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FACULDADE PITÁGORAS
IPATINGA 2018
JÉSSICA VIANA DE FÁTIMA
AS FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A TOMADA DE DECISÃO
IPATINGA 2018
AS FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A TOMADA DE DECISÃO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade Pitágoras, como requisito parcial para a obtenção do título de graduado em Administração.
Orientador: Camila Favoreto Wentz
JÉSSICA VIANA DE FÁTIMA
JÉSSICA VIANA DE FÁTIMA
AS FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A TOMADA DE DECISÃO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade Pitágoras, como requisito parcial para a obtenção do título de graduado em Administração.
BANCA EXAMINADORA
Prof(a). Titulação Nome do Professor(a)
Prof(a). Titulação Nome do Professor(a)
Prof(a). Titulação Nome do Professor(a)
Ipatinga, de Dezembro de 2018
VIANA, Jéssica de Fátima. As ferramentas do Planejamento Estratégico para a tomada de decisão. 2018. 32 Páginas. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Faculdade Pitágoras, Ipatinga, 2018.
RESUMO
O planejamento estratégico vem se destacando por sua relevância no processo de tomada de decisão nas organizações, devido as mudanças constantes do mercado que elas vem vivenciado e a necessidade de preparação e planejamento para acompanhá-las. Um planejamento aliado a uma estratégia bem elaborada faz com que isso se torne possível. Mediante isso originou-se o objetivo do presente artigo de descrever as principais ferramentas do planejamento estratégico. O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Para o alcance dos objetivos das empresas em geral através do planejamento estratégico é preciso seguir as cinco etapas que constitui sua metodologia: Análise do ambiente externo e interno da empresa, estabelecimento da diretriz organizacional, formulação da estratégia, implementação da estratégia e controle estratégico. Cada etapa possui uma metodologia e ferramenta para que seja realizada de forma mais correta possível, e que alcance o resultado mais próximo da realidade das empresas e seus objetivos.
Palavras-chave: Planejamento; Estratégia; Mercado; Ambiente; Tomada de decisão.
VIANA, Jéssica de Fátima. The tools of Strategic Planning for decision making. 2018. 32 Páginas. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Faculdade Pitágoras, Ipatinga, 2018.
ABSTRACT
Strategic planning has been highlighted by its relevance in the decision-making process in organizations due to the constant changes in the market they are experiencing, and the need for preparation and planning to accompany them. Planning combined with a well-crafted strategy makes this possible. This led to the purpose of this article to describe the main tools of strategic planning. Planning is the administrative function that determines in advance what are the objectives to be achieved and how to achieve them. In order to reach the objectives of the companies in general through strategic planning, it is necessary to follow the five steps of the methodology: Analysis of the external and internal environment of the company, establishment of the organizational guideline, strategy formulation, strategy implementation and strategic control. Each stage has a methodology and a tool to be carried out in the most correct way, and that achieves the closest result to the reality of the companies and their objectives.
Key-words: Planning; Strategy; Marketplace; Environment; Decision making.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Modelo das cinco forças de Porter ......................................................... 21
Figura 2 – Matriz BCG ............................................................................................... 22
Figura 3 – Abrangência e importância das decisões ................................................ 28
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BSC Balanced Scorecard
UEN Unidades estratégicas de negócios
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 13
2. A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................. 15
2.1 O PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUAS ETAPAS ........16
3. AS FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO E SUA IMPORTÂNCIA NO AUXÍLIO NA TOMADA DE DECISÃO ....................................................................... 20
4. A TOMADA DE DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES ........................................... 27
4.1 O MODELO PARA A TOMADA DE DECISÃO ..................................................29
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 31
REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 32
ANEXOS
APÊNDICES
13
1. INTRODUÇÃO
Todas as empresas passam por fases, sejam de abertura, reestruturação,
enfrentar cenários positivos ou negativos, entre outras durante seu ciclo de vida. Em
todas essas e nas diversas fases é essencial perseverança, determinação,
planejamento, estratégias bem elaboradas e tomada de decisão. Principalmente se
tratando das pequenas empresas que estão em fase inicial de suas atividades, porque
necessitam ainda mais de planejamento e controle para crescerem e se manterem em
um mercado que está cada dia mais competitivo. Mas independente do porte,
pretende-se estudar e compreender no decorrer do artigo, que o planejamento
estratégico e suas ferramentas é essencial para todas as empresas.
O tema desenvolvido neste artigo: As ferramentas do Planejamento Estratégico
para a tomada de decisão, ressalta a importância do planejamento estratégico para o
administrador e para as organizações em geral no processo de tomada de decisão.
