Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Prof.: Carlos A. Salles Jr

Gerência de RiscosGerência de Riscos

MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Prof.: Carlos A. Salles Jr.Prof.: Carlos A. Salles Jr.

Gerência de RiscosGerência de Riscos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

• Gerenciar riscos no ambiente de projetos

• Apresentar ferramentas e conceitos para a gerência de riscos

• Ao final da disciplina, você estará apto a:

– Entender a natureza dupla do risco

– Identificar riscos e avaliar seu impacto potencial

– Desenvolver estratégias de resposta ao risco

– Controlar o risco durante a execução de projetos

Objetivos


Risco - Etimologia

Derivado do italiano “Risicare” (“Ousar”), a palavra Risco deve ser interpretada como um conjunto de incertezas, encontradas quando ousamos fazer algo, e não como “Problema”.

“A Gerência de Risco não diz respeito a decisões futuras e sim ao futuro de decisões presentes”. Charette, R.N. Information Technology Risk Engineering.

“A Gerência de Risco não diz respeito a decisões futuras e sim ao futuro de decisões presentes”. Charette, R.N. Information Technology Risk Engineering.


Introdução

Risco em Projetos:Risco em Projetos:Um evento ou condição incertos que, se ocorrerem, terão efeito positivo ou negativo sobre os objetivos do projeto.

Gerência de Risco:Gerência de Risco:• “É um processo sistemático de identificação, análise e resposta ao risco do projeto”. (PMBOK 2000)

•É o processo de se identificar, analisar e reagir aos riscos do projeto

•Inclui maximizar as probabilidades e conseqüências de eventos positivos relativos aos objetivos do projeto, minimizando as probabilidades e conseqüências de eventos adversos


– Minimiza a gerencia por crises– Minimiza a ocorrência de surpresas e problemas– Possibilita melhor alavancagem de resultados– Aumenta a probabilidade de sucesso do projeto

Benefícios & Responsabilidades

Benefícios

• Gerente do ProjetoGerente do Projeto– Iniciar e conduzir o processo de gerencia de riscos– Integrar o processo de gerencia de riscos a todos os outros processos do

gerencia de projetos– Guiar a equipe de projeto nos processos e ferramentas

• Equipe de ProjetoEquipe de Projeto– Executar o processo de gerencia de riscos– Acompanhar/ Documentar o status do processo de gerencia de riscos

Responsabilidades


Timming

Resposta

Quantificação

Fase Inicial

Fases Intermediárias

Fase Final

Recurso/ Custo

Ciclo de Vida do ProjetoCiclo de Vida do Projeto

GerênciaGerênciade Riscosde Riscos

Identificação

Controle Planejamento

Decisão de Go/ No-Go, e comoDecisão de Go/ No-Go, e como


Componentes do Risco

EVENTO:EVENTO: Pode ocorrer ou não - Pode ocorrer ou não - Uma ocorrência que pode afetar o projeto para melhor ou para pior.

PROBABILIDADE:PROBABILIDADE: Chance de ocorrência.Chance de ocorrência.

IMPACTO:IMPACTO: O que vai causar - O que vai causar - a extensão de perda ou ganho resultante da incidência do evento de risco.

BAIXO ALTO

ALTA

PR

OB

AB

ILID

AD

EP

RO

BA

BIL

IDA

DE

IMPACTOIMPACTO

Exposição ao risco = Exposição ao risco = Probabilidade x ImpactoProbabilidade x Impacto


Tipos de Riscos

• Coisas que você sabe (Knowns) – Ex: Morte

• Coisas que você sabe que não sabe (Knowns Unknowns) – Ex: Câncer

• Coisas que você não sabe que não sabe (Unknowns Unknowns) - Não se pode imaginar.

Classificação pelas Incertezas:Classificação pelas Incertezas:

Escopo de Gerência de Risco do Projeto

Sem Informação Informação Completa

TOTAL

INCERTEZA

TOTAL

CERTEZA

INCERTEZA

GERAL

INCERTEZA

ESPECÍFICA

(Unknowns (Unknowns

Unknowns)Unknowns)

Informação Parcial

(Knowns (Knowns

Unknowns)Unknowns)(Knowns)(Knowns)

DE NEGÓCIO:DE NEGÓCIO: são aqueles riscos normais do trabalho que podem acarretar tanto ganho como prejuízo. Ex: Inflação, recessão, disponibilidade de recursos, taxa cambial

PURO:PURO: Sempre Negativo; passível de seguro.Sempre Negativo; passível de seguro.


Características de Riscos

• Situacionais: Não existe resposta única - incerto/ não cartesiano.Situacionais: Não existe resposta única - incerto/ não cartesiano.

• Interdependentes: Um evento de Risco pode afetar/ causar outro.Interdependentes: Um evento de Risco pode afetar/ causar outro.

• Altamente Sinérgico: muitos pequenos Riscos = grande RiscoAltamente Sinérgico: muitos pequenos Riscos = grande Risco

• Dependente de grandeza: maior o impacto, maior o Risco.Dependente de grandeza: maior o impacto, maior o Risco.

