PLANO DE DESENVOLVIMENTO DA PRÁTICA

FERRAMENTAS DE GESTÃO

Nome:

Prof. Orientador: Sergio

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ciências Contábeis/Habilitação (ADG 0093) – Prática Módulo I

20/04/2011

1 TEMA/ASSUNTO

Este trabalho tem por finalidade apresentar os instrumentos metodológicos da Prática Administrativa as Ferramentas de Gestão para a busca de qualidade.

Além daquelas mudanças ocorridas recentemente o mundo está em constante transformação, e nada é mais constante do que a mudança. É inevitável que tudo mude ainda mais, por exemplo: se as pessoas mudam as regras do jogo, deve-se mudar o modo de jogar. De uma maneira geral, as empresas não acompanham as mudanças ocorridas, ou o fazem mais lentamente. Isso quer dizer que, via de regra, a organização e o modo de gestão das empresas não tem acompanhado as transformações do mundo dos negócios.

Além de conhecer o que está mudando, é muito importante para o sucesso empresarial, observar as tendências, como podemos utilizar as ferramentas de gestão e para onde caminha a realidade. E mais importante do que saber e conhecer as mudanças, é necessário avaliar como elas afetam as empresas e o que deve ser feito para se adequar a essa realidade que se altera constantemente. A qualidade está inserida neste universo de mudanças que ocorrem todos os dias.

O conceito de qualidade é conhecido à milênios, porém como função de gerenciamento surgiu recentemente, sendo ontem diretamente relacionado à inspeção propriamente dita, e atualmente uma função imprescindível para o sucesso estratégico de uma organização.

Em virtude de tal realidade, surgiram no mundo coorporativo de inúmeras técnicas facilitadoras, normas e certificações que vem auxiliar as organizações a buscarem a qualidade, ou seja, a ausência cada vez maior de defeitos.

Inicialmente se abordará que as Ferramentas de Gestão são todos os sistemas, aplicações, controles, soluções de cálculo e metodologia. Assim, entenderemos que se segmentamos a empresa em seus diferentes departamentos genéricos, teremos ferramentas que ajudar-nos a gerir, organizar, dirigir, planificar, controlar, conhecer, a cada um dos departamentos e as relações entre eles e o mundo exterior. Hoje em dia, as tecnologias desenvolvem-se a tal velocidade que se nos faz muito árduo conhecer e selecionar as ferramentas de gestão mais adequadas. Uma constante luta contra os custos empresariais, uma necessidade imperiosa de vender a cada vez mais, um conhecimento dos costumes do comprador e uma luta por pôr o produto que ele queira, como queira e quando queira, têm feito que este campo das ferramentas de gestão tenha experimentado um enorme desenvolvimento durante a última década.

2 OBJETIVOS

- para definir a eficiência e/ou eficácia na realização de uma determinada Tarefa ou Processo, normalmente as ferramentas são utilizadas para obter informações mais complexas de uma forma mais estruturada.

- para analisar a organização de uma determinada empresa com um conjunto de informações importantes para as tomadas de decisões que permite uma avaliação ampla e sistemática dos projetos.

- para especificar o processo de resolução de problemas através de diversas ferramentas de qualidade que permite avaliar uma empresa, um projeto, uma parte do projeto, um produto e uma equipe.

Temos como Exemplo as ferramentas:

- Análise SWOT- Mapas mentais- Benchmarking

- Brainstorming- Modelo 5W2H - Diagrama Espinha de Peixe

Fonte: InfoX2

3 TIPOLOGIA DA PRÁTICA

a) Prática Simulada: essa Prática tem como principal característica a exploração de temas teóricos.

Ela é realizada em sala de aula, nos encontros presenciais, ou nos dias de atividades acadêmicas,

quando o(s) acadêmico(s) envolve(m) os próprios colegas na atividade. A atividade pode ser feita

em forma de seminário, aula, oficina, sarau literário, atividade de laboratório, troca de experiências

com profissionais da área específica, palestras.

4 CRONOGRAMA DA PRÁTICA

MODELO DE ANÁLISE SWOT DE RISCOS UTILIZANDO MAPAS MENTAIS

Em muitos casos, simplicidade é a alma do negócio. Por esta razão, tenho que confessar que estou viciado no uso de Mapas Mentais e a cada instante consigo produzir mais e mais em uma reunião com o cliente, com minhas equipes de projetos ou com meus alunos através do uso desta ferramenta.

