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APOSTILA DE
GESTÃO/GERENCIAMENTO DE
PROJETOS & PMBOK 5®
(JAN/2018)
Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.
www.retadechegada.com.br
(21) 3272-5601 e (21) 99157-5825
Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.
Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.
Diogo Nunes Okida
www.retadechegada.com.br
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Bibliografia principal:
DINSMORE, Paul Campbell; SILVEIRA NETO, Fernando Henrique. Gerenciamento de
Projetos: Como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
FREZATTI, Fábio. Gestão da Viabilidade Econômico-Financeira dos Projetos de
Investimento. São Paulo: Atlas, 2008.
HELDMAN, KIM. Gerência de Projetos. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
MARTINS, Petrônio e LAUGENI, Fernando. Administração da Produção. 2 ed. São
Paulo: Saraiva, 2006.
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
PMI. Guia PMBOK®: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos. 3 ed. EUA, 2004.
PMI. Guia PMBOK®: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos. 4 ed. EUA;
PMI. Guia PMBOK®: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos. 5 ed. EUA;.
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2012.
VARGAS, Ricardo. B. Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Braspost, 2005.
VERZUH, Eric. Gestão de Projetos. 12 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.
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Visão Geral Segundo Dinsmore e Silveira Neto (2004:01): “um
projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único, diferente, de alguma maneira, de todos os outros produtos e serviços, com início e fim definidos, que utiliza recursos, é dirigido por pessoas e obedece a parâmetros de custo, tempo e qualidade”.
O gerenciamento de projetos se refere à aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de satisfazer seus requisitos, e é realizado com o uso de processos tais como iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar.
Na obra “Gerenciamento de Projetos”, o termo “gerenciamento de projetos” (mais amplo) é usado como sinônimo de “gerenciamento de programa”.
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*Planejamento e gerenciamento de projetos
Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
atender as suas demandas, sendo realizado por meio da integração
dos seguintes processos: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle, encerramento.
Projeto é um conjunto de atividades com começo, meio e fim.
Recurso e objetivo estabelecidos. Todo projeto gera um produto
único. Ex.: construção de uma ponte.
Subprojeto – parte de um projeto, ex.: alicerce da ponte.
Portfólio é “um conjunto de projetos ou programas e outros
trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse
trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos”
(PMBOK, 2004:16) .
Programa não tem fim “definido” ou “programa é um conjunto de
projetos” (PMBOK, 2004) , ex.: erradicação da malária.
Operações é um conjunto de tarefas repetitivas, ex.: linha de
montagem.
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O ambiente onde os projetos acontecem
No ambiente funcional de uma empresa, o
trabalho segue processos, métodos e rotinas.
Procura-se manter o fluxo sem interrupções e
mudanças.
Qualidade em jogo, produtividade e
resultados são importantes.
Novo produto a ser lançado, concorrente cria
novidade e influencia o mercado...
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Projetos são realizados sob regime de pressão por melhores
resultados, tendo de obedecer padrões nacionais,
internacionais, atender a determinações de agências
reguladoras, usar equipes próprias e terceirizadas e respeitar o
meio ambiente e valores de cidadania, entre outros.
Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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Características essenciais
1- Todo o projeto tem um começo e um fim – às vezes, a data de início não é bem definida, contudo, o fim tem de estar claramente definido.
2- Todo o projeto gera um produto singular – produto tangível (prédio, livro etc.) ou intangível (treinamento...).
Resumidamente, os projetos são singulares e temporários, geram produtos tangíveis ou intangíveis.
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Atribuições do gerente de projetos
Identificação das necessidades do projeto;
Estabelecimento de objetivos claros e palpáveis;
Atendimento às expectativas de todas as partes interessadas (stakeholders);
O devido balanceamento entre qualidade, escopo (intenção), tempo e custo, que, é realizado obedecendo-se à chamada teoria da tripla restrição.
– Teoria da Tripla Restrição – os gerentes balanceiam três fatores conflitantes (tempo, custo, escopo ou qualidade) de acordo com a visão adotada e o restante é conseqüência desse balanceamento.
– Ex.: Se tempo, custo e escopo; então, a conseqüência é a qualidade do projeto.
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Conjunto de conhecimentos
do gerenciamento PMI (Project Management
Institute) é uma organização que congrega profissionais de gerenciamento de projetos que buscam (...) aperfeiçoar seu trabalho.
As três áreas estudadas pelo PMI são:
– prazos (prazos),
– custos (recursos) e
– qualidade (padrões do projeto)
Eles (prazo, custos e qualidade) formam o “trinômio sagrado” do gerenciamento de projetos.
PMBOK (Project Management BODY OF KNOWLEDGE) – conjunto de boas práticas no gerenciamento de projetos, NÃO É um livro,mas as instruções estão num livro.
PMP (Project Management Professional) – profissional certificado pelo PMI.
PMO (Project Management Office) – é a técnica de gerenciamento dos projetos por meio de um escritório/profissionais/equipe...
Técnica é o conjunto de processos de uma área ou ciência.
Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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Stakeholders do projeto
Campeões (patrocinadores, sponsor) – investidores, diretores, supervisores de alta gerência, clientes (internos e externos) etc.
Participantes – gerentes e equipe de projeto, agências reguladoras, fornecedores, empreiteiros, especialistas etc.
Externos – ambientalistas, líderes e grupos de comunidade, mídia, familiares dos integrantes do projeto.
Obs.: O gerente deve estar sempre atento a essas pessoas e organizações ligadas ao projeto, e cuidar que as relações sejam transparentes para o sucesso do projeto.
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Project Office (Escritório de
Projetos)
Tem como objetivo básico orientar e dar suporte à empresa, permitindo que ela desenvolva seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível.
Visa melhorar a taxa de sucesso de projetos que continuamente ficam mais complexos, o que levou as empresas a montarem um grupo de profissionais com capacidade de resolver problemas críticos ad hoc. Aumentar a visibilidade dos projetos junto aos acionistas e stakeholders.