Com a constante evolução do ambiente tecnológico, as mudanças econômicas e o
mercado competitivo, surge necessidade de tomada de decisões nas organizações
para que se mantenham ativas. Contudo precisam de um auxílio para traçar planos,
metas e caminhos a seguir para o alcance dos objetivos desejados. Através do
planejamento estratégico isso pode se tornar possível, se bem estabelecido,
elaborado e acompanhado, obtém-se vantagens em sua aplicação.
Mediante a visualização dos cenários nas empresas, o mercado e as suas
mudanças aceleradas e do tema em questão, foi de onde se originou o seguinte
problema de pesquisa: Como as ferramentas de planejamento estratégico auxiliam a
tomada de decisão nas organizações?
O objetivo geral do artigo é: Descrever as principais ferramentas do
planejamento estratégico e sua importância para a tomada de decisão. Então para
alcançar esse objetivo se faz necessário estudar e conceituar o que é estratégia,
planejamento estratégico e suas evoluções, conhecer as principais ferramentas do
planejamento estratégico e compreender a sua importância para o auxílio na tomada
de decisão nas organizações e apontar as teorias da tomada de decisão.
O artigo foi desenvolvido através de um projeto de pesquisa que foi concluído
após 3 etapas sendo utilizado o método de revisão bibliográfica, uma pesquisa
qualitativa e descritiva, com propósito de dar uma sustentação teórica ao tema,
problematização e os objetivos geral e específicos proposto. Os teóricos utilizados
14
como base para o artigo foram: Brasileiro (2013), Chiavenato e Sapiro (2003), Oliveira
(2004) e (2007), Montgomery e Porter (1998), Certo e Peter (2010) e Simon (1965).
As fontes de pesquisa utilizadas foram através de mídia impressa e digital, e teve
como base de consulta o Google Acadêmico.
15
2. A ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Sabe-se que o conceito de estratégia foi aplicado primeiramente no exército,
pois era uma ferramenta muito utilizada pelos generais para definir os meios que
utilizariam para alcançar seus objetivos e derrotar seus inimigos. Já nas organizações
a estratégia começou a ser adotada somente após a segunda Revolução Industrial,
com o surgimento do mercado em massa e as grandes empresas.
Portanto, o pensar de forma estratégica no sentido de traçar meios para
alcançar determinado objetivo, já ocorria antes da segunda Revolução Industrial,
porém foi se adaptando e se desenvolvendo de acordo com o decorrer dos anos e as
necessidades do mercado e vem evoluindo desde o seu surgimento.
De acordo com Montgomery e Porter (1998, p.5) “Estratégia é a busca
deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva
de uma empresa.” Cada vez mais as empresas estão em busca da vantagem
competitiva e de meios para que possam alcançá-la.
Além da estratégia, um planejamento é fundamental nas empresas em geral,
pois serve como um caminho para alcançar uma administração com bons resultados.
Planejar é traçar objetivos, metas e definir caminhos para que alcance os objetivos. O
planejamento estratégico sobre a visão de Oliveira (2004, p.47) declara que:
Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
Já para Chiavenato (2003, p. 167) “O planejamento é a função administrativa
que determina, antecipadamente, quais são os objetivos a serem atingidos e como se
deve fazer para alcançá- los.” Através de ambos e sobre a visão do que é estratégia
pode-se perceber que a mesma se fundamenta e consegue sustentação nos
processos por meio do planejamento, e sua junção faz com que as tomadas de
decisões nas empresas sejam mais assertivas.
Vale pena ressaltar que o planejamento pode ser dividido em três tipos
considerando-se os níveis hierárquicos de uma empresa. Sendo eles: Planejamento
Estratégico “que é o foco em estudo”, Planejamento Tático e Operacional. Ambos
podem ser relacionados em uma organização como um todo, mas cada um com sua
especificidade.
16
O planejamento estratégico tem como responsabilidade os objetivos de longo
prazo, a formulação das estratégias e ações para alcança-las, que afetam a
organização como um todo. Já o tático tem como responsabilidade objetivos de curto
a médio prazo, de forma a otimizar determinada área de acordo com objetivos e
estratégias determinadas pelo estratégico. No Operacional a responsabilidade é a
execução das metodologias de desenvolvimentos e das implantações estabelecidas
pelo nível tático em curto prazo.
Como pode-se ver ambos se interligam, um depende do outro para seu
funcionamento, é como um sistema, um conjunto de partes que se interagem e ao
mesmo tempo são interdependentes, mais que em conjunto formam um todo unitário
de acordo com o objetivo efetuando assim a função.
Geralmente tomadas de decisões são realizadas pelos níveis mais altos das
empresas, para a inserção, criação e adaptação do Planejamento Estratégico não
poderia ser diferente. Estes são os responsáveis por formular os objetivos, selecionar
as melhores ações a serem seguidas, analisando as condições externas e internas à
empresa e seu desenvolvimento.
Entretanto nem todas as organizações possuem pessoas qualificadas para que
possam implantar o planejamento estratégico, ou as vezes possuem, mais tem
dificuldades em formular os objetivos, as premissas, identificar as falhas que estão
atrapalhando os processos, criar ações e analisar os resultados. Uma solução para
isso poderá ser contratar um consultor em Planejamento Estratégico, o que
geralmente as grandes empresas vem fazendo, ou se qualificar buscando cursos
especializados nessa área. A seguir vejam o funcionamento e as etapas que compõe
o Planejamento Estratégico.
2.1 O PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUAS ETAPAS
Com as mudanças do cenário econômico ocorrendo o tempo todo e com o
mercado cada vez mais competitivo, as empresas constantemente estão em busca
de menores custos, investimentos assertivos, um melhor posicionamento de mercado,
resultados positivos e diversas outras melhorias na organização.
Por isso o planejamento estratégico é de suma importância, pois através das
etapas, processos e ferramentas que o compõem de forma sistemática, torna-se
possível identificar o estado em que se encontra a organização e através desta
17
projetar o futuro. Ele estabelece um conjunto de providências a serem tomadas pelos
responsáveis para que o futuro seja diferente do passado, é um processo contínuo e
de longo prazo, mas também pode ser subdividido entre curto e médio dependendo
de suas ações.
Antes da aplicação de um planejamento estratégico a empresa deve-se
estabelecer o que se espera deste, pois através disto ela poderá validar os métodos
aplicados. O planejamento define os objetivos e as estratégias, mais contempla
também a análise das situações interna e externa das empresas, de onde se define
os objetivos e estratégias.
Pode-se separar o planejamento estratégico que também é chamado de
administração estratégica, em etapas, sendo elas: (1) análise do ambiente, que pode
ser externo e interno; (2) estabelecimento da diretriz organizacional; (3) formulação
da estratégia; (4) implementação da estratégia; e (5) controle estratégico. (Certo e
Peter,2010). Já conforme Oliveira (2004, p.69):
As fases básicas para elaboração e implementação do planejamento estratégico podem ser as seguintes: Fase I - Diagnóstico Estratégico, Fase II - Missão da empresa, Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos, Fase IV - Controle e avaliação.
Ambos definem e separam as etapas de forma sistemática e subdividem em
outras fases de modo que a organização trabalhe em conjunto, seja funcional e
analisada como um todo. Praticamente em todas as etapas pode-se contar com uma
ferramenta para auxílio no desenvolvimento desta, que será apresentada no próximo
capítulo. Agora vejam o que consiste cada etapa.
Na primeira etapa análise do ambiente onde se inicia o processo do
planejamento estratégico, é o processo de monitoramento do ambiente organizacional
onde se identifica as oportunidades e riscos do presente ou seja atuais e do futuro. O
ambiente é composto por diversos fatores internos e externos que podem influenciar
no desenvolvimento dos objetivos. Portanto existem variáveis que devem ser
monitoradas nessa fase de análise. Os administradores das empresas ou o
responsável deve compreender as normas e os riscos que é composta essa etapa,
vejam no próximo capítulo.
O estabelecimento das diretrizes organizacionais segunda etapa do processo,
é o estabelecimento das diretrizes da empresa, o que deseja ser e aonde almeja
18
chegar, é demonstrada através da missão e visão da organização. Que segundo
Oliveira (2007, p.43):
A visão é considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante.
E sobre a missão Oliveira (2004, p.76) define que:
A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de “onde a empresa quer ir”. Corresponde ao horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto a missão representa a razão de ser da empresa.
Através da análise ambiental e dos seus resultados, o descobrimento de seus
pontos fortes e fracos, e suas oportunidades e ameaças, se torna possível definir ou
modificar as diretrizes organizacionais.
A terceira etapa consiste em formular as estratégias, ou seja projetar e
selecionar as melhores estratégias de modo que possa levar a organização para
alcançar seus objetivos. Para formular as estratégias pode-se contar com algumas
ferramentas que vamos conhecer mais adiante.
Já implementação de estratégias a quarta etapa do processo, é colocar em ação
as estratégias que surgiram nas fases anteriores do processo. Se faz necessário a
execução da estratégia para obter benefícios sobre as etapas que são executadas
anteriormente. Mas para uma implementação de sucesso é preciso analisar alguns
pontos sobre implantação e mudanças. Pois de acordo com pesquisas, algumas
empresas que implantaram decisões estratégicas surgiram algumas dificuldades
durante essa decisão. Mas como cada empresa possui suas características, cultura,
procedimentos entre outros aspectos, ou seja, não devem se comparar 100% umas
com as outras, em cada uma pode ocorrer determinadas dificuldades, basta o
administrador procurar a melhor alternativa.
