidade

Terceirização global

Considerações sobre regulamentação

71%

68%

65%

63%

59%

57%

56%

56%

56%

55%

54%50%

Percentual de CMOs que relataram alta de preparo

50%

Transparência corporativa 47%



2

1

4

3

5

13

7

12

8

6

11

10


70

60

50

40

0 20 40 60

Falta de preparoPercentual de CMOsque relataram alta depreparo

Fatores queimpactam omarketingPercentual de CMOsselecionando como

“Cinco principais atores”

Ainda pior, algumas das mudanças que os CMOs estão menospreparados para gerenciar são aquelas que podem causar as maiorestransormações. Nós pedimos aos entrevistados que classicassem cadaator em termos de seu impacto esperado na unção de marketing entreos próximos três a cinco anos. Então nós vimos como isto se relacionouao nível de conança que eles sentem sobre o gerenciamento de cadaator. Conorme ilustra a Figura 4, vieram à tona quatro problemas críticos.

Figura 4

As maiores dores de cabeça: Os quatro desaosmais proeminentes para os CMOs são a explosãode dados, as mídias sociais, a prolieração decanais e dispositivo e as mudanças na demograado consumidor.

Explosão de dados

Mídias sociais

Crescimento de opções de canais e dispositivos

Mudanças na demograa do consumidor

Restrições nanceiras

Lealdade de marca decrescente

Oportunidades de mercado em crescimento

Responsabilidade de ROI

Colaboração e infuência do clienteConsiderações sobre pr ivacidade

Terceirização global

Considerações sobre regulamentação

Transparência corporativa

Média

12

11

6

2

7

3

8

4

9

5

10

1

13



Introdução 17

“Nesta era que está chegando, decomplexidade e incerteza, há umsério risco de perdermos nossaorientação, sermos intoxicadospelo excesso de dados e sorermosde indigestão.”

Carlos Velazquez, Diretor-Gerente Sênior, Marketing,

Roca Corporación Empresarial

A explosão dos dados é a primeira da lista de preocupações. Maisde 70 por cento dos CMOs acha que é importante dizer que não estãototalmente preparados para lidar com esse impacto. “Um de nossosmaiores desaos está na análise de dados. Para a complexidade e otamanho de nossa organização, nós estamos muito atrás,” armou umCMO na área de produtos de consumo nos Estados Unidos.

Ele certamente não está sozinho. “Estamos nos aogando nos dados.O que nos alta são insights verdadeiros,” armou um CMO na área deciências biológicas na Suíça. Um CMO na área de energia e utilidadepública na Holanda expõe o problema de maneira ainda mais direta:

“Neste momento, eu não sei como nosso departamento de marketinglidará com a explosão de dados esperada”.

As mídias sociais e o número crescente de canais e dispositivosacessíveis aos clientes podem escolher aparecem em segundo e terceirolugares na lista de preocupações. “Precisamos gerenciar a ‘caixa aberta’da mídia social e a transparência que ela apresenta. A comunicação pormeio da mídia social é completamente dierente das erramentas oucanais tradicionais de comunicação,” disse um CMO na área deprodutos de consumo na Polônia.

Refetindo sobre o impacto da mídia social, um CMO na áreaaeroespacial e de deesa nos Estados Unidos advertiu, “O risco éenorme, quer você a utilize ou não. Não cometa o erro de pensar quevocê reduzirá o risco ao não tentar gerenciá-la.”

As características inconstantes dos consumidores também se caracterizamproeminentemente entre as maiores preocupações dos CMOs. Sessenta etrês por cento acreditam que as mudanças na demograa do consumidorterão um impacto signicativo em suas unções de marketing. Entretanto,apenas 37 por cento acham que estão substancialmente ou totalmentepreparados para lidar com as mudanças. “Uma nova geração comnecessidades e hábitos de consumo totalmente dierentes está surgindo. Asempresas terão que se adaptar a esta mudança se quiserem sobreviver nomercado de trabalho,” observou um CMO na área de seguros na Turquia.




Na realidade, o próprio mercado de trabalho está se ragmentando, comodiversos entrevistados disseram. “Os mercados em massa não existemmais; eles estão ragmentados,” observou um CMO na área de segurosna Austrália. Um CMO na área de produtos de consumo em Cingapuracomentou algo semelhante, “A solução pereita é atender a cadaconsumidor individualmente. O problema? Há 7 bilhões deles.”

A pressão é universal

Para resumir, os CMOs estão tensos. Mesmo aqueles que trabalham paraas organizações mais bem-sucedidas estão se esorçando. No decorrerde nossa pesquisa, pedimos para que os entrevistados avaliassem aposição da sua organização dentro do segmento de mercado em quecompetem. (Nós corroboramos estatisticamente suas autoavaliaçõesusando inormações publicamente disponíveis. Detalhes adicionais estãodisponíveis na página 63).

Nossas análises mostram que os CMOs em organizações com alto

desempenho estão mais bem preparados para gerenciar alguns dospontos de impacto mais críticos. Contudo, menos da metade acha queestá completamente pronta. Aqueles em organizações com baixodesempenho estão ainda mais incertos sobre sua capacidade de lidarcom as diculdades.

Figura 5

As empresas com alto desempenho também se

esforçam: As empresas com alto desempenhoestão lutando tanto quanto as outras empresaspara lidar com os quatro pontos de impacto maiscríticos.

Explosão de dados

65%77%

66%

70%

56%

73%

57%

72%

Mídia social

Crescimento de opções de canais e dispositivos

Mudanças na demograa do consumidor

Nível de alta de preparo para gerenciar atores de mercado

“Eu vejo mais demanda porinovação do que nunca nosúltimos 30 anos.”

Steve Robinson, Vice Presidente Sênior,Chie Marketing Ocer, Chick-l-A

Organizações com alto desempenhoOrganizações com baixo desempenho



Introdução 19

De ato, um dos resultados mais surpreendentes de nosso estudo é o graude consenso entre os entrevistados. Não importa onde eles trabalham, osegmento de mercado ou quão grande ou bem-sucedidas seja aorganização, os CMOs estão enrentando muitos dos mesmos desaose a maioria se sente despreparada para gerenciá-los.

Este cenário permanece verdadeiro mesmo entre os CMOs que trabalhampara empresas business-to-consumer e organizações business-to-business, em que nós esperávamos ver algumas variações na perspectiva.Naturalmente, um número crescente de abricantes está vendendodiretamente para consumidores, assim como por meio de varejistas,apagando a delimitação histórica entre os dois modelos de negócios.Todavia, tudo isso, isoladamente, não é suciente para explicar asimilaridade.

A linha comum entre as respostas que nós recebemos demonstra, maispropriamente, a magnitude das mudanças que ocorrem atualmente nomercado – mudanças tão signicativas que nivelaram a maioria das

dierenças. No meio desta grande mudança, as respostas dos CMOsapontam coletivamente para três pontos chave nos quais eles e suaequipe de marketing precisam melhorar. Eles devem:

• Agregar valor para clientes com poder

• Estimular conexões duradouras

• Capturar valor e medir os resultados de seus esorços

Felizmente, há diversas etapas que os CMOs devem seguir para

ortalecer suas organizações e a si próprios. Nos próximos capítulos,discutiremos cada um destes problemas e soluções promissoras.

“Ser capaz de coletar as inormaçõescertas, certifcando-se de que aspessoas adequadas tenham acessoa elas, poder analisá-las e azerrecomendações com base eminsights – este é o lugar em que omarketing precisa liderar, investir e

participar.”Denis Cochet, Vice Presidente Sênior, Vendas &Marketing, Alstom Power






Agregar valorpara clientescom poderOs CMOs mais eetivos estão ocadosem conhecer pessoas, não apenasmercados. Eles extraem novas ontes

de inormações digitais. Tambémanalisam o cliente para transormardados em insights nos quais suasorganizações podem atuar.

Capítulo Um 21




Aprounde-se na evidência

A primeira obrigação para os CMOs é agregar valor aos clientes compoder de decisão. Isso signica descobrir quem são estes clientes, o queeles querem e como gostariam de interagir com a organização. Isso nãoé apenas uma questão de entender suas necessidades e preerênciasimediatas. É também uma questão de entender o que eles valorizam ecomo se comportam.

Além disso, as pistas podem ser muito sutis, já que a maneira que osclientes agem, às vezes, não está de acordo com suas preerênciasindicadas. A agência de encontros on-line Match.com é bastanteexperiente neste enômeno. Muito de seu sucesso vem de prestaratenção ao que os usuários azem assim como ao que eles dizem.

