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CAMILA FERREIRA MARQUES DA SILVEIRA
FALHAS NA GESTÃO DE ESCOPO EM PROJETOS: UM
ESTUDO DE CASO DO IMPACTO DE UMA OBRA SEM
PROJETO.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista.
Orientador: Danielle Barbosa Paoliello
GOIÁS – GOIÂNIA
2019
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Falhas na gestão de escopo em projetos: um estudo de caso do impacto de uma
obra sem projeto.
elaborado por Camila Ferreira Marques da Silveira
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Goiânia, 16 de abril de 2019.
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
Danielle Barbosa Paoliello
Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
A aluna Camila Ferreira Marques da Silveira, abaixo assinado, do curso de
MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma GP 33, do Programa FGV
Management, realizado nas dependências da FGV Goiânia, no período de
27/5/2017 a 8/12/2018, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso
intitulado Falhas na gestão de Escopo em Projetos: Um estudo de caso do impacto
de uma obra sem projeto é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Goiânia, 16 de abril de 2019.
Camila Ferreira Marques da Silveira
Dedico este trabalho a toda a equipe de
arquitetura da obra do Hotel.
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus professores do curso, que nos transmitiram não somente
conhecimento mais experiências de vida. Agradeço meus colegas de sala de aula,
que tornaram essa jornada mais leve, e principalmente ao meu marido, por me
apoiar e incentivar a sempre me superar.
RESUMO
Visando o sucesso de projeto, no caso do nosso trabalho, no ramo da construção civil, é notório que o gerenciamento de escopo é parte fundamental para se atingir a satisfação do cliente. Conhecer, delimitar, controlar e organizar o escopo pretendido se enquadra em um dos grandes pilares a serem alcançados pelos gerentes dos projetos. Nosso trabalho pretende descrever a importância e os processos pertinentes ao gerenciamento do escopo, mostrando, através de um estudo de caso, que escopo não registrado e documentado facilita a constante mudança de projeto, resulta em um aumento de custo e prazo de toda a obra e consequentemente a insatisfação de todos os envolvidos. Fazemos um paralelo da teoria descrita com o estudo de caso, apresentando a documentação que poderia ter sido empregada que ajudariam a mitigar as mudanças de escopo e consequentemente seus impactos negativos em todo o projeto.
Palavras-Chave: Gerencimento; escopo; controle; mudanças; impacto
ABSTRACT
Aiming at project success, in the case of our work in the field of civil construction, it is well known that the scope management is a fundamental part of achieving customer satisfaction. Knowing, delimiting, controlling and organizing the intended scope fits into one of the main pillars to be reached by project managers. Our work intends to describe the importance and the processes pertinent to the management of the scope, showing, through a case study, that unregistered and documented scope facilitates the constant design changes, results in an increase of cost and term of all the work and consequently the dissatisfaction of all involved. We parallel the theory described with the case study, presenting the documentation that could have been employed that would help mitigate the scope changes and consequently their negative impacts throughout the project.
Keywords: Management; scope; control; changes; impact
LISTA DE ABREVIATURAS
TAP – Termo de Abertura do Projeto
DEP – Declaração de Escopo do Projeto
EAP – Estrutura Analítica do Projeto
PMI - Project Management Institute
HP – Hotel do Povo
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Áreas do conhecimento...................................................................... 17
Figura 2: Restrição Tripla....................................................................................18
Figura 3: Problemas mais frequentes em projetos.......................................... 19
Figura 4: Grupo de Processos segundo o PMBOK.......................................... 20
Figura 5: Exemplo de Modelo de Termo de Abertura Ampliado......................22
Figura 6: Exemplo de Modelo de Declaração de Escopo.................................25
Figura 7: Estrutura Padrão da EAP....................................................................27
Figura 8: Exemplo de Formulário para solicitação de mudanças no
projeto...................................................................................................................30
Figura 9: Processos de gerenciamento do escopo..........................................32
Figura 10: Benefícios e Custos associados ao planejamento de
escopo...................................................................................................................34
Figura 11: Imagem da piscina em janeiro de 2015 ...........................................37
Figura 12: Imagem do lobby em janeiro de 2015..............................................37
Figura 13: Imagem do lobby em janeiro de 2015..............................................38
Figura 14: Imagem do 2 pavimento em janeiro de 2015...................................38
Figura 15: Corte Esquemático dos Pavimentos................................................39
Figura 16: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix
Inicial.....................................................................................................................41
Figura 17: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix
R00.........................................................................................................................42
Figura 18: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix
R01.........................................................................................................................42
Figura 19: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix
R01.........................................................................................................................43
Figura 20: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix
R02.........................................................................................................................44
Figura 21: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix
R02.........................................................................................................................44
Figura 22: Recorte do arquivo enviado pela “Operadora” com a configuração
do Room Mix. Feito para todos os pavimentos.................................................45
Figura 23: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix
R03.........................................................................................................................45
Figura 24: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix
R03.........................................................................................................................46
Figura 25: ROOM MIX R04 - Acréscimo da unidade TWIN...............................46
Figura 26: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix
R04.........................................................................................................................47
Figura 27: Resumo ROOM MIX (Inicial, R00, R01, R02, R03, R04) ..................48
Figura 28: Modificações do 5° pavimento.........................................................49
Figura 29: Legenda tipologias Room Mix..........................................................49
Figura 30: 1 módulo básico ................................................................................50
Figura 31: módulo PNE........................................................................................50
Figura 32: 1 módulo Red Level...........................................................................51
Figura 33: 2 módulos Red Level ........................................................................52
Figura 34: Layout TWIN.......................................................................................52
Figura 35: Modificações do 24° pavimento.......................................................53
Figura 36: Legenda tipologias Room Mix..........................................................53
Figura 37: 1 módulo básico ................................................................................54
Figura 38: 2 módulos Red Level ........................................................................54
Figura 39: 1 módulo Red Level...........................................................................55
Figura 40: Modificações do 28° pavimento.......................................................56
Figura 41: Legenda tipologias Room Mix..........................................................56
Figura 42: Layout unidade tripla.........................................................................57
Figura 43: Layout Presidencial antigamente.....................................................58
Figura 44: Layout 2 módulos especiais.............................................................59
Figura 45: Room Mix R00....................................................................................60
Figura 46: Distribuição da Suíte Presidencial no pavimento...........................60
Figura 47: Layout Suíte Presidencial com 5 Módulos......................................61
Figura 48: Croqui do Layout da Suíte Presidencial, encaminhado pela
Operadora.............................................................................................................61
Figura 49: Room Mix............................................................................................62
Figura 50: Distribuição da Suíte Presidencial no pavimento...........................62
Figura 51: Novo Layout elaborado de acordo com croqui da “Operadora” –
Desenho Aprovado..............................................................................................62
Figura 52: Layout Presidencial – 1° modificação..............................................63
Figura 53: Layout Presidencial – 2° modificação..............................................63
Figura 54: Layout Presidencial – 2° modificação..............................................64
Figura 55: Modelo do Projeto executivo de Forro da Suíte Presidencial.......64
Figura 56: Modelo do Projeto executivo de Marcenaria da Suíte
Presidencial..........................................................................................................65
Figura 57: Croqui encaminhado pela Operadora solicitando alterações em
forro e parede.......................................................................................................65
Figura 58: Layout Presidencial – 3° modificação..............................................66
Figura 59: Croqui encaminhado pela Operadora com as alterações..............66
Figura 60: Layout Presidencial – 4° modificação..............................................67
Figura 61: Croqui encaminhado pela Operadora com as alterações..............67
Figura 62: Layout Presidencial – 5° modificação..............................................68
Figura 63: Layout Presidencial – 6° modificação..............................................68
Figura 64: Modificação do Forro e Alvenaria....................................................69
Figura 65: Layout Presidencial – 7° modificação..............................................69
Figura 66: Projeto de Parede como estava sendo considerado......................70
Figura 67: Planta de Parede – 8° modificação...................................................71
Figura 68: Modificação de Layout – 9° modificação.........................................72
Figura 69: Planta de Parede – 9° modificação...................................................72
Figura 70: Planta de Parede – 10° modificação.................................................73
Figura 71: Planta de Parede – 10° modificação.................................................74
Figura 72: Modificação para a compatibilização com a Marcenaria – 11°
modificação..........................................................................................................75
Figura 73: TAP Room Mix (Hotel do Povo) .......................................................79
Figura 74: DEP Room Mix (Hotel do Povo)........................................................80
Figura 75: Relação Custo da primeira modificação do Room Mix (Hotel do
Povo).....................................................................................................................81
Figura 76: EAP Room Mix (Hotel do Povo)........................................................82
Figura 77: Termo de aceite - Room Mix (Hotel do Povo)..................................84
Figura 78: Controle Integrado de mudanças.....................................................85
Figura 79: Formulário para solicitação de mudança - Room Mix (Hotel do Povo) ...............................................................................................................................86
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 144
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 155
2.1 Benefícios das boas práticas do gerenciamento de projeto 155
2.2 Gerenciamento de escopo em projeto 188
2.2.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo 21
2.2.2 Coletar requisitos 233
2.2.3 Definir o Escopo 244
2.2.4 Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) 266
2.2.5 Validar o escopo 277
2.2.6 Controlar o escopo 299
2.2.7 Relacionamento entre os processos de gerenciamento do escopo 31
3. ESTUDO DE CASO 35
3.1 Conhecendo o Hotel 35
3.1.1 Os envolvidos e as condições de trabalho 35
3.1.2 O Hotel 36
3.1.3 Exemplo de mundanças 40
3.1.3.1 Room Mix 40
3.1.3.2 Suíte Presidencial 59
3.1.4 Impactos das mudanças 76
4. PROPOSTA DE MELHORIA 78
5. CONCLUSÃO 87
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 89
14
1. INTRODUÇÃO
É recorrente, no mercado da construção civil, somente iniciar a concepção
dos projetos após a liberação do empreendedor em se construir o empreendimento.
Isso resulta na prática de projetos e obra acontecendo concomitantemente,
resultando prazos reduzidos, que muitas vezes nem existem, para o planejamento
de todo o processo.
O presente trabalho aborda os impactos negativos que uma obra civil possui
ao ser iniciada sem projetos e principalmente quando esse escopo não é planejado,
nem controlado adequadamente. Identificamos a importância da definição do
escopo, em aumentar a eficiência de produção, mitigar as mudanças constantes e
melhorar a satisfação dos clientes, já que o impacto em custos e prazos tendem a
serem bem menores com um escopo bem planejado.
No primeiro capítulo, decorremos sobre a boa prática do gerenciamento do
escopo, seus processos e teóricas, defendidas por teóricos e profissionais da área.
Posteriormente apresentamos um estudo de caso real no qual não houve
planejamento do escopo e principalmente como mudanças constantes foram
prejudiciais ao processo. Finalizamos nosso trabalho com uma proposta prática,
aplicando a teórica descrita no capítulo um visando melhorar os resultados
enfrentados no estudo de caso do capitulo dois.
Desta forma, esperamos trazer clareza na defesa de que os
empreendimentos da construção civil devem ser planejados e principalmente
projetados antes que a obra comece. Isso só será possível quando os
empreendedores notarem que no final, esse tempo “perdido” no início do trabalho
trazem na verdade ganho de tempo e dinheiro.
15
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Benefícios das boas práticas do gerenciamento de projeto
Com a globalização e crescimento da tecnologia, os processos profissionais
de diversas áreas estão sofrendo mudanças contínuas para se desenvolverem de
acordo com as mudanças globais. Na construção civil não é diferente.
Atualmente, o mercado profissional exige cada vez mais resultados,
requerendo obras mais desafiadoras, com prazos mais apertados, custos reduzidos
e qualidade satisfatória. Desta forma, torna-se necessário estudar e desenvolver
cada vez mais o Gerenciamento de Projetos. Segundo o Guia do conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos (PMBOK), o gerenciamento de
projetos é a “aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos” (PMI, 2017, p. 542).
A aplicação das boas práticas e contratação de pessoal qualificado nessa
vertente, custa caro, logo surge a dúvida: Vale a pena investir tempo e dinheiro no
gerenciamento de projetos?