Por último é a quinta etapa que é o controle estratégico, onde se realiza o
monitoramento e avaliação dos processos do planejamento estratégico, pois serve
para fiscalizar e auditar se está encaminhando conforme descrito e previsto, e também
para assegurar que está ocorrendo um funcionamento eficaz e eficiente. Mas para
isso o administrador ou o responsável por esse controle deve conhecer todo o
processo e a metodologia que se utiliza do início ao fim para obter sucesso.
19
Para um aproveitamento completo e que traga resultados positivos para as
empresas, seus administradores precisam estar atentos, ser criativos, flexíveis, para
adaptar a certas circunstâncias e buscar benefícios através da tecnologia, que está
se tornando cada vez mais útil para controle dos processos e de forma eficaz. No
próximo capítulo será abordado as ferramentas que auxiliam a administração
estratégica.
20
3. AS FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO E SUA IMPORTÂNCIA NO
AUXÍLIO NA TOMADA DE DECISÃO
No capítulo anterior foi apresentado as fases que constitui o planejamento
estratégico. Agora vamos conhecer as ferramentas que compõe cada etapa, sua
metodologia, características e aplicação. A etapa de análise do ambiente como já
vimos que é o processo de monitoramento do ambiente organizacional que identifica
as oportunidades e riscos do presente e do futuro. É subdividida em análise do
ambiente geral e setorial ou externo e análise do ambiente interno. A análise do
ambiente geral é composta por variáveis que a empresa não tem controle. Já a análise
do ambiente interno e composto por variáveis que implicam mais diretamente na
organização, onde a mesma tem controle.
O ambiente geral é constituído de cinco componentes: Demográfico,
Econômico, Sócio/cultural, Politico/Legal e Tecnológico. Seu objetivo é identificar com
antecedência os elementos externos que possam vim afetar a organização. O
componente Demográfico pretende-se levantar as características da população, por
exemplo, se em uma pesquisa fosse levantada que houve uma grande redução da
quantidade de crianças entre 0 e 9 anos, isso afetaria o mercado de brinquedos. Já o
Econômico indica como os recursos estão sendo distribuídos e usados pelas
empresas e pelos consumidores no ambiente. Fazem parte deste o (PIB) produto
interno bruto, as taxas de inflação, taxas de emprego, taxas de juros entre outras.
O Social/Cultural já levanta a cultura das pessoas, seus costumes, valores e
crenças onde se situa a organização. O componente Político/Legal compreende os
elementos relacionados a decisões governamentais, suas atitudes o estilo de governo.
Por último o componente Tecnológico que está cada vez mais avançado, evoluindo a
forma de viver, trabalhar e inovando por exemplo, os tipos de brinquedos físicos por
virtuais etc.
Além da análise de ambiente geral, na análise do ambiente externo temos a
análise setorial ou ambiente operacional, que segundo Certo e Peter (2010, p. 32) “O
ambiente operacional é um nível de ambiente externo à organização, composto de
setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas
na organização.” Os principais componentes dessa análise são: Cliente,
Concorrência, Mão de Obra, Fornecedor, Internacional. Para realizar esse análise
21
uma das ferramentas mais utilizada é o Modelo das Cinco Forças de Porter, criada
por Michael Porter, na década de 1980.
Figura 1- Modelo das Cinco Forças de Porter
Fonte: Adaptado de PORTER, M. E. Estratégia: A busca da vantagem competitiva. 12. ed. Rio de
Janeiro: Campus,1998.
Essa ferramenta considera a concorrência entre as empresas do setor, o nível
entre elas, e as quatro forças que pode afetar as empresas de um setor. Sendo elas:
Poder de barganha dos fornecedores, Poder de barganha dos compradores, Risco de
novos entrantes e Riscos de produtos substitutos. A rivalidade entre concorrentes
essa força considera-se de grande relevância devido a considerar a atividade e
agressividade dos concorrente direto, ou seja, aqueles que vendem o mesmo produto
do mercado da empresa que está realizando a modelo.
O poder de barganha dos fornecedores está relacionado a capacidade de
negociar e exercer seu poder a determinadas empresas, devido ao seu produto ser
exclusivo e possuir poucos fornecedores. A força do poder de barganha dos
compradores está associado a capacidade de barganha dos clientes para com as
empresas do setor, através das decisões dos compradores sobre os atributos e preços
dos produtos. Já o risco de novos entrantes em um setor depende se existem barreiras
entre as empresas já existentes, ou seja, possuem grandes economias de escala e
produtos diferenciados, para que não haja entrada de concorrentes. Os riscos de
22
produtos substitutos, são aquelas empresas que trabalham com produtos diferentes
dos seus mais que atende as mesmas necessidades.
