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Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
Felipe Carvalho Gomes da Silva
O IMPACTO DO MÓDULO DE GESTÃO DE CONTRATOS DO SISTE MA SUAP NOS INDICADORES DE DESEMPENHO DE UMA INSTITUIÇÃO PÚ BLICA
FEDERAL.
Recife, 2014
FACULDADE BOA VIAGEM| DeVry BrasilCPPA – CENTRO DE PESQUISA E PÓS
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
CLASSIFICAÇÃO DE
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso a dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial Pesquisa e Pós-Graduação em Administração em três graus:
• Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas); • Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência, restrita a consulta em ambientes de bib • Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou custódia; A classificação desta dissertação Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração. A classificação desta dissertação se e
Título da Dissertação: “O IMPACTO DO MÓDULO DE GESTÃO DE CONTRATOS DO SISTEMA SUAP NOS INDICADORES DE DESEMPENHO DE UMA
INSTITUIÇÃO PÚBLICA FEDERAL”. Nome do(a) autor(a): Felipe Carvalho Gomes da Silva Data da Aprovação: 30 de maio de 2014.
Classificação conforme especificação acima: Grau 1 (X) Grau 2 ( ) Grau 3 ( )
FACULDADE BOA VIAGEM| DeVry Brasil CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃOMESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso a dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial -
Graduação em Administração – CPPA – da Faculdade Boa Viagem é definido
Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e
Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência, restrita a consulta em ambientes de bibliotecas com saída controlada;
Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração. A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
“O IMPACTO DO MÓDULO DE GESTÃO DE CONTRATOS DO SISTEMA SUAP NOS INDICADORES DE DESEMPENHO DE UMA
INSTITUIÇÃO PÚBLICA FEDERAL”.
Felipe Carvalho Gomes da Silva
Aprovação: 30 de maio de 2014.
Classificação conforme especificação acima:
Recife, 30 de maio de 2014.
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GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o - MPGE do Centro de
Faculdade Boa Viagem é definido
Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e
Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência, restrita
Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou
se encontra, abaixo, definida por seu autor.
se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração. A
ncontra, abaixo, definida por seu autor.
“O IMPACTO DO MÓDULO DE GESTÃO DE CONTRATOS DO SISTEMA SUAP NOS INDICADORES DE DESEMPENHO DE UMA
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Felipe Carvalho Gomes da Silva
O IMPACTO DO MÓDULO DE GESTÃO DE CONTRATOS DO SISTE MA SUAP NOS INDICADORES DE DESEMPENHO DE UMA INSTITUIÇÃO PÚ BLICA
FEDERAL.
Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA da Faculdade Boa Viagem - DeVry Brasil, sob a orientação do Prof. Dr. James Anthony Falk.
Recife, 2014
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Catalogação na fonte - Biblioteca da Faculdade Boa Viagem, Recife/PE
S586i Silva, Felipe Carvalho Gomes da. O impacto do módulo de gestão de contratos do sistema SUAP nos indicadores de desempenho de uma instituição pública federal/ Felipe Carvalho Gomes da Silva. -- Recife : FBV | Devry, 2014. 122f.: il.
Orientador(a) :James Anthony Falk. Dissertação (Mestrado) -- Faculdade Boa Viagem | Devry. Inclui apêndice.
1.Avaliação de impacto. 2. Mudança organizacional. 3. Tecnologia da informação.4. Sistema de informação. I. Título.
DISS658[14.1]
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367
4
5
Dedico esta dissertação aos meus pais e a
minha esposa, que representam todos
aqueles que contribuíram para minha
formação moral e intelectual.
6
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Dr. James Falk, representando todos os docentes da Faculdade Boa
Viagem, que sempre nos pautaram com suas orientações, fator decisivo para a realização
desta pesquisa.
Aos colegas da Turma 8 e a todos aqueles que me ofereceram subsídios através de materiais e
depoimentos, o que possibilitou o enriquecimento do trabalho.
7
RESUMO
O presente estudo foi elaborado nos campos das pesquisas organizacionais, gestão de
contratos, tecnologia da informação e avaliação de impacto. Teve como objetivo avaliar o
impacto do módulo de gestão de contratos do sistema SUAP nos indicadores de desempenho
de uma instituição pública federal, localizada no Estado de Pernambuco. Para atingir esse
objetivo, foram realizadas pesquisas de campo e análise de documentos, comparando os dados
levantados com os conceitos identificados na literatura. Os dados foram coletados através de
questionários, survey e análises de documentos da Instituição. O estudo verificou usuários do
SUAP e clientes internos da gestão de contratos quanto às mudanças percebidas e
posteriormente comparadas com os registros documentais. A pesquisa demonstrou resultados
positivos referente às percepções das mudanças na avaliação dos usuários e clientes, que
divergiram dos indicadores de desempenho. Estes indicadores não demonstraram impactos
significantes após a implantação da ferramenta tecnológica. Os achados também evidenciaram
a necessidade de pesquisas futuras para a compreensão das divergências existentes entre a
percepção dos pesquisados e os resultados dos indicadores efetivamente medidos,
considerando que não houve resistência à mudança por parte dos usuários. Os resultados da
pesquisa contribuem para estudos teóricos da mudança e avaliação de impacto no âmbito da
gestão de contratos administrativos de serviços continuados.
Palavras-chave: Avaliação de impacto. Mudança organizacional. Tecnologia da informação.
Sistemas de informação. Gestão de contratos.
8
ABSTRACT
The present study was undertaken in the fields of organizational research, contract
management, information technology and impact evaluation. Aimed to evaluate the impact of
management contracts SUAP system performance indicators from a public institution located
in the state of Pernambuco module. To achieve this goal, field research and document analysis
were conducted, comparing the data obtained with the concepts identified in the literature.
Data has been collected through questionnaires, survey and analysis of documents of the
institution. The study found users SUAP internal customers and contract management as to
perceived changes and subsequently compared with the documentary record. Research has
shown positive results related to perceptions of changes in the assessment of users and
customers, which diverged from performance indicators. These indicators showed no
significant impacts after the implementation of technological tool. The findings also
highlighted the need for further research to understanding the differences between the
perception of respondents and the results of the indicators measured effectively, considering
that there was resistance to change on the part of users. The research results contribute to
theoretical studies of change and impact assessment in the management of administrative
contracts continued services.
Keywords: Impact evaluation; organizational change; information technology;
information systens; contract management.
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES QUADROS Quadro 1. Categorias de Mudanças................................................................................... 27 Quadro 2. Benefícios obtidos com a utilização de TI....................................................... 30 Quadro 3. Conceitos sobre Sistemas de Informação........................................................ 32 Quadro 4. Quadro resumo – Variáveis do desempenho de contratos............................... 43 Quadro 5. Síntese do modelo proposto............................................................................. 58 Quadro 6. Motivos que levaram a instituição a adotar a tecnologia da informação na gestão de contratos.............................................................................................................
72
Quadro 7. Expectativas de melhoria com a adoção de novas tecnologias na realização das atividades de Gestão de Contratos..............................................................................
73
Quadro 8. Percepção dos Gestores e Fiscais dos Contratos sobre as mudanças percebidas após a implantação do SUAP na Gestão de Contratos....................................
74
Quadro 9. Não-conformidades.......................................................................................... 77 Quadro 10. Resumo - Não-conformidades........................................................................ 78 Quadro 11. Prazos médios referentes às atividades da Gestão de Contratos.................... 79 Quadro 12. Prazos médios gerais referente às atividades da Gestão de Contratos realizadas com antecedência..............................................................................................
79
Quadro 13. Resultados Consolidados dos Construtos...................................................... 81 Quadro 14. Resultados do Construto Satisfação do Cliente............................................. 83 Quadro 15. Resultados do Construto Satisfação dos Usuários......................................... 86 Quadro 16. Resultados do Construto Inovação................................................................. 87 Quadro 17. Resultados do Construto Controle Gerencial.................................................. 90 Quadro 18. Resultados do Construto Qualidade................................................................ 92 Quadro 19. Resultados do Construto Resistência à mudança........................................... 95 Quadro 20. Resultados do Construto Decisão................................................................... 97 Quadro 21. Resultados do Construto Produtividade......................................................... 101
10
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS DERO Declaração de Existência de Recursos Orçamentários DOU Diário Oficial da União NBR Norma Brasileira de Registro SEGES Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento SIAFI Sistema Integrado de Administração Financeira SICAF Sistema de Cadastro de Fornecedores SI Sistema de Informação SUAP Sistema Unificado de Administração Pública TCU Tribunal de Contas da União TI UA UG
Tecnologia da Informação Unidade Administrativa Unidade Gestora
11
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO...................................................................................................... 13 1.1. Contextualização...................................................................................................... 1.2. Objetivos.................................................................................................................. 1.2.1. Objetivo Geral......................................................................................................... 1.2.2. Objetivos Específicos.............................................................................................. 1.3. Justificativa............................................................................................................. 1.3.1. Teórica.................................................................................................................... 1.3.2. Prática.....................................................................................................................
13 15 15 16 17 17 18
2. REVISÃO DA LITERATURA............................................................................ 2.1. Contratos Administrativos de Serviços Continuados.............................................. 2.1.1. Conceito de Contratos Administrativos................................................................... 2.1.2. Conceito de Serviços Continuados.......................................................................... 2.1.3. Gestão de Contratos de Serviços Continuados........................................................ 2.2. Mudança Organizacional......................................................................................... 2.2.1. Conceitos................................................................................................................ 2.2.2. Tipos e classificação de mudança organizacional................................................... 2.2.3. Mudança organizacional no setor público.............................................................. 2.3. O Impacto da Implantação de Tecnologia da Informação na Gestão de Contratos. 2.3.1. Tecnologia da Informação e Sistema de Informação.............................................. 2.3.2. A Avaliação da Implantação da Tecnologia da Informação................................... 2.3.2.1. Avaliando o Desempenho da Gestão de Contratos............................................... 2.3.2.2. Mensurando a percepção dos usuários...................................................................
20 20 20 22 24 26 26 27 28 30 30 32 33 43
3. A FERRAMENTA UTILIZADA PARA A GESTÃO DE CONTRATO S...... 59 4. METODOLOGIA.................................................................................................. 4.1. Delineamento da Pesquisa....................................................................................... 4.2. Unidades Pesquisadas............................................................................................ 4.3. População e sujeitos da pesquisa............................................................................. 4.4 Instrumentação das variáveis................................................................................... 4.5 Desenhos da Pesquisa ..............................................................................................
60 60 60 61 62 63
5. ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS DA PESQUISA............................ 5.1. Perfil dos pesquisados.............................................................................................. 5.2. Análise das Entrevistas............................................................................................ 5.2.1. Mudanças Percebidas............................................................................................... 5.3. Análise dos Documentos......................................................................................... 5.3.1. Não conformidades identificadas na Gestão de Contratos...................................... 5.3.2. Controle dos prazos referente às atividades da Gestão de Contratos...................... 5.4. Análise dos Questionários.......................................................................................
69 69 69 69 75 75 79 80
6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES........................................................................ 6.1 Conclusões............................................................................................................... 6.2 Sugestões de ação.................................................................................................... 6.3 Sugestões de pesquisa............................................................................................. 6.4 Limites da pesquisa................................................................................................. 6.5 Limitações da pesquisa............................................................................................
103 103 105 106 106 107
REFERÊNCIAS................................................................................................................
108
12
APÊNDICES .....................................................................................................................
Apêndice A – Instrumento original desenvolvido por Tarkezedh e Doll (1999)................
Apêndice B - Questionário aplicado na Pesquisa................................................................
Apêndice C – Relação dos respondentes por respostas abertas..........................................
119
119
120
122
13
1. INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização
Um dos mais modernos princípios constitucionais, o princípio da eficiência é uma exigência
da nova gestão pública, no sentido de que a Administração Pública, por meio de seus
servidores e prestadores de serviço, priorize a qualidade superior no cumprimento de seus
objetivos, que é a finalidade pública.
Na Administração, a eficiência “poder ser definida como denotar competência para se
produzir com o mínimo de recursos e esforço” (CARNEIRO, 2010, p. 18). Segundo a autora,
a eficiência refere-se ao processo, ao trabalho e ao esforço.
Para Moraes (1999), o princípio da eficiência impõe à administração pública e aos seus
agentes a persecução do bem comum, por meio do exercício de suas competências, a melhor
utilização possível dos recursos públicos, de maneira a evitarem-se desperdícios e garantir-se
maior rentabilidade social. Segundo o autor, à administração pública deverá atuar de forma
imparcial, neutra, transparente, participativa, eficaz, sem burocracia e sempre em busca da
qualidade, primando pela adoção dos critérios legais e morais necessários.
Segundo Meirelles (1999), as atribuições dos agentes públicos deverão ser realizadas com
presteza, perfeição e rendimento funcional, exigindo resultados positivos, para o serviço
público e satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros.
Di Pietro (2011) ressalta que uma administração eficiente pressupõe qualidade, presteza e
resultados positivos, constituindo, em termos de administração pública, um dever de mostrar
rendimento funcional, perfeição e rapidez dos interesses coletivos.
Em um momento pretérito ao princípio da eficiência, o dever do agente público era o de
apenas cumprir a legislação, evitando a corrupção e o desvio de recursos públicos. Meirelles
(1999), que o surgimento do princípio da eficiência deve-se ao fato de que já não se contenta
em ser desempenhada apenas com legalidade.
O processo licitatório e o de contratação não devem ficar apenas restritos ao cumprimento das
respectivas legislações. Os gestores devem acompanhar a modernização da gestão pública, em
especial com o surgimento do princípio da eficiência, modernizando, inovando e buscando
14
diversos meios que visam garantir resultados positivos, serviços com qualidade e a satisfação
das necessidades da sociedade.
Apesar dos princípios orientadores da administração burocrática, visando evitar a corrupção e
nepotismo, construídos com o objetivo de melhorar a administração pública, o excesso de
controle e formalismo ocasionou a ineficiência da administração pública. Bresser-Pereira
(2006, p.27) reforça que a nova administração pública não basta ser efetiva em evitar o
nepotismo e a corrupção: ela tem que ser eficiente ao prover bens públicos e semipúblicos,
que cabe ao Estado diretamente produzir ou indiretamente financiar.
A gestão publica tem sofre um processo de modernização e profundas mudanças, iniciando
um ciclo de adesão dos gestores públicos a ferramentas e boas práticas de gestão com foco em
resultados, decorrente principalmente de uma cobrança mais qualificada pelos segmentos
sociais organizados no tocante à transparência na execução das ações governamentais e o
impacto destas na sociedade. Essas reformas administrativas e a introdução de práticas de
gestão nos órgãos públicos seguindo tendências mundiais de adoção de um novo modelo de
administração, orientada a resultados.
Na busca pelo cumprimento da sua missão, a instituição pública de ensino, alvo desta
pesquisa, assim como outras organizações públicas, atravessa um processo de reforma
administrativa e introdução de práticas de gestão nos seus setores administrativos para o
aumento e melhoria da eficiência organizacional. Uma dessas atividades de apoio será objeto
de estudo desta pesquisa: gestão contratual. Segundo Carneiro (2010, p.18), esta eficiência
pode ser definida como “denotar competência para se produzir com o mínimo de recursos e
esforço que será eficiente quando atender às expectativas de prazo e custos”.
Ao longo dos anos, a instituição vem expandindo suas atividades. Este crescimento
permanente reflete no aumento da demanda por serviços administrativos, sejam em assuntos
relacionados à reestruturação dos equipamentos existentes ou para a expansão do atendimento
ao público beneficiário.
Com um quadro de pessoal cada vez mais enxuto, caberá aos gestores o dispêndio de esforços
visando à racionalização de seus processos a benefício da eficiência organizacional. Além da
racionalização de processos, haverá também a necessidade de inovação de novos processos
através da implantação de ferramentas inovadoras.
15
Dentre das atividades já desenvolvidas pela área meio da instituição, destacamos a gestão de
contratos em especial a gestão dos contratos administrativos para prestação de serviços
continuados, que são os serviços prestados ao setor público e que não podem sofrer
paralisação. Uma atenção maior à gestão dos processos referente às contratações dos serviços
continuados é considerada pela existência de riscos à Administração na prestação desses
serviços. Isso ocorre principalmente pela repercussão negativa que ocorreria na
Administração Pública se houvesse uma paralisação de um serviço continuado, justificando,
assim, a necessidade contínua da avaliação atualizada da sua aquisição e contratação.
Para auxiliar na gestão dos contratos, foi implantada em 2013 a primeira versão do SUAP,
módulo de Gestão de Contratos. Há de se descobrir os benefícios que a implantação do novo
módulo informatizado trouxe para a gestão de contratos de instituições públicas, visando
melhores tomadas de decisão e a alocação eficiente de recursos humanos e financeiros.
Conforme as mudanças ocorridas, a pesquisa tentará responder a seguinte pergunta de
pesquisa: Qual o impacto da implantação do módulo de Gestão de Contratos
Administrativos do Sistema SUAP nos indicadores de desempenho de uma Instituição
Pública Federal?
Para fins de pesquisa, serão escolhidas duas unidades administrativas da instituição: uma
unidade gestora, localizada no Recife e uma unidade administrativa, localizada em outro
município da Região Metropolitana do Recife, reconhecida entre as demais Unidades como a
unidade de referência administrativa.
1.2. Objetivos
Esta etapa do trabalho apresenta os objetivos que se deseja atingir com este trabalho, que
podem ser divididos em dois grupos, objetivo geral e objetivos específicos. O objetivo geral
pode ser considerado a principal razão para o desenvolvimento deste trabalho e os objetivos
específicos são desdobramentos ou detalhamentos do objetivo geral.
1.2.1. Objetivo Geral
Avaliar o impacto gerado pela implantação do módulo de Gestão de Contratos do Sistema
SUAP nos indicadores de desempenho de uma Instituição Federal localizada no Estado de
Pernambuco.
16
1.2.2. Objetivos Específicos
São objetivos específicos desta pesquisa:
1. Levantar as atividades de Gestão de Contratos de Serviços Continuados passíveis de
mensuração de desempenho;
2. Identificar as discrepâncias nos resultados dos indicadores de desempenho, antes e
depois da implantação do SUAP, das Unidades Gestora e Administrativa da
Instituição pesquisada;
3. Levantar a ocorrência, antes e depois da implantação do SUAP, de não conformidades
na Gestão de Contratos de Serviços Continuados das Unidades Gestora e
Administrativa da Instituição pesquisada;
4. Mensurar o grau das mudanças percebidas sobre as atividades da Gestão de Contratos
de Serviços Continuados após a implantação do SUAP na Gestão de Contratos; e
5. Levantar as mudanças ocorridas nas atividades de Gestão de Contratos de Serviços
Continuados, das Unidades Gestora e Administrativa da Instituição pesquisada.
17
1.3. Justificativa
1.3.1. Teórica
Ainda não existe na literatura um consenso sobre qual a medida atinge os objetivos de
determinar o sucesso de um Sistema de Informação (MELONE, 1990). Nos dias atuais, esse
consenso ainda não foi obtido.
A avaliação de sistemas de informação está ganhando cada vez mais importância na medida
em que as organizações adotam uma postura orientada à qualidade, utilizando Sistemas de
Informações como instrumentos para prover e medir a qualidade de seus serviços a seus
clientes (MAÇADA; BORENSTEIN, 2000).
Diversos trabalhos acadêmicos que apresentam instrumentos de medição de impactos de TI
sobre o trabalho. Na maior parte destes trabalhos aborda a percepção de valor para os
usuários: a crença individual do quanto uma TI ajuda ou auxilia no desempenho da
organização.
Existem inúmeros instrumentos desenvolvidos para avaliar a satisfação do usuário. Para
Maçada e Borenstein (2000), “a percepção de valor dos usuários passa a constituir um
referencial significativo para o sucesso ou fracasso da TI, segundo o nível de atendimento de
suas necessidades”. Já o instrumento desenvolvido por Torkzadeh e Doll (1999), que é
amplamente utilizado, mede o impacto percebido da TI no trabalho na visão do usuário final e
nos aspectos da produtividade, da inovação, do controle gerencial e da satisfação do cliente.
Utilizados em larga escala no estudo de organizações privadas e que possuem semelhanças
entre os efeitos provocados pela Tecnologia da Informação em organizações públicas, não
podemos destacar que as organizações públicas têm características distintas e totalmente
relevantes. Para Kotler (2000), “a prestação de serviços pelo setor público requer uma
diferenciação entre a relação e o juízo de valor dos acionistas, bem como a relação entre
cliente e fornecedor”.
A Administração Pública é todo o aparelhamento do Estado preordenado à realização de
serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas. A Administração não pratica atos de
governo; pratica tão-somente, atos de execução, com maior ou menor autonomia funcional,
segundo a competência do órgão e de seus agentes. São os chamados atos administrativos
(MEIRELLES, 1999).
18
Deve-se observar que uma organização pública tem seus atos vinculados as leis, bem como os
sistemas de informação devem atender aos requisitos legais, independente das expectativas
dos usuários. Enquanto no setor privado, a organização pode ignorar regimentos internos para
obter a satisfação do cliente, os atos da Administração Pública são vinculados a legislação
vigente.
1.3.2. Prática
A saída de um processo licitatório homologado poderá representar a entrega de produtos ou a
prestação de serviços à Administração. É a fase em que convertemos os recursos públicos em
um bem ou serviço. Têm-se avançado muito no combate a corrupção ou simplesmente na
questão de melhorar o gasto público.
Para Schwanka (2009, p.91), o contrato administrativo na gestão pública tem grande
relevância para obter acesso aos bens e serviços dos particulares dos que necessita para a
persecução do bem comum.
A Gestão de Contratos é uma área que ainda sofre com poucos investimentos da
Administração Pública, mesmo representando a transformação de grandes vultos de recursos
públicos na prestação de serviços prestados por terceiros. Segundo Vieira et al. (2006, apud
MOTTA, 2010), “o resultado mais comum desta lacuna tem sido a ausência crônica de
acompanhamento dos contratos, gerando possíveis prejuízos ao erário público”.
Para Motta (2010), a gestão de contratos é uma das dimensões mais promissoras em termos de
aperfeiçoamento do gasto público. No entanto, a administração pública federal brasileira
ainda necessita compreender melhor seu potencial, conforme se depreende de Vieira et al.
(2006, apud MOTTA, 2010):
De maneira geral, existe uma cultura na Administração Pública, de se preocupar muito com o processo licitatório e deixar para segundo plano a gestão dos contratos. E é quando ouvimos com frequência a seguinte expressão, depois de homologado o processo licitatório pela autoridade competente: ― Graças a Deus, estamos livres desse processo (VIEIRA et al., 2006, apud MOTTA, 2010).
A legislação brasileira peca pela economia e deixa os gestores de contrato sem instrumentos
mais claros sobre os procedimentos necessários, pelo menos para o fiel cumprimento das
cláusulas contratuais e para o estabelecimento de uma comunicação saudável entre fornecedor
19
e representante do poder público. Mesmo o Tribunal Contas da União, destina apenas 06
(seis) das 409 páginas de seu manual sobre Licitações e Contratos, a maioria delas utilizada
para a apresentação de trechos de acórdãos daquela corte, para tratar da execução dos
contratos (VIEIRA et al., 2006, apud MOTTA, 2010).
Segundo Morêto (2000, p.166), "é necessário avaliar a eficiência e eficácia do gerenciamento
dos contratos dos serviços terceirizados”. Morêto (2000) ainda afirma que:
“A gestão eficiente de contrato, voltada para os conceitos de uma verdadeira terceirização, requer mudança radical na cultura gerencial na forma de enfocar a atividade terceirizada, exigindo o aprimoramento do conhecimento e informação sobre a terceirização. Esta avaliação da atuação dos gestores do contrato deve ser contínua quando se deseja mudar a cultura existente”.
Além de toda a mudança comportamental da organização, a gestão de contratos representa
uma ação sustentável para as instituições públicas. Motta (2010, p.129) define “a gestão de
contratos para o setor público como “uma atividade de significativo potencial de redução de
custos e geração de valor”.
20
2. REVISÃO DA LITERATURA
O objetivo deste capítulo é apresentar os conceitos mais relevantes para o desenvolvimento
desta dissertação.
2.1. Contratos Administrativos de Serviços Continuados
Inúmeros são os trabalhos acadêmicos que abordam os contratos administrativos como tema
de suas pesquisas e análises. Em sua maioria, esses trabalhos são realizados no âmbito do
Direito Público: aspectos legal, formal e jurídico do contrato administrativo.
Diferente dos trabalhos já realizados, esta pesquisa abordará os contratos administrativos no
âmbito da Administração, considerando o desempenho da gestão de contratos.
Na seção 2.1.1 serão abordados os conceitos básicos do contrato administrativo e a sua forma
de divisão quanto à prestação de serviços: continuados ou não continuados. Na seção 2.1.2
serão abordados os conceitos básicos sobre os contratos de serviços continuados, escopo desta
pesquisa. Na seção 2.1.3 serão abordados os conceitos básicos referente às atividades de
gestão e fiscalização de contratos administrativos.
2.1.1. Conceito de Contratos Administrativos
A definição legal sobre contrato administrativo é expressa no artigo 2º do parágrafo único da
Lei nº. 8.666/93, de 21 de junho de 1993, que rege os Contratos Administrativos, instituindo
normas para contratos da Administração Pública e dá outras providências:
Todo e qualquer ajuste entre órgãos ou entidades da Administração Pública e particulares, em que haja um acordo de vontades para a formação de vínculo e a estipulação de obrigações recíprocas, seja qual for a denominação utilizada (BRASIL, 1993).
Na literatura são inúmeros os conceitos para definir os Contratos Administrativos. Conforme
Gasparini (2011, p. 853), contrato “é o acordo celebrado pela Administração Pública, ou por
quem lhe faz as vezes, com um certo particular, mediante o qual este lhe presta utilidade
concreta de seu interesse”.
Podemos dividir a definição de Nohara (2001) sobre contratos administrativos em duas partes.
A primeira quando Nohara (2011) conceitua os contratos administrativos como sendo um
21
ajuste de vontades regido por regime jurídico de direito público firmado entre duas partes:
Administração Pública e terceiros.
A segunda parte, quanto aos interesses das partes. Nohara (2011) ressalta que os interesses
patrimoniais do contratado estão assegurados, mas que o contrato administrativo é submetido
às modificações de interesse público. Essa é a grande diferença entre os contratos celebrados
entre particulares e os contratos administrativos, no qual, uma ou mais partes é a
Administração Pública. No contrato administrativo existe a supremacia da Administração
sobre o particular. Conforme Nohara (2011), os contratos administrativos podem sofrer
alterações ou modificações para atender aos interesses públicos. Nesse caso, os interesses
patrimoniais do contratado estão assegurados, ou seja, a Administração Pública irá ressarcir
os custos adicionais não previstos originalmente.
Esta pesquisa utilizará o conceito de contratos definido por Cintra et al. (2012): “O contrato
administrativo como “o instrumento em que a administração pública utiliza para formalizar a
contratação com terceiros, com o objetivo de satisfazer seus interesses e suas necessidades”.
Os processos de contratação deverão seguir padrão e forma de processos administrativos.
Nohara (2011) ressalta que o processo administrativo tem o objetivo de garantir a proteção
dos direitos dos administrados, que se dá pelo respeito a garantias constitucionais relacionadas
com o devido processo legal, o contraditório e a ampla defesa, e o melhor cumprimento dos
fins da Administração, por meio do encadeamento de atos que se direcionam para este fim.
O contrato definirá, segundo os termos do ato convocatório e da proposta, os prazos de
execução das prestações que incubem as partes. As regras contratuais variarão conforme as
circunstâncias. Assim, o contrato pode prever que a execução de uma obra se efetive em
diversas etapas, com prazos definidos. O contrato poderá distinguir diversos eventos. Para
efeitos jurídico-contratuais, poderão considerar-se como distintos os momentos da conclusão,
da entrega, da observação e do recebimento definitivo. A conclusão consiste no encerramento
da atividade do contratante (JUSTEN FILHO, 2010, p.710).
Dessa forma, nos contratos pode-se conhecer como irá iniciar, mas não se pode prever o
termino da sua vigência. A previsão dos fluxos a serem percorridos também é inexistente.
