Ferramentas de Planejamento e Gestão para ONGs

FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO

www.slideshare.net/micfre12/

SERVIÇOS CRIANDO

CONSULTORIA

Terceiro Setor

Desenvolvimento Institucional

Técnica Jurídica

Gestão

Planejamento Estratégico

Marketing e Comunicação

Empresas

Responsabilidade Social

Desenvolvimento Sustentável

PALESTRAS

ASSESSORIA

TEMAS DA APRESENTAÇÃO

EXERCÍCIO DE BRAINSTORMIG – TEMPESTADE DE IDÉIAS

AVES água

de comer cantam

rapina Cativeiro / zoo

- Pode dizer-me que caminho devo tomar? - Isto depende do lugar para onde você quer ir. (Respondeu com muito propósito o gato) - Não tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve.

“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol

O CAMINHO A SEGUIR

–  Como saber se o vento é bom se não se sabes para onde ir.

( Luís de Camoes)

O CAMINHO A SEGUIR

"Se um homem não sabe a que porto se dirige, nenhum vento lhe será favorável !" L u c i u s A n n a e u s S e n e c a (4AC-65DC)

EXERCÍCIO

Feeling / Intuição

Exercício P + C = 21 2P + 4C = 54 P = 21 - C 2(21-C) + 4C = 54 42 – 2C + 4C = 54 2C = 54 - 42 C = 12 /2 = 6

NÃO DEPENDA DA INTUIÇÃO

Para Daniel Kahneman, Nobel de Economia, é um grande risco tomar decisões usando a área preguiçosa e irracional do cérebro.

A mente é comandada por 2 sistemas (rápido e devagar).

FERRAMENTAS DE GESTÃO

Planejamento Tempestade de idéias Trevo – Diagnóstico Design Thinking Canvas Decision Making softwares BCG Matrix Painel de controle – avaliação SWOT / FOFA Orçamento Indicadores

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Conceito e Características

Planejamento estratégico é um processo de organização de idéias e decisões, que influenciam o futuro e definem a relação entre uma organização e o ambiente em que atua.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Conceito

Serve para: Definir/rever a identidade e o destino da organização (direcionamento)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Características

Compreender a sociedade (visão de mundo)

Planejar o ano seguinte

Definir objetivos, metas e estratégias

Rever serviços, abrangência geográfica e público alvo

Implica em autoconhecimento

Reconhecer os próprios limites e potenciais, com honestidade e humildade


Deve-se ter cuidado com o momento de começar

A organização pode não ter mais recursos ou crédito interno e externo para implementar e executar

Pode ser realizado em retiros ou imersões


Cuidado

O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes (Peter Drucker)


Amplia a consciência para o que acontece dentro e fora da organização

Ferramenta para aprendizado sobre a organização, a sociedade e sobre nós mesmos

Fortalece o trabalho em conjunto

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Contribuições para a organização

As relações entre as pessoas podem evoluir durante o processo (o ambiente interno está em jogo)

Ajuda a criar uma cultura interna de se olhar aberta e francamente para o passado, presente e futuro

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Contribuições para a OSC

Consciência de sua necessidade

Decisão pela sua utilização

Envolvimento efetivo da direção

Clima propício

Informações relevantes para o planejamento

Participação organizada

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Requisitos e Condições

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Metodologia do Processo

Definição de visão, missão, princípios e valores

Análise da situação (ambiente interno e externo).

Formulação de objetivos e metas

Formulação de estratégias

Implementação

Monitoramento, avaliação e controle

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Temas Fundamentais

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Divisão em fases que facilitam o processo

Organização

Orientação

Direcionamento

Elaboração do plano de ação

Avaliação

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Metodologia

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Organização

Chegar a um consenso do motivo da realização do planejamento

Explicitar os resultados esperados Ter claro como vai ser o

processo: ritmo, duração, custo, pessoas envolvidas, etc.


Compor o grupo que vai participar

Definir papéis a serem assumidos durante o processo

Definir um facilitador


Riscos Escolha de um facilitador

inadequado ou a inexistência de facilitador

Inexistência de um “pacto” a respeito do andamento das reuniões

Resistência a participar das reuniões


Riscos A não concordância com o

esforço extra para a realização do planejamento

O incômodo em expor os pontos de vista (segredo)

Precipitação (pular a etapa)


Questões práticas Por que planejar?

Como foi da última vez? Como vai ser o planejamento? Planejaremos por 1 ou 2

anos? Quais resultados esperamos?

Quem vai participar? Quem pode facilitar?

Quanto pode custar? Quais serão as datas?


PLANO ESTRATÉGICO DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS – PEMR - CRIATIVIDADE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Orientação

Objetivo principal: ampliar a visão de mundo


Compreensão do cenário de maneira estruturada

Leitura crítica, coerente, completa, inteira, sistematizada e compreensível da realidade

Atividades (ampliar a visão de mundo)

Convidar pessoas de fora para expor trabalhos, estudos, dar a visão sobre tendências, etc.

Fazer visitas a outras organizações e realizar estudos de casos


Atividades (ampliar a visão de mundo)

Realizar estudos individuais ou em grupos e apresentar Especialistas da equipe

podem fazer palestras sobre os assuntos que dominam Convidar pessoas antigas da

entidade podem contar a história que viveram


Modelo Trevo (Antonio Luiz de Paula e Silva)

Modelo Trevo

Um Gestor de projetos sociais deve

lidar com quatro “campos essenciais”

e suas relações

Modelo Trevo

Sociedade Público Alvo:

quem são, como vivem, quais

são seus problemas, qual

o contexto social

Modelo Trevo

Serviços

Ações, Atividades, eventos, metodologia

Modelo Trevo

Recursos Prédio, carros, dinheiro, equipamentos, material didático, infra-estrutura, etc.

Modelo Trevo

Pessoas

—  Talentos e capacidades —  Voluntários e profissionais — Potenciais e conflitos

Modelo Trevo

Serviços Sociedade

Direcionamento

—  Função Primária —  Define a direção, o rumo, o foco, o papel do proponente —  Buscar equilíbrio entre as necessidades sociais e objetivos —  Motivo das doações

Modelo Trevo

Pessoas

Recursos

Cap

acid

ade

É preciso ter equilíbrio entre: —  Talentos e materiais —  conhecimentos e infra-estrutura Não adianta ter somente boas intenções...