Para montar uma Análise SWOT de Riscos (Identificação de pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades), normalmente usamos uma simples planilha dividida em quatro grande áreas:

(S) Strengths (Pontos Fortes, de origem interna) (W) Weaknesses (Pontos Fracos, de origem interna) (O) Opportunities (Oportunidades externas) (T) Threats (Ameaças externas)

Para cada um destes itens, fazemos perguntas similares a:

Pontos Fortes: O que você (empresa/equipe/pessoa) faz bem? Que recursos especiais você possui e pode aproveitar? O que outros (empresas/equipes/pessoas) acham que você faz bem?

Pontos Fracos: No que você pode melhorar? Onde você tem menos recursos que os outros? O que outros acham que são suas fraquezas?

Ameaças: Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar ? O que seu concorrente anda fazendo?

Oportunidades: Quais são as oportunidades externas que você pode identificar? Que tendências e "modas" você pode aproveitar em seu favor?

MODELO BÁSICO EM UM MAPA MENTAL

Embora uma planilha dividida em quatro áreas possa ser suficiente, o uso dos mapas mentais permite se criar elementos identificados em qualquer área da análise que são progressivamente detalhados como em uma estrutura analítica de projetos. Para cada elemento, podemos rapidamente atribuir responsáveis, prazos, metas, soluções e links para documentos relacionados.

Desta forma, os mapas mentais nos permitem começar com a simplicidade que precisamos para colocar as pessoas "participando do trabalho" e no instante seguinte já nos permitem evoluir para um detalhamento mais sofisticado de nossa análise.

FIGURA 1 – ANÁLISE DE RISCOS DE SWOT FONTE:

A análise SWOT para dois casos: A adoção do PMBOK em uma empresa e uma outra sobre o uso de Mapas Mentais em uma organização.

Para abrir os mapas abaixo é necessária a instalação do InteliMap. Embora o Intelimap em seu modo "free" não permita exportar os mapas para outras ferramentas, ele já é suficiente para conduzir reuniões com equipes de trabalho para a criação de análises SWOT.

PMBOK

É um conjunto de práticas ou gerência de projetos, e constitui a base do conhecimento em gerência de projetos. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. O Guia PMBOK é o guia que identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido como boa prática, sendo em razão disso, utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicadas uniformemente a todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados.

Modelo/Mapa Descritivo

Modelo básico para SwotUso de mapas para registrar pontos fracos, fortes, ameaças e oportunidades

SWOT_PMBOKExemplo rápido com algumas considerações sobre o uso do PMBOK em uma empresa

SWOT_Mapas_MentaisExemplo rápido com algumas considerações sobre a adoção de mapas mentais em uma empresa

Software: InteliMap Software necessário para se abrir os mapas mentais.

Exemplo:

FIGURA 1 – ANÁLISE DE RISCOS DE SWOT FONTE:

Para os dois exemplos descritos acima, nós nos permitimos a apontar apenas os primeiros pontos de nossa reunião e não foram gastos mais do que 15 minutos para o levantamento em ambos os mapas. Estas anotações inicias servem como "início de uma conversa" para uma análise efetiva e o clima de "informalidade" e "simplicidade" colocado na reunião tem como objetivo aproximar o gerente de um projeto, por exemplo, de sua equipe ou do seu cliente.

Feito este levantamento inicial, o responsável pela análise SWOT tem que efetivamente expandir os tópicos levantados e validar premissas usadas pelos "entrevistados". É importante perceber que cada sentença é uma hipótese dada por um entrevistado e podemos adotá-la como premissa em um projeto ou aceitá-la como "verdade absoluta".

Premissa é aquilo que " considera-se verdadeiro em um momento". Nós temos a premissa de que "Adotar o PMBOK em uma organização oferece ganhos de produtividade". Nós não temos a garantia de que isso é verdadeiro, mas consideramos como se fosse. Dependendo da criticidade do assunto tratado, cada premissa precisa ser colocada em uma lista de riscos e precisamos completar nossa análise levando em consideração o impacto para nossa decisão se aquela premissa se mostrar falsa. A "verdade absoluta" é o meu sonho de consumo: São aquelas informações que recebemos cuja veracidade é inquestionável. No entanto, em várias situações o que transformamos em "verdades absolutas" são apenas aquelas "premissas" que resolvemos ignorar o risco de serem falsas.