Deve-se muito isso a existência de contratos de execução continuada. Para Justen Filho
22
(2010), devem-se distinguir os contratos de execução instantânea e os de execução
continuada, onde a terminologia não é precisa e pode induzir a equívocos:
Os contratos de execução instantânea impõem à parte o dever de realizar uma conduta específica e definida. Uma vez cumprida a prestação, o contrato se exaure e nada mais pode ser exigido do contratante. Já os contratos de execução continuada impõem à parte o dever de realizar uma conduta que se renova ou se mantém no decurso do tempo. Não há uma conduta específica e definida cuja execução libere o devedor (JUSTEN FILHO, 2010, p.723).
Os contratos de execução continuada, Justen Filho (2010) evidencia que existe uma clara
dissociação entre as condições temporais para execução da prestação e o prazo de vigência.
Nesse caso, o prazo de vigência destina-se a estabelecer o período de tempo durante o qual a
contratação produzirá efeitos. O autor ressalta que os contratos de execução continuada
referem-se às contratações cujo objeto envolve prestações homogêneas, de cunho continuado.
Esta pesquisa abordará os contratos administrativos de serviços continuados, considerando a
importância e relevância que este tipo de serviço tem para a Administração Pública.
A seção 2.1.2 conceituará os serviços de execução continuadas, escopo escolhido para esta
pesquisa, por considerar a sua importância e relevância para a Administração Pública.
2.1.2. Conceito de Serviços Continuados
Para fins de aplicação da legislação e definição do conceito para esta pesquisa, considera-se
serviço como:
Toda atividade destinada a obter determinada utilidade de interesse para a Administração, tais como: demolição, conserto, instalação, montagem, operação, conservação, reparação, adaptação, manutenção, transporte, locação de bens, publicidade, seguro ou trabalhos técnico-profissionais (BRASIL, 1993).
Segundo Viana (2002, p.253), serviço é “toda atividade prestada para a Administração para o
atendimento de suas necessidades ou de seus administrados”. Com uma visão mais voltada
para a relação entre o cliente e o fornecedor, Justen Filho (2010, p.173) define serviço como
sendo a prestação que satisfaz uma obrigação a fazer.
Os serviços prestados à Administração Pública podem representar uma entrega única e
específica, mas há também os serviços que possuem caráter continuados, onde a prestação
23
ocorre de forma cíclica e repetitiva e a paralisação desses serviços pode comprometer os
serviços essenciais da Administração Pública. A Instrução Normativa nº 02/2008, de 30 de
abril de 2008, que dispõe sobre regras e diretrizes para a contratação de serviços, continuados
ou não, conceitua e diferencia os serviços continuados e dos não continuados:
I - SERVIÇOS CONTINUADOS são aqueles cuja interrupção possa comprometer a continuidade das atividades da Administração e cuja necessidade de contratação deva estender-se por mais de um exercício financeiro e continuamente;
II - SERVIÇOS NÃO-CONTINUADOS são aqueles que têm como escopo a obtenção de produtos específicos em um período pré-determinado (BRASIL, 2008).
De maneira consistente, Justen Filho (2010) traz o entendimento prático ao destacar que os
serviços continuados são destinados a atender necessidades públicas permanentes, no qual o
seu atendimento não exaure prestações futuras:
A identificação dos serviços de natureza contínua não se faz a partir do exame propriamente da atividade desenvolvida pelos particulares, como execução da prestação contratual. A continuidade do serviço retrata, na verdade, a permanência da necessidade a ser satisfeita. Ou seja, o dispositivo abrange os serviços destinados a atender necessidades públicas permanentes, cujo atendimento não exaure prestação semelhante no futuro (JUSTEN FILHO, 2010, p. 726).
Na Administração Pública, a necessidade e importância da prestação de serviços continuados
vão além da representatividade financeira desses contratos. Principalmente quando
consideramos que, além dos possíveis prejuízos causados para a sociedade quando há
interrupção dos serviços, senão houvesse essa continuidade, haveria na Administração a
constante necessidade de novos procedimentos licitatórios. Justen Filho (2010) amplia o
entendimento quanto aos inconvenientes para a administração caso os serviços continuados
não tivessem tratamento diferenciado na gestão pública:
Consiste na inconveniência da suspensão das atividades de atendimento ao interesse coletivo. A demanda permanente de atuação do particular produziria uma espécie de trauma na transição de um contrato para outro. Se a contratação fosse pactuada por períodos curtos, haveria ampliação do risco de problemas na contratação posterior. Isso significaria, ademais, o constrangimento à realização de licitações permanentemente. O encerramento de uma licitação não seria sucedido pela instalação de outra, destinada a preparar a contratação subsequente. Acabaria por multiplicar-se o custo da Administração: seria necessário departamento encarregado exclusivamente de realizar licitações para aquele objeto. Ademais, os serviços prestados de modo contínuo teriam de ser interrompidos, caso fosse
24
vedada a contratação superior ao prazo de vigência dos créditos orçamentários. Isso importaria sério risco de continuidade da atividade administrativa (JUSTEN FILHO, 2010, p.726).
Podemos conceituar os serviços continuados como sendo: toda atividade permanente
destinada a obter determinada utilidade de interesse para a Administração, no qual a
interrupção possa comprometer a continuidade das atividades da Administração e a
necessidade de contratação deva estender-se por mais de um exercício financeiro.
A relevância dos contratos de serviços continuados é a de evitar uma possível inconveniência
da suspensão das atividades de atendimento ao interesse coletivo e traumas na transição de
um contrato para outro. Sob outro aspecto, os contratos de serviços continuados reduzem os
custos da Administração, bem como diminuem o sério risco de descontinuidade da atividade
administrativa.
A seção 2.1.3 abordará as funções obrigatórias da Administração Pública enquanto
contratante de serviços.
2.1.3. Gestão de Contratos de Serviços Continuados
A gestão de contratos é uma função obrigatória da Administração, conforme a Lei de
Licitações e Contratos, através do artigo 67, da Lei Federal nº 8.666 de 21 de junho de 1993,
obrigando que “a execução do contrato deverá ser acompanhada e fiscalizada por um
representante da Administração especialmente designado, permitida a contratação de terceiros
para assisti-lo e subsidiá-lo de informações pertinentes a essa atribuição”.
Além do dever de fiscalizar, na gestão de contratos de serviços continuados existem
atividades que são obrigatórias, dispostas e normatizadas através da Lei Federal nº 8.666, de
21 de junho de 1993, que trata as licitações e contratos administrativos, e da Instrução
Normativa do Ministério do Planejamento nº 02, de 30 de abril de 2008, que representam os
principais documentos públicos que norteiam as atividades da gestão de contratos.
Essa gestão de contratos tem duas atividades de grande relevância: a do próprio gestor do
contrato e a fiscalização de contratos. A gestão de contratos é geral, acompanhamento mais
amplo e sistêmico, representa o interesse da Administração quanto a aspectos como
eficiência, eficácia e economicidade das contratações, estando voltada a um serviço
administrativo com questões mais amplas, como conveniência da realização, prorrogação ou
25
encerramento de acordo; controle de documentos, arquivo, controle de prazos, enfim,
atividades administrativas de rotina e semelhantes para todos os contratos firmados. O fiscal
de contrato tem um papel específico, de caráter técnico especialista, correlacionado ao objeto
do contrato, para avaliar a atuação do contratado na execução do serviço, focando-se na
aferição da qualidade na prestação, nos interesses da Administração quanto a um contrato
específico (PACHECO, 2009; SANTOS, VIMIEIRO, RODRIGUES, 2013).
Segundo Motta (2005), para que a fase de execução dos contratos atinja a qualidade
requerida, será necessário: o acompanhamento, no sentido de supervisão e monitoramento
das atividades; o controle, com a manutenção das condições de execução dos contratos dentro
de parâmetros aceitáveis e previamente estabelecidos; e a fiscalização, utilizando o poder de
“superveniência” que o Poder Público traz como prerrogativa sua, no que tange aos contratos
firmados com terceiros.
O gestor de contrato tem grande responsabilidade pela eficiência e economicidade de um
contrato, estando diretamente relacionadas com o acompanhamento de sua execução e o
atendimento das exigências legais nas empresas estatais. A diversidade e complexidades dos
contratos levam a necessidade de adoção de uma ferramenta adequada para executar de forma
eficiente suas atribuições (CAVALCANTE, 2012).
Após estas definições, entendemos que a gestão de contratos é responsável pelas as atividades
administrativas comuns a todos os contratos administrativos, a fiscalização de contratos
analisa o nível de serviço prestado pelo contratado à Administração, ou seja, a fiscalização
trará elementos acessórios para a tomada de decisão da gestão de contratos.
Conforme Santos, Vimieiro e Rodrigues (2013), a gestão de contratos busca um
acompanhamento mais amplo e sistêmico, representando o interesse da Administração quanto
a aspectos como eficiência, eficácia e economicidade das contratações.
Durante muito tempo na Administração Pública buscou-se apenas garantir a legalidade e a
isonomia dos atos. Atualmente, ampliam-se a necessidade de implantar ou melhorar e
acompanhamento da gestão de contratos, na busca uma maior eficiência, eficácia e
economicidade das contratações.
26
Essa nova etapa da Administração requer mudanças nas organizações, sobre diversos
aspectos: estrutural, humano, tecnológico. A próxima seção abordará conceitos vinculados a
mudança organizacional, em especial como as mudanças ocorrem no setor público.
2.2. Mudança Organizacional
Na seção 2.2.1 serão abordados conceitos básicos sobre mudança organizacional. Na seção
2.2.2 serão conceituados os tipos de mudança e as diversas classificações da mudança
organizacional. Na seção 2.2.3 será abordada a mudança organizacional no setor público.
2.2.1. Conceitos
A mudança organizacional significa abandonar a maneira antiga de fazer as coisas, adotando
novas práticas que proporcionem resultados melhores. Envolvem reestruturação do processo
de negócio, terceirização, gestão pela qualidade total, reengenharia, Just-in-time, redução de
custos, foco no cliente, envolvimento dos colaboradores, equipes auto-gerenciadas e
estruturas organizacionais inovadoras (MATTOS, 2002, p.16).
Para Magalhães et al. (2006) apresentou que a mudança organizacional é caracterizada
basicamente por modificações na forma de fazer as coisas dentro de uma organização, onde as
forças internas e externas são um dos principais motivos para o impulsão dessas mudanças.
As forças internas compreendem a estrutura da organização e seus recursos humanos.
Segundo Stoner e Freeman (1982), a estrutura da organização que tem cada vez mais, a
necessidade de mudanças para responder à complexidade e a dinâmica do ambiente externo.
Montana e Charnov (1998) ressaltam que os recursos humanos podem influenciar a favor da
mudança quando estão sempre buscando melhores maneiras de fazer as coisas ou contra,
quando resistem às mudanças, preferindo fazer as coisas sempre da mesma forma.
Quanto às forças externas, estas são compostas pelas mudanças ambientais, que ameaçam a
existência da organização, na medida em que as necessidades, preferências dos clientes
mudam constantemente (STONER; FREEMAN, 1982; MONTANA; CHARNOV, 1998).
27
2.2.2. Tipos e classificação de mudança organizacional
Para melhor compreensão do significado do termo mudança, autores desenvolveram várias
classificações, em especial quanto ao tipo da mudança e ao impacto dessas mudanças na
organização, bem como o tipo do conteúdo afetado pela mudança.
Algumas categorias de mudanças estão apresentadas no Quadro 01. Categorias de Mudanças:
Quadro 1. Categorias de Mudanças
CATEGORIA AUTOR(ES) DEFINIÇÃO DESCRIÇÃO
Tipo
Fleig, Estrada e Grohmann (2013); Ford e Ford (1995)
Planejada / intencional
Deliberada e consciente, a partir da qual se busca a sua realização, com ou sem a colaboração de outras pessoas baseada em uma decisão; acontece como resultado do trabalho de um agente de mudança como resposta a uma deficiência no desempenho das atividades de uma organização.
Fleig, Estrada e Grohmann (2013); Ford e Ford (1995); Shermerhorn (1996)
Não planejada / não intencional
Decorrente de efeitos colaterais ou secundários, acidentes ou do inesperado.
Impacto Silva (2002) Normal
Provoca pequenas e pontuais alterações na organização com relação ao seu estado inicial
Silva (2002) Radical Tende a provocar grandes e profundas alterações na organização
Amplitude Geral
Fleig, Estrada e Grohmann (2013)
Interna Estruturais, processuais, tecnológicas, econômicas e humanas.
Fleig, Estrada e Grohmann (2013)
Externa Relação entre a organização e seu ambiente. Pode ter resultados positivos ou negativos.
Natureza Silva (2002)
Técnica ou econômica.
Afeta, principalmente, dimensões processuais, estruturais, econômicas e tecnológicas.
Silva (2002) Humana ou social. Afetando, sobretudo, as relações humanas.
Fonte: O autor, em função das pesquisas realizadas.
Silva (2002) ressalta que a mudança não é produzida apenas por meio de ações institucionais
implementadas, mas em grande parte nas interações do dia-a-dia, nas relações sociais que
ocorrem dentro da organização.
As mudanças ocorrem de forma distinta de uma organização para outra. Diversos aspectos
podem interferir nessa mudança. Deve existir uma preparação de toda organização para se
adaptar às mudanças em seus objetivos, que é a mudança planejada. Stoner e Freeman (1982)
concluíram que a intensidade das mudanças difere em cada organização, podendo constituir-
se em pequenos ajustes na estrutura da organização para reagir às modificações do ambiente
interno e externo ou então ocorrer de forma mais ampla.
Os gestores mais eficazes implementam uma mudança através de processo proativo, ou seja,
planejam para se preparar para as mudanças potenciais do ambiente, aplicam várias técnicas
28
de previsão e fazem planejamento estratégico. Já outros gestores reagem às mudanças à
medida que elas vão ocorrendo, um processo reativo de mudança, através do qual a
administração vai se adaptando aos poucos para tratar os problemas à medida que eles vão
surgindo (STONER , FREEMAN, 1982; MEGGINSON et al.,1986).
Nesta pesquisa será utilizado o conceito que a mudança organizacional representa
modificações na forma de fazer as coisas dentro de uma organização, planejada ou não
planejada, impulsionadas por forças internas e/ou externas, mas que mesmo buscando
melhores maneiras de fazer as coisas, poderá sofrer resistências.
A seção 2.2.3 abordará como essas mudanças estão ocorrem na gestão pública.
2.2.3. Mudança organizacional no setor público
Diversos pesquisadores estudaram a mudança organizacional no setor privado, mas essas
organizações privadas possuem características distintas das organizações públicas, em
especial na forma de gestão e na prestação de serviços à sociedade.
Kotler (2000) acredita que a prestação de serviços pelo setor público requer uma
diferenciação entre a relação e o juízo de valor dos acionistas, bem como a relação entre
cliente e fornecedor. Essa diferenciação da relação entre as missões das organizações públicas
e privadas foram reforçadas por Kaplan e Norton (2004):
O critério definitivo de sucesso para as organizações do setor público e para as entidades sem fins lucrativos é o desempenho no cumprimento da missão. As organizações do setor privado, em qualquer setor econômico, podem adotar uma perspectiva financeira homogênea: aumento do valor para os acionistas. Já as organizações do setor público e as entidades sem fins lucrativos abrangem um conjunto amplo e diversificado de missões e, portanto, devem definir seu impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente (KAPLAN, 2004, p.09).
Tait (2000) ressalta que essas características peculiares à organização pública influenciaram,
inclusive, no desenvolvimento, implantação e utilização dos sistemas de informação, cuja
importância para este tipo de organização tem crescido nos últimos anos viabilizando sua
utilização para análise estratégica e planejamento dos órgãos governamentais e que essas
mudanças têm reestruturado os processos de trabalho, o tipo de recursos humanos necessário,
a forma de tratamento e a disseminação das informações, entre outros aspectos, alavancado
29
pelo uso de modernas tecnologias, como a computacional, para a realização de suas
atividades.
Para se renovar e se adaptar a novos paradigmas organizacionais, Pereira et al. (2012) ressalta
que as organizações públicas não estão alheias a essas mudanças e precisam se adaptar a esse
novo meio social tecnológico, visando a melhoraria dos serviços que essas organizações
públicas prestam a sociedade.
O desafio das organizações contemporâneas é de estar em constante desenvolvimento, o que
requer mudança. Apesar de não que conquistar mercados ou de auferir lucros para acionistas,
as organizações públicas estão em constante movimento, requerendo mudanças para evitar a
estagnação ou fracasso no cumprimento de suas missões. Pereira et al. (2012) identifica como
um grande desafio para os gestores públicos é a boa gestão do recursos, com a oferta de
serviços de qualidade, atendendo as necessidades da população.
Vergara (2003) analisa as mudanças que vem ocorrendo na Gestão Pública, sob as dimensões
organizacional, tecnológica e humana:
• Dimensão organizacional: novos formatos organizacionais têm substituído a
tradicional pirâmide hierárquica organizacional. O objeto são as barreiras que separam
a organização dos funcionários e da sociedade.
• Dimensão tecnológica: apesar de não garantir um melhor desempenho quanto à
comunicação, que continua a ser o maior problema na organização, influencia o fluxo
e o tratamento das informações. De outro lado, segmentos da organização são
interligados, independentemente da distância. Maior controle e a subordinação
também foram privilegiados.
• Dimensão humana: um pacto psicológico embasa as relações. Garantias de emprego
e benefícios eram trocados pela lealdade, assiduidade e pontualidade. Esse
paternalismo é cada vez mais substituído por compartilhamento de responsabilidades.
Com oportunidades para o desenvolvimento pessoal, os funcionários passam a se
preocupar com os resultados. Esse novo pacto alinha-se aos valores emergentes da
sociedade de maior participação. A mudança de natureza humana remete à questão da
ética, que é uma das exigências do atual ambiente organizacional público.
30
Dolisse (2009) estudou sobre as recentes transformações no setor público, identificando uma
característica comum nas reformas administrativas é a falta de preocupação com o
comportamento das pessoas. Segundo a autora, os gestores acreditam que homologados os
documentos formais da mudança, ela acontecerá sem mais nenhum esforço. Há destaque
ainda para a existência de servidores preocupados com os interesses particulares e que não
participam das mudanças, mas também há aqueles que encontram convergências entre seus
interesses e os interesses públicos.
2.3. O Impacto da Implantação de Tecnologia da Informação na Gestão De Contratos
2.3.1. Tecnologia da Informação e Sistema de Informação
Neto (1999) defende que a utilização de novas tecnologias tem sido considerada vital para a
sobrevivência da organização, principalmente a utilização da Tecnologia de Informação (TI).
Segundo o autor, a TI já está presente no dia-a-dia das organizações, provocando mudanças
profundas em toda a organização, alterando a estrutura organizacional, as relações de
trabalho, o perfil do trabalhador e a cultura da organização.
Apesar de diversos autores relacionarem diversos benefícios decorrentes da ampla utilização
de TI nas organizações, apenas a utilização da tecnologia não garante maiores resultados e
mudanças na organização. A ferramenta precisa estar alinhada aos objetivos e as necessidades
estratégicas da organização. Esse alinhamento é o que separa a informatização dos processos
em tecnologia da informação.
Vergara (2003) defendeu a dimensão tecnológica como elemento propulsor para grandes
mudanças na gestão pública. Graeml (1998) foi mais incisivo ao afirmar que a tecnologia por
si só não vale nada para o negócio. Para o autor, o que importa é como a informação gerada
por ela é capaz de proporcionar melhor atendimento às necessidades dos seus clientes.
As mudanças com a implantação provocam inúmeros benefícios a organização, que atribuídos
a ampla utilização da Tecnologia de Informação. Alguns desses benefícios estão dispostos no
Quadro 2:
31
Quadro 2. Benefícios obtidos com a utilização de TI
AUTORES BENEFÍCIOS OBTIDOS COM A UTILIZAÇÃO DE TI
Pereira et al. (2012)
Melhorar a estrutura
Melhorar a comunicação
Agilizar processos
Eliminar a burocracia
Melhorar os serviços prestados
Leite e Neto (2010)
Gerenciar informações
Auxiliar na tomada de decisões estratégicas
Promover a eficiência das operações
Baschab e Piot (2003 apud Albertin e Albertin, 2009)
Disseminar uma cultura de alto desempenho
Reduzir riscos Reduzir atividades não planejadas
Alocar recursos com mais eficiência
Aumenta a produtividade do pessoal
Melhora os serviços ao cliente
Albertin e Albertin (2009)
Integrar processos e áreas
Promover novas práticas e processos
Reduzir custos Aumentar produtividade nos processos
Melhorar a qualidade de produtos, serviços e processos
Bobsin et al. (2009)
Integrar processos na execução das tarefas
Facilitar o controle
Disponibilizar informação para a tomada de decisão em todos os níveis
Fonte: O autor, em função das pesquisas realizadas.
A Tecnologia da Informação (TI) é uma poderosa ferramenta de apoio à gestão aliada aos
sistemas de informação. Ela deixou de ser apenas uma ferramenta de processamento para se
tornar uma poderosa ferramenta estratégica (PEREIRA et al., 2012). Para compreender
melhor esse alinhamento da tecnologia da informação aos sistemas de informação (SI).
O Quadro 3 traz algumas definições sobre Sistemas de Informação:
32
Quadro 3. Conceitos sobre Sistemas de Informação
AUTORES DEFINIÇÕES DE SI
O´Brien (2001) É um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicações e recursos de
dados que coleta transforma e dissemina informações em uma organização.
É um grupo de componentes inter-relacionados que trabalham juntos rumo a uma meta comum,
recebendo insumos e produzindo resultados em um processo organizado de transformação.
Laudon e Laudon
(2009)
É um conjunto de componentes interrelacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e
distribui informações que irão subsidiar a tomada de decisão, a coordenação e o controle de uma
organização, como também auxiliar os trabalhadores a analisar problemas, visualizar assuntos
complexos e criar novos produtos/serviços.
Stair (2008) É a combinação estruturada de vários elementos, como a informação (dados formatados), os
recursos humanos (pessoas), as tecnologias de informação (hardware e o software) e as práticas de
trabalho (métodos), cujo objetivo é satisfazer adequadamente a totalidade das necessidades de
informação de uma organização e os respectivos processos de negócio, organizados de tal modo a
permitir o melhor atendimento dos objetivos da organização.
Fonte: O autor, em função das pesquisas realizadas.
Em sua forma mais simples, alguns autores definiram sistemas como interações para atingir
objetivos. Stair (2008) definiu o significado de sistema como sendo um conjunto de elementos
ou componentes que interagem para atingir objetivos.
Esta pesquisa utilizará o conceito de Sistema definido por O'brien e Marakas (2010) como
“um conjunto de componentes relacionados, com limites bem definidos, trabalhando em
conjunto para alcançar uma série de objetivos comuns”.
Compreendido o significado do termo “sistemas”, faz-se necessário relacioná-lo a questão da
Tecnologia da Informação. Quando incluímos os componentes que se relacionam com a
tecnologia e adicionamos também a informação ao conceito de sistema, chegamos as
definições de autores sobre Sistema de Informação.
Esse conjunto de componentes que se relacionam no SI são: a organização (pessoas, as
práticas de trabalho); a tecnologia (hardware, software, redes de comunicação); e a
informação (recursos de dados). No contexto da pesquisa, teríamos os recursos humanos da
organização (servidores), os equipamentos tecnológicos (computadores, redes de internet, etc)
e o módulo de gestão de contratos do Sistema Unificado de Administração Pública (SUAP).
Desta forma podemos compreender um sistema de informação como um conjunto de
pessoas, práticas de trabalho, hardware, software, redes de comunicação, que se
33
relacionam com limites bem definidos, trabalhando em conjunto para coletar e
processar dados e distribuir informações com o objetivo de alcançar uma série de
objetivos comuns.
2.3.2. A Avaliação da Implantação da Tecnologia da Informação
Apesar de se conhecer amplamente os benefícios, não existe consenso sobre a forma e
métodos de avaliação de TI e de SI. Stager (1994) acredita que as avaliações dos projetos
envolvendo TI nas organizações erram quando avaliam a própria tecnologia e se as pessoas
gostam dela e a utilizam, deixando de lado uma avaliação que o autor considera importante,
que é descobrir se o projeto realmente faz diferença para a competitividade. Graeml (1998)
ressalta que o primeiro passo para uma decisão acertada é ter consciência de que os benefícios
advindos do investimento em TI não estão diretamente ligados ao investimento em si, mas ao
uso que é feito dela.
Para Roche (2002), a avaliação de impacto é a análise sistemática das mudanças duradouras
ou significativas – positivas ou negativas, planejadas ou não – nas vidas das pessoas e
ocasionadas por determinação de ação ou série de ações. A autora ressalta que todos os
processos de avaliação de impacto fazem suposições a respeito de como a mudança acontece
e por que ela ocorreu ou ocorrerá no futuro.
Segundo Arcoverde (2010), os modelos de avaliação de processo e de impactos podem, na
prática da pesquisa avaliativa, ser utilizados de modo articulado, combinando análise de
processo e de impactos em decorrência da realização de um determinado programa. A autora
complementa que, independente da natureza do impacto, sua aferição requer que sejam
comparados os aspectos quantitativos, ideológicos e qualitativos da população entre o antes,
no processo e o depois da ação ou experiência realizada.
Gronroos (1994) postulou a existência de dois tipos de avaliação do serviço: técnica, o qual
envolve o que o cliente está realmente recebendo do serviço e a funcional, que envolve a
maneira pela qual o serviço é entregue ao cliente. A avaliação de impacto será realizada
medindo a satisfação dos usuários (clientes pelos serviços da gestão de contratos) – a maneira
como o cliente percebe a entrega do serviço - e mensurando o desempenho das atividades de
gestão de contratos – o que o cliente está realmente recebendo do serviço.
34
Reforçando a necessidade de avaliações técnicas e funcionais, Stager (1994) acredita que a
principal falha na avaliação dos projetos envolvendo TI está no fato de que, em geral, se os
usuários gostam e utilizam a ferramenta. Para o autor, outra avaliação, muito mais importante
é normalmente deixada de lado, que é descobrir se o projeto realmente faz diferença para a
competitividade. Para fins desta pesquisa, foi considerada como inexistente a competitividade
no setor público, no qual a mensuração da competitividade será substituída pela análise do
desempenho das atividades da instituição, comparado o antes com o depois.
A avaliação técnica ocorreu através da mensuração e análise dos indicadores de desempenho
das atividades de gestão de contratos. A avaliação funcional ocorreu através da medição do
grau de satisfação dos clientes.
Esta pesquisa considerou a Gestão de Contratos como uma atividade de apoio, que será
avaliada pelos clientes internos - recursos humanos da instituição que prestam e recebem os
serviços - e pela mensuração dos indicadores de cada atividade, quanto as mudanças
provocadas pela implantação de uma tecnologia de informação na gestão de contratos.
Salomi et al. (2005) ressalta a importância de direcionar uma maior atenção aos clientes
internos. Para o autor, esse esforço redunda em “uma melhoria do serviço final, por meio da
melhoria de suas partes, em cada etapa da produção de um serviço, ou produto”. Nessa
perspectiva, a gestão de contratos será analisada de forma mais aproximada, como uma
atividade fim, sendo analisado o seu desempenho, o seu impacto.
2.3.2.1. Avaliando o Desempenho da Gestão de Contratos
A gestão do valor da TI refere-se às atividades conduzidas para que a TI demonstre o seu
valor para o negócio em termos de custos relativos, transformação do negócio e apoio à
estratégia do negócio e as medições decorrentes (FERNANDES; ABREU, 2014). A análise
de valor do processo é uma abordagem bastante direta que envolve o estudo dos componentes
e atividades dos processos, para compreender o seu fluxo. Tomando o processo existente
como ponto de partida, documenta o tempo transcorrido e as despesas de cada atividade
(DAVENPORT,1994, p.170).
A gestão do desempenho refere-se ao monitoramento dos objetivos de desempenho das
operações de serviços em termos de desenvolvimento de aplicações, suporte a serviços,
entrega de serviços, segurança da informação e o seu monitoramento, assim como dos acordos
35
de níveis de serviço, acordos de níveis operacionais e níveis de serviços dos contratos de
apoio (FERNANDES; ABREU, 2014).
Semelhante a medição da satisfação subjetiva dos usuários que comparam a expectativa de
desempenho com o desempenho percebido, a avaliação objetiva do desempenho da gestão de
contratos será realizado medindo o desempenho real com o desempenho esperado da gestão
de contratos. Bateman (1998) defende que a lacuna de desempenho é, em geral, o catalisador
de uma mudança maior. Uma lacuna de desempenho é a diferença entre o desempenho real da
organização e o desempenho que ela deveria ter.