A finalidade é prover suporte administrativo para os projetos, criar e divulgar métodos e padrões para a implementação e documentação do projeto.
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Mudanças no PMBOK, da versão 3
para a versão 4
Fonte: PMBOK 4 (2009)
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Mudanças no PMBOK, da versão 4
para a versão 5
Fonte: PMBOK 5 (2013)
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Mudanças no PMBOK, da versão 4
para a versão 5 – cont.
Fonte: PMBOK 5 (2013)
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Novas visões
Quatro áreas:
– prazo, custo, qualidade e
– escopo (abrangência, onde termina um trabalho e começa outro).
Oito áreas:
– prazo,custo, qualidade, escopo,
– RH (recrutamento, seleção, administração salários, benefícios...),
– aquisições (contratos e fornecimentos, escolha de bons fornecedores e prestadores de serviços),
– riscos (contingência, se A, então fazer X) e
– comunicações (geração, coleta, armazenamento e distribuição das informações).
Dez áreas:
– prazo, custo, qualidade, escopo, RH, aquisições, riscos, comunicações, integração (funcionamento correto e harmônico) e stakeholders.
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#Dez Áreas de Conhecimento do PMBOK
Integração ;
Escopo,
Tempo;
Custos,
Qualidade,
Recursos Humanos,
Comunicações,
Riscos e
Aquisições
Stakeholders
=> “Índio es tá com queixo ralado e co r ri a sempre”
– Adauto/IARJ , adaptado.
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*Ciclo de vida do projeto – Dinsmore
Fase de Iniciação – identificação das necessidades, viabilidade, alternativas, desenvolvimento de orçamentos e cronogramas, equipe e proposta.
Fase de Planejamento – realização de estudos e análises, recursos (humanos, materiais e financeiros), detalhamento do projeto, plano e aprovação para execução.
Fase de Execução/Controle – atividades, monitoramento, controle e modificação.
Fase de Encerramento – conclusão das atividades, treinamento de pessoal operacional, comissionamento, re-alocação dos membros.
Dinsmore (2006): Iniciação; planejamento; execução/controle; encerramento.
Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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*Cinco Processos do Gerenciamento -
PMBOK
Iniciação (I);
Planejamento (P);
Execução (EX);
Monitoramento e
Controle (MC);
Encerramento (EN).
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Fonte: PMBOK (2004)
Obs.: Fases do projeto
Dinsmore (2006): Iniciação; planejamento; execução/controle; encerramento.
PMBOK (2004): iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; encerramento.
Outros: Concepção/iniciação; planejamento; execução/implementação; monitoração/avaliação e controle; encerramento.
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Grupos de Gerenciamento
I: Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto
ou uma fase do projeto.
II: Grupo de processos de planejamento. Define e refina os
objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos
e o escopo para os quais o projeto foi idealizado.
III: Grupo de processos de execução. Integra pessoas e
outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do
projeto.
IV: Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede
e monitora regularmente o progresso para identificar variações
em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que
possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para
atender aos objetivos do projeto.
V: Grupo de processos de encerramento. Formaliza a
aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou
uma fase do projeto a um final ordenado. 19
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Relacionamento entre grupos
Pode-se organizar os processos de gerenciamento de projetos em grupos.
Os grupos são ligados pelos resultados que os produzem.
Os processos podem ocorrer em cada fase do projeto, havendo uma interação entre elas.
INÍCIO PLANEJAMENTO
CONTROLE EXECUÇÃO
TÉRMINO
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*I- Gerenciamento de Integração do
Projeto (PMBOK 5.0/2013)
1.1- Desenvolver o termo de abertura do projeto (I)
1.2- Desenvolver o plano de gerenciamento do
projeto (P)
1.3- Orientar e gerenciar o trabalho do projeto (EX)
1.4- Monitorar e controlar o trabalho do projeto (MC).
1.5- Realizar o controle integrado de mudanças (MC)
1.6- Encerrar o projeto ou fase (ENC) 21
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*II- Gerenciamento do Escopo
do Projeto (PMBOK 5.0/2013) 2.1- Planejar o gerenciamento do escopo (P)
2.2- Coletar os requisitos (P)
2.3- Definir o escopo (P)
2.4- Criar EAP (P)
2.5- Verificar o escopo (MC)
2.6- Controlar o escopo (MC) 22
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*III- Gerenciamento de Tempo do
Projeto (PMBOK 5.0/2013)
3.1- Planejar o gerenciamento do cronograma (P)
3.2- Definir as atividades (P)
3.3- Sequenciar as atividades (P)
3.4- Estimar os recursos das atividade (P)
3.5- Estimar as durações das atividades (P)
3.6- Desenvolver o cronograma (P)
3.7- Controlar o cronograma (MC)
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*IV- Gerenciamento de Custos do
Projeto (PMBOK 5.0/2013)
4.1- Planejar o gerenciamento dos custos (P)
4.2- Estimar os custos (P)
4.3- Determinar o orçamento (P)
4.4- Controlar os custos (MC)
Obs: A análise de viabilidade econômica ( VPL, TIR,
PayBack ...) 24
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Principais Técnicas de Análise de
Investimentos
Período de payback
TIR - Taxa Interna de
Retorno
VPL - Valor Presente
Líquido
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*Brasil x EUA - Cesgranrio
PREFERÊNCIA BRASIL EUA
1º VPL TIR
2º TIR VPL
3º Payback Payback
Obs.: Até 2000, o Payback era ferramenta preferida,
mas devido à popularização da tecnologia mudanças
estão ocorrendo
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*Período de Payback Payback simples – em quanto tempo o dinheiro retorna sema levar em conta a
inflação.
– Compra de uma casa = R$100.000,0
– Aluguel mensal = R$1.000,0
– Payback simples = investimento : fluxo => $100.000 : $1.000 = 100 meses
Payback descontado – atualiza o valor no tempo, por meio de uma taxa de
remuneração.