RESULTADO PRÁTICO

A Análise SWOT deve nos auxiliar na tomada de decisões. É claro que quanto mais informação eu tiver sobre cada item identificado, melhor é minha chance de tomar a decisão certa.

No entanto, mesmo com informações parciais, em apenas 15 minutos com várias pessoas em uma mesma sala nós já fomos capazes de coletar pontos importantes para verificarmos se vale - ou não - fazer um trabalho para se adotar o PMBOK em novos projetos.

No exemplo acima, um diretor que não tenha acesso a uma rápida análise SWOT pode simplesmente levar em consideração que o sucesso da adoção do PMBOK depende do treinamento interno e que o benefício imediato é em termos de ganho de produtividade. Após uma leitura rápida do documento acima, no entanto, surgem novos pontos a serem valorizados antes de uma tomada de decisão:

Quanto custa para a empresa contratar consultores mesmo após a realização de treinamentos internos?

Qual é a economia que posso propiciar ao meu ambiente de trabalho após nivelar conceitos entre meus profissionais e conseguir absorver do mercado modelos e ferramentas pré-avaliadas?

Neste caso, o mapa mental pode ser expandido em novos tópicos e com isso facilitar o entendimento dos resultados esperados caso uma empresa venha efetivamente adotar o PMBOK como padrão em novos projetos.

FIGURA 2 – MAPA MENTAL - AMEAÇAS FONTE:

O QUE É BENCHMARKING?

por Washington Sorio *

Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes.

Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como Benchmarking.

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.

Benchmarking é... Benchmarking não é...

um processo contínuo um evento isolado

uma investigação que fornece informações valiosas

uma investigação que fornece respostas simples e "receitas"

um processo de aprendizado com outros cópia, imitação

um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina

rápido e fácil

uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo

mais um modismo da administração

Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas. Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controle constante desde sua implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação do processo).

A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo. Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade para melhoria. Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.

É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola onde se aprende à aprender.

BRAINSTORMING

Todas as organizações precisam submeter-se a mudanças. Essas mudanças são condicionadas por fatores internos e externos – uma constante melhoria de seus produtos e serviços, um maior grau de satisfação do cliente e idéias inovadoras de aproximação são essenciais para a sobrevivência em um mundo de competição intensa.

Hoje em dia, mudanças estão acontecendo em um ritmo ainda mais acelerado, respaldadas pelo progresso tecnológico, globalização e a revolução da informação.Para implementar estas mudanças, uma organização necessita de novas idéias. Mas idéias não existem por si só – elas são criadas por pessoas. Pessoas criativas são os recursos vais valioso de uma organização, então todo método que garanta o seu melhoruso tem de ser usado, de modo a desenvolver sua criatividade natural.Isto não é sempre fácil. Você não pode fazer uma pessoa ser mais ou menos criativa. Contudo, existem métodos e acessos que podem ajudar a impulsionar o potencial do cérebro e a criação de novas idéias. Um desses acessos é o Brainstorming.

A TÉCNICA DE BRAINSTORMING

Brainstorming possui inúmeras definições, mas o mais comum é definí-lo como o caminho para gerar idéias relacionadas a um tópico específico. Normalmente, Brainstorming envolve um grupo de pessoas gerando um apanhado de idéias em um curto período detempo.

A chave para o Brainstorming é adiar o processo de avaliar idéias até uma última instância. Os participantes mantém uma gravação de suas idéias do modo como elas vieram à cabeça, sem pensá-las posteriormente. Pensamentos heterodóxicos e incomuns são bem-vindos, e não são permitidas críticas ou justificativas, para encorajar a participação.

Apesar de uma pessoa poder utilizar o Brainstorm individualmente, a técnica funciona melhor em um grupo. As idéias expostas por um participante despertam mais idéias dos outros, comumente baseadas em associações, e os participantes podem gerar e compartilhar experiência e conhecimento entre si.

Uma sessão de Brainstorming em grupo é melhor conduzida em uma sala de tamanho médio, com seus integrantes sentados de forma que possam todos visualizar-se entre si.