Conforme Bateman (1998), na direção de um desempenho planejado e, se necessário, aplicar
medidas corretivas para garantir que o desempenho esteja alinhado com o objetivo da
organização. O autor define essa atividade de controle como qualquer processo que orienta as
atividades dos indivíduos na direção da realização de metas organizacionais.
Segundo Certo (2010), o controle deve comparar o desempenho com o padrão, para
determinar se o desempenho está de acordo com esses padrões. Conforme o autor, padrões
são os critérios que determinam se o desempenho de uma atividade está de acordo ou não, ou
seja, é o nível de atividade estabelecido para servir de modelo para a avaliação do
desempenho. Definido por Bateman (1998), como parâmetro, os padrões de desempenho
motivam o desempenho e servem como pontos de referência em relação aos quais é possível
avaliar o desempenho real.
Stair (2008) defende que o nível básico de produtividade de um sistema de informação deve
ser medido, possibilitando o monitoramento e a comparação dos resultados ao longo do tempo
para verificar se a produtividade está aumentando. Dessa forma, a melhoria da produtividade
pode resultar em resposta mais rápida ao cliente, custos mais baixos e melhor satisfação do
cliente.
Sistemas de informação são importantes para a redução do tempo gasto em cada processo,
melhorando a qualidade da prestação de serviços. Para Laudon e Laudon (2007), os sistemas
de informação têm uma grande contribuição a dar nessa caminhada rumo à qualidade. Para os
autores, a melhor medida isolada para reduzir os problemas de qualidade é reduzir o tempo de
ciclo, isto é, o tempo transcorrido desde o início até o fim de um processo.
36
A despeito de oferecer medidas mais facilmente quantificáreis e comparáveis, os indicadores
objetivos desconsideram uma dimensão importante da prestação de serviços: a perspectiva
dos públicos alvos (BRASIL, 2013).
A análise da variação periódica do indicador é uma ferramenta simples e pode ser muito útil
para a compreensão dos episódios de redução ou elevação de seus valores. Trata-se
especificamente do cálculo da variação do nível ou da taxa de variação percentual
(GONÇALVES; CAMPOS; CARVALHO, 2010).
As tendências dos indicadores objetivos podem não corresponder às tendências dos
indicadores subjetivos. Ocorrendo esta situação, Brasil (2013) ressalta que “embora, uma
instituição possa atingir todos os seus padrões de atendimento, seus serviços podem ser mal
avaliados por um grande contingente de públicos alvos”. Caso isso ocorra, Brasil (2013)
revela que “o que pode estar ocorrendo é que a instituição pode ter definido como critério de
qualidade de sua prestação de serviço metas que são menos relevantes para os públicos alvos
do que outras dimensões do serviço que não estão sendo consideradas”.
Além da avaliação objetiva dos indicadores, pesquisa deverá ser composta pela pesquisa e
análise das percepções de mudanças dos clientes da gestão de contratos, com o objetivo de
comparar os resultados objetivos e subjetivos, analisando convergências e aprofundando nas
divergências.
Brasil (2013) ressalta a importância em diferenciar os chamados “Padrões de qualidade do
serviço público” e as pesquisas de satisfação, indicadores objetivos e subjetivos do serviço
público. Brasil (2013) esclarece que não há superioridade entre nenhum dos dois - “padrões
de qualidade” e pesquisa de satisfação. Os padrões de qualidade informam aos públicos alvos
o modo com que a instituição se propõe a prestar seus serviços e a pesquisa de satisfação
respondendo à instituição como os públicos alvos avaliam seus serviços, se suas expectativas
e necessidades estão sendo atendidas, e ainda, como os públicos alvos avaliam os próprios
padrões de qualidade.
Conforme Brasil (2013), “os padrões de qualidade são indicadores objetivos escolhidos por
cada organização do serviço público federal para monitorar os seus processos de prestação de
serviço, como forma de garantir alguns critérios essenciais de qualidade, como prazos para as
etapas do serviço, forma de atendimento, etc”. Por outro lado, Brasil (2013) revela que os
37
públicos alvos, contudo, podem não concordar com os padrões estabelecidos, ou seja,
poderiam considerar que os prazos não fossem relevantes, mas, que outra característica da
prestação de serviço fosse objeto de um padrão de qualidade: “os servidores devem atender
com cortesia e educação”. O autor revela ainda que essa pesquisa subjetiva de satisfação
possibilite a exploração do que os públicos alvos consideram relevante e como avaliam a
qualidade do serviço prestado.
Os resultados desta pesquisa serão confrontados com a citação de Pinochet et al. (2010) de
que “a Tecnologia de Informação (TI) é elemento propulsor de mudanças nas organizações,
que a utilizam com o intuito de alcançar maior produtividade, desempenho e alcançar
melhores resultados”. Além de medir os resultados, o desempenho, a pesquisa tem como
objetivo identificar possíveis mudanças ocorridas com a implementação da ferramenta de
Tecnologia da informação.
Conforme Roche (2002), uma linha do tempo, ou perfil histórico, usada durante uma
avaliação de impacto, pode ajudar a captar grandes mudanças. Pode também estimular as
discussões a respeito de como essas mudanças ocorreram e que efeitos tiveram.
2.3.2.1.1. Indicador de Desempenho
Conforme Paladini (2002), indicador de desempenho refere-se ao processo produtivo.
Segundo o autor, por atuar nas ações de operação básica de produção de serviços, procurando
otimizar as operações individualmente como o gerenciamento integrado delas, esses
indicadores investem na eficiência das operações em si, ou seja, na produtividade.
Os indicadores de desempenho avaliam o desempenho do processo, incluindo-se aí todos os
seus elementos, entre eles, o elemento humano. São indicadores que medem a eficiência.
Referem-se ao processo, ao trabalho, ao esforço e não aos resultados (PALADINI, 2002;
CARVALHO, 2010).
2.3.2.1.2. Construtos do desempenho da Gestão de Contratos
A mensuração do desempenho ocorrerá da avaliação das atividades desenvolvidas na gestão
de contratos, atividades estas que são consideradas de apoio as atividades fins da organização.
38
Araújo (2011) ressalta que as atividades de apoio são focalizadas na organização e não no
cliente, e têm como responsabilidade viabilizar a estrutura necessária para que os processos
essenciais funcionem, mas que não se pode esquecer que tais processos influenciam o
resultado e, por isso, precisam ser considerados também. O autor considera que para o cliente
pouco importa onde foi o problema, se de um aspecto diretamente relacionado ao resultado ou
não.
Diversas pesquisas buscam analisar as atividades primárias, a avaliação do cliente externo,
mas Kaplan e Norton (2004) revelam a importância dessas atividades que são desenvolvidas
no interior da organização. Para os autores, “o desempenho dos processos internos é um
indicador de tendência de melhorias que terão impacto junto aos clientes e nos
resultados fins da organização”.
As Seções de 2.4.1.1.1. e 2.4.1.1.7. são referente aos construtos propostos para analisar o
desempenho da gestão de contratos.
2.3.2.1.2.1. Formalização do Contrato
Existem diversos objetos que representam uma necessidade a ser suprida na Administração
Pública. Dependendo do objeto a ser contratado e a forma de como o serviço será prestado,
nem sempre o termo de contrato é utilizado, passando a utilizar outros instrumentos
equivalentes.
Em geral, os contratos de serviços continuados são firmados através de termo de contrato.
Conforme Di Pietro (2011), o contrato formaliza-se por meio de “termo de contrato”, “carta
contrato”, “nota de empenho de despesa”, “autorização de compra” ou “ordem de execução de
serviço”. Ainda segundo a autora, o Termo de Contrato é obrigatório no caso de concorrência
e de tomada de preços, bem como nas dispensas e inexigibilidades nos limites dessas duas
modalidades de licitação, sendo dispensável, no entanto, a critério da Administração e
independente de seu valor, nos casos de compras, com entrega imediata e integral dos bens
adquiridos, dos quais não resultem obrigações futuras, inclusive assistência técnica.
Com relação ao conceito de nota de empenho, devem ser analisados os artigos 58 e 61 da Lei
nº 4.320, de 17-3-64, que estatui normas gerais de direito financeiro; o primeiro define
empenho como “o ato emanado de autoridade competente que cria para o Estado obrigação de
pagamento pendente ou não de implemento de condição”; e o segundo determina que “para
39
cada empenho será extraído um documento denominado “nota de empenho” que indicará o
nome do credor, a representação e a importância da despesa, bem como a dedução desta do
saldo da “dotação própria” (DI PIETRO, 2011, p.267).
Os contratos de serviços não exigem, para sua celebração, autorização legislativa, mas, em
tese, exigem licitação e, uma vez celebrados, publicação (GASPARINI, 1995, p.415). Para
mensuração do tempo gasto na etapa de formalização dos contratos, optou-se pela utilização a
data em que o processo de (licitação) aquisição do material ou serviço foi concluído até a data
da assinatura do instrumento contratual.
2.3.2.1.2.2. Emissão da Nota de Empenho
A emissão de empenho deverá ocorrer sempre antes do início do contrato ou término de sua
vigência, nos casos de aditivo, sob pena de ilegalidade do ato, conforme a Lei Federal nº
4.320 de 1964, que dispõe em seu artigo 60: “é vedada a realização de despesa sem prévio
empenho”.
As organizações públicas deverão emitir o documento denominado nota de empenho, na
mesma data ou em data anterior ao instrumento contratual ou termo aditivo ao contrato. Os
termos aditivos serão abordados na seção 2.4.1.1.4.
2.3.2.1.2.3. Publicação dos extratos de contratos e termos aditivos
Legalmente, existe a necessidade de publicação de extrato de contrato ou termo aditivo na
imprensa oficial, com ônus financeiro para a Administração Pública, nesse caso, o
instrumento contratual ou termos aditivos, apenas começarão a produzir efeitos quando
publicados na imprensa oficial. Esta obrigação está disposta na Lei Federal nº 8.666, de 21 de
junho de 1993:
A publicação resumida do instrumento de contrato ou de seus aditamentos na imprensa oficial, que é condição indispensável para sua eficácia, será providenciada pela Administração até o quinto dia útil do mês seguinte ao de sua assinatura, para ocorrer no prazo de vinte dias daquela data, qualquer que seja o seu valor, ainda que sem ônus (BRASIL, 1993).
Di Pietro (2011) enfatiza que a não publicação do seu extrato no prazo fixado, o contrato não
adquire eficácia, deixando de adquirir efeitos e perde, portanto, sua validade. Além da
publicação do extrato representar a transparência e a publicidade dos atos administrativos,
40
estas publicações produzem os efeitos jurídicos indispensáveis e condicionantes a sua
eficácia.
Nas publicações de extratos, estas etapas ocorrem antes ou depois da assinatura dos termos de
contrato ou aditivo, para atender a publicidade e transparência dos atos da Administração
Pública. A Lei Federal nº 8.666 de 1993, regula apenas os prazos de publicação de extratos
após a assinatura do termo de contrato ou de aditivo.
2.3.2.1.2.4. Termo Aditivo
O Tesouro Nacional (BRASIL, 2013b) conceitua o Termo Aditivo como sendo um
“instrumento elaborado com a finalidade de alterar itens de contratos, convênios ou acordos
firmados pela administração pública”. Podem ocorrer alterações de prazos, valores,
quantidade do objeto, entre outras mudanças que podem ser obtidas através de aditivo
contratual.
Uma característica dos contratos de serviços continuados é de que a necessidade de
contratação deva estender-se por mais de um exercício financeiro e continuamente, este tipo
de contrato faculta ao gestor público a possibilidade de prorrogações contratuais para atender
a necessidade da Administração. Durante a execução, o contrato administrativo poderá ter os
quantitativos do objeto de valor e/ou de prazos alterados. Os contratos regidos pela Lei
Federal nº 8.666, de 21 de junho de 1993, poderão ser alterados, com as devidas justificativas,
nos seguintes casos:
I - unilateralmente pela Administração:
a) quando houver modificação do projeto ou das especificações, para melhor adequação técnica aos seus objetivos;
b) quando necessária a modificação do valor contratual em decorrência de acréscimo ou diminuição quantitativa de seu objeto, nos limites permitidos por esta Lei;
II - por acordo das partes:
a) quando conveniente a substituição da garantia de execução; b) quando necessária a modificação do regime de execução da obra ou serviço, bem como do modo de fornecimento, em face de verificação técnica da inaplicabilidade dos termos contratuais originários; c) quando necessária a modificação da forma de pagamento, por imposição de circunstâncias supervenientes, mantido o valor inicial atualizado, vedada a antecipação do pagamento, com relação ao cronograma financeiro fixado,
41
sem a correspondente contraprestação de fornecimento de bens ou execução de obra ou serviço;
d) para restabelecer a relação que as partes pactuaram inicialmente entre os encargos do contratado e a retribuição da administração para a justa remuneração da obra, serviço ou fornecimento, objetivando a manutenção do equilíbrio econômico-financeiro inicial do contrato, na hipótese de sobrevirem fatos imprevisíveis, ou previsíveis porém de consequências incalculáveis, retardadores ou impeditivos da execução do ajustado, ou, ainda, em caso de força maior, caso fortuito ou fato do príncipe, configurando álea econômica extraordinária e extracontratual (BRASIL, 1993).
O inciso II do Artigo 57, da Lei federal nº 8.666 de 1993, estipula o prazo máximo para
renovação de contratos:
A prestação de serviços a serem executados de forma contínua, que poderão ter a sua duração prorrogada por iguais e sucessivos períodos com vistas à obtenção de preços e condições mais vantajosas para a administração, limitada a sessenta meses (BRASIL, 1993).
Existindo a prorrogação contratual, gera direito ao Contratante a possibilidade de repactuar os
preços firmados no início da contratação. Será admitida a repactuação dos preços dos serviços
continuados contratados com prazo de vigência igual ou superior a doze meses, desde que seja
observado o interregno mínimo de um ano (BRASIL, 2008). A repactuação irá garantir a
manutenção do equilíbrio econômico-financeiro do objeto do contrato. O monitoramento das
repactuações possibilitará uma ampla informação para o planejamento financeiro dos
contratos administrativos. A Instrução Normativa do Ministério do Planejamento nº 02, de 30
de abril de 2008 define o termo repactuação como sendo:
O processo de negociação para a revisão contratual de forma a garantir a manutenção do equilíbrio econômico-financeiro do contrato em face da variação dos custos contratuais dos serviços continuados, devendo estar previsto no instrumento convocatório com data vinculada à apresentação das propostas ou do acordo ou convenção coletiva ao qual o orçamento esteja vinculado, no caso da primeira repactuação, ou da última repactuação, no caso de repactuação sucessiva (BRASIL, 2008).
Tanto o reajuste por índices financeiros, quanto o reajustamento por repactuação, deverão
estar previstos no instrumento contratual. Ambos os casos possuem prazos para obter ou
perder o direito pela solicitação, como também o prazo trará impacto quanto aos efeitos
financeiros. A importância dos prazos para as repactuações são evidenciadas pela Instrução
Normativa do Ministério do Planejamento nº 02, de 30 de abril de 2008:
Art. 37. A repactuação de preços, como espécie de reajuste contratual, deverá ser utilizada nas contratações de serviços continuados com dedicação
42
exclusiva de mão de obra, desde que seja observado o interregno mínimo de um ano das datas dos orçamentos ao qual a proposta se referir [...].
Art. 38. O interregno mínimo de 1 (um) ano para a primeira repactuação será contado a partir:
I - da data limite para apresentação das propostas constante do instrumento convocatório, em relação aos custos com a execução do serviço decorrentes do mercado, tais como o custo dos materiais e equipamentos necessários à execução do serviço; ou
II - da data do acordo, convenção ou dissídio coletivo de trabalho ou equivalente, vigente à época da apresentação da proposta, quando a variação dos custos for decorrente da mão-de-obra e estiver vinculada às datas-base destes instrumentos.
Art. 39. Nas repactuações subsequentes à primeira, a anualidade será contada a partir da data do fato gerador que deu ensejo à última repactuação. (Nova redação pela INSTRUÇÃO NORMATIVA MP Nº 3, DE 15/11/2009)
Art. 40. As repactuações serão precedidas de solicitação da contratada, acompanhada de demonstração analítica da alteração dos custos, por meio de apresentação da planilha de custos e formação de preços ou do novo acordo convenção ou dissídio coletivo que fundamenta a repactuação, conforme for a variação de custos objeto da repactuação (BRASIL, 2008).
2.3.2.1.2.5. Atesto da Nota Fiscal e Pagamento
Durante a execução contratual, o representante da administração designado para a fiscalização
do contrato deverá atestar os serviços, procedimento obrigatório e que antecede o pagamento
da fatura. O atraso no pagamento poderá gerar encargos para a Administração, representando
uma clara justificativa para o acompanhamento das atividades de ateste de notas fiscais e do
seu efetivo pagamento, conforme Instrução Normativa Nº 02, de 30 de abril de 2008:
Art. 36. O pagamento deverá ser efetuado mediante a apresentação de Nota Fiscal ou da Fatura pela contratada, devidamente atestadas pela Administração.
[...]
§ 3º O prazo para pagamento da Nota Fiscal/Fatura, devidamente atestada pela Administração, não deverá ser superior a 5 (cinco) dias úteis, contados da data de sua apresentação, na inexistência de outra regra contratual.
43
2.3.2.1.2.6. Não conformidades
As não conformidades afetam a eficiência organizacional. Danielewicz (2006) defende que as
não conformidades são as responsáveis diretas pelo aumento dos custos da produção, pela
ineficiência e perda da competitividade.
Conforme Carvalho (2011, p. 30), “toda não conformidade gera um retrabalho, seja para ser
refeito alguma atividade, ou para corrigir problemas causados por ela e, com isso, está se
gastando mais recursos do que seria necessário”.
Carvalho (2011) ressalta que o registro das não conformidades ajuda a organização aprender
com seus erros, revisando seus procedimentos, melhorando seus processos e criando
mecanismos de gestão capazes de impedir que o mesmo erro torne a acontecer. O autor
destaca também que com os registros das não conformidades, a organização também pode
fazer um monitoramento que indique o quão bom está o desempenho de suas atividades.
Nesta pesquisa, as não conformidades serão registradas através da análise dos pareceres
jurídicos, que são emitidos após análise jurídica do processo.
2.3.2.1.2.7. Análise jurídica
Na gestão de contratos, há previsão de parecer jurídico com a finalidade de analisar a
legalidade dos atos que a Administração pretende realizar. Conforme o parágrafo único, do
artigo 38 da Lei Federal nº 8.666, de 21 de junho de 1993, todas as minutas de editais de
licitação, bem como as dos contratos, acordos, convênios ou ajustes devem ser previamente
examinadas e aprovadas por assessoria jurídica da Administração:
Parágrafo único. As minutas de editais de licitação, bem como as dos contratos, acordos, convênios ou ajustes devem ser previamente examinadas e aprovadas por assessoria jurídica da Administração.
Segundo Davenport (1994), os processos bem dotados de uma estrutura clara podem ter várias
de suas dimensões medidas, onde seus outputs e inputs podem ser avaliados em termos
ausência de defeitos e numerosos outros fatores.
Os processos administrativos de contratação ou seus ajustes devem ser previamente
examinados e aprovados por assessoria jurídica da Administração, conforme o parágrafo
único do artigo 38 da Lei Geral de Licitações e Contratos nº 8.666/93. Nesse momento, as
44
assessorias jurídicas expedirão pareceres jurídicos com as não conformidades encontradas. As
não conformidades encontradas serão registradas e analisadas.
2.3.2.1.3. Síntese da mensuração do desempenho
Visando facilitar a compreensão e visualização dos construtos e variáveis propostas para a
mensuração do desempenho, apresenta-se abaixo um quadro-resumo com as variáveis
selecionadas e a legislação embasada:
Quadro 4. Quadro resumo – Variáveis do desempenho de contratos
CONSTRUCTOS VARIÁVEIS ITENS
Formalização do Contrato
Formalização do Contrato: tempo entre a homologação do processo licitatório e a data da assinatura do Termo de Contrato;
A ferramenta reduziu o prazo para formalizar um instrumento contratual.
Termo Aditivo Solicitação de Aditivo: tempo entre a solicitação e a data da assinatura do Termo Aditivo;
A ferramenta reduziu o prazo para Aditivar um Contrato.
Emissão da Nota de Empenho
(Data de) Emissão do Empenho do Contrato: tempo entre o início da vigência do Contrato e a data da emissão do empenho;
A ferramenta reduziu o prazo para emissão de nota de empenho para a formalização de instrumento contratual.
Emissão da Nota de Empenho
(Data de) Emissão do Empenho do Aditivo: tempo entre a assinatura do Termo Aditivo e a data da emissão do empenho;
A ferramenta reduziu o prazo para emissão de nota de empenho para a formalização de termo Aditivo.
Pagamento (Dias entre o recebimento da Nota Fiscal e a) Emissão da Ordem Bancária: tempo entre o recebimento da nota fiscal e a emissão da ordem bancária;
A ferramenta reduziu o prazo para pagar ao contratado.
Atesto da Nota Fiscal
(Dias entre o recebimento da Nota Fiscal e o) Atesto do fiscal: tempo entre o recebimento da nota fiscal e o atesto do fiscal;
A ferramenta reduziu o prazo para o atesto da nota fiscal
Publicação dos Extratos
Publicação de Extrato do Contrato: tempo entre a assinatura do contrato e a publicação do extrato do contrato;
A ferramenta reduziu o prazo para publicação do extrato do contrato.
Publicação dos Extratos
Publicação de Extrato do Aditivo: tempo entre a assinatura do termo aditivo e a publicação do extrato do termo aditivo; e
A ferramenta reduziu o prazo para publicação do extrato do termo aditivo ao contrato.
Análise Jurídica (Prazos)
(Data de envio para) Análise Jurídica (Aditivo): tempo entre o envio do processo de contratação à procuradoria jurídica e a data do parecer jurídico.
A ferramenta reduziu o prazo para análise do processo e emissão de parecer jurídico.
Análise Jurídica (Não-conformidades)
Não-conformidades do processo (falhas, retrabalhos, situações que fujam da rotina) identificadas no Parecer Jurídico.
A ferramenta reduziu o número de não conformidades.
Fonte: O autor, em função das pesquisas realizadas.
2.3.2.2. Mensurando a percepção dos usuários
A avaliação de sistemas de informação está ganhando cada vez mais importância na medida
em que as organizações adotam uma postura orientada à qualidade, utilizando Sistemas de
Informações como instrumentos para prover e medir a qualidade de seus serviços a seus
clientes (MAÇADA; BORENSTEIN, 2000).
45
Conforme Melone (1990), ainda não existe na literatura um consenso sobre qual a medida
atinge os objetivos de determinar o sucesso de um Sistema de Informação.
Existem inúmeros instrumentos desenvolvidos para avaliar a satisfação do usuário. Nessa
pesquisa utilizou-se o instrumento desenvolvido por Torkzadeh e Doll (1999).
Para auxiliar a descrever o impacto de uma aplicação sobre os indivíduos de uma organização,
Torkzadeh e Doll (1999) definiram quatro dimensões: produtividade das tarefas, inovação,
satisfação do cliente e controle gerencial. O motivo da escolha desse instrumento é o fato de
que ele estuda o impacto da TI sobre um aspecto multidimensional e por ser considerado o
instrumento mais utilizado e pelo reconhecimento da literatura do impacto da tecnologia na
natureza do trabalho do indivíduo.
Na próxima seção serão apresentados os construtos que serão utilizados nesta pesquisa.
2.3.2.2.1. Construtos do impacto de TI
Nesta seção serão apresentados os diversos construtos referentes ao impacto de TI para esta
pesquisa: 2.3.2.2.1.1. Produtividade, 2.3.2.2.1.2. Inovação, 2.3.2.2.1.3. Satisfação do
cliente, 2.3.2.2.1.4. Satisfação do usuário, 2.3.2.2.1.5. Controle gerencial, 2.3.2.2.1.6.
Qualidade, 2.3.2.2.1.7. Resistência à mudança, 2.3.2.2.1.8. Decisão.
2.3.2.2.1.1. Produtividade
Deming (1990) destacou que um órgão público deve prestar de forma econômica, o serviço
prescrito pela legislação vigente, ou seja, o objetivo deveria se destacar por serviço bem
executado. Ao contrário dessa realidade, Lins (2002) revela que o serviço público brasileiro
carrega há muitos anos uma imagem negativa, caracterizada por burocracia excessiva,
lentidão, ineficiência nos serviços, baixa qualificação e produtividade.
Uma organização deve se esforçar ao máximo para satisfazer às expectativas mínimas de cada
um dos grupos de públicos interessados. Ao mesmo tempo, a empresa pode ter como alvo
entregar níveis de satisfação acima do mínimo a diferentes públicos interessados (KOTLER,
2000, p.62). Assim como as empresas, cada vez mais as instituições públicas estão voltadas
para uma prestação dos serviços públicos buscando aumentar o nível de eficiência e eficácia,
além de atingir o nível de satisfação dos seus grupos de públicos interessados.
46
As melhorias dos processos têm que ocorrer de forma contínua. Davenport (1994, p.7)
acredita que “quando reduzimos os custos ou aumentamos a satisfação do cliente,
melhoramos o processo em si. Para Torkzadeh e Doll (1999), essa melhora ocorrera "na
medida em que um aplicativo melhora a produção de um usuário por unidade de tempo”.
De forma sintética, Pinochet et al. (2010) aborda a relação entre a Tecnologia de Informação e
a mudança organizacional, corroborando com as definições dos autores já citados. Para o
autor, “a Tecnologia de Informação (TI) é elemento propulsor de mudanças nas organizações,
que a utilizam com o intuito de alcançar maior produtividade, desempenho e alcançar
melhores resultados”. Nessa mesma linha, Lohmann et al. (2010) ressalta que “a Tecnologia
de Informação (TI) é responsável pelo processo que promove a circulação de ideias,
informações e conhecimentos no ambiente corporativo”.
Inúmeros são os benefícios obtidos através da utilização da TI, apontados por diversos
autores, que possuem impacto direto em relação à produtividade e eficiência:
• Pereira et al. (2012): agilizar processos; eliminar a burocracia; e melhorar os serviços prestados.
• Leite e Neto (2010): promover a eficiência das operações. • Baschab e Piot (2003 apud Albertin e Albertin, 2009): melhorar o desempenho de
sistemas; alocar recursos com mais eficiência; aumentar a produtividade do pessoal; disseminar uma cultura de alto desempenho; reduzir atividades não planejadas; e reduzir riscos.
• Albertin e Albertin (2009): reduzir custos; e aumentar produtividade nos processos.
Bolwijn e Kumpe (1990 apud Albertin e Albertin, 2009, p. 35) argumentam que “além da
redução de custo e melhoria da qualidade, os esforços da organização estão em aumentar a
velocidade, minimizando o tempo de atendimento das necessidades dos clientes”.
Essa redução de tempo também é ressaltada por Tapscott (1997). Segundo o autor, “a adoção
da TI possibilita às pessoas fazer mais em menor espaço de tempo, de modo com que a
eficiência resulte em economia de tempo a qual, por sua vez, pode ser reinvestida na eficácia
pessoal”.
Nessa mesma linha, Gertler et al. (2011) ressaltam a importância dos resultados de uma
avaliação de impacto como fonte de informação gerencial para uma análise do custo-
benefício, visando aumento/redução de investimentos em sistemas de informação ou aumento
do quadro de pessoal, por exemplo.
47
A análise da redução de custos decorrentes da implantação ocorrerá da premissa que a
redução de tempo na execução do processo reduz a necessidade de pessoal, reduzindo o custo
de recursos humanos.
Esta pesquisa utilizará o conceito definido por Campos (1992) onde “aumentar a
produtividade é fazer mais e/ou melhor com cada vez menos”. O autor ressalta que “não
basta aumentar a quantidade produzida, é necessário que o produto (serviço) tenha valor, que
atenda as necessidades dos clientes”.
Portanto, considerando-se apenas os fatores internos de uma organização, a produtividade só
pode ser aumentada pelo aporte de capital e pelo aporte de conhecimento (CAMPOS, 1992).
O autor revela que as organizações são compostas por três elementos básicos: equipamentos e
materiais (hardware), procedimentos (software) e ser humano (humanware). A melhoria do
hardware ocorre do aporte de capital com a aquisição de equipamentos ou materiais
desejados.