A agência monitora as escolhas que eles azem, usando mecanismospara analisar os dados e ajustar os pers apropriadamente que elesenviam.11

A maioria, se não todos, dos executivos sênior arma que desejacompreender melhor seus clientes. De ato, em nosso último estudo comCEO, 88 por cento dos líderes de negócios – e surpreendentes 95 porcento daqueles que lideram as organizações mais bem-sucedidas –armaram que car mais próximo de seus clientes era a prioridade máximapara realizar sua estratégia nos próximos cinco anos.12

Entretanto, assim como muitos dos CMOs que nós entrevistamosarmam, é muito mais ácil dizer do que azer. “Nossa missão é ajudarclientes a economizar tempo e dinheiro, mas ter os insights do clientepara entender como azer isto é nosso maior desao,” observou umCMO da área de telecomunicações no Canadá.

Explore a oportunidade digital

Uma razão pela qual a maioria das organizações se esorça paraentender os insights que precisam do cliente é que elas ainda estãoocadas no entendimento dos mercados ao invés das pessoas. Pelomenos 80 por cento dos CMOs conam em ontes de inormação

tradicionais, tais como pesquisas de mercado e benchmarking paratomar decisões estratégicas. Da mesma orma, mais de 60 por centoconam em análises de vendas, de campanhas e assim por diante.

“Precisamos obter dados científcossobre a experiência de cliente.”

Nick Barton, Vice Presidente de Vendas e Marketing,Greater China, InterContinental Hotel Group



Agregar valor para clientes com poder 23

Figura 6

Perdendo o toque pessoal: A maioria dos CMOspresta mais atenção aos mercados do que àspessoas.

Fontes usadas para infuenciar decisões de estratégia

Pesquisa de mercado

Estratégia corporativa

Benchmarking

Ferramentas analíticas do cliente

Análise da equipe de marketing

Feedback de atendimento ao cliente

Métricas nanceiras

Análise de campanha

Análise de desempenho da marca

Números de vendas/sell-through

Painéis de teste/grupos ocaisInsights de P&D

82%

81%

80%

74%

69%

68%

68%

68%

65%

50%

Revisões geradas pelo consumidor

Revisões e classicações de terceiros

Análise de varejo e compradores

Comunicações on-line

Publicações prossionais

Blogs

Desempenho da cadeia de ornecimento

61%

54%52%

48%

42%

41%

40%

37%

26%

25%

Fontes principais para entender indivíduos




As ontes de inormação tradicionais são importantes, obviamente.Entretanto, a maioria delas apresenta um grande inconveniente. Elaspodem apenas mostrar clientes agregados, a visão de um grupo declientes, oerecendo pouco insight no que os clientes individuaisprecisam ou desejam.

Relativamente poucos CMOs, em contraste, estão explorando o poderpleno da oportunidade digital. Embora quase três quartos usem análisesdo cliente para extrair dados, apenas 26 por cento estão rastreando

blogs, apenas 42 por cento estão rastreando revisões de terceiros esomente 48 por cento estão rastreando opiniões do consumidor. Essa éa maior parte porque as erramentas, os processos e as métricas queeles usam não são projetados para capturar e avaliar os dados nãoestruturados produzidos por plataormas sociais.

Contudo, os blogs, as opiniões do consumidor e as revisões de terceirosrevelam discretamente o que os clientes querem. Eles ornecem uma ricaonte de inormações sobre o sentimento do cliente, com contexto, o que

pode ajudar empresas a prever com mais precisão os padrões da demanda.

As conversas em tempo real entre indivíduos inormados também são umaonte valiosa de novas ideias. E quando uma organização monitora estasontes sociais em relação a menções de sua marca, ela pode responderrapidamente às ameaças da exposição negativa antes que elas quem orade controle. De acordo com o que um CMO do segmento de energia naÍndia disse, “O que nós pensamos que levaria 24 horas para aetar nossamarca pode levar apenas 2 horas. Portanto, nossa velocidade de reação

precisa aumentar tremendamente.”

Em resumo, as novas ontes de dados digitais podem ornecer insightscruciais sobre como os clientes e os infuenciadores pensam e secomportam. Mas para escalar isso de maneira eetiva, as organizaçõesprecisam considerar a criação de relacionamentos undamentalmentedierentes. Elas precisam permitir que os uncionários interajam comclientes e dêem a eles e a outros públicos a capacidade de se ajudaremmutuamente. Apenas um pequeno número de CMOs está aproveitando

atualmente tais oportunidades de aprimorar seu entendimento destasdinâmicas.

“Há um ano, um a cada dezclientes nos perguntava sobremídia social. Neste ano, são novea cada dez. Estamos em umambiente no qual blogs negativospodem levar a uma reunião dediretoria emergencial. Este é o

poder da mídia social.”Edmond Moutran, Chie Executive Ocer,Memac Ogilvy & Mather MENA (Middle East & North Arica)




Lidar com a explosão de dados

Os CMOs também estão despreparados para assumir o volume, a velocidadee a variedade crescentes dos dados. A maioria dos entrevistados reconheceeste ato. Mais da metade acreditam que eles precisarão investir em novaserramentas e tecnologias, além de desenvolver novas estratégias paracontrolar a explosão de dados.

Do mesmo modo, quase dois terços acreditam que eles precisarão mudar acombinação de especicações dentro da unção de marketing e aprimorarsuas capacidades de análise. Um CMO na área de telecomunicações naChina resumiu a visão geral quando observou, “Repensar nossa combinaçãode especicações dentro da unção de marketing e alinhar com a área de TI énossa prioridade”.

Mais surpreendentemente, no entanto, relativamente poucos CMOsestão pensando sobre regulamentações que a explosão de dados implica –especialmente aquelas relacionadas à privacidade e segurança. Apenas28 por cento consideram necessário mudar suas políticas de privacidade,por exemplo, apesar das diversas maneiras em que a privacidade dosclientes pode agora ser comprometida.

Com cookies de rastreamento, GPS em dispositivos móveis ecompartilhamento de dados interorganizacional, uma empresa pode coletarinormações ainda mais sensíveis do cliente como nunca oi eito antes.O maior uso de abordagens e dispositivos multicanal, como teleonesinteligentes e tablets, também está tornando a inraestrutura e os dados demuitas empresas mais vulneráveis.

Alguns reguladores e legisladores já expressaram ansiedade quanto a isso. A União Europeia, por exemplo, introduziu uma diretriz exigindo que todas asorganizações, até maio de 2012, garantam a permissão do indivíduo antesde instalar qualquer cookie nos computadores dos visitantes.13

Muitos clientes também estão cientes dos riscos. Em um estudo recente daIBM sobre mídia social, os consumidores nos disseram que a privacidade éa principal razão pela qual eles evitavam interagir com as empresas em sites

sociais.14

Devido a uma resposta tão orte quanto essa, o CMOs devemconsiderar o que eles podem azer para inspirar uma maior conança docliente enquanto pensam sobre como gerenciar a explosão de dados parasuas nalidades próprias.

“O maior desafo não é aquantidade de dados que estádisponível, mas sim interpretarestes dados e tomar decisões denegócios com base nos insightsque eles ornecem. As erramentasanalíticas irão nos permitir testar

nossas suposições.”Bartosz Dobrzyński, Chie Marketing Ocer,P4 Sp. z o.o.




Gerenciar a explosão de dados é cer tamente uma das prioridades emsua lista de “tareas a cumprir”. Quatro quintos dos entrevistadosplanejam usar mais extensivamente a analítica do cliente, ogerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM), as mídias sociaise aplicativos remotos ao longo dos próximos três a cinco anos.

“Nós estamos redirecionando a verba da propaganda para desenvolvimentoe construção de sistemas de CRM,” inormou um CMO na área de engenhariae maquinaria no Reino Unido. Um CMO na área de serviços na Alemanha ez

um comentário semelhante, “Nós precisamos substituir nosso sistema deCRM e estamos ativamente procurando por um novo sistema que abordenossos planos uturos, incluindo mídia social, analítica de ROI e a estratégiaglobal da empresa”.

Figura 7

Assumindo os terabytes: A maioria dos CMOsplaneja implementar novas tecnologias para lidarcom a explosão de dados.