Modelo Trevo

Serviços

Pessoas

—  Capacitação —  Pessoas nos lugares adequados —  Processos bem desenhados —  Sintonia da equipe

Modelo Trevo

Sociedade

Pessoas —  Engajamento —  Comprometimento com a causa

Modelo Trevo

Serviços

Recursos

Serviços prestados —  Eficiência —  Qualidade —  Quantidade Adequação entre os recursos que tem e os serviços que presta

Modelo Trevo

Sociedade

Recursos

—  Diversificar as Fontes de recursos —  Transparência —  Doação: reconhecimento social

Modelo Trevo

Serviços Sociedade

Pessoas

Recursos

Direcionamento

A arte e desafio do gestor é manter as relações equilibradas e harmoniosas

Capacidade

Qualidade

Motivação

Viabilidade

Legitimidade

Grupo Gestor

Questões práticas O que acontece “lá fora”? Quais resultados temos obtido? Qual a biografia da

entidade? O que não sabemos? Quais são os “nós” mais críticos?

Quais nossos stakeholders? O que outras entidades fazem? Quais as idéias de cada um? O que pode fazer mais

diferença? Quais os cenários possíveis? O que gostaríamos de fazer?


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento

Objetivos principais

Definir/rever visão, missão, vocação princípios e valores

Analisar o ambiente interno e externo (FOFA)

Mapear os stakeholders

Formular objetivos e metas

Criar estratégias


Conceito de Visão

Quadro concreto, descritível

Elemento de futuro que busca-se alcançar a longo prazo

Deve ser de possível avaliação


Vantagens de uma Visão Clara

Motiva, inspira e ajuda a suportar períodos sem resultados

Facilita a entrega com afinco e comprometimento ao trabalho

O sucesso se baseia na seleção das pessoas certas


Exemplos

  “Ser referência nacional em apoio à escolarização” (interna – como será a organização)

  “Ter em cada mesa de trabalho em casa e nos escritórios um computador rodando um software Microsoft” (interna – extensão dos serviços)

  “Eliminar a pólio no mundo” (externa – os resultados da ação da organização no mundo)



Composição básica da missão

Missão

Razão de ser e existir da entidade: papel no mundo

O que a organização faz e compromete-se a fazer no seu trabalho diário

É preciso permitir que o público compreenda claramente a missão da organização para que possa participar e investir


Doutores da Alegria “Levar alegria a crianças hospitalizadas, seus pais e profissionais de saúde, por meio da arte do palhaço, nutrindo esta forma de expressão como meio de enriquecimento da experiência humana”.


Instituto de Estudos Filosóficos “Estimular o estudo, a pesquisa e a reflexão filosófica, por meio de linguagens acessíveis e desafiadoras, facilitando a ação consciente e íntegra”.


Vantagens de uma missão clara

Manter a ligação com o público

Ajuda a organização a não se distanciar das REAIS necessidades (finalidade estatutária)

Dá suporte quando é preciso dizer não


Princípio Atitude compromissada da organização com o seu modo

“ser”; imutável e inflexível;

Reflete o caráter da organização, a firmeza moral, o sinal visível de sua natureza interior;

Conjunto de posturas inegociáveis, inalienável que independem do meio de atuação.

Pertencem à dimensão permanente da Organização.

PLANEJAMENTO Fase do Direcionamento

Segundo o dicionário Houaiss: ditame moral; regra, lei, preceito; dito ou provérbio que estabelece norma ou regra;

Princípio: Exemplos de Princípios organizacionais:

Austeridade, Probidade, Trabalho, Equidade, Impessoalidade, Legalidade, Imparcialidade, Moralidade, Transparência, Flexibilidade,


Eficácia, Efetividade, Eficiência, Perseverança, Justiça, Humildade, Disciplina, Perseverança, Persistência, Temperança, Coragem,

Sustentabilidade, Respeitabilidade, Indiscriminação, Respeito a Diversidade, Comprometimento, Autonomia, Confiabilidade, Integridade, Honestidade Presteza...

Valores Atitude compromissada da organização com seu modo de

“estar”;

Dimensão situacional porém não volúvel,

Função da interação com o meio ambiente;

Permite à sociedade identificar as atitudes da organização ante seus públicos.

Novos valores podem ser adquiridos e outros descartados, na adequação às variâncias sociais do ambiente.


Valores.


Segundo o dicionário Houaiss: Conjunto de traços culturais, ideológicos ou institucionais, definidos de maneira sistemática ou em sua coerência interna; cada um dos preceitos igualmente passíveis de guiar a ação humana, na suposição da existência de uma pluralidade incontornável de padrões éticos e da ausência de um Bem absoluto ou universalmente válido;


Burocracia, Busca da Excelência, Compaixão, Competitividade, Comprometimento, Consciência Ecológica, Construção do Bem-estar, Cooperação, Delegação, Educação Continuada, Empreendedorismo, Ética, Felicidade Pessoal,

Inserção Social, Inovação, Interdependência, Integridade, Inteligência Competitiva, Liderança Participativa, Melhoria Contínua, Motivação Pioneirismo, Responsabilidade Social e/ou Ambiental, Rentabilidade, Sociabilização, Transparência,

Valores:

Valores e Princípios Sempre existem, mas nem sempre estão expressos

É importante que os atributos de cada valor sejam descritos

ü  Ex: Fidelidade à missão: clareza de propósitos e coerência entre propósitos e ações.


Origem: palavra vocare (chamamento, a que você foi chamado)

Encontro entre ideais e necessidades sociais

Aquilo que a organização é capaz de fazer de melhor

  Conjunto de talentos, habilidades, capacidades, aptidões, “dons naturais” da equipe e da organização


Visão

Vocação

Missão

Visão de Mundo, Princípio e Valores


FOCO

Análise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)

DAFO (Debilidades, Ameaças, Forças e Oportunidades)

FOFA (Pontos fortes, oportunidades, Pontos Fracos, Ameaças)


70

Ambientes da análise FOFA

O ambiente externo à organização ou projeto (oportunidades e ameaças)

O ambiente interno à organização ou projeto (pontos fortes e pontos fracos)


§  Não está sob controle da organização, mas deve ser constantemente monitorado

§  Tem que ser entendido para poder ser influenciado, ou para que as consequências sejam minimizadas

Ambiente externo Ameaças

§  O b j e t i v o : M o n i t o r a r , a c o m p a n h a r e a p r o v e i t a r a s o p o r t u n i d a d e s p e r t i n e n t e s d a maneira mais ágil e eficiente

§  Oportunidade, o que pode g e ra r receita e valor, ou e c o n o m i a s n o futuro.