• Baseado no tempo: exclusivamente futuro; o tempo afeta nossa Baseado no tempo: exclusivamente futuro; o tempo afeta nossa

percepção do Risco.percepção do Risco.

• Baseado em Valores pessoais/ organizacionais/ culturais Baseado em Valores pessoais/ organizacionais/ culturais

Aposta 50% x 50% - Você faria?

•Aposta de R$1,00 ?

•Aposta de R$100,00 ?

•Aposta de R$1.000,00 ?

•Aposta de R$10.000,00 ?


Fatores que Afetam as Percepções de Riscos

• Falta de Controle: tempo, recursos, ações externas ao projetoFalta de Controle: tempo, recursos, ações externas ao projeto

• Informação: incompleta, inadequada, não confiável, não previsívelInformação: incompleta, inadequada, não confiável, não previsível

RIS

CO

Pessoas

Risk-TakerAvessas

No Meio

Ex:Ex:InvestidorInvestidor Prazo FixoPrazo Fixo Fundos MútuosFundos Mútuos AçõesAções


Conclusões: É Preciso Que....

Processo baseado em Técnicas de dinâmica de grupoProcesso baseado em Técnicas de dinâmica de grupo

Ferramentas para apoiar o processoFerramentas para apoiar o processo

Processo ContínuoProcesso Contínuo


Mesmo ObjetivoMesmo Objetivo

Plano de Gerência de Riscos

Source: PMBOK® 2000, 127

Planejamentoda Ger.Risco

Identificação Análise Priorização Planejamento Execução Avaliação Documentação

Identificação do Risco

QuantificaçãoResposta ao

RiscoControle do Risco

PMI:PMI:

ESI:ESI:

Processos e Correlação

Planejamento Qualificação

Planejamento Identificação Quantificação Resposta

Abordagem Prática:Abordagem Prática:

Controle do Risco



Documenta os procedimentos que serão utilizados para gerenciar os riscos ao longo do projeto.

•Quem são os responsáveis por gerenciar as várias áreas de risco;•Como será o processo de identificação de riscos; •Como os resultados iniciais de identificação e quantificação serão mantidos;• Como os planos de contingências serão implementados, e• Como as reservas serão alocadas.

•Quem são os responsáveis por gerenciar as várias áreas de risco;•Como será o processo de identificação de riscos; •Como os resultados iniciais de identificação e quantificação serão mantidos;• Como os planos de contingências serão implementados, e• Como as reservas serão alocadas.

Contem:

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOSPreparado por [Nome do responsável pelo documento] Versão [Versão]Aprovado por [Nome do responsável pela aprovação] [Data]

PlanejamentoPlanejamento Quantificação Resposta Controle Identificação



PlanejamentoPlanejamento Quantificação Resposta Controle Identificação

Planilha: GerenciaDeRiscos.xlsPasta: Abertura

Ferramenta de Análise e Gerência de Riscos de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Dados Comuns do Projeto:Projeto: Nome Projeto

Cliente: Cliente

Resp: Responsavel

Data Análise 01/01/04

Resp. RevisãoData RevisãoFoco da analise: Análise de Custos

Valor Base do Projeto 0,00

Novo Valor Base do Projeto 0,00

Contexto do Projeto:


Identificação

•Reconhecer os efeitos e as implicações dos riscos e a

necessidade de gerenciar riscos de maneira eficaz

• Identificar os riscos usando diversas ferramentas e

técnicas

•Desenvolver uma listagem de riscos para um projeto

IdentificaçãoIdentificação Quantificação Resposta Controle Planejamento


Identificação

A identificação completa de potenciais eventos de risco, utilizando uma abordagem estruturada

A redução da ambigüidade

A descrição do evento de risco

IdentificarFerramentas

IdentificarRiscos

Revisar Riscoscontra a WBS

Concluir Lista de Riscos

Dados de entrada

WBS Requisitos contratuais (demonstrativo do trabalho) Estimativas de custo e cronograma Equipe Experiências passadas documentadas Demonstrativo do escopo Descrição de produtos ou resultados

Técnicas de identificação de riscos•Entrevistas com especialistas•Brainstorming•Técnica •Delphi

•Técnica do Grupo Nominal•Analogia•O Slip de Crawford

Checklists, questionários, modelos

IdentificaçãoIdentificação Quantificação Resposta Controle Planejamento


Identificação - Fontes

INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO

RISCORISCOQUALIDADEQUALIDADE RHRH

CUSTOCUSTO

COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃO

AQUISIÇÕESAQUISIÇÕES

ESCOPOESCOPO

TEMPOTEMPO

Ciclo de vida eVariáveis Ambientais

Objetivos de Custo,Restrições

Idéias, Diretrizes,Acuracidade dos Dados

Expectativas,Praticabilidade

Objetivos de Tempo,Restrições

Serviços, Plantas, Materiais: Performance

Requerimentos

Padrões

Disponibilidade

Produtividade

IdentificaçãoIdentificação

Riscos de NegócioRiscos de Negócio


• Assegure-se que os eventos de riscos estejam definidos de forma específica e completa. Por exemplo,

““poderão ocorrer problemas durante o teste final em poderão ocorrer problemas durante o teste final em função da disponibilidade de infra-estrutura, causando função da disponibilidade de infra-estrutura, causando assim um impacto no cronograma”.assim um impacto no cronograma”.