Planos para aumentar o uso de tecnologia

Mídias sociais

Ferramentas analíticas do cliente

CRM

Aplicativos remotos

Gerenciamento de conteúdo

Aplicativos para tablet

Visão única do cliente

Ferramentas de colaboração

Ferramentas analíticas de prevenção

Gerenciamento de reputação

Otimização de mecanismos de busca

Gerenciamento de campanhas

82%

81%

81%

80%

73%

72%

70%

68%

66%

63%

62%

61%

50%

56%

46%

Score cards/dashboards

E-mail marketing




Derrubar as barreiras

Apesar da urgência pela mudança, por que não há mais CMOs jáadotando novas erramentas e tecnologias? As duas maiores barreirassão o custo e a alta da certeza sobre o ROI – ambos os problemas queestão se tornando cada vez mais importantes no domínio de marketing.

Tradicionalmente, de modo geral, não é esperado que os CMOs orneçamevidência nanceira sólida de seu ROI. Mas devido à atual volatilidade epressão econômicas para serem rentáveis, as organizações não tem maiscomo assinar um cheque em branco para suas iniciativas de marketing. OsCMOs reconhecem que agora é necessário determinar o valor que agregamaos negócios, seja ele a partir do investimento em propaganda, em novastecnologias ou em qualquer outra atividade.

Esta ênase crescente no ROI também refete rigorosa atenção que aunção de marketing está atraindo atualmente, por si só uma refexão dacrescente importância da unção. Os CMOs de hoje estão em grandeparte na mesma posição que os Diretores Executivos Financeiros (CFOs)estavam há uma década, quando sua unção evoluiu de guardião derecursos nanceiros para conselheiros estratégicos de negócios.

Figura 8

Obstáculos: O que está impedindo os CMOsde usarem novas erramentas? Construindo obusiness case, problemas de TI e alta dequalicações em tecnologia na unção demarketing.

Custo

Falta de certeza sobre ROI

Problemas de implementação da erramenta

Falta de qualicações de (possíveis) usuários

Falta de alinhamento de marketing com TI

Falta de integração de TI com a organização

Facilidade de uso

Falta de propriedade tecnológica no marketing

Falta de qualicações de TI

Conabilidade

72%

61%

47%

46%

45%

43%

37%

34%

25%

18%

Barreiras para usar tecnologia

Caso de negócioRelacionado a TIRelacionado a marketingRelacionado a TI e marketingUsabilidade




Entretanto, os CMOs que precisam tomar decisões sobre os investimentosde tecnologia podem se considerar em território estranho. Isto explicaporquê as preocupações sobre a implementação de novas tecnologias semostram tão grandes. Quatro dos outros oito obstáculos que os CMOsmencionam estão relacionados à TI ao relacionamento de marketing coma unção de TI.

“É ácil ver o potencial de muitas novas erramentas, mas raramente ésimples integrá-las com os sistemas existentes da organização,” inormou

um CMO do setor de alimentos, bebidas e tabaco no Reino Unido. “Acomplexidade de integrar [um novo sistema] com outros normalmentedestrói o ROI do novo sistema,” complementou.

Preocupações em relação ao nível de conhecimento e à alta de liderançaem tecnologia dentro da unção de marketing também sugerem que osCMOs tenham que trabalhar muito mais próximos dos Diretores Executivosde Inormação (CIOs) no uturo. Um CMO na área de produtos industriaisnos Estados Unidos armou: “Eu não sei como podemos continuar sem

integrar TI com marketing.”

“ As pessoas de marketingprecisarão de qualifcaçõesexclusivas em um uturo próximo.Elas precisarão ser capazes deintegrar marketing e TI – assimcomo os jogadores de utebol quepodem chutar com os dois pés.”

Jeroen de Punder, Chie Marketing Ocer,Ricoh Netherlands




Recomendações

Inicie com a grande questão de negócios.Foque na oportunidade de criar valor para os clientes comoindivíduos.

Aproveite a abertura. Repriorize seus investimentos para analisar os canais digitais, taiscomo blogs, tweets, redes sociais, críticas de colegas e conteúdogerado pelo consumidor, para acessar, valores, expectativas e avisão honesta dos clientes sem intermediários. Use erramentasanalíticas avançadas para reconhecer preerências, tendências e

padrões ao longo de todos os pontos de contato.

Proteja os dados. Trabalhe com a área de TI para avaliar possíveis exposiçõesde dados e de inraestrutura, utilize erramentas para protegerdados do cliente e atualizar políticas de privacidade para atenderàs preocupações dos clientes.

Antes P essionados ago a Fo talecidos30



Antes Pressionados, agora Fortalecidos30

Estudo de caso: Mahou-San Miguel A participação do cliente é essencial para o sucesso

A cervejaria espanhola Grupo Mahou-San Miguel, S.A. desenvolveu umanova marca de cerveja, a “Mixta,” para atrair consumidores de bebidasalcoólicas mais jovens. Capturar adeptos leais para uma nova marca nuncaé ácil. “O reconhecimento de marca não é suciente atualmente,” armaJavier Herrero-Velarde, CMO da Mahou-San Miguel. “É necessário criaruma ligação emocional também.”

Aproveitando a paixão que esta geração tem por todas as coisas digitais,a empresa decidiu deixar de lado a mídia tradicional no lançamento doproduto e dedicar seus recursos às mídias sociais. Para atrair e entreterestes “nativos digitais” e explorar o poder do “networking viral”, aMahou-San Miguel desenvolveu mais de 30 comerciais da Mixta para o

YouTube e lojas da Internet.

Os resultados até agora oram realmente impressionantes. Herrero-Velardedisse que a campanha da Mixta, com mais de 10 milhões de visualizações,está lutando pelo segundo lugar entre todas as visualizações de marca do

YouTube na Espanha. A empresa também está ativa em mídias sociais comsuas outras marcas. A marca carro-chee da empresa, a “Mahou,” porexemplo, tem mais de 100.000 ãs no Facebook, disse ele.

Entretanto, o impacto da mídia social vai além dos números devisualizações ou ãs. Particularmente graticante para Herrero-Velarde éo envolvimento dos consumidores com a marca, tal como o surgimentode imitações dos anúncios da Mixta eitos por usuários e de um “clube”de ãs da Mixta em uma mídia social.

A Mixta claramente se conectou com seu público e o envolvimento ativo dosclientes com a marca é essencial para seu sucesso contínuo. “Nós estamosrecebendo ideias e iniciativas de nossos consumidores com conceitos de

marca originais,” disse ele. “Para nós, tal nível de interatividade e anidade éuma parte importante do ROI da mídia social.”

mais de

10 milhõesde visualizações no YouTube





Perguntas diíceis a seremconsideradas

Como você está preparando suas equipes,programas e processos de marketing paraentender pessoas e não apenas mercados?

Em quais erramentas e processos você estáinvestindo para melhor entender e respondermelhor ao que os clientes, individualmente,estão dizendo e azendo?

Como você protege os dados e a privacidadedos seus clientes em um mundo com diversoscanais e dispositivos?

32 Antes Pressionados agora Fortalecidos




Capítulo Dois 33



EstimuleconexõesduradourasCMOs proativos estabelecem

relacionamentos com o cliente quecontinuam após a venda. E tambémortalecem esses vínculos ao criaruma personalidade corporativa quese maniesta em tudo o que seusuncionários azem e dizem.

p




Atuar sobre os insightsÉ claro que não basta apenas entender clientes ou cidadãos. Umaorganização também tem que atuar sobre o que ela aprende – e azerisso mais rápido do que seus concorrentes. Atualmente, é ácil para osclientes insatiseitos irem a outro lugar, como os CMOs já sabem bemdisso. Por esta razão, a prioridade maior é aumentar sua lealdade eincentivar clientes satiseitos a deenderem suas marcas.

Figura 9

Incentivando clientes a permanecerem

comprometidos: Os CMOs consideram alealdade do cliente como a maior prioridade naera digital.

Prioridade para gerenciar a mudança rumo às tecnologias digitais

Aprimorar a lealdade/deesa do cliente 67%

57%

56%

56%

51%47%

45%

37%

29%

24%

Experiências de design para aplicativos detablets/mobile

Usar as mídiias sociais como um canal decontato principal

Usar conjuntos de sotware integrados paragerenciar clientes

Monitorar a marca por meio dasmídias sociais

Medir o ROI das tecnologias digitais

Analisar transações on-line/o-line

Desenvolver políticas/controles de interaçãosocial

Monetizar a mídia social

Obter visibilidade abrangente da cadeia deornecimento

Estimular conexões duradouras 35



“Nós precisamos tomar medidas que melhorem os pontos de contatodo cliente e a lealdade do cliente, além de ampliar nossa base deadmiradores,” disse um CMO na área de telecomunicações no Japão.