Ambiente externo Oportunidades

Ambiente interno (pontos fortes e fracos)

Podem ser controlados pelos dirigentes da organização

Análise que ajuda na priorização das atividades e investimentos


§  As forças fazem parte do ambiente interno da Instituição, e pode ser considerada como sendo os atributos que possui que a torna distinta dos concorrentes. §  O que fazemos bem hoje?

Ambiente Interno Forças

§  Q u a i s s ã o e l e m e n t o s i n t e r n o s q u e atrapalham as atividades?

§  C o n h e c e r , eliminar reduzir.

Ambiente interno Fraquezas

W Fraqueza

EXEMPLOS

Pontos Fortes Pontos Fracos

1. Relevância da causa

escolhida

2. Interdisciplinaridade

no atendimento

3. EQUIPE: experiência,

talento, caráter e

competência;

atualização e

aprimoramento

contínuo

4. Instalações

apropriadas

1. Alto custo estrutural

2. Falta de profissional

específico com

formação na gestão

Oportunidades Ameaças

1. Perda de produtividade

causada pela dor

(empresas)

2. Inexistência de

pesquisas e dados

estatísticos

significativos com

relação à dor

3. Público alvo numeroso

4. Mitos sobre a causa da

dor

1. Alto custo do

tratamento

2. Crise econômica

mundial

SWOT

Ambiente Externo

Ambiente Interno Positivo

Negativo

Investir

FORÇAS

Explorar

OPORTUNIDADES Minimizar

AMEAÇAS

Superar

FRAQUEZAS



Dicas

Deixar as pessoas a vontade Flip chart ou telão – todos possam ver Não procurar culpados Não procurar soluçoes Não argumentar, deixar falar Brain Storming – Tempestade de idéias

MURO DAS LAMENTAÇÕES


Usuários beneficiários

STAKEHOLDERS Públicos de interesse

Governo

Entidades Congêneres

Voluntários Funcionários

Conselho Diretoria

Mídia

Parceiros

Outros

Comunidade Investidores


ESTRATÉGIA

ESTRATÉGIA

Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000 p.13) compara a estratégia a um elefante analisado por cegos:

Somos cegos e a formulação de estratégia é nosso elefante.

Como ninguém teve a visão para enxergar o animal inteiro, cada um tocou uma ou outra parte e “prosseguiu em total ignorância” a respeito do restante.

ESTRATÉGIA

Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000 p.13) compara a estratégia a um elefante analisado por cegos:

Somando as partes, certamente não teremos um elefante. Um elefante é mais que isto. Contudo, para compreender o todo também precisamos compreender as partes.

Estratégia é a arte de explorar condições e caminhos favoráveis com o fim de alcançar objetivos.

Segundo o dicionário Aurélio:

Mintzberg (1996) a sintetiza como sendo uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.

ESTRATÉGIA

O que é?

O Canvas é uma ferramenta utilizada para definir o Modelo de Negócios de uma organização ou de qualquer outro projeto

MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS

Como está estruturado?

O Canvas é estruturado em um quadro, com nove repartições, onde cada uma apresenta uma especificidade do Modelo de Negócio a ser desenvolvido



ü  Para quem nós estamos criando nossos produtos e serviços?

ü  Quais as necessidades ou desejos tem nosso público alvo?

ü  “Quem” + necessidade ou desejo


ü  Qual valor nós oferecemos ao nosso público?

ü  Quais problemas dos nossos público nós ajudamos a resolver?

ü  Quais produtos oferecemos para cada segmento ou nicho?


ü  Através de quais canais de distribuição nossos segmentos de público alvo querem ser atendidos (distribuição e comunicação)?


ü  Quais tipos de relacionamentos nosso público alvo espera?

ü  Exemplos: •  Assistência pessoal •  Self-Service •  Serviços

Automatizados •  Comunidades •  Co-criação


ü  Qual o valor que nosso público está disposto a pagar?

ü  De que forma eles querem pagar? ü  Como cada fluxo contribui para a receita

global? ü  Exemplos: Venda; Taxa de utilização;

Taxas de inscrição; Aluguel; Arrendamento; Licenciamento; Publicidade

ü  Quais as fontes de recursos (principalmente ONG)?


ü  Quais recursos chaves as proposições de valores requerem?


ü  Quais atividades as proposições de valores requerem?

ü  Quais os produtos e serviços?

ü  Categorias: •  Produção •  Resolução de

problemas •  Plataforma / Rede


ü  Quem são os nossos principais parceiros?

ü  Quem são os nossos principais fornecedores?

ü  O que podemos oferecer e o que necessitamos?

ü  Principais Atividades que os parceiros realizam?


ü  Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio?

ü  Quais os recursos-chave mais caros? Quais as atividades-chave mais caras?

ü  Exemplos: ü  Custos fixos (salários, aluguéis,

serviços públicos) ü  Custos Variáveis

Entidades (ONGS) de Uberlândia

Sustentabilidade

Econômica social e

ambiental

Autonomia na gestão

Cooperativismo

Empreendedorismo social

Governo Municipal Estatual

Federal

Empresas privadas

nacionais e Internacionais

ONGS nacionais e internacionais

Voluntários Doadores

nacionais e internacionais

Consultoria: -Projeto, Jurídica, Captação de recurso ; Financeira.