• Use a WBS como base para identificação de riscos

• Desenvolva uma lista de riscos, a mais extensa e realista possível

• Execute as tarefas de identificação de riscos em equipe ou em grupos compostos por membros da equipe

• Ainda não analise os riscos neste momento

• Assegure-se que os eventos de riscos estejam definidos de forma específica e completa. Por exemplo,

““poderão ocorrer problemas durante o teste final em poderão ocorrer problemas durante o teste final em função da disponibilidade de infra-estrutura, causando função da disponibilidade de infra-estrutura, causando assim um impacto no cronograma”.assim um impacto no cronograma”.

• Use a WBS como base para identificação de riscos

• Desenvolva uma lista de riscos, a mais extensa e realista possível

• Execute as tarefas de identificação de riscos em equipe ou em grupos compostos por membros da equipe

• Ainda não analise os riscos neste momento

Identificação - Guia

Guia

Ferramentas & Técnicas

•Entrevistas com especialistas•Brainstorming•Técnica Delphi•Técnica do Grupo Nominal (NGT)•Slip de Crawford•Método da analogia•Checklists, questionários, modelos



Entrevistas com Especialistas

Quando Usar:Quando Usar:

Processo:Processo:

Questões/ Dúvidas/ Características técnicas específicas, não cobertas pela equipe do projeto

1.Preparar questionário

2.Identificar potenciais entrevistados/ selecionar

3.Selecionar entrevistador(es)

4.Agendar entrevista(s)

5.Realizar entrevista(s)

6.Consolidar informações obtidas - gerar lista de Riscos

7.Transcrever lista de Riscos para Ferramenta “GerenciaDeRiscos”

8. Revisão da “GerenciaDeRiscos” com a equipe do projeto

Stakeholders:Stakeholders: •Especialistas externos à equipe e/ ou organização•Consultores•Equipe do Projeto



Brainstorming


Processo:Processo:

Identificação de grande volume de Riscos. Equipe disponível. Processo altamente criativo e sinérgico.

1.Selecionar Facilitador e Secretário

2.Identificar participantes

3.Agendar sessão

4.Regra 1: Não ao Não

5.Regra 2: Não existe outra regra

6.Secretário documenta Riscos identificados

7.Facilitador revê lista de Riscos e transcreve para

Ferramenta “GerenciaDeRiscos”

8. Revisão da “GerenciaDeRiscos” com a equipe do projeto

Stakeholders:Stakeholders: •Gerente do Projeto•Equipe do Projeto •Clientes



Técnica Delphi


Processo:Processo:

Entrevistas anônimas. Dificuldade de juntar participantes em uma sessão. Brainstorming remoto.


1.Selecionar Facilitador e Identificar participantes

2.Selecionar e distribuir informações aos participantes

3.Participantes geram Lista de Riscos, a partir das informações recebidas, individual

e anonimamente

4.Participantes enviam Listas de Riscos para Facilitador

5.Facilitador consolida Lista de Riscos

6.Facilitador distribui lista de Riscos para os participantes revisarem/

complementarem

7. Facilitador finaliza lista de Riscos e transcreve para Ferramenta

“GerenciaDeRiscos”

8.Revisão da “GerenciaDeRiscos” com a equipe do projeto



Técnica de Grupo Nominal (NGT)


Processo:Processo:

Brainstorming individual, com registro em grupo e priorização.


1.Selecionar Facilitador e Identificar participantes

2.Agendar sessão

3.Selecionar e distribuir informações aos participantes

4.Participantes geram Lista de Riscos, a partir das informações recebidas,

individualmente, classificando-os em termos de importância

5.Facilitador pede os Riscos de cada participante, por ordem de importância e registra em

flip-chart

6.Facilitador consolida Lista de Riscos

7.Facilitador distribui a lista de Riscos para os participantes revisarem/ complementarem

8. Facilitador finaliza lista de Riscos e transcreve para Ferramenta “GerenciaDeRiscos”




Slip de Crawford


Processo:Processo:

Brainstorming individual, com consolidação de Riscos identificados.


1.Selecionar Facilitador, Identificar participantes e agenda sessão

2.Facilitador define regras e determina o numero de Riscos a serem gerados por

particiante (10)

4.Cada Participantes gera 1 Risco por minuto em um post-it

5.Facilitador recolhe os post-its e encerra a sessão

6.Facilitador consolida todos os Riscos identificados em 1 única lista

7.Facilitador distribui lista de Riscos para os participantes revisarem/ complementarem

8. Facilitador finaliza lista de Riscos e transcreve para Ferramenta “GerenciaDeRiscos”




Processo de Analogia


Processo:Processo:

Quando existe documentação de projetos similares/ históricos.


1.Identificar dados do projeto necessários à identificação de Riscos

2.Identificar projetos similares e analisar dados históricos

3.Compilar dados históricos obtidos

4.Criar/ atualizar lista de Riscos para o seu projeto

5. Distribuir a lista de Riscos para os membros da equipe para análise

6. Finalizar a lista de Riscos e transcreve para Ferramenta

“GerenciaDeRiscos”




Checklists, Questionários & Modelos


Características:Características:

Quando existem dados históricos/ estudos de entidades/ outras organizações. Nenhum projeto novo representa um conjunto de riscos totalmente novos. Usado para refinar sua lista de Riscos.

Stakeholders:Stakeholders: •Gerente do Projeto•Equipe do Projeto •Entidades•Outras Organizações

1.Um lista de Riscos que ocorrem em outros projetos

2.Examine as listas para aguçar a imaginação e identificar Riscos para o

seu projeto.

Algumas Fontes:Algumas Fontes:

1.Software Engeneering Institute (SEI) Risk Taxonomy - www.sei.cmu.edu

2.Software Program Managers Network - www.spmn.com

3. www.tenstep.com e agora no Brasil www.tenstep.com.br

4. www.risksig.com, para associados PMI ou inscrição direta



Para Criar Listas de Riscos

•Seja especifico, claro e escreva descrições completasSeja especifico, claro e escreva descrições completas

•Não inclua perguntasNão inclua perguntas

•Não inclua itens de açãoNão inclua itens de ação

•Formule o texto do risco E o impacto potencialFormule o texto do risco E o impacto potencial

•CAUSA e CONSEQUÊNCIACAUSA e CONSEQUÊNCIA

•Seja especifico, claro e escreva descrições completasSeja especifico, claro e escreva descrições completas

•Não inclua perguntasNão inclua perguntas

•Não inclua itens de açãoNão inclua itens de ação

•Formule o texto do risco E o impacto potencialFormule o texto do risco E o impacto potencial

•CAUSA e CONSEQUÊNCIACAUSA e CONSEQUÊNCIA

“.......... pode ocorrer durante ....... causando assim um impacto em ......”

“Se ..... ocorrer durante ....., então um impacto em ...... irá ocorrer”

Formas:Formas:

Exemplos:Exemplos:

“A documentação inicial para o projeto está incompleta, o que impactará o plano e custo negociados.”

“Nova tecnologia utilizada limita a capacidade de alocação de recursos técnicos para o desenvolvimento, podendo ocasionar atrazo no cronograma em função de curva de aprendizado.”



Riscos - Identificação de Afinidades

É o processo de coletar riscos em grupos ainda não nomeados

•Usar técnicas de grupoUsar técnicas de grupo

•Feito em silêncioFeito em silêncio

•Normaliza eventos de RiscosNormaliza eventos de Riscos

•Grandes volumes de dadosGrandes volumes de dados

Colocar Riscosem Post-Its

Equipe Analisa

Grupam porafinidade

Nomeiam osGrupos

PessoalPessoal

FinanceiroFinanceiro

TerceirizaçãoTerceirização

Exemplos:Exemplos:

•Falta de capacitação técnica.....

•Alto turnover de analistas......

•Clausula de lucro cessante no projeto....

•Não há previsão de reajuste por....

•Trabalho feito pelos terceiros em outro local dificulta a gerência....


CronogramaCronograma

LogísticaLogística

ContratualContratual

ProduçãoProdução....................


Riscos Identificados - Ferramenta


Lista de Riscos - Oportunidades - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de Projetos

Projeto: Nome Projeto 01/01/04

Cliente: Cliente Sensibilidade: 100%

Resp: Responsavel

No. Data Categoria Evento de Oportunidade Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-

Identif. (descrição do Risco) lidade (%) (input) Ajustado Esperado dade1 0% $0 $0 $0 12 0% $0 $0 $0 13 0% $0 $0 $0 14 0% $0 $0 $0 15 0% $0 $0 $0 1

PREENCHIDOSPREENCHIDOS

Planilha: GerenciaDeRiscos.xlsPastas: Ameacas-PreReacao Oport-PreReacao

Lista de Riscos - Ameaças - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de Projetos

Projeto: Nome Projeto 01/01/04Cliente: Cliente Sensibilidade: 100%Resp: Responsavel

No. Data Categoria Evento de Ameaça Probabi- Impacto Impacto Valor Priori-Identif. (descrição do Risco) lidade (%) (input) Ajustado Esperado dade

1 0% $0 $0 $0 12 0% $0 $0 $0 13 0% $0 $0 $0 14 0% $0 $0 $0 15 0% $0 $0 $0 1


Estudo de Caso I - Identificação de Riscos

1. Analisem as informações existentes sobre o caso.2. Façam um BrainStorming

a) produzam uma Lista de Riscos para o Projeto Selecionado, a mais extensa possível.

b) Considerem Riscos positivos E negativos;3. Analisem as descrições dos Riscos – ajustem com Causa e

Conseqüência 4. Façam a categorização dos Riscos5. Transcrevam para a ferramenta GerenciaDeRiscos.xls6. Revejam e aprovem os Riscos identificados e categorizados



Estudo de Caso Alternativo - Identificação de RiscosHistórico:Sua empresa, a SOLUÇÃO, é uma pequena empresa de fabricação de hardware para computadores. Você acabou de receber uma RFP do Banco XYZ para produzir e distribuir um mínimo de 20.000 PC’s para 400 de seus escritórios em todo o mundo.Uma equipe de projeto foi montada e cada membro da equipe representa a perspectiva específica de cada departamento dobre o potencial do projeto.


Os membros da equipe e seus papéis:• Carlos - Gerente de Análise Competitiva

•é responsável pelo marketing dos serviços da Solução, bem como da análise da concorrência.•Tem bastante conhecimento da linha de produtos da SOLUÇÃO e como ele se compara à concorrência.•Para este projeto, ele fará parte da equipe de projeto para avaliar se faz sentido, do ponte de vista competitivo, apresentar uma proposta para o Banco XYZ.

•Lucio - Gerente de Fabricação•gerencia a produção e fabricação dos produtos da SOLUÇÃO.•Faz parte da equipe do projeto para assegurar que os recursos do departamento de fabricação estejam disponíveis para satisfazer os requisitos do projeto.

•Rose - Gerente de Conta•é a pessoa responsável pela conta do banco XYZ. •A SOLUÇÃO já forneceu produtos e serviços ao cliente no passado, e Rose tem uma ótima relação com o cliente. •Faz parte da equipe do projeto para avaliar a capacidade do negócio de gerar lucros.

•André - Analista de Sistemas•é responsável pela engenharia e projeto de sistemas para os produtos da SOLUÇÃO.•Faz parte da equipe do projeto para avaliar o sistema que irá satisfazer os requisitos do Banco XYZ e determinar como os produtos da SOLUÇÃO poderão atender a estes.

•Magno - Gerente de Serviços•é o responsável pelo departamento de atendimento ao cliente, o que inclui responder à reclamações e solicitações.•Faz parte da equipe do projeto para avaliar os requisitos de serviço para o projeto.

•Cristina - Analista de Preços•é a responsável por avaliar requisitos e determinar estruturas de preços.•Faz parte da equipe para compartilhar informações sobre composição de preços com base em sua avaliação dos requisitos do Banco XYZ.


Declaração de Requesitos:O Banco XYZ requer um mínimo de 20.000 PC’s para uso em seus escritórios. Estas unidades serão distribuídas por 400 escritórios do XYZ em todo o mundo, inclusive os escritórios centrais em São Paulo.

Os requisitos específicos incluem:


•Operação correta na 1a vez que o equipamento é instalado;•Nenhum downtime (tempo em que o equipamento fica inoperante) na conversão do equipamento existente para o novo;•Prazo limite de 3 horas a partir do reporte, para a resolução dos problemas técnocos;•Assistência aos usuários que estejam se familiarizando com o novo equipamento;

Os requisitos específicos de administração de contrato, incluem:•Faturamento correto e discriminado por itens, de acordo com o progresso da instalação;•Instalação de acordo com o cronograma do contrato;•Equipamento funcionando corretamente no ato de instalação;

O prazo de instalação é de 24 meses.

Os locais incluídos na lista de instalação/ distribuição incluem os seguintes escritórios por cidade:•São Paulo - 40•Rio de Janeiro - 30•Los Angeles - 30•New York - 30•Chicago - 30•Atlanta - 25•Dallas - 25•Honolulu - 30•Roma - 18 •Moscou - 5•Paris - 5•Toronto - 20•Londres - 20

•Glasgow - 10•Sidney - 20•Manila - 10•Oslo - 10•Berlim - 10•Buenos Aires - 10•Mexico - 10

Estudo de Caso Alternativo - Identificação de Riscos


Cronograma:

ID Task Name Duration Start Finish Predecessors

1 Banco XYZ - Plano Básico 257 days 22/09/2002 16/09/2003

2 Fase 1 - Planejamento e Desenho 26 days 22/09/2002 28/10/2002

3 Início do Projeto 0 days 22/09/2002 22/09/2002

4 Estabelecer requerimentos e desenho 7 days 23/09/2002 01/10/2002 3

5 Revisão do desenho funcional 11 days 02/10/2002 16/10/2002 4

6 Ajuste de desenho 8 days 17/10/2002 28/10/2002 5

7 Fase 2 - Preparação de Instalação 156 days 29/10/2002 03/06/2003

8 Encomendar equipamentos 21 days 29/10/2002 26/11/2002 6

9 Fazer prototipagem do sistema 45 days 27/11/2002 28/01/2003 8

10 Preconfiguração e Testes 45 days 29/01/2003 01/04/2003 9

11 Preparar cada site (todos) 45 days 02/04/2003 03/06/2003 10

12 Fase 3 - Instalação 61 days 04/06/2003 27/08/2003

13 Instalar cada site (todos) 38 days 04/06/2003 25/07/2003 11

14 Finalizar documentação 23 days 28/07/2003 27/08/2003 13

15 Fase 4 - Pós-Instalação 14 days 28/08/2003 16/09/2003

16 Orientação e Suporte Inicial 12 days 28/08/2003 12/09/2003 14

17 Revisão pos-instalação 2 days 15/09/2003 16/09/2003 16

18 Receber Aceitação Formal 0 days 16/09/2003 16/09/2003 17

22/09

Aug Sep Oct Nov Dec Jan FebAugust September October November December January February


O objetivo principal da equipe é revisar a declaração de requisitos do XYZ e determinar os riscos envolvidos no projeto.

•Trabalhe em equipe (use uma das Técnicas de Grupo) para desenvolver uma lista de riscos baseada no papel dos membros.•Determine categorias para os riscos identificados•Esteja preparado para apresentar sua lista de riscos e categorias à Gerência.

Estudo de Caso Alternativo - Identificação de Riscos


Quantificação

•Descrever as abordagens de estimativa de Riscos

•Probabilidade & Impacto

•Conceitos básicos de probabilidade

•Sistemas de medição

•Valor Esperado

Identificação QuantificaçãoQuantificação Resposta Controle

Abordagens:Abordagens:

NARRATIVANARRATIVA QUALITATIVAQUALITATIVAQUANTITATIVAQUANTITATIVA

Alto, Médio, Baixo10%, R$100.000,00Descritiva

Fácil, mas não permite medição Direta, mas difícil de precisarEspecifica severidade

Difícil de consenso, mas dá visão comparativa

Planejamento


Medição Qualitativa - Exemplos

Classificação Probabilidade Impacto

Alto É muito provável que o evento derisco ocorra

O evento de risco tem altaprobabilidade de ocorrer

Se o evento de risco ocorrerhaverá um impacto significativo nocronograma, qualidade ousatisfação do cliente

Médio É provável que o evento de riscoocorra

O evento de risco temprobabilidade média de ocorrer

Se o evento de risco ocorrerhaverá um impacto moderado nocronograma, qualidade ousatisfação do cliente

Baixo Não é provável que o evento derisco ocorra

O evento de risco tem baixaprobabilidade de ocorrer

Se o evento de risco ocorrerhaverá um pequeno impacto nocronograma, qualidade ousatisfação do cliente


•Fácil de entender e aplicar

•Pouca dispersão/ precisão - difícil de obter consenso

QuantificaçãoQuantificação


Medição Qualitativa – Principal Benefício

Escore de Risco

Impacto

Probabilidade 0,1 (MB) 0,3 (B) 0,5 (M) 0,7 (A) 0,9 (MA)

0,9 (MA) 0,09 0,27 0,45 0,63 0,81

0,7 (A) 0,07 0,21 0,35 0,49 0,63

0,5 (M) 0,05 0,15 0,25 0,35 0,45

0,3 (B) 0,03 0,09 0,15 0,21 0,27

0,1 (MB) 0,01 0,03 0,05 0,07 0,09

Priorização – O Que Será Tratado


Medição Quantitativa - Exemplos

Evento derisco

Probabilidade deocorrência

Impacto

1 10% Excedente de US$ 500.000Atraso de 10 semanas


Grave diminuição na satisfação docliente


Pequeno aumento dos níveis de defeito


•Requer mais tempo para análise

•Dá impressão de precisão

•Insegurança em estabelecer os números

•Mais valiosa para tomada de decisão

•Requer mais tempo para análise

•Dá impressão de precisão

•Insegurança em estabelecer os números

•Mais valiosa para tomada de decisão



Avaliação de Probabilidade

Recomendação:Recomendação:

Combinar avaliações Quantitativa e QualitativaCombinar avaliações Quantitativa e Qualitativa

QuantificaçãoQuantificaçãoTransformando Qualitativa em Quantitativa


Análise de Probabilidade

Fontes:Fontes:

Entender as chances que um evento de Risco tem de ocorrer

•Distribuições Teóricas

•Julgamento subjetivo

•Simulações

•Dados Históricos

•Distribuições Teóricas

•Julgamento subjetivo

•Simulações

•Dados Históricos

Regras:Regras:

ADIÇÃOADIÇÃO

probabilidade de um

resultado ouou outro

acontecer:

P(A ou B) = P(A) + P(B)

ADIÇÃOADIÇÃO

probabilidade de um

resultado ouou outro

acontecer:

P(A ou B) = P(A) + P(B)

MULTIPLICAÇÃOMULTIPLICAÇÃO

probabilidade de um

resultado ee outro

acontecer:

P(A e B) = P(A) x P(B)

MULTIPLICAÇÃOMULTIPLICAÇÃO

probabilidade de um

resultado ee outro

acontecer:

P(A e B) = P(A) x P(B)

TOTALIZAÇÃOTOTALIZAÇÃO

soma das probabilidades de

todos os possíveis

resultadosde um único

evento é igual a 11:

(P1 + P2 + P3 + ... + Pn ) = 11

TOTALIZAÇÃOTOTALIZAÇÃO

soma das probabilidades de

todos os possíveis

resultadosde um único

evento é igual a 11:

(P1 + P2 + P3 + ... + Pn ) = 11



Exercício: Qual a Probabilidade de:

• Obter um 6:

• Obter um 5:

• Não obter um 6:

• Obter um 6 na 2a jogada:


• Não obter um 6 na 2a jogada:

• Obter um 6:

• Obter um 5:




• Não obter um 6 na 2a jogada:Com 2 jogadas consecutivas:

• Obter 6 duas vezes seguidas:

• Obter 5 duas vezes seguidas :

• Obter um 5 e a seguir um 6:

• Não obter 6 nas 2 jogadas:

• Obter pelo menos um 6:

Com 2 jogadas consecutivas:







• Não obter nenhum 6:


• Se não tirar um 6 nas cinco primeiras

jogadas, obter um 6 na sexta jogada








Ferramentas específicas Árvores de decisão Valor esperado

Questionários de avaliação de riscos Ferramentas de tomada de decisão

Análise do custo do ciclo de vida Medições financeiras Funções de probabilidade

Ferramentas Gráficos de marcos de controle Gráficos Gantt Diagramas de rede PERT

Simulações via computador Monte Carlo

Análise de Riscos

Revisar Lista deRiscos

AbordagemQualitativa /Quantitativa

AvaliarProbabilidade

e Impacto

AtualizarLista de Riscos

Dados de entrada


Lista categorizada de riscos identificados WBS Requisitos contratuais (demonstrativo do trabalho) Estimativas de custo e cronograma Arquivos de experiências passadas Plano de montagem da equipe Outros planos relacionados ao projeto Guia para sistemas de medição


Guia para Análise de Riscos

QuantificaçãoQuantificação• Lista completa dos eventos de Risco

• Distribuir para a equipe (selecionada)

• Avaliar Probabilidade & Impacto

• Consolidar e debater

• Atualizar Lista de Riscos

• Não Priorizar ainda - é função da Quantificação

• Lista completa dos eventos de Risco

• Distribuir para a equipe (selecionada)

• Avaliar Probabilidade & Impacto

• Consolidar e debater

• Atualizar Lista de Riscos

• Não Priorizar ainda - é função da Quantificação

• Custo

• Cronograma/ Tempo (atividades paralelas / dependentes)

• Recursos - quantidade/ capacitação

• Custo

• Cronograma/ Tempo (atividades paralelas / dependentes)

• Recursos - quantidade/ capacitação

Olhar para Impactos em...

Ferramentas & Técnicas

Parecer de EspecialistasParecer de Especialistas

Valor EsperadoValor Esperado

Arvore de DecisãoArvore de Decisão

Simulação - Monte CarloSimulação - Monte Carlo


Parecer de Especialistas

QuantificaçãoQuantificaçãoQuando Usar:Quando Usar:

Não há técnicas analíticas precisas disponíveis Não há técnicas analíticas precisas disponíveis

Quem:Quem:

Indivíduos ou grupo com conhecimento específico•da equipe•externos

•consultores•associações•grupos de indústria •....

Indivíduos ou grupo com conhecimento específico•da equipe•externos

•consultores•associações•grupos de indústria •....

Como:Como:

Interagir para garantir entendimento.

Produto:Produto:

Riscos quantificados.


Valor Esperado

QuantificaçãoQuantificaçãoO que é:O que é:

Valor Esperado = Probabilidade X Impacto Valor Esperado = Probabilidade X Impacto

Quem:Quem:

EquipeEquipe

Ameaças = EXPOSIÇÃOAmeaças = EXPOSIÇÃO

Oportunidades = ALAVANCAGEMOportunidades = ALAVANCAGEM

O valor esperado a nível de projeto é igual à soma dos valores esperados de cada evento de risco.

O valor esperado pode também ser usado em conjunto com outras ferramentas de análise (por exemplo, árvore de decisão).


Valor Esperado - Como Calcular

QuantificaçãoQuantificaçãoValor Esperado = Probabilidade X Impacto Valor Esperado = Probabilidade X Impacto

Orçamento base do projeto = $ 5.000.000,00

Orçamento base do projeto atualizado = $ 5.214.500,00

Lista dos Eventos de Risco QuantificadosLista dos Eventos de Risco Quantificados

Descrição Probab. Impacto Valor Esperado

Fornecedores entram em 50% $500.000, $250.000, (+)Greve durante o projeto

Protótipo funciona de 1a 20% $200.000, $40.000, (-)

Inundações em Março 90% $5.000, $4.500, (+)

Valor Esperado dos Riscos do Projeto $214.500, (+)


Valor Esperado - Expandindo o Conceito

QuantificaçãoQuantificaçãoValor Esperado = Probabilidade X Impacto Valor Esperado = Probabilidade X Impacto

Melhor Caso = Valor Base - OportunidadesMelhor Caso = Valor Base - Oportunidades

Pior Caso = Valor Base + AmeaçasPior Caso = Valor Base + Ameaças

R$5.214.500Valor Esperado

R$5.000.000Valor Base

R$4.800.000Melhor Caso

R$5.505.000Pior Caso

= Valor Base - Oportunidades Ocorrida (100%)= R$5.000.000 - R$200.000 = Valor Base - Oportunidades Ocorrida (100%)= R$5.000.000 - R$200.000

= Valor Base + Ameaças Ocorridas (100%)= R$5.000.000 + R$505.000 = Valor Base + Ameaças Ocorridas (100%)= R$5.000.000 + R$505.000

Se CUSTOSe CUSTO Soma Ameaças (cresce despesas), Diminui Oportunidades (reduz valor base)Soma Ameaças (cresce despesas), Diminui Oportunidades (reduz valor base)

Se RESULTADOSe RESULTADO inverte sinais - Soma Oportunidades, Diminui Ameaçasinverte sinais - Soma Oportunidades, Diminui Ameaças

Se CUSTOSe CUSTO Soma Ameaças (cresce despesas), Diminui Oportunidades (reduz valor base)Soma Ameaças (cresce despesas), Diminui Oportunidades (reduz valor base)

Se RESULTADOSe RESULTADO inverte sinais - Soma Oportunidades, Diminui Ameaçasinverte sinais - Soma Oportunidades, Diminui Ameaças

IMPORTANTE:IMPORTANTE:


Valor Esperado - Exercício


Considere que todos os custos estão normalizados em moeda; em outras palavras, não desconte fluxo de caixa.

Você foi designado como Gerente do Projeto para a construção e operação de uma nova usina de energia elétrica usando tecnologia térmica solar. Esta usina de energia foi projetada para durar 10 anos, quando cessa a concessão. As despesas de construção da usina forma estimadas em R$100 milhões, mas você identificou que existe 10% de chance de litígio por parte de grupos ambientais, em relação ao uso da terra, durante este período, capaz de aumentar em R$20 milhões o custo da construção.

Ao longo da vida operacional da usina, a eletricidade gerada deverá produzir R$40 milhões de faturamento por ano. Entretanto, você tem vários relatórios do setor de energia, e do Departamento de Energia, indicando o aumento da demanda de energia e a redução da base de fornecimento, representando 25% de chance de provocar aumento nos preços de eletricidade, de forma que você pode realizar faturamento adicional de R$10 milhões por ano de operação. Para compensar parcialmente as boas notícias, existe 40% de chance de que o município eleve os impostos imobiliários sobre terrenos usados para fins industriais que afetem significativamente o habitat natural de certas espécies selvagens. Este aumento de impostos pode reduzir potencialmente seu faturamento na ordem de R$2 milhões por ano.

Além disto, existe 25% de chance, por ano de operação, de ocorrer um incêndio, capaz de reduzir seu faturamento em R$1 milhão no ano em que tal incêndio ocorrer. É possível adquirir um seguro, para proteção total contra as perdas, por R$250 mil por ano. Outros contratempos já estão cobertos por uma apólice de seguros geral, incluída nos custos básicos de operação.

Espera-se que os custos operacionais e de manutenção para a operação da usina sejam de R$10 milhões por ano.

Os custos de retirada do serviço ao final do período de 10 anos seriam de R$35 milhões (moeda corrente). A divisão de negócios do governo estima que há uma probabilidade de 35% de que crescentes requisitos ambientais sejam aprovados no final dos 10 anos, de forma que os custos de retirada do serviço podem ficar, na verdade, R$5 milhões mais caros.


Valor Esperado - Exercício


Responda às seguintes questões:

1.O foco de análise é Custo ou Resultado? Porque?

2.Qual o valor base do projeto (se nenhum dos eventos de risco identificados ocorrer)?

3.Qual o valor esperado total do projeto, considerando-se o valor base e todos os riscos?

4.Qual o valor esperado do pior cenário do projeto?

5.Qual o valor esperado do melhor cenário do projeto?

6.Seria mais prudente adquirir seguro contra incêndios, ou assumir o risco?

Responda às seguintes questões:

1.O foco de análise é Custo ou Resultado? Porque?

2.Qual o valor base do projeto (se nenhum dos eventos de risco identificados ocorrer)?

3.Qual o valor esperado total do projeto, considerando-se o valor base e todos os riscos?

4.Qual o valor esperado do pior cenário do projeto?

5.Qual o valor esperado do melhor cenário do projeto?

6.Seria mais prudente adquirir seguro contra incêndios, ou assumir o risco?


Arvore de Decisão

QuantificaçãoQuantificaçãoUma árvore de decisão é um diagrama que descreve as principais interações entre decisões e possibilidades.

A análise de árvore de decisão usa a noção do Valor Esperado para determinar o conjunto de resultados.

É um diagrama de todos os atos, eventos e resultados possíveis.

Uma árvore de decisão é um diagrama que descreve as principais interações entre decisões e possibilidades.

A análise de árvore de decisão usa a noção do Valor Esperado para determinar o conjunto de resultados.

É um diagrama de todos os atos, eventos e resultados possíveis.

Decisão

Evento

D1

D2

E1

E2

E1

E2

O1

O2

O1

O2

Formato BásicoFormato Básico


Arvore de Decisão - Processo

QuantificaçãoQuantificação• Use caixas para representar as decisões

(nós de decisão)• Use círculos para representar resultados

ou eventos• Coloque a primeