Ano 04 - Edição 12

Siga paracontinuar

Games na escolha de novos talentosRecrutamento e seleção adere aos jogos corporativos para garantir maior assertividade nas contratações

As atividades de medicina e segurança do trabalho terão papel fundamental na entrega das informações ao governo federal

eSocial: o que muda na área de SESMT?

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LNesta edição, vamos falar de uma tendência que está invadindo o RH: os games. Segundo o Gartner Group, um dos maiores grupos no segmento de consultoria do mundo, 70% das companhias terão pelo menos uma aplicação gamificada até 2020. São muitas as atividades da gestão de pessoas que podem ser otimizadas pelos jogos corporativos, a começar pela seleção de novos talentos. Fique por dentro do tema na seção Tecnologia!

Também vamos falar de eSocial. O que muda para a área de SESMT, quando o projeto entrar em vigor? Orion Oliveira, Analista Técnico de Políticas Sociais da Previdência Social, é quem dá detalhes sobre os principais pontos de atenção.

Já no Bate-papo Profissional, Luiza Helena Trajano, Presidente do Magazine Luiza, fala sobre os desafios de sua carreira e deixa uma mensagem para os líderes que desejam ser bem-sucedidos. Em Benchmarking, conversamos com Tarsia Gonzales, Presidente do Conselho Administrativo da Transpes. Ela explica como funciona o projeto “Acolhimento”, que já foi destaque no quadro Chefe Secreto do programa Fantástico, da Rede Globo.

Outro destaque dessa edição é o levantamento realizado pelo Great Place to Work (GPTW) sobre diversidade no ambiente de trabalho. Ruy Shiozawa, CEO do GPTW Brasil, comenta o estudo e destaca a responsabilidade do RH com o tema.

Espero que aprecie essa edição. Boa leitura!

Ano 04 nº 14 - julho de 2017A Huma é uma publicação trimestral da LG lugar de gente distribuída gratuitamente para seus colaboradores, clientes e outras empresas do mercado.

Presidente do Conselho de Administração: Gustavo TeixeiraPresidente: Daniela MendonçaGerente de Comunicação: Flaviane PaivaEdição e Diagramação: AMP PropagandaRedação: Mayara Oliveira e Caroline FernandesTiragem desta edição: 9.400 exemplaresImpressão: Gráfica FormatoContato: (62) 3928-9010

EXPEDIENTE

Flaviane PaivaGerente de Comunicação

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Entre 2012 e 2016, os trabalhadores brasileiros perderam mais de 250 milhões de dias de trabalho devido a acidentes e doenças ocupacionais. É o que apontam os dados do novo Obser-vatório Digital de Saúde e Segurança do Trabalho do Ministério Público do Trabalho (MPT-OIT), lançado em Brasília (DF), em 27 de abril.

O relatório apontou ainda que, durante o período de análise, foram gastos cerca de R$ 20 bilhões para o pagamento de auxílios-doença por acidente de trabalho, aposentadorias por invalidez acidentária, pensões por morte motivadas por acidentes e auxílios-aci-dente – que são relacionados a sequelas e redução da capacidade laborativa.

O estudo seguiu parâmetros científicos da pesquisa “Acidente de Trabalho: da Análise Sócio-Técnica à Construção Social de Mudanças”, conduzida pela Faculdade de Saúde Pública da Univer-sidade de São Paulo (USP), com o apoio da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP) e em cooperação com o Ministério Púbico do Trabalho (MPT).

Com informações da Revista Profissional e Negócios

Impactos dos acidentes de trabalho

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eSocial: começam os testes

A crise político-econômica que o país enfrenta não afetará o cronograma do eSocial. As datas previstas para a entrada em vigor do projeto estão mantidas. Foi o que afirmou Antônio Correia de Almeida, Ministro do Trabalho em exercício, durante reunião de monitoramento do programa Brasil Eficiente/eSocial, no Palácio do Planalto, em 19 de maio, em Brasília (DF). Comprovando a fala do Ministro, o Comitê Gestor do eSocial aprovou a versão 2.3 dos leiautes, por meio da Resolução nº 10, publicada no Diário Oficial da União (DOU), em 7 de julho.

Para Antônio, seguir o cronograma é essencial, já que, através do projeto, a transmissão dos dados das empresas para o governo será simplificada, sem a necessi-dade de preenchimento e entrega de formulários e declarações separados para cada órgão. “Temos o compromisso de implementar o eSocial, que é uma ferramenta essencial para a modernização do Brasil”, afirmou o ministro.

Com informações do Ministério do Trabalho

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Mudanças nas empresas devido ao atual cenário econômico brasileiro, entrada de novas gerações no mercado de trabalho, movimentações na legislação trabalhista e nova forma de prestação de informações ao governo com o eSocial. Diante de tudo isso, qual é o papel do gestor de RH? Para mim, todo esse quadro faz com que o profissional tenha que se reinventar e trazer uma nova configuração para a área e sua atuação nas companhias.

Já se foi a época em que o gestor de RH poderia ser aquele que pensa apenas no bem-estar dos colabora-dores dentro da empresa. Cuidar dessa parte é importante, mas não deve ser a única prioridade. O novo cenário exige que as organizações façam mais com menos. Sendo assim, o líder de gestão de pessoas precisa cuidar do capital humano de maneira efetiva, desenvol-vendo e potencializando talentos para, consequentemente, aumentar a produ-tividade da companhia.

Para isso, é essencial que ele entenda e fale a linguagem do negócio, bem como conheça seus objetivos estraté-gicos. A partir daí, será possível fazer com que diretoria e colaboradores caminhem juntos, e em harmonia, na busca pelos melhores resultados.