Escritório

Consultores especializados

Recurso para manutenção

Veiculo

Percentual dos projetos

desenvolvidos

Consultor social

Consultoria direta

Eventos e treinamentos

Visitas em instituições

Eventos de divulgação

Mensalidade por terceirização

Subvenções e patrocínios

Salários Estrutura

Despesas administrativas

Custos fixos

Comunicação

Despesa com comunicação

Terceirização

Contratação de treinamentos e

palestras

4 3 2 7 1

parceiros chaves atividadesproposicao de

valorrelacionamento consumidor

segmento de clientes

PRODUÇÃO DE COnTEUDO qualidae NOVOS ASSOCIADOS noticias

PATROCINDORES LOBBYALCANCE ; VISIBILIDADE

entretenimeto ; novelA

GOVERNO Anúncios NoticiasTelecom Custo/ benefício

Igrejas / ONGs(Conteúdo bom pot preço

Cia TelefônicasFILIAIS 5 6

Recursos chaves CanaisProdutores independentes

Escritores de telenovelas WEB

rh TV ABERTAINFRA Canal PAGO

TECNLOGIA NETAtores

8 9Custos estrutura ReceitasSALARIOS MERCHANDISINGALUGUEL TI TV PAGAEQUIPAMENTos Licença VENDA DE CONTEUDOCONTEUDO BBB ;CHAMADAS telefônicas

FONTES DE FINANCIAMENTO / RECURSOS

Fontes de Financiamento

Doadas para a Caritas que mantém um supermercado em Casilino onde os/as sem teto podem fazer compras de graça.

Fontes institucionais

(ODAs)

Iniciativa privada

Empresas e institutos

empresariais Pessoas

Fundações

Organizações religiosas

Igreja

Cooperação e Agencias

nacionais e internacionais

Associações

Governo Federal, Estadual,

Municipal e internacional

Fundações empresariais, familiares, mistas, comunitárias e

independentes

PRINCIPAIS FONTES DE RECURSOS / FINANCIAMENTO

PRINCIPAIS FONTES DE RECURSOS / FINANCIAMENTO / ESTRATÉGIAS / FERRAMENTAS

Projetos de Geração de Renda

Venda Fundo patrimonial

Prestação de serviços

MRC

EVENTOS

PROJETOS

PARCERIAS

Alugueis Negócio com

impacto social

Iniciativa privada Organizações Religiosas Fundações Nac. e Internacionais Fontes Institucionais Governos

FONTES DE RECURSOS

ESSENCIAL

Diversificação das fontes e estratégias de recursos

§ Legitimidade social

§ Diminuição do risco

§ Sustentabilidade financeira de longo prazo

AS ESTRATÉGIAS PARA MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS PARA AS OSCS

Três principais estratégias, para acessar as fontes já comentadas. Podem ser mistas, ou seja, combinadas entre si, gerando então uma nova estratégia:

Por Projetos – (Grants)

Apoiadores de causas - (Supporters)

Geração de Renda Própria – GRP

Cada uma destas estratégias pode ter estratégias secundárias, táticas e ferramentas específicas.

Estratégia principal Estratégia secundária

1. Sem incentivoSICONV, convênios estaduais e municipais, termo de fomento e de colaboraçao, parceria, pesquisa, websites, emenda parlamentar, penas alternativas

federais: cultura, Idoso, criança e adolescente, esporte, saúde

ProAC e outros incentivos estaduais e municipais3. Financiamento coletivo (crowdfunding)

Websites e filme de 2 min

4. Prêmios Inscriçãoa)Legadosb) Doação em dobro (Matchfund)

c) Com vinculo à organização ou a seus gestores

Arredondar, frente de caixa, MRC

4. Catástrofes

2. Venda de serviços3. Licenciamento 4. MRC-‐ Marketing relacionado a causas

5. Eventos

6. Captação de produtos (in kind)7. Fundos patrimoniais8. Aluguéis2015 Michel Freller, Danilo Tiisel, Ader Assis www.criando.net / www.socialprofit.com.br / www.adreelang.com.br

b) Pesquisa / Nota fiscal (paulista)c) Diretoria / voluntários

solicitação, anunciar, sites de leilão, caminhão, bens apreendidos

2) Apoiadores da causa (supporter)

1. Grandes e médios doadores (major donors)

tirar da zona de conforto-‐ entorno

da organizaç

ão

rede, visitas pessoais, desenvolvimento de conselhos, email e pesquisa, cotas, incentivos fiscais, contar histórias, selo, websites, nome de espaços

d) Campanha capital

d) Emoção e emergência redes sociais, anúncios, SMS, vídeos

2. Pequenos doadoresa) Doação regular, recorrente (membership -‐ adote) cara a cara, email, mala direta, clique e agende, telemarketing, redes

sociais, jogos, torpedo -‐ SMS, contar histórias, tijolo, voluntariado, embaixadores da causa, vídeos, direct response -‐ TV, comunicação permanente, P2P

b) Apadrinhamento (programa de afiliação)c) Solicitação -‐ doação única -‐ identificadad) Solicitação -‐ doação não identificada

3. Parceriasa) Prestadores de serviços

visitas, pesquisa, contratos, penas alternativas

3) Geração de Renda Própria (GRP)

1. Venda de produtosa) Micro doação -‐ arredondar, NFP

Divulgação, anúncios, cartão de crédito, web sites de vendab) Loja própriac) Bazar / brinde / rifa / leilãod) Pesquisar e formatare) Criar personagem

Rede, pesquisa e reuniãof) Gestão de marcas e parcerias (Branding)

g) Patrocíno/ cotas -‐ Definir tema, pessoa famosa (embaixador), patroness -‐ Show/ jantar / palestra / bingo / leilão, etc.

h) Gestão e governança Regulamentos específicos e estatutoi) Anúncios Contrato

Rede/ Coleta / pré-‐compra/permuta / contra partida

Táticas Ferramentas

1) Por projeto (Grants)

a) Pesquisa (editais e parceiros), gestão coletivaescrever

o projeto / pesquisa e visitas

2. Incentivos Fiscais Federais, Estaduais e Municipais

b) Formatar o projetoc) Funcionários das empresas parceiras

d) Rede de contatos

e) Pesquisa

Relação: Fonte x Estratégia x Tá9ca Estratégia principal

Estratégia secundária

1. Sem incentivo

SICONV, convênios estaduais e municipais, termo de fomento e de colaboraçao, parceria, pesquisa, websites, emenda parlamentar, penas alternativas

federais: cultura, Idoso, criança e adolescente, esporte, saúde

ProAC e outros incentivos estaduais e municipais

3. Financiamento coletivo

Websites e filme de 2 min

4. Prêmios Inscrição


1) Por projeto (Grants)

a) Pesquisa (editais e parceiros), gestão coletiva

escrever o

projeto / pesquisa e visitas

2. Incentivos Fiscais Federais, Estaduais e Municipais

b) Formatar o projeto

c) Funcionários das empresas parceiras (incentivo pessoa física)

d) Rede de contatos

e) Pesquisa



a)Legadosb) Doação em dobro (Matchfund)c) Com vinculo à organização ou a seus gestores