O estabelecimento da diretriz organizacional a segunda etapa do planejamento
estratégico como já vimos no capítulo anterior, é a formulação das estratégias, ou
seja, o meio para as empresas alcançarem seus objetivos. Utiliza-se a ferramenta
Matriz BCG, desenvolvida em 1970 por Bruce Henderson, da consultoria Boston
Consulting Group. Segundo Certo e Peter (2010, p. 82):
A ideia básica dessa abordagem é que a empresa deve ter uma carteira equilibrada de negócios, de modo que alguns gerem mais dinheiro do que gastam e possam suportar outros negócios que precisem de caixa para se desenvolver e se tornar lucrativos. O papel de cada negócio é determinado com base em dois fatores: taxa de crescimento de seu mercado e sua participação nesse mercado.
Essa ferramenta auxilia a toma de decisão, como em quais marcas, produtos
ou serviços alocar seus recursos, ou, onde investir.
Figura 2- Matriz BCG
Fonte:http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-e-como-funciona-a-matriz-bcg/.Acesso em: 07 out. 2018.
Conforme visualizado na figura 2 acima, a matriz se dividem em dois eixos:
Participação relativa de mercado, que é com quanto sua empresa participa do
mercado e crescimento de mercado, que é a porcentagem anual de crescimento do
mercado que o negócio está inserido. Os dois eixos se relacionam e constituem quatro
quadrantes: Ponto de interrogação, Estrela, Vaca Leiteira e Abacaxi.
Os produtos que estão no quadrante interrogação estão em um mercado que
apresenta alta taxa de crescimento, porém com baixa participação relativa de
mercado. Já os do quadrante estrela é líder em um mercado com rápido crescimento,
23
possuem uma expressiva participação relativa de mercado, maior do que a do
principal concorrente. No quadrante vaca leiteira são produtos ou negócios que estão
em um mercado que está crescendo abaixo da média, mais possuem uma alta
participação relativa de mercado. E por último o quadrante abacaxi, são os que estão
em um mercado que cresce abaixo da média e possuem uma baixa participação
relativa de mercado.
Através do uso da matiz BCG a organização analisa o seu portfólio de produtos,
unidades de negócio ou serviço, sendo possível visualizar quais estão em equilíbrio,
em quais deve investir ou não e entre outros.
Após o estabelecimento das diretrizes operacionais realizada após as análises
de ambiente geral e setorial, a etapa seguinte é a de formulação das estratégias que
implica em selecionar as melhores estratégias para que possa levar uma organização
a alcançar seus objetivos almejados, ou seja, traçar os caminhos a seguir para tal.
Através da análise de ambiente é que provém informações necessárias para a
formulação das estratégias. As estratégias organizacionais são formuladas de modo
que possa atingir os objetivos globais da empresa. Segundo Certo e Peter (2010, p.
79): “Esse processo incluiu duas tarefas relacionadas. Em primeiro lugar, elaborar e
estabelecer estratégias gerais. Depois, definir e decidir o papel das diversas linhas de
negócios da organização e quais recursos serão alocados.”
Pode se dizer que há diferentes tipos de estratégias, portanto iremos ressaltar
as estratégias genéricas, que são direcionadas para as unidades de negócio que de
acordo com Porter (1989) existem três tipos básicos de estratégias genéricas sendo
elas: Liderança em custos, diferenciação e foco. Por meio de uma dessas três
estratégias a organização pode-se estruturar de modo que possa realizar alguma
atividade organizacional de forma diferente, no qual poderá gerar uma vantagem
competitiva em relação aos seus concorrentes.
A liderança em custos a organização define um posicionamento estratégico
voltado para a redução dos custos, por meio de economia de escala e curvas de
aprendizado, podendo assim aumentar sua produtividade. Já a estratégia de
diferenciação procura oferecer um produto ou serviço diferenciado, que agregue valor
para o consumidor mesmo tendo uma estrutura de custos mais cara, pois assim faz
com que ele esteja disposto a pagar pelo valor do seu produto e não dos seus
concorrentes, ocasionando assim à empresa uma maior lucratividade.
24
E por último a estratégia de foco, que pode ser foco em custos ou na
diferenciação. O que as diferencia é que na estratégia em foco é mais restrito a
abrangência, segmenta o mercado de atuação restringindo a um grupo especifico de
consumidores. Contudo cada empresa deve fazer uma escolha dentre qual das três
almeja praticar, pois não dá por exemplo para uma empresa ter liderança em custos
e querer ofertar produtos diferenciados, por que esses geralmente possui maiores
custos.