– Comparando os projetos A e B, com uma taxa de juros de 10% a.a. (ANO
= 365dias) em quanto o dinheiro retornará?
Projeto A Projeto B
0 (100) (100)
1 50 20
2 40 40
3 40 50
4 30 60
Total 160 170
Payback 2a 8m +21dm 3a 3m 10d
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Valor Presente Líquido (VPL)
Quanto o projeto valeria hoje, desconta-se o fluxo de caixa
gerado pelo projeto.
– VPL = - Vinicial + [(V1: (1+i)1 + (V1: (1+i)2 + (Vn: (1+i)n)]
VPL A VPL B
0% 60,00 70,00
5% 43,13 47,88
10% 29,06 29,79
15% 17,18 14,82
20% 7,06 2,31
25% (1,63) (8,22)
30% (9,16) (17,18)
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Taxa Interna de Retorno (TIR)
É a taxa de desconto que anula o VPL (VPL = 0)
– VPL = - Vinicial + [(V1: (1+i)1 + (V1: (1+i)2 + (Vn: (1+i)n)] = 0
Projeto A Projeto B incremental
0 (100) (100) -
1 50 20 30
2 40 40 -
3 40 50 (10)
4 30 60 (30)
TIR 24% 21% 11,1%
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Valor Presente Líquido (VPL) x
Taxa Interna de Retorno (TIR)
(40)
(20)
-
20
40
60
80
5% 10% 15% 20% 25% 30%
Taxa de Juros
V P
L (
R$)
VPL A VPL B
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*V- Gerenciamento da Qualidade do
Projeto (PMBOK 5.0/2013)
5.1- Planejar o gerenciamento da qualidade (P)
5.2- Realizar a garantia da qualidade (EX)
5.3- Controlar a qualidade (MC)
Obs: Segundo PMBOK, existem basicamente 7
(sete) ferramentas da qualidade: Fluxograma,
Brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito, Coleta
de Dados, Histograma, Análise de Pareto e
Gráficos de Controle.
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32
Fluxograma
Fluxograma –
representação
gráfica que
permite a fácil
visualização dos
passos de um
processo.
Fonte: Slack et al (2002)
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*Brainstorming x Brainwriting
Brainstorming (processo de “tempestade cerebral”) e
variações – grupo entre 5 e 12 pessoas, participação
voluntária, regras claras e prazo determinado, lançar
e detalhar ideias com um certo enfoque, exposição
oral (críticas e inibições).
– Estruturado
– Não estruturado
Brainwriting (processo “escrita cerebral”) – as ideias
são apresentadas por escrito.
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Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa ou
Diagrama Espinha de Peixe – ferramenta de representação de
possíveis causas que levam a um determinado efeito.
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*Folha de verificação ou controle
Folha de verificação ou controle – ferramenta
utilizada para quantificar a freqüência com que
certos eventos ocorrem, num certo período de
tempo.
Fonte: Marshall Jr et al (2006)
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Gráfico de Pareto
Gráfico de Pareto – é um gráfico de colunas construído a partir de um processo de coleta de dados (em geral, folha de verificação), e pode ser utilizado para priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto.
“Poucos são responsáveis por muitos e vice-versa”.
Fonte: Slack
et al (2002)
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*Histograma
Histograma – é um gráfico de colunas
que mostra a distribuição de dados por
categoria.
Fonte: Marshall Jr et al (2006)
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*Gráfico ou Carta de Controle
Gráfico ou Carta de Controle – gráfico específico de
controle que serve para acompanhar a variabilidade de
um processo, identificando suas causas:
– Causas comuns - intrínsecas ao processo, ex.: funcionamento
do próprio sistema como projeto e equipamento.
– Causas especiais - “fora dos limites”, aleatórias, ex.: falha
humana, queda de energia, matéria-prima não conforme.
Fonte: Marshall Jr et al (2006)
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*VI- Gerenciamento de Recursos
Humanos do Projeto (PMBOK 5.0/2013)
6.1- Planejar o gerenciamento dos recursos
humanos (P)
6.2- Mobilizar a equipe do projeto (EX)
6.3- Desenvolver a equipe do projeto (EX)
6.4- Gerenciar a equipe do projeto (EX)
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#Ciclo de vida de um grupo Fase1: Formação, estágio inicial - as pessoas ainda não se
conhecem.
Fase2: Tempestade, fase de conflito – pessoas as percebem
suas diferenças de opiniões, valores, atitudes e manifestam
seu desacordo.
Fase3: Normatização, - criação de normas de convivência.
Fase4: Desempenho – condição de um grupo maduro que
superou com sucesso as fases anteriores. O nível de
desempenho vai depender de como ocorreu essa evolução.
Fase5: Encerramento – grupo de desmobiliza e encerra suas
atividades. Problema foi resolvido, projeto terminou, nova
turma está chegando
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*VII- Gerenciamento das Comunicações
do Projeto (PMBOK 5.0/2013)
7.1- Planejar o gerenciamento das comunicações (P)
7.2- Gerenciar as comunicações (EX)
7.3- Controlar as comunicações (MC)
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*VIII- Gerenciamento de Riscos do
Projeto (PMBOK 5.0/2013)
8.1- Planejar o gerenciamento de riscos (P)
8.2- Identificar os riscos (P)
8.3- Realizar a análise qualitativa de riscos (P)
8.4- Realizar a análise quantitativa de riscos (P)
8.5- Planejar as respostas aos riscos (P)
8.6- Controlar os riscos (MC) 42
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*IX- Gerenciamento de Aquisições
do Projeto (PMBOK 5.0/2013)
9.1- Planejar o gerenciamento das aquisições (P)
9.2- Conduzir as aquisições (EX)
9.3- Controlar as aquisições (MC)
9.4- Encerrar as aquisições (ENC)
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IX- Gerenciamento das Partes
Interessadas/Stakeholders (PMBOK
5.0/2013)
10.1- Identificar as partes interessadas (I)
10.2- Planejar o gerenciamento das partes
interessadas (P).