Arredondar, frente de caixa, MRC

4. Catástrofes d) Emoção e emergênciaredes sociais, anúncios, SMS, vídeos

d) Solicitação -‐ doação não identificada

3. Parceriasa) Prestadores de serviços visitas, pesquisa, contratos,

penas alternativasb) Pesquisa / Nota fiscal (paulista)c) Diretoria / voluntários

2) Apoiadores da causa (supporter)

1. Grandes e médios doadores (major donors)

tirar da zona de conforto-‐ entorno da organização

rede, visitas pessoais, desenvolvimento de conselhos, email e pesquisa, cotas, incentivos fiscais, contar histórias, selo, websites, nome de espaçosd) Campanha capital

2. Pequenos doadores

a) Doação regular, recorrente (membership -‐ adote)

cara a cara, email, mala direta, clique e agende, telemarketing, redes sociais, jogos, torpedo -‐ SMS, contar histórias, tijolo, voluntariado, embaixadores da causa, vídeos, direct response -‐ TV, comunicação permanente, P2P

b) Apadrinhamento (programa de afiliação)c) Solicitação -‐ doação única -‐ identificada




2. Venda de serviços3. Licenciamento 4. MRC-‐ Marketing relacionado a causas

5. Eventos

6. Captação de produtos (in kind)7. Fundos patrimoniais8. Aluguéis i) Anúncios Contrato

2015 Michel Freller, Danilo Tiisel, Ader Assis www.criando.net / www.socialprofit.com.br / www.adreelang.com.br

Rede, pesquisa e reunião

f) Gestão de marcas e parcerias (Branding)g) Patrocíno/ cotas -‐ Definir tema, pessoa famosa (embaixador), patroness -‐ Show/ jantar / palestra / bingo / leilão, etc.

Rede/ Coleta / pré-‐compra/permuta / contra partida

solicitação, anunciar, sites de leilão, caminhão, bens apreendidos

h) Gestão e governança Regulamentos específicos e

3) Geração de Renda Própria (GRP)

1. Venda de produtosa) Micro doação -‐ arredondar,

Divulgação, anúncios, cartão de crédito, web sites de venda

b) Loja própriac) Bazar / brinde / rifa / leilãod) Pesquisar e formatare) Criar personagem


Fundações

RESUMO DAS FONTES, ESTRATÉGIAS PRINCIPAIS E SECUNDÁRIAS E FERRAMENTAS

Em roxo e azul as fontes; em vermelho, estratégias principais; em verde, estratégias secundárias para GRP e em azul claro, ferramentas e táticas


Agências e cooperação nacionais e

Internacionais

Associações

Governo federal,

estadual, municipal,

internacional

Fundações empresariais,

familiares, mistas,

comunitárias e independentes

Organizações Religiosas

Igreja

Iniciativa Privada

Empresas e Institutos


Por projetos (grants)

Apoiadores de causas

Geração de Renda Própria

Sem incentivo Incentivos

Fiscais Prêmios

SICONV / Convênios

Emenda parlamentar, pesquisas

Incentivos Municipais -

PROAC Websites E

filmes

Pesquisar e Inscrever

Cultura, Criança, Idosos, Esporte, Saúde

Escrever o Projeto

Crowdfunding

Fundações

RESUMO DAS FONTES, ESTRATÉGIAS PRINCIPAIS E SECUNDÁRIAS E FERRAMENTAS

Em roxo e azul as fontes; em vermelho, estratégias principais; em verde, estratégias secundárias para GRP e em azul claro, ferramentas e táticas


Agências e cooperação nacionais e

Internacionais

Associações

Governo federal,

estadual, municipal,

internacional

Fundações empresariais,

familiares, mistas,

comunitárias e independentes

Organizações Religiosas

Igreja

Iniciativa Privada

Empresas e Institutos


00

Projetos (grants)

Apoiadres de causas

Geração de Renda Própria

In kind – serviços e produtos

Eventos MRC Venda de produtos

Vendas de Serviços

Fundo Patrimonial

Patrocíno/ cotas - Definir tema,

pessoa famosa

(embaixador),

solicitação, anunciar,

Rede, Coleta pré-compra,

Permuta, contra partida,

ca\minhão

Gestão de marcas e parcerias (branding)

Criar Personagem

Micro doação - arredondar,

NFP, loja própria, bazar,

brinde, rifa Pesquisar e

formatar

Gestão e governança

Licenciamento

patroness -

Show/ jantar /

palestra / bingo,

etc

Aluguel

Anúncios

Existem diversas maneiras de obter recursos dependendo da maturidade da organização, do tipo de serviço que oferece, da imagem que ela tem, dos funcionários e voluntários que trabalham nela, da experiência em captação de recursos, do tipo de campanha, entre muitas outras

RELAÇÃO ESTRATÉGIAS E TÁTICAS POR FONTE

DIVERSIFICAÇÃO DE FONTES E ESTRATÉGIAS DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS

GRP

Potencial 16,92%

Investimento necessário

8,82%

Facilidade 22,81%

Tempo de maturação 5,32%

Valor total 46,13%

DECISION MAKING SOFTWARE

www.makeitrational.com

DECISION MAKING SOFTWARE*

*makeitrational

Mantenedores

Eventos

Sistema de ensino

Crowdfunding

Caderno

Emenda parlamentar

Isenções

Cursos

Grandes incentivos

Siconv

Edital interncional

MRC

Edital nacional

Incentivos

Legenda

Facilidade Investimento necessário

Potencial

Tempo de maturação

Valor total

DECISION MAKING SOFTWARE

Boston MatrixEstrela em ascensão

Vaca Leiteira Abacaxi

Questionamento

CRESCIMENTO

+

-

RETORNO+ -

Boston MatrixEstrela em ascensão

Vaca Leiteira Abacaxi

Questionamento

CRESCIMENTO

+

-

RETORNO+ -

BOSTON MATRIX

A grande idéia

Ao analisar esta matriz percebemos a contribuição de cada uma das suas ofertas, produtos, atividades ou serviços que contribuem para o sucesso de sua organização Está baseada em alguns princípios: Todas as atividades, serviços ou produtos tem um ciclo de

vida O ciclo de vida pode variar entre alguns dias até muitos anos Baseado no ciclo de vida você pode monitorar o impacto de

uma atividade, serviço ou produto de uma maneira positiva ou negativa

BOSTON MATRIX

Utilização

Pode ser utilizada para: Analisar quanto de bom ou ruim você está atuando Oferecer uma visão gráfica para descrever sua

estratégia Estabelecer a contribuição relativa de várias ações e

atividades Analisar seu portfólio e decidir que ação tomar

Origem: The Boston Matrix foi originalmente desenvolvida pelo Boston Consultancy Group e adaptado para o Terceiro Setor por =mc Management Consuslting - London