Se formos criar um perfil ideal de um gestor de RH, acredito que os pré-re-quisitos são: ser estratégico, objetivo e conseguir mensurar, com dados, sua

atuação. Ele precisa conhecer as metas da companhia e planejar seus próprios objetivos a partir delas. Mas, nesse ponto, vale destacar que não adianta pensar em grandes intervenções para resolver todas as adversidades. Cada proposta deve ser palpável, atingível e específica. A organização, provavel-mente, não tem somente um problema relacionado à gestão de pessoas. Então, não é possível ter apenas uma solução que englobe todos. Em seu planeja-mento, deve conter a atual situação, como ela afeta a empresa e a nova proposta, com um indicativo de o quanto isso poderá melhorar os resul-tados do negócio.

A partir do momento em que o gestor de RH alinhar os objetivos das suas ações aos objetivos da companhia e comprovar, com números, a impor-tância do investimento na área de gestão de pessoas, ele tornará sua atuação mais estratégica, assertiva e indispensável. Com isso, todos ganham: a empresa, os colaboradores e o próprio profissional.

Gestor de RH: o novo posicionamento que faz a diferença Anete

Castro

Anete Castro é Diretora

Administrativa Financeira e de

Recursos Humanos da LG lugar de

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De gente para gente: a humanização do RH

Transpes, empresa de logística especializada em transportar cargas especiais, realiza várias ações que aproximam a gestão de

pessoas e geram pertencimento nos colaboradores

“Uma empresa é feita de processos e pessoas. Se você, como gestor, não estiver disposto a compreender o coeficiente humano que forma sua companhia, certamente não terá êxito em sua função”. Essa frase da Presidente do Conselho Administrativo da Transpes, Tarsia Gonzales, resume bem o sentimento da companhia mineira de mais de 3 mil funcionários, eleita em 2016 a “Empresa do Ano” pelo “Guia Você S/A – As 150 melhores empresas para você trabalhar”.

O segredo para tal façanha pode ser atribuído aos investimentos constantes em ações de RH mais humanas e aderentes às necessidades dos seus funcionários. Preocupação que vem de longa data. Segundo Tarsia Gonzales, desde que a Transpes foi

fundada pelo pai, Tarsicio Gonzalez, em 1966, uma cultura forte de preocupação com cada novo funcionário foi implantada.

Assim, seguindo os passos dele, ao assumir a área de Gestão de Pessoas, ela passou a desenvolver uma série de iniciativas para humanizar a empresa. “Não foi tão difícil assim, pois estava apenas reproduzindo e fazendo regras corporativas a partir de nossos hábitos familiares. E esses preceitos eram para todos: não existiam privilegiados. Nasceu, então, um RH único, diferenciado e reconhecido. Hoje, através dele, as pessoas se sentem felizes com o trabalho realizado. Nossos funcionários são altamente engajados e orgulhosos em fazer parte deste time”, destaca Tarsia.

Apoio em qualquer situação

São várias as ações que a Transpes realiza para seus colaboradores, mas

algumas ganharam visibilidade nacional, como o projeto “Acolhimento”. A iniciativa foi destaque no quadro Chefe

Tarsia Gonzales, Presidente do

Conselho Administrativo da Transpes

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Personalização da gestão

Os programas desenvolvidos pela Transpes foram pensados para a realidade da empresa. Segundo Tarsia, esse é um dos fatores que contribuíram para que a empresa conquistasse o reconhecimento do mercado e, consequentemente, o título de “Empresa do Ano”. “Nossas iniciativas não foram criadas e pensadas de forma forçada ou compradas prontas. São projetos que nasceram dentro da companhia e foram moldados por ela. Essa personalização das nossas ações valoriza e apoia nossos funcionários de uma forma humana e próxima. Vários desses programas já perduram por muitos anos e são tão naturais, que os funcionários sabem que podem acioná-los sempre. É assim que oferecemos qualidade no trabalho e um ambiente harmônico e produtivo”, destaca.

Tarsia deixa um conselho para empresas que querem fazer uma gestão mais participativa. “Estamos vivendo um mundo de transformação no qual os resultados não podem ser obtidos apenas através de metas financeiras. O empregado precisa desenvolver seus talentos e crescer na carreira. Para isso, sem nenhuma dúvida, é necessário gerar líderes mais comprometidos e que tenham energia para uma transformação real dentro do ambiente corporativo”, complementa ela.Veja outras iniciativas da Transpes no quadro “Chefe Secreto” do Fantástico. Acesse o QRCode ao lado!

Secreto do programa Fantástico, da Rede Globo de televisão, no início de 2017. Por meio dele, a área de Recursos Humanos acolhe e escuta o funcionário de forma sigilosa. A equipe, que é composta de psicólogos da companhia, orienta os colaboradores sobre problemas diversos enfrentados por eles, seja de origem profissional ou pessoal.

Um exemplo de ação bem-sucedida realizada pelo projeto foi a transferência de um funcionário da filial de Atibaia (SP), que necessitava de tratamento contra o alcoolismo, para Betim (MG), onde fica a sede da companhia. Ele manifestou à Transpes o desejo de se livrar do vício. Por isso, foi encaminhado para uma clínica especializada, onde recebeu o tratamento adequado e, depois de recuperado, voltou a ser reinserido em suas atividades profissionais. Além de ouvir sugestões e anseios dos trabalhadores, a iniciativa também aproxima as famílias da companhia. Como a maior parte do quadro de funcionários é formada por profissionais que passam longos períodos viajando, o “Acolhimento” presta apoio a parentes doentes ou com alguma outra dificuldade.