10.3- Gerenciar o engajamento das partes
interessadas (EX).
10.4- Controlar o engajamento das partes
interessadas (MC).
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Superposição de etapas Duas abordagens para programar projetos:
– Em série – término de um estágio, começo de outro.
– Em fases superpostas ( programação com superposição
de etapas, fast track) – ações concomitantes.
– Obs.: Crashing – compressão com a redução do tempo
das tarefas.
Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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Características multidimensionais
3a dimensão
(ferramentas da
gerência de projeto) –
planejamento, controle
e avaliação.
1a dimensão
(elemento do projeto)
– o que deve ser feito.
Itens de trabalho
mensuráveis,
produção de
desenhos...
2a dimensão
(desempenho do
projeto) – custo
(orçamento),
cronograma (prazo) e
qualidade
(desempenho
funcional).
Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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Mandamentos do gerenciamento de
projetos
I- Concentre-se ativamente na função interface (5w´s e 2h´s – What, Who, When, Where, Why, How e How Much).
II- Faça a montagem da sua própria equipe.
III- Planeje técnica e estrategicamente (marcos, grandes: work breakdown structure)
IV- Lembre-se da Lei de Murphy.
V- Vista as três camisas do gerente de projetos (projeto, cliente e empresa).
VI- Administre conflitos.
VII- Espere o inesperado.
VIII- Confie na sua intuição.
IX- Aprimore suas habilidades comportamentais.
X- Resolva problemas através da negociação e da colaboração (sinergia 2+2=5).
XI- Controle e avalie os resultados.
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Dois enfoques Enfoque técnico – na
abordagem clássica, basta cumprir a metodologia detalhada para se ter um projeto bem planejado e controlado.
– Conhecer a situação.
– Definir os objetivos.
– Fixar estratégia.
– Identificar atividades.
– Identificar recursos.
– Estabelecer tempo para cada atividade e fixar datas.
– Rever tudo.
Enfoque gerencial – atividades são executadas e coordenadas por pessoal; logo, deve-se planejar a coordenação do projeto.
– Fazer articulação política do projeto (ajustar as partes).
– Selecionar os membros-chave do projeto.
– Estabelecer esquema de comunicação.
– Levantar necessidades de entrosamento e treinamento.
– Preparar e executar programas de treinamento.
– Efetivar auditoria gerencial e tomar medidas corretivas.
– Monitorar aspectos comportamentais e realizar “coaching” (aconselhamento)
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Início do projeto
Questões: Quais as filosofias e políticas que nortearão o projeto? Quais os objetivos e metas principais...
Elaboração de um documento que reconhece formalmente a necessidade e as premissas do projeto: “Termo de Abertura de Projeto” (Project Charter”) ou Proposta do Projeto.
– Justificativa do projeto;
– Requisitos e necessidades, expectativas da administração e impactos sobre o negócio;
– Premissas e restrições;
– Objetivos;
– Lista dos resultados principais a serem alcançados;
– Fases, resultados e marcos;
– Medidas de desempenho;
– Riscos e desafios;
– Estimativa de recursos;
– Principais stakeholders, patrocinador (sponsor) e gerente de projeto.
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50/58
Termo de
abertura
de projeto
(Project
Charter)
Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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51/58
Exemplo de Termo de
Abertura de Projeto
Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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Seqüência para elaboração do Plano do
Projeto
Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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Plano do
Projeto
(Project
Plan)
Reúne os
produtos de
todos os
processos de
planejamento
em um único
documento.
Servirá de base
para a
implementação
do projeto.
Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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Estruturas organizacionais para o
gerenciamento de projetos
A- Organização funcional ou hierárquica – mais comum, as atividades são divididas funcionalmente por especialidade e disciplina.
B- Organização força-tarefa ou projetizada – as pessoas são separadas e gerência centralizada.
C- Organização matricial ou horizontal – estrutura híbrida que visa otimizar os pontos fortes e minimizar os fracos. Existe uma mobilidade lateral.
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Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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Tipos de organização matricial Matriz funcional ou fraca – gerente funcional exerce influência
mais forte sobre as atividades globais.
Matriz de projeto ou forte – inclinada para a filosofia de força-tarefa, os coordenadores ou gerentes assumem mais poder.
Matriz equilibrada – distribuição eqüitativa de poder de decisão e influência. Fonte: Dinsmore e Silveira (2004)
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Estrutura matricial
Pressão externa por um enfoque duplo; pressão por maior velocidade de processar informações e pressão pelo uso de recursos compartilhados.
Pensamentos favoráveis: do modo que estamos agindo não funciona; estamos entalados numa gigantesca burocracia – as coisas não andam; não estamos fornecendo aquilo que o nosso cliente necessita; nosso pessoal técnico não tem input suficiente; há insatisfação na equipe; precisamos conciliar os aspectos técnicos de qualidade com a necessidade de realizar o trabalho dentro do prazo e do custo; as pessoas escrevem demais – precisamos de uma abordagem menos formal; estamos rodeados por procedimentos e regulamentos.
Pensamentos desfavoráveis: o nosso sistema de organização agora é ótimo (status quo); sempre trabalhamos desse jeito; a matriz é muito complexa; é difícil saber quem está no comando; certas operações serão duplicadas em um esquema matricial; as responsabilidades devem estar claramente definidas; a matriz gera conflitos; nossos gerentes de departamento jamais compartilharão sua base de poder.
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Estrutura analítica e redes de
interdependência É a forma hierárquica para divisão dos projetos em atividades
mensuráveis e controláveis.
Para serem planejados e controlados, os projetos devem ser divididos em tarefas.
Essas tarefas precisam ser de tamanho suficiente para poderem ser realizadas pelas pessoas a quem são atribuídas, mas não devem ser tão pequenas a ponto de se tornarem detalhe de menor importância (regra do nem 8 nem 80).
Na estrutura analítica, as atividades são subdivididas a níveis que permitem que as pessoas possam controlá-las.