Na quarta etapa, a implementação da estratégia é a etapa final do processo de
colocar a estratégia em ação. É de suma importância que a implementação seja
bastante adequada, para que não haja insucesso. Ela deverá está frequentemente
acompanhada da formulação estratégica, pois tanto a formulação quanto a
implementação evoluem juntas. A implementação é realizada através de diversas
atividades administrativas, com o propósito de colocar em prática o que foi
preestabelecido e programar o trabalho, tempo e recursos que serão alocados.
Entretanto é relevante na implementação da estratégia ser considerados aspectos da
estrutura e da cultura organizacional.
Sabe se que estrutura organizacional se trata das relações hierárquicas,
procedimentos, autoridade e tomada de decisões de acordo com a sua posição na
mesma. Existem cinco tipos de estruturas organizacionais que são muito utilizadas na
implementação das estratégias. Certo e Peter (2010, p. 114) divide elas em: “simples,
funcional, divisional, de unidades estratégicas de negócios (UEN) e estruturas-matriz.”
Na simples possui somente níveis do proprietário-gerente e dos funcionários.
Funcional é onde há um presidente e apresenta um quadro limitado de funcionários
organizados em departamentos.
Multidivisional quando há empresas diversificadas, estruturadas em negócios
independentes, cujo o gerente é responsável pelas operações e formulação das suas
estratégias. A Unidades estratégicas de negócios agrupa várias divisões entre si de
acordo com o critério de similaridade de linhas e de produtos ou de mercados. E por
último a matricial permite que os diretores ou responsáveis pelas áreas funcionais se
envolvam e assume responsabilidade da sua área juntamente com o responsável
geral pelo planejamento.
Sabe-se que cada empresa possui sua cultura organizacional, que é um
conjunto de crenças e valores compartilhados na organização como um todo. Essa
pode influenciar em sua estrutura organizacional. Portanto faz se relevante para a
25
implementação da estratégia, que seja bem definida em decorrência de sua influência
no comportamento e motivação dos funcionários para que uma organização possa
atingir seus objetivos.
E por último tem se o controle estratégico, que é a etapa de monitorar, avaliar
e melhorar as atividades de acordo com os seus resultados alcançados. Mas para
obter-se controle do planejamento estratégico os administradores ou os responsáveis
pelo planejamento, deve saber com clareza do que é constituído cada ação e quais
os resultados que são esperados. Sabe-se que os administradores controlam de
acordo com três etapas: medição do desempenho; comparação do desempenho com
as metas e padrões estabelecidos, e determinação da ação corretiva necessária para
que todas as ações estabelecidas realmente ocorram.
As informações são muito importantes e necessárias para o processo de
controle e uma tomada de decisão. Portanto “torna-se válida a análise da relação entre
o processo decisório e o processo de controle.” Oliveira (2004, p.270). Para que o
administrador possa efetuar de forma adequada o controle e a avaliação do
planejamento estratégico, faz se necessário seguir algumas fases: Estabelecimento
de padrões de medida e avaliação; Medida dos desempenhos apresentados;
Comparação do realizado com o esperado; Ação corretiva. (OLIVEIRA et al.,2004).
Essas fases faz com que ele alinhe e acompanhe de forma organizada o desempenho
da organização.
Existe uma ferramenta bastante utilizada nesse processo de controle
estratégico e até também na fase anterior a de implementação da estratégia. Essa
ferramenta é conhecida como BSC ou Balanced Scorecard que em português significa
Indicadores Balanceados de Desempenho, desenvolvido pelo professor Robert
Kaplan e o consultor David Norton baseado em pesquisas realizadas nas empresas.
O BSC permite que os objetivos e estratégias definidas nos departamento das
organizações estejam alinhadas com os níveis corporativo e de unidade de negócio.
Ele é a evolução dos indicadores de desempenho tradicionais, pois utiliza de
forma integrada e equilibrada os indicadores financeiros e operacionais que permite
desdobrar a estratégia em quatro perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva
do cliente; Perspectiva dos Processos Internos e Perspectiva do Aprendizado e
Crescimento. (KAPLAN; NORTON,1997). A perspectiva Financeira destaca o valor
para os acionistas e expressa suas expectativas, está associada a receita das
26
empresas seu crescimento e composição; a redução de custos e melhor produtividade
e uso dos ativos e estratégias de investimentos.
Já a expectativa do Cliente aos objetivos estratégicos que atendem a
expectativa dos clientes e agregam valor, através de participação de mercado;
retenção, captação, satisfação e rentabilidade de clientes; atributos do produto ou
serviço imagem, reputação e relacionamento. As medidas de desempenho dos
processos internos são: Processos de inovação, operações e de serviço de pós-venda
ao cliente. E por fim a perspectiva de aprendizado e crescimento possui como medida
capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e motivação e
empoderamento.