Tarsia, que sempre esteve à frente do programa, no início, atendia os colaboradores pessoalmente. Com a crescente demanda, a companhia contratou profissionais especializados para ajudar no atendimento e fazer a triagem dos assuntos mais urgentes. “Sempre me coloquei no lugar do outro e sei que, se a família do funcionário estiver bem, ele trabalhará tranquilo e mais feliz. Por isso, nossas portas estão sempre abertas”, enfatiza ela. Outra iniciativa importante, desenvolvida recentemente, é o Programa de Orientação Financeira (POF). A Transpes, atenta à realidade do país e às consequências dela na vida dos seus funcionários, viu a necessidade de elaborar uma estratégia que os orientasse no seu planejamento financeiro. “Por meio de sessões individuais agendadas, os funcionários podem tirar dúvidas sobre produtos bancários, como rentabilizar melhor o dinheiro guardado e como traçar planos para reduzir o endividamento. O POF conta também com uma cartilha, que traz dicas valiosas para a gestão do orçamento pessoal e familiar”, explica Tarsia.

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O Grupo Jaime Câmara, maior complexo de comunicação e entretenimento da região Centro-Norte do Brasil, conta com as soluções da LG lugar de gente para gerenciar mais de 1.300 funcionários.

Antes de começar a parceria com a LG lugar de gente, em 2005, o Grupo Jaime Câmara (GJC) processava as informações do seu capital humano em um sistema próprio. Com o passar do tempo, o software não conseguiu acompanhar a complexidade da área, conforme explica a Diretora de RH

Parceria que acompanha a evolução do RH

do GJC, Marisol Sanchez Lloris. “Nós tínhamos várias dificuldades, comuns às empresas que desenvolvem seus próprios sistemas. Eram poucos colabo-radores especializados na manutenção do software e quando havia uma grande dificuldade, muitas vezes, podíamos contar apenas com uma pessoa. Qualquer alteração na rotina demandava muito trabalho e nos deixava depen-dentes desse processo”, explica a diretora.

Marisol destaca que, com o apoio da LG lugar de gente, a transição entre os sistemas foi muito bem-sucedida e isso deu segurança para a companhia adquirir outros módulos além da folha de pagamento. “Já vivenciei várias expe-riências em implantação de software, mas nenhuma como essa com a LG. A empresa é muito responsável e cumpre exatamente o que promete ao cliente. Nossa TI se sente tranquila tendo a LG como fornecedora. Antes, a troca de sistemas era um gargalo para mim”, destaca Marisol.

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Marisol ressalta que hoje é inviável realizar a gestão de pessoas sem o apoio da tecnologia. “Sem a parceria com a LG, tínhamos muito trabalho operacional. Isso ocupava o tempo dos profissionais com atividades que não agregavam valor, como separar holerites por ordem alfabética para enviar por correio para os gestores. Atividade completamente arcaica, mas que há alguns anos ainda fazia parte da nossa rotina”, reforça Marisol.

Ela também pontua que as soluções são essen-ciais para prover informações relevantes aos líderes. “Hoje, os gestores precisam de muitos dados para gerir suas equipes corretamente. Por isso, demandam um grande volume de informação do RH. Se não tivéssemos uma ferramenta adequada e o trabalho ainda fosse operacional, feito em planilhas, correríamos o risco de cometer erros. E uma informação imprecisa pode culminar em uma decisão errada”, complementa Marisol.

Já vivenciei várias

experiências em

implantação de software,

mas nenhuma como essa

com a LG. A empresa

é muito responsável e

cumpre exatamente o que

promete ao cliente.

Desburocratizando o RH

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Para a diretora de RH, o principal ganho com a plata-forma da LG lugar de gente foi a otimização de tempo, que permitiu à área redirecionar esforços para práticas mais estratégicas. “Atualmente, eu tenho uma equipe dividida de forma mais equilibrada entre departamento pessoal e desen-volvimento de pessoas. Quando assumi o RH, o Grupo Jaime Câmara estava finalizando a implementação dos sistemas da LG. Na época, apenas 12% da

minha equipe era direcionada para capacitação e as demais pessoas eram consumidas pela operação das rotinas traba-lhistas. Hoje, graças às soluções, 70% do meu time trabalha com o desenvolvimento do capital humano. Ou seja, os sistemas nos permitiram investir em práticas que antes não conse-guíamos dar atenção, como treinamento, recrutamento e seleção, estudo de clima e muitas outras”, reforça Marisol.

Outro resultado alcançado foi o aumento de produtividade, apesar da alta demanda exigida pela companhia. “Nós proces-samos a folha de pagamento de 1.300 colaboradores, que estão divididos em 27 CNPJs dife-rentes. Um cenário complexo, mas que conseguimos atender com uma equipe enxuta graças aos sistemas que nos suportam nessas atividades”, pontua a diretora de RH. Uma dessas soluções é o Gen.te Agrega - Autoatendimento, o portal de autoatendimento da

LG lugar de gente que dá mais autonomia para os funcionários, pois centraliza os serviços de gestão de pessoas em um só local.“O portal possibilita uma operacionalização menor em termos de emissão de holerite e distribuição de documentos. Ele permite, por exemplo, que o próprio colaborador emita seu contracheque e faça sua simulação e pedido de férias. Através dessa plataforma, nós proporcionamos um grande volume de autosserviço, o que melhora muito a relação com o colaborador”, garante Marisol.

O Gen.te Mobile, aplicativo que leva funcionalidades do portal de autoatendimento para os dispositivos móveis, também é muito usado na companhia. “Os colaboradores que não ficam na empresa e possuem acesso restrito a computador, como os técnicos e jornalistas que atuam externamente, utilizam o aplicativo mobile. Dessa forma, eles conseguem ter acesso às mesmas informações por

meio de seus smartphones. Antes, algumas vezes recebiam os contracheques após o depósito bancário em suas contas correntes. Isso causava transtornos, pois quando havia dúvidas a respeito dos valores depositados, as pessoas ligavam no RH e ocupavam a equipe com essas atividades”, explica a diretora de RH do GJC.

Atuação estratégica

Ganho de produtividade

Mobilidade para os colaboradores

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Nós temos a relação

de cliente-fornecedor,

que é muito prazerosa.

Mas, ao mesmo tempo,

a LG também tem uma

postura consultiva e

não fica presa apenas

ao contrato. Ela nos

traz dicas, conselhos e

informações que são

valiosas para nosso

negócio e fogem da

relação fria de empresa

com empresa.

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Para Marisol, a relação com a LG lugar de gente é um “ganha-ganha” para ambas as empresas. “Nosso relacionamento com a LG pode ser dividido em duas instâncias. Nós temos a relação de clien-te-fornecedor, que é muito prazerosa. Mas, ao mesmo tempo, a LG também tem uma postura consultiva e não fica presa apenas ao contrato. Ela nos traz dicas, conselhos e informações que são valiosas para nosso negócio e fogem da relação fria de empresa com empresa. O contato é muito mais humano, como deve ser uma companhia de RH e, em termos contratuais, é madura e respon-sável”, assegura a diretora.

Marisol reforça ainda que as definições de escopo do trabalho da LG lugar de gente são completamente realistas. “Os prazos são reais. Nada fica para segundo plano ou para ser discutido com o contrato em andamento. Não temos surpresas no meio do caminho, por isso posso dizer que a relação contratual é transparente, justa e correta”, finaliza a diretora de RH do GJC.

O Grupo Jaime Câmara conta com as soluções de folha de pagamento, cargos e salários, autoatendimento, medicina e segurança do trabalho, gerador de rela-tórios e mobile.

Relação de parceria e confiança

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Soluções utilizadas pelo Grupo Jaime Câmara

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O sonho de qualquer líder é ter uma equipe produtiva e vê-la entregando bons resultados. No entanto, quando isso não acontece, chegam as preocupações e uma das primeiras perguntas feitas é: “como identificar um profissional com problemas de produtividade?”, seguida de “como posso resolver esse problema?”.

Qualquer pessoa pode se tornar mais produtiva, desde que sejam aplicadas técnicas que ajudem a estimular o desenvolvimento profissional. Para auxiliar nessa tarefa, destaquei algumas maneiras de identificar funcionários impro-dutivos e claro, sugeri ações para corrigir o problema.

Muitas desculpas e pouco resultado Pessoas produtivas sempre dão um jeito de fazer as coisas acon-tecerem, diferentemente daquelas que não fazem e procuram desculpas, culpam os outros ou, simplesmente, “deixam passar” assuntos e tarefas importantes.

Medo exacerbado - O funcionário improdutivo é medroso. Geral-mente, ele diz que não realizou determinada tarefa por conta de inúmeros problemas. Na maioria das vezes, no entanto, esse medo é um perfeccionismo, uma forma de não querer errar, e isso prejudica a produtividade. Por isso, é papel do líder definir o caminho que o profis-sional deve seguir, determinar de forma detalhada as tarefas a serem cumpridas e explicar os procedi-mentos indicados nas situações adversas. Um profissional muito receoso pode ser reflexo de um gestor que não transmite confiança.

Como identificar um funcionário

produtivo?

Christian Barbosa

Christian Barbosa é o maior especialista no Brasil em administração de tempo e produtividade. É CEO da TriadPS, empresa multinacional especializada em programas e consultoria na área de produtividade, colaboração e administração do tempo.

Sempre faz hora extra O profissional que não consegue realizar suas atividades no horário de expediente acaba fazendo hora extra, mas existe uma linha tênue entre a falta de horas e a falta de produtividade. É difícil entender isso. A recomendação é fazer uma análise básica de quanto tempo você demoraria para realizar determinado trabalho, acrescentar mais 30% ao tempo total e avaliar se o profis-sional está dentro dessa base.

Converse e incentive a melhora Ao entender os pontos que levam o profissional à improdutividade, chame para uma conversa e dê instruções para ele administrar melhor o expe-diente. Entenda que é preciso dar mais confiança, delegar melhor as tarefas e deixar claro como as coisas devem acontecer.

Dê um treinamento de produtivi-dade A iniciativa ajudará o profissional a criar um modelo produtivo. Se julgar necessário, invista em um curso de produtividade que mostrará à equipe como é possível tornar todas as tarefas viáveis e, consequente-mente, resultará em uma melhora na execução diária.

Dê chances ao funcionário Antes de desligar o profissional da equipe, converse com ele uma, duas, três vezes. Chamo isso de regra tríade da admissão e da demissão: quando a pessoa tem muitos problemas, dê três feedbacks. Se isso não resolver, aí sim é hora de demitir. Essa é uma ação importante para não prejudicar os demais, pois, ao manter um funcio-nário que não apresenta resultados eficientes, você favorece aquele que não é produtivo e desamina os bons profissionais.

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Diversidade também é responsabilidade do RH Levantamento realizado pelo Great Place to Work (GPTW) aponta que o tema está ganhando destaque, mas ainda há muito a melhorarRespeito pela diferença e pluralidade nas equipes: assuntos intensos, que ganham a pauta dos RHs cada dia mais. E não é apenas uma preocupação com o lado social e humanitário, afinal, um ambiente composto por pessoas diferentes pode trazer ganhos reais às organizações. É o que aponta estudo realizado pelo Great Place to Work (GTPW) Brasil. De acordo com Ruy Shiozawa, CEO do GPTW Brasil, “As empresas já perceberam que quanto mais diversificados os perfis de seus líderes e colaboradores, maiores as chances de inovação, já que a troca de ideias entre pessoas com pensamentos diferentes colabora com esse ambiente”.

Um comparativo entre as diversas pesquisas realizadas pelo GPTW para compor o ranking “As 100 Melhores Empresas para se Trabalhar” mostra que houve um aumento no número de mulheres ocupando cargos de liderança. Em 1997, a quantidade era de 11% nas companhias premiadas; já em 2016, esse percentual aumentou para 33%. “Aqui

podemos considerar que nas compa-nhias não premiadas era muito pior. E, apesar de ter crescido, a representação feminina nessas posições ainda é muito baixa”, ressalta Ruy.

Quando analisados os salários de homens e mulheres que ocupam o mesmo cargo dentro das organizações brasileiras, a remuneração para o sexo feminino ainda é mais baixa. “A diferença é tanta que podemos afirmar que, de 1º de janeiro a 4 de abril de 2017, elas trabalharam ‘de graça’, considerando a diferença de valores”, pontua o CEO.

Com relação às questões raciais, a pesquisa mostra que entre diretores e líderes de empresas existe 1 negro a cada 50 brancos. Outro dado apontado pelo levantamento é de que 7% das organizações disseram que não contra-tariam um talento se soubessem que o candidato é homossexual, independen-temente de sua qualificação profis-sional.

A variedade de perfis nas equipes pode fazer com que a companhia consiga lidar melhor com os desafios da globalização, como fusões, aquisições e turbulências do mercado. Ao falar sobre os benefícios dessa pluralidade, Ruy é categórico: “A diversidade nas empresas pode contribuir para aumentar a criatividade das equipes, melhorar a qualidade do ambiente interno, humanizar as relações e ampliar o conhecimento de mercado. Ela é a garantia, fator crítico e de sucesso para que a inovação ocorra nas empresas”.

Por que o RH deve se preocupar?

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Recrutamento e seleção adere aos jogos corporativos para garantir maior assertividade nas contratações

Games na escolha de novos talentos

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A gamificação tem se tornado uma grande aliada da gestão de pessoas dentro das empresas. Segundo o Gartner, um dos maiores grupos no segmento de consultoria, 70% das companhias terão pelo menos uma aplicação gamificada até 2020. Ainda de acordo com o estudo, até 2018, o mercado de games corporativos movimentará cerca de US$ 5 bilhões no mundo.

A novidade já vem sendo utilizada em vários processos organiza-cionais, tais como avaliação de desempenho e capacitação. De acordo com Marcello Porto, Diretor de Produtos da LG lugar de gente, atualmente a utilização dos games é a forma mais efetiva para superar alguns desafios do RH.

A área de gestão de pessoas precisa acompanhar a realidade atual, afinal, a tecnologia está cada vez mais presente no dia a dia de todos. Em recrutamento e seleção não é diferente: é necessário inovar e adaptar seus processos, tornando-os cada vez mais dinâmicos e contextua-lizados para atrair os melhores talentos.

Felipe Azevedo, especialista em Serious Games, Diretor de HCM da LG lugar de gente e CEO da eguru, afirma que os jogos podem otimizar o trabalho do RH e trazer resultados positivos para a empresa. “Custa muito caro para as companhias selecionar um profissional errado. Por isso, as organizações precisam e querem ter mais produtividade e assertividade na escolha do candidato. Por outro lado, as gerações Y e Z se sentem mais atraídas a participar de seleções que fogem dos tradicionais testes de habilidade com várias etapas”, ressalta Felipe.

Segundo a pesquisa “Tendências Globais de Recrutamento para 2017”, realizada pelo LinkedIn com 4 mil líderes que selecionam talentos para as companhias, 56% dos respondentes acreditam que o volume de contratações aumentará, o que exigirá mais do RH para realizar atração, avaliação e seleção dos candi-datos mais alinhados ao perfil da empresa. O estudo apontou ainda que 34% das organizações pretendem inovar em ferra-mentas de recrutamento, para otimizar os seus processos.

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Durante o processo, o RH traça um perfil da vaga para a qual está recru-tando. De acordo com Felipe Azevedo, “quando decide-se utilizar games para realizar a seleção, após avaliar as competências necessárias, o gestor escolhe, ou pode criar, um jogo no qual o candidato será colocado em situações em que precise exercitar tal talento para conseguir passar de fase”.

O recrutador envia então um link do game para que os candidatos possam jogar, com uma missão para cumprir. “Através do jogo, o candidato deixa fluir suas reais características, pois não fica preso ao ambiente formal, repleto de limitações comportamentais e querendo mostrar seus pontos fortes. Jogando não é possível camuflar suas competências”, ressalta Felipe. Além disso, a gamificação proporciona maior engajamento dos candidatos durante o processo seletivo.

A cada decisão tomada pelo candidato durante o jogo, é feito o mapeamento de perfil, por meio de algoritmos. Felipe Azevedo destaca: “O game gera um relatório com o ranking dos níveis de competências que o recru-tador designou para a avaliação. Esse processo permite que o RH tenha uma ampla visão do perfil de cada candidato, para que possa decidir quem continuará concorrendo à vaga”. O diretor ainda afirma: “Com os games, através de um só instrumento, é possível capturar a atenção do entrevistado e, enquanto ele vivencia a história criada para o jogo, toma decisões que irão ajudar a empresa a conhecê-lo melhor. Sem dúvida alguma, o RH ganha muito mais agilidade no recrutamento e maior assertividade na escolha do candidato”.

Por trás dos games

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Para construir um processo seletivo mais moderno e atrativo, alinhado com o perfil dos potenciais talentos da empresa e propor-cionar a eles uma experiência de desen-volvimento, a Lojas Renner, maior varejista de moda do país em faturamento, adotou games da eguru, uma empresa LG lugar de gente, no recrutamento dos seus trainees, há dois anos. Segundo Clarice Martins Costa, Diretora de Recursos Humanos, “Essa mudança nos trouxe maior assertividade na escolha dos candidatos para a etapa presen-cial. Além disso, o uso de jogos proporciona maior engajamento das pessoas interessadas na vaga com a companhia desde seu contato inicial, no qual elas já vivenciam situações que irão encontrar, caso sejam aprovadas”, afirma Clarice.

Não há dúvidas sobre a eficiência da gamifi-cação do processo seletivo, conforme explica a Diretora de RH da Lojas Renner. “Com os jogos, temos maior assertividade nas contra-tações e feedbacks positivos dos candidatos sobre como envolvemos e selecionamos para nossas vagas”, reforça ela.

Antes da utilização dos jogos, a primeira etapa do recrutamento e seleção na companhia era baseada em análise de currículo e teste de lógica, como é feito em muitas companhias. “Com a implantação dos games, construídos com base nos desafios e competências para a função, também podemos analisar o candidato por seus valores, comparando com os da empresa”, destaca Clarice.

Resultados do jogo

Atualmente, o processo seletivo das Lojas Renner conta com quatro etapas, que, segundo Clarice Martins Costa, são:

1ª Os candidatos se inscrevem para concorrer à vaga e participam de uma etapa on-line, composta por algumas atividades, dentre elas, o game;

2ª A partir da análise do ranking de competências levantadas no jogo, é feita a escolha dos candidatos que seguirão para a etapa presencial;

3ª Os selecionados participam de uma dinâmica de grupo, seguida de entrevista individual com a área de RH;

4ª Depois disso, realizam uma apresentação e participam de uma entrevista individual com os executivos da empresa. Após aprovados em todas as etapas, ocorre a contratação.

Diante dos desafios para encontrar os melhores talentos para as companhias, Clarice acredita que, “para atrair e engajar candidatos no processo seletivo, precisamos investir em metodologias e tecnologias mais atrativas e inovadoras, que ‘falem a língua’ deles e proporcionem aprendizado sobre a empresa à qual pretendem ingressar, de forma clara e objetiva. Além disso, como quem participa do recrutamento não sabe os aspectos que estão sendo avaliados com os games, temos uma assertividade maior na escolha do talento mais alinhado ao perfil que buscamos, trazendo melhores resultados e benefícios para quem concorre à vaga e para a empresa”, destaca.

Agora o Gen.te Integra - Recrutamento e Seleção da LG lugar de gente vem com um catálogo de assess-ment games! Com essa funcionalidade você poderá utilizar os jogos no seu processo seletivo e apro-veitar todos os benefícios que eles oferecem. Uma novidade que só a LG lugar de gente oferece ao mercado! Saiba mais em www.lg.com.br/games ou acesse o QR Code ao lado.

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Huma: Fale um pouco sobre o início da sua carreira como empreendedora e dos seus primeiros passos como líder.

Luiza Trajano: Eu sempre gostei de dar presentes. Então, aos 12 anos, minha mãe, que tinha uma grande inteligência emocional, me aconselhou a trabalhar durante minhas férias escolares para conseguir o dinheiro. Ela nunca falou que eu não conseguiria ou que não poderia dar essas lembranças, mas me incentivou a conquistar meu próprio salário. Assim, eu fui para trás do balcão da empresa dos meus tios. Adorei a experiência! Tive minha primeira

poupança e a partir daí nasceu uma vendedora. Eu sou de uma família que não

tem vergonha de falar que trabalha com vendas. Foi assim que eu peguei gosto pelo varejo.

Em todo esse meu tempo de casa, ocupei diversos cargos na empresa até assumir a superintendência, em 1991. Desde então, meu principal trabalho foi conduzir a equipe a pensar diferente e a quebrar paradigmas, fatores primordiais para o sucesso. Essa postura nos fez responsáveis por muitas inovações no varejo brasileiro, como as lojas virtuais, a liquidação fantástica e, principalmente, o modo de gerir a equipe.

Luiza Helena Trajano, Presidente do Magazine Luiza, conta como foi o início da sua trajetória na companhia e os principais desafios enfrentados durante sua carreira

Luiza sempre contou com familiares que foram exemplos de empreendedo-rismo e perseverança. A começar pelos tios Pelegrino José Donato e Luiza Trajano, de quem herdou o nome. Em 1957, o casal comprou “A Cristaleira”, uma pequena loja de presentes locali-zada na cidade de Franca (SP). Em uma ação de marketing audaciosa para a época, eles fizeram um concurso entre os clientes através de uma rádio local

para a escolha do novo nome da loja. A sugestão foi Magazine Luiza.

Em entrevista à Huma, ela explica como entrou para a companhia e, posteriormente, tornou-se presidente da empresa, bem como buscou inserir uma cultura participativa na qual os colaboradores pudessem crescer e realizar seus sonhos. Confira a entre-vista na íntegra:

Vendedora de sonhos: uma história de garra e superação

Luiza Helena Trajano, Presidente do

Magazine Luiza

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Huma: Quais foram os principais desafios enfrentados durante sua carreira?

Huma: Para você, qual é o sentimento ao ter que lidar com tantas pessoas na sua empresa?

Luiza Trajano: Foram vários desafios e inovações de que me orgulho junto com toda minha equipe. Para destacar um dos mais audaciosos cases do Magazine Luiza, me lembro de que, em setembro de 2008, a rede entrou na capital paulista com a inauguração simultânea

de 50 lojas no mesmo dia. Como conse-quência dessa grande operação, logo no início, tivemos expressivos resultados para a companhia. Em apenas um mês de atuação na capital, a rede conquistou 200 mil novos clientes.

Luiza Trajano: Tudo fica mais fácil quando colocamos em prática o mantra “faça aos outros o que gostaria que fizessem a você”. Essa frase está impressa no crachá de todos os funcionários do Magazine Luiza. Adoro lidar com pessoas e, ao contrário do que muitos falam, acho uma tarefa fácil. Só que, para isso,

precisamos parar de falar que pessoas são difíceis. Temos que extrair o melhor delas. Os líderes precisam ver o talento e aquilo que o funcionário possui de positivo e trabalhar em cima disso, não apenas focar no lado negativo. Sem pessoas não temos inovação e nem atendimento de qualidade.

Huma: Como a gestão de pessoas pode apoiar a empresa a alcançar os resultados e objetivos de negócio?

Huma: Que mensagem você deixa para líderes que desejam ser bem-sucedidos à frente de suas equipes?