A estrutura analítica é também conhecida como: Estrutura Analítica do Projeto (EAP), Estrutura Analítica do Trabalho (EAT) ou Work Breakdown Structure (WBS).
A estrutura analítica é um meio gerencial para atingir um fim.
O número de níveis de decomposição da estrutura analítica depende do tamanho do projeto, de sua complexidade e da filosofia operacional, por exemplo, uma estrutura de quatro níveis poderia ser dividida em: nível 1 (projeto global), nível 2 (áreas), nível 3 (grupos de disciplinas) e nível 4 (pacotes de trabalho)
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*Critérios para a estrutura analítica
Sistemas e subsistemas – aplicam-se a projetos compostos e sistemas inter-relacionados que mantêm suas identidades individuais.
Tecnologia – neste, o projeto é composto de tecnologias e disciplinas técnicas distintas, a coordenação ao longo das linhas tecnológicas é base lógica para a estrutura analítica.
Pacotes de fornecimento – quando o projeto é composto principalmente de itens a serem fornecidos por terceiros, pode-se preferir a divisão por pacotes de fornecimento.
Espaço físico – se o projeto compreende várias instalações operacionais amplamente independentes, uma opção lógica é a divisão por área física.
Requisitos organizacionais – influências organizacionais podem afetar a estrutura analítica por razões que parecem ilógicas do ponto de vista técnico, ex.: sindicatos podem impor regulamentos especiais de trabalho ou empreendimentos em consórcio que podem ser divididos politicamente ou por área de especialização.
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Estrutura analítica simplificada para
um projeto de construção Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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Estrutura analítica sumária para um
projeto de construção
Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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*Redes de Interdependência
A partir da WBS/EAP que determina o escopo dos pacotes de trabalho, é preciso planejar o seqüenciamento das atividades descritas para determinar quais são as atividades mais críticas e em que seqüência elas se encontra.
A rede e o caminho crítico proporcionam:
– Uma visão de conjunto do projeto.
– A identificação dos elementos críticos.
– Fixação de responsabilidades.
– Flexibilidade para re-planejamento e remanejamentos de atividades e ações.
– Facilidade de comunicação entre os diversos membros da equipe.
– Informações para avaliar alternativas e tomar decisões.
Representações das redes de interdependência visando identificar o caminho crítico:
– PERT (Program Evaluation and Review Techinique);
– CPM (Critical Path Method);
– PDM (Procedence Diagram Method).
– GERT (Graphical Evaluation and Review Technique ).
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*Rede CPM (Critical Path Method)
Em 1957, nos EUA.
Muito usado em construções e unidades de processo.
Adota o procedimento do PERT, contudo, é usado em projetos com baixo grau de incerteza, onde as atividades envolvidas possuem registros de uma performance (avaliação de alto grau de precisão) que permitem uma previsão de prazos e custos de execução bem acurada.
No caminho crítico (caminho mais longo) não existe folga, isto é, a folga é igual a zero,
Fonte: Slack et
al (2002)
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*Rede PERT (Program Evaluation
and Review Techinique) Em 1958 (Marinha,
Polaris/EUA).
É uma rede com “setas” (arrows) e “nós” (nodes), onde as setas representam as atividades e os nós, os eventos concluídos ou a serem atingidos.
É usado normalmente em projetos que contam com elevado grau de incerteza na execução de suas atividades.
Durações: A (otimista); M (mais provável) e B (pessimista)
Distribuição de Probabilidade Beta: T = (A+4 X M + B) ÷ 6
Variância = [(O – P) ÷ 6]2
Atividades críticas = afetam a duração do projeto
Folga = diferença entre os tempos das atividades.
Fonte: Slack et
al (2002)
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*Rede PDM (Precedence Diagram Method)
Década de 1970.
Incorpora algumas técnicas do PERT e do CPM, mas é de maior
simplicidade.
As atividades do projeto são colocadas em blocos e as setas que
interligam os diversos blocos apenas representa as dependências
lógicas das atividades entre si.
– Atividades sucessoras – depende da anterior
– Atividades precedente ou antecessoras – precisa ser completada
antes que outra possa iniciar.
Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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Rede PERT x CPM x PDM - Dinsmore
PERT: 1958, usado normalmente em projetos que contam com elevado grau de incerteza na execução de suas atividades.
CPM: 1957, adota o procedimento do
PERT, mas, é usado em projetos com baixo grau de
incerteza. =>
PDM: década de 1970,
maior simplicidade,
atividades são
colocadas em blocos.
Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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Método GERT (Graphical
Evaluation and Review Technique )
O Método GERT (Técnica de Avaliação e Análise Gráfica)
é uma forma de desenvolvimento do projeto através
da "Diagramação Condicional" com aplicações mais
adequadas a
projetos de Pesquisa e Desenvolvimento.
GERT é um método para desenho de diagrama em rede
que permite um caminho de retorno entre atividades.
“Exemplo: imagine que você tenha uma atividade de
projetar um componente e depois testá-lo. Depois do
teste, poderá ou não ser necessário reprojetá-lo” –
Rodrigues (2010) .
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# Atividades Fantasmas
O método do diagrama de setas (MDS) é um método de
construção de um diagrama de rede do cronograma do
projeto que usa setas para representar atividades e as
conecta nos nós para mostrar suas dependências.
A Figura 6-6 mostra um diagrama de lógica de rede
simples desenhado usando MDS.
O MDS usa somente dependências do tipo término para
início e pode exigir o uso de relacionamentos “fantasmas”
chamados de atividades fantasmas, que são mostradas
como linhas pontilhadas, para definir corretamente todos
os relacionamentos lógicos.
Como as atividades fantasmas não são atividades reais
do cronograma (não possuem conteúdo de trabalho), é
atribuída a elas uma duração nula para fins de análise de
rede do cronograma.
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# Atividades Fantasmas – cont.
Por exemplo, na Figura 6-6, a atividade do cronograma “F”
depende do término das atividades do cronograma “A” e “K,” e
também do término da atividade do cronograma “H.”