As idéias podem ser gravadas em em um quadro-negro, uma folha de papel ou um computador conectado a um projetor de parede. É recomendável que nenhuma distração (como celulares, por exemplo) esteja presente.

A sessão termina quando o suprimento de pensamentos ou idéias tenha se exaurido, ou quando o tempo estipulado para a sessão tenha acabado.

Todas as idéias gravadas são então analisadas e agrupadas de acordo com sua aplicabilidade e prioridade. Brainstorming foi originado em 1953 em um livro denominado Imaginação Aplicada (Applied Imagination), de Alex F. Osborn. O método é baseado na assunção de que um dos principais obstáculos para a geração de novas idéias é o “medo de criticar” - as pessoas freqüentemente não sugerem idéias por causa de uma possível atitude cética ou até hostil de seus chefes e colegas.

A técnica clássica de Brainstorming, sugerida por Osborn, tem dois pilares: idéias não produzem nenhuma decisão imediata e quantidade produz qualidade.

REGRAS DO BRAINSTORMING

Embora o Brainstorming seja um processo simples, ele tem suas regras. Se elas não forem observadas, seus resultados podem ser improdutivos, ou até contra-produtivos.

Estas são as réguas básicas:

Atmosfera informal

As pessoas sentem-se mais relaxadas e criativas em um ambiente informal. Encontre um quarto quieto, confortável (preferivelmente um não usado para reuniões regulares). Alimentos, cadeiras confortáveis, café – qualquer coisa que possa ajudar as pessoas a se sentirem à vontade.

Foco na quantidadeQuanto maior o número das idéias geradas, maior a possibilidade de se produzir uma solução radical e eficaz. Cada idéia levantada deve ser gravada para análise e discussão posteriores.Nenhuma análise ou crítica. No estágio da geração da idéia (tanto a sua quanto a de outra pessoa), segure-se não criticar seus autores. Muitos ficam estarrecidos por parecerem inadequados na frente de seus colegas ou superiores. Tente evitar esta situação criando uma atmosfera amigável e relaxada.

Combine e melhore idéiasNeste estágio é pedido aos os participantes que desenvolvam as idéias sugeridas por outros. Por exemplo, você pode combinar elementos de duas ou mais idéias sugeridas. Esta aproximação conduz para idéias melhores e mais completas.

Idéias incomuns são bem-vindasOs Participantes devem libertar suas mentes em sua extensão máxima.

Quais quer idéias são bem-vindas, mesmo as mais heterodóxicas ou incomuns. Mesmo se parecerem totalmente impraticáveis, elas podem ser trabalhadas para se tornar algo mais apropriado.

O melhor número de participantes é 12, em uma sessão que não dure mais do que 45 minutos.

O PROCEDIMENTO DO BRAINSTORMING

O processo de Brainstorming normalmente consiste dos seguintes passos:

Passo1. Identifique a necessidade de BrainstormingPrimeiramente você precisa decidir se o Brainstorming seria o método maisapropriado para resolver o seu problema. É necessário existir um tópico para ser discutido. Os resultados de uma sessão devem servir para um propósito específico.

Passo 2. Estabeleça um grupo de trabalho.Decida quem integrará a sessão. Deverá existir um presidente, que será o líder e facilitador da sessão de Brainstorming, e uma pessoa para gravar as idéias (ou o presidente pode fazê-lo) – estas em algum dispositivo de apresentação, como um quadro, ou computador.

Passo 3. Prepare a sessão de BrainstormingAntes da sessão você precisa concordar com o objeto, escolher a duração e o local do encontro e organizar os recursos necessários para sua realização.

Passo 4. Gere idéiasDurante uma sessão de Brainstorming, a criatividade pode cair. Use questões para estimular o pensamento, tais como “Qual é o oposto do que nós queremos?”, “O que nossos concorrentes estão fazendo?”, “Que tal olharmos para isso sob outraperspectiva?”, etc...

Passo 5. Desenvolva, organize e priorize idéiasUma vez terminada a fase de geração de idéias, use o grupo para revisar,desenvolver e organizar as idéias resultantes.

Passo 6. Defina os próximos passosDecida quais ações adicionais precisam ser implementadas para que as idéias de sucesso avancem. Quem fará o quê e quando, etc.