Luiza Trajano: Nosso modelo de gestão já nasceu dentro de uma democracia e é alicerçado por valores universais, o que facilita e dá velocidade às tomadas de decisões. Em todas as unidades temos o conselho de colaboradores, que são eleitos pela própria equipe e atuam junto

à liderança para ajudar em algumas decisões e melhorias. Com esses exemplos, quero reforçar que em nossa companhia todos são fundamentais para que o resultado aconteça. É por isso que investimos em uma gestão participativa.

Luiza Trajano: Líder é aquele que leva seus colaboradores a irem mais longe do que eles conseguiriam sozinhos. Também sempre digo que as pessoas nunca devem pensar pequeno. É preciso sonhar grande, mas sempre agindo com os pés no chão, dentro de suas possibilidades. Isso é válido tanto para

CEOs como para executivos de RH. É preciso acreditar no potencial humano e na capacidade das pessoas, sem nunca deixar de sonhar. Sempre que queremos crescer só um pouco, geralmente não conseguimos nem chegar perto do objetivo, mas quando ousamos, com metas desafiadoras, a motivação é outra.

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Compliance na pauta do RHCom investimento em políticas de compliance, Siemens melhora seu posicionamento no mercado e aumenta lucratividade da companhia

Investimento em compliance

A cada dia surge um novo escândalo de corrupção nos noticiários do país e muitos desses casos atingem em cheio a reputação das empresas. Tais problemas podem dificultar o trabalho do RH causando, por exemplo, a desmotivação, que gera queda de produtividade e atrapalha até mesmo na contratação de novos talentos. Por isso, a gestão de compliance — que é a atividade de assegurar que a companhia cumpre todas as imposições dos órgãos de regulamentação, nas esferas: trabalhista, fiscal, contábil, financeira, ambiental, jurídica, previdenciária e ética – tem ganhado visibilidade em instituições que buscam manter uma imagem idônea perante seus colaboradores e potenciais parceiros de negócios.

De acordo com pesquisa publicada pela Universidade de Harvard, empresas que são atingidas por escândalos são estigmatizadas. Elas podem ser ridicularizadas na mídia, apresentar redução na produtividade dos funcionários e ter suas parcerias com outras organizações desfeitas. Outro problema identificado pelo estudo é a perda de talentos, já que muitos colaboradores preferem deixar a instituição para não serem associados ao caso. Esse descrédito na organização pode ocasionar problemas até mesmo para a imagem de outras companhias do mesmo segmento, que não cometeram nenhum deslize.

Por compreender a importância do tema, a Siemens, empresa global de automação, digitalização e eletrificação, vem investindo em políticas de compliance desde 2006. Na época, a companhia passou por um escândalo, por conta de uma série de acusações sobre práticas irregulares e o envolvimento de um de seus diretores em casos de corrupção. De acordo com Reynaldo Goto, Diretor de Compliance da Siemens, a empresa conseguiu lidar com a situação e constatou a importância de investir na prevenção de condutas irregulares. “A companhia tem hoje um programa global de políticas próprias e específicas para combate à corrupção que, quando necessário, se adequa às leis de cada país em que estamos instalados”, pontua o diretor. No programa, para envolver cada vez No B

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No programa, para envolver cada vez mais seus colaboradores, a Siemens criou os “Embaixadores de Compliance”. No qual, cada regional pode indicar uma pessoa para gerenciar as políticas de conduta nas unidades da empresa. Aos escolhidos, a companhia oferece treinamento, capacitação e exige que o funcionário participe de uma reunião mensal e de um workshop anual. Em contrapartida, é solicitado que ele tenha de 10 a 20% da sua carga horária dedicada ao projeto de compliance.

Para Reynaldo, a área de recursos humanos tem papel fundamental na gestão de compliance das empresas. “No processo de recrutamento e seleção, por exemplo, ele já deve buscar pessoas que se encaixem no perfil da vaga e tenha a integridade que a companhia espera”. O departamento também é responsável pela propagação das políticas da companhia: “O RH deve traduzir quais são os códigos de conduta da organização para os colaboradores e organizar para que todos estejam alinhados com os mesmos valores e se sintam à vontade para falar, caso identifiquem alguma conduta irregular. Além disso, outra função importante é a aplicação das sanções previstas, no caso de violação às normas”, ressalta Reynaldo.

O diretor acredita que as soluções de tecnologia são imprescindíveis para que o RH consiga executar seu papel na gestão de compliance. “Os sistemas para RH contribuem, por exemplo, para maior assertividade nas contratações de pessoas com o perfil alinhado à conduta da empresa”, destaca.

Qual o papel do RH?

Em 2016, a Siemens recebeu o selo de “Empresa Pró-Ética” do Ministério da Transparência, Fiscalização e Controladoria-Geral da União (CGU). De acordo com Reynaldo Goto, as atividades do programa de compliance refletem na lucratividade da empresa. “Tivemos a valorização das ações da companhia. Hoje, os títulos da Siemens estão batendo o recorde. Isso mostra que, uma década depois do escândalo, o mercado vê que a empresa se posicionou e se tornou mais sólida e íntegra”.

Para empresas que pretendem implementar o programa e estar em conformidade com a lei, Reynaldo Goto aconselha: “Estude o tema e se familiarize com ele. Coloque alguém como responsável e permita que ele possa participar de treinamentos sobre códigos de conduta, corrupção e iniciativas de compliance em outras companhias. Avalie os riscos de corrupção que a organização está exposta e faça a sua própria política de integridade”, finaliza.