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Fonte: PMBOK
(2004)
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Caminho Crítico x Folgas
Caminho Crítico - é caminho com a menor folga de
tempo possível (usualmente zero). Determina a duração
do projeto. Constituído pelas atividades mais
importantes do projeto. Qualquer atraso nas atividades
do caminho crítico implica um atraso no término do
projeto. - Rangel (2008).
Folga é a diferença entre os tempos das atividades. No
caminho crítico (caminho mais longo) não existe folga,
isto é, a folga é igual a zero ou “negativa”.
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Caminho Crítico x Folgas – cont.
a) Folga Total: É a folga de tempo de uma atividade que não
provoca nenhum atraso no projeto. Pode alterar as atividades
sucessoras (desde que não sejam críticas) . Quando uma
atividade que possui folga total utiliza toda a sua folga para
realizar o trabalho, ela força, automaticamente, que todas as
atividades diretamente sucessoras a ela se tornem atividades
críticas (folga zero). O valor da folga total é dado pela
diferença entre o início mais tarde e o término mais cedo da
atividade. - Rangel (2008) .
b) Folga Livre ou Individual: É a folga de tempo de uma
atividade de modo a não provocar nenhum atraso na
atividade sucessora. Independentemente dessa atividade ser
ou não crítica. O valor da folga livre é dado pela diferença
entre o início mais cedo da atividade sucessora e o término
mais cedo da atividade predecessora. - Rangel (2008) .
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Caminho Crítico x Folgas É caminho com a menor folga de tempo possível (usualmente zero). Determina
a duração do projeto. Constituído pelas atividades mais importantes do projeto.
Qualquer atraso nas atividades do caminho crítico implica um atraso no término
do projeto. - Rangel (2008).
Início mais cedo de uma atividade: É a data de início mais otimista da
atividade, sem que tenha ocorrido nenhum atraso. - Rangel (2008).
Início mais tarde de uma atividade: É a data de início mais pessimista da
atividade. Última data em que se pode iniciar a atividade sem prejudicar o
projeto. - Rangel (2008).
Folga Total: É a folga de tempo de uma atividade que não provoca nenhum
atraso no projeto. Pode alterar as atividades sucessoras (desde que não sejam
críticas). Quando uma atividade que possui folga total utiliza toda a sua folga
para realizar o trabalho, ela força, automaticamente, que todas as atividades
diretamente sucessoras a ela se tornem atividades críticas (folga zero). O valor
da folga total é dado pela diferença entre o início mais tarde e o término mais
tarde da atividade. - Rangel (2008).
Folga Livre ou Individual: É a folga de tempo de uma atividade de modo a
não provocar nenhum atraso na atividade sucessora. Independentemente
dessa atividade ser ou não crítica. O valor da folga livre é dado pela diferença
entre o início mais cedo da atividade sucessora e o término mais cedo da
atividade predecessora. - Rangel (2008).
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#Folgas (FT = TT – IC – D)
Folga Total de uma atividade (FT = TT – IC – D)
– Data mais tarde de fim – data mais cedo de início – duração
– 10 – 3 – 4 => 10 – 7 = 3
Folga Livre de uma atividade (FL = TC – IC – D)
– Data mais cedo de fim – data mais cedo de início – duração
– 9 – 3 – 4 => 9 – 7 = 2
Folga Dependente de uma atividade (FD = TT – IT – D)
– Data mais tarde de fim – data mais tarde de início – duração
– 10 – 5 – 4 => 10 – 9 = 1
Folga Independente de uma atividade (FI = TC – IT – D)
– Data mais cedo de fim – data mais tarde de início – duração
– 9 – 5 – 4 => 9 = 9 = 0
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Programação de projeto
Uma vez organizado o trabalho sob a estrutura analítica, as atividades devem ser programadas de modo que sejam distribuídas ao longo do projeto.
Há vários meios de se programar projetos e as técnicas podem ser aplicadas separadamente ou usadas simultaneamente.
– Gráfico de Gantt.
– Tabelas da datas-chave (marco).
– Procedimentos do projeto.
– Matriz de responsabilidades...
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Gráficos de Gantt (cronograma de
barras) – Dinsmore.
Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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Tabelas da datas-chave Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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Procedimentos do projeto
Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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Matriz de
responsabilidade
Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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Sistema de Curva “S”
É uma forma gráfica de acompanhar a implantação de um projeto ou empreendimento.
Sua principal qualidade é a de sintetizar dados diversos em uma representação única do andamento do processo.
O progresso real ou grau de conclusão do projeto é ilustrado ou quantificado em termos percentuais.
Descrição: – A curva começa deitada (inércia inicial do projeto), fase de baixa
produtividade.
– A inclinação para cima indica aumento da produtividade.
– No final do projeto, a curva tende a se deitar novamente.
Aplicações da curva “S”: detalhamento da engenharia por HH ou por documentos executados; desenhos por quantidade ou valores ponderados; requisições por quantidade ou valores monetários; construção, montagem, instalação por HH ou unidade de serviços executados; desembolsos ou fluxos de caixa em valores monetários; acompanhamento de todo e qualquer projeto por mais complexo que seja.
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Curva de “S” a partir do gráfico de
Gantt
Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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Curva de “S” a partir da distribuição
normal Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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As envoltórias da curva “S”
Em empreendimentos complexos e de grande porte, é conveniente que o gerente do projeto disponha de ferramentas de planejamento e controle do andamento dos trabalhos.
As curvas “S” permitem a elaboração de gráficos que, aliados, a outros instrumentos, são de grande utilidade para o bom acompanhamento do trabalho.
Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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Executando e controlando o projeto
Finalizado o planejamento é dado a reunião de partida (kick off) em que se comunica a todos os stakeholders os planos e os objetivos do projeto.
Relatório de Acompanhamento do Projeto – planejado x real.
Requisição de mudança – alterações,
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Relatório de
Acompanhamento
do Projeto
Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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Requisição de mudança
Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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Encerramento
Aceitação formal do projeto pelo cliente e encerrar os trabalhos.
É necessário ter:
– Documentação que guarda toda a memória do projeto entregue ao cliente.
– Análise do processo de gerenciamento do projeto e lições aprendidas durante o mesmo.
– Avaliação final de riscos e custos, para comparação com as estimativas iniciais e aprendizado futuro.
– Treinamento dos futuros usuários para uso dos produtos obtidos no projeto.
– Realocação da equipe para outras atividades.
– Checklist do material
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Fonte: Dinsmore
e Silveira (2004)
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Reunião final com o cliente - questões
O projeto atingiu seu objetivo?
O cliente está satisfeito?
Os parâmetros de custo, prazo e qualidade foram mantidos?
Aconteceram situações de riscos? Como foram resolvidas?
Houve problemas com contratos?
A equipe superou os problemas?
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Avaliação de Projetos 1- Medições de Desempenho (eficiência do projeto):
– 1.1- Variação de Custo (VC)
– 1.2- Variação de Prazos (VP)
2- Índices de Desempenho:
– 2.1- Índice de Desempenho de Custos (IDC)
– 2.2- Índice de Desempenho de Custo Cumulativo (IDCc)
– 2.3- Índice de Desempenho de Prazos (IDP)
3- Previsão:
– 3.1- Orçamento no Término (ONT)
– 3.2- Estimativa para Terminar (EPT)
– 3.3- Estimativa no Término (ENT)
– 3.4- EPT baseada em variações típicas
– 3.5- EPT baseada em variações atípicas
4- Análise da Variação:
– 4.1- Variação no Término (VNT)
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1- Medições de Desempenho
(eficiência do projeto):
1.1- Variação de Custo (VC) – se os custos
superaram o orçamento (VC <1,0) ou se
permanecem inferiores à projeção (VC > 1,0).
VC = VA – CR Onde: VA = Valor Agregado – valor do trabalho concluído até o momento
comparado ao orçamento.
CR = Custo Real – valor gasto até o momento.
1.2- Variação de Prazos (VP) – indica se o
cronograma está adiantado (VP > 1,0) ou atrasado
(VP < 1,0).
VP = VA – VP
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2- Índices de Desempenho:
2.1- Índice de Desempenho de Custos (IDC) – se o
desempenho está acima do esperado (IDC > 1,0) ou deficiente
(IDC < 1,0)
IDC = VA : CR
Onde: VA = Valor Agregado – valor do trabalho concluído até o momento.
CR = Custo Real – valor gasto até o momento.
2.2- Índice de Desempenho de Custo Cumulativo (IDCc) – é o
IDC cumulativo do projeto na data da medição.
IDCc = VAc : CRc
Onde: VAc = Valor Agregado Cumulativo – é o valor agregado cumulativo até
a data.
CRc = Custo Real Cumulativo - valor gasto cumulativo até o momento.
2.3- Índice de Desempenho de Prazos (IDP) – é o índice de
desempenho de custos de entrega.
IDP = VA : VP
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3- Previsão:
3.1- Orçamento no Término (ONT) – é o somatório de todos os
valores orçados.
3.2- Estimativa para Terminar (EPT) – quanto mais do
orçamento será necessário para finalizar o projeto.
EPT = (ONT – VA c) : IDCc
3.3- Estimativa no Término (ENT) – prevê o valor provável para
o componente de trabalho ou projeto.
ENT = CRc + EPT
3.4- EPT baseada em variações típicas – leva em considera o
que resta do orçamento:
EPT = (ONT - VAc) : IDCc
3.5- EPT baseada em variações atípicas – considera o
orçamento e o que falta :
EPT = (ONT - VAc) 91
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4- Análise da Variação:
4.1- Variação no Término (VNT) – calcula a
diferença entre o orçamento e a estimativa no
término. Se VNT <1,0, os custos não vão bem e
existe uma variação.
VNT = ONT – ENT
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23. A Curva “S” é um conceito:
(A) da hidráulica, ligado à necessidade de redução de perdas de carga em tubulações sob pressão.
(B) do gerenciamento de empreendimentos, permitindo sintetizar dados diversos na representação do andamento dos serviços.
(C) do controle de custos em orçamentos, permitindo identificar os itens de maior impacto sobre o custo total, auxiliando na tomada de decisões dos projetos.
(D) da gestão de pessoal, indicando as diferentes necessidades de qualificação da mão-de-obra na execução de serviços e obras.
(E) da gestão tecnológica, indicando o grau de incorporação de inovações técnicas ao processo produtivo, ao longo do tempo de vida útil de uma linha de produção.
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23. A Curva “S” é um conceito:
(A) da hidráulica, ligado à necessidade de redução de perdas de carga em tubulações sob pressão.
*(B) do gerenciamento de empreendimentos, permitindo sintetizar dados diversos na representação do andamento dos serviços.
(C) do controle de custos em orçamentos, permitindo identificar os itens de maior impacto sobre o custo total, auxiliando na tomada de decisões dos projetos.
(D) da gestão de pessoal, indicando as diferentes necessidades de qualificação da mão-de-obra na execução de serviços e obras.
(E) da gestão tecnológica, indicando o grau de incorporação de inovações técnicas ao processo produtivo, ao longo do tempo de vida útil de uma linha de produção.
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24. Estrutura analítica (work breakdown structure) é:
(A) uma forma de divisão e hierarquização de um projeto, de forma a permitir controlá-lo adequadamente.
(B) o conjunto de ferramentas de análise empregadas no planejamento, gestão e avaliação de um projeto.
(C) uma forma de definir a interdependência entre as diferentes atividades envolvidas em um projeto.
(D) a representação das condições de contorno de um projeto: relação com clientes e fornecedores, recursos, prazos, interlocutores e regulamentação pertinente.
(E) o organograma da equipe de trabalho envolvida no projeto, com discriminação das responsabilidades e qualificações necessárias.