BOSTON MATRIX

Para utilizar você deve: Decidir a abrangência que quer trabalhar –

serviços por departamento, atividade de mobilização de recursos, produtos ou campanhas Listar o que será plotado na matriz Medições de “retorno” Colocar cada item no lugar apropriado da

matiz Fazer o tamanho do círculo de acordo com

o tamanho da contribuição Mostrar a atual direção de cada círculo

através de setas Lembrar que esta é uma foto e anotar a que

data se refere

BOSTON MATRIX

Adaptações da Boston Matrix para o Terceiro Setor: Um eixo tratamos como retorno

em vez de participação do mercado. Retorno pode ser fundos levantados a t é u m a c a m p a n h a d e esclarecimento sobre HIV – Seja claro com o que você quer como resultado para medir o retorno

No caso dos cachorros / abacaxis, no modelo tradicional nós os eliminamos e no TS, por questões sociais ou polít icas, você os mantém, mesmo que o retorno não seja o que você espera

3

1 7

10

8

2

4

5

9

6

Abacaxi

Questionamento

BOSTON MATRIX

1.  Distribuição de camisinhas entre as mulheres 2.  Distribuição de camisinhas entre homens 3.  Campanha com mantenedores no grupo de risco 4.  Campanha de poster em clínicas pré natal 5.  Documentário na TV 6.  Anúncios em jornais 7.  Programa educacional em escolas 8.  Avisos em garrafas de bebidas alcóolicas 9.  Panfletos em cafés 10.  Apoio de pop stars em campanhas

BOSTON MATRIX

1.  As suas ofertas estão indo na direção certa? 2.  As suas vacas leiteiras caminham para abacaxis? 3.  Está cuidando das vacas leiteiras? 4.  Tem muitos ou poucos questionamentos? 5.  Tem sido realista com seus questionamentos? 6.  Tem suficiente estrelas em Ascenção (tem tido novas idéias)? 7.  Apóia as estrelas em crescimento adequadamente 8.  Toma as ações necessárias para se livrar dos seus abacaxis?

Analise seu portfólio com cuidado para aproveitar ao máximo o Boston Matrix :

Definição de objetivos

  O Objetivo expressa um resultado a ser obtido

  Propicia foco, orientação

  Deve ser claro

  Exemplos:

—  Reduzir a mortalidade infantil

—  Ampliar o equipamento

—  Mobilizar mais recursos


Definição de metas

  A meta deve ser mensurável, dentro de um prazo

—  Exemplos:

—  Reduzir em 50% a mortalidade infantil dentro de dois anos

—  Construir, até o final do semestre, mais duas salas de aula com 45 metros quadrados cada uma


Objetivo específico 1

Metas 1

Metas 2

138


Metas 1

Metas 2

Obj

etiv

o ge

ral

Objetivos e metas

  Objetivos e metas devem estar alinhados com a visão e missão, considerando-se os valores

  Precisam ser congruentes entre si

  Na construção, leva-se em consideração as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças identificadas na análise FOFA

  Devem ser ordenados e hierarquizados (prioridades)


Objetivos e metas

  Podem ser organizados por períodos (planos semestrais ou anuais, por exemplo)

  Objetivos de médio e longo devem ser acompanhados de metas intermediárias (avaliação e correção de curso)

  Podem ser distribuídos em programas e projetos


Programa

Não tem um horizonte de tempo definido

Caráter permanente mas não eterno

Pode conter vários projetos


Projeto segundo a ONU

“Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-

relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançarobjetivos

específicos dentro dos limites de tempo e de orçamento dados”.


Estratégia: como criar na prática (exemplo)

Objetivo: aumentar o montante de recursos financeiros mobilizados

Meta: Aumentar em 30% o montante de recursos mobilizados nos próximos 02 anos

Estratégia: diversificar as fontes de recursos e potencializar a mobilização já existente


Estratégia: como criar na prática (exemplo) – cont.

Diretrizes estratégicas

Diversificar as atividades de geração de renda (venda de produtos) inclusive ampliando-as para outros municípios

Desenvolver uma ação sólida de marketing relacionado à causa


Estratégia: como criar na prática (exemplo) – cont.

Metas Quantitativas

Realizar um grande evento por ano com objetivo de resultado mínimo de “X” reais por evento

Ampliar o quadro de mantenedores em X%

Conquistar mais 10 grandes doadores “pela causa”

Aumentar o valor médio dos cursos e oficinas em 15%


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Plano de Ação

Estimar custos e valores com precisão (orçamento) Estabelecer prazos

(cronograma) Nomear claramente

responsáveis Criar simulações Colocar o plano de ação no

papel

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase de elaboração do plano de ação

Atividade

Tarefa única e específica

Ação

Sinônimo de obra, procedimento, um conjunto de atividades

Podem ser considerados sinônimos

ATIVIDADE E AÇÃO

Ação

Capacitar educadores sobre o tema planejamento

Atividade

Definir foco do curso

Contratar professores

Reservar sala

ATIVIDADE E AÇÃO


Metas 1

Ação 1 atividades

Ação 2 atividades

Ação 3 atividades

Metas 2

Ação 1

Ação 2 atividades

Ação 3

Valores Valores Valores1 - Geração de renda (liquido) 500.000 1 - Geração de renda (liquido)1.050.000 1 - Geração de renda (liquido)2.000.000

2 - Grandes doadores 200.000 2 - Grandes doadores440.000 2 - Grandes doadores600.000

3 - Mantenedores 100.000 3 - Mantenedores250.000 3 - Mantenedores250.000

4 - Campanha capital 200.000 4 - Campanha capital500.000 4 - Campanha capital600.000