USOS DO BRAINSTORMING

O Brainstorming possui diversas áreas de aplicação:• Desenvolvimento de novos produtos• Solução de problemas• Gerenciamento de Projetos• Planejamento de Negócios

Além de gerar idéias, o Brainstorming tem benefícios adicionais. Ele aumenta o nível de envolvimento das pessoas e melhora o estado de espírito, uma vez que as pessoas trabalham juntas na solução de um problema. Ele também cria uma atmosfera criativa e divertida.

BRAINSTORMING COM O INTELIMAP

Um software como o InteliMap tem inúmeras vantagens sobre métodos tradicionais de gravar idéias, tais como flipcharts e quadros negros ou magnéticos. Estes últimos têm tamanho físico limitado, o que restringe o processo de crescimento das idéias.

As idéias se espalham por todo o espaço , tornando- se fácil esquecê-las. Um agrupamento e priorização posterior é inconveniente e exige muito esforço. O InteliMap lhe ajuda a evitar esses problemas.

Suponhamos uma reunião de condomínio, onde os moradores precisem descobrir uma maneira de reduzir os gastos com o consumo de água, cujo custo é rateado por todos os moradores.

1. Após a preparação do ambiente, delimitação do tema a ser abordado e dotempo de duração, comece a sua sessão de Brainstorming inserindo o tema notópico principal do mapa:

2. Utilize sempre um cronômetro para limitar sua sessão de Brainstorming

3. Com o InteliMap, você pode inserir as idéias apenas digitando e teclando enter sucessivamente, de modo a poder acompanhar o ritmo por vezes frenético do fluxo de idéias.

FIGURA 3 – REDUÇÃO DO CONSUMO DE ÁGUA ATRAVÉS DA SOFTWARE INTELIMAPFONTE: w ww.intelimap.com.br

4. Após o término do tempo estipulado, pode-se organizar as idéias removendo os tópicos considerados irrelevantes e/ou agrupando-os de forma a definir qual idéia é a principal e qual é seu detalhamento.

FIGURA 4 – DETALHAMENTO DA FIGURA ATRAVÉS DO SOFTWARE INTELIMAPFONTE: w ww.intelimap.com.br5. Caso alguma idéia não seja clara o suficiente ou sugira alguma inconsistência, pode-se evidenciar o tópico alterando sua cor ou inserindo uma figura, por exemplo, para análise posterior.

FIGURA 5 – ANÁLISE POSTERIOR DA REDUÇÃO DE CONSUMO DE ÁGUAFONTE: w ww.intelimap.com.br

O QUE É O 5W2H?

O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela (sim, você fará isto em uma tabela) como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal processo.

Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. afinal, um erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é preciso ficar atento à essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito!

POR QUE 5W2H?

O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver cada uma delas e o que elas representam:

What – O que será feito (etapas)Why – Por que será feito (justificativa)Where – Onde será feito (local)When – Quando será feito (tempo)Who – Por quem será feito (responsabilidade)How – Como será feito (método)How much – Quanto custará fazer (custo)

Há ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde exclui-se o “H” referente ao “How much”) e o mais recente 5W3H (onde inclui-se o “H” referente ao “How many”, ou Quantos). Todas elas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do gestor, respeitando sempre as características individuais.

Como utilizar?

Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar. Para isso pode-se utilizar de brainstorming para se chegar a um ponto comum. É preciso também ter em conta os seguintes pontos:

Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema, e não sobre seus efeitos;

Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário deverá tomar outras ações para eliminá-los;

É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções.

Ao planejar determinada atividade gerencial, você deve responder às  7 perguntas citadas acima com clareza e objetividade. Logo após, você deverá elaborar uma tabela explicativa sobre tudo o que foi planejado. Abaixo segue o esboço bem simples de uma planilha de 5W2H. Ela pode ser configurada da maneira que o utilizador achar melhor (linhas, colunas, cores etc). Mas sempre seguindo o modelo de especificar, ao máximo, todas as etapas do processo. Caso contrário o 5W2H perde a sua função.

FIGURA 6 – PLANO DE AÇÃO DA FERRAMENTA 5W2H

FONTE: Enciclopédia Wikipédia (www.wikipédia.com.br)

COMO E PORQUE FAZER UM PLANO DE AÇÃO

O plano de ação é acima de tudo um conceito. Conheço um quitandeiro que entende esse conceito e o faz intuitivamente de cabeça. Ele cria vários planos de ação durante o dia e com isso toma decisões rápidas e eficazes. Apesar de ser simples, é um empreendedor de sucesso.