Todas as medidas possuem um relação de causa e efeito, que permite estender
os objetivos ou seja a visão de futuro da empresa para todos os departamentos. Como
por exemplo se uma empresa almeja aumentar suas vendas precisa de desenvolver
produtos ou serviços atrativos e inovadores para atrair novos clientes. Contudo o
controle é essencial para as organizações e deve ser realizado frequentemente para
evitar que ocorra falhas no andamento do planejamento estratégico. No capítulo
seguinte será tratado sobre a tomada de decisão nas organizações.
27
4. A TOMADA DE DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Problemas e oportunidades surgem ao longo da vida das empresas e das
pessoas diariamente. Para isso se faz necessário algo que lhe dê uma melhor forma
de decidir o que fazerem e qual a melhor decisão a se tomar. A tomada de decisão
também acontece a todo momento em diferentes níveis nas empresas, portanto, pode
muitas vezes ser influenciada por estar relacionada a valores, experiências,
convivências, grupos de indivíduos com os mesmos interesses e entre outros.
Contudo o processo decisório é de grande relevância para um gerenciamento
eficaz nas empresas em geral, pois ele é o poder de escolha do caminho mais
adequado em determinadas circunstâncias nas empresas. E para que uma
organização alavanque em relação as outras, faz-se necessário criar estratégias
competitivas adequadas, tomar as decisões corretas seguindo um bom planejamento,
ferramentas, métodos e modelos que poderão auxiliar nesse momento.
O estudo sobre o processo decisório vem evoluindo ao longo dos anos devido
as experiências com problemas resolvidos e ao desenvolvimento de diversas técnicas
administrativas que vem surgindo. O surgimento da teoria das decisões teve seu
nascimento através de Herbert Simon que utilizou para explicar o comportamento
humano nas empresas.
As empresas sejam públicas ou privadas possui níveis ou setores onde variam
o poder da tomada de decisão, um setor responde ao outro conforme a posição que
ocupa na estrutura hierárquica da empresa. Ou também pode-se classificar as
decisões da empresa em três níveis quanto a atividade administrativa. (FREITAS;
KLADIS, 1995). Sendo os níveis: Operacional, tático e estratégico.
No nível operacional as decisões é um processo onde são asseguradas que as
atividades operacionais sejam bem desenvolvidas. Por isso as empresas devem
possuir procedimentos e regras de decisões pré-estabelecidas para que caso ocorra
alguma necessidade de uma tomada de decisão, essa já tenha uma resposta prévia
do que fazer nessa situação. Visto que por se tratar da área operacional grande parte
dos ocorridos que necessitam de uma tomada de decisão já são programadas.
Já no tático as decisões são normalmente relacionadas com controle
administrativo, onde são utilizadas para decidir sobre as operações de controle,
formular novas regras que serão aplicadas no pessoal da operação. Por isso se faz
necessário coletar informações sobre o planejamento de funcionamento, verificar e
28
analisar as variações e explicar as variáveis que influenciaram para determinado
resultado.
E por último no nível estratégico, a tomada de decisão envolve a organização
como um todo. Sua intenção é desenvolver estratégias e planejar para que seja capaz
de atingir seus objetivos em geral, se adaptando as circunstâncias em meio as
situações que variam no ambiente organizacional. Como demonstrado acima cada
nível possui suas características e responsabilidade para que a empresa alcance seus
objetivos.
Portanto conforme mostra a figura abaixo, a pirâmide organizacional representa
as tomadas de decisões, sua abrangência e importância nos processos decisórios
onde aumenta de acordo com o que ocorre nos níveis superiores.
Figura 3 – Abrangência e importância das decisões
Fonte: Adaptado de https://blogdaengenharia.com/como-funciona-o-processo-decisorio-de-uma-
organizacao/estrategico-tatico-operacional/
Existe alguns fatores importantes na tomada de decisão, um deles é a previsão,
pois algumas decisões podem ser repetitivas, que acabam ocorrendo em um
determinado espaço de tempo ou em ciclo. E outras inesperadas.
As decisões podem ser classificadas de acordo com FREITAS; KLADIS (1995
apud SIMON,1977, p.5), “decisões programadas e decisões não-programadas”.
Sendo as programadas, decisões pré-estabelecidas, tomadas em ambiente de
certeza ou de baixa incerteza, tendo na maioria das vezes o resultado desta já
conhecido. Já as não-programadas não possui regras para seguir, podendo estas
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ocorrer em situações inéditas ou que as vezes o tomador de decisão já vivenciou uma
parecida, porém com variáveis diferentes. Para lidar com essas decisões há
indicações de autores, para que o responsável pela tomada de decisão desenvolvam
as habilidades de julgamento, intuição e criatividade, para que consiga lidar bem com
as situações.