5 - Médios investidores - 5 - Médios investidores90.000 5 - Médios investidores90.000

6 - Outros materiais e serviços - 6 - Outros materiais e serviços40.000 6 - Outros materiais e serviços40.000

7 - Eventos - 7 - Eventos90.000 7 - Eventos200.000

8 - Fundação - 8 - Fundação40.000 8 - Fundação90.000

9 - Governo - - 9 - Governo90.000

10 - MRC - - 10 - CRM40.000

Total Geral 1.000.000 2.500.000 4.000.000

2009 2010 2011

Previsao de valores e metas FONTES e ESTRATÉGIAS DE

FINANCIAMENTO

METAS PARA PRÓXIMOS 36 MESES

20

12

O MODELO EFFECTUATION DE EMPREENDER A teoria de Sarasvathy propõe uma combinação de aprenda fazendo com tentativa e erro, baseando-se em quatro pilares: perdas suportáveis, alianças estratégicas, exploração de possibilidades e futuro imprevisível. Modelo utilizado pela maioria dos empreendedores brasileiros, principalmente aqueles que trabalharam um longo período como empregados para depois abrirem suas próprias empresas.

Previsto Ações clienteReal Ações Terceiros

OK Ações encerradas Criando e clienteRepro Ações reprogramadas

Resp/Status 6 9 16 23 1 8 15 22 29 6 13 20 27

A GERAL

27 24

B ESTRATÉGIAS1 CAPTAÇÃO POR MEIO DE PROJETOS DE GERAÇÃO DE RENDA

c Criar material promocional Agosto

a Definir profissionais, parceiros e fornecedores e treiná-los Outubro

b Definir estratégia de comunicação Julho

f Avaliar resultados 2010

d Elaborar projeto FUMCAD (financiamento de despesas operacionais)

OK

e Contratar assessoria em criação de indicadores, avaliação e monitoramento

2010

c Elaborar plano de voluntariado Outubro

b Realizar reuniões de acompanhamento OK

a Estudar e definir compra do banco de dados e sua estrutura Agosto

ACOMPANHAMENTO CRONOGRAMA - 05 Agosto 09

Maio Junho Julho

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Avaliação

MONITORAMENTO

•  Coordenação geral da campanha

•  Acompanhamento do painel de controle e elaboração de relatórios

•  Acompanhamento dos resultados utilizando indicadores

Ao avaliar o processo

Utilizar indicadores elaborados para avaliar desempenho

Indicadores de desempenho são ferramentas para avaliar a performance da organização; podem ser qualitativos e quantitativos

Ter informações precisas e atuais (o desempenho organizacional deve ser constantemente monitorado)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase de avaliação

Ao avaliar o processo

Adotar uma postura aberta, olhando primeiro para si e depois para os outros

Examinar causas e conseqüências para que seja possível corrigir desvios

Formular perguntas que dêem foco à aprendizagem


168

Objetivo Geral:

Objetivo Específico

Metas IndicadoresMeios de verificação

Quant

Quali

Quant

Quali

7 - Quadro de Metas com indicadores Articulação da parte teórica com a parte prática

Obje9vo Geral:

Obje9vo Específico Metas Ações / A9vidades Responsável Indicadores Meios de verificação

Quant

Quali

Quant

Quali

PLANEJE

EXECUTE

REFLITA

APRENDA

CICLO PERA

Erros típicos nessa fase

Olhar somente o que está bom ou somente o que está ruim

Confundir avaliação com crítica

Desviar de assuntos delicados

Criar um ambiente em que o erro é punido


Questões práticas

O que foi exatamente realizado? O que estava previsto? Se algo deixou de acontecer, por quê? Se algo foi superado, quais os passos dados? O que precisa ser corrigido? O que modificar no plano?

Quais as alternativas? Como fica o novo? O que pode ser diferente agora? Como deveria ter sido

o envolvimento das pessoas?


PAINEL DE CONTROLE

PAINEL DE CONTROLE


Valores Visão

Missão

Análise Interna

Indicadores

Objetivos

Estratégias Metas

Análise Externa

Execução

Atividades

Programas

Planejamento

Organizacional

Processos

Estruturas

Planos de Ação

Controle

Planejamento

Organizacional

Processos

Estruturas

Planos de Ação

Controle

Acompa- nhamento e Avaliação

Execução

Atividades

Programas

SWOT BOSTON MATRIX

TREVO

SWOT


painel de

controle

Tempestade de idéias

Criatividade

Muro x árvore

Captação recursos

Canvas

5W2H

indicadores

BOSTON MATRIX


Valores Visão

Missão

Análise Interna

Indicadores

Objetivos

Estratégias Metas

Análise Externa

Execução

Atividades

Programas

Planejamento

Organizacional

Processos

Estruturas

Planos de Ação

Controle

Planejamento

Organizacional

Processos

Estruturas

Planos de Ação

Controle


Execução

Atividades

Programas

SWOT

Desing Thinking

BOSTON MATRIX

TREVO

SWOT


painel de

controle

Tempestade de idéias Criatividade

Muro x árvore

Captação recursos

Canvas

5W2H

indicadores

TERCEIRO ATO

Do Papel Para a Realidade

COMEÇAR !

Exercício final

•  O que eu vou levar?

•  O que vou iniciar amanhã?

Dizia Walt Disney que “podemos sonhar,

projetar , criar e construir o lugar mais maravilhoso

do mundo. Mas precisaremos de pessoas

para tornar o sonho realidade”

BONS SONHOS E EXCELENTES FRUTOS!!!!!!

CRUZ, Célia; ESTRAVIZ, Marcelo. Captação de Diferentes Recursos para Organizações Sem Fins Lucrativos. São Paulo: Ed. Global e Instituto Fonte 2000. 158p.

NORIEGA, Maria Elena e MURRAY, Milton. Apoio Financeiro: Como Conseguir. Editora TextoNovo.

KELLEY, Daniel Q. Dinheiro para sua Causa. Ed.TextoNovo, 1994. KAHNEMAN, Daniel. Thinking fast and slow. ed. Farrar, Strauss and Giroux AZEVEDO, Tasso Rezende. Buscando recursos para seus projetos. TextoNovo.