Só seria possível melhorar os procedimentos ou métodos de uma organização através das
pessoas, ou seja, não é possível simplesmente comprar um procedimento sem que este
processo passe pelas pessoas. As pessoas precisam absorver ou desenvolver métodos ou
procedimentos. Portanto, desenvolver o software depende do desenvolvimento do humanware
(CAMPOS, 1992). O autor finaliza o desenvolvimento quando afirma que para melhorar o ser
humano é necessário fazer “APORTE DE CONHECIMENTO” e que esse aporte deverá
aumentar o “ATIVO DE CONHECIMENTO”, que está nas cabeças das pessoas e com ele é
possível desenvolver e absorver “software”.
2.3.2.2.1.2. Inovação
Melhorar a produtividade é um dos grandes desafios do gestor público. Conforme já
ressaltado por Lins (2002), o serviço público brasileiro carrega uma imagem negativa,
caracterizada por burocracia excessiva e baixa produtividade, entre outros. Para superar esses
desafios, a Administração Pública vem buscando melhorar seus processos através da
inovação, com a adoção de novos processos ou de novos métodos.
Neto (1999) defende que a utilização de novas tecnologias tem sido considerada vital para a
sobrevivência da organização, principalmente a utilização da Tecnologia de Informação (TI).
Segundo o autor, a TI já está presente no dia-a-dia das organizações, provocando mudanças
48
profundas em toda a organização, alterando a estrutura organizacional, as relações de
trabalho, o perfil do trabalhador e a cultura da organização.
Quando Magalhães et al. (2006) afirma que “a mudança organizacional é caracterizada
basicamente por modificações na forma de fazer as coisas dentro de uma organização, onde as
forças internas e externas são um dos principais motivos para o impulsão dessas mudanças”,
essa forma de fazer for algo novo, é uma inovação. Independente se a mudança já ocorreu em
outras instituições, para o Manual de Oslo (OCDE, 2005, p. 69) “o requisito mínimo para se
considerar uma inovação é que a mudança introduzida tenha sido nova para a organização”.
A inovação real, mais cedo ou mais tarde, deve ser aceita pelo consumidor final, que tem de
tomar a iniciativa de mudar de um serviço ou de um produto novo. Essa mudança envolve um
esforço que o consumidor só fará se obtiver um benefício claro e superior dele (TRIAS DE
BES; KOTLER, 2011, p. 26).
Referência para os trabalhos de pesquisa em inovação, o Manual de Oslo (OCDE, 2005, p.
59) ressalta que “as inovações de processo podem visar reduzir custos de produção ou de
distribuição, melhorar a qualidade, ou ainda produzir ou distribuir produtos novos ou
significativamente melhorados”.
Para Davenport (1994, p.7), “uma simples redução de custo, não é uma inovação. Esta
melhoria passa a ser considerada inovação quando inserimos algo novo no processo e há o
reconhecimento do cliente”.
Partindo de um princípio que o processo já existe na organização, Barney (2007, p.50) define
de inovação de processos como sendo os esforços de uma organização para refinar e
aprimorar seus processos atuais. Para o autor, as inovações são como facilitador tanto para a
redução de custos como para o aumento da qualidade dos produtos e serviços.
Definimos a inovação de processo como a capacidade de perceber, idealizar, estruturar e
operacionalizar situações novas, inserindo recursos atualmente não existente através da
adoção de métodos novos ou significativamente melhorados (OLIVEIRA, 2011;
FULGÊNCIO, 2007).
Segundo o Manual Oslo (OCDE, 2005), a introdução de novas práticas organizacionais pode
melhorar a capacidade organizacional de adquirir e criar novos conhecimentos que poderão
49
ser usados para o desenvolvimento de outras inovações. Para conseguir isso, Manual Oslo
(OCDE, 2005, p.66) destaca que “a inovação de processo lida sobretudo com a
implementação de novos equipamentos, softwares, técnicas ou procedimentos”.
2.3.2.2.1.3. Satisfação do cliente
Inovação de processo e produtividade são temas que andam juntos, ambos ressaltam a atingir
as necessidades e o reconhecimento dos clientes. Na busca da melhoria dos processos para
obter mais produtividade e atingir a eficiência, Bolwijn e Kumpe (1990 apud Albertin e
Albertin, 2009) ressaltaram os esforços da organização para o atendimento das necessidades
dos clientes”. Quanto as inovações, Davenport (1994) declara que, além da melhoria obtida,
para ser considerada uma inovação tem que existir o reconhecimento do cliente.
Para identificar os clientes desta pesquisa, existe a necessidade de conhecer a classificação
das atividades de gestão de contratos no setor público. A execução das atividades nas
organizações estão divididas entre: atividades primárias e atividades de apoio. Porter (1992)
definiu que as “atividades primárias são as atividades envolvidas na criação física do produto
e na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda”. A
definição de Porter (1992) para as atividades primárias são direcionadas para o setor privado.
Por analogia, podemos considerar que as atividades primárias no setor público, são as
atividades envolvidas na criação e entrega de bens e serviços para a sociedade.
Já a definição de Porter (1992) para as atividades de apoio pode ser aplicada para os setores
público e privado. O autor definiu as atividades de apoio como as atividades que “sustentam
as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos
humanos e várias funções ao âmbito da empresa”.
Numa visão geral, a gestão de contratos de serviços continuados está enquadrada nas
atividades de apoio à instituição, por prestar serviços acessórios às atividades primárias da
instituição. Essas atividades desenvolvidas na gestão de contratos interagem com os clientes
internos da organização.
Juran (1992) realizou uma breve distinção entre os conceitos dos termos "cliente externo" e
"cliente interno". O autor define cliente externo como sendo as pessoas ou organizações que
não fazem parte da organização, mas são impactadas pelas atividades da organização. Já os
clientes internos são aqueles que fazem parte da organização e também são impactados
50
pelas atividades da organização. Para Marques (2006), clientes internos são todas as
pessoas que trabalham na organização, influenciando o processo produtivo e de
fornecimento de serviços.
Marques (2006) ressalta que há um dinamismo do conceito de cliente interno dentro de uma
organização, pois quando um funcionário precisa da ajuda do outro, torna-se cliente interno
daquele funcionário.
A gestão de contrato não é um setor, é um sistema nos quais diversos setores interagem entre
si durante o processo de gestão contratual. Além do próprio setor de gestão de contratos, há
interação direta com o setor jurídico, financeiro, execução dos serviços etc. No processo de
gestão de contratos, as atividades ocorrem no âmbito interno da organização, ocorrendo o
interrelacionamento entre setores da organização e entre servidores do próprio setor de
lotação. Adair (1996) ressalta que os clientes internos têm valores e necessidades exatamente
como os clientes externos, mesmo que este cliente interno esteja localizado na estação de
trabalho ao lado. Gronroos (1994) descreve o processo de produção de serviços como sendo
uma rede de sistemas construídos por inter-relações e interdependências entre uma série de
subprocessos. O autor argumenta que os serviços internos suportam uns aos outros e que, na
existência de uma má prestação de serviço interno, ocorrerá danos na qualidade do serviço
final para o cliente.
Esta alimentação dos processos internos que vão agregando valor até o cliente final foi
destacada por Adair (1996), da seguinte maneira:
O resultado de alguns processos internos alimenta outros processos, em vez de ir diretamente para o cliente. No entanto, esse produto também precisa ter valor para o cliente, pois fornece os insumos necessários para que os clientes internos atendam melhor às necessidades dos clientes externos. Oferecer valor ao cliente precisa ser a razão fundamental do processo e de todas as suas etapas (ADAIR, 1996, p.120).
Conforme Trias de Bes e Kotler (2011), a equação de valor para o cliente é o resultado obtido
através da divisão de “o que ele recebe” pelos “custos que ele assume”. O autor ressalta que
esse custo não é apenas financeiro, mas também outros parâmetros como o tempo gasto, o
risco etc.
Se as atividades forem bem executadas, a satisfação dos clientes internos deverá repercutir
numa avaliação final positiva pelo cliente externo. Reynoso e Moores (1995) declara como
51
importante as atividades de apoio internas, sendo um elo fundamental para a satisfação do
cliente externo. Para Slack e Lewis (2009), a premissa é que os erros ocorridos no serviço
fornecido dentro de uma organização acabarão afetando o cliente externo.
2.3.2.2.1.4. Satisfação do usuário
A satisfação do usuário em relação ao Sistema de Informação é um fator determinante para
que o investimento realizado seja revertido em ganhos reais para a organização. A partir da
mensuração da satisfação do usuário final com relação ao SI nas múltiplas dimensões de
utilização, é possível compreender os pontos de melhorias ao nível de sistemas, fluxos
organizacionais, recursos humanos e estruturas de apoio, a fim de encontrar a melhor
combinação estes recursos com vistas a maximizar os resultados para a organização
(MAÇADA; BORENSTEIN, 2000).
Conforme Goodhue (1995), os usuários parecem ver os sistemas como ferramentas que os
assistem ou os obstaculizam no desempenho de suas tarefas. O autor ressalta que, com o
aumento das exigências das tarefas os usuários respondem mais fortemente àquelas
características do SI que estão em conformidade com essas exigências.
Na gestão de contratos, o mesmo servidor é cliente interno, que o seu trabalho é impactado
por outras ações internas, este servidor também é um fornecedor interno, usuário da
ferramenta de TI, executando atividades que compõe parte do processo de gestão de contratos.
Salomi et al. (2005) identifica que na etapa intermediária da produção de um bem, ou serviço,
o setor recebedor é considerado como cliente interno e a sua contraparte o fornecedor deste
bem ou serviço. Nessa mesma linha, Slack e Lewis (2009) identificam que todo mundo é
cliente dentro da organização e consome mercadorias ou serviços fornecidos por outros
fornecedores internos, onde todo mundo também é um fornecedor interno de mercadorias e
serviços para outros clientes internos.
2.3.2.2.1.5. Controle gerencial
Controle gerencial é o processo de guiar a organização, através de rotinas e procedimentos
formais, baseadas em informação, para manter ou alterar padrões viáveis de atividade em um
ambiente em mudança (SIMONS, 2000; BERRY, BROADBENT, OTLEY, 2005).
52
Através do controle gerencial, os gestores reúnem e usam informações para avaliar o
desempenho, tomar de decisões e influenciar e motivar o comportamento de outros membros
de uma organização para implementar estratégias da organização (ANTHONY,
GOVINDARAJAN, 2008; HORNGREN, SUNDEM, STRATTON,2004).
De acordo com Laudon e Laudon (2009) um sistema de informação coleta (ou recupera),
processa, armazena e distribui informações que irão subsidiar a coordenação e o controle de
uma organização. Bobsin et al. (2009) identifica que o Sistema de Informação possui funções
importantes, entre elas a função de facilitar o controle.
Inúmeros são os sistemas de informação que são criados com o objetivo de monitorar as
atividades praticadas pelos usuários onde os gestores se veem constantemente exercendo o
controle sobre seus subordinados através de sistemas de informação.
Mesmo considerando que a percepção do controle gerencial ser uma variável mais afeta aos
gestores do que aos usuários de uma maneira geral, optou-se pela manutenção da mesma no
instrumento, pois muitos respondentes apesar de executarem operações rotineiras nos
sistemas, também assumem responsabilidade gerencial sobre seus setores ou em muitos
momentos são instados a assumirem essa responsabilidade na ausência dos gestores.
Para avaliar dimensão, foram utilizados os itens do instrumento de Torkzdeh e Doll (1999),
usado na medição de impacto de TI que focou, entre outros constructos, o controle gerencial.
2.3.2.2.1.6. Qualidade
Campos (1992) afirmou que “a razão de ser de uma organização são os seus clientes, onde
toda sua administração deve estar voltada para a qualidade, que é a busca contínua da
satisfação das necessidades de todas as partes”. Nessa pesquisa, a mensuração da qualidade
ocorrerá pelos clientes internos, que são os beneficiários diretos, decorrente da melhoria da
qualidade. Esses mesmos clientes são os próprios usuários da ferramenta de TI - servidores da
instituição que são usuários da ferramenta.
Melhorar esses processos é uma forte tendência existente no serviço público, em especial com
a adoção de Tecnologia da Informação. Pereira et al. (2012) destaca que a evolução
administrativa de Tecnologia da Informação (TI) no setor público alinha-se aos objetivos de
53
maximizar a eficiência e diminuir os gastos, contribuindo para o processo de gestão das
informações e do conhecimento, bem como do processo de desburocratização.
Além da melhoria, a partir do uso da tecnolgia, Bobsin et al. (2009) identifica que o Sistema
de Informação possui funções importantes, que assessoram as organizações, tais como a
função de integrar processos na execução das tarefas.
A melhoria da comunicação interna é essencial para atingir os objetivos da mudança
pretendida. Segundo Davenport (1994), o “entendimento dos processos existentes facilita a
comunicação entre os participantes”. A implantação de uma ferramenta de TI numa
instituição gera uma mudança e que grande parte das mudanças fracassa porque sofrem
resistências dos usuários. Os usuários precisam conhecer e entender os processos existentes
para poder conhecer os benefícios que serão auferidos com a inovação. Magalhães et al.
(2006) relaciona o sucesso da mudança organizacional ao “modo como vão reagir à mudança
depende de como serão comunicadas e conscientizadas a respeito deste processo e, além
disso, devem ser incentivadas a contribuir ativamente na sua implementação”.
Não há um consenso sobre a melhor foram de avaliar a qualidade de serviços. Parasuraman,
Zeithaml e Berry, (1985;1988), afirmam que as discrepâncias entre o serviço esperado e o
serviço recebido representam a medição da qualidade do serviço. Corroborando com os
autores, Gianesi e Correa (1994) afirmam que a qualidade em serviços pode ser definida como
o grau em que as expectativas são atendidas/excedidas por sua percepção do serviço prestado.
Já Cronin e Taylor (1992) discordaram desse modelo e apresentaram o desempenho como
sendo o parâmetro de medição mais adequado para a medição da qualidade do serviço.
Gronroos (1994) postulou a existência de dois tipos de qualidade de serviço: qualidade
técnica, o qual envolve o que o cliente está realmente recebendo do serviço e a qualidade
funcional, que envolve a maneira pela qual o serviço é entregue ao cliente, ou seja, o cliente
compara o que deseja receber com o que efetivamente recebe.
Entendemos a qualidade técnica como o serviço recebido pelo cliente. Já a qualidade
funcional refere-se aos meios, aos processos internos da instituição, ou seja, a maneira como a
instituição prestou o serviço ao cliente.
54
Deming (1990) destaca que um órgão público deve prestar de forma econômica, o serviço
prescrito pela legislação vigente, ou seja, o objetivo deveria se destacar por serviço bem
executado.
2.3.2.2.1.7. Resistência à mudança
Na prática, o processo de mudança representa uma ameaça aos valores internalizados pelos
indivíduos e a pela própria estrutura organizacional. Magalhães et al. (2006), identifica que
“para se protegerem desta ameaça, em muitos casos, os funcionários desenvolvem resistências
às mudanças em razão do medo do que é desconhecido, preferindo assim, continuar a realizar
suas atividades como sempre fizeram. Estas atitudes dificultam o alcance dos objetivos
pretendidos com a mudança”.
Essas resistências à mudança precisam ser identificadas, compreendidas para o sucesso na
implementação da mudança. Para Megginson et al. (1986) “os gestores devem identificar
quais elementos estão impedindo a efetividade organizacional e trabalhar a mudança destes
elementos”.
Os indivíduos muitas vezes, resistem a mudanças por desconhecimento ou por querer
preservar o que já conhecem e aquilo com que se sentem confortáveis, afinal é muito mais
fácil e seguro para eles executar suas atividades como estão acostumados, criando a
incapacidade de correr riscos e ir de encontro aos hábitos estabelecidos: “sempre foi feito
assim”.
Para Montana e Charnov (1998), as pessoas resistem às mudanças porque apesar de bem
intencionadas, elas ameaçam o status quo, o que já é conhecido. Motta (1999) complementa
que a resistência a essa situação se faz pela opção ao que é familiar, conhecido e já
experimentado. Wagner e Hollenbeck (1999) reforçam os demais autores quando defende que
“as pessoas tendem a resistir àquilo que percebem como ameaça à maneira estabelecida de
fazer as coisas”. O autor é mais enfático quando declara que “sempre que a mudança é
declarada, pode-se esperar resistência”.
Devemos nos lembrar de que as pessoas são, por natureza, adversas à mudança. As pessoas
que trabalham em uma organização, com capacidade suficiente para desempenhar suas
obrigações diárias de maneira adequada, se perguntam: por que o esforço extra? Por que o
risco adicional? Os seres humanos enxergam a mudança como algo a ser evitado, algo que
55
não trará nada de bom, ao menos no curto prazo. Assim, nas organizações, e no mundo, de
forma geral, a inércia e o desejo de manter o status quo dificultam a inovação e o
aprimoramento (TRIAS DE BES, KOTLER, 2011, p.31).
Magalhães et al. (2006) explica que uma das causas que levam as pessoas a evitarem a
mudança é a falta de informação, não conhecem exatamente de que se trata a mudança, quais
são seus objetivos e benefícios para a organização. O autor defende que por conta deste
desconhecimento, as pessoas preferem continuar fazendo as coisas como sempre fizeram.
Certo (2010) ressalta parte dos funcionários tem resistência a mudanças, seja por medo de
alguma perda pessoal, como a redução do prestígio individual e o distúrbio das relações
sociais e de trabalho, e o medo do fracasso pessoal, que pode decorrer da incapacidade de
assumir novas responsabilidades.
Camillo (2003) defende que a mudança, tanto individual como organizacional, só começa a
surtir efeito, quando os funcionários da organização sentem a necessidade de mudar e que
podem tirar proveito dessas mudanças.com a adoção de técnicas de gestão participativa. Para
o autor, para um programa de aprendizado organizacional ser implementado com sucesso,
deverá existir uma consciência organizacional e individual voltada para aceitar as alterações
substanciais necessárias para uma nova mentalidade de pensar e agir.
Diversos autores ressaltam a importância do aspecto humano para o sucesso da implantação
da mudança organizacional. Stoner e Freeman (1982) e Shermerhorn (1996) citam o modelo
desenvolvido pelo psicólogo Kurt Lewin que estabelece três etapas para o processo de
mudança. Este modelo consiste em descongelar o padrão de comportamento que é mostrar
para o indivíduo a importância de implantar a mudança, pois o sucesso do processo de
mudança depende da conscientização das pessoas para fazer as coisas de modo diferente. A
segunda fase consiste em desenvolver um novo padrão em que ocorre a implementação da
mudança (mudar) com a supervisão de um agente de mudança treinado para liderar todo o
processo. Em seguida deve-se recongelar o novo comportamento que significa transformar
em regra geral o novo padrão de comportamento, criando condições para continuidade deste
comportamento a longo prazo.
Diversos autores ressaltaram que as maiores resistência à mudança têm origem da baixa ou
inexistente integração e participação das pessoas nos processos de implementação da
56
mudança. Para a presente pesquisa, o processo de implementação da mudança deverá
impactar nas atividades dos clientes internos e nos resultados da gestão.
2.3.2.2.1.8. Decisão
A tomada de decisões é uma atividade essencial dentro das funções e processos
administrativos, cujas habilidades são fundamentais para os administradores. À medida que os
gestores absorvem mais responsabilidades, suas habilidades de decisão são utilizadas com
mais freqüência, sendo que os impactos destas decisões têm efeitos profundos e de longo
prazo nas organizações (WZOREK, REZENDE, MENDES, 2008).
Uma decisão não constitui, obrigatoriamente, um ato que modifique a situação existente; pode
ser simplesmente a prática de uma rotina estabelecida ou a origem de uma inovação de caráter
importante (CURY, 2009, p. 90). Conforme o autor, essas informações podem ser formuladas
em caráter rotineiro ou inovador.
Cury (2009) afirma que as decisões rotineiras são tomadas pelos escalões mais baixos da
organização e visam mais aos meios, sendo, portanto, instrumentais e baseadas em fatos. Já as
decisões inovadoras são tomadas pelos escalões mais altos da organização e visam aos fins da
organização e são valorativas, ou seja, baseadas em julgamento de valores.
Se possuir toda a informação necessária e se pode prever com precisão as consequências das
ações, está-se operando sob condições de certeza (BASS, 1983). A informação é o foco
central da atuação do profissional como decisor nas empresas, principalmente quando estas
têm modelo de gestão direcionado para resultados. A tomada de decisão refere-se à conversão
das informações em ação. Portanto, a decisão é uma ação tomada com base na analise de
informações (OLIVEIRA, 2011).
O processo de tomar a melhor decisão não é algo simples e requer o conhecimento de
informações e da situação atual pelo gestor. Para Fontana e Oliveira (2008), “o uso de
Tecnologia de Informação (TI) tem se mostrado ao longo do tempo como uma ferramenta
estratégica e de grande valia no processo de tomada de decisão”.
A informação é fundamental no apoio às estratégias e processos de tomada de decisão, bem
como no controle das operações empresariais. Sua utilização representa uma intervenção no
57
processo de gestão, podendo, inclusive, provocar mudança organizacional, à medida que afeta
os diversos elementos que compõem o sistema de gestão (BEUREN, 2000, p.43).
A sociedade está em constante mutação cultural, de valor ou de organização social.
Considerando o excesso de informações a que todas as organizações estão expostas, o grande
desafio figura em conseguir ordenar e processar informações na mesma velocidade em que
são produzidas. Neste ambiente, encontram-se organizações publicas que, em seu processo de
gestão, possuem informações, mas não conseguem organizá-las e utilizá-las de maneira que se
tornem subsidio para tomada de decisões (WZOREK, REZENDE, MENDES, 2008).
Cada vez mais cresce a importância dos sistemas de informações nos processos e na no apoio
à tomada de decisão das organizações. Khauaja e Campomar (2007) afirmam que um fator
relevante na aquisição e implantação de um sistema de informação é o apoio à decisão
fornecido pelo SI, fato percebido quando o sistema auxilia a organização na priorização de
ações e na realização de alocações de recursos melhores e medir o resultado de suas ações.
A partir do uso da tecnolgia, Bobsin et al. (2009) identifica que o Sistema de Informação
possui funções importantes, que assessoram as organizações, tais como a função de
disponibilizar informação para as decisões em todos os níveis.De acordo com Laudon e
Laudon (2009) um sistema de informação coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui
informações que irão subsidiar a tomada de decisão e o auxilio aos trabalhadores a analisar
problemas e visualizar assuntos complexos. Nessa mesma linha, Leite e Neto (2010) afirmam
que o uso de tecnologias que permitam gerenciar informações e tomar decisões estratégicas,
conferindo-lhe um diferencial competitivo sustentável.
Para Padoveze (2010), os sistemas devem estruturar informações para a tomada de decisão.
Segundo O'Brien e Marakas (2010), sistemas de informação dão suporte aos processos, às
operações, às tomadas de decisão e às estratégias para vantagem competitiva dos negócios de
uma organização. Os autores afirmam que, a qualquer momento, os sistemas de informação
planejados para apoiar processos e operações de negócios também podem fornecer dados para
sistemas com foco na tomada de decisão de negócios ou no alcance da vantagem competitiva
ou receber dados desses processos.
58
2.3.2.2.2. Síntese do modelo proposto
O modelo proposto tem por base o instrumento desenvolvido por Torkzadeh e Doll (1999).
Através de revisão bibliográfica, os autores definiram quatro dimensões e suas medidas para
os impactos da TI no trabalho. O modelo original está disposto no Apêndice A.
Além da quantidade reduzida de pesquisas que avaliam o impacto de TI em organizações
públicas, cada ferramenta requer um modelo único de avaliação, de acordo com a
especificidade e necessidade da instituição e da tecnologia.
Lucht (2006) realizou uma pesquisa para avaliar o impacto de TI na Receita Federal, um
órgão da Administração Pública Federal. Utilizou quatro construtos do instrumento original
de Torkzadeh e Doll (1999) - Produtividade, Controle gerencial, Satisfação do cliente e
Satisfação do usuário-, excluiu o construto Inovação. Lucht (2006) ainda incorporou ao
instrumento os construtos: Decisão e Segurança da informação.
Com base no instrumento desenvolvido por Torkzadeh e Doll (1999) e pesquisas na literatura,
foi possível desenvolver um novo instrumento, para reforçar instrumento anterior e trazer
novos construtos que auxiliarão na avaliação das mudanças ocorridas.
O instrumento original de Torkzadeh e Doll (1999) contemplava o construto Produtividade,
mas houve a necessidade de ampliar o conhecimento, incorporando o construto Eficiência.
O construto Segurança da Informação, sugerido por Lucht (2006), não fez parte desta
pesquisa, pois, diferente de uma ferramenta de TI utilizada na Receita Federal, que requer
uma segurança maior, já as atividades de gestão de contratos requer uma maior transparência
das informações, ou seja, as informações sobre licitações e contratos públicos devem estar
disponíveis para consulta nas páginas eletrônicas das instituições públicas e nos seus portais
da transparência.
A revisão na literatura resultou na necessidade de adicionar ao instrumento original (incluindo
o construto Inovação), dois novos construtos: Qualidade e a Resistência a mudanças.
Visando facilitar a compreensão e visualização do modelo proposto, apresenta-se abaixo um
quadro-resumo com as variáveis selecionadas e os autores utilizados para embasar a
construção do instrumento:
59
Quadro 5. Síntese do modelo proposto
CONSTRUCTOS ITENS SUPORTE DA LITERATURA
PRODUTIVIDADE
A tecnologia poupa-me tempo; Torkzadeh e Doll (1999), Bolwijn e Kumpe (1990 apud Albertin e Albertin, 2009), Tapscott (1997)
A tecnologia melhora minha produtividade; Torkzadeh e Doll (1999), Pinochet et al. (2010)
A tecnologia permite-me melhores resultados do que seria possível executar sem ele.
Torkzadeh e Doll (1999), Pinochet et al. (2010)
INOVAÇÃO
A tecnologia ajuda-me a criar novas idéias; Torkzadeh e Doll (1999), Oliveira (2011), Fulgêncio (2007), Manual Oslo (OCDE, 2005).
A tecnologia permite-me propor novas ideias;
Torkzadeh e Doll (1999), Oliveira (2011), Fulgêncio (2007), Manual Oslo (OCDE, 2005).
A tecnologia coloca-me diante de ideias inovadoras.
Torkzadeh e Doll (1999), Oliveira (2011), Fulgêncio (2007), Manual Oslo (OCDE, 2005).
SATISFAÇÃO DO USUÁRIO
A tecnologia melhora o serviço do usuário; Torkzadeh e Doll (1999), Goodhue (1995), Maçada e Borenstein (2000)
A tecnologia melhora a satisfação do usuário;
Torkzadeh e Doll (1999), Goodhue (1995), Maçada e Borenstein (2000)
A tecnologia vai ao encontro das necessidades do usuário.
Torkzadeh e Doll (1999), Goodhue (1995), Maçada e Borenstein (2000)
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
A tecnologia melhora o serviço prestado ao cliente;
Torkzadeh e Doll (1999), (Marques, 2006), (Trias de Bes, Kotler, 2011)
A tecnologia melhora a satisfação do cliente;
Torkzadeh e Doll (1999), (Juran, 1992), (Marques, 2006), (Trias de Bes, Kotler, 2011)
A tecnologia vai ao encontro das necessidades do cliente.
Torkzadeh e Doll (1999), Bolwijn e Kumpe (1990 apud Albertin e Albertin, 2009), Adair (1996), Trias de Bes e Kotler (2011)
CONTROLE GERENCIAL
A tecnologia ajuda no controle gerencial do processo de trabalho;
Torkzadeh e Doll (1999), Bobsin et al. (2009), Laudon e Laudon (2009)
A tecnologia melhora o controle gerencial; Torkzadeh e Doll (1999), Bobsin et al. (2009), Laudon e Laudon (2009)
A tecnologia ajuda no controle do gerenciamento da performance.
Torkzadeh e Doll (1999), Bobsin et al. (2009), Laudon e Laudon (2009)
QUALIDADE
A tecnologia melhora a comunicação interna.
Pereira et al. (2012), Davenport (1994
A tecnologia integra os processos. Bobsin et al. (2009) A tecnologia melhora os processos internos. Gronroos (1994) A tecnologia melhora a qualidade dos serviços prestados ao cliente.
Gronroos (1994)
RESISTÊNCIA
A tecnologia não representa uma ameaça ao seu cargo.
Certo (2010)
A tecnologia não representa uma ameaça ao seu prestígio pessoal na organização.
Certo (2010)
A tecnologia traz benefícios para a organização.
Magalhães et al. (2006)
A tecnologia não representa esforço extra. Trias de Bes e Kotler (2011)
DECISÃO
As informações geradas pela tecnologia auxiliam na qualidade da tomada de decisão.
Oliveira, (2011), Beuren (2000), Khauaja e Campomar (2007), Laudon e Laudon (2009), O'Brien e Marakas (2010)
As informações geradas pela tecnologia auxiliam para que a tomada de decisão seja mais rápida e confiável.
Oliveira, (2011), Beuren (2000), Khauaja e Campomar (2007), Laudon e Laudon (2009), O'Brien e Marakas (2010)
As informações geradas pela tecnologia auxiliam os tomadores de decisão na resolução de problemas.
Oliveira, (2011), Beuren (2000), Khauaja e Campomar (2007), Laudon e Laudon (2009), O'Brien e Marakas (2010), Leite e Neto (2010)
A tecnologia melhorou os processos de tomada de decisão.
Oliveira (2011), Fontana e Oliveira (2008), Bobsin et al. (2009)
Fonte: O autor, em função das pesquisas realizadas.
60
3. A FERRAMENTA UTILIZADA PARA A GESTÃO DE CONTRATOS
O Sistema Unificado de Administração Pública – SUAP é uma ferramenta de tecnológica de
Gestão de Contratos Administrativos foi implantada decorrente de um acordo de cooperação e
colaboração técnica, firmado, sem ônus, entre a instituição pernambucana (instituição
pesquisada) e uma instituição pública federal localizada no Rio Grande do Norte. O sistema
opera em todas as unidades da instituição, sendo acessado preferencialmente por meio da rede
coorporativa. O Sistema Unificado de Administração Pública (SUAP), módulo de Gestão
de Contratos está sendo utilizando nas unidades administrativas pesquisadas desde junho de
2013.
As principais funcionalidades do módulo de gestão de contratos são a de possibilitar o
gerenciamento sistêmico de todos os contratos, registro de ocorrências, controles de prazos,
controle de custos, cadastros de terceirizados e a padronização das atividades e documentos
de fiscalização do contrato. Os usuários são os servidores da instituição que o utilize
especificamente na realização de suas atividades administrativas de gestão de fiscalização de
contratos.
A Instituição pesquisada é formada na sua estrutura organizacional por uma Unidade Gestora
e mais nove Unidades Administrativas, localizadas em todas as regiões do Estado de
Pernambuco. A utilização da ferramenta tecnológica de gestão de contratos é de fundamental
importância para a Instituição considerando que todas as unidades possuem autonomia
administrativa para na gestão dos gastos públicos, onde cada Unidade Administrativa,
denominada também de Unidade Gestora (UASG), formalizam seus contratos
administrativos. Controlar estes contratos de maneira sistêmica requer maior controle
acompanhamento, tendo em vista que os contratos administrativos têm prazos determinados
de vigência, são dinâmicos e passíveis de alterações (de valor, de prazos, de quantidade).
A descrição das funcionalidades do SUAP – Gestão de Contratos estão dispostas no Apêndice
A, na lista de anexos desta pesquisa.
61
4. METODOLOGIA
4.1. Delineamento da Pesquisa
A presente pesquisa é um estudo de caso e está caracterizada como quantitativa e exploratória.
Como estudo de caso, vai explorar a realidade encontrada em duas Unidades Administrativas
de uma Instituição do Governo Federal, localizadas no Estado de Pernambuco, a fim de
avaliar o impacto da implantação do Sistema de Gestão de Contratos, no desempenho da
Gestão de Contratos.
A pesquisa é exploratória, por tentar proporcionar visão geral, do tipo aproximativo, acerca de
determinado fato. Este tipo de pesquisa é utilizado especialmente quando o tema escolhido é
pouco explorado e torna-se difícil sobre ele formular hipóteses precisas e operacionalizáveis
(GIL, 2011).
O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos
objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, praticamente
impossível mediante os outros tipos de delineamentos (GIL, 2011, p.57).
Para este estudo de caso, foram selecionadas duas unidades administrativas de uma instituição
pública federal: uma unidade administrativa localizada no Recife, capital do Estado de
Pernambuco e uma unidade administrativa, localizada em um município da Região
Metropolitana do Recife. A primeira Unidade Administrativa foi escolhida por ser a principal
Unidade Gestora da instituição pesquisada e a segunda, por ser a Unidade de referência
administrativa, vinculada a Unidade Gestora.
4.2. Unidades Pesquisadas
A Instituição pesquisada está dividida entre a Unidade Gestora e uma Unidade
Administrativa. Um pré-teste foi realizado em uma das Unidades da instituição, localizada no
Agreste do Estado de Pernambuco.
4.2.1. Unidade Gestora
Localizada na capital do Estado de Pernambuco, em que a Instituição pesquisada está
sediada, a Unidade Gestora (UG) é responsável pelo planejamento e gestão sistêmica dos
recursos da Instituição. A Unidade Gestora também é responsável pela gestão das aquisições
62
sistêmicas de materiais e serviços. Além da gestão sistêmica dos recursos, a Unidade Gestora
é responsável pela normatização e procedimentos administrativos de toda a organização,
como também da implantação das tecnologias da informação e sistemas de informação nas
diversas áreas da instituição.
No período entre julho de 2012 e dezembro de 2013, existiam 38 (trinta e oito) processos de
contratação que estavam vigentes em algum momento deste período, divididos em 09 (nove)
contratos de serviços não continuados e 29 (vinte e nove) contratos de serviços continuados.
4.2.2. Unidade Administrativa
As Unidades Administrativas (UA) correspondem à prestação direta dos serviços à população,
compostas por nove unidades, distribuídas em 01 unidade no Sertão, 01 na zona da mata
norte, 02 na Região Metropolitana e 05 no agreste do Estado de Pernambuco.
Entre as Unidades Administrativas, uma é reconhecida por todas as unidades que compõe a
Instituição, como a principal unidade de referência administrativa. Unidade do estudo de caso,
a unidade de referência está localizada na Região Metropolitana.
No período entre julho de 2012 e dezembro de 2013, existiam 31 processos de contratação
que estavam vigentes em algum momento deste período, divididos em 07 (sete) contratos de
serviços não continuados e 24 (vinte e quatro) contratos de serviços continuados.
4.3. População e Sujeitos da Pesquisa
A população da pesquisa foram todos os usuários do SUAP do módulo de contratos, sendo
dividida entre as Unidades pesquisadas. A população final é composta de 23 (vinte e três)
servidores da instituição, na seguinte distribuição: 02 (dois) diretores administrativos das
Unidades pesquisadas, 02 (dois) coordenadores de contratos das Unidades pesquisadas, 19
(dezenove) servidores designados para fiscalizar contratos e atestar os serviços executados nas
unidades pesquisadas: 08 (oito) na unidade administrativa e 11(onze) na unidade gestora.
Para facilitar a identificação do perfil dos respondentes, nos dados analisados, utilizamos os
seguintes códigos: UA (Unidade Administrativa) e UG (Unidade Gestora). Após cada código,
utilizamos a numeração referente e cada respondente.
63
4.4. Instrumentação das variáveis
O problema de pesquisa, apresentado na introdução, gerou as seguintes questões norteadoras:
1. Quais as atividades de Gestão de Contratos de Serviços Continuados passíveis de
mensuração de desempenho?
Esta questão norteadora abrangeu a gestão de contratos de serviços continuados que teve
como variável as atividades que compõe esse processo de gestão. Para que essa pergunta fosse
respondida de forma qualitativa, utiliza-se o levantamento e análise da literatura e das
legislações vigentes.
2. Quais as discrepâncias nos resultados dos indicadores de desempenho, antes e
depois da implantação do SUAP, das Unidades Gestora e Administrativa da
Instituição pesquisada?
Esta questão norteadora abrangeu a gestão de contratos de serviços continuados que teve
como variável (eis) as atividades que compõe esse processo de gestão. Para que essa pergunta
fosse respondida de forma quantitativa, foi utilizada a variável identificada na questão
norteadora 01, no qual levantou as atividades da gestão de contratos de serviços continuados.
Após essa etapa, procede-se com a análise dos documentos e são realizados os registros das
datas de início e conclusão de cada atividade. Ao final, devem-se comparar as discrepâncias
entre os períodos que compõe o escopo da pesquisa.
3. Quais as não conformidades existentes nos processos da Gestão de Contratos de
Serviços Continuados das Unidades Gestora e Administrativa da Instituição
pesquisada, que ocorreram antes e depois da implantação do SUAP?
Essa questão norteadora tem como variável as não conformidades existente na execução das
atividades da gestão de contratos de serviços continuados. Para a identificação quantitativa da
variável, realiza-se a análise dos documentos em momento concomitante a questão norteadora
02, identificando não conformidades que podem resultar em falhas, erros, retrabalhos, entre
outros.
4. Qual o grau das mudanças percebidas sobre as atividades da Gestão de Contratos
de Serviços Continuados após a implantação do SUAP?
64
Essa questão norteadora foi respondida de maneira quantitativa foi adaptado o modelo
proposto por Torkzadeh e Doll (1999) que consta no Apêndice A. O modelo foi adaptado para
que a questão norteadora fosse respondida através da percepção dos respondentes quanto as
variáveis melhoria da produtividade, a possibilidade de inovação, quanto a melhorar a
satisfação dos usuários e dos clientes, a melhoria do controle gerencial, na melhoria da
qualidade dos serviços prestados, na resistência à mudança e a melhoria da tomada de
decisão.
Uma escala Likert foi utilizada variando de 1 a 5 para as classificações das respostas sendo:
discordo totalmente, discordo parcialmente, nem concordo e nem discordo, concordo
parcialmente, concordo totalmente.
5. Quais as mudanças ocorridas nas atividades de Gestão de Contratos de Serviços
Continuados após a implantação do SUAP?
Essa questão norteadora teve como variável as mudanças ocorridas e foi respondida de forma
qualitativa através de pergunta aberta no questionário que perguntou “Quais as mudanças
percebidas na Gestão de Contratos após a implantação do SUAP na Gestão de Contratos?”.
4.5. Desenhos da Pesquisa
A pesquisa engloba uma fase preliminar (revisão da literatura) e mais quatro etapas: validação
inicial do conteúdo, delimitação do estudo ex-post-facto, análise de documentos e a survey
final, sendo as duas últimas ocorrendo de forma concomitante.
Ao utilizar essa estratégia de triangulação concomitante, segundo Creswell (2010), o
pesquisador coleta concomitantemente os dados quantitativos e qualitativos e depois compara
os dois bancos para determinar se há convergência, diferenças ou alguma combinação.
4.5.1. Fase preliminar
Nesta etapa preliminar, consistiu na revisão da literatura, englobando o desenvolvimento
teórico, a criação operacional das definições dos construtos e o desenvolvimento dos itens da
escala do instrumento. O desenvolvimento teórico e a criação operacional das definições dos
construtos foram mostrados na seção 02.
65
4.5.2. Validação do conteúdo
Nesta etapa da pesquisa consistiu na validação inicial do conteúdo, que resume a validação de
conteúdo propriamente dita e a montagem final do instrumento. Segundo Hair et al. (2005), o
construto é um conceito que o pesquisador pode definir em termos teóricos, mas que não pode
ser diretamente medido ou medido sem erro.
Conforme Hoppen et al. (1997) são duas as condições para se determinar a validade de um
construto: a existência de bases teóricas e uma definição clara do construto, que é composto
pela definição conceitual e pela operacional.
A validação de conteúdo verifica se o instrumento está efetivamente medindo o que se
pretende medir, e é realizada em duas etapas: a geração dos enunciados, iniciado pela revisão
de literatura, e o refinamento do instrumento (HOPPEN et al., 1997).
A validação do conteúdo foi dividida em duas etapas: a primeira identificou as variáveis do
desempenho que seriam medidas. A segunda etapa foi para levantar os construtos, dentro da
suas definições conceituais que pretendem apresentar a natureza dos impactos da TI para o
presente trabalho, e conforme já delineado anteriormente. Desta forma, todas as variáveis
caracterizadas nas seções 2.3.1 e 2.3.2 do referencial teórico deste trabalho foram
incorporadas ao instrumento de avaliação desenvolvido.
Como relatado na revisão da literatura, há uma percepção de que as bases teóricas existentes
apontavam para essas variáveis como as principais dimensões de impacto de uma TI, e
determinantes de seu sucesso. O desenvolvimento dos itens da escala fez parte, portanto, da
definição operacional para medir os construtos.
Assim, foi efetuada a validação do conteúdo do mesmo, onde a representatividade das escalas
utilizadas como operacionalização dos construtos focalizados foi avaliada de uma forma
subjetiva e a medição do desempenho foi realizada de forma objetiva.
Para facilitar o entendimento acerca da montagem e do refinamento do instrumento a partir da
utilização de construtos desenvolvidos por outros autores, são elencados abaixo os principais
passos adotados para a validação do instrumento desta pesquisa:
66
• Escolha das variáveis que serão medidos os desempenhos das atividades
através da análise de documentos;
• Escolha das dimensões e dos itens que compõem a base para a construção do
instrumento de pesquisa a partir do referencial teórico (validação de conteúdo);
• Organização do instrumento de pesquisa;
• Realização de entrevista com 01 (um) coordenador de contratos da instituição,
de uma unidade que não foi pesquisada, visando a adaptação do instrumento de
pesquisa à realidade organizacional, com a possibilidade de modificar ou até
mesmo excluir algum item do instrumento;
• Revisão bibliográfica do tema; e
• Montagem final do instrumento de survey.
4.5.3. Ex-post-facto
A terceira fase da pesquisa foi a de delimitar a faixa temporal da pesquisa ex-post-facto, ou
seja, como a gestão de contratos é dinâmica, ocorre diariamente, “a partir de quando” e “até
quando” os documentos entrariam na análise.
Inicialmente, foram selecionados os contratos de serviços continuados que estavam ou
continuavam vigentes entre o período de julho de 2012 a dezembro de 2013 e posteriormente
separados em dois grupos, considerando a temporalidade das ocorrências.
A pesquisa ex-post-facto foi realizada a partir de dois grupos de eventos dos contratos de
serviços continuados: o primeiro grupo foi composto pelas atividades dos contratos ocorridas
entre julho de 2012 e junho de 2013 e o segundo grupo, entre julho de 2013 e dezembro de
2013, percorrendo os eventos ocorridos entre julho de 2012 e dezembro de 2013.
O ponto de segregação da pesquisa, junho de 2013, correspondeu ao período de implantação
do SUAP, módulo de Gestão de Contratos. O primeiro período, classificado como ex-ante,
representou o período de doze meses que antecedeu a implantação do SUAP, módulo de
Gestão de Contratos.
O segundo período, ex-post, representou o período de seis meses posterior a implantação do
referido módulo do sistema de informação. A discrepância entre o quantitativo de meses entre
os dois períodos foi justificada para permitir a realização da análise da tendência. Quanto
maior tempo for considerada melhor a definição da tendência.
67
Autores como Cintra et al. (2012) realizou pesquisa que analisava apenas os contratos que
foram celebrados em um período determinado.
Esta pesquisa analisou os contratos celebrados no período de análise da pesquisa, mas
também os contratos assinados em período anterior, mas que estavam vigentes durante todo o
período da pesquisa.
4.5.3.1. Análise dos documentos
A quarta etapa desta pesquisa foi a da análise dos documentos com o objetivo de registrar e
mensurar o desempenho das atividades da gestão de contratos. A análise dos documentos
também teve o objetivo de levantar e quantificar as não conformidades existentes nos
processos e que foram registrados através de documentos oficiais.
Para fins da pesquisa, foram considerados documentos não apenas os escritos utilizados para
esclarecer determinada coisa, mas qualquer objeto que possa contribuir para a investigação de
determinado fato ou fenômeno. Assim, a pesquisa documental tradicionalmente vale-se dos
registros cursivos que são persistentes e continuados (GIL, 2011, p.147). A análise de
documentos coletou dados úteis para as análises estatísticas e de conteúdo.
Quanto da descrição da prática empreendida de análise documental, Pimentel (2001 apud
DUARTE; BARROS, 2011) definiu:
“Organizar o material significa processar a leitura segundo critérios da análise de conteúdo, comportando algumas técnicas, tais como fichamento, levantamento quantitativo e qualitativo de termos e assuntos recorrentes, criação de códigos para facilitar o controle e o manuseio” (PIMENTEL, 2001 apud DUARTE; BARROS, 2011).
As análises detalhadas dos processos administrativos vinculados à gestão dos contratos de
serviços continuados, bem como das melhorias previstas com a implantação do modulo
informatizado, foram realizadas utilizando fontes primárias, através de registros institucionais
escritos: contrato, termos, nota de empenho e nota fiscal, pareceres, memorandos, ofícios,
despachos e mensagens eletrônicas contidas em cada processo pesquisado.
A análise documental serviu como fonte para a realização do detalhamento de todas as
operações que ocorreram durante a gestão contratual. A análise dos documentos secundários e
o mapeamento dos processos foram realizados com o objetivo de identificar, em especial, de
68
mensurar o tempo necessário para a conclusão de cada atividade dentro do processo de gestão
de contratos de serviços continuados.
De caráter quantitativo, foram registradas as datas e as não-conformidades do processo
(falhas, retrabalhos, situações que fujam da rotina). Os resultados do mapeamento dos
processos foram:
• A identificação e o registro temporal das entradas, processamento e saídas;
• A identificação das não-conformidades; e
• A mensuração do desempenho quantitativo das atividades.
A análise da variação periódica do indicador é uma ferramenta simples e pode ser muito útil
para a compreensão dos episódios de redução ou elevação de seus valores. Trata-se
especificamente do cálculo da variação do nível ou da taxa de variação percentual
(GONÇALVES; CAMPOS; CARVALHO, 2010). Conforme Roche (2002), uma linha do
tempo, ou perfil histórico, usada durante uma avaliação de impacto, pode ajudar a captar
grandes mudanças. Pode também estimular as discussões a respeito de como essas mudanças
ocorreram e que efeitos tiveram.
A análise forneceu informações necessárias para comparar o desempenho da gestão de
contratos com o desempenho registrado em documentos oficiais regulatórios (portarias,
instruções normativas, orientação normativa, decretos, leis etc.).
A análise do desempenho foi limitada apenas as atividades individuais do processo, não o
processo, considerando que os fluxos processuais sofrem influência direta de legislações
externas. Fato que não possibilita comparar o tempo total gasto entre um serviço de
terceirização de mão de obra com um serviço de locação de equipamento. A entrega do objeto,
a prestação de serviço e entre outras particularidades, são inerentes a cada natureza do objeto
e não podem ser comparadas. Outro fato que impediu a análise de um processo de contratação
foi que alguns contratos são mais dinâmicos que outros, ou seja, ocorreram situações em que,
em 12 (doze) meses só ocorreram as entregas do objeto contratados e as atividades de
pagamentos das obrigações financeiras. Já em outros contratos, além das obrigações
financeiras, ocorreram situações de emissão de empenho, análise jurídica, assinatura de
termos aditivos, entre outros.
69
Essa situação ficou mais evidente quando consideramos grande parte do processo gestão
contratual a própria vigência do contrato, já que muitas atividades ocorrem de forma paralela
e simultânea, dentro do limite da vigência contratual.
4.5.3.2. Questionário (Survey)
Os dados do estudo piloto foram coletados por meio da aplicação de um questionário
(Apêndice C - Questionário) composto por 26 itens respondidos em uma escala do tipo Likert
de cinco pontos (01-discordo totalmente, 02-discordo parcialmente, 03-nem concordo e nem
discordo, 04-concordo parcialmente e 05-concordo totalmente).
Os resultados inferiores ao escore 3,00 (nem concordo e nem discordo) serão considerados
avaliações negativas. Os resultados que escores forem superiores a 3,00 (nem concordo e nem
discordo) serão consideradas como avaliações positivas.
As questões foram dispostas de forma aleatória, a fim de evitar possível indução de respostas.
O instrumento foi então aplicado na Unidade Gestora e na Unidade Administrativa,
constituindo o estudo piloto. O número de respostas validadas no estudo piloto foi de 21
casos. A Tecnologia da Informação escolhida é o Sistema Unificado de Administração
Pública – SUAP - módulo de Gestão de Contratos, cujas razões para escolha já foram
apresentadas na seção 3.
70
5. ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS DA PESQUISA
5.1. Perfil dos pesquisados
A pesquisa foi realizada com 21 (vinte e um) pesquisados, divididos entre 12 (doze)
servidores lotados na Unidade Gestora e 09 (nove) servidores lotados na Unidade
Administrativa.
A maior parte (81%) dos pesquisados estão na faixa etária entre 21 e 30 anos. A segunda faixa
etária com o maior número de pesquisados, com 14%, está a faixa entre 31 e 40 anos. A
última faixa, com cerca de 5% está o peso da faixa etária entre 50 e 60 anos na pesquisa. Não
houve pesquisado com idade superior a 60 anos.
A faixa etária seguiu a mesma tendência no tempo de exercício do servidor na Instituição. A
faixa com até 5 anos na instituição foi composta por 48% dos pesquisados. A faixa entre 6 e
10 anos foi representada por 24% dos pesquisados. A faixa entre 11 e 15 anos foi composta
por 19% dos entrevistados. A última faixa, com mais de 15 anos na instituição, foi composta
por cerca de 10% dos pesquisados.
Do total dos pesquisados, 48% exerce ou exerceu função gerencial. Já 24% dos pesquisados
exercem ou já exerceram a função de gestor substituto. Enquanto 29% dos entrevistados
jamais exerceram a função gerencial, nem como titular e nem como substituto, ou seja, isso
corresponde a 6 (seis) dos 21 (vinte e um) pesquisados.
5.2. Análise das Entrevistas
5.2.1. Mudanças Percebidas
As análises seguiram o procedimento delineado por Mayring (2002, apud APPOLINÁRIO,
2012), em especial com a seleção das partes que tinham relação e eram especialmente
relevantes para a solução do problema da pesquisa e a redução e simplificação dos dados.
Após isso, foi procedida a categorização dos dados em “unidades analíticas”, que foram
interpretadas tendo em vista o problema de pesquisa e o referencial teórico adotado.
Ao final de cada aplicação das questões que utilizam a escala Likert, os pesquisados
responderam de forma livre cinco questões abertas sobre as expectativas e mudanças
percebidas referente a implantação do SUAP. Todas as respostas foram reescritas e agrupadas
de acordo com a temática.
71
O primeiro questionamento da pesquisa foi sobre “Quais os motivos que levaram a
instituição a adotar a Tecnologia da Informação na gestão de contratos?”. Em geral, os
pesquisados perceberam como principal motivo para adoção da ferramenta de TI a melhoria
do controle da gestão, tanto na questão do controle gerencial como também na prestação de
contas. Os resultados estão dispostos no Quadro 06.
Com finalidades diversas, cerca de 60% dos pesquisados destacaram a dificuldade para
coletar informações como sendo o principal motivo para a adoção da ferramenta de TI. O item
mais citado pelos pesquisados foi a dificuldade em coletar informações em tempo hábil
para prestação de informações aos órgãos de controle (67%). Entre outras informações, os
pesquisados (UA02, UA05, UG02, UG03 e UG05) relataram que os órgãos de controle,
interno e externo, costumam solicitar um grande volume de informações com um prazo curto
de tempo para o envio das respostas (prestação de contas). Relacionada aos órgãos de
controle, 33% dos pesquisados citaram como um fator motivador para a adoção de
ferramentas de TI as recomendações realizadas pelos órgãos de controle interno e externo.
Essas possuem caráter orientativo, transformando-se em punitivo no caso do não
cumprimento. Stoner e Freeman (1982) corroboram com os resultados da pesquisa quando
afirmam que “a estrutura da organização que tem cada vez mais, a necessidade de mudanças
para responder à complexidade e a dinâmica do ambiente externo”.
Em relação ao controle da gestão, grande parte dos pesquisados citaram a necessidade de
ampliar o controle sistêmico da gestão de contratos (57%) e a necessidade de ampliar o
controle gerencial (48%). Parte dos pesquisados (UA04, UA06, UA08, UG02, UG06, UG08)
revelaram que essa preocupação deve-se ao grande crescimento da Instituição nos últimos
anos, motivando a gestão buscar auxílio em ferramentas de TI. Esse crescimento da
instituição também está relacionado à falta de padronização das atividades. Os pesquisados
percebem que dentro da mesma instituição, algumas Unidades Administrativas realizam as
mesmas atividades com formas e procedimentos distintos. Já 57% dos pesquisados indicam
como um dos motivos para a gestão adotar a ferramenta de TI a necessidade de padronizar
essas atividades.
Os resultados vão ao encontro do que Mattos (2002) defende quando afirma que as
organizações devem abandonar a maneira antiga de fazer as coisas, adotando novas práticas
que proporcionem resultados melhores. Segundo o autor, essas mudanças envolvem, entre
outras coisas, a reestruturação do processo de negócio, a gestão pela qualidade total,
72
reengenharia, Just-in-time, redução de custos, foco no cliente, envolvimento dos
colaboradores, equipes auto-gerenciadas e estruturas organizacionais inovadoras.
Quadro 6. Motivos que levaram a instituição a adotar a tecnologia da informação na gestão de contratos.
Quais os motivos que levaram a instituição a adotar a Tecnologia da Informação na gestão de contratos?
RESPOSTAS
QTD % do Total
Dificuldade em coletar informações em tempo hábil para prestação de informações aos órgãos de controle 13/21 62%
Ampliar o controle sistêmico 12/21 57%
Falta de padronização entre as unidades 12/21 57%
Necessidade de ampliar o controle gerencial 10/21 48%
Disponibilidade gratuita da ferramenta 8/21 38%
Apontamentos realizados pelos órgãos de controle, interno e externo 7/21 33%
Outros 5/21 24%
Fonte: O autor, em função das pesquisas realizadas.
A disponibilidade gratuita da ferramenta de TI foi citada por 8 dos 21 pesquisados,
representando 38%. Se por um lado a economicidade é um fator positivo para a instituição, o
entrevistado UG03 avaliou criticamente à disponibilidade desta ferramenta quanto a sua
necessidade, da seguinte forma:
“A escolha da ferramenta ocorreu sem a participação da área fim e dos usuários da ferramenta. Só conhecemos o sistema no momento da implantação. [...] nós que conhecemos a nossa realidade e a nossa necessidade” (UG03).
O resultado vai ao encontro do que defendeu Saccol et al. (2004) quando afirma que “a não
observância do alinhamento entre estratégia e tecnologia pode ocasionar impacto negativo,
com perda de recursos e desgaste humano”.
Quanto às expectativas de melhoria com a adoção de novas tecnologias na realização das
atividades de Gestão de Contratos (Quadro 7), os entrevistados apresentaram forte
tendência para as questões transacionais que a ferramenta de TI pode proporcionar, em
especial as questões operacionais da atividade de gestão de contratos.
Grande parte dos entrevistados acredita que a adoção de novas tecnologias reduzirá erros
(76%) e retrabalhos (62%) na gestão de contratos, bem como irá facilitar o controle de
prazos (76%). Ainda quanto ao controle, esperam que a ferramenta também facilite o
controle dos pagamentos aos contratados (43%).
73
Nas mudanças referentes à qualidade dos serviços, os entrevistados destacam a expectativa de
mudança quanto a padronização (52%) e melhoria das atividades da gestão de contratos
(48%). Melhorar o fluxo de informações (48%) e o acesso a documentos digitalizados
(38%) também foram ressaltados pelos entrevistados.
Quadro 7. Expectativas de melhoria com a adoção de novas tecnologias na realização das atividades de Gestão de Contratos
Quais as expectativas de melhoria com a adoção de novas tecnologias na realização das atividades de Gestão de Contratos?
RESPOSTAS
QTD % do Total
Reduzir os erros 16/21 76%
Facilitar o controle dos prazos dos contratos 16/21 76% Reduzir o retrabalho 13/21 62% Padronizar a gestão de contratos 11/21 52% Melhorar as atividades da gestão de contratos ; 10/21 48% Melhorar o fluxo de informações na gestão de contratos 10/21 48% Melhorar a gestão sistêmica dos contratos da Instituição 9/21 43% Facilitar o controle dos pagamentos aos contratados 9/21 43% Disponibilizar acesso a documentos (digitalizados) 8/21 38% Outros 4/21 19% Fonte: O autor, em função das pesquisas realizadas.
O entrevistado UA09 acredita que um sistema de gestão de contratos pode ser útil para o
controle dos pagamentos aos contratados devido à possibilidade de ser realizado o
acompanhamento do cronograma financeiro, considerando que os sistemas oficiais do
Governo apresentam falhas na geração de cronograma de acompanhamento em alguns
contratos.