4.1 O MODELO PARA A TOMADA DE DECISÃO
No processo decisório existe vários modelos para sua condução e resolução,
em especial foi escolhido o modelo de Simon, por ser de fácil visualização e ser
bastante utilizado nas organizações. Em uma resolução verifica-se a existência do
problema, as informações relativas, os objetivos que devem ser alcançados com a
resolução desse, e apresenta as alternativas viáveis, após analisam-se as alternativas
apresentadas. Uma decisão é sempre uma escolha entre as maneiras de fazer
determinada coisa ou atingir algo para um determinado fim. Essas atividades
relacionam se com o modelo de decisão de Simon que relata um modelo dividido em
três grandes fases com uma contínua revisão entre as fases (SIMON, 1965).
As fases do modelo de SIMON são: De inteligência ou investigação; Desenho
ou concepção e escolha, tendo ainda uma constante correção entre elas. Na fase de
inteligência ou investigação, ocorre a exploração do ambiente, processamento das
informações e o levantamento de indícios para que possam identificar os problemas.
A fase de Desenho ou concepção, nessa fase se trata da criação, desenvolvimento e
análise das possíveis linhas de ações. O responsável pela tomada de decisão formula,
constrói o problema a analisa as alternativas.
Já na fase de escolha acontece a seleção da melhor alternativa entre as que
estão disponíveis, porém essa fase só pode ocorrer após a de desenho, onde o
responsável ou seja o tomador de decisão buscar informações para garantir a melhor.
Entretanto pode ocorrer entre as fases, resgates de uma ou outra, ou revisão entre
elas, mesmo que já tenham sido concluídas, para que possa ser realizado melhorarias
No modelo de decisão além das 3 fases do processo decisório, existe a de
implantação, que consiste em implantar a alternativa escolhida. Monitoramento, que
é o acompanhamento da nova situação modificada pela implantação e por último a de
revisão que procura adequar- se de melhor forma para atender de melhor maneira as
expectativas. Contudo apesar de todas as etapas e acompanhamento que pode ser
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feito em um processo decisório, nem sempre são desenvolvidas facilmente, poderão
surgir algumas dificuldades muito ou pouco relevante durante todo o processo.
Devido a isso em uma organização é necessário que esteja bem claro aos
colaboradores quais são os critérios a se avaliar e seguir, para que seja tomada a
melhor decisão mediante um problema ou uma oportunidade. Uma empresa onde se
utiliza um planejamento estratégico bem estruturado com certeza se sai muito melhor
nas situações de tomada de decisão do que aquelas que não o utilizam pois o
planejamento estratégico tem as possíveis situações traçadas para diversos tipos de
cenários que a empresa possa vir a enfrentar. Isso gera segurança e vantagem para
a empresa em relação ás demais do mercado.
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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho objetivou demonstrar as principais ferramentas do
planejamento estratégico e sua importância nas empresas em geral, seu surgimento,
as etapas que o compõe, as ferramentas e suas aplicações e a especificidade de cada
uma. Sempre mostrando que cada empresa deve adequar-se o planejamento de
acordo com suas características.
O mercado competitivo e a busca por melhores resultados e sobrevivência das
empresas em geral, faz com que o planejamento se torne de grande relevância para
elas. Sendo assim foram demonstradas as principais ferramentas e metodologias:
Análise do ambiente, Modelo das Cinco Forças de Porter, Matriz BCG e Balanced
Scorecard, que compõe o planejamento estratégico auxiliando aos responsáveis pela
formulação, execução e controle do mesmo.
E também foi apresentado a metodologia do modelo de SIMON, que serve como
um auxílio no processo decisório ou seja na tomada de decisão nas organizações na
escolha do melhor caminho ou o mais adequado de acordo com a situação em que a
empresa possa está vivendo. Pode-se concluir que o planejamento estratégico e a
metodologia do processo decisório colocaria a empresa que as seguem a frente de
muitas do ambiente que estão ou possam estar estabelecidas.
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REFERÊNCIAS
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CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações: da intenção aos resultados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
FREITAS,Henrique M.R. de; KLADIS, Constantin M.O processo decisório: modelos e dificuldades. Revista Decidir, Rio de Janeiro, V. II, n. 08, p. 30-34, mar 1995. KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. A estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. MONTGOMERY, Cynthia A; PORTER, Michael E. Estratégia: A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia, Práticas. 20. ed. São Paulo: Atlas S.A, 2004. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia, Práticas. 23. ed. São Paulo: Atlas S.A, 2007. SIMON, Herbert A. Comportamento Administrativo: Estudo dos Processos Decisórios nas Organizações Administrativas. Rio de Janeiro: Aliança para o progresso, 1965.