1998. EDLES, L. Peter. Fundraising - Hands-on Tactics for NonProfit Groups.

McGraw-Hill, Inc. PAULA E SILVA, Antonio Luiz de. Utilizando o planejamento estratégico como

ferramenta de aprendizagem. Editora Global e Instituto Fonte, 2001 ROSS, Bernard; SEGAL,Clare. The influential fundraiser – Using the psychology

of persuasion to achieve outsdang results. 2009 John Wiley & sons inc. DUHIGG, Charles. O poder do hábito – Por que fazemos o que fazemos na vida e

nos negócios. Rio de Janeiro: Ed.Objetiva. 2012. 407p.

Bibliografia

DRUCKER, Peter. Administração de organizações sem fins lucrativos: principios e práticas. Editora Pioneira.

HUDSON, Mike. Administrando organizações do terceiro setor: o desafio de administrar sem receita. Makron Books.

LANDIM, leilah; BERES, Neide. Ocupação, despesas e recursos: as organizações sem fins lucrativos no Brasil. Rio de Janeiro: Nau editora, 1999.

PEREIRA, Custódio. Captação de recursos, Fund Raising. Ed. Mackenzie. BRUCE, Andy & LANGDON, Ken. Você sabe gerenciar projetos. Editora SENAC SP,

2008 BARBOSA, Maria Nazaré Lins e OLIVEIRA, Carolina Felippe. Manual de ONGs,

Guia Prático de Orientação Jurídica. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001. 178p. 2001 NANUS, Burt. Liderança para o Terceiro Setor: Estratégias de sucesso para

organizações sem fins lucrativos, São Paulo, 2000 CESNIK, Fábio de Sá. Guia do Incentivo À Cultura - 3ª Ed., São Paulo, editora

Manole, 2012. 400 p. EPPLER, Matin J. e PFISTER, Roland A. Comunicação Visual, Elsevier , 2014.

Bibliografia

FERRAREZI, Elisabete. OSCIP passo a passo. AED – Agência de Educação para o desenvolvimento.

COSTA, Daniela Pais. Prestação de Contas. In Terceiro Setor: temas polêmicos. Editora Peirópolis, (p13-44) , SP. 2005.

OLIVIERI, Cristiane; NATALE, Edson. Organizadores, Guia brasileiro de produção cultural 2010-2011, São Paulo, SESC SP 2010. 376 p.

PARIZZI, Elaine Thomé. Manual técnico sobre as leis de incentivo à cultura. Carlini & Caniato editorial, 2011. Cuiabá MT 304 p.

KAPLAN, Allan. Artista do Invisível: O processo social e o profissional de desenvolvimento. São Paulo, Instituto Fonte e Editora Peirópolis, 2002. 260 p.

KANTER, Beth; PAINE, Katie Delahaye. Measuring the networked nonprofit: Using data to change the world. São Francisco, EUA, John Wiley&Sons INC, 2012.301 p.

SAUL, Jason. The end of fundraising: Raise more money by selling your impact. São Francisco, EUA, John Wiley&Sons INC, 2011. 219 p.

WEIL, Pierre TOMPAKOW, Roland – O corpo fala, A linguagem silenciosa da comunicação não-verbal. 62 edição. Petróplois, RJ, ed vozes, 2001. 288p.

Bibliografia

HITT, Michael A.; IRELAND, R.Duane; HOSKISSON, Robert E.. Administração estratégica. Cengage Learning, 2008. 415 p.

BRITO, Marcia; MELO, Maria Emilia (organizadoras). Hábitos de doar e captar recursos no Brasil. São Paulo, Editora Peirópolis, 2007. 183 p.

DAW, Jocelyne. Cause marketing for nonprofits. Hoboken, NJ EUA, AFP and John Wiley&Sons INC, 2006. 278 p

RESENDE, Tomáz de Aquino. Roteiro do terceiro setor associações e fundações o que são, como instituir, administrar e prestar contas. 4 edição Belo Horizonte, Prax editora, 2012. 256 p.

HART, Ted; GREENFIELD, James M.; JOHNSTON, Michael. Nonprofit internet strategies: Best practices for marketing, communications and fundraising. Hoboken, NJ EUA, John Wiley&Sons INC, 2005. 345 p.

KNIGHT, Sue. NLP at work, neuro linguistic programming: the difference that makes a diference in business. Nicholas Brealey publishing, 2002. 373p.

LARROUDÉ, Eliza Rodrigues Alves. Accountability de organizações do espaço público não-estatal: uma apreciação crítica da regulação brasileira. Dissertação de mestrado na FGV-EAESP, 2006.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA – IBGC. Código das melhore práticas de governança corporativa, 2006.

Bibliografia

SENAC (SP) / FUNDAÇÃO ABRINQ, Guia de Gestão: para quem dirige entidades sociais

GUIA PRÁTICO DE MARKETING RELACIONADO A CAUSAS. IDIS Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social www.idis.org.br

CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DE SÃO PAULO, Fundos dos Direitos da Criança e do Adolescente www.crcsp.org.br

GUIA DO FUNDO PRÓ-INFÂNCIA DE PORTO ALEGRE GUIA BRASILEIRO DE PRODUÇAO CULTURAL 2010-2011, Olivieri, Cristiane e

Natale, Edson - organizadores FUNDAÇÃO ABRINQ, Incentivos Fiscais Em Benefício de criança e Adolescente.

www.fundabrinq.org.br FREUND, Tomas A Relação Entre Voluntários e Profissionais Numa Organização do

Terceiro Setor: Existe Um Duplo Comando?, Revista Integração/ FGV,São Paulo, 2006, http://integracao.fgvsp.br/ano9/10/index.htm

GLOBAL REPORTING INITIATIVE - GRI. Diretrizes para relatório de sustentabilidade – DRS, Versão 3.0, SP, 2006

LANDIM, Leilah.CARVALHO, Luiz Antonio. Caso Brasileiro: Projeto Transparência e Prestação de Contas da Sociedade Civil na América Latina, (p. 02-26), 2006/2007.

Bibliografia

www.criando.net 11 – 982-083-790

11-2307-4495 [email protected]

[email protected]

http://www.slideshare.net/micfre12

Go raibh maith agat

Thanks

Toda

Hvala

Gracias

Obrigado

Merci Arigato

감사합니다 Danke

Gracie

Government & Nonprofit

Ferramentas de Planejamento e Gestão para ONGs