Há ocasiões em que um plano de ação muito simples é viável, porém em outros casos é necessária a criação de um documento para fins de arquivamento, reflexão e principalmente comunicação eficiente e visual com outras pessoas envolvidas. Não é o caso do quitandeiro.

Este documento também servirá para você coordenar, manter e controlar as ações que deverão ser tomadas dentro de um prazo, em direção ao objetivo estipulado para o plano de ação.

O plano de ação começa com o planejamento estratégico para a solução de determinado problema ou meta que se deseja alcançar. O planejamento estratégico inicia-se com o levantamento de dados que você pode fazer sozinho com ajuda de fluxogramas ou em reuniões.

Com as ideias, dados e o objetivo em mãos basta desenvolver uma planilha com os 5W e 2H para preenchimento e impressão. Para facilitar criei uma planilha para você usar:

Modelo de plano de ação para download

Veja um exemplo de plano de ação 5W2H

Vamos pintar o seguinte cenário: Você quer tornar a empresa 15% mais lucrativa, o que é diferente de simplesmente aumentar o faturamento em 15% certo? Então vamos precisar:

Pesquisar revistas especializadas Procurar ideias de marketing na Internet Inventar uma promocão para público alvo Selecionar os produtos para promoção Fazer panfletagem e propaganda no rádio

Mas só isso não parece ser suficiente, então solicitamos a ajuda de nossa usina de ideias. Nossos sócios, parceiros, funcionários, colegas importantes e nos reunimos.Por uma hora discute-se como aumentar a lucratividade em 15% e outras ideias surgiram, principalmente a de redução de custo sem diminuir qualidade, apenas aumentando a eficiência.

Essa reunião trouxe à tona mais ideias para:

Reduzir custos com eletricidade Reduzir custos com telefonia Analisar os custos fixos mais altos Aumentar a margem dos produtos em promoção Marketing de baixo custo e alto alcance

Agora que levantamos os dados necessários com planejamento estratégico, vamos ao plano de ação. Quando se entende o conceito básico é fácil formular o documento, porque durante a reunião podemos direcionar a conversa para que flutue pelos 5W2H.

TABELA 1 – PLANO DE AÇÃO 5W2HFONTE: Enciclopédia Wikipédia (www.wikipédia.com.br)

DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE

* Raúl Candeloro

Vamos utilizar essa nova ferramenta para a resolução de problemas, mas a questão é: como resolvê-los de maneira rápida e correta? Todos nós resolvemos problemas a toda hora... mas, tratando-se de problemas estratégicos, que influenciam parte ou até toda a organização, é muito importante que façamos o processo correto da resolução de problemas. Afinal, tomar a decisão errada ou resolver de maneira pouco eficiente pode ter um alto risco e um final bastante desastroso para a empresa e para os clientes.

Se você ainda não ouviu falar de Kaoru Ishikawa, não conseguirá mais evitar se quiser conhecer e utilizar as ferramentas da qualidade. Ishikawa é reconhecido, até hoje, pelos avanços que proporcionou nas organizações e por seus pensamentos que deram início ao conceito de

qualidade total – e as ferramentas que nos ajudam a buscá-la.O diagrama de causa e efeito – também conhecido como espinha de peixe, foi proposto por

Ishikawa na década de 60. Criado originalmente para identificar as causas dos problemas no processo de produção de um produto (indústria), mas a sua utilização foi mais além, podendo ser aplicada em qualquer tipo de problemas organizacionais.

O diagrama de causa e efeito parte de um “problema” (considerado o efeito do diagrama) e de todas as influências dele (consideradas as causas do diagrama). Esse efeito e as causas identificadas são colocados no formato de uma espinha de peixe, o que facilita muito a visualização, a relação entre todas as causas e como o efeito (problema) pode ser resolvido.

Portanto, iniciamos o diagrama escrevendo o problema no lado direito – o que seria a “cabeça” do peixe. Depois, traçamos uma linha horizontal para a esquerda. Dessa linha principal, sairão outras linhas secundárias (para cima ou para baixo). Dessas linhas secundárias, sairão as terciárias e assim por diante, até chegar ao ponto final das influências.

Para um diagrama eficiente, essas causas devem ser identificadas através de um brainstorm – com toda a equipe reunida, dando opiniões e sugerindo causas. Assim, o diagrama fica muito mais verdadeiro e confiável. Ninguém melhor para identificar as influências do que as pessoas que estão diretamente ligadas ao problema.

O seu diagrama de causa e efeito:

1. Identifique o problema (efeito).

2. Identifique as influências do problema (causas). Primeiro as principais, seguidas das secundárias, terciárias etc. Lembre-se de fazer isso em grupo para obter opiniões diferentes que contribuam para um diagrama mais completo.

3. Coloque o efeito e suas causas no formato espinha de peixe. Escolha uma folha bastante grande para colocar o diagrama, ou então uma lousa ou quadro branco extenso – você certamente vai precisar de espaço.

4. Incentive a participação da equipe com perguntas como “O quê?”, “Por quê?”, “E o que mais?”.

5. Faça a análise do diagrama, destacando quais as causas que influenciam mais o problema analisado. Discuta isso entre os participantes para chegarem às causas que realmente são bastante influenciadoras e requerem atenção.

6. Comece a resolução das causas, uma por uma. Se possível, nomeie pessoas responsáveis por cada uma das causas. Nomeie também um supervisor geral de toda a ação para terem certeza de que tudo irá correr exatamente como planejado.

7. Analise os resultados obtidos. Reúna a equipe e mostre como o problema foi resolvido, com a ajuda de todos e principalmente com a identificação, aceitação e visualização do problema e suas causas.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A análise SWOT pode trazer à organização que utiliza-se um conjunto de informações importantes para a tomada de decisões.

Quando realizada através de Mapas Mentais, temos condições de conduzir reuniões rápidas com clientes e membros da equipe para o levantamento de pontos que irão nos ajudar em uma análise mais completa.

Para completar, os Mapas Mentais nos permitem rapidamente ampliar a visão que temos dos pontos registrados durante a reunião, de forma a identificarmos seus componentes mais importantes (como em uma estrutura analítica de projetos) e até mesmo trabalhar em uma rápida divisão de tarefas entre os participantes de uma reunião para uma efetiva tomada de decisão.

O benchmarking é um conceito que está alterando consideravelmente o enfoque da administração, onde o mesmo é composto de atributos que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das empresas.

Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumulado por outras organizações evitando os erros é armadilhas do caminho.

O Brainstomirng é um método simples e eficaz para resolução de problemas e geração de novas idéias, que não pode ser desprezado. Ele pode trazer pessoas muito diferentes para o processo de achar soluções e, quando esta é alcançada com sucesso, os participantes passam a ser os grandes patrocinadores desta técnica. Este método pode ser utilizado por qualquer organização que deseje

melhorar o seu trabalho de equipe, grupo de pessoas que tenham algo a resolver ou até mesmo para tomada de decisões individuais.

E o InteliMap segue o mesmo princípio: é uma ferramenta cuja utilização é extremamente fácil e, seus benefícios, imediatos.

O 5W2h é uma das mais fáceis ferramentas de ser implementada e traz grandes benefícios para os gestores e suas atividades organizacionais. Os 5W2H é basicamente um formulário para execução e controle de tarefa onde são atribuídas as responsabilidades e determinado como o trabalho deverá ser realizado, assim como o departamento, motivo e prazo para conclusão com os custos envolvidos.

Para finalizar os conceitos das ferramentas de gestão e ajudar-nos nesse processo de resolução de problemas é que Kaoru Ishikawa criou o diagrama de causa e efeito (espinha de peixe) uma das ferramentas da qualidade mais utilizada pelas empresas do mundo todo. Deve ser usado quando é necessário identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema. Representa a relação entre um dado efeito suas causas potenciais. Os diagramas de espinha de peixe são feitos para mostrar as interações entre os fatores que afetam um processo.

REFERÊNCIAS (5 autores)

- CHIANENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração Vol I 6 ª edição – Ed. Campus (2001) 695 páginas

Gestão organizacional: O desafio da construção do modelo de gestão / Antonio Tadeu Pagliuso, Rodolfo Cardoso, Thaís Spiegel ; [Instituto Chiavenato (org.)] - São Paulo : Saraiva, 2010.

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