Resultados dos investimentos

Detecção:

Pilares da Gestão do Programa de Compliance na Siemens

De acordo com Reynaldo Goto, a empresa trabalha com três pilares para a gestão de compliance. São eles:

no qual a empresa cuida para que os colaboradores entendam as normas e evitem a violação do código de conduta. Essa iniciativa acontece através de treinamento, comunicados, políticas e controle.

nesse pilar, os gestores de compliance monitoram o programa e o quanto as pessoas estão seguindo as políticas estabelecidas. “Temos canais pelos quais os colaboradores e o público externo podem fazer denúncias de ações que não estejam adequadas ao código de conduta”, afirma Reynaldo Goto.

uma vez identificada a violação de normas, a Siemens responde de forma imediata e aplica as sanções previstas.

Prevenção:

Resposta:

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eSocial: o que muda na área

de SESMT?As atividades de medicina e

segurança do trabalho terão papel fundamental na entrega das

informações ao governo federal

Não é novidade que o eSocial vai impactar os processos de várias áreas das empresas. Com o Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT) não será diferente. Apesar de não alterar a legislação trabalhista e nem acrescentar novas obrigações, o eSocial vai modificar a forma e a periodicidade de entrega de alguns docu-mentos dessa área.

O Analista Técnico de Políticas Sociais da Previdência Social, Orion Oliveira, destaca que, como o projeto não modifica leis, terá maior facilidade de adequação o setor de saúde do trabalhador que cumpre adequa-damente as obrigações previstas atualmente. “Em resumo, não há alterações na Norma Regulamentadora do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (NR-07), sendo necessário apenas que os programas desenvolvidos pelo SESMT estejam em consonância com o formato das informa-ções exigidas pelo eSocial, facilitando, assim, o registro e envio de tais dados”, explica ele.

Orion pontua ainda que o eSocial não irá substituir o Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO) e o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA). “Tais documentos continuarão a ser produzidos e arquivados na empresa, devendo estar à disposição para auditagem em eventual fiscali-zação. Dentro do atual escopo do eSocial, está apenas a substituição do Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP) e da Comunicação de Acidentes de Trabalho (CAT) para o empre-gador”, ressalta.

SESMT x folha de pagamentoDentre as atividades que merecem atenção na área de SESMT, também estão aquelas que impactam a folha de pagamento. “O registro de condições de trabalho insalubres ou perigosas nos eventos de Saúde e Segurança do Trabalho (SST) ensejará o pagamento de adicional na folha de pagamento. A existência de condições especiais de trabalho também obriga o pagamento do Seguro de Acidentes de Trabalho (SAT). Além disso, as informações relacionadas às CATs serão utilizadas para o cálculo do Fator Acidentário de Prevenção (FAP), que permite a redução em até 50% ou o aumento em até 100% do valor a ser recolhido ao SAT”, esclarece Orion.

Por conta desses cenários, o analista da Previdência Social reforça que, empresas que não estão se preparando para o eSocial, precisam começar o quanto antes, pois já estão atrasadas. “Os eventos de saúde e segurança do trabalhador possuem um prazo maior para o início da obrigatoriedade, seis meses a mais, justamente pelas dificuldades enfrentadas pela área, que, muitas vezes, ainda registra as suas informações em papel”, completa.

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Crédito: Dilbert, Scott Adams

© 2017 Scott Adams, Inc. / Dist. by Andrews McMeel Syndication

A gestão de capital humano está ganhando cada vez mais relevância nos resultados das empresas. Ao mesmo tempo, mudanças no perfil da força de trabalho e a evolução tecnológica ampliaram os desafios do RH. Nesse contexto, o People Analytics – ferra-menta para análise de dados – surge como importante aliado para a gestão de pessoas.

De acordo com a pesquisa “Práticas de People Analytics nas Organizações Brasileiras”, realizada pela Consultoria PricewaterhouseCoopers (PwC) em 2016, no Brasil, existem 4 níveis de uso dessas ferramentas. Confira quais são eles:

1. Informações básicas: é o estágio no qual a empresa coleta dados históricos e demo-gráficos ou levanta números para elaborar um relatório periódico. Por exemplo, a quan-tidade de empregados por gênero, escolaridade, distribuição por cargo e headcount das unidades.

2. Métricas: aqui, o RH já utiliza o People Analytics para levantar estatísticas e fazer comparações, por exemplo, turnover e receita por empregados, para o planejamento de ações a curto prazo.

3. Análise: nessa fase, as empresas realizam correlações multidimensionais de dados, identificando relações de causa e efeito, bem como o impacto de diferentes variáveis. A companhia já consegue identificar tendências e realizar ações com alcance maior – médio prazo.

4. Modelagem: no último nível, os dados coletados e indicadores calculados são usados para realizar previsões e o planejamento de cenários futuros. Exemplo: análise de risco de perda de profissionais em posições críticas, projeção de desligamento de colabora-dores por aposentadoria e evolução de custos de pessoal.

4 níveis de maturidade no uso do People

Analytics

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INSTALAÇÃO E ATUALIZAÇÃO DE PRODUTOSDATA: 09 e 10 de novembroCARGA HORÁRIA: 16 horasObservação: esse treinamento é exclusivo para profissionais da área de tecnologia ou que lidam diretamente com a Suíte Gen.te.

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LG lugar de genteHá mais de 30 anos no mercado, a LG lugar de gente é a maior empresa brasileira espe-cializada em tecnologia para RH do país. Com sede em Goiás e atuação em todo terri-tório nacional, possui mais de 900 clientes diretos e indiretos que inclui nomes como Ambev, Carrefour, Ipiranga, Lojas Renner, Oi, Rede Globo, Santander e Vale. Atuando de modo consultivo e comprometido com a realidade de cada cliente, oferece uma solução completa e integrada para gestão do capital humano, que reúne as mais novas tecnologias do mercado e atende todas as necessidades do RH. Tendo uma história marcada por inovações, a LG lugar de gente aplicou mais de R$ 30 milhões no desen-volvimento de uma nova suíte de produtos, lançando em 2016 a Suíte Gen.te nuvem: a mais completa plataforma em nuvem para gestão de pessoas do Brasil.

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