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24. Estrutura analítica (work breakdown structure) é:
*(A) uma forma de divisão e hierarquização de um projeto, de forma a permitir controlá-lo adequadamente.
(B) o conjunto de ferramentas de análise empregadas no planejamento, gestão e avaliação de um projeto.
(C) uma forma de definir a interdependência entre as diferentes atividades envolvidas em um projeto.
(D) a representação das condições de contorno de um projeto: relação com clientes e fornecedores, recursos, prazos, interlocutores e regulamentação pertinente.
(E) o organograma da equipe de trabalho envolvida no projeto, com discriminação das responsabilidades e qualificações necessárias.
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BNDES/ARQ/2005
Para responder à questão, leia o texto: “Uma empresa de economia mista controlada pela União necessita construir um anexo ao seu edifício-sede, uma obra com custo total estimado em R$ 3.000.000,00 e custo de projeto da ordem de 4% desse total. A obra é urgente e a Diretoria da empresa já se decidiu pela modalidade de execução indireta. Essa obra envolve a entrada simultânea ou sucessiva de diferentes equipes na execução de serviços interdependentes entre si – equipes de execução de estaqueamento, fundações e estruturas, vedações, instalações e equipamentos, etc.
25. Uma ferramenta das mais adequadas para demonstrar as interdependências entre serviços parciais e otimizar o prazo final de execução dessa obra é:
(A) o gráfico Gantt.
(B) a rede de PERT/CPM.
(C) o organograma das equipes.
(D) a tabela de alocação de equipamentos e pessoal.
(E) o gráfico de Pareto.
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Para responder à questão, leia o texto: “Uma empresa de economia mista controlada pela União necessita construir um anexo ao seu edifício-sede, uma obra com custo total estimado em R$ 3.000.000,00 e custo de projeto da ordem de 4% desse total. A obra é urgente e a Diretoria da empresa já se decidiu pela modalidade de execução indireta. Essa obra envolve a entrada simultânea ou sucessiva de diferentes equipes na execução de serviços interdependentes entre si – equipes de execução de estaqueamento, fundações e estruturas, vedações, instalações e equipamentos, etc.
25. Uma ferramenta das mais adequadas para demonstrar as interdependências entre serviços parciais e otimizar o prazo final de execução dessa obra é:
(A) o gráfico Gantt.
*(B) a rede de PERT/CPM.
(C) o organograma das equipes.
(D) a tabela de alocação de equipamentos e pessoal.
(E) o gráfico de Pareto.
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29. Considerando-se as noções de planejamento técnico e de planejamento gerencial de um projeto, pode-se afirmar que:
(A) o planejamento técnico trata do relacionamento com as equipes técnicas e o planejamento gerencial, do relacionamento com as equipes administrativas, sendo os dois enfoques interligados e complementares.
(B) o primeiro trata de aspectos técnicos do projeto e o segundo cuida dos recursos, prazos e composição de equipes.
(C) são duas formas de enfocar o mesmo problema, o planejamento do projeto, sendo o primeiro um enfoque tradicional, que exclui as pessoas, e o segundo um enfoque inovador, que enfatiza o relacionamento interpessoal, tendendo a substituir o primeiro nas organizações.
(D) são duas formas complementares de enfocar o problema do planejamento do projeto, sendo o primeiro um enfoque centrado mais estritamente no instrumental de planejamento e o segundo um enfoque centrado no instrumental de controle do projeto.
(E) o primeiro trata do conhecimento da situação, da definição dos objetivos, estratégias, atividades, recursos e prazos, enquanto o segundo trata de planejar o lado da coordenação do projeto – “como fazer” e “quem fará”.
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29. Considerando-se as noções de planejamento técnico e de planejamento gerencial de um projeto, pode-se afirmar que:
(A) o planejamento técnico trata do relacionamento com as equipes técnicas e o planejamento gerencial, do relacionamento com as equipes administrativas, sendo os dois enfoques interligados e complementares.
(B) o primeiro trata de aspectos técnicos do projeto e o segundo cuida dos recursos, prazos e composição de equipes.
(C) são duas formas de enfocar o mesmo problema, o planejamento do projeto, sendo o primeiro um enfoque tradicional, que exclui as pessoas, e o segundo um enfoque inovador, que enfatiza o relacionamento interpessoal, tendendo a substituir o primeiro nas organizações.
(D) são duas formas complementares de enfocar o problema do planejamento do projeto, sendo o primeiro um enfoque centrado mais estritamente no instrumental de planejamento e o segundo um enfoque centrado no instrumental de controle do projeto.
*(E) o primeiro trata do conhecimento da situação, da definição dos objetivos, estratégias, atividades, recursos e prazos, enquanto o segundo trata de planejar o lado da coordenação do projeto – “como fazer” e “quem fará”.
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PETROBRAS/ENG/2008 47- A figura abaixo mostra a distribuição dos processos de
gerenciamento de projeto ao longo do tempo.
Os processos de gerenciamento que correspondem aos
números (1,2,3,4 e 5) mostrados na figura são :
(A) Iniciação; Planejamento; Execução; Controle; Encerramento
(B) Integração; Escopo; Qualidade; Custo; Prazo
(C) Integração; Escopo; Qualidade; Prazo; Custo
(D) Plano; Estratégico; Programa; Projeto; Subprojeto; Implantação
(E) Prazo; Escopo; Qualidade; Custo; Integração
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PETROBRAS/ENG/2008 47- A figura abaixo mostra a distribuição dos processos de
gerenciamento de projeto ao longo do tempo.
Os processos de gerenciamento que correspondem aos
números (1,2,3,4 e 5) mostrados na figura são :
*(A) Iniciação; Planejamento; Execução; Controle; Encerramento
(B) Integração; Escopo; Qualidade; Custo; Prazo
(C) Integração; Escopo; Qualidade; Prazo; Custo
(D) Plano; Estratégico; Programa; Projeto; Subprojeto; Implantação
(E) Prazo; Escopo; Qualidade; Custo; Integração