Os resultados demonstram que os entrevistados percebem a necessidade de melhorar a gestão
de contratos da Instituição pesquisada, em especial, quanto ao controle dos prazos, no acesso
as informações gerais da Instituição (de todas as Unidades) e a necessidade da padronização
das atividades. Foi possível perceber durante as entrevistas e as análises documentais que,
apesar da instituição ser única, não há uma padronização das atividades, tanto na comparação
entre as Unidades pesquisadas, como também dos processos das mesmas Unidades. De fato
uma implantação de um sistema informatizado, utilizado corretamente, facilitará a obtenção
de informações com velocidade e agilidade, bem como irá padronizar parte das atividades, se
estas estiveram contempladas nos requisitos do sistema informatizado.
Os pesquisados identificaram uma diversidade de benefícios que, conforme suas expectativas
podem trazer melhorias para a gestão de contratos. Apesar disso, a instituição não está imune
74
a resistência dos servidores para a mudança pretendida na gestão de contratos. Montana e
Charnov (1998) ressaltaram que as pessoas resistem às mudanças porque apesar de bem
intencionadas, elas ameaçam o status quo, o que já é conhecido. Trias de Bes e Kotler (2001)
lembra de que as pessoas são, por natureza, adversas à mudança e que o desejo de manter o
status quo dificultam a inovação e o aprimoramento das instituições.
Os pesquisados também responderam sobre a percepção sobre “Quais as mudanças
percebidas na Gestão de Contratos após a implantação do SUAP na Gestão de
Contratos?”. Os resultados estão dispostos no Quadro 8, a seguir:
Quadro 8. Percepção dos Gestores e Fiscais dos Contratos sobre as mudanças percebidas após a implantação do SUAP na Gestão de Contratos
Quais as mudanças percebidas provocadas pela implantação do SUAP na Gestão de Contratos?
RESPOSTAS
QTD % do Total
Reduziu o tempo gasto nas atividades 15/21 71%
Reduziu do número de consultas ao processo físico 14/21 67% Integrou os setores que atuam na gestão de contratos 12/21 57% Melhorou a tomada de decisão 10/21 48% Fornece informações mais confiáveis 10/21 48% Reduziu o controle paralelo dos contratos em planilhas Excel / BrOffice 8/21 38% Melhorou o controle gerencial sistêmico dos contratos da instituição 8/21 38% Facilitou o acesso às informações 6/21 29% Outros 4/21 19%
Fonte: O autor, em função das pesquisas realizadas.
Citada por 15 dos 21 entrevistados (71%), a mudança mais percebida foi a redução de tempo
gasto nas atividades relacionadas à gestão de contratos. A segunda mudança mais
percebida, citada por 14 dos 21 entrevistados (67%), está relacionada a redução das
consultas realizadas ao processo físico dos contratos. Essa melhoria está diretamente
relacionada a outra mudança percebida por 6 dos 21 entrevistados (29%), no qual o SUAP
facilitou o acesso às informações.
A terceira mudança mais ressaltada possui caráter voltado para a organização. Lembrada por
12 dos 21 entrevistados (57%), a terceira mudança mais citada foi a de que o SUAP permitiu
a integração dos setores que atuam na gestão de contratos.
Citadas por 10 dos 21 entrevistados (48%) foram identificadas duas mudanças que de certa
forma interagem entre si: melhoria na tomada de decisão e a prestação de informações
mais confiáveis.
75
Referente ao controle, apesar de não ter nenhuma relação direta entre si, duas mudanças
foram percebidas por 8 dos 21 entrevistados (38%): reduziu o controle paralelo dos
contratos em planilhas Excel / BrOffice e melhorou o controle gerencial sistêmico dos
contratos da instituição.
Os pesquisados tinham como expectativas de melhoria a redução de erros, a facilitação do
controle dos prazos e de pagamentos dos contratos, a redução do retrabalho e a melhoraria
geral as atividades da gestão de contratos. Relacionadas a essas expectativas estão as
mudanças percebidas referente a redução do tempo gasto nas atividades e a melhoria da
tomada de decisão na gestão de contratos. Essas expectativas estão alinhadas a um dos
motivos para a implantação da ferramenta: os apontamentos realizados pelos órgãos de
controle interno e externo.
A dificuldade em coletar informações em tempo hábil para prestação de informações aos
órgãos de controle, identificada como um dos motivos para a implantação do SUAP, os
pesquisados possuem expectativas de que a ferramenta disponibilize os documentos e
arquivos digitalizados. Os pesquisados perceberam como mudanças a redução do número de
consultas ao processo em meio físico, que consequentemente gerou a facilitação do acesso
às informações. Foi percebida também a redução do controle paralelo dos contratos com a
eliminação do uso de planilhas eletrônicas e o fornecimento de informações mais
confiáveis. Os resultados vão de encontro aos benefícios da TI identificados por Pereira et al.
(2012), Leite e Neto (2010), Baschab e Piot (2003 apud Albertin e Albertin, 2009) e Albertin
e Albertin (2009) que foram agilizar processos, promover a eficiência das operações,
aumentar produtividade nos processos e alocar recursos com mais eficiência.
Conforme os resultados, um dos motivos importantes para adoção da ferramenta de TI é a
falta de padronização entre as Unidades. Apareceu também como uma expectativa forte dos
pesquisados de que a ferramenta padronizasse a gestão de contratos. Essa padronização
não foi percebida como uma mudança. Essa percepção de mudança pode estar implícita
quando os pesquisados identificam como mudança que o SUAP integrou os setores que
atuam na gestão de contratos. Albertin e Albertin (2009) e Bobsin et al. (2009)
identificaram como benefícios da TI é o de integrar processos e setores na execução das
tarefas.
76
Quanto ao motivo de implantação referente a ampliação do controle sistêmico, os pesquisados
apresentaram a expectativa de que ocorra a melhoria da gestão sistêmica e os pesquisados
também perceberam essa mudança de que melhorou o controle gerencial sistêmico dos
contratos da instituição e integrou os setores.
5.3. Análise dos Documentos
5.3.1. Não conformidades identificadas na Gestão de Contratos
Os pareceres jurídicos que constavam nos processos de contratação foram separados pelo
período do estudo: Antes da implantação do Sistema de Informação (ANTES) e depois da
implantação do Sistema de Informação (DEPOIS).
Os Pareceres Jurídicos foram emitidos por diferentes Procuradores Federais cedidos a
Instituição pesquisada ou pelos Procuradores Federais que estão lotados na Procuradoria
Federal. Quando existe sobrecarga de processos administrativos para análise e parecer dos
Procuradores Federais lotados na Instituição pesquisada, estes processos administrativos
remetendo a uma diversidade de termos para uma mesma situação.
Como forma de padronizar os principais apontamentos e solicitações de ajustes processuais
identificados, a padronização ocorreu em dois momentos: (1) na padronização dos termos e
expressões mais frequentes encontrados nos pareceres; e (2) na padronização do texto final
das expressões na pesquisa.
Construído o quadro, partiu-se para somatório das expressões, separadas pela temporalidade
da ocorrência. Essas discrepâncias permitiram identificar se houve aumento, diminuição total
ou parcial, ou se não ocorreram mudanças nas ocorrências de não conformidades registradas
nos pareceres jurídicos no período pesquisado.
Os resultados que estão dispostos no Quadro 9, individualmente, as não-conformidades
identificadas nas Unidades Gestora e Administrativa não representaram mudanças
significativas nos indicadores da gestão. Essa realidade foi identificada tanto no aspecto
individual, quanto na análise geral, de forma categorizada. As não-conformidades que
ocorreram com maiores frequências - Ausência de manifestação e justificativa da contratação
pela Autoridade competente; e Ausência de SICAF ou SICAF vencido – continuaram a
ocorrer sem maiores mudanças após a implantação do Módulo SUAP de Gestão de Contratos.
77
Quadro 9. Não-conformidades
CATEGORIA NÃO-CONFORMIDADES
UNIDADE GESTORA
UNIDADE ADMINISTRATIVA
ANTES DEPOIS ANTES DEPOIS
Ausências
Ausência de análise técnica de valores 0 0 1 0 Ausência de caracterização da natureza continuada da Contratação; 1 2 0 1 Ausência de assinatura em documentos 0 1 1 0 Ausência de manifestação da contratada; 1 1 1 1
Ausência de manifestação do Fiscal do Contrato para a prorrogação; 1 2 1 2
Ausência de manifestação e justificativa da contratação pela Autoridade competente; 4 3 4 4
Ausência de Pesquisa de Preços (Vantajosidade) 1 0 1 1
Ausência de SICAF ou SICAF vencido; 4 3 4 3 Ausência da demanda para a contratação 1 1 1 0
Total Ausências 13 13 14 12
Erros
Erro na classificação do elemento de despesa; 0 0 1 0 Erro na clausula do prazo de vigência; 2 1 2 1 Erro no mapa de pesquisa de preços; 0 1 0 1 Erro no objeto (Objeto divergente ao da Contratação) 1 0 1 1 Erro no objeto da Declaração da Existência de Recursos Orçamentários; 0 0 0 1
Total Erros 3 2 4 4
Outros
Complementar/renovar garantias contratuais; 1 1 1 1 Divergência entre a redação de cláusulas do contrato/aditivo 1 0 1 1 Divergência entre as informações financeiras (SIAFI) e orçamentárias (DERO) 1 0 0 0
Total Outros 3 1 2 2
TOTAL GERAL 19 16 20 18
Fonte: O autor, em função das pesquisas realizadas.
A ausência de SICAF ou SICAF vencido são atividades operacionais quem depende do
acompanhamento de uma simples lista de verificação para a correta instrução processual. Já a
manifestação e justificativa da contratação é algo mais complexo, requer conhecimentos e
informações técnicas do gestor. A recorrência da ausência dessa manifestação e justificativa
da contratação poderá ser explicada pela falha operacional pelo não acompanhamento de uma
lista de verificação de documentos, motivando a falta daquele documento no processo de
contratação, ou a falta de conhecimento técnico ou falta de subsídios de informações para uma
justificativa da contratação.
Segundo O'Brien e Marakas, (2010), a qualquer momento, os sistemas de informação
planejados para apoiar processos e operações (atividades operacionais) também podem
fornecer dados para sistemas com foco na tomada de decisão de negócios ou receber dados
desses processos - informações técnicas que possibilitem o gestor a fundamentar a
justificativa da sua decisão em contratar ou renovar um contrato.
78
Quando a análise ocorre com as informações dispostas no quadro resumo, que agrupa as
informações por categoria, pode-se observar uma redução pouco significativa das não-
conformidades, conforme Quadro 10.
Quadro 10. Resumo - Não-conformidades
CATEGORIAS UNIDADE GESTORA UNIDADE ADMINISTRATIVA GERAL
ANTES DEPOIS ANTES DEPOIS ANTES DEPOIS
Ausência de atos e documentos 13 13 14 12 27 25 Erros diversos 03 02 04 04 07 06 Outras não-conformidades 03 01 02 02 05 03
Total 19 16 20 18 39 34
Fonte: O autor, em função das pesquisas realizadas.
A consequência direta da não redução ou da não eliminação de não conformidades é o
aumento dos custos e diminuição da produtividade na instituição. Conforme Carvalho (2011),
toda não conformidade gera um retrabalho, seja para ser refeito alguma atividade, ou para
corrigir problemas causados por ela e, com isso, está se gastando mais recursos do que seria
necessário. Baschab e Piot (2003 apud Albertin e Albertin, 2009) identificaram alguns
benefícios diretos pela utilização da TI, entre eles a alocação de recursos com mais eficiência
e aumentar a produtividade do pessoal. Na situação da instituição pesquisada, isso
representaria alocar os recursos humanos em outras atividades, aumentando a produtividade
da gestão de contratos. Essa não redução de recursos humanos envolvido na gestão de
contratos representa um gasto excessivo de recursos da instituição.
Conforme entrevista realizada, parte dos pesquisados tinha como expectativa de que a adoção
de novas tecnologias promovesse a redução de erros e de retrabalhos na gestão de
contratos. Já quando foram analisadas as mudanças percebidas, os pesquisados não
identificaram que houve mudança na redução de erros e/ou de retrabalhos. Os resultados da
análise dos documentos vão de encontro às percepções dos entrevistados que de fato não
ocorreram essas mudanças na redução perceptiva de não conformidades na gestão de
contratos.
5.3.2. Controle dos prazos referente às atividades da Gestão de Contratos
Os resultados do levantamento foram agrupados em três categorias: Geral, Unidade Gestora
(UG) e Unidade Administrativa (UA). O Geral de representa a média geral encontrada no
somatório dos resultados da Unidade Gestora (UG) e Unidade Administrativa (UA).
79
No Quadro 11 estão dispostos os resultados referentes aos prazos médios das atividades da
gestão de contratos. Os resultados destacados nas colunas ANTES e DEPOIS representaram
os melhores desempenhos no comparativo entre as duas Unidades: Gestora e Administrativa.
As discrepâncias destacam os resultados que foram analisados como positivos nas
comparações individuais realizadas entre o antes e depois de cada Unidade e do Geral.
Quadro 11. Prazos médios referentes às atividades da Gestão de Contratos -
ATIVIDADES ANTES DEPOIS Indicador % DISCREPÂNCIAS
GERAL UG UA GERAL UG UA GERAL UG UA GERAL UG UA
Requisição de compras 95,50 91,50 99,50 77,88 79,50 76,25 0,82 0,87 0,77 -17,62 -12,00 -23,25
Emissão da Ordem Bancária 25,63 32,00 19,25 18,15 19,25 17,04 0,71 0,60 0,89 -7,49 -12,75 -2,21
Atesto do fiscal 16,88 21,50 12,25 12,63 12,25 13,00 0,75 0,57 1,06 -4,26 -9,25 0,75
Publicação de Extrato do Contrato 26,38 36,25 16,50 18,13 24,00 12,25 0,69 0,66 0,74 -8,26 -12,25 -4,25
Publicação de Extrato do Aditivo 13,13 15,00 11,25 8,88 11,25 6,50 0,68 0,75 0,58 -4,26 -3,75 -4,75
Análise Jurídica (Aditivo) 17,88 18,00 17,75 19,25 17,75 20,75 1,08 0,99 1,17 1,37 -0,25 3,00
Fonte: O autor, em função das pesquisas realizadas.
O cálculo do valor percentual da discrepância ocorreu da divisão do resultado referente ao
período depois e do período anterior da implantação do TI.
As análises dos resultados das solicitações de aditivo e as emissões de empenho (Quadro 12)
ocorreram de maneira distinta das demais, pois neste caso o aumento do período é um fato
positivo para o desempenho da gestão. Já nas demais atividades devem reduzir o tempo de
ciclo, ou seja, quanto menor o período, melhor.
Quadro 12. Prazos médios gerais referente às atividades da Gestão de Contratos realizadas com antecedência
ATIVIDADES ANTES DEPOIS Indicador % DISCREPÂNCIAS
GERAL UG UA GERAL UG UA GERAL UG UA GERAL UG UA
Solicitação de Aditivo -32,88 -31,50 -34,25 -27,43 -17,35 -37,50 0,83 1,82 0,91 -5,46 -14,15 3,25
Emissão do Empenho do Contrato
-19,63 -18,50 -20,75 -22,38 -19,00 -25,75 1,14 0,97 0,81 2,75 0,50 5,00
Emissão do Empenho do Aditivo
-17,68 -19,85 -15,50 -16,88 -17,00 -16,75 0,95 1,17 0,93 -0,81 -2,85 1,25
Fonte: O autor, em função das pesquisas realizadas.
Na Unidade Gestora, foram identificadas as maiores mudanças positivas nos processos
analisados em comparativo com a Unidade Administrativa. Das nove atividades, oito
atividades apresentaram resultados positivos superiores ao período anterior. Apenas a
Solicitação de Aditivo obteve desempenho negativo. A discrepância existente entre o período
80
anterior e posterior da implantação do módulo SUAP de Gestão de Contratos foi uma redução
de prazo em 14,15 dias.
Na Unidade Administrativa, foi identificado o maior número de mudanças negativas. Das
nove atividades, três apresentaram desempenhos deficitários: Data de Emissão do Empenho
do Aditivo; Dias entre o recebimento da Nota Fiscal e o atesto do fiscal; e Data do Envio a
Análise Jurídica (Aditivo). As discrepâncias encontradas nas duas primeiras, não representam
grandes mudanças negativas. Apenas o tempo médio que é utilizado para a análise jurídica
dos processos que apresentou resultados mais consideráveis: três dias a mais em comparação
com o período anterior.
As maiores mudanças (de prazo) ocorreram nas atividades referentes à publicidade e à
transparência dos atos da Gestão. As publicações de extratos de Contratos e de Termos
Aditivos sofrem impactos positivos em todas as discrepâncias analisadas. A segunda categoria
que apresentou maiores impactos positivos foi a referente ao ciclo de pagamento, composta
pelo período entre o recebimento da nota fiscal, atesto do fiscal e a emissão da ordem
bancária. Apesar de a Unidade Administrativa apresentar desempenho negativo em 0,75 dias
entre o recebimento da Nota Fiscal e o atesto do fiscal, a Unidade Gestora reduziu, de maneira
positiva, 9,25 dias neste processo, atingindo patamar semelhante (12,25 dias) ao da Unidade
Administrativa (13 dias), minimizando o resultado não positivo da Unidade Administrativa.
O resultado menos esperado foi obtido quanto à solicitação de Aditivo, em especial ao
resultado obtido pela Unidade Gestora no período posterior a implantação do Módulo SUAP
de Gestão de Contratos, com uma redução de 14,15 dias neste processo, passando de 31,50
para 17,35 dias. Esta redução é considerada uma avaliação negativa, considerando que a
solicitação antecipada de aditivo é uma boa prática da gestão, mas os resultados indicam a
falta de planejamento que gera o aumento do risco da perda de prazos e da probabilidade de
retrabalhos. Essa discrepância representa quase metade do prazo utilizado no período anterior
à implantação do Módulo SUAP de Gestão de Contratos, enquanto a Unidade Administrativa
manteve a execução da atividade no patamar de pouco maior do que 30 dias.
A análise é positiva quanto aos resultados obtidos após a implantação do Módulo SUAP de
Gestão de Contratos. Das 27 (vinte e sete) atividades que foram analisadas com base na
discrepância entre os períodos posterior e anterior à implantação do Módulo SUAP de Gestão
de Contratos - considerando a Unidade Gestora, Unidade Administrativa e a média geral das
81
duas Unidades -, 21 (vinte e uma) atividades apresentaram resultados positivos. Apenas 06
(seis) atividades apresentaram resultados não satisfatórios, inferiores na comparação com o
período anterior.
5.4. Análise dos Questionários
Nesta seção são apresentadas as informações obtidas a partir das análises estatísticas
realizadas. Inicialmente, são mostradas as informações das médias isoladas de cada um dos
construtos e, após, os valores de médias de grupos significativamente diferentes do conjunto
dos pesquisados.
O Quadro 13 demonstra resumidamente as avaliações dos respondentes frente a todos os
construtos de maneira consolidada através da moda, média, desvio-padrão e coeficiente de
variação.
Quadro 13. Resultados Consolidados dos Construtos
Construto Média Moda Desvio padrão Coeficiente de Variação Resistência 4,095 4 0,684 16,70% Decisão 3,976 4 0,676 17,00% Controle gerencial 3,911 4 0,701 17,92% Satisfação do usuário 3,905 4 0,689 17,64% Qualidade 3,845 4 0,814 21,17% Satisfação do cliente 3,730 3 0,766 20,54% Produtividade 3,444 4 0,799 23,20% Inovação 2,952 3 0,792 26,83% Fonte: O autor, em função das pesquisas realizadas.
Analisando os valores acima, depreende-se que os construtos que tiveram uma avaliação
positiva foram Resistência (média de 4,095), Decisão (média de 3,976), Controle Gerencial
(média de3,911), Satisfação do usuário (média de 3,905), Qualidade (média de 3,845) e
Satisfação do Cliente (média de 3,730) receberam avaliações negativas por parte dos
respondentes. Por último, pode-se dizer que o construto Inovação (média de 2,952) foi
caracterizado com neutralidade, conforme julgamento dos pesquisados.
82
Observa-se também que as médias variaram entre o Concordo (=4,0) e o ponto neutro (=3,0).
Outro ponto analisado foi a dispersão dos dados. Os resultados apresentaram uma dispersão
pequena, exceto o construto Inovação, com um coeficiente de variação (que é a razão entre o
desvio-padrão e a média) ficou em 26,83%. Shimakura (2006) indica que um coeficiente de
variação é considerado baixo (indicando um conjunto de dados razoavelmente homogêneo)
quando for menor ou igual a 25%. Segundo a autora, como a ordem de grandeza de uma
variável, o desvio padrão pode ser considerado grande ou pequeno, uma maneira de se
expressar a variabilidade dos dados tirando a influência da ordem de grandeza da variável é
através do coeficiente de variação.
Com relação entre a moda e a média, destacamos o construto Satisfação do Cliente, que
obteve uma média de 3,730 (avaliação positiva) e moda de 3,00 (neutralidade). Essa
divergência será analisada na avaliação detalhada do construto.
5.4.1. Satisfação do cliente
O construto Satisfação do Cliente foi composto por três itens que foram respondidos por 21
clientes internos, divididos em: 12 respondentes (n) da Unidade Administrativa e 09 da
Unidade Gestora.
O construto da Satisfação do Cliente teve o objetivo de mensurar a percepção dos clientes
internos com base nas percepções dos níveis de melhora do serviço prestado, da satisfação do
cliente e se as mudanças ocorridas correspondem às necessidades dos clientes. Os resultados
do construto estão dispostos no Quadro 14.
Ao realizar uma análise geral, a satisfação do cliente internos com o SUAP é sugerida através
do escore médio de 3,730. A satisfação dos clientes internos também foi percebida nas
Unidades Administrativa (3,778) e Gestora (3,667). Os resultados demonstram que os
respondentes concordam parcialmente que existe o SUAP melhorou a satisfação dos clientes
internos da gestão de contratos.
A satisfação dos clientes internos também foi percebida quando analisado especificamente se
o SUAP melhora a satisfação do cliente (Q.07). Esse item obteve escore médio de 3,762,
próximo ao escore médio geral. O SUAP também melhorou a satisfação dos clientes internos
das Unidades Administrativa (3,750) e Unidade Gestora (3,778). Os resultados demonstram
83
que os respondentes concordam que houve uma melhora na satisfação dos clientes internos
com o SUAP.
A melhora dos serviços prestados ao cliente (Q.02) foi o item que ocorreu o grau de
concordância maior na avaliação do construto Satisfação dos Clientes. O grau de percepção
da melhoria nos serviços prestados atingiu um escore médio de 4,143, onde os respondentes
concordaram fortemente. O maior escore ocorreu na Unidade Administrativa, com o escore
médio de 4,333 (respondentes concordam fortemente), contra a Unidade Gestora com o
escore de 3,667, ou seja, os respondentes simplesmente concordam com a afirmação.
Em divergência aos outros itens, o item “o SUAP vai ao encontro das necessidades do
cliente (Q.13)” obteve os menores índices de satisfação de todo o construto. Os escores
médios estão em patamares próximos à neutralidade, porém no lado de satisfação da escala.
As Unidades Administrativa (3,250) e Gestora (3,333) apresentaram escores médios próximos
entre si, bem como ao escore médio geral, que foi de 3,286. Os resultados demonstram um
grau de concordância relativo dos respondentes quanto a afirmativa de que o SUAP vai ao
encontro de suas necessidades.
Quadro 14. Resultados do Construto Satisfação do Cliente
Unidade Administrativa (UA) Unidade Gestora (UG) Total Geral
Item Média Desvio Padrão
Respostas Média Desvio Padrão
Respostas Média Desvio Padrão
Respostas
3,778
1 2 3 4 5 3,667
1 2 3 4 5 3,730
1 2 3 4 5
Q.02 4,333 0,778
2 4 6 3,889 0,782
3 4 2 4,143 0,793 0 0 5 8 8
Q.07 3,750 0,754
5 5 2 3,778 0,667
3 5 1 3,762 0,700 0 0 8 10 3
Q.13 3,250 0,622
1 7 4 3,333 0,500
6 3 3,286 0,561 0 1 13 7 0
Fonte: O autor, em função das pesquisas realizadas. Discussão dos Achados
Para identificar os clientes desta pesquisa, existiu a necessidade de conhecer e classificar as
atividades de gestão de contratos no âmbito do setor público.
Numa visão geral, a gestão de contratos de serviços continuados está enquadrada nas
atividades de apoio à instituição, por prestar serviços acessórios às atividades primárias da
instituição. Essas atividades desenvolvidas na gestão de contratos interagem com os clientes
internos da organização. Porter (1992) definiu como de apoio as atividades que sustentam as
84
atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos
humanos e várias funções ao âmbito da organização.
Como essas atividades de apoio, a gestão de contratos tem como clientes as próprias pessoas
que trabalham na organização. Considerando isto, a percepção da satisfação dos clientes
incluiu apenas os clientes internos e excluiu os clientes externos. Juran (1992) definiu como
clientes internos aqueles que fazem parte da organização e também são impactados
pelas atividades da organização. Para Marques (2006), clientes internos são todas as
pessoas que trabalham na organização, influenciando o processo produtivo e de
fornecimento de serviços.
Os resultados demonstraram que os clientes internos perceberam que ocorreram melhorias nos
serviços prestados aos clientes e também que estes clientes estão mais satisfeitos.
Esse reconhecimento é importante, pois, se as atividades de apoio forem bem executadas, a
satisfação dos clientes internos deverá repercutir numa avaliação final positiva pelo cliente
externo. Reynoso e Moores (1995) e Slack e Lewis (2009) ressaltaram a importância as
atividades de apoio internas, sendo um elo fundamental para a satisfação do cliente externo e
que erros ocorridos no serviço fornecido dentro de uma organização acabarão afetando o
cliente externo.
No geral, o SUAP melhorou o serviço prestado ao cliente, melhorou a satisfação do cliente,
mas ainda existe uma moderada discrepância entre o que o SUAP oferece e o que os clientes
necessitam.
Enquanto o resultado da “melhoria do serviço prestado ao cliente” obteve a maior média
individual (escore de 4,143) de todos os itens, quando analisados se o SUAP “vai ao encontro
das necessidades do cliente”, esse escore representou o item com menor avaliação média
(3,286). Os resultados demonstraram que o serviço melhorou, mas que ainda há uma lacuna
de necessidades a ser preenchida, algo justificável pelo pouco tempo de implantação da
ferramenta SUAP na instituição, mas que precisam ser preenchidas no curto e médio prazo.
Adair (1996) ressalta que os clientes internos têm valores e necessidades exatamente como os
clientes externos. Os resultados demonstraram que os clientes internos perceberam que
valores foram agregados aos serviços, porém ainda falta melhorar o principal objetivo:
85
atender as necessidades dos clientes. Este seria o ponto de melhoria mais importante para o
construto Satisfação do cliente.
5.4.2. Satisfação dos usuários
Nesta pesquisa, existe similaridade entre os construtos Satisfação do Cliente e Satisfação do
Usuário. Isso ocorreu na pesquisa pelo motivo de que os servidores que estão lotados na
Gestão de Contratos ou designados para fiscalizar contratos, também são, ao mesmo tempo,
clientes internos da Gestão de Contratos e usuários do SUAP.
O construto Satisfação dos Usuários foi composto por três itens respondido por 21 clientes
internos, divididos em: 12 respondentes (n) da Unidade Administrativa e 09 da Unidade
Gestora.
O construto da Satisfação dos Usuários teve o objetivo de mensurar a percepção dos usuários
com base nas percepções dos níveis de melhora do serviço prestado, da satisfação do usuário
e se as mudanças ocorridas correspondem às necessidades dos usuários. Os resultados do
construto estão dispostos no Quadro 15.
Ao realizar uma análise geral, a satisfação dos usuários com o SUAP é sugerida com escore
médio de 3,905. A satisfação dos usuários também ocorreu nas Unidades Administrativa
(4,028) e Gestora (3,741).
A satisfação dos usuários também foi percebida quando analisado especificamente se o SUAP
melhora a satisfação do usuário (Q.08). Esse item obteve escore médio de 4,000, próximo ao
escore médio geral. O SUAP também melhorou a satisfação dos usuários das Unidades
Administrativa (4,167) e Unidade Gestora (3,778).
A melhoria dos serviços prestados ao usuário (Q.05) foi o item melhor avaliado no construto
Satisfação dos Usuários. O grau de percepção da melhoria nos serviços prestados atingiu um
escore médio de 4,238. O maior escore ocorreu na Unidade Administrativa, com o escore
médio de 4,417, contra a Unidade Gestora com o escore de 4,000.
Em divergência aos outros itens, o item “o SUAP vai ao encontro das necessidades do
usuário (Q.18)” obteve os menores índices de satisfação de todo o construto. Ao considerar
que o escore 3,00 representa o nível de neutralidade do respondente, os escores médios estão
86
em patamares próximos à neutralidade, porém no lado de satisfação da escala. As Unidades
Administrativa (3,500) e Gestora (3,444) apresentaram escores médios próximos entre si, bem
como ao escore médio geral, que foi de 3,476.
Quadro 15. Resultados do Construto Satisfação dos Usuários
Unidade Administrativa (UA) Unidade Gestora (UG) Total Geral
Item Média Desvio Padrão
Respostas Média Desvio Padrão
Respostas Média Desvio Padrão
Respostas
4,028 1 2 3 4 5 3,741 1 2 3 4 5 3,905 1 2 3 4 5
Q.05 4,417 0,669
1 5 6 4,000 0,707
2 5 2 4,238 0,700 0 0 3 10 8
Q.08 4,167 0,718
2 6 4 3,778 0,441
2 7
4,000 0,632 0 0 4 13 4
Q.18 3,500 0,522
6 6 3,444 0,527 5 4
3,476 0,512 0 0 11 10 0
Fonte: O autor, em função das pesquisas realizadas.
Discussão dos Achados
No construto da seção anterior, foram analisados e discutidos os resultados da satisfação do
cliente. Na gestão de contratos, o mesmo servidor é cliente interno, que o seu trabalho é
impactado por outras ações internas, também é um fornecedor interno e usuário da
ferramenta de TI, executando atividades que compõe parte do processo de gestão de contratos.
Marques (2006) ressaltou esse dinamismo existente ao identificar o cliente interno dentro de
uma organização. Dessa forma, quando um funcionário precisa da ajuda do outro, torna-se
cliente interno daquele funcionário.
A partir da mensuração da satisfação do usuário final com relação ao SI nas múltiplas
dimensões de utilização, é possível compreender os pontos de melhorias ao nível de sistemas,
fluxos organizacionais, recursos humanos e estruturas de apoio, a fim de encontrar a melhor
combinação estes recursos com vistas a maximizar os resultados para a organização
(MAÇADA; BORENSTEIN, 2000).
Maçada e Borenstein (2000) ressaltaram que a satisfação do usuário em relação ao Sistema de
Informação é um fator determinante para que o investimento realizado seja revertido em
ganhos reais para a organização. Os resultados da pesquisa demonstraram que o SUAP
melhorou a satisfação na percepção dos usuários das Unidades Administrativa (4,167) e
Unidade Gestora (3,778).
87
Segundo Goodhue (1995), os usuários parecem ver os sistemas como ferramentas que os
assistem ou os obstaculizam no desempenho de suas tarefas. Os resultados da pesquisa
revelam que os usuários do SUAP estão mais satisfeitos e reconhecem que houve melhorias
na prestação dos serviços. Isso demonstra que os usuários do SUAP não enxergam a
ferramenta como obstáculos e reconhecem a importância do SUAP para a prestação de
serviço.
Goodhue (1995) também ressaltou que com o aumento das exigências das tarefas os usuários
respondem mais fortemente àquelas características do SI que estão em conformidade com
essas exigências. Com o escore médio de 3,476 do item “O SUAP vai ao encontro das
necessidades do usuário”, a pesquisa revela que os usuários do SUAP percebem que a
ferramenta atende em grande parte as suas necessidades.
Os resultados demonstraram que os usuários perceberam melhorias na satisfação dos usuários
e dos serviços prestados, porém ainda falta melhorar o principal objetivo: atender as
necessidades dos usuários. Este seria o ponto de melhoria mais importante para o construto
Satisfação dos Usuários.
5.4.3. Inovação
O construto Inovação foi composto por três itens que foram respondidos por 21 clientes
internos, divididos em: 12 respondentes (n) da Unidade Administrativa e 09 da Unidade
Gestora.
O construto da Inovação teve o objetivo de mensurar a percepção dos clientes internos com
base nas percepções sobre as inovações e os benefícios que a ferramenta proporcionada para
gerar outras inovações. No construto Inovação, as Unidades Administrativa (2,972) e Gestora
(2,926) convergiram para resultados semelhantes quando comparados os escores médios. Os
resultados do construto estão dispostos no Quadro 16.
A inovação tem início com a implementação da ferramenta de tecnologia da informação na
instituição pode ser considerada uma inovação. A ferramenta de tecnologia da informação
limitou-se a “colocá-los diante de ideias inovadoras (Q.19)”, conforme a percepção dos
usuários (média geral 3,619).
Quadro 16. Resultados do Construto Inovação
88
Unidade Administrativa (UA) Unidade Gestora (UG) Total Geral
Item Média Desvio Padrão
Respostas Média Desvio Padrão
Respostas Média Desvio Padrão
Respostas
2,972
1 2 3 4 5 2,926
1 2 3 4 5 2,952
1 2 3 4 5
Q.09 2,333 0,492 8 4
2,333 0,500 6 3
2,333 0,483 0 14 7 0 0
Q.03 2,833 0,577
3 8 1 3,000 0,500
1 7 1
2,905 0,539 0 4 15 2 0
Q.19 3,750 0,754
5 5 2 3,444 0,726
1 3 5 3,619 0,740 0 1 8 10 2
Fonte: O autor, em função das pesquisas realizadas.
Quanto a ajuda a criação e a proposição de novas idéias pelos usuários, os escores
apresentados como média geral não permitiram a concordância com as afirmativas. O item “o
SUAP ajuda-me a criar novas ideias (Q.09)” obteve um escore geral médio de 2,333,
enquanto “o SUAP permite-me propor novas ideias (Q.03)” obteve um escore geral médio
de 2,905.
Discussão dos Achados
O construto Inovação foi considerado de acordo com a fundamentação teórica da seção
2.3.2.2.1.2.
Neto (1999) defende que a utilização de novas tecnologias tem sido considerada vital para a
sobrevivência da organização, principalmente a utilização da Tecnologia de Informação (TI).
Segundo o autor, a TI já está presente no dia-a-dia das organizações, provocando mudanças
profundas em toda a organização, alterando a estrutura organizacional, as relações de
trabalho, o perfil do trabalhador e a cultura da organização.
Uma visão inicial traz que a implantação do SUAP foi uma inovação para a instituição,
mesmo se a ferramenta já é utilizada por outras instituições públicas. Quando Magalhães et al.
(2006) afirma que “a mudança organizacional é caracterizada basicamente por modificações
na forma de fazer as coisas dentro de uma organização, onde as forças internas e externas são
um dos principais motivos para o impulsão dessas mudanças”, essa forma de fazer for algo
novo, é uma inovação. Independente se a mudança já ocorreu em outras instituições, para o
Manual de Oslo (OCDE, 2005, p. 69) o requisito mínimo para se considerar uma inovação é
que a mudança introduzida tenha sido nova para a organização.
Esse conceito básico não é o suficiente para caracterizar se o SUAP foi realmente uma
inovação para a instituição. Conforme Trias de Bes e Kotler (2011), “a inovação real, mais
cedo ou mais tarde, deve ser aceita pelo consumidor final, que tem de tomar a iniciativa de
89
mudar de um serviço”. Davenport (1994), também destacou que “uma simples redução de
custo, não é uma inovação. Esta melhoria passa a ser considerada inovação quando inserimos
algo novo no processo e há o reconhecimento do cliente”. O reconhecimento do cliente
ocorreu através da percepção dos usuários, que esta ferramenta colocou-os diante de ideias
inovadoras (média geral 3,619) e com a satisfação dos clientes (3,730) e dos usuários (3,905),
nas seções 5.1.1.1 e 5.1.1.2.
Os resultados demonstram que a Administração Pública vem buscando melhorar seus
processos através da inovação, com a adoção de novos processos ou de novos métodos, para
superar os desafios e melhorar a imagem negativa, caracterizada por burocracia excessiva e
baixa produtividade, entre outros, como defendeu Lins (2002).
A inovação de processo, como a capacidade de perceber, idealizar, estruturar e
operacionalizar situações novas, inserindo recursos atualmente não existentes através da
adoção de métodos novos ou significativamente melhorados (OLIVEIRA, 2011;
FULGÊNCIO, 2007), os resultados obtidos revelaram que o SUAP não possibilitou a seus
usuários criar e propor novas ideias, na percepção dos respondentes.
Segundo o Manual Oslo (OCDE, 2005), a introdução de novas práticas organizacionais pode
melhorar a capacidade organizacional de adquirir e criar novos conhecimentos que poderão
ser usados para o desenvolvimento de outras inovações. Desse modo, a ferramenta
tecnológica induzirá a organização ao ambiente de mudanças, mas cabe a própria organização
a responsabilidade pelas inovações dos seus processos através de métodos e procedimentos
novos que poderão ser usados para o desenvolvimento de outras inovações.
Referência para os trabalhos de pesquisa em inovação, o Manual de Oslo (2005, p. 59)
ressalta que “as inovações de processo podem visar reduzir custos de produção ou de
distribuição, melhorar a qualidade, ou ainda produzir ou distribuir produtos novos ou
significativamente melhorados”.
Partindo de um princípio que o processo já existe na organização, Barney (2007, p.50) define
de inovação de processos como sendo os esforços de uma organização para refinar e
aprimorar seus processos atuais. Para o autor, as inovações são como facilitador tanto para a
redução de custos como para o aumento da qualidade dos produtos e serviços.
90
Barney (2007) e OCDE (2005) as inovações de processos visam e facilitam as reduções de
custos e a melhoria de qualidade dos serviços. A redução de custos representada pela
otimização dos recursos através do aumento da produtividade e a melhoria da qualidade foram
analisados e os resultados serão apresentados em construtos posteriores.
Os resultados demonstram que o SUAP de Gestão de Contratos foi reconhecido como sendo
uma inovação pelos usuários, mas que ainda não ajuda e nem permite a participação dos
usuários na criação e proposição de novas idéias.
5.4.4. Controle gerencial
O construto Controle Gerencial foi composto por três itens respondido por 15 clientes
internos, divididos em: 08 respondentes da Unidade Administrativa e 07 da Unidade Gestora.
Essa diminuição do número de respondentes comparado aos demais construtos ocorreu pelo
motivo de que 04 respondentes da Unidade Administrativa e 02 da Unidade Gestores ainda
não tinham tido experiências gerenciais.
O construto do Controle Gerencial teve o objetivo de mensurar a percepção dos
respondentes referente às mudanças positivas provocadas pelo SUAP no controle gerencial da
gestão. Os resultados do construto estão dispostos no Quadro 17.
Os resultados demonstram a percepção de melhoria referente ás mudanças provocadas pela
implantação do SUAP no construto do Controle Gerencial, com escore médio de 3,911. Essa
percepção é reforçada quando analisamos o item “O SUAP melhora o controle gerencial
(Q.22)”. Com escore médio de 3,933, os respondentes concordam com a afirmação do item.
Essa realidade também foi percebida na Unidade Administrativa (4,000) e na Unidade
Gestora (3,857).
Os resultados do item “O SUAP ajuda no controle gerencial do processo de trabalho
(Q.24)” apresentaram escore médio de 4,000, resultado idêntico para as Unidades
Administrativas e Gestora, consequentemente, o resultado médio geral do item. Este resultado
representa que os usuários concordam que o SUAP ajuda-lhes no controle gerencial do
processo de trabalho. Este item foi o que obteve a melhor avaliação pelos respondentes, mas
obtive resultados aproximados aos demais itens do construto.
Quadro 17. Resultados do Construto Controle Gerencial
91
Unidade Administrativa (UA) Unidade Gestora (UG) Total Geral
Item Média Desvio Padrão
Respostas Média Desvio Padrão
Respostas Média Desvio Padrão
Respostas
3,958
1 2 3 4 5 3,857
1 2 3 4 5 3,911
1 2 3 4 5
Q.22 4,000 0,756
2 4 2 4,000 0,816
2 3 2 4,000 0,756 0 0 4 7 4
Q.20 4,000 0,756
2 4 2 3,857 0,690
2 4 1 3,933 0,704 0 0 4 8 3
Q.24 3,875 0,835
3 3 2 3,714 0,488
2 5 3,800 0,676 0 0 5 8 2
Fonte: O autor, em função das pesquisas realizadas.
Quanto ao item “O SUAP ajuda no controle do gerenciamento da performance (Q.20)”,
os respondentes também concordam com a afirmação, com o escore médio de 3,800. Essa
realidade também é percebida na Unidade Administrativa (3,875) e na Unidade Gestora
(3,714).
Discussão dos Achados
Os resultados da pesquisa reforçam os achados de Laudon e Laudon (2009) e Bobsin et al.
(2009), no qual identificaram que o SI tem a função de facilitar o controle e distribuir
informações que irão subsidiar a coordenação e o controle de uma organização. Os
respondentes da pesquisa concordam que o SUAP melhora o controle gerencial.
Os resultados da pesquisa demonstram ainda que o SUAP ajuda no controle gerencial
do processo de trabalho. Os gestores controlam o processo de trabalho com o objetivo de
guiar a organização, através de rotinas e procedimentos formais, baseadas em informação,
para manter ou alterar padrões (de desempenho) viáveis de atividade em um ambiente em
mudança (SIMONS, 2000; BERRY, BROADBENT, OTLEY, 2005).
Os respondentes concordam que o SUAP ajuda no controle do gerenciamento da
performance (desempenho). É através do controle gerencial que os gestores reúnem e usam
informações para avaliar o desempenho e tomar de decisões. Essas informações também
possibilitam os gestores a influenciar e motivar o comportamento de outros membros de uma
organização para implementar estratégias da organização (ANTHONY, GOVINDARAJAN,
2008; HORNGREN, SUNDEM, STRATTON,2004).
92
5.4.5. Qualidade
O construto Qualidade foi composto por quatro itens que foram respondidos por 21 clientes
internos, divididos em: 12 respondentes (n) da Unidade Administrativa e 09 da Unidade
Gestora.
O construto da Qualidade teve o objetivo de mensurar a percepção dos clientes internos
quanto às melhorias da qualidade dos processos, dos serviços e da comunicação interna na
gestão de contratos. Os resultados do construto estão dispostos no Quadro 18.
Em geral, os resultados demonstram que os respondentes concordam que ocorreram as
melhorias na qualidade. O construto Qualidade correspondeu a um escore médio geral de
3,845.
O item mais importante do construto foi o que recebeu a maior avaliação pelos respondentes.
Os respondentes concordam fortemente que “O SUAP melhora a qualidade dos serviços
prestados ao cliente (Q.25)”, com escore médio de 4,286. A maior avaliação ocorreu na
Unidade Gestora com o escore médio de 4,333, seguido da Unidade Administrativa com
4,250.
Quanto a integração dos processos internos, os respondentes concordam com o item, que
obteve o escore médio geral de 4,000. A avaliação do item “O SUAP integra os processos
internos (Q.14)” recebeu escores médios de 4,083 e 3,889 nas Unidades Administrativa e
Gestora, respectivamente. Os resultados demonstram que os respondentes concordam que o
SUAP integrou os processos internos da gestão de contratos.
Os respondentes também concordam que o SUAP melhora a comunicação interna (Q.04).
O item obteve um escore médio geral de 3,952. As avaliações positivas também ocorreram na
Unidade Administrativa (3,917) e Unidade Gestora (4,000).
Quanto a melhoria dos processos internos, o SUAP recebeu avaliação positiva, com escore
médio geral de 3,143. Tanto a média geral do item “O SUAP melhora os processos internos
(Q.12)”, como as Unidades Administrativa (3,167) e Gestora (3,111) tiveram avaliações
positivas, mas com escores que indicam proximidade com a neutralidade (=3,000).
Quadro 18. Resultados do Construto Qualidade
93
Unidade Administrativa (UA) Unidade Gestora (UG) Total Geral
Item Média Desvio Padrão
Respostas Média Desvio Padrão
Respostas Média Desvio Padrão
Respostas
3,854
1 2 3 4 5 3,833
1 2 3 4 5 3,845
1 2 3 4 5
Q.04 3,917 0,669
3 7 2 4,000 0,707
2 5 2 3,952 0,669 0 0 5 12 4
Q.12 3,167 0,718
2 6 4 3,111 0,782
2 4 3
3,143 0,727 0 4 10 7 0
Q.14 4,083 0,793
3 5 4 3,889 0,782
3 4 2 4,000 0,775 0 0 6 9 6
Q.25 4,250 0,754 2 5 5 4,333 0,500 6 3 4,286 0,644 0 0 2 11 8
Fonte: O autor, em função das pesquisas realizadas. Discussão dos Achados
Campos (1992) afirmou que “a razão de ser de uma organização são os seus clientes, onde
toda sua administração deve estar voltada para a qualidade, que é a busca contínua da
satisfação das necessidades de todas as partes”. Nessa pesquisa, a mensuração da qualidade
ocorrerá pelos clientes internos, que são os beneficiários diretos, decorrente da melhoria da
qualidade. Essa avaliação ganha em relevância, pois os clientes internos da gestão de
contratos também são os usuários do SUAP.
Melhorar esses processos é uma forte tendência existente no serviço público, em especial com
a adoção de Tecnologia da Informação. Pereira et al. (2012) destaca que a evolução
administrativa de Tecnologia da Informação (TI) no setor público alinha-se aos objetivos de
maximizar a eficiência e diminuir os gastos, contribuindo para o processo de gestão das
informações e do conhecimento, bem como do processo de desburocratização.
Além da melhoria, a partir do uso da tecnologia, Bobsin et al. (2009) identificou que o
Sistema de Informação possui funções importantes, que assessoram as organizações, tais
como a função de integrar processos na execução das tarefas. Os resultados demonstram que
os respondentes concordam parcialmente que o SUAP integrou os processos internos da
gestão de contratos. A avaliação do item “o SUAP integra os processos internos (Q.14)”
recebeu escores médios de 4,083 e 3,889 nas Unidades Administrativa e Gestora,
respectivamente.
A melhoria da comunicação interna é essencial para atingir os objetivos da mudança
pretendida. Segundo Davenport (1994), o “entendimento dos processos existentes facilita a
comunicação entre os participantes”. A implantação de uma ferramenta de TI numa
instituição gera uma mudança e que grande parte das mudanças fracassa porque sofrem
resistências dos usuários. Os usuários precisam conhecer e entender os processos existentes
94
para poder conhecer os benefícios que serão auferidos com a inovação. Magalhães et al.
(2006) relaciona o sucesso da mudança organizacional ao “modo como vão reagir à mudança
depende de como serão comunicadas e conscientizadas a respeito deste processo e, além
disso, devem ser incentivadas a contribuir ativamente na sua implementação”. Na perspectiva
da comunicação interna, os respondentes também concordam que o SUAP melhorou a
comunicação interna (Q.04), com avaliações positivas nas Unidades Administrativa (3,917)
e Gestora (4,000).
Para Parasuraman, Zeithaml e Berry, (1985) a qualidade do serviço é medida mensurando a
discrepância entre o serviço esperado e o serviço recebido. Os respondentes concordam
fortemente que “o SUAP melhora a qualidade dos serviços prestados ao cliente (Q.25)”,
com escore médio de 4,286. A maior avaliação ocorreu na Unidade Gestora com o escore
médio de 4,333, seguido da Unidade Administrativa com 4,250.
Gronroos (1994) postulou a existência de dois tipos de qualidade de serviço: qualidade
técnica, o qual envolve o que o cliente está realmente recebendo do serviço e a qualidade
funcional, que envolve a maneira pela qual o serviço é entregue ao cliente, ou seja, o cliente
compara o que deseja receber com o que efetivamente recebe.
Entendemos a qualidade técnica como o serviço recebido pelo cliente e foi avaliada com base
na identificação e mensuração das não conformidades encontradas nas atividades de gestão de
contratos, na seção anterior. Os resultados demonstraram que não houve evolução na redução
de não conformidades após a implantação do SUAP.
Já a qualidade funcional refere-se aos meios, aos processos internos da instituição, ou seja, a
maneira como a instituição prestou o serviço ao cliente. Os respondentes avaliaram
positivamente ao item “O SUAP melhora os processos internos (Q.12)”, com ressalvas,
pelo motivo de que os escores indicam proximidade à neutralidade, em ambas as unidades
pesquisadas.
5.4.6. Resistência à mudança
O construto Resistência à mudança foi composto por quatro itens que foram respondidos por
21 clientes internos, divididos em: 12 respondentes (n) da Unidade Administrativa e 09 da
Unidade Gestora.
95
O construto Resistência à mudança teve o objetivo de mensurar a percepção dos clientes
internos quanto ao processo de implementação do SUAP Módulo de Gestão de Contratos,
para analisar o processo e os focos de resistência à mudança dos servidores na gestão de
contratos. Os resultados do construto estão dispostos no Quadro 19.
Os resultados demonstram uma avaliação positiva do construto Resistência à mudança. Com
um escore médio de 4,095 os pesquisados demonstram concordar parcialmente com o
construto.
O Q.01 representou um dos itens que obteve as melhores avaliações dos pesquisados. O
resultado demonstra uma avaliação positiva de 4,238, representando uma forte concordância
com a afirmativa de que o “SUAP não representa uma ameaça ao meu cargo”. Essa forte
concordância ficou demonstrada também no resultado da Unidade Administrativa (4,417) e
Unidade Gestora (4,238).
Os pesquisados demonstraram concordar que o “SUAP não representa uma ameaça ao
prestígio pessoal na organização (Q.17)”. Este item obteve resultado idêntico em todas as
categorias, com escores médios de 4,333 indicando que os pesquisados concordam fortemente
com a afirmação.
Os resultados demonstram que os pesquisados assumem uma avaliação que concordam
fortemente que o “SUAP traz benefícios para a organização (Q.10)”. Os resultados das
Unidades Administrativa (4,425) e Gestora (4,222) representaram similaridades quando
comparamos os resultados de ambos e da média geral do total.
Os resultados que tiveram as avaliações mais baixas do construto foi o “SUAP não
representa esforço extra (Q.27)”. Os pesquisados avaliaram o item com uma concordância
parcial da negativa, com escore médio de 3,571. Os resultados das Unidades Administrativa
(3,583) e Gestora (3,556) também foram similares a média geral.
Quadro 19. Resultados do Construto Resistência à mudança
Unidade Administrativa (UA) Unidade Gestora (UG) Total Geral
Item Média Desvio Padrão
Respostas Média Desvio Padrão
Respostas Média Desvio Padrão
Respostas
4,146 1 2 3 4 5 4,028 1 2 3 4 5 4,095 1 2 3 4 5
Q.01 4,417 0,669 1 5 6 4,000 0,707 2 5 2 4,238 0,700 0 0 3 10 8
Q.17 4,333 0,778 2 4 6 4,333 0,707 1 4 4 4,333 0,730 0 2 8 8 3
96
Q.10 4,250 0,622 1 7 4 4,222 0,667 1 5 3 4,238 0,625 0 3 10 8 0
Q.27 3,583 0,669 6 5 1 3,556 0,726 5 3 1 3,571 0,676 0 0 11 8 2
Fonte: O autor, em função das pesquisas realizadas. Discussão dos Achados
O construto Resistência à mudança foi considerado de acordo com a fundamentação teórica
da seção 2.3.2.2.1.7. Resistência a mudança.
Na prática, o processo de mudança representa uma ameaça aos valores internalizados pelos
indivíduos e a pela própria estrutura organizacional. Magalhães et al. (2006), identifica que os
funcionários identificam a mudança como uma ameaça e desenvolvem resistências às
mudanças em razão do medo do que é desconhecido. Certo (2010) ressalta parte dos
funcionários tem resistência a mudanças, seja por medo de alguma perda pessoal, como a
redução do prestígio individual. Mas os resultados demonstram que os pesquisados
identificam que o SUAP não representa uma ameaça ao seu cargo ou ao seu prestígio
pessoal.
Devemos nos lembrar de que as pessoas são, por natureza, adversas à mudança. As pessoas
que trabalham em uma organização, com capacidade suficiente para desempenhar suas
obrigações diárias de maneira adequada, se perguntam: por que o esforço extra? Por que o
risco adicional? Os seres humanos enxergam a mudança como algo a ser evitado, algo que
não trará nada de bom, ao menos no curto prazo. Assim, nas organizações, e no mundo, de
forma geral, a inércia e o desejo de manter o status quo dificultam a inovação e o
aprimoramento (TRIAS DE BES, KOTLER, 2011, p.31). Os resultados demonstram que os
pesquisados compreendem que o SUAP não representa esforço extra as suas atividades.
Magalhães et al. (2006) explica que uma das causas que levam as pessoas a evitarem a
mudança é a falta de informação, não conhecem exatamente de que se trata a mudança, quais
são seus objetivos e benefícios para a organização. Os resultados demonstram que os
pesquisados concordam fortemente que o SUAP traz benefícios para a organização.
Os resultados não demonstraram evidências que houve resistências dos usuários quanto a
implantação e para a utilização do SUAP. As percepções dos usuários quanto as mudanças na
gestão de contratos foram positivas, em especial quando os usuários percebem que uma
97
ferramenta de TI pode trazer benefícios para a organização e, principalmente, quando ela não
representam uma ameaça para eles.
5.4.7. Decisão
O construto Decisão foi composto por quatro itens que foram respondidos por 21 clientes
internos, divididos em: 12 respondentes (n) da Unidade Administrativa e 09 da Unidade
Gestora.
O construto Decisão teve o objetivo de mensurar a percepção dos clientes internos quanto ao
auxílio e a melhoria que o SUAP Módulo de Gestão de Contratos proporcionou na tomada de
decisão na gestão de contratos. Os resultados do construto estão dispostos no Quadro 20.
Os resultados demonstram uma avaliação positiva do construto Decisão. Com um escore
médio de 3,845 os pesquisados demonstram concordar parcialmente com o construto.
Os pesquisados demonstraram concordar que as “informações geradas pelo SUAP auxiliam
na qualidade da tomada de decisão (Q.15)”. Este item obteve um escore médio de 4,143
indicando que os pesquisados concordam fortemente com a afirmação. Os resultados das
Unidades Administrativa (4,250) e Gestora (4,000) também representaram esta tendência,
apesar do resultado da Unidade Gestora indicar a concordância parcial dos pesquisados.
O resultados do item Q.02 representou uma igualdade em todas as médias, com o escore
médio 4,000 quando analisamos a unidade Administrativa, Unidade Gestora e a média geral
considerando as respostas das duas Unidades. Esses resultados demonstram uma avaliação
positiva do item, no qual os respondentes concordam parcialmente com a afirmativa de que as
“ informações geradas pelo SUAP auxiliam para que a tomada de decisão seja mais
rápida e confiável”. O desvio padrão da Unidade Gestora representou o mesmo desvio
padrão de todas as respostas do item (0,707).
Os pesquisados demonstraram concordar que as “informações geradas pelo SUAP auxiliam
os tomadores de decisão na resolução de problemas (Q.21)”. Este item obteve um escore
médio de 3,952 indicando que os pesquisados concordam parcialmente com a afirmação. Os
resultados das Unidades Administrativa (4,083) e Gestora (3,778) também representaram esta
tendência.
98
Os resultados do item Q.16 demonstram que os pesquisados assumem uma avaliação que
concordam parcialmente que o “SUAP melhorou os processos de tomada de decisão”, com
escore médio de 3,810. Os resultados das Unidades Administrativa (3,833) e Gestora (3,778)
também representaram esta tendência.
Quadro 20. Resultados do Construto Decisão
Unidade Administrativa (UA) Unidade Gestora (UG) Total Geral
Item Média Desvio Padrão
Respostas Média Desvio Padrão
Respostas Média Desvio Padrão
Respostas
4,042 1 2 3 4 5 3,889 1 2 3 4 5 3,976 1 2 3 4 5
Q.15 4,250 0,622
1 7 4 4,000 0,707
2 5 2 4,143 0,655 0 0 3 12 6
Q.06 4,000 0,739
3 6 3 4,000 0,707
2 5 2 4,000 0,707 0 0 5 11 5
Q.21 4,083 0,669
2 7 3 3,778 0,667
3 5 1 3,952 0,669 0 0 5 12 4
Q.16 3,833 0,718 4 6 2 3,778 0,667 3 5 1 3,810 0,680 0 0 7 11 3
Fonte: O autor, em função das pesquisas realizadas. Discussão dos Achados
Uma decisão não constitui, obrigatoriamente, um ato que modifique a situação existente; pode
ser simplesmente a prática de uma rotina estabelecida ou a origem de uma inovação de caráter
importante (CURY, 2009). A tomada de decisões é uma atividade essencial dentro das
funções e processos administrativos, cujas habilidades são fundamentais para os
administradores (WZOREK, REZENDE, MENDES, 2008). Os resultados do item Q.16
demonstram que os pesquisados assumem uma avaliação que concordam parcialmente que o
“SUAP melhorou os processos de tomada de decisão”.
Os pesquisados demonstraram concordar que as “informações geradas pelo SUAP auxiliam
os tomadores de decisão na resolução de problemas (Q.21)”. Conforme Cury (2009), as
informações destinadas à tomada de decisão podem ser formuladas em caráter rotineiro ou
inovador. O autor afirma que as decisões rotineiras são tomadas pelos escalões mais baixos da
organização e visam mais aos meios, sendo, portanto, instrumentais e baseadas em fatos. Já as
decisões inovadoras são tomadas pelos escalões mais altos da organização e visam aos fins da
organização e são valorativas, ou seja, baseadas em julgamento de valores.
A tomada de decisão refere-se à conversão das informações em ação. Portanto, a decisão é
uma ação tomada com base na analise de informações (OLIVEIRA, 2010). Mesmo sobre as
decisões rotineiras, os decisores necessitam de informações para a tomada de decisão.
Segundo Bass (1983), possuindo toda a informação necessária e se podendo prever com
99
precisão as consequências das ações, está-se operando sob condições de certeza. Para Oliveira
(2010), a informação é o foco central da atuação do profissional como decisor nas empresas,
principalmente quando estas têm modelo de gestão direcionado para resultados. Os resultados
demonstram que os respondentes concordam parcialmente com a afirmativa de que as
“ informações geradas pelo SUAP auxiliam para que a tomada de decisão seja mais
rápida e confiável (Q.02)”.
O processo de tomar a melhor decisão não é algo simples e requer o conhecimento de
informações e da situação atual pelo gestor. Para Fontana e Oliveira (2008), “o uso de
Tecnologia de Informação (TI) tem se mostrado ao longo do tempo como uma ferramenta
estratégica e de grande valia no processo de tomada de decisão”.
A informação é fundamental no apoio às estratégias e processos de tomada de decisão, bem
como no controle das operações empresariais. Sua utilização representa uma intervenção no
processo de gestão, podendo, inclusive, provocar mudança organizacional, à medida que afeta
os diversos elementos que compõem o sistema de gestão (BEUREN, 2000, p.43).
A sociedade está em constante mutação cultural, de valor ou de organização social.
Considerando o excesso de informações a que todas as organizações estão expostas, o grande
desafio figura em conseguir ordenar e processar informações na mesma velocidade em que
são produzidas. Neste ambiente, encontram-se organizações publicas que, em seu processo de
gestão, possuem informações, mas não conseguem organizá-las e utilizá-las de maneira que se
tornem subsidio para tomada de decisões (WZOREK, REZENDE, MENDES, 2008).
Cada vez mais cresce a importância dos sistemas de informações nos processos e na no apoio
à tomada de decisão das organizações. Khauaja e Campomar (2007) afirmam que um fator
relevante na aquisição e implantação de um sistema de informação é o apoio à decisão
fornecido pelo SI, fato percebido quando o sistema auxilia a organização na priorização de
ações e na realização de alocações de recursos melhores e medir o resultado de suas ações.
A partir do uso da tecnolgia, Bobsin et al. (2009) identifica que o Sistema de Informação
possui funções importantes, que assessoram as organizações, tais como a função de
disponibilizar informação para as decisões em todos os níveis.De acordo com Laudon e
Laudon (2009) um sistema de informação coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui
informações que irão subsidiar a tomada de decisão e o auxilio aos trabalhadores a analisar
100
problemas e visualizar assuntos complexos. Nessa mesma linha, Leite e Neto (2010) afirmam
que o uso de tecnologias que permitam gerenciar informações e tomar decisões estratégicas,
conferindo-lhe um diferencial competitivo sustentável.
Os pesquisados demonstraram concordar que as “informações geradas pelo SUAP auxiliam
na qualidade da tomada de decisão (Q.15)”. Para Padoveze (2010), os sistemas devem
estruturar informações para a tomada de decisão. Segundo O'Brien e Marakas (2010),
sistemas de informação dão suporte aos processos, às operações, às tomadas de decisão e às
estratégias para vantagem competitiva dos negócios de uma organização. Os autores afirmam
que, a qualquer momento, os sistemas de informação planejados para apoiar processos e
operações de negócios também podem fornecer dados para sistemas com foco na tomada de
decisão de negócios ou no alcance da vantagem competitiva ou receber dados desses
processos.
5.4.8. Produtividade
O construto Produtividade foi composto por quatro itens que foram respondidos por 21
clientes internos, divididos em: 12 respondentes (n) da Unidade Administrativa e 09 da
Unidade Gestora.
O construto Produtividade teve o objetivo de mensurar a percepção dos clientes internos em
que medida o SUAP Módulo de Gestão de Contratos ajuda no processo produtivo dos
usuários em determinada unidade de tempo na gestão de contratos. Os resultados do construto
estão dispostos no Quadro 21.
Os resultados demonstram uma avaliação positiva do construto Produtividade. Com um
escore médio de 3,444 os pesquisados sugerem concordar parcialmente com o construto.
O item melhor avaliado neste construto foi o Q.23 “O SUAP poupa-me tempo”, com escore
médio de 3,905, sendo considerada uma avaliação positiva pelos pesquisados, classificado
como “concordo parcialmente”.
A percepção de melhoria da produtividade (Q.11) “O SUAP melhora a minha
produtividade” recebeu avaliações positivas, porém próximas da neutralidade (nem concorda
e nem discorda). Os resultados foram iguais para a Unidade Administrativa, Unidade Gestora
e para a média geral considerando todas as respostas, com escore médio de 3,333.
101
O item Q.26 “o SUAP permite-me melhores resultados do que seria possível executar
sem ele” obteve avaliação positiva apenas na Unidade Gestora (3,111), porém próxima a
neutralidade (nem concordo e nem discordo). Os resultados gerais e da Unidade
Administrativa foram avaliadas dentro da faixa de neutralidade (nem concordo e nem
discordo) com escores de 3,095 e 3,083 respectivamente. Destaque para os desvios padrão
deste item, que foram os maiores do construto.
Quadro 21. Resultados do Construto Produtividade
Unidade Administrativa (UA) Unidade Gestora (UG) Total Geral
Item Média Desvio Padrão
Respostas Média Desvio Padrão
Respostas Média Desvio Padrão
Respostas
3,472
1 2 3 4 5 3,407
1 2 3 4 5 3,444
1 2 3 4 5
Q.23 4,000 0,739
3 6 3 3,778 0,667
3 5 1 3,905 0,700 0 0 6 11 4
Q.11 3,333 0,778
2 5 5 3,333 0,707
1 4 4 3,333 0,730 0 3 9 9 0
Q.26 3,083 0,793
3 5 4
3,111 0,782
2 4 3
3,095 0,768 0 5 9 7 0
Fonte: O autor, em função das pesquisas realizadas. Discussão dos Achados
Os órgãos públicos deveriam prestar de forma econômica, o serviço prescrito pela legislação
vigente, ou seja, o objetivo deveria se destacar por serviço bem executado. Ao contrário dessa
realidade, o serviço público brasileiro carrega há muitos anos uma imagem negativa,
caracterizada por burocracia excessiva, lentidão, ineficiência nos serviços, baixa qualificação
e produtividade (DEMING, 1990; LINS, 2002).
De forma sintética, Pinochet et al. (2010) abordaram a relação entre a Tecnologia de
Informação e a mudança organizacional. Para o autor, “a Tecnologia de Informação (TI) é
elemento propulsor de mudanças nas organizações, que a utilizam com o intuito de alcançar
maior produtividade, desempenho e alcançar melhores resultados”. Nessa mesma linha,
Lohmann et al. (2010) ressaltaram que “a Tecnologia de Informação (TI) é responsável pelo
processo que promove a circulação de ideias, informações e conhecimentos no ambiente
corporativo”. Apesar de estar próximo a neutralidade (nem discordo e nem concordo), os
resultados da pesquisa corroboram com os autores quando demonstram sugerem o SUAP
como uma ferramenta que permite obter melhores resultados que não seria possível
obter sem a ajuda desta ferramenta.
Os resultados demonstram que o SUAP é uma ferramenta que poupa tempo para os
usuários na execução de suas atividades. Esse resultado corroborou com Tapscott (1997)
102
quando afirma que a “adoção da TI possibilita às pessoas fazer mais em menor espaço de
tempo, de modo com que a eficiência resulte em economia de tempo”. A redução de tempo
também foi identificada durante a análise dos documentos. Os resultados obtidos demonstram
que houve redução no tempo de realização das atividades internas após a implantação do
SUAP. Das 27 (vinte e sete) atividades que foram analisadas com base nas discrepâncias entre
os períodos posterior e anterior à implantação do SUAP - considerando a Unidade Gestora,
Unidade Administrativa e a média geral das duas Unidades -, 21 (vinte e uma) atividades
apresentaram resultados positivos. Apenas 06 (seis) atividades apresentaram resultados não
satisfatórios, inferiores quando realizada a comparação com o período anterior. Para
Torkzadeh e Doll (1999), essa melhora ocorrera "na medida em que um aplicativo melhora a
produção de um usuário por unidade de tempo”.
Esta pesquisa utilizou o conceito definido por Campos (1992) onde “aumentar a
produtividade é fazer mais e melhor com cada vez menos”. Os resultados demonstraram que o
SUAP melhora a produtividade na gestão de contratos, ou seja, que os usuários podem fazer
mais com cada vez menos. Os resultados corroboram também com os inúmeros benefícios
obtidos através da utilização da TI, em especial quando promovem a eficiência das operações,
agilizam processos, aumentam a produtividade nos processos e melhora o desempenho dos
sistemas (PEREIRA ET AL., 2012; LEITE, NETO, 2010); (BASCHAB E PIOT 2003 APUD
ALBERTIN E ALBERTIN, 2009; ALBERTIN, ALBERTIN, 2009).
Portanto, considerando-se apenas os fatores internos de uma organização, a produtividade só
pode ser aumentada pelo aporte de capital e pelo aporte de conhecimento (CAMPOS, 1992).
O autor revela que as organizações são compostas por três elementos básicos: equipamentos e
materiais (hardware), procedimentos (software) e ser humano (humanware). A melhoria do
hardware ocorre do aporte de capital com a aquisição de equipamentos ou materiais
desejados.
A TI é uma poderosa ferramenta de apoio à gestão aliada aos sistemas de informação. Ela
deixou de ser apenas uma ferramenta de processamento para se tornar uma poderosa
ferramenta estratégica (PEREIRA et al., 2012). Na perspectiva do hardware, os resultados
demonstram que a Administração Pública vem buscando melhorar seus processos através da
inovação, com a adoção de novos processos ou de novos métodos. O SUAP de Gestão de
Contratos foi reconhecido como sendo uma inovação pelos usuários, mas que ainda não ajuda
e nem permite a participação dos usuários na criação e proposição de novas idéias.
103
Campos (1992) afirma que para melhorar o ser humano é necessário fazer “APORTE DE
CONHECIMENTO” e que esse aporte deverá aumentar o “ATIVO DE CONHECIMENTO”,
que está nas cabeças das pessoas e com ele é possível desenvolver e absorver “software”. Os
resultados da pesquisa demonstram ainda que o SUAP ajuda no controle gerencial do
processo de trabalho. Os gestores controlam o processo de trabalho com o objetivo de guiar a
organização, através de rotinas e procedimentos formais, baseadas em informação, para
manter ou alterar padrões (de desempenho) viáveis de atividade em um ambiente em mudança
(SIMONS, 2000; BERRY, BROADBENT, OTLEY, 2005).
Os respondentes concordam que o SUAP ajuda no controle do gerenciamento da performance
(desempenho). É através do controle gerencial que os gestores reúnem e usam informações
para avaliar o desempenho e tomar de decisões. Essas informações também possibilitam os
gestores a influenciar e motivar o comportamento de outros membros de uma organização
para implementar estratégias da organização (ANTHONY, GOVINDARAJAN, 2008;
HORNGREN, SUNDEM, STRATTON,2004).
Só seria possível melhorar os procedimentos ou métodos de uma organização através das
pessoas, ou seja, não é possível simplesmente comprar um procedimento sem que este
processo passe pelas pessoas. As pessoas precisam absorver ou desenvolver métodos ou
procedimentos. Portanto, desenvolver o software depende do desenvolvimento do humanware
(CAMPOS, 1992).
Os aspectos humanos foram tratados na questão da resistência à mudança por parte dos
usuários. Não foram percebidas resistências dos usuários para a utilização do SUAP. As
percepções dos usuários quanto as mudanças na gestão de contratos foram positivas, em
especial quando percebem uma ferramenta de TI com a possibilidade de trazer benefícios para
a organização e, principalmente, quando não representam uma ameaça para eles.
104
6. CONCLUSÕES E SUGESTÕES
Neste capítulo apresentamos as conclusões a partir da análise e discussão dos achados desta
pesquisa. Essa conclusão será feita em função das questões norteadoras abordadas na
fundamentação teórica, elencando sugestões de ação e pesquisa que possam guiar trabalhos
futuros.
6.1 Conclusões
Esta pesquisa teve o objetivo de avaliar o impacto gerado pela implantação de Sistema de
Informações nos indicadores de desempenho da Gestão de Contratos em uma Instituição
Federal, localizada no Estado de Pernambuco.
A pesquisa realizou levantamento e análise da literatura e das legislações vigentes para
identificar as atividades passíveis de mensuração de desempenho que compõe o processo de
gestão de contratos. Ao final, foram identificadas e analisadas as atividades de requisição de
compras, emissão da ordem bancária, atesto do fiscal, publicação de extrato do contrato,
publicação de extrato do aditivo, análise jurídica (aditivo), solicitação de aditivo, emissão do
empenho do contrato, emissão do empenho do aditivo.
No geral, quando analisados e comparados os resultados individuais das Unidades
Administrativa e Gestora, pode-se concluir a existência de bastante similaridade entre as duas
Unidades e que há uma heterogeneidade na instituição. As divergências entre as duas
unidades foram praticamente imperceptíveis, no qual a maioria absoluta dos resultados
convergiram para a mesma análise entre as duas unidades.
A segunda conclusão é referente a não redução e/ou não eliminação das não conformidades na
gestão de contratos. Parte dos pesquisados tinha a expectativa de que a adoção de novas
tecnologias promovesse a redução de erros e de retrabalhos na gestão de contratos. Essas
reduções não foram percebidas pelos pesquisados e nem foram auferidas através dos registros
e das análises dos documentos. Os resultados sugerem que mudanças não foram identificadas
quando analisadas a redução de erros e/ou de retrabalhos, possibilitando concluir que de fato
não ocorreram mudanças na redução de não conformidades na gestão de contratos.
Quando ocorre a necessidade de que se realize correção de erros e retrabalhos em excesso,
essa situação impossibilita de que a instituição aloque seus recursos humanos em outras
105
atividades. Concluímos também que a não redução da necessidade de recursos humanos
representa desperdícios de recursos públicos, no qual poderia ser melhor aplicado em outras
áreas se as não conformidades tivesse sido eliminadas ou substancialmente reduzidas.
O SUAP representou uma inovação na instituição por ser algo novo e por ter recebido o
reconhecimento, auferindo a satisfação de usuários e clientes internos. A inovação também
ocorreu com a necessidade de mudança no processo de trabalho, que passou a ter atividades
desenvolvidas no SUAP. Apesar de ter atingido grau de satisfação, o SUAP não correspondeu
fortemente ao encontro das necessidades dos clientes. A ferramenta também produziu
impactos positivos nas diversas áreas, melhorando e ajudando nos processos de controle
gerencial e de tomada de decisão. Considerando também demais resultados da pesquisa,
podemos concluir que na implementação do SUAP não houve resistência à mudança por parte
dos usuários, possibilitando condições favoráveis para que as mudanças lograssem êxito, em
especial, que essas mudanças representassem aumento da produtividade nas atividades de
gestão de contratos.
O principal impacto ocorrido com a implantação do módulo de Gestão de Contratos
Administrativos do Sistema SUAP nos indicadores de desempenho de uma Instituição Pública
Federal foi a melhoria do desempenho dos gestores na tomada de decisão e no controle
gerencial. Ocorreu também a melhoria da qualidade através da melhoria e integração dos
processos, da comunicação interna, com usuários e clientes internos satisfeitos. Por outro
lado, o SUAP deixou de provocar mudanças por não proporcionar que os usuários tivessem
ou propusessem ideias novas. A ferramenta também poderia ter sido melhor avaliada quanto
ir de encontro as necessidades dos clientes e usuários.
A implementação do SUAP foi uma mudança planejada pelo departamento de TI da
instituição com objetivo de melhorar o desempenho da gestão de contratos. Os departamentos
de tecnologia possuem expertise relacionada aos métodos e técnicas de desenvolvimento de
TI e SI, mas esses departamentos falham ao não iniciar o projeto levantando as necessidades
dos clientes e dos usuários. Além de não atender as necessidades, o processo não
participativo, sem integrar os usuários pode gerar resistências dos usuários e fracassar o
processo e implementação da TI ou SI. Apesar de isso ser um fator negativo que poderia
representar em uma barreira à implantação da ferramenta, o resultado da pesquisa não
demonstrou resistências à nova ferramenta. Autores ressaltaram que os usuários tendem a ter
106
resistências a qualquer mudança na organização, o que não ocorreu na percepção dos
usuários.
Um ponto que merece destaque na pesquisa foi quanto a redução do tempo gasto nas
atividades. Os pesquisados citaram a redução do tempo gastos nas atividades como principal
mudança que pode ocorrer com a implantação de uma TI e também percebem que o SUAP
reduz o tempo gasto nas atividades. Quando foram realizadas as análises dos documentos, a
utilização da ferramenta de Gestão de Contratos teve impacto positivo nos indicadores de
prazos. Esses impactos ocorreram fortemente nas atividades operacionais e transacionais. Os
resultados divergem quando atividades que requer maior experiência e conhecimento para a
execução. Estas atividades não foram impactadas positivamente pelo SUAP, como por
exemplo: a análise jurídica e a solicitação de aditivo. O SUAP atende as necessidades
transacionais e operacionais, mas não atende as necessidades de caráter mais estratégicas da
gestão de contratos.
Ao final da pesquisa, podemos concluir que o processo de implementação deveria ter ocorrido
de forma planejada e integrada entre o departamento de TI e os diversos setores que interagem
na gestão de contratos. Esse alinhamento organizacional tende a provocar grandes e profundas
alterações na instituição. O SUAP apenas permitiu pequenas e pontuais alterações, mas a
mudança radical só ocorrerá na gestão de contratos quando o SUAP atender plenamente com
as necessidades dos clientes, reduzindo os prazos e eliminando as não conformidades da
gestão de contratos.
Na próxima seção serão apresentadas as sugestões de ação.
6.2 Sugestões de ação
A implantação de ferramentas de informação tem transformado diversas organizações, com
ampla utilização em instituições privadas. As instituições públicas estão cada vez mais se
adequando a essa realidade, apesar de não possuir a mesma estrutura e agilidade para o
desenvolvimento de ferramentas e sistemas de informação.
Em relação à instituição pesquisada, os resultados da pesquisa evidenciaram que não houve a
participação dos usuários na escolha e desenvolvimento da ferramenta, que impactou direto na
não percepção de que o SUAP vai ao encontro das necessidades dos usuários e clientes. A
instituição deverá, não apenas no desenvolvimento do SUAP, mas também em todas as
107
ferramentas e sistemas de informação da instituição, que os usuários e clientes internos façam
parte do processo de escolha e/ou desenvolvimento da TI ou SI, para que o investimento
resulte na otimização do atendimento as necessidades dos clientes.
Em relação à ferramenta, o SUAP poderia contribuir para a eliminação ou redução das não
conformidades apresentadas e de outras que venham a surgir, com os registros das não
conformidades à medida que estas fossem identificadas, bem como as soluções encontradas.
Com um registro sistêmico e essa base de conhecimento, seriam grandes as chances de uma
grande redução ou até mesmo a eliminação das não conformidades recorrentes. A
parametrização do sistema para alertar o gestor quando houver divergência nas informações
inseridas seria uma das formas efetivas do módulo eliminar as não conformidades do
processo, como forma de automatizar o parecer prévio.
Na próxima seção serão apresentadas as sugestões de pesquisa.
6.3 Sugestões de pesquisa
Os estudos sobre avaliação de impacto de TI e os benefícios advindos, ainda são poucos
difundidos no Brasil. Nesta pesquisa, focamos na gestão de contratos devido à escassez de
literatura sobre o assunto. Outro tema de pesquisa que surge com as conclusões deste trabalho
é referente as necessidades dos usuários e clientes internos da gestão de contratos. Para
futuras pesquisas, recomendamos o levantamento de quais são as necessidades dos usuários e
clientes internos da gestão de contratos.
Após o levantamento das necessidades da gestão de contratos, é recomendável a realização de
pesquisas que avaliem o impacto da TI na percepção do cliente externo.
6.4 Limites da pesquisa
O objetivo do estudo não contemplou o processo licitatório para a contratação por ser uma
atividade desenvolvida por setores distintos à Gestão de Contratos. As atividades do SUAP na
Gestão de Contratos têm início após a conclusão do processo licitatório e a emissão da Nota
de Empenho.
108
A pesquisa também se limitou em pesquisar apenas as percepções dos usuários do SUAP.
Não foram realizadas entrevistas com os funcionários terceirizados, por considerar que o
objeto do estudo não contempla a execução dos serviços e nem são usuários do módulo.
6.5 Limitações da pesquisa
Foi considerada como uma grande limitação da pesquisa os períodos não uniformes que foram
analisados os processos de Gestão de Contratos para a identificação das atividades: 12 (doze)
meses e 06 (seis) meses.
109
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120
APÊNDICES
Apêndice A – Instrumento original desenvolvido por Tarkezedh e Doll (1999)
CONSTRUCTOS DEFINIÇÃO QUESTÕES
PRODUTIVIDADE DAS
TAREFAS
Em que medida um aplicativo
ajuda na produção do usuário
em determinada unidade de
tempo.
a) A tecnologia poupa-me tempo;
b) A tecnologia melhora minha produtividade;
c) A tecnologia permite-me melhores resultados do que seria
possível executar sem ele.
INOVAÇÃO
Em que medida um aplicativo
ajuda o usuário a criar e explorar
novas ideias em seu trabalho?
d) A tecnologia ajuda-me a criar novas idéias;
e) A tecnologia permite-me propor novas ideias;
f) A tecnologia coloca-me diante de ideias inovadoras.
SATISFAÇÃO DO
CLIENTE
Em que medida um aplicativo
ajuda o usuário a criar valor para
os clientes externos e internos à
organização?
g) A tecnologia melhora o serviço do usuário;
h) A tecnologia melhora a satisfação do usuário;
i) A tecnologia vai ao encontro das necessidades do usuário.
CONTROLE GERENCIAL
Em que medida um aplicativo
ajuda a regular o processo e a
performance do trabalho?
j) A tecnologia ajuda no controle gerencial do processo de
trabalho;
k) A tecnologia melhora o controle gerencial;
l) A tecnologia ajuda no controle do gerenciamento do processo de
trabalho e performance.
121
Apêndice B - Questionário aplicado na Pesquisa
(Questionário a ser aplicado pelo pesquisador). SOBRE O PESQUISADO... Unidade de lotação: ( ) Gestora ( ) Administrativa Faixa etária: ( ) Entre 21 e 30 anos ( ) Entre 31 e 40 anos ( ) Entre 50 e 60 anos ( ) Mais de 60 anos Tempo de exercício na Instituição: ( ) Entre 0 e 5 anos ( ) Entre 6 e 10 anos ( ) Entre 11 e 15 anos ( ) Mais de 15 anos Exerce ou já exerceu função gerencial: ( ) Titular ( ) Substituto ( ) Nunca O SUAP MÓDULO DE GESTÃO DE CONTRATOS, na sua opinião... De 1 a 5 Escala Likert
1 Discordo totalmente 2 Discordo parcialmente 3 Não concordo, nem discordo 4 Concordo parcialmente 5 Concordo totalmente
1. O SUAP não representa uma ameaça ao seu cargo? ______
2. O SUAP melhora o serviço prestado ao cliente? ______
3. O SUAP permite-me propor novas ideias? ______
4. O SUAP melhora a comunicação interna? ______
5. O SUAP melhora o serviço do usuário? ______
6. As informações geradas pelo SUAP auxiliam para que a tomada de decisão seja mais rápida e confiável? ______
7. O SUAP melhora a satisfação do cliente? ______
8. O SUAP melhora a satisfação do usuário? ______
9. O SUAP ajuda-me a criar novas idéias? ______
10. O SUAP traz benefícios para a organização? ______
Continuação.
122
11. O SUAP melhora minha produtividade? ______
12. O SUAP melhora os processos internos? ______
13. O SUAP vai ao encontro das necessidades do cliente? ______
14. O SUAP integra os processos internos? ______
15. As informações geradas pelo SUAP auxiliam qualidade da tomada de decisão? ______
16. O SUAP melhorou os processos de tomada de decisão? ______
17. O SUAP não representa uma ameaça ao prestígio pessoal na organização? ______
18. O SUAP vai ao encontro das necessidades do usuário? ______
19. O SUAP coloca-me diante de ideias inovadoras? ______
20. O SUAP melhora o controle gerencial? ______
21. As informações geradas pelo SUAP auxiliam os tomadores de decisão na resolução de problemas? ______
22. O SUAP ajuda no controle gerencial do processo de trabalho? ______
23. O SUAP poupa-me tempo? ______
24. O SUAP ajuda no controle do gerenciamento da performance? ______
25. O SUAP melhora a qualidade dos serviços prestados ao cliente? ______
26. O SUAP permite-me melhores resultados do que seria possível executar sem ele? ______
27. O SUAP não representa esforço extra? ______
O pesquisado irá responder com suas próprias palavras as três questões abaixo:
A) Quais os motivos que levaram a instituição a adotar a Tecnologia da Informação na gestão de contratos?
B) Quais as expectativas de melhoria com a adoção de novas tecnologias na realização das atividades de Gestão de Contratos?
C) Quais as mudanças percebidas provocadas pela implantação do SUAP na Gestão de Contratos?
123
Apêndice C – Relação dos respondentes por respostas abertas
PESQUISADOS UNIDADE GESTORA UNIDADE ADMINISTRATIVA
ITENS
UG
UA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Quais os motivos que levaram a instituição a adotar a Tecnologia da Informação na gestão de contratos? Dificuldade em coletar informações em tempo hábil para prestação de informações aos órgãos de controle 8 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Ampliar o controle sistêmico 7 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Falta de padronização entre as unidades 7 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Necessidade de ampliar o controle gerencial 6 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Disponibilidade gratuita da ferramenta 5 3 1 1 1 1 1 1 1 1
Apontamentos realizados pelos órgãos de controle, interno e externo 5 2 1 1 1 1 1 1 1
Outros 3 2 1 1 1 1 1
Quais as expectativas de melhoria com a adoção de novas tecnologias na realização das atividades de Gestão de Contratos?
Reduzir os erros 9 7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Facilitar o controle dos prazos dos contratos 9 7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Reduzir o retrabalho 7 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Padronizar a gestão de contratos 6 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Melhorar as atividades da gestão de contratos ; 7 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Melhorar o fluxo de informações na gestão de contratos 6 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Melhorar a gestão sistêmica dos contratos da Instituição 5 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Facilitar o controle dos pagamentos aos contratados 7 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Disponibilizar acesso a documentos (digitalizados) 3 5 1 1 1 1 1 1 1 1
Outros 2 2 1 1 1 1
Quais as mudanças percebidas provocadas pela implantação do SUAP na Gestão de Contratos? Reduziu o tempo gasto nas atividades 9 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Reduziu do número de consultas ao processo físico 8 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Integrou os setores que atuam na gestão de contratos 7 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Melhorou a tomada de decisão 6 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Fornece informações mais confiáveis 6 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Reduziu o controle paralelo dos contratos em planilhas Excel / BrOffice 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1
Melhorou o controle gerencial sistêmico dos contratos da instituição 3 5 1 1 1 1 1 1 1 1
Facilitou o acesso às informações 3 3 1 1 1 1 1 1
Outros 2 2 1 1 1 1