Uma obra, por exemplo, nada mais é que vários departamentos (financeiro,
engenharia, arquitetura, suprimentos, administrativo, etc.), com equipes
multidisciplinares, que devem trabalhar em conjunto visando um objetivo comum,
temos que visar à melhoria de desempenho desses profissionais, pois
consequentemente teremos maior chance de sucesso do empreendimento como um
todo.
Ajustes de processos e controle de entregas alinham as expectativas dos
envolvidos e evita surpresas, tanto dos diretores como dos clientes. Logo, vale muito
a pena investir no gerenciamento de projetos, pois evita gastos desnecessários,
mantem funcionários e clientes satisfeitos e ainda maximiza os lucros. Para Vargas
(2009) e Lins (2010), a aplicação das boas práticas no gerenciamento de projetos
resulta grande diferencial para quem as aplica, como a redução de custos,
cumprimento de prazos e entregas de produtos e serviços mais satisfatórios.
Ressaltam também que com o planejamento, a alocação excessiva e desnecessária
de recursos é mitigada, evitando assim o desperdício.
16
Valle (2007) apresenta, de forma direta e clara, os benefícios da gestão de
projeto:
Permiti obter melhores resultados com relação ao escopo, prazos, custos e qualidade;
Contribui para a melhoria do processo decisório, para a otimização da alocação de recursos e a minimização de riscos;
Aumenta o controle gerencial das fases do projeto; Facilita eventuais revisões e mudanças durante a execução, bem
como a documentação dessas revisões; Aumenta a possibilidade de conclusão do projeto com sucesso, ou
seja, atendendo ao planejado para prazos, orçamento e qualidade requerida pelo cliente;
Aumenta a segurança das partes interessadas ao antecipar situações desfavoráveis;
Favorece a elaboração de estimativas para futuros projetos; (VALLE, 2007, p.32)
O gerenciamento de projetos possibilita que o planejamento, monitoramento e
o controle sejam realizados com mais eficiência, com menos esforço, recursos e
tempo, de uma maneira mais precisa quando comparado ao modelo empírico de
tentativa e erro, disponibilizando assim tempo para a realização de outros aspectos
do gerenciamento (VALLE, 2007).
De acordo com PMI (2017), o gerenciamento de projeto é dividido por áreas
de conhecimento, visando facilitar a aplicação do gerenciamento nas diversas fases
do projeto. Uma área de conhecimento é definida por seus requisitos de
conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compõem, suas práticas,
entradas, saídas, ferramentas e técnicas. Ao todo, de acordo com a 6° edição do
PMBOK, são 10 áreas:
Gerência de escopo;
Gerência de cronograma;
Gerência de custos;
Gerência de qualidade;
Gerência de comunicações;
Gerência de stakeholders;
Gerência de recursos;
Gerência de riscos;
Gerência de aquisições;
17
Gerência de integração.
Todas as áreas são importantes e dependem ou influenciam uma a outra. É
importante entender que essa divisão ocorre somente em meio virtual. “Na prática
mesmo, cada um desses processos está interligado com os demais num fluxo de
trabalho único do gerente de projetos” (VALLE, 2007, p.90). A figura a seguir mostra
as áreas de conhecimento:
Figura-01: Áreas do conhecimento
Fonte: http://nej-ufba.blogspot.com.br/2012/08/gerenciamento-de-projetos-otimizacao-de.html
O presente trabalho analisa as interferências e prejuízos que um mal
gerenciamento de escopo acarreta. Ele, com certeza, influencia todas as outras
áreas de conhecimento, porém a pesquisa se restringirá a analisar os impactos de
tempo e custos, fechando assim a “Restrição Tripla”. Sempre que se altera uma
dessas áreas, existe uma tendência enorme em alterar as outras duas.
18
Figura-02: Restrição Tripla
Fonte: Disponível em: https://ricardo-vargas.com/pt/articles/recoveringtroubledprojects/. Acesso em: 3 dez. 2018.
Como afirma KERZNER, 2001 “Ao gerenciar as necessidades do projeto, o
gerente de projetos deve administrar três fatores principais, que são o custo, o
tempo (prazo) e o escopo. Esses três fatores influenciam diretamente os resultados
do projeto, inclusive com relação à qualidade. Ao alterar um desses fatores, algum
outro será afetado.”
2.2 Gerenciamento de escopo em projeto
A área de conhecimento do gerenciamento do escopo do projeto é
aquela que trata, principalmente, da definição e controle do que está e
do que não está nele incluído, ou seja, a fundamentação do
planejamento (SOTILLE, 2007, p.21).
Começamos esse capítulo com a citação acima principalmente pela
conclusão que os autores chegam: “O gerenciamento de escopo é a fundamentação
do planejamento”. O Escopo, mais precisamente no âmbito da construção civil, é a
base para que todo o planejamento seja elaborado. Se os profissionais não
conhecem o que deve ser construído, não conseguem determinar o cronograma das
atividades, e muito menos quanto irá custar a obra.
Muitos empreendimentos começam com uma ideia vaga do que deve ser
construído, ou pelo menos superficial, no qual a obra começa sem que projetos
tenham se quer começados a serem elaborados. Essa realidade é recorrente no
mercado da construção civil, ficando os profissionais responsáveis pelos projetos
19
correndo contra o tempo para entregar “o que deve ser feito” a uma obra que
sempre está um passo à frente.
A falha na definição do escopo do projeto causa diversas solicitações de
mudanças, uma vez que ele está em fase de elaboração e ajuste, atrasos no
cronograma, custos acima do esperado, falta de pessoas qualificadas, qualidade
abaixo do esperado e, consequentemente, colaboradores e clientes insatisfeito com
as entregas. De acordo com PM SURVAY.ORG (PMI,2012), foi listado os problemas
mais frequentes em projetos. A falta de definição do escopo e as constantes
mudanças do mesmo ocupa a terceira e a quarta colocação respectivamente.
Figura-03: Problemas mais frequentes em projetos
Fonte: PM SURVAY.ORG (PMI,2012)
Complementando a ideia a cima, A Tenstep (2013), organização internacional
de Consultoria em gestão de projetos, frisa que em geral ocorrem dois problemas
que resultam nos fracassos dos projetos: Ou a equipe responsável por essa gestão
não gastou tempo suficiente planejando o escopo ou houve falhas nesse
gerenciamento.
Visando mitigar essa problemática, o gerenciamento de escopo deve ser
bastante planejado e controlado, para evitar surpresas e desgastes futuros.
Determinar expectativas ou desejos das partes interessadas requer
proatividade e habilidade de comunicação, já que muitas vezes nem
mesmo o cliente tem uma ideia clara das entregas ou do objetivo do
projeto (SOTILLE, 2007, p. 21).
20
Diante disso, foi visto outra importância do projeto ser elaborado antes da
obra e aprovado pelo cliente e executor. Com as especificações, dimensões e
disposições definido e transcrito para o papel, o cliente pode analisar e consolidar o
que realmente quer do empreendimento. Desta forma nota-se como é essencial e
fundamental que o gerenciamento de escopo seja elaborado com critérios e
aprovado pelos envolvidos.
Segundo PMI (2017), foi criado cinco grupos de processos de gerenciamento
de projetos, visando trazer mais controle e praticidade para as tarefas. Todas as
áreas de conhecimento contêm esses cinco grupos, que através da utilização de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas resultam em um conjunto
especificado da entrega a ser feita. Abaixo são listados esses cinco grupos:
Grupo de processos de iniciação;
Grupo de processos de planejamento;
Grupo de processos de execução;
Grupo de processos de monitoramento e controle;
Grupo de processos de encerramento.
Figura-04: Grupo de Processos segundo o PMBOK
Fonte: Disponível em: https://escritoriodeprojetos.com.br/processos-do-guia-pmbok-sexta-edicao. Acesso em: 2
out., 2018.
A seguir serão expostos os processos específicos dessa área de
conhecimento. Segundo o PMBOK (PMI, 2017), são seis os processos a serem
elaborados para gerenciar o escopo: Planejar o gerenciamento do escopo, coletar
21
requisitos, definir o escopo, criar a estrutura analítica do projeto, validar o escopo e
controlar o escopo.
2.2.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo
Dentro do Grupo de processos de PLANEJAMENTO, planejar o
gerenciamento do escopo nada mais é que a elaboração de um plano que
documenta como o escopo do projeto será definido, validado e controlado. Nesse
documento é importante definir como será a construção e manutenção da linha de
base do escopo, no qual ferramentas como a declaração do escopo, a EAP e o
dicionário da EAP serão utilizadas. A linha de base do plano de gerenciamento de
escopo deve pautar posteriormente a validação e o controle do escopo. (SOTILLE,
2007)
Para se planejar bem um escopo, é necessário informações, ou como o
PMBOK intitula, “entradas” do projeto em questão: Um termo de abertura bem
elaborado, fatores organizacionais e culturais da empresa, além das lições
aprendidas em projetos passados.
Focando um pouco no termo de abertura, já que em essência é uma entrega
que será documentada, virando uma espécie de contrato entre as partes, e
consequentemente poderá ser usado no futuro para pautar as mudanças de escopo
e suas implicações, o PMBOK acredita que esse documento deve conter:
Além das principais partes interessadas e da designação do gerente, as
necessidades do cliente (como o propósito ou justificativa do projeto,
objetivos mensuráveis, critérios de sucesso relacionados e requisitos de
alto nível e de aprovação do empreendimento), a descrição do novo
produto, serviço ou resultado, além de premissas (hipóteses) e restrições
(SOTILLE, 2007, p.44).
O exemplo abaixo apresenta um modelo de termos de abertura de um projeto:
22
EXEMPLO DE MODELO DE TERMO DE ABERTURA AMPLIADO Designação [Nome do GP] designado como gerente de projeto do [nome do projeto]. Responsabilidades Descrever as responsabilidades do gerente do projeto. Autoridade Descrever a autoridade do gerente do projeto. Objetivo final, propósito ou justificativa do projeto O problema ou a oportunidade (necessidade) que justifica a própria autorização do projeto. Visão geral do produto do projeto Objetivos(imediatos): a função que o produto do projeto deve cumprir, descrita na forma SMART. Descrição: produtos, serviços ou resultados a serem gerados pelo projeto.
Informações Adicionais (opcional)
Riscos Identifique e avalie preliminarmente os riscos envolvidos e possíveis impactos organizacionais do projeto. Prazo Investimento Forneça o prazo em dias e a data final Informe o investimento necessário no do projeto projeto. Principais fases Datas Custos Relacione as principais fases/marcos Estime as datas Estime os custos requeridos, de forma que possamos de término de de cada fase. avaliar as datas mais críticas. cada fase. Comentários: considerações adicionais podem ser registradas e anexadas aqui. Aprovado por: indique quem decide e aprovou.
Figura-05: Exemplo de Modelo de Termo de Abertura Ampliado Fonte: SOTILLE, 2007, p. 49.
23
Através de opiniões especializadas e reuniões entre a equipe e as partes
interessadas, com as “entradas” descritas acima, é gerado o plano de
gerenciamento do escopo e o plano de gerenciamento dos requisitos, que nada mais
é que o documento que descreve como os requisitos serão analisados,
documentados e gerenciados durante o projeto. (SOTILLE, 2007).
2.2.2 Coletar requisitos
Ainda dentro do Grupo de processo PLANEJAMENTO, temos a coleta,
documentação e validação dos requisitos para alcançar os objetivos do projeto. São
as informações primárias que descrevem os objetivos finais e imediatos do projeto,
desde o seu começo até seu encerramento, no qual devem ser esmiuçados e
detalhados pelos stakeholders envolvidos, no decorrer do processo.
As “entradas” necessárias para a coleta de requisitos são os planos da etapa
anterior, juntamente com o Termo de Abertura. Junto a essa informação, são
utilizadas diversas técnicas para a coleta dessas informações, como entrevistas,
grupos focais, workshops, brainstorming, questionários, entre outros. Deve o gerente
de projetos saber qual dessas técnicas é mais eficiente para o empreendimento
desenvolvido.
Após a coleta é gerado a matriz de requisitos, isto é uma listagem de
inúmeros requisitos de um determinado projeto. Nela é descrita as necessidades
tanto do projeto como do produto no qual se está trabalhando, os separando e os
correlacionando, visando diminuir as incertezas e deixar o processo mais claro para
todos os envolvidos (SOTILLE, 2007).
Esses requisitos podem ser subdivididos em categorias. Existem os requisitos
do projeto, como eficiência, impacto no cliente, impacto no time de projeto, impacto
na organização responsável pelo projeto e geração de conhecimento, e existem os
requisitos do produto, sendo os técnicos e de performance. Uma matriz bem
desenvolvida relaciona os requisitos por prioridades, descrevendo sua justificativa,
além dos critérios de aceitação do item, importante para a validação e controle em
todo o decorrer do processo. Toda essa separação permite tornar o projeto mais
administrável, verificado e controlado, aumentando assim as chances de sucesso.
24
2.2.3 Definir o Escopo
Permanecendo dentro do grupo de processo PLANEJAMENTO, a definição
do escopo visa detalhar e delimitar o Escopo do Produto (o que será feito), o escopo
do projeto (como será feito) e as suas exclusões. No âmbito da construção civil,
esse processo corresponde à definição dos projetos da obra (arquitetura, estrutura,
luminotécnico, decoração, etc.).
Com as informações (entradas) captadas nas etapas anteriores, como o plano
de gerenciamento do escopo, termo de abertura, matriz de requisitos, entre outros, é
gerado nessa etapa a declaração de escopo, isto é, uma base documentada da
compreensão comum do escopo.
A declaração do escopo corresponde a um anteprojeto do trabalho a
ser realizado. Como no exemplo do escritório de arquitetura (...), uma
vez que os responsáveis decidiram pelo prosseguimento do trabalho
com base nas informações preliminares apresentadas no termo de
abertura, cumpre, agora, detalhar tais informações. O resultado disso,
registrado na declaração do escopo, deverá refletir um conjunto de
definições de consenso entre as partes interessadas a respeito do
escopo do projeto – uma espécie de acordo documentado que apoie
decisões a respeito de eventuais solicitações futuras de alterações
nas definições-chave do produto (SOTILLE, 2007, p.85).
De uma forma mais geral, a declaração de escopo é um aprofundamento, um
detalhamento do termo de abertura. É importante citar algumas diretrizes que a
declaração de escopo deve possuir. É recomendado que sejam apontadas as
fronteiras e interfaces dos projetos, isto é, descrever o que está e o que não está no
escopo do produto, os critérios de aceitação, condições a serem alcançadas para a
entrega se concretizar, restrições, fatores limitantes que afetam a execução do
projeto e premissas, fatos assumidos como verdadeiros devido as incertezas
decorrentes da maturação do projeto.
A seguir é apresentado um modelo de declaração do escopo do projeto:
25
Figura-06: Exemplo de Modelo de Declaração de Escopo Fonte: SOTILLE, 2007, p. 88.
Existem várias técnicas que podem ser aplicadas à elaboração adequada da
declaração do escopo. No âmbito da construção civil, mais precisamente, na
definição do projeto a ser construído, a que mais se encaixa é a “Análise do
produto”. É citada por Sotille (2007), que reuniões onde as definições são listadas e
documentadas, assim como a preparação de um protótipo para a aprovação do
cliente, facilitam o esclarecimento dos parâmetros que estão sendo entregues.
EXEMPLO DE MODELO DE DECLARAÇÃO DE ESCOPO
Nome do projeto: Descrição do escopo do projeto e critérios de aceitação Elabore mais características do produto, serviço ou resultado descrito no termo de abertura do projeto e nos requisitos. Defina como o produto/serviço do projeto será considerado aceito. Entregas do projeto (o que será feito) Descreva tano as entregas que compõem o produto ou serviço do projeto quanto os resultados auxiliares, tais como relatórios e documentação de gerenciamento do projeto. Exclusões do projeto Descreva o que está fora do escopo e não será atendido pelo projeto. Restrições (limitações impostas ao projeto: orçamento, prazo, tecnologia etc.) Descreva as condições ou situações que limitam o planejamento e/ou execução do projeto Premissas (fatores assumidos como verdadeiros, suposições, hipóteses) Descreva as premissas estabelecidas e assumidas como verdadeiras para viabilizar a continuidade do planejamento do projeto. Devem ser monitoradas ao longo do projeto. Aprovação Nome Cargo Data
26
2.2.4 Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Primeiramente explicando o que é EAP. Segundo o PMBOK EAP é “uma
decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe
do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas. A
EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado
na atual declaração do escopo do projeto aprovada” (PMOBOK 6°ed, p 157). A
criação da EAP faz parte do grupo de processos PLANEJAMENTO.
SOTILLE (2007) defende que não existe uma regra para a criação da EAP,
pois cada gerente deve ajustar a EAP com o projeto em questão e seus requisitos,
porém são abordadas algumas estratégias para a sua criação. O autor cita uma
dessas estratégias que se ajusta melhor no ramo da construção civil, foco deste
trabalho. Ele a separa em seis passos:
1. Escrever o nome do projeto no primeiro nível (nível 0) da EAP;
2. Iniciar o segundo nível com as entregas de gerenciamento do projeto e
de encerramento;
3. Acrescentar as fases do ciclo de vida (entrega completa da fase) do
projeto no segundo nível;
4. Decompor as entregas (produtos ou serviços) em subprodutos
(entregas parciais) que as compõem;
5. Decompor as entregas parciais até um nível de detalhe que viabilize o
planejamento e controle em termos de tempo, custo, qualidade, risco,
atribuição de responsabilidades e contratação, se for o caso;
6. Revisar continuamente a EAP, refinando-a quando necessário, até que
a mesma esteja apta a ser aprovada.
27
Figura-07: Estrutura Padrão da EAP
Fonte: PMI, 6° ed, p. 160.
O escopo do projeto é formado puramente pelos subprodutos presentes na
EAP. Se não estive na EAP, não faz parte do projeto, portanto deve se assegurar de
que todos os subprodutos estejam representados.
Não existe uma regra que defina em quantos níveis o gerente de
projetos deverá decompor sua EAP. O importante é que o nível
adotado seja suficiente para especificar o que será gerado no projeto,
de forma que as partes interessadas possam compreender e
participar ativamente em suas atribuições (SOTILLE, 2007, p.111).
2.2.5 Validar o escopo
Validar o escopo é um processo, do grupo Monitoramento e Controle,
responsável pela obtenção da aceitação formal do escopo do Projeto. A DEP, a EAP
e a Matriz de Requisitos, são essenciais como base de referência para aprovação
das entregas. Normalmente requer inspeção das entregas para garantir que estão
28
sendo desenvolvidas e completadas de acordo com os critérios de aceitação
planejados (SOTILLE, 2007).
As ações de validação ocorrem a qualquer momento, especialmente durante
a execução do projeto, quando os resultados podem ser tangibilizados,
apresentados às partes interessadas e devidamente validados.
A clareza na definição dos elementos que serão empregados os momentos
da entrega é fundamental para o sucesso nas entregas parciais do projeto.
Um dos mecanismos para que isso possa ser melhor conduzido está
no estabelecimento, ainda na fase de planejamento, das entregas do
projeto. Elas devem ser claramente definidas para que sua aferição
possa ser feita de maneira indubitável. (SOTILLE, 2007, p.126).
As entregas devem ser claras e facilmente perceptíveis, não devendo estar
com duplo sentido. Este é um dos grandes desafios para o gerente de projeto:
garantir que o cliente irá aceitar os resultados entregues.
Um dos elementos importantíssimos na concretização da entrega é o
documento que valida essa etapa superada. Normalmente chamado de “termo de
entrega” ou “termo de recebimento”. Ele pode ser parcial ou final, onde é importante
conter observações inerentes aos resultados apresentados, data da vistoria e
assinatura nos envolvidos (SOTILLE, 2007).
No âmbito da construção civil, o termo de entrega parcial gera um “check list”,
que é uma lista do que deve ser ajustado na obra (Exemplo: Repintura da parede A).
Normalmente, esse documento é o comprometimento entre cliente e a construtora
afirmando que só será assinado o termo de entrega final quando todos os itens
listados tiverem sido atendidos, e somente esses itens.
É importante conter fotos para que fique claro para as partes dos ajustes que
foram considerados, principalmente se o empreendimento estiver em operação, o
que resultaria em novas avarias da construção.
29
2.2.6 Controlar o escopo
Último processo do gerenciamento de escopo, e dentro do grupo de
processos de MONITORAMENTO E CONTROLE, controlar o escopo tem como
meta observar os itens que estão suscetíveis a mudanças e controlar o impacto que
essas possíveis mudanças acarretarão no projeto. Desta forma a formalização da
mudança e seus impactos devem ser devidamente registrados.
Trabalhar com o controle de escopo implica trabalhar com o entendimento do
planejado com o realizado. Se houver diferenças entre essas duas realidades,
medidas corretivas devem ser sugeridas para que o projeto retorne ao curso
originalmente planejado.
O gerente de projetos deve criar mecanismos que funcionem como registro
das solicitações de mudança, servindo como garantias, tanto do cliente, quanto dos
responsáveis pelo desenvolvimento do projeto. Segundo SOTILLE (2007), tais
garantias referem-se:
À origem da solicitação;
À necessidade de conclusão da mudança;
Ao registro dos fatos geradores;
À definição dos envolvidos em sua análise;
À memória de cálculo empregada para avaliar o custo/benefício, o
retorno das mudanças, os recursos envolvidos, o prazo necessário, as
consequências sobre a qualidade e os riscos agregados ao projeto;
À acumulação e registro de informações sobre a mudança;
À distribuição dessas informações a todos os intervenientes
necessários;
À tomada de decisão – se favorável ou não ou sujeita a observações;
À coleta das assinaturas dos responsáveis (técnicos, financeiro, legal,
gerencial) dentro de suas respectivas alçadas.
A seguir é apresentado um modelo de solicitação de mudança em projetos:
30
Solicitação de mudanças em projeto
Nome do projeto: Submetido por: Mudanças do número:
Requisitado por: Nome da atividade: Data da solicitação:
Impacto Alto Médio Baixo
x
Descrição de mudanças
Motivação da mudança
Descrição do impacto Escopo do projeto: Orçamento:
Cronograma: Plano de qualidade:
Recursos Prazo Verba adicionais: adicional: adicional:
Assinatura e aprovações Assinatura do cliente
Assinatura do gerente de projeto:
Data: Data:
Figura-08: Exemplo de Formulário para solicitação de mudanças no projeto Fonte: SOTILLE, 2007, p.144.
O mesmo autor ainda afira que:
31
Controlar o escopo de um projeto compreende monitorar as pressões
que podem ocorrer entre o cliente e o empreendimento. A falta de um
processo de controle de mudanças estruturado adequadamente pode
gerar inúmeros ruídos e consequentes conflitos ao longo do
desenvolvimento do projeto. O processo de controlar o escopo
representa a aprovação das ações corretivas, sendo um dos fatores
específicos que devem ser controlados visando o sucesso do
gerenciamento do escopo (SOTILLE, 2007, p.149).
Como afirma PORTELO,2010, “Caso a mudança no escopo seja necessária
uma vez iniciado o trabalho, as partes interessadas (principalmente o patrocinador,
cliente e equipe) precisam entender exatamente como o escopo adicional irá
impactar nas datas das entregas do projeto, (cronograma) bem como os recursos
(custos).”
2.2.7 Relacionamento entre os processos de gerenciamento do escopo
Concluindo os processos do gerenciamento do escopo, a figura 09 abrange
de forma didática e esquemática, tudo que foi levantado até agora.
32
Figura-09: Processos de gerenciamento do escopo
Fonte: http://wpm.wikidot.com/gerenciamento-do-escopo2
Normalmente, o planejamento do projeto começa pelo gerenciamento de
escopo, mas isso não significa que esse planejamento não influencia outras áreas.
Xavier (2005) aponta algumas influências:
Risco: Em um projeto de uma festa, por exemplo, o plano de respostas
a riscos pode indicar a necessidade de contratação de um toldo tendo
em vista a grande probabilidade de chuvas durante o evento que está
sendo planejado;
33
Aquisições: Os contratos, quando de responsabilidade da equipe do
projeto, são subprodutos que devem constar no escopo do projeto;
Custos: Se a equipe fizer o gerenciamento pelo valor agregado (EVM –
Earned Value Management), uma das técnicas do processo de controle
de custos, esse trabalho deve ser previsto no escopo do projeto;
Tempo: Para a utilização de um software que permita o controle do
cronograma, pode ser necessário acrescentar ao escopo do projeto o
treinamento de integrantes da equipe na utilização desse software;
Qualidade: Para atendimento de um item do processo de garantia da
qualidade, pode ser necessária a realização de Auditoria da Qualidade,
sendo, por conseguinte, acrescentada ao escopo do projeto;
Recursos Humanos: Para o processo de desenvolvimento da equipe,
pode ser decidida a realização de um evento de confraternização para
que os membros da equipe se conheçam ou um treinamento em uma
tecnologia específica;
Comunicação: O plano de gerenciamento das comunicações pode
concluir ser necessário a instalação de uma estrutura de
videoconferência interligando os principais envolvidos no projeto;
Integração: O plano de projeto é um dos itens de escopo oriundos
dessa área.
Muitos são os benefícios do gerenciamento de projetos, no qual o
gerenciamento do escopo é uma parte muito importante. Conclui-se que, gerenciar
de forma adequada os projetos dentro da empresa, ou em um empreendimento, traz
benefícios financeiros e de crescimento em pouco prazo, além de elevar a
sobrevivência profissional daqueles que as praticam, trazendo um diferencial no
mercado tão competitivo que temos nos dias hoje.
Os benefícios e custos associados ao planejamento de escopo são
apresentados a seguir:
34
Figura-10: Benefícios e Custos associados ao planejamento de escopo
Fonte: Disponível em: https://pt.slideshare.net/sotille/gerenciamento-do-escopo-em-projetos. Acesso em: 11 set. 2018.
Analisando a figura acima, fazendo um paralelo com a realidade do mercado
e como os empreendimentos são conduzidos, vemos que o maior custo que impede
a elaboração do planejamento do escopo é o tempo.
Os responsáveis e gerentes de projetos capacitados para influenciar
mudanças devem perceber que o tempo gasto na elaboração de projetos, com um
planejamento adequado, não é perder tempo, mais sim ganhar com produtividade e
assertividade. No nosso estudo de caso, no capítulo seguinte, mostraremos
exemplos de como um projeto mal planejado resultou em muito retrabalho e,
consequentemente, em um gasto no tempo e dinheiro.
35
3. ESTUDO DE CASO
3.1 Conhecendo o Hotel
3.1.1 Os envolvidos e as condições de trabalho
O presente trabalho aborda um estudo de caso sobre a obra do retrofit de um
Hotel, que ocorreu entre os anos de 2015 a 2017. Devido à confidencialidade das
informações, usaremos nomes fictícios tanto para o Hotel, como para os envolvidos
em todo o processo. Chamaremos o empreendimento de “Hotel do Povo” (HP), os
donos do hotel de “Acionistas”, a empresa responsável pela operação, que
comumente chamamos na praça por bandeira hoteleira, será a “Operadora” e a
empresa responsável pela construção e gerenciamento do projeto de “Construtora”.
Normalmente o vínculo entre os “Acionistas” e a “Operadora” se dá por um
contrato por administração, isto é, os “Acionistas” recebem uma porcentagem do
lucro gerado pelo hotel sob a administração da “Operadora”, estipulado em um
contrato previamente assinado entre as partes e comprovado por prestações de
contas mensais. Caso o Hotel não desse lucro em determinado período, os
“Acionistas” não receberiam a porcentagem devida. Podemos afirmar que o risco
estaria sendo divido entre as partes.
O contrato desse hotel em especifico foi feito por “arrendamento”, isto é, a
“Operadora” pagava um aluguel anual, valor esse estipulado em contrato,
independentemente se o hotel desse lucro ou prejuízo. Dessa forma o risco estava
exclusivamente com a “Operadora”, alegando essa a necessidade de alterar o
projeto para que atendesse exclusivamente as suas necessidades e preferências.
No “HP”, quando a “Operadora” foi escolhida e esse acordo de ajustar os
projetos foi firmado, os projetos elaborados já estavam na fase executiva, tendo os
mesmo que serem praticamente revisados na sua totalidade. Porém a “Operadora”
foi mudando aos poucos os projetos, com a obra em andamento e o prazo, que já
estava apertadíssimo, se torna inatingível.
Sobre o prazo, vale a pena explicar sua ordem cronológica. Devido a um
grande evento, de caráter internacional e de grande visibilidade, na cidade em que o
36
Hotel está inserido, havia o requisito determinante de entregar o hotel em pleno
funcionamento em junho/2016.
Em janeiro de 2015, a “Construtora” recebeu a aprovação dos “Acionistas”
para entrar no “HP” e começar a limpar os ambientes e desenvolver os projetos,
ressalta-se que o escopo também fazia parte da sua alçada. No cronograma inicial,
estava definido o prazo de seis meses para o desenvolvimento e compatibilização
dos projetos e um ano para a execução da obra.
A “operadora” seria escolhida no final das entregas do projeto, pois devido às
grandes interferências que normalmente essas empresas exercem no projeto, os
“Acionistas” escolheram fazer uma concorrência com os mesmos já definidos e
registrar em contrato a premissa de não ser autorizada a alteração de projeto.
Desta forma, em julho de 2015, já na fase final do recebimento dos projetos,
este aprovado pelos “Acionistas”, começou a concorrência para a escolha da
“Operadora”. Devido ao grande volume de dinheiro e cláusulas envolvidas, esse
processo se arrastou até setembro de 2015.
Para grande surpresa da “Construtora”, que não esperava alteração de
projetos, os “Acionistas” escolheram a “Operadora” em um formato diferente de
contratação, como explicado acima, e que em vez da “Operadora” não ter permissão
de alterar os projetos já finalizados, agora ela tinha total poder para tal. Dito isso, o
quadro foi o seguinte: era necessário entregar uma obra, de 58 mil metros
quadrados, de um hotel de alto luxo, com alto padrão de acabamento e materiais
importados, com extensos prazos de entrega, em seis meses e o projeto não existia.
Para melhor entender a extensão do projeto, serão descritas as
características e dimensões do “Hotel do Povo’.
3.1.2 O Hotel
O Hotel, inaugurado pela primeira vez em 1972, está localizado em um bairro
nobre de uma grande cidade brasileira e tem como autor da obra prima o arquiteto
de maior renome no país. Viveu seus tempos de ouro nas décadas de 70 e 80,
encontrando o seu declínio na década de 90. Devido aos problemas no sistema de
ar condicionado, elevadores, defasagem na decoração, além de grandes problemas
financeiros dos proprietários do Hotel, o mesmo acabou fechando no ano de 1995.
37
Após alguns leilões onde não houve interessados, um grupo de empresários
goianos arrematou a edificação, que estava totalmente abandonada, em 2009. Em
meios a negociações entre os sócios e a morosidade em contratar um representante
que agilizasse o projeto, o start para o começo das atividades só começou mesmo
em 2015, como mencionado anteriormente.
Figura-11: Imagem da piscina em janeiro de 2015.
Fonte: Arquivo Pessoal
Figura-12: Imagem do lobby em janeiro de 2015.
Fonte: Arquivo Pessoal
38
Figura-13: Imagem do lobby em janeiro de 2015.
Fonte: Arquivo Pessoal
Figura-14: Imagem do 2 pavimento em janeiro de 2015.
Fonte: Arquivo Pessoal
39
O Hotel do Povo possui uma área construída total de 58.201,31m², composto
por trinta e três pavimentos, sendo Subsolo (azul), Entrepiso (roxo), Térreo
(vermelho), um pavimento com as áreas administrativas (amarelo), um pavimento
com SPA e Academia (rosa claro), um pavimento com Salas de Reuniões (verde
claro), vinte e seis pavimentos de apartamentos (azul claro), um pavimento com
restaurante e sala vip (laranja), pavimentos com áreas técnicas (verde escuro) e um
pavimento com o Mirante (rosa escuro).
Figura-15: Corte Esquemático dos Pavimentos
Fonte: Arquivo Pessoal
Importante citar que a torre do empreendimento possui formato cilíndrico,
gerando assim uma planta redonda para o pavimento tipo de apartamentos. Desta
forma, cada apartamento possui o formato de um “pedaço de pizza”, onde
dependendo do tipo do apartamento pode possuir mais de um “pedaço. No capítulo
40
seguinte, explicamos mais essa configuração quando enumeramos as mudanças
solicitadas nas disposições dos apartamentos.
Depois do contrato fechado com a “operadora”, ficou acordado entre
“Acionistas” e “Operadora” que o novo padrão do Hotel seria 5 estrelas UP, isto é,
um padrão entre 5 e 6 estrelas. Para isso, é exigido materiais de alto padrão, como
mobília italiana para a unidade presidencial, mármore crema marfil em todo o lobby
e restaurantes, além de paredes de jardins verticais com plantas desidratadas no
SPA. Esses materiais, além de possuírem altos custos, também continham prazos
extensos de entrega. Desta forma era necessário tempo de negociação, logística e
execução, para que a excelência exigida fosse atingida, o que não houve.
Devido à grande extensão do empreendimento e das mudanças neles
solicitados, ficaria impossível descrever todas elas nesse trabalho. Desta forma, o
presente trabalho se restringirá as complicações da alteração do Room Mix
(disposição de apartamentos nos andares) e as alterações na suíte presidencial
(suíte mais cara do empreendimento). No próximo tópico, decorreremos sobre as
solicitações e alterações de projetos, principalmente solicitadas pela “Operadora”
nesses dois quesitos.
3.1.3 Exemplo de mudanças
Devido à grande extensão do projeto e as várias modificações que existiram em todo
o processo, seria inviável a descrição de todas elas. Para exemplificar, descrevemos
os ajustes solicitados no Room mix, que influencia todos os apartamentos do hotel, e
as modificações da Suíte Presidencial, quarto mais importante e caro do Hotel.
3.1.3.1 Room Mix
A planta desenhada pelo Arquiteto visualizou uma grande torre redonda
espelhada, com todos os quartos possuindo visão da cidade maravilhosa no qual
estava inserida. Com essa planta redonda, a divisão interna foi viabilizada
transformando os quartos em “fatias de pizza”, no qual chamamos de módulos.
Originalmente, cada pavimento possuía 20 módulos, com área útil interna de 33m².
Porém com as exigências atuais de combate a incêndio exigidas por lei, foi solicitado
41
que um desses módulos fosse transformado em uma segunda escada de
emergência, desta forma resultando em 19 módulos por pavimentos. Essa
configuração não se alterou no decorrer do tempo.
Já a decisão de analisar em quantos pavimentos seriam implantados quartos,
e se esses possuiriam 1 módulo, 2 módulos, 3 módulos ou 5 módulos, variou de
acordo com cada projeto. Explicando melhor, em um hotel existem várias
configurações de quartos. Elas podem variar tanto de tamanho, como de decoração,
ou simplesmente a utilização de amenities, isto é, de itens disponibilizados pelo hotel
para os hóspedes sem custo (shampoos, condicionados, pentes, chocolates, etc.).
Cada bandeira hoteleira possui uma nomenclatura diferenciada para os quartos e
sua distribuição locada na edificação. Exemplo: Podemos restringir que os quartos
maiores e mais caros sejam locados somente na parte superior da torre, ou que
esses mesmos estejam voltados para a melhor vista do hotel, independente do
andar. Desta forma, é necessário a “Operadora” definir toda essa distribuição, ou
como chamamos, definir o Room Mix.
Quando a “Operadora” entrou no processo, em setembro de 2015, o projeto já
estava muito adiantado. Para o mix dos apartamentos possuímos a seguinte
configuração. Chamaremos de Room Mix INICIAL.
ROOM MIX DATA TOTAL UNID. TOTAL MÓD. SEPARAÇÃO
Inicial 15/09/2015 - Projeto Inicial
471 505
1 módulo 332
2 módulos 24
3 módulos 3
Presidencial 1
PNE 85
VIP 26 Figura-16: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix Inicial.
Fonte: Arquivo Pessoal
Visando se adequar ao padrão mencionado em contrato, a operadora
encaminhou, em 01/10/2015, o primeiro Room Mix após sua entrada. A partir desse
momento, a construtora distribuiu essa decisão e começou a mudar projetos e
alterar as divisões já existentes na obra. Chamaremos de Room Mix R00.
42
ROOM MIX
DATA TOTAL UNID. TOTAL MÓD. SEPARAÇÃO
R00 01/10/2015 -
Solicitado pela Melia
431 509
1 módulo básico 335
1 módulo Red Level 10
2 módulos Red Level 50
3 módulos Red Level 10
PNE 24
Presidencial 2 Figura-17: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix R00.
Fonte: Arquivo Pessoal
Em uma grande reunião, que aconteceu nos dias 05 e 06/10/2015, com os
“Acionistas”, “Construtoras” e “Operadora”, esta última informa, somente 5 dias após
ter encaminhado o primeiro, que na torre deveria ser previsto um vip lounge para as
suítes Red Level, resultando em uma diminuição de 7 suítes no panorama geral
Três dias depois, já considerando essa nova diretriz da “Operadora”, os
projetistas contratados pela construtora apresentam o novo Room Mix, que
chamaremos de R01.
Figura-18: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix R01.
Fonte: Arquivo Pessoal
43
ROOM MIX
DATA TOTAL UNID. TOTAL MÓD. SEPARAÇÃO
R01
05/10/2015 - solicitação Operadora
09/10/2015 - Aprovação Operadora
417 498
1 módulo 300
1 módulo Red Level 10
2 módulos Red Level 3
3 módulos Red Level 0
PNE 2
Presidencial Figura-19: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix R01.
Fonte: Arquivo Pessoal
Como o mix de apartamentos foi feito junto com a Operadora, os “Acionistas”
acreditavam que não haveria mais modificações. Porém, em 29/11/2015, a
Operadora solicitou mais modificações, acrescentando o número geral de quartos,
que segundo eles seria necessário para a viabilidade do Hotel, além da criação da
unidade VIP. Chamaremos de Room Mix R02.
Vale ressaltar que a construtora mostrava essa constante alteração e
definições já acertadas aos “Acionistas”, porém os mesmos aprovavam todas essas
modificações visando não ir contra o contrato firmado entre as partes, que decretava
que os “Acionistas” deveriam ajustar os projetos de acordo com o gosto da
“Operadora”.
44
Figura-20: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix R02.
Fonte: Arquivo Pessoal
ROOM MIX
DATA TOTAL UNID.
TOTAL MÓD. SEPARAÇÃO
R02 29/11/2015 -Solicitado
pela “Operadora” 430 495
1 módulo básico 280
1 módulo Red Level 35
2 módulos Red Level 38
3 módulos Red Level 8
PNE 43
1 módulo vip básico 17
1 módulo vip Red Level 4
2 módulos especiais 4
Presidencial 1 Figura-21: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix R02.
Fonte: Arquivo Pessoal
Passado o Natal e Reveillon, a “Operadora” mais uma vez solicitou alteração.
No dia 04/01/2016, foi apresentado uma nova configuração dos apartamentos,
desenvolvido pelo arquiteto residente na matriz da Bandeira Hoteleira. Chamaremos
de Room Mix R03.
45
Figura-22: Recorte do arquivo enviado pela “Operadora” com a configuração do Room Mix. Feito para
todos os pavimentos. Fonte: Arquivo Pessoal
Figura-23: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix R03.
Fonte: Arquivo Pessoal
46
ROOM MIX
DATA TOTAL UNID. TOTAL MÓD. SEPARAÇÃO
R03 04/01/2016 - Operadora
Solicita alteração 413 495
1 módulo básico 268
1 módulo Red Level 12
2 módulos Red Level 54
3 módulos Red Level 10
PNE 43
1 módulo vip básico 17
1 módulo vip Red Level 7
2 módulos especiais 1
Presidencial 1 Figura-24: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix R03.
Fonte: Arquivo Pessoal
No dia 25/03/2016, foi acompanhada a solicitação da Operadora para o
acréscimo de mais uma tipologia de apartamentos. A modificação consistiu em uma
tipologia classic com duas camas de 120cm cada, que foi denominada como TWIN.
Essa alteração acarretou a modificação do projeto da cabeceira, e seus
determinados pontos de tomadas, telefone e mídia. Chamaremos de Room Mix R04
Figura-25 - ROOM MIX R04 - Acréscimo da unidade TWIN
Fonte: Arquivo Pessoal
47
ROOM MIX
DATA TOTAL UNID. TOTAL MÓD. SEPARAÇÃO
R04
28/03/2016 - Operadora
solicita acréscimo da unidade TWIN
413 495
1 módulo básico 249
TWIN 19
1 módulo Red Level 12
2 módulos Red Level 54
3 módulos Red Level 10
PNE 43
1 módulo vip básico 17
1 módulo vip Red Level 7
2 módulos especiais 1
Presidencial 1 Figura-26: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix R04.
Fonte: Arquivo Pessoal
RESUMO COMPLETO DA EVOLUÇÃO DOS ROOM MIX
ROOM MIX
DATA TOTAL UNID. TOTAL MÓD. SEPARAÇÃO
Inicial 15/09/2015 471 505
1 módulo 332
2 módulos 24
3 módulos 3
Presidencial 1
PNE 85
VIP 26
R00 01/10/2015 431 509
1 módulo básico 335
1 módulo Red Level 10
2 módulos Red Level 50
3 módulos Red Level 10
PNE 24
Presidencial 2
R01 05/10/2015 417 498
1 módulo 300
1 módulo Red Level 10
2 módulos Red Level 53
3 módulos Red Level 10
PNE 42
Presidencial 2
R02 29/11/2015 430 495
1 módulo básico 280
1 módulo Red Level 35
2 módulos Red Level 38
3 módulos Red Level 8
PNE 43
1 módulo vip básico 17
48
1 módulo vip Red Level 4
2 módulos especiais 4
Presidencial 1
R03 04/01/2016 413 495
1 módulo básico 268
1 módulo Red Level 12
2 módulos Red Level 54
3 módulos Red Level 10
PNE 43
1 módulo vip básico 17
1 módulo vip Red Level 7
2 módulos especiais 1
Presidencial 1
R04 28/03/2016 413 495
1 módulo básico 249
TWIN 19
1 módulo Red Level 12
2 módulos Red Level 54
3 módulos Red Level 10
PNE 43
1 módulo vip básico 17
1 módulo vip Red Level 7
2 módulos especiais 1
Presidencial 1 Figura 27 - Resumo ROOM MIX (Inicial, R00, R01, R02, R03, R04)
Fonte: Arquivo Pessoal
Para melhor exemplificar como a alteração do Room Mix foi prejudicial para a
obra, serão apresentadas as alterações de configuração em três andares e a
decorrência dessa modificação.
49
5° PAVIMENTO
Figura 28 - Modificações do 5° pavimento
Fonte: Arquivo Pessoal
Figura 29 - Legenda tipologias Room Mix
Fonte: Arquivo Pessoal
Quando a “Operadora” entrou no processo, o 5° pavimento era composto por
unidades básicas de um módulo e um apartamento VIP próximo à escada de
emergência. A “Operadora”, primeiramente, no dia 01/10/2015 liberou o Room Mix
R00, porém como a bandeira mudou a configuração somente 4 dias depois, não
houve tempo hábil para a distribuição dessas tipologias nos andares. Já no dia
05/10/2015 foi solicitado o Room mix R01, onde no 5° pavimento configura-se a
inclusão de oito apartamentos PNE.
50
Em obra, essa modificação é bastante significativa, uma vez que o banheiro
do apartamento PNE é completamente diferente do tradicional, logo, as disposições
de dry wall e instalações hidrossanitárias também foram modificadas. Outro ponto
importante é que no projeto de alarme e detecção de incêndio, nos apartamentos
PNE é sirene audiovisual, diferente dos demais.
A figura abaixo demostra como é diferente a dimensão dos banheiros do PNE
e Módulo básico, além das diferenças como medidas da bancada, tamanho das
portas de vidro e utilização de barras e bancos apropriados.
Figura 30 - 1 módulo básico
Fonte: Arquivo Pessoal
Figura 31 - módulo PNE Fonte: Arquivo Pessoal
51
Em 29/11/2015, é solicitada nova alteração no projeto. No 5° pavimento, é
alterada a disposição dos apartamentos PNE, o que para obra influencia muito, uma
vez que paredes e instalações deveriam ser alteradas na sua totalidade em 5
unidades.
Devido a uma interferência estrutural, a escada de emergência precisou ser
alterada, o que influenciou a configuração do apartamento ao seu lado. Foi devido a
uma necessidade de obra que a unidade de 2 módulos especiais surgiu, não por
uma solicitação nova da bandeira. Isso é recorrente em reformas e obras cujo o
projeto está em andamento junto com a obra.
Em 04/01/2016, houve nova solicitação de mudança do Room Mix. No 5°
pavimento essa influência se deu pela inserção das seguintes unidades:
1 módulo Red Level - Isso muda as instalações do quarto, uma vez que a cabeceira e painel da televisão ficam em lugares diferentes, logo, tomadas, interruptores, iluminação, pontos de dados, pontos de voz são em locais diferentes do apartamento básico, representado pela figura 32.
Figura 32 - 1 módulo Red Level
Fonte: Arquivo Pessoal
2 unidades de 2 módulos Red Level - Com a unidade dupla inserida, foi necessário a demolição de 2 banheiros, uma vez que essa unidade se configura com a presença de um módulo de sala, além de toda a alteração da infraestrutura de tomadas, interruptores, iluminação, pontos de dados, pontos de voz, que são em locais diferentes do apartamento básico, representado pela figura 33.
52
Figura 33 - 2 módulos Red Level
Fonte: Arquivo Pessoal
Em 28/03/2016, a “Operadora” solicita que a unidade TWIN seja criada
e substituída por algumas do módulo básico. Isso ocorreu em 19 quartos, dos
quais 3 estavam presentes no 5° pavimento. Essa alteração se configura na
troca da cama de casal, por duas camas de 120cm, o que impactou na
disposição de pontos da cabeceira, que já estavam até sendo produzidas.
Figura 34 - Layout TWIN Fonte: Arquivo Pessoal
53
24° PAVIMENTO
Figura 35 - Modificações do 24° pavimento
Fonte: Arquivo Pessoal
Figura 36 - Legenda tipologias Room Mix
Fonte: Arquivo Pessoal
Quando a “Operadora” entrou no processo, o 24° pavimento era composto por
unidades básicas de um módulo, além da unidade vip ao lado da escada de
emergência. No dia 05/10/2015 foi solicitado o Room mix R01, onde no 24°
pavimento substitui o apartamento simples de um módulo, para o apartamento duplo
red level, desta forma cada unidade de dois módulos teve um banheiro demolido
para se ajustar a nova configuração, além de todas as instalações de tomadas,
54
interruptor, pontos de dados, pontos de voz e iluminação modificados para essa
nova configuração de layout. A seguir comparo os dois layouts.
Figura 37 - 1 módulo básico
Fonte: Arquivo Pessoal
Figura 38 - 2 módulos Red Level
Fonte: Arquivo Pessoal
55
Já no dia 29/11/2015, foi solicitado o Room mix R02, onde no 24° pavimento é
inserido quatro unidades de um módulo Red Level, desta forma, houve a
necessidade da construção de dois banheiros, que haviam sido demolidos a 2
meses atrás, além da adaptação de pontos que anteriormente era uma sala, e agora
modificou para quarto. Comparando o layout da figura 38, com o abaixo, notamos a
diferença.
Figura 39 - 1 módulo Red Level
Fonte: Arquivo Pessoal
No dia 04/01/2016, a “Operadora” solicitou mais uma modificação do Room
mix (R03). No 24° pavimento é inserido 10 unidades do módulo básico, influenciando
na construção de 3 banheiros, além da alteração de todos os pontos do quarto, uma
vez que o layout do módulo simples é bem diferente do módulo duplo e de um
módulo Red Level. Comparando os layouts das figuras 37, 38 e 39 acima, notamos
a diferença. Nesse pavimento vemos o vai e volta das premissas da operadora.
56
28° PAVIMENTO
Figura 40 - Modificações do 28° pavimento
Fonte: Arquivo Pessoal
Figura 41 - Legenda tipologias Room Mix
Fonte: Arquivo Pessoal
Quando a “Operadora” entrou no processo, o 28° pavimento era composto por
unidades básicas de um módulo, unidades duplas, a unidade vip ao lado da escada
de emergência e um PNE. No dia 05/10/2015 foi solicitado o Room mix R01, onde
no 28° pavimento é retirada a unidade simples, e inserida a presidencial e a unidade
tripla, além da unidade de um módulo red level. Observar que todo o andar foi
configurado como Red Level, sendo essa separação primeiramente utilizada pela
operadora, dividir o prédio em unidades simples e Red Level.
57
Essa configuração do Room mix R01 alterou praticamente todo o andar, pois
somente 4 módulos continuaram duplos nessa nova configuração. Houve ajuste de
banheiros e pontos em 15 módulos. Abaixo mostramos o layout da unidade tripla,
que altera tudo do quarto, sala e banheiro, se comparada às outras unidades.
(Paredes, pontos de TV, tomadas, interruptor, iluminação, marcenaria, instalações
hidrossanitárias, pontos de dados, pontos de voz e abertura de portas)
Figura 42 - Layout unidade tripla.
Fonte: Arquivo Pessoal
Já a presidencial nesse momento possuía 5 módulos somente, no qual a
configuração também era bastante diferente das outras unidades. Como na tripla
são alteradas as paredes, pontos de TV, tomadas, interruptor, iluminação,
marcenaria, instalações hidrossanitárias, pontos de dados, pontos de voz e abertura
de portas.
58
Figura 43 - Layout Presidencial antigamente.
Fonte: Arquivo Pessoal
Já no dia 29/11/2015, foi solicitada a alteração do Room mix R02. No 28°
pavimento, é retirada a presidencial e inseridas mais duas unidades de um módulo
red level, rotacionadas as triplas e criada uma tipologia dupla para o VIP (ao lado da
escada de emergência), que não era antigamente utilizada. Essa nova configuração
resultou na construção de 6 banheiros, reformulação total dos pontos de elétrica,
especiais e hidrossanitárias de 15 módulos, resultando em um grande retrabalho.
Abaixo apresento o layout da suíte dupla especial, que comparada as anteriormente
apresentadas, fica nítido a grande alteração solicitada.
59
Figura 44 - Layout 2 módulos especiais.
Fonte: Arquivo Pessoal
No dia 04/01/2016, a “Operadora” solicita o Room mix R03, que no 28°
pavimento retirou a unidade especial demonstrada acima, inseriu uma dupla no local
de um módulo red level, além da inserção de oito módulos básicos, o que resulta na
construção de 3 banheiros, além de ajuste nos pontos de elétrica, hidrossanitário e
especiais de 10 módulos. Toda alteração é muito prejudicial para a obra, pois ao
desmanchar o serviço já executado, resulta em desanimo e perda de produtividade
da mão-de-obra empregada. Se isso ocorre várias vezes, num período pequeno,
como foi o caso do Room mix, e que influenciou todos os 26° pavimentos de
apartamentos, o impacto é muito maior.
3.1.3.2 Suíte Presidencial
Em todas as suítes, como no Room Mix, houve várias modificações do projeto
de interiores, que gerou vários retrabalhos e custos extras. Escolhemos apresentar
essas modificações da suíte presidencial, devido sua importância e valor
disponibilizado para tal construção.
Como explicado acima, no dia 01/10/2015 a “Operadora” encaminhou o
primeiro Room Mix. Nele é expressada a vontade da Bandeira em ter 2 suítes
60
presidenciais, onde cada uma teria 165m² (5 módulos). Hoje a única suíte
presidencial do Hotel possui 231m² (7 módulos)
É definido pelo escritório de arquitetura contratado que as duas suítes
presidenciais deveriam estar no 28° e 29° pavimentos respectivamente, hoje ela se
encontra no 29° pavimento. Os projetistas também encaminham o layout elaborado
para a suíte contendo 5 módulos.
Figura 45 - ROOM MIX R00
Fonte: Arquivo Pessoal
Figura 46 - Distribuição da Suíte Presidencial no pavimento
Fonte: Arquivo Pessoal
61
Figura 47 – Layout Suíte Presidencial com 5 Módulos
Fonte: Arquivo Pessoal
Em 29/11/2015, a praticamente 2 meses após a determinação do Room Mix,
a “Operadora” encaminhou um email para os “Acionistas” com o esboço do layout da
presidencial. Agora ela possui 7 módulos, em vez dos 5 pedidos anteriormente, e só
terá uma unidade no hotel. Exemplo de retrabalho. Como foi enviado exatamente o
que deveria ser considerado, os Acionistas consideravam aprovado o layout dessa
suíte.
Figura 48 – Croqui do Layout da Suíte Presidencial, encaminhado pela Operadora
Fonte: Arquivo Pessoal
62
Figura 49 – Room Mix Fonte: Arquivo Pessoal
Figura 50 - Distribuição da Suíte Presidencial no pavimento
Fonte: Arquivo Pessoal
Figura 51 – Novo Layout elaborado de acordo com croqui da “Operadora” – Desenho Aprovado
Fonte: Arquivo Pessoal
Na reunião do dia 12/01/2016, a “Operadora” solicitou a modificação do
lavatório do banheiro, mesmo tendo sido um pedido da própria o lavatório na
fachada, como mostra a Figura 52.
63
Figura 52 – Layout Presidencial – 1° modificação
Fonte: Arquivo Pessoal
Em email enviado, a operadora solicitou alguns acréscimos no layout, como
demonstrado nos desenhos a seguir. Pelo "OK" no próprio material encaminhado, foi
considerado como a última modificação e aprovado pelos Acionistas essa mudança
Foram acrescidos 4 espelhos.
Figura 53 – Layout Presidencial – 2° modificação
Fonte: Arquivo Pessoal
64
Figura 54 – Layout Presidencial – 2° modificação
Fonte: Arquivo Pessoal
Em maio de 2016, é disponibilizado para a obra o projeto executivo completo
da presidencial (mobiliário / marcenaria / forro / luminotécnico / pontos / parede / piso
e vistas). A partir desse momento qualquer mudança não configura somente em
retrabalho de projetos, mas também de retrabalho de serviços já executados no
meio físico.
É importante ressaltar que o prazo em contrato, firmado entre os acionistas e
a operadora era junho de 2016, porém como todas essas modificações e falta de
envio das definições, era praticamente impossível entregar na data. A seguir são
listas alterações, demonstrando a total falta de critério da Bandeira hoteleira, e
consequentemente, a falta de projeto para a construtora e o atraso da obra.
Figura 55 – Modelo do Projeto executivo de Forro da Suíte Presidencial
Fonte: Arquivo Pessoal
65
Figura 56 – Modelo do Projeto executivo de Marcenaria da Suíte Presidencial
Fonte: Arquivo Pessoal
Mesmo com o projeto aprovado desde jan/2016, seguindo exatamente as
solicitações da “Operadora”, e com o projeto executivo cadastrado desde maio/2016,
em 21/07/2016 a bandeira encaminha modificação do forro e parede da suíte, para
surpresa dos envolvidos. Mesmo com toda a documentação, os Acionistas
aprovavam as alterações devido ao interesse em continuar com o contrato entre as
partes.
Figura 57 – Croqui encaminhado pela Operadora solicitando alterações em forro e parede
Fonte: Arquivo Pessoal
66
Figura 58 – Layout Presidencial – 3° modificação
Fonte: Arquivo Pessoal
Já no dia 26/07/2016, a “Operadora” encaminhou a escolha do mobiliário com
o layout. Observar várias modificações de layout (marcado em roxo no desenho a
seguir)
Acréscimo do móvel da banheira;
Acréscimo de cadeira de interlocutor na escrivaninha do quarto, além da mudança de locação do mobiliário, o que muda a locação da iluminação;
Retirada de duas poltronas no quarto principal as substituindo por um banco no final da cama;
Mudança do local da tv do quarto principal, alterando o ponto elétrico e de dados;
Retirada do sofá cama o substituindo por um puff redondo. Lembrando que esse layout quem havia solicitado foi a própria Bandeira;
Acréscimo de TV de 49" no ambiente do puff;
Diminuição de uma banqueta no bar do lounge 1.
Figura 59 – Croqui encaminhado pela Operadora com as alterações
Fonte: Arquivo Pessoal
67
Figura 60 – Layout Presidencial – 4° modificação
Fonte: Arquivo Pessoal
Em 02/08/2016, a bandeira encaminha email com a distribuição dos pontos
que gostaria para a presidencial. Vale lembrar que em 13/05/2016 já havia sido
liberado essa planta, modificando assim muito o anteriormente disponibilizado.
Observar que a “Operadora” demorou 80 dias para dar o retorno sobre esse projeto.
Outro ponto é que o projeto de pontos já estava em desenvolvimento pelo projetista
complementar, resultando em retrabalho para o projeto de arquitetura, elétrica e
especiais.
Figura 61 – Croqui encaminhado pela Operadora com as alterações
Fonte: Arquivo Pessoal
68
Figura 62 – Layout Presidencial – 5° modificação
Fonte: Arquivo Pessoal
Em 03/08/2016, a “Operadora” solicita que a “Construtora” faça o teste de 14
cores de tinta para poder escolher a que utilizará na parede. No final, praticamente
todas as paredes serão revestidas por papel de parede e marcenaria, resultando
assim em retrabalho de projeto e obra, além do custo extra da tinta.
Em 05/08, a “Operadora” encaminha o luminotécnico da suíte, onde todos os
pontos foram modificados do anteriormente desenvolvido em maio/2016. Também
houve modificação no forro da suíte. Como já havia sido encaminhado para os
projetistas complementares, o projeto já estava em execução. A Bandeira ainda
afirma que se não tiver como fazer interruptores paralelos, a suíte deverá ser
automatizada, o que implicaria em custo bem mais alto, já que essa tecnologia
nunca havia sido mencionada.
Figura 63 – Layout Presidencial – 6° modificação
Fonte: Arquivo Pessoal
69
No dia 01/09/2016, a “Operadora” informa que deseja retirar a parede da sala
da presidencial e modificar o forro do mesmo ambiente, visando deixar a sala mais
ampla.
Figura 64 – Modificação do Forro e Alvenaria
Fonte: Arquivo Pessoal
Figura 65 – Layout Presidencial – 7° modificação
Fonte: Arquivo Pessoal
No dia 21/09/2016, a “Operadora” visita a obra da suíte e solicita várias
modificações como o deslocamento do quadro de instalações, já executado no
closet, gerando retrabalho na obra e, consequentemente, custo extra. Isso interfere
70
na equipe de civil e de instalações, contrato esse conduzido por uma terceirizada
que solicitava aditivos todas as vezes que retrabalhos eram solicitados.
Em reunião dos dias 14 e 15/10/2016 a construtora cobra mais uma vez a
escolha das tintas a serem utilizadas na presidencial. Como mostrava no projeto
cadastrado desde o dia 30/08, e reenviado no dia 06/10/2016, as paredes da suíte
seriam separadas em 3 tons de tinta, além de papel de parede e marcenaria.
A “operadora” deveria escolher esses três tons, dentre as 14 tintas que ela
pediu para fazer o teste, que estava pronto desde o dia 22/09. O representante de
implantação da Bandeira, nessa reunião do dia 14 e 15/10/2016, solicitou que o
projeto seja alterado e que não tenha mais a separação de tons de tinta (escuro,
médio e claro), mas que utilize somente uma especificação para todas as paredes
destinadas a pintura. Além disso, o representante pediu a especificação "Broto de
feijão" para toda a suíte, gerando retrabalho de projeto, custo e tempo na elaboração
do teste das tintas, além do tempo perdido aguardando a Operadora decidir.
Figura 66 – Projeto de Parede como estava sendo considerado
Fonte: Arquivo Pessoal
71
Figura 67 – Planta de Parede – 8° modificação
Fonte: Arquivo Pessoal
No dia 22/09/2016, a Operadora informou que o revestimento interno do
lavabo da presidencial será mármore crema marfil de piso a teto. Inicialmente, no
projeto encaminhado em 13/05, havia somente o rodapé em mármore e o restante
em pintura. Após reuniões e alinhamento de projeto com a Operadora, é decidido
em 30/08/2016 que a metade da parede será em mármore e o restante em papel de
parede.
Agora, quase um mês depois, a operadora informa que a parede deverá ser
toda em mármore, aumentando custo e retrabalho de projeto. Observa-se que desta
forma, além da gestão falha do gerenciamento de escopo, seria impossível um plano
de aquisições. Os materiais tiveram que ser adquiridos de fornecedores mais caros,
já que eram os únicos que entregavam no prazo desejado pela obra.
Em 17/10/2016, como um acordo entre os Acionistas e Operadora, o projeto é
alterado pela 9° vez, sendo a 6° somente de layout. O quarto é ampliado, fazendo a
junção de dois módulos. Os móveis que já haviam sido adquiridos são reajustados
no ambiente, o que resulta em retrabalho de todos os projetos.
Observa-se que em 01/04/2016 os arquitetos projetaram uma suíte mais
aberta, que foi rejeitada pela Operadora, informando que não teria tempo para a
modificação. Agora ela mesma solicita aos Acionistas para modificar e desenhar o
projeto que deseja.
72
Com essa anuência dos sócios, o gerente de projetos não tinha poder para
frear as alterações, uma vez que “quem pagaria essa conta” estava de acordo com
todo esse retrabalho.
Figura 68 – Modificação de Layout – 9° modificação
Fonte: Arquivo Pessoal
Antes, a parede do quarto era especificada toda em pintura. Agora, com a
abertura do quarto, a “Operadora” solicita que seja todo em marcenaria, o que
aumentou o custo consideravelmente. Devido ao contrato que prevê que os
Acionistas devem seguir o padrão que a Bandeira deseja, eles ficaram somente
assistindo o desenrolar do projeto.
Figura 69 – Planta de Parede – 9° modificação
Fonte: Arquivo Pessoal
73
No dia 15/12/2016, o Hotel é inaugurado, com algumas suítes e áreas
comuns funcionando. No que diz respeito a suíte presidencial, as indefinições ainda
impediam a entrega do ambiente por parte da Construtora. Várias cobranças foram
enviadas, principalmente do que dizia respeito à escolha do papel de parede, que
como é um produto importado, demora muito a chegar após sua aquisição.
Houve vários e-mails e mudanças de definições quanto a esse tópico (Papel
de Parede). Para melhor elucidar, separo abaixo uma descrição do que estava
sendo considerado no projeto.
17/10/2016 - Papel de parede na entrada dos módulos e pintura nas paredes restantes
06/01/2017 - Papel de parede na entrada dos módulos e closet e pintura nas paredes restantes
10/03/2017- Papel de parede somente no closet e pintura em todas as paredes restantes
16/03/2017 - Papel de parede em todas as paredes. Exclusão de pintura.
Nos desenhos a seguir elucidamos um pouco essa última alteração. Em verde
é representado o que foi considerado marcenaria. Em azul foi considerado pintura e
em vermelho foi considerado papel de parede. Observar as datas da modificação no
próprio desenho.
Figura 70 – Planta de Parede – 10° modificação
Fonte: Arquivo Pessoal
74
Figura 71 – Planta de Parede – 10° modificação
Fonte: Arquivo Pessoal
Após a abertura do quarto, englobando dois módulos, a TV já adquirida para
essa suíte de 55” ficou pequena para a distância da mesma até a cama. Agora era
necessário também a aquisição de uma TV de 80" para o quarto principal, um custo
extra que não havia sido contemplado no orçamento anterior. Todos os dias eram
solicitadas alterações que influenciavam o orçamento e cronograma. Após mais de
um ano que a “Operadora” havia entrado no processo, esse monitoramento e
controle já não estava mais sendo feito, devido os constantes acréscimos e
decréscimos de itens relevantes, estes aprovados pelos Acionistas.
Após a contratação da empresa responsável pela fabricação e montagem da
marcenaria da Presidencial, a mesma encaminha as modificações que são
necessárias na civil, visando uma compatibilização com o projeto desenvolvido com
a Bandeira. Solicitaram alteração em um interruptor, uma grelha de ar condicionado
e um reforço na parede do closet.
É importante frisar que todas as disciplinas influenciam as outras, onde uma
mudança nem sempre é pontual. Muitas vezes é necessário realizar alteração nas
instalações já executadas. Se isso ocorre durante a obra, os danos são severos, já
que todos estão trabalhando ao mesmo tempo.
75
Figura 72 – Modificação para a compatibilização com a Marcenaria – 11° modificação
Fonte: Arquivo Pessoal
Visando o alinhamento de todos os envolvidos pela elaboração de projeto,
execução e implantação da Suíte Presidencial, é marcada uma reunião no dia
23/03/2017. Como resultado da reunião, são alterados diversos itens que estavam
interferindo na marcenaria, mesmo após os ajustes descritos na imagem acima.
Para facilitar o entendimento listamos abaixo as alterações que geraram retrabalho
da obra, custo extra e atraso na entrega da suíte.
É solicitada a colocação do rodapé no closet. Antes havia informado que não era necessário devido ao armário que seria instalado na frente. A Operadora escolheu um armário todo aberto, em vidro, sem fundo, sendo necessário assim o rodapé.
É solicitada a transformação do interruptor do closet para uma caixinha 4x2". A definição desse interruptor está no projeto desde 30/08/16.
Retirada do rodapé de todas as paredes que terão painel de madeira. Rodapé já instalado e verificado em diversas visitas da Operadora. A Marcenaria solicitou posteriormente.
Inclusão de uma tomada de 20A no quarto, no lounge, retirada de duas tomadas altas do aparador, exclusão de um interruptor na sala de jantar e 2 pontos de telefone no bar, além de um deslocamento do interruptor no lounge. Todos os pontos já estavam finalizados, sendo necessário quebrar parede para ajustar.
É solicitado que os sensores da cabeceira sejam na cor preta, não na cor branca como comprado para todos os outros apartamentos.
76
Como descrito acima, houve vários equívocos no gerenciamento do escopo
no projeto do Hotel. Muitos por culpa dos “Acionistas”, que permitiram as constantes
alterações solicitadas principalmente pela “Operadora” e não davam suporte para a
equipe do projeto em controlar a situação, outros pela “Construtora”, que devido à
recorrente situação, a vontade de executar logo a obra e o prazo que estava sempre
no limite não documentou corretamente as mudanças e seus impactos em custo e
prazo como as boas práticas aconselham e outros muitíssimo mais pela
“Operadora”, que mesmo com uma extensa experiência na implantação de Hotéis de
alto padrão, não possuía determinado o que desejava para esse projeto ímpar.
No próximo capítulo será feito um paralelo entre o que ocorreu no processo
da obra, um pouco descrito nesse capitulo e a referência teórica sobre como deveria
ser essa condução e os processos necessários para o controle das mudanças.
3.1.4 Impactos das mudanças
Todas as constantes alterações descritas no capítulo anterior foram
responsáveis por impactos negativos em todas as áreas de conhecimento. Da
aquisição de material a qualidade do acabamento, e da moral da equipe a falta de
comunicação entre a mesma. Considerando a Restrição tripla apresentada
anteriormente, descrevemos brevemente e em números absolutos o impacto da falta
de gerenciamento de projeto, a falta do memorial descritivo inicial e a falta de apoio
da diretoria.
A obra deu início em janeiro de 2015, com a prerrogativa de ser finalizada em
dezembro do mesmo ano. Com a entrada da “Operadora”, esse prazo foi prolongado
para junho/2016. Após todos os conflitos já descritos, houve um novo prazo para se
entregar, já parcialmente os quartos e áreas comuns em outubro/2016, no qual só foi
possível em dezembro/2016. O restante dos quartos e áreas comuns, como
restaurantes superiores e adegas, foram finalizados somente em dezembro/2017, já
com o hotel em funcionamento há um ano. Desta forma notamos que houve atraso
de um ano para a primeira entrega parcial, e mais outro ano de atraso para a
finalização das áreas acertadas incialmente.
Já sobre os custos, inicialmente o planejamento previa o gasto de 140
milhões, englobando custos civis, implantação de mobiliário e compra de utensílios.
77
Com a entrada da “Operadora”, o hotel que estava sendo planejado para ser quatro
estrelas, sofreu um upgrade no projeto, que resultou em um planejamento de gastos
em torno de 250 milhões.
Após várias modificações, retrabalho e custo indireto prologado pelo atraso da
obra, foi noticiado nas mídias e entrevistas, no período da inauguração, o custo total
do empreendimento, de 400 milhões. Esse custo final incluía os 89 milhões
destinados à aquisição da edificação em leilão decorrido em 2009. Desta forma, a
obra no decorrer do processo, sofreu um acréscimo de 45% no custo planejado
incialmente.
78
4. PROPOSTA DE MELHORIA
Após realizarmos um pequeno retrato do que ocorreu na obra do Hotel,
podemos analisar tecnicamente a empregabilidade das boas práticas, decorridas no
capítulo 2, no caso especifico que estamos estudando. Como mencionado
anteriormente neste trabalho, a definição de escopo deve determinar as expectativas
das partes interessadas, visando evitar retrabalho e mudanças futuras. Para isso,
vimos todos os processos indicados, no qual a maioria não foi utilizado no
gerenciamento do Hotel.
O primeiro passo para um “bom” gerenciamento de escopo, segundo as boas
práticas do PMBOK (PMI, 2017), é planejar o gerenciamento do escopo. Através de
reuniões e opiniões especializadas, a “Operadora” deveria passar para os
envolvidos, o que precisaria ser desenvolvido no projeto para que a mesma
aceitasse. Chamamos de “Coleta de Requisitos”
As reuniões de coleta de requisitos até aconteceram, mas o registro dessas
informações não seguiu o desejável. A equipe de gerenciamento deveria antes de
tudo, ter desenvolvido um TAP (Termo de Abertura do Projeto), e uma DEP
(Declaração de Escopo do projeto) em vez de ter passado direto para o
desenvolvimento dos projetos, tentando “ganhar” tempo que não tinham. No final,
esse atropelamento e falta de controle do escopo acabou fazendo todo o projeto
perder tempo.
Como o projeto era extenso, e várias frentes de projeto deveriam ser
desenvolvidas concomitantemente, o gerenciamento do escopo deveria ter sido
desenvolvido para cada uma delas. Fazendo uma referência aos exemplos utilizados
no capítulo 3, poderia ter sido desenvolvido uma TAP e DEP para a elaboração do
Room Mix e outra para a elaboração da Suíte Presidencial, em vez de ter pensado
no empreendimento como um todo.
Focando em um dos exemplos acima, vamos elaborar um plano de melhoria
para a vertente “Room Mix”. Ao elaborar a TAP e DEP desse braço do projeto
temos:
79
Figura 73 – TAP Room Mix (Hotel do Povo)
Fonte: Arquivo Pessoal
80
Figura 74 – DEP Room Mix (Hotel do Povo)
Fonte: Arquivo Pessoal
Analisando os documentos acima, se eles tivessem sido elaborados,
poderiam ter minimizado as constantes mudanças, já que foi determinado que a
Operadora só poderia rever duas vezes o Room mix. Importante frisar que com um
documento assinado pelos envolvidos torna essa elaboração de projetos mais formal
e poderia dificultar as modificações. Relata-se dessa forma em função da realidade
descrita no capitulo 3, no qual devido ao contrato assinado pelas partes, a equipe
que controlava projetos não possuía o apoio da diretoria, onde a mesma permitia
que a “Operadora” continuasse com essas modificações.
Outro importante ponto a ser analisado é que nesse documento foi
determinada a quantidade de módulos e tipologias. Isso engessava as modificações
iniciais, restringindo as alterações para um número fechado de quartos. Também foi
descrito que se fosse necessário mudanças, não poderia ocorrer em módulos com
banheiros. Para melhor exemplificar o impacto dessas mudanças, vamos fazer um
paralelo das modificações do Room mix Inicial com o R00, todos determinados pela
“Operadora”, com o custo em mudança de obra, pois o Room mix inicial já estava
sendo elaborado pela Obra.
81
ITEM DESCRIÇÃO PREVISÃO DE CUSTO
01 CONSTRUÇÃO DE 24 "ÁREAS" PARA BANHEIRA, NO
MÓDULO AO LADO DA ESCADA DE EMERGÊNCIA
ACRÉSCIMO DE 15 MIL
REAIS POR UNIDADE
RESULTA EM
360.000,00 REAIS
02 CONSTRUÇÃO DE 31 BANHEIROS.
31 TROCAS DE UM MÓDULO DE SALA POR UM QUARTO
COMPLETO.
112.444,81 REAIS DE
DRY WALL. (PREÇO UNITÁRIO:
3,627,26)
341.000,00 REAIS DE
OBRA CIVIL (PREÇO UNITÁRIO:
11.000,00)
841.499,03 REAIS DE
FF&E E HEOS. (PREÇO
UNITÁRIO: 27.145,13)
TOTAL: 1.294.943,84
REAIS
03 CONSTRUIR 8 BANHEIROS MAIORES, QUE OCUPAM TODO
O MÓDULO.
499.020,16 REAIS PARA
8 BANHEIROS. (PREÇO UNITÁRIO:
62.377,52)
04 DEMOLIÇÃO: 8 ESTRUTURAS (MONTANTES) DE
BANHEIROS NO 27° PAVIMENTO E 77 METROS DE DRY WALL NO
31°, PARA O NOVO VIP LOUNGE E COZINHA
40.720,00 REAIS.
DEMOLIÇÃO, TRANSPORTE
VERTICAL E HORIZONTAL E BOTA
FORA LEGALIZADO.
05 CONSTRUIR 42 METROS DE DRY WALL. ANTES HAVIA
SIDO DEMOLIDO A ALVENARIA EXISTENTE PARA O VIP LOUNGE. NA
NOVA PROPOSTA O 30° PAVIMENTO HÁ SUÍTES EM TODOS OS
MÓDULOS
28.942,26 REAIS.
06 ACRÉSCIMO DE 14 CHAVES. ANTES TÍNHAMOS 417
CHAVES, AGORA TEMOS 431.
416.957,70 REAIS DE
FF&E E HEOS.
07 ACRÉSCIMO DE 132 METROS QUADRADOS DE COZINHA. 500 MIL REAIS. EM
ELETRODOMÉSTICO (FORNOS,
FOGÃO, FREEZER, ETC..)
08 ACRÉSCIMO DE UM BAR NO MIRANTE. 76.000,00 REAIS.
TOTAL PREVISTO: 3.216.583,96 REAIS
Figura 75 – Relação Custo da primeira modificação do Room Mix (Hotel do Povo) Fonte: Arquivo Pessoal
Após esse descritivo, vemos que mudanças em edificações verticais são
exponenciais, já que a repetição dos andares faz com que os custos sejam também
82
multiplicados. Toda essa despesa não havia sido prevista inicialmente, resultando
em um extrapolamento no orçamento. Mesmo com a aprovação dos acionistas,
essas modificações acontecendo repetidamente, torna o processo praticamente
inviável. Qualquer ferramenta ou documento que facilitasse essa realidade, traria
uma economia considerável nos números.
No descritivo das fases do projeto, presentes na DEP, mostramos linearmente
para os envolvidos como será feito essa elaboração. Essa documentação ajuda a
deixar claro o objetivo a ser alcançado e principalmente, a ser controlado no
decorrer do processo.
A próxima etapa pertencente ao “Gerenciamento do Escopo” é a elaboração
da EAP (Estrutura Analítica do Projeto), visando aumentar a exatidão das
estimativas.
Figura 76 – EAP do Room Mix (Hotel do Povo)
Fonte: Arquivo Pessoal
Com o modelo elaborado acima, vemos que a EAP organiza e define o
escopo total do projeto, subdividindo em partes menores os deixando assim mais
facilmente mensuráveis e controláveis. Ela mostrou o começo, meio e fim do
processo para a definição do Room Mix.
Comparando esse documento com o cenário real descrito no capítulo anterior,
notamos que na vertente projetos, teria um caminho claro do que a “Operadora”
devia seguir, dificultando assim modificações, ainda mais que esses documentos
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teriam sido assinados e encaminhados para todos os envolvidos, como mostra a
vertente “Gerenciamento”.
Outro ponto importante a ressaltar é o adendo do contrato após uma definição
importante tomada. Com adendos, elaborados no teor jurídico, e assinados, com a
devida firma reconhecida, por seus representantes legais, seria uma barreira para as
constantes mudanças. Mesmo com o cenário dos acionistas permitirem essas
alterações, o “vai e vem” de termos do contrato já torna a dinâmica mais complicada.
Esse gerenciamento faltou no Hotel.
A partir do que foi exposto, percebemos que a aceitação é uma das etapas
mais importantes, isto é, a aprovação do trabalho entregue. No Hotel, esse foi um
grande problema, ainda mais que como não houve elaboração da TAP, DEP e EAP,
não houve base para que essa aceitação se desse de maneira mais formal e
resoluta.
Na etapa “Envio da aprovação por email”, descrita na vertente “Fechamento”
na EAP acima, o gerente de projetos poderia utilizar um documento simples e clara.
O “termo de Aceite” vinculado ao pacote da EAP.
Abaixo apresentamos um termo de aceite, continuando com o exemplo do
Room Mix. Mostramos a descrição de um termo de aceite para a vertente
Concepção, Projeto e Fechamento. Observa-se que há um espaço para registro das
pendências, ou a ação que os responsáveis deverão fazer. Com a assinatura dos
cargos chaves acompanhando o Documento, a possibilidade de “voltar atrás” em
uma decisão se torna menos corriqueira, principalmente que muitas vezes a
mudança constante de opinião demonstra falta de profissionalismo e/ou
inexperiência.
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HOTEL DO POVO
TERMO DE ACEITE
Identificação EAP Nome do Pacote EAP Resultado da
Avaliação
Comentários (Pendência e Plano
de Ação)
ROOM MIX Reunião Kick Off
Satisfatória para entendimento dos
projetistas, acionistas e construtora.
Ealboração do Room mix em 3 dias úteis.
ROOM MIX Reapresentação do
Room Mix Aprovado pelas Partes
Será necessário a demolição do Dry Wall
já executado
ROOM MIX Adendo do Contrato Em elaboração pelo
setor Jurídico.
Encaminhamento da minuta em 7 dias
corridos
Nome Assinatura Cargo Data
José Gerente de projetos
da Construtora
Maria Representante dos
Acionistas
João Diretor de implantação
da Operadora
Figura 77 – Termo de aceite - Room Mix (Hotel do Povo) Fonte: Arquivo Pessoal
O gerente de projetos sempre deve ter em mãos o “Controle Integrado de
mudanças”. Mesmo com todos os procedimentos apontados acima, visando mitigar
as constantes alterações, em projetos complexos e de grande porte, é quase
inevitável que mudanças ocorram vez ou outra. Para que isso seja feito de forma
organizada, o registro é imprescindível. É necessário o registro não somente da
alteração em si, mas também do impacto causado, seja no orçamento, prazo ou no
rendimento da obra.
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Figura 78 – Controle Integrado de mudanças
Fonte: https://uvagpclass.wordpress.com/2017/05/23/realizar-o-controle-integrado-de-mudancas/
Segundo o PMBOK,
O principal benefício deste processo é permitir que as mudanças
documentadas no projeto sejam consideradas de forma integrada,
abordando o risco geral do projeto, que frequentemente resulta de
realizar mudanças sem considerar os objetivos ou planos gerais do
projeto (PMI, 2017, p.113).
Fazendo o paralelo com o Room mix, o PMBOK apresenta um documento
que visa registrar formalmente as alterações necessárias no decorrer do projeto:
Formulário de Solicitação de Mudanças. A seguir elaboramos um formulário que
deveria ter sido entregue na primeira alteração do Room mix. Provavelmente esse
registro também frearia as constantes mudanças.
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SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA DE ESCOPO N°01
Projeto: Room Mix - Versão Inicial para o R00
Solicitado por: Operadora
Descrição da mudança solicitada:
Aumento do número de módulos destinados para apartamento, redução dos números de chaves, alteração na tipologia e localização das unidades.
Justificativa: Ajuste do projeto para o "Padrão" da Operadora
Data: set/2015 Nome: João Assinatura:
PARECER TÉCNICO
Impactos identificados: Retrabalho da obra já executada No cronograma: 2 meses de demolição e construção do dry
wall novo
1 mês para o ajuste das instalações 3 meses para a chegada dos materiais adquiridos
No custo: 3.216.583,96 reais Na qualidade:
Perda de produtividade dos trabalhadores envolvidos e equipe de engenharia
Em outros projetos: Ajustar projeto de Arquitetura, Decoração, Elétrica, Hidráulica e Instalações Especiais
Contratação do projeto de Cozinha acrescida
Data: set/2015 Nome: José Assinatura:
PARECER DO COMITÊ / DIRETOR EXECUTIVO Aprovação ( X ) Rejeição ( )
Observações: Aprovado seguindo o acordado em contrato. Não será permitido mais mudanças
Data: set/2015 Nome: Maria Assinatura:
Figura 79 – Formulário para solicitação de mudança - Room Mix (Hotel do Povo) Fonte: Arquivo Pessoal
Analisando o documento acima, percebemos que reunindo os três
stakeholders chaves, e os pedindo para assinar uma solicitação de mudança, no
qual é descrito o impacto da alteração, seria inibido novas solicitações posteriores.
Mesmo com o problema da falta de apoio da Diretoria, ou do contrato entre as partes
favorecer um membro, os documentos elaborados aqui nesse trabalho, e que não
foram elaborados na vida real, seriam importantes processos no gerenciamento do
escopo, visando principalmente o controle de mudanças constantes em projeto,
principal motivo do atraso da obra, estouro do orçamento e insatisfação de todos os
envolvidos.
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5. CONCLUSÃO
A proposta desse trabalho foi apresentar a importância do gerenciamento de
escopo e os impactos negativos que a falta da sua aplicação pode trazer para
projetos da construção civil.
Foi apresentada a teoria das boas práticas do gerenciamento de escopo,
juntamente com os seus processos e benefícios práticos. Visando fazer um paralelo
com a realidade do mercado atual, apresentamos um estudo de caso real e
complexo, onde diversas variáveis foram responsáveis pelo fracasso do projeto.
As maiores falhas encontradas no projeto foram principalmente relacionadas
ao gerenciamento de escopo do projeto. Literalmente não se sabia o que deveria ser
feito, já que não havia definição de projetos. A “Operadora” não disponibilizou
memorial descritivo e aproveitando a falta de registros das modificações iniciais,
cada vez mais, no decorrer do projeto, solicitava alterações, que resultaram em
retrabalho, custos extras e prazos alargados.
Os “acionistas”, por sua vez, autorizavam essas modificações e não
ajustavam contratualmente os impactos que tais alterações acarretavam no
processo, prejudicando muito a equipe técnica responsável tanto pelo projeto como
pela execução da obra.
Já a “construtora”, descrita acima como a equipe técnica, não utilizou os
processos e documentos defendidos pelas boas práticas do gerenciamento de
projetos, não mitigando essa situação desfavorável.
Todo esse processo e a ação conjunta dos três agentes descritos
impossibilitaram o sucesso da obra, resultando no orçamento e cronograma
extrapolados. Todas as áreas de conhecimento foram atingidas, como a aquisição,
os riscos e a qualidade, porém o tempo e o custo, foram os mais impactados.
Nota-se, portanto, que despender tempo para o planejamento da obra antes
da mesma começar a ser mobilizada resulta positivamente no sucesso do
empreendimento. Uma obra tão complexa conforme nosso estudo de caso, em
média deveria ter tido nove meses de planejamento e compatibilizações para que
quando a execução desse início, o escopo estaria totalmente definido e validado
pelos stakeholders responsáveis.
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Fazendo um paralelo com valor destinado à contratação de projetistas,
usualmente é reservado de 3 a 5% do custo da obra para a elaboração de projetos.
Desta forma notamos que a economia em se prolongar esse planejamento é
contraproducente, uma vez que uma obra sem projeto, na maioria das vezes, o
prejuízo em retrabalhos é muito maior. Como notamos no estudo de caso
apresentado, o custo extra não planejado foi 45% maior.
Saber o que fazer, como fazer e como controlar, isto é, gerenciar o escopo,
aumenta consideravelmente as chances de sucesso do empreendimento. O
presente trabalho sugeriu técnicas de gestão de escopo do projeto - como o termo
de abertura do projeto (TAP), DEP, EAP, termo de aceite, fluxo de controle de
mudança e uso do formulário de solicitação de alteração de mudança - como
práticas em projetos da construção civil.
Os empresários brasileiros, principalmente os voltados para a construção civil,
devem se espelhar em outros países nos quais o tempo gasto no planejamento do
projeto é igual ou muitas vezes maior, que a própria obra em si, pois além de evitar
custos desnecessários e prazos alongados, também podem procurar soluções de
engenharia mais sustentáveis.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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utilização em um escritório de Arquitetura. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2010.
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XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e
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