“Lealdade e satisação do cliente são essenciais, porque os deensoreson-line ornecem a você um marketing gratuito de valor inestimável,”armou um CMO na área nanceira nos Estados Unidos.

A pergunta é: como você conquista essa lealdade? Mais da metade dosCMOs pensa que as mídias sociais são um canal-chave para estabelecer

contato com clientes, conorme indica a Figura 9. Contudo, um estudoanterior da IBM mostrou que muitos executivos não compreendem oque azer para que os clientes “sigam” suas organizações.

Quase 70 por cento arma que os clientes interagem com eles por meiode mídia social para obter inormações, expressar uma opinião e para sesentirem conectados com sua marca – considerando que, na verdade,os clientes estão mais interessados em receber valor tangível. Na realidade,quando perguntados porquê escolhem seguir uma empresa, as principais

razões citadas pelos consumidores são “obter descontos” (61 por cento) e“azer compras” (55 por cento). Apenas 33 por cento procuram empresaspara “se sentirem conectados.”15

Além disso, entrar em contato com clientes não signica apenas secomunicar com eles. Também signica ajudá-los a apreciar os produtose os serviços comprados e colaborar com eles para criarem juntos novosprodutos e serviços. Mas a pesquisa mostra que menos da metade dasorganizações pesquisadas usa as mídias sociais para realizar estas

atividades.16

“Precisamos aumentar a lealdadedo cliente. As tecnologias digitaisrepresentam um canal importantepor meio do qual podemos interagircom clientes e atraí-los para nossoserviço.”

Jeannette Schmitteckert, Líder de Marketing &Relações Públicas, Bardusch GmbH & Co. KG




Criar conexões genuínasDe ato, a maioria dos CMOs ainda está ocada na transação em vez dorelacionamento. Eles estão usando dados principalmente para segmentare vender, e não para gerar reconhecimento, estimular interesse e “criartribos de clientes,” como arma um CMO na área de produtos industriaisda Finlândia.

Isso se deve, em parte, ao ato de que historicamente, tem sido ácil obterdados de segmentação e vendas. Empresas de análise de mercado

orneceram os primeiros dados e as empresas coletaram por si só osúltimos. Obter dados sobre o restante do ciclo de vida do cliente, aocontrário, tem sido muito mais diícil.

Entretanto, organizações que olham apenas dados sobre segmentação evendas estão perdendo a oportunidade de aprender com as outras asesdo ciclo de vida do cliente. E essas ases estão se tornando cada vezmais importantes à medida que os clientes se envolvem com as marcasde maneiras totalmente novas.

Figura 10

Estabelecendo parcerias: A maioria dos CMOsestá usando dados para gerenciar as transaçõesdos clientes, e não os relacionamentos.

Segmentação/direcionamento

Awareness/educação

Interesse/desejo

Ação/compra

Uso/apreciação

Vínculo/deesa

61%

46%

45%

54%

41%

40%

Uso extensivo de dados do cliente

Focado em transaçõesFocado em relacionamentos




No passado, os clientes normalmente iniciavam o processo de compraconsultando diversas marcas. Então, eles reduziam sistematicamente suasescolhas. Mas esse “unil” de marketing tradicional agora se transormouem uma série de loops. Os clientes avaliam uma série de opções emconstante mudança. Eles consultam colegas (o-line e on-line), membrosda amília, especialistas independentes e varejistas ou abricantes, emboraestes estejam em último lugar na lista.17

Mais importante ainda, uma vez que a transação é concluída, eles

requentemente entram em um relacionamento aberto com a marca,compartilhando suas experiências amplamente on-line.18 O “unil”provavelmente alha em capturar isto, porque ele termina no momentoda venda. Abordagens que direcionam seu oco unicamente nas vendasconsequentemente perdem a oportunidade de construir convicçõescompartilhadas e conexões duráveis, ou mesmo em inspirar clientesa serem deensores da marca ou da empresa.

Os CMOs das organizações mais bem-sucedidas já ajustaram suas

estratégias de marketing para refetir esta mudança. Organizações comalto desempenho usam dados muito mais extensivamente do queorganizações com baixo desempenho ao longo do ciclo de vida do cliente.

As dierenças são visíveis particularmente nas ases dedicadas ao estímulodo reconhecimento e do desejo e na criação de deesa após a venda. UmCMO da área de telecomunicações na Bélgica comentou, “O rastreamentode desempenho de marketing é conduzido pela lealdade do cliente. Ogerenciamento do ciclo de vida de ponta a ponta é essencial.”

“Cada eedback é umaoportunidade de azer coisasnovas ou de aprimorar aexperiência do cliente.”

Mehmet Sezgin, CEO, Garanti Payment Systems




Traga sua personalidade corporativa à vida

Interagir de modo eciente com os clientes na era digital tem implicaçõesainda maiores. No passado, bastava para uma empresa comercializar

seus produtos ou serviços. Mas as mídias sociais expuseram osbastidores.

Os clientes podem agora saber onde e como uma empresa abrica seusprodutos; como trata seus uncionários, trabalhadores aposentados eornecedores, quanto paga a seus altos executivos, quão sério assumesuas responsabilidades ambientais e assim por diante. Esteconhecimento pode aetar suas decisões de compra.

Figura 11

Caminhos vencedores: Os CMOs emorganizações com alto desempenho investemmais esorços na captura e uso de dados paraincentivar relacionamentos com os clientes.

Segmentação/deniçãode público alvo

Awareness/educação

Interesse/desejo

Ação/compra

Uso/apreciação

Vínculo/deesa

67%

Uso extensivo de dados do cliente

53%

56%

36%

54%

35%

58%

49%

50%

34%

51%

31%

26%maior

56%maior

54%maior

18%maior

47%maior

65%maior

“Nós precisamos saber onde odinheiro está e onde o crescimento

está. Quais locais, quaissegmentos? Como as pessoasdesrutam e exibem sua riqueza equal é o nosso papel nisto?”

James Thompson, Chie Marketing Ocer, Asia Pacic,Diageo Asia

Organizações com alto desempenhoOrganizações com baixo desempenho




Em outras palavras, o que uma organização representa é tão importantequanto o que ela vende. Ela tem “uma personalidade corporativa” – osatributos de dierenciação que a tornam uma empresa distinta. E essapersonalidade corporativa não é apenas um produto de sua declaraçãode missão, seu logotipo ou sua propaganda. Ela é, todavia, a soma detudo o que os líderes da empresa e seus uncionários dizem e azem – asconvicções que eles apresentam, valores que eles praticam e as maneirascomo se comportam, visíveis para todos.

Mais da metade dos CMOs com os quais nós alamos pensa que apersonalidade corporativa da sua organização é bem compreendidano mercado e contribui ortemente com o sucesso de suas marcas.Os CMOs em organizações com alto desempenho são especialmentepositivos nesta questão (64 por cento contra 37 por cento daquelesem organizações com baixo desempenho).

Entretanto, um questionamento adicional revelou que muitos entrevistadosestão bem menos conantes do que suas respostas preliminares podem

sugerir. Cinquenta e sete por cento dos CMOs admitem que há ainda muitotrabalho a ser eito para ter os uncionários totalmente integrados. Apenas20 por cento acreditam que já tiveram sucesso. Além disso, muitos CMOsreconhecem que têm um papel importante em ajudar a garantir que osuncionários adotem e exempliquem a personalidade corporativa de suasorganizações.

Figura 12

Construindo uma empresa autêntica: Muitas

organizações possuem uma personalidadecorporativa claramente denida, mas aindaprecisam trabalhar em inspirar estapersonalidade na orça de trabalho.

“Em um cenário corporativo, inspiraruma atitude empreendedora emnossas equipes é o desafo maisimportante. No fm do dia, nossaequipe é nossa melhor erramentade marketing.”

Vivienne Tan, Executive Vice President,Philippine Airlines

Não entendido

Trabalho signicativo necessário

22%dizem não entender ou têmum entendimento limitado dapersonalidade corporativa

53%dizem entender econtribuir (ortemente)para o sucesso da marca

Forte contribuidor para o sucesso da marca

Nenhum trabalho necessário

57%dizem que é necessáriomuito trabalho ou um

trabalho signicativo

20%dizem que é necessárionenhum trabalho ou um

trabalho muito limitado

5% 17% 25% 32% 21%

25% 32% 23% 15% 5%

A sua personalidade corporativa é entendida no mercado de trabalho?

É necessário muito mais trabalho para contratar uncionários?




“Tradicionalmente, a cultura e a personalidade corporativas têm sidogerenciadas pelo setor de RH, mas em um ambiente digital, elas nãopodem permanecer lá,” comentou um CMO do segmento de mercadosnanceiros nos Estados Unidos. “O mundo de mensagens internas eexternas separadas acabou. Ações, memorandos e decisões internaspodem impactar sua marca tanto quanto uma campanha de publicidade.”

De ato, a maioria dos CMOs acredita que a transparência que a revoluçãodigital gerou exige que a unção de marketing realize pelo menos cinco

principais mudanças, como mostra a Figura 13. Estas mudanças refetema maneira como a unção do CMO está evoluindo. Por muitas décadas,o trabalho do CMO era comercializar os produtos e serviços de umaorganização. Hoje, ele começa com o marketing da própria organização.

Figura 13

Visão clara: Em um mundo transparente, apersonalidade corporativa de uma organização éessencial – e a unção de marketing pode

desempenhar um grande papel em sua ativação.

“Precisamos gerenciar a reputaçãoda marca no contexto da

vulnerabilidade causada pelonovo mundo digital, sendohonestos, transparentes egenuínos.”

Dev Amritesh, Presidente e Chie Operating Ocer,Dunkin’ Donuts (India), Jubilant FoodWorks Limited

Gerenciar a reputação da marca

dentro e além da empresa 75%74%

67%

64%

Cinco principais iniciativas conduzidas pela transparência

50%

Aprimorar o contato com clientes ecidadãos

Expandir capacidades de coleção dedados, análise e insights

Fortalecer a colaboração na empresa

Orquestrar uma visão única da marca 61%




Recomendações

Inicie relacionamentos. Aproveite os novos canais digitais para estimular conversascom clientes existentes e potenciais e crie novos tipos de

relacionamentos para revelar opor tunidades inexploradas.Use incentivos tangíveis para atrair seguidores.

Conecte-se continuamente.Entre em contato com clientes e cidadãos em todos os estágiosno ciclo de vida do cliente e construa comunidades on-line eo-line para ortalecer sua marca.

Patrocine a personalidade corporativa da suaorganização.

Ajude a empresa a denir e ativar as características que a tornaúnica. Trabalhe com seus pares para combinar as aces internase externas da empresa.

42 Antes Pressionados, agora Fortalecidos42



Estudo de caso: Krat FoodsO contato com o cliente ornece “slam dunk” para Oreos

O biscoito Oreo da Krat Foods oi lançado pela primeira vez na China em1990. Mas oi apenas quando a empresa começou a entrar ativamenteem contato direto com os clientes que as vendas começaram a aumentar.

Ao comunicar-se com os clientes, a Krat descobriu que o Oreo originalera muito doce para os paladares locais e que o pacote era muito grandepara as pequenas amílias chinesas. Assim, em 2006, após testar20 dierentes protótipos, a Kra t reormulou tanto o biscoito como suaembalagem.

Para reintroduzir o Oreo, a Krat aproveitou o desejo dos cidadãoschineses de interagir com as celebridades nacionais e a sua anidade

com mídias digitais. A empresa contratou a estrela do basquete da NBA Yao Ming – na época a exportação mais amosa da China para osEstados Unidos – como um embaixador da marca.

Usando jogos on-line, a empresa estimulou consumidores jovens a“competir” com Yao Ming nos torneios “Twist, Lick and Dunk” do Oreo. As mães chinesas, o público nal, oram estimuladas a compartilhar seus“Oreo Moments” em um diário on-line na rede social QZone muito popularna China.

Os resultados destas duas campanhas têm sido surpreendentes. Onúmero total de cliques no site de jogos on-line atingiu 1,2 bilhões, comaproximadamente 5 milhões de visualizações de página e 1,5 milhõesde visitantes exclusivos. Os primeiros seis meses da campanha de mídiasocial no QZone viram 38 milhões de visitantes exclusivos e mais de40 milhões de “Oreo Moments” gerados por usuários.

Desde o início da primeira campanha digital, os representantes da Kratrelatam que as vendas de Oreos na China aumentaram em mais de

80 por cento e as vendas nas lojas em algumas regiões triplicaram. Ao escutar os consumidores, compreender seus desejos em relação aoproduto e comunicar-se com eles por meio da mídia que eles preerem,a Krat tornou o Oreo o biscoito mais vendido na China.

mais de

80%de aumento nas vendas





Como suas táticas e investimentos de marketingtrabalham em sincronia para criar e cultivar umrelacionamento totalmente proundo e inovadorcom o cliente?

Quais atitudes você está tomando paraconectar os insights dos clientes com odesenvolvimento de produtos e serviços e para

estimular seus clientes a se transormarem emdeensores da marca ou da empresa?

Como você está colaborando com seuscolegas do C-level para ativar sua“personalidade corporativa” em todos os

pontos de contato e experiências?




Capítulo Três 45



Capturar

valor, medirresultados

A pressão está aumentando.Os CMOs precisam mostrar umretorno real sobre seusinvestimentos de marketing. Elestambém precisam contratar

pessoas com qualicaçõestécnicas, digitais e nanceiras,além de se tornarem maisconhecedores dessas áreas.




Demonstre a prestação de contas por meio do ROIO desao nal do CMO é medir o sucesso dos esorços da unção demarketing. Em um momento, era suciente azer reerência ao recall depropaganda, à percepção de marca ou ao tráego do Web site. Mas osCMOs estão sob uma pressão crescente para ornecer a evidênciaquanticável de como seus gastos de marketing estão ajudando aorganização a alcançar seus objetivos.

Se eles orem usar seus orçamentos da melhor maneira possível, os

CMOs também precisam saber quais iniciativas resultam nos melhoresretornos. Em outras palavras, eles precisam saber no que devem parar

de investir, bem como o que devem estimular.

Os CMOs sabem muito bem que terão que ser muito mais responsáveisnanceiramente no uturo. De ato, 63 por cento dos entrevistadosacreditam que ROI de marketing se transormará na medida maisimportante do sucesso durante os próximos três a cinco anos.

Figura 14

Medidas rígidas: Os CMOs acreditam que o ROIserá o método número um para determinar osucesso de marketing até 2015.

As sete mais importantes medidas para determinar o sucesso do marketing

ROI de marketing 63%

58%

48%

45%

Experiência do cliente

Vendas gerais

Vendas infuenciadas por marketing

Receita por cliente

42%

Métricas de mídia social

Taxa de conversão/novos clientes

42%

38%

Capturar valor, medir resultados 47



No entanto, o mais importante é que apenas 44 por cento se sentemsucientemente preparados para gerenciar a importância crescente do ROI.Mesmo aqueles em organizações com alto desempenho estão constatandoque isso é diícil. “É diícil medir o ROI de nosso esorço de marketing, porquenós não temos as erramentas certas para nos ornecer a análise,” admitiuum CMO do segmento eletrônico na Bélgica. Um CMO na área de produtosindustriais nos Estados Unidos concordou. “O ROI de marketing é o ‘SantoGraal,’” observou ele. “Ainda não chegamos lá, mas nós estamos tentandoencontrar as órmulas para descobrir isso.”

A m de identicar as métricas certas e usá-las com exatidão, muitosCMOs precisarão trabalhar mais próximos de seus colegas na unçãode nanças, começando com o CFO. Eles também precisarão ornecertreinamento nanceiro para suas equipes de marketing e recrutarpessoas de marketing com orte talento nanceiro.

Estenda a esera da inluência

Entretanto, se os CMOs quiserem ser responsáveis pelos retornos demarketing que ornecerem, eles também deverão ter infuência signicativasobre os quatro 'Ps': promoção, produto, praça e preço.Surpreendentemente, geralmente este não é o caso.

Os CMOs nos disseram que exercem uma orte infuência sobreatividades relativas à promoção tais como propagandas, comunicaçõesexternas e iniciativas de mídia social. Mas, em geral, ele desempenhamum papel menor na ormação dos outros três Ps. Menos da metade detodos os entrevistados têm muita infuência sobre par tes undamentais

do processo de precicação, por exemplo. Da mesma orma, menos dametade tem muito impacto nos ciclos de desenvolvimento de produtosou na seleção de canais.

“O sucesso de meu papel está muitomais relacionado à analítica etecnologia do que ao meu contatocom minha agência depublicidade para criar grandescampanhas criativas. Precisamosaumentar o ROI da campanha.”

Rob Colwell, Gerente executivo – Comercial e Marketing,Qantas Frequent Flyer




Figura 15Usando todas as alavancas: OsCMOs devem estar aptos a infuenciar todosos quatro Ps de maneira signicativa sedesejarem obter o melhor retorno sobre seusinvestimentos em marketing. Promoção

84%

Integração da propaganda e promoção

82% Alinhamento da comunicação interna e externa

73%

Mídia social inovadora e outras mídias emergentes

67%Pesquisa em proundidade das necessidades do cliente

53%

Portólio de produtos/serviços

47%

Pesquisa e ciclo de desenvolvimento abrangentes

54%Experiência de cliente envolvendo diversos pontos de contato

47%

Seleção e gerenciamento de canais

31%

Processo de cadeia de suprimento de ponta a ponta

48%

Avaliação competitiva da precicação

46%Entendimento dos custos/ beneícios

37%

Processo de precicação integrado

Produtos

Praça

Preço

Percentual de CMOs que citam inuência signifcativa




“Precisamos reorçar o papelda unção de marketing nodesenvolvimento de produtos paraassegurar que as necessidades edesejos de nossos clientes sejamreetidos no design dos novosprodutos que criamos.”

HyungSuk Cho,Senior Manager, Marketing Strategy

Team, Fashion Business, Sa msung Cheil Industries Inc.

CMOs baseados em mercados em crescimento normalmente têm umpouco mais de infuência sobre os três Ps restantes do que seus colegasem mercados maduros. Isso acontece porque eles podem estarormando mais mercados do que capturando uma atia de mercadosexistentes.

Contudo, como todos os CMOs sabem, preço, produto e praça infuenciamsignicativamente a preerência do cliente. Ao mesmo tempo, açõestomadas pela área de marketing impactam a organização. Uma promoção

especial, por exemplo, pode aumentar a demanda, com implicações para acadeia de ornecimento. O CMO é exclusivamente posicionado paracapturar e disseminar tais insights do cliente em toda a organização.

Melhore seu QI digital

Desta orma, como os CMOs podem estender sua esera de infuência?Eles podem começar “melhorando o QI digital da equipe de marketing,”como arma um CMO da área de produtos de consumo em Cingapura.

Muitos entrevistados já reconheceram a importância de adquirir novostalentos. “Nós precisamos de uma nova combinação de qualicações,especialmente com o advento das tecnologias remotas e Web,” disse umCMO da área de produtos químicos e petróleo na França. “Nossosuncionários possuem qualicações muito tradicionais. Eles sabem sobreas coisas que eram importantes no passado, mas não compreendemnecessariamente o novo cenário.”

Entretanto, recrutar pessoas com habilidades apropriadas não será ácil.

Novamente, os CMOs que nós entrevistamos zeram reerência à alta detalento. “Encontrar as pessoas certas é muito diícil. Há um clima deempreendedorismo individual agora,” comentou um CMO da área deempresas aéreas no Canadá.




Isso pode explicar porquê um número substancial de CMOs tambémplaneja buscar conhecimento externo. Atualmente, a maioria dos CMOsusa parcerias principalmente para incrementar suas atividadespromocionais, tais como gerenciamento de propagandas e eventos. Masquando perguntamos aos entrevistados onde eles pretendiam utilizarrecursos externos com mais orça nos próximos três a cinco anos, asopiniões se dividiram bastante.

O aumento na porcentagem de CMOs que planejam usar agências

externas para gerenciamento de oportunidades de vendas, erramentasanalíticas do cliente e de dados e marketing direto ou de relacionamentooi especialmente destacado. A porcentagem de CMOs que planejamobter ajuda com gerenciamento de TI, centro de atendimento ou serviço,além de rastreamento e medidas, também aumentou em mais da metade.

As empresas devem estar aptas a rastrear o que seus clientes dizeme azem, extrapolar além dos dados e controlar pontos de contatosistematicamente. Esta mudança de oco sugere que os CMOs estão

ansiosos para ir além do marketing tradicional. Como esse é um territóriodesconhecido para muitas organizações e o talento que elas exigem nãoestá prontamente disponível, elas estão procurando parceiros paraajudá-las.




Figura 16 Aumentando o uso de parcerias: No uturo,os CMOs planejam usar recursos externospara ortalecer suas capacidades.

Liderar a partir da linha de rente

Mas também é importante que os CMOs liderem o caminho aoimpulsionar sua própria prociência digital, tecnológica e nanceira – emuitos CMOs parecem estar surpreendentemente moderados a esterespeito. Quando nós perguntamos aos entrevistados quais atributos eles

julgavam que seriam necessários para serem pessoalmente

bem-sucedidos no uturo, a competência tecnológica, o conhecimentoem mídia social e o discernimento nanceiro vieram por último na lista.Eles deram muito mais ênase a características de liderança tradicionais.

100%

92%

77%

61%

Utilização de parceiros externos pelos CMOs

59%

54%50%

50%

42%

26%

19%

18%

Contato de vendas/gerenciamentode oportunidades de vendas

Analítica do cliente e de dados

Marketing direto/derelacionamento

Qualicações de TI

Centro de atendimento eserviços

Rastreamento/medidasGerenciamento de eventos

Desenvolvimento decomunidades on-line

Estratégia e design de novasmídiasPropaganda e promoçãoon-line

Propaganda e promoçãotradicionais

Estratégia de marca criativa

7%

12%

13%

23%

22%

13%28%

22%

24%

35%

31%

17%

Percentual de CMOs usando parceiros exten-sivamente atualmentePercentual de aumento de parcerias em 3 a5 anos




Claramente, os CMOs também precisam ter estas características.Entretanto, o peso da evidência de nossa pesquisa de opinião –descrevendo o que os próprios CMOs enxergam como problemascruciais enrentados por suas empresas e prossão – sugere que asqualicações tradicionais não serão sucientes. Para se sobressair em

uma era que é denida pelo uso da tecnologia, ormatos inovadores deinteração social e responsabilidade nanceira, os CMOs terão que setornar muito mais experientes nestas áreas.

Figura 17Novas qualifcações para novas oportunidades:

Os CMOs podem aumentar sua infuência aoadquirir novas capacidades que estão ocadasem tecnologia, mídias sociais e ROI.

Habilidades para o sucesso pessoal nos próximos 3-5 anos

Habilidades de liderança 65%

63%

60%

49%

45%

45%

31%

30%

30%

28%

Voz dos insights do cliente

Pensamento criativo

Colaboração Cross-CxO

Insights de tendênciascompetitivas

Capacidade analítica

Habilidades de gerenciamento

Entendimento da cadeia devalor de produtos/serviços

Capacidades de criação dedemanda

Conhecimento em tecnologia

Conhecimento em mídia social

Qualicações nanceiras

25%

16%




RecomendaçõesAproveite as novas erramentas para mediro que é importante.Use tecnologias analíticas avançadas e métricas atrativas paramelhorar a tomada de decisão e demonstrar suaresponsabilidade.

Aprimore o talento de negócios. Ajuste sua combinação de talentos para ampliar qualicaçõestécnicas e nanceiras e desenvolva seu conhecimento digital aoencontrando novos parceiros para complementar seusrecursos internos.

Lidere pelo exemplo.Expanda seus horizontes aprimorando seus conhecimentosnanceiros, técnicos e digitais pessoais.

54 Antes Pressionados, agora Fortalecidos54



Estudo de caso: FootSmartFerramentas analíticas ajudam no resultado de venda cruzada

O comércio on-line permite que clientes com poder comprem de modoconveniente produtos e serviços que atendam precisamente às suasnecessidades. Ao mesmo tempo, os comerciantes são desaados pelo

número absoluto de clientes cujos hábitos de compra devem compreender.Os negócios podem enrentar este desao ao aplicar sistemas deinteração com o cliente automatizados ormados pela analítica sosticada.

A FootSmart, um varejista direto de calçados e produtos ortopédicoscom mais de 1,9 milhões de clientes, descobriu que havia um potencialinexplorado de vendas on-line. Mas para aproveitar isso, a empresaprecisava de algoritmos que analisassem os padrões de comportamentoe gerais anteriores das pessoas nos dados dos clientes da empresa.

Para identicar mais ecientemente as vendas cruzadas mais relevantese rentáveis, ao mesmo tempo em que eliminava as empresas de baixodesempenho, a FootSmart contratou um parceiro de analítica paracapturar o comportamento do tempo de vida dos clientes em seu site eas inormações de navegação, compras e aquisição armazenadas nosistema.

Oertas cuidadosamente direcionadas agora são geradasautomaticamente, resultando em clientes on-line recebendo produtos

relevantes com probabilidade muito maior de agradá-los. A analítica ajudoua FootSmart a atingir números impressionantes como resultado: umaumento de 147 por cento em vendas cruzadas como uma porcentagemdo total de vendas on-line; um aumento de 97 por cento nas vendas deitens de venda cruzada; um aumento de 31 por cento na taxa de conversãode venda cruzada e um aumento de 19 por cento no valor médio depedidos quando produtos de venda cruzada são comprados. Clienteson-line satiseitos agora representam 65 por cento das vendas da

FootSmart.

mais de

90%de aumento nas vendas de itensde venda cruzada





Como você está medindo e analisando osresultados de suas iniciativas e comunicando-

as para aumentar a credibilidade eresponsabilidade da sua unção de marketing?

O que você está azendo para enriquecer acombinação de conhecimentos na unção demarketing e construir talento técnico, nanceiro

e digital?

De que maneiras você está investindopessoalmente para ampliar suas capacidades?




A Agenda do CMO 57



Prepare-separa o uturo A unção do CMO está se expandindoà medida que a revolução digitaltransorma os padrões ortodoxos domarketing. Nós descobrimos com

mais de 1.700 CMOs como eles estãorespondendo novas oportunidades edesaos e se esorçando para obtersucesso.




Sinta-se ortalecido, não pressionado A prática de marketing está atravessando um período de mudançasincomparável, colocando os CMOs em teste. Então, como você deveresponder?

Você pode continuar como antes – e continuar a se sentir orçado. Ouvocê pode aproveitar a oportunidade de transormar sua unção demarketing ao responder a estas novas realidades:

• O cliente com poder de decisão agora está no controle do

relacionamento de negócios

• Agregar valor ao cliente é o mais importante – e o comportamento de

uma organização az mais parte da equação de valor do que os

produtos e serviços que ela ornece.

• A pressão para se prestar contas aos negócios não é apenas um

sintoma dos tempos diíceis; ela é uma mudança permanente que

requer novas abordagens, erramentas e qualicações.

“O marketing é uma combinaçãobalanceada de arte e ciência. Umaboa abordagem combinacriatividade humana e pensamentológico com base em insights dedados que a tecnologia oerece.”

Le Quang Thuc Quynh, Diretor de Marketing,Saigon Co-op

Prepare-se para o uturo 59



Entregar valor paraclientes com poder

Estimular conexõesduradouras

Capturar valor, medirresultados

• Foco na criação de valorpara clientes comoindivíduos

• Repriorize investimentospara analisar canaisdigitais para acessarvisões dos clientes e usarerramentas analíticasavançadas parareconhecer preerências etendências em todos ospontos de contato

• Trabalhe com a área de TIpara avaliar possíveis

exposições de dados e deinraestrutura, utilizarerramentas para protegerdados do cliente e atualizarpolíticas de privacidadepara atender apreocupações dosclientes.

• Aproveite os novos canaisdigitais para estimularconversas com o cliente enovos relacionamentos;use incentivos tangíveispara atrair seguidores

• Entre em contato comclientes ao longo do ciclode vida do cliente;construa comunidadeson-line/o-line paraortalecer sua marca

• Ajude a empresa a denire ativar as características

que a tornam exclusiva eenvolvida com o C-suitepara combinar as acesinterna e externa daempresa.

• Use erramentasanalíticas avançadase métricas atrativas paramelhorar a tomada dedecisão e demonstrarsua responsabilidade

• Ajuste sua combinaçãode talentos para ampliarqualicações técnicase nanceiras e cultiveconhecimento digitalencontrando novosparceiros parasuplementar recursos

internos• Expanda seus horizontes

aprimorando seusconhecimentosnanceiros, técnicos edigitais pessoais.

Os insights combinados dos 1.734 executivos sênior de marketingque participaram de nosso estudo apontam para três obrigaçõesestratégicas nas quais você pode agir para ortalecer sua probabilidadede sucesso:

Comece aqui

Onde você deve iniciar? Crie uma pequena equipe composta por

visionários de marketing – indivíduos dentro de sua organização quetêm o potencial para se tornarem CMOs algum dia. Dê a estas pessoasum curto período de tempo para rever os problemas e desenvolverrecomendações para resolvê-los.

Dividir os desaos em par tes menores permitirá que você aborde ogrande cenário bem como os detalhes e as dependências. Isso tambémpode ajudá-lo a identicar oportunidades para pequenos ganhos eimpulsionar o suporte para iniciativas mais radicais.




Além de criar uma orça tarea, planeje tempo para alar com seus pares denível executivo. Consulte o CIO sobre como suas erramentas e tecnologiasde marketing podem ser melhoradas. Troque ideias com o diretor de RHsobre como capacitar os uncionários para melhor representarem apersonalidade corporativa da sua organização. Recrute o CFO como umparceiro no desenvolvimento das métricas de marketing apropriadas.

Por último, olhe para a organização sob o ponto de vista de seus clientes,conorme eles progridem pelo ciclo de vida completo do relacionamento.Embora você acredite que já capturou estas inormações, nem todos osdados no mundo podem substituir a experiência pessoal de se colocarno lugar dos seus clientes.

Seja um cliente. Visite as lojas e os sites. Vá até sua central de atendimentoe sente-se com um representante de vendas selecionado aleatoriamenteou acesse conversas previamente gravadas. Participe de a conversas comclientes por meio de mídias sociais. Quando você experimentar sua marcacomo um cliente, pense sobre o que poderia dierenciá-la ainda mais daconcorrência.

O que os clientes estão aprendendo sobre sua organização e oertas apartir dos blogs, das revisões e de outros clientes? Em que posição seusprodutos e serviços estão nas listas de comparação de preços? Comque acilidade os clientes interagem com sua organização – antes,durante e após a venda? O que você está azendo para criarcomunidades de interesse e para construir vínculos de longo prazo?

Prepare-se para o uturo 61



Pense, também, sobre como seus uncionários interagiram com você.Eles demonstraram as qualidades que exemplicam a personalidadecorporativa que seus clientes valorizam? A soma dos pontos de contatoon-line e o-line o deixou com uma impressão exata da personalidadecorporativa da sua organização?

Munido com esta compreensão pessoal da experiência dos seus clientes,com os insights de seus pares e com as descobertas da sua orça tarea,você poderá começar a construir uma unção de marketing com a energiapara obter sucesso na era digital.

Saiba mais sobre este assunto em ibm.com /cmostudy2011


http://ibm.com/cmostudy2011







Figura 18

Sobre nossa pesquisa: Mais de 1.700 CMOs nomundo inteiro participaram deste estudo.

Como nossa pesquisa oi conduzidaEste relatório é o primeiro estudo de CMOs eito pela IBM – e o décimoquinto na série contínua de estudos C-level desenvolvidos pelo IBMInstitute or Business Value. Entre evereiro e junho de 2011, nos reunimospresencialmente com 1.734 CMOs em 19 segmentos de mercado,ditribuídos por 64 países para entender melhor seus objetivos e osdesaos enrentados. Os entrevistados são de várias organizações,

incluindo 48 das 100 principais marcas listadas no mais recente rankingda Interbrand de empresas com um perl predominantemente local.19

Setores

Os participantes representam organizações de 64 países e 19 segmentosde mercado

Regiões

Mercados emcrescimento

Japão América do Norte

Europa

21%

3%16%

36%24% 35%

17%

4%

44%

ServiçosFinanceiros

Industrial

Público

Comunicações

Distribuição

Como nossa pesquisa oi conduzida 63











































Nós utilizamos várias técnicas, incluindo estatísticas descritivas e análisemúltipla (análise de ator e de cluster), para examinar as respostas douniverso da pesquisa inteira. Isto mostrou apenas algumas poucasdierenças de desempenho regionais ou de segmento de mercado,com quase nenhuma variação estatística signicativa entre CMOs deorganizações de tamanhos distintos.

Nós também procuramos identicar e entender todas as disparidadesentre CMOs em organizações com alto desempenho e aqueles emorganizações de baixo desempenho. Com tal nalidade, nós pedimos queos entrevistados avaliassem a posição da suas organizações dentro dosegmento de mercado em que operam, em uma escala variando de uma cinco. As organizações classicadas como quatro oram categorizadascomo executores médios, enquanto que as organizações classicadas deum a três oram categorizadas como executores com baixo desempenho eas classicadas de cinco oram consideradas como executores superiores.(Nós consideramos quatro como nosso ponto central para compensarqualquer propensão cognitiva que os entrevistados pudessem ter em

avor de suas próprias organizações).Nós zemos uma validação cruzada das respostas comparando-as comas duas medidas nanceiras objetivas – crescimento anual composto nasmargens operacionais e lucro perante os impostos entre 2006 e 2010 –em que as inormações estavam publicamente disponíveis. Nossa análiseconrmou que havia uma correlação muito alta entre o desempenhoautoavaliado e o real, eliminando assim a orte probabilidade de distorçãoa partir de um “Eeito Halo” sistêmico. Todas as reerências a organizações

com alto e baixo desempenho em nosso estudo baseiam-se em como osCMOs avaliam suas próprias empresas.

































ReconhecimentosGostaríamos de agradecer aos 1.734 CMOs domundo todo que generosamente compartilharamseu tempo e conhecimento conosco. Agradecemosespecialmente aos CMOs que nos permitiramilustrar os principais temas neste relatório ao

citando ou relatando seu conhecimento em casosde sucesso.

Também gostaríamos de reconhecer as contribuições das equipesda IBM que trabalharam neste Estudo Global com CMOs:

Equipe de Liderança: Peter Korsten (Líder Executivo do Estudo),Saul Berman, Matt Berry, Tami Cannizzaro, Susan Cook, Graciela DiRado, John Gallagher, Stephen Gold, Teresa Golden, Matthias Hartmann,

Jay Henderson, John Kennedy, Christine Kinser, Dave Laverty, Eric Lesser,Karen Lowe, Alisa Maclin, Bevin Maguire, Paul Papas, Gautam Parasnis,Ben Roden, Rohini Srivathsa, Katharyn White, Maria Winans, Mike Wing,Jacqueline Woods, Keith Yamashita

Equipe do projeto: Carolyn Heller Baird (Diretora do Estudo),Stephen Ballou, Linda Ban, Madhuri Banda, Marni Barrett, Kristin Biron,Nicoline Braat, Angie Casey, Rob Garretson, Rachna Handa,Ellen Johnson, Helen Kay, Kathleen Martin, Jim Phillips

E mais de 1.000 líderes da IBM no mundo inteiro que conduziramentrevistas diretas com os CMOs.

O parceiro certo para um mundo em mudanças 65




























O parceiro certo para um mundo emmudanças

Na IBM, colaboramos com nossos clientes, buscando reunir conhecimentosobre negócios, pesquisa avançada e tecnologia para oerecê-los umavantagem dierenciada neste ambiente complexo e de mudanças constantes.Por meio de uma abordagem integrada para o planejamento e execução dosnegócios, ajudamos a transormar estratégias em ações. E com o

conhecimento em 17 segmentos de mercado e recursos globais presentesem 170 países, podemos ajudar os clientes a antecipar as mudanças e lucrarcom novas oportunidades.

Sobre o IBM Institute or Business Value

O IBM Institute or Business Value, parte de IBM Global BusinessServices, desenvolve insights estratégicos baseados em atos para

executivos de negócios sobre problemas críticos especícos ou comunsa todos os segmentos de mercado. Este Estudo com Chie MarketingOcers az parte de nossa série de estudos C-suite.






















Notas e ontes1 Os termos “chie marketing ocers” e “CMOs,” quando usados neste relatório para

qualicar ou quanticar descobertas do nosso estudo, reerem-se exclusivamente aos1.734 executivos entrevistados para o Estudo Global IBM com CMO 2011.

2 “Capitalizando a complexidade: Resultados do Estudo Global com o Chie ExecutiveOce.” IBM Institute or Business Value. Maio de 2010. http://www.ibm.com/ceostudy

3 “The Real Danger o the Down Economy.”Bloomberg Businessweek. 1º de evereiro de 2011.http://www.businessweek.com/managing/content/jan2011/ca20110131_670736.htm

4 Estes valores representam a mudança no valor das exportações comerciais demerchandise e exportações de serviços comerciais no mundo (excluindo serviçosgovernamentais) entre 2000 e 2010, expressos em dólares americanos. World TradeOrganization. “International trade and tari data: Statistics database.” 14 de julho de 2011.

5 “Facebook Statistics.” 8 de agosto de 2011. http://www.acebook.com/press/ino.php?statistics

6 “Numbers.” Twitter. 14 de março de 2011. http://blog.twitter.com/2011/03/numbers.html

7 Elliott, Amy-Mae. “10 Fascinating YouTube Facts That May Surprise You.” Mashable.19 de evereiro de 2011. http://mashable.com/2011/02/19/youtube-acts/

8 Siegler, M.G. “Eric Schmidt: Every 2 Days We Create As Much Inormation As We DidUp to 2003.” TechCrunch. 4 de agosto de 2010. http://techcrunch.com/2010/08/04/schmidt-data/

9 “Average Chie Marketing Ocer Tenure Hits New High: 42 Months.” SpencerStuart.24 de maio de 2011. http://www.spencerstuart.com/about/media/65/

Notas e ontes 67







http://www.ibm.com/ceostudy

http://www.businessweek.com/managing/content/jan2011/ca20110131_670736.htm

http://www.facebook.com/press/info.php?statistics


http://blog.twitter.com/2011/03/numbers.html

http://mashable.com/2011/02/19/youtube-facts/

http://techcrunch.com/2010/08/04/schmidt-data/


http://www.spencerstuart.com/about/media/65/

http://www.spencerstuart.com/about/media/65/



http://mashable.com/2011/02/19/youtube-facts/

http://blog.twitter.com/2011/03/numbers.html



http://www.businessweek.com/managing/content/jan2011/ca20110131_670736.htm




10 “Capitalizando a complexidade: Resultados do Estudo Global com o Estudo do ChieExecutive Oce.” IBM Institute or Business Value. Maio de 2010.http://www.ibm.com/ceostudy

11 Leonard, Devin. “Crunching the Data o Love.” Bloomberg Businessweek. 28 de abril de2011. http://www.businessweek.com/magazine/content/11_19/b4227032797839.htm

12 “Capitalizando a complexidade: Resultados do Estudo Global com o Estudo Global doChie Executive Oce.” IBM Institute or Business Value. Maio de 2010.http://www.ibm.com/ceostudy

13 Bradshaw, Tim. “UK gives warning on EU ‘cookie’ directive.” Financial Times. 8 demarço de 2011. http://www.t.com/cms/s/0/ea483208-48e-11e0-a8c-00144eab49a.html#axzz1RF7q5Mu

14 Baird, Carolyn Heller and Gautam Parasnis. “From social media to Social CRM.”IBM Institute or Business Value. Junho de 2011. http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership/ibv-social-crm-whitepaper.html

15 Ibid.

16 Ibid.

17 Schaeer, Melissa. “Capitalizing on the smarter consumer.” IBM Institute or Business Value. Fevereiro de 2011. http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership/ibv-capitalizing-on-the-smarter-consumer.html

18 Para obter uma descrição completa de como o relacionamento de marcas mudou,consulte Edelman, David C. “Branding in the Digital Age: You’re Spending Your Moneyin All the Wrong Places.” Harvard Business Review. Dezembro de 2010, páginas 2 a 8.

19 “Best Global Brands 2010.” Interbrand. Setembro de 2010.http://issuu.com/interbrand/docs/bgb_report_us_version?mode=a_p



http://www.businessweek.com/magazine/content/11_19/b4227032797839.htm


http://www.ft.com/cms/s/0/ea483208-48ef-11e0-af8c-00144feab49a.html#axzz1RF7q5fMu


http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership/ibv-social-crm-whitepaper.html


http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership/ibv-capitalizing-on-the-smarter-consumer.html


http://issuu.com/interbrand/docs/bgb_report_us_version?mode=a_p









http://www.businessweek.com/magazine/content/11_19/b4227032797839.htm






Para obter mais inormações

Para obter mais inormações sobre este estudo, envie um e-mail para oIBM Institute or Business Value, no endereço [email protected]

ibm.com /br/cmostudy2011





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Reerências nesta publicação a produtos ou serviços IBM não signicam que a IBM pretende

torná-los disponíveis em todos os países onde opera.Esse documento oi impresso em papel 100% reciclado com o Mohawk Options PC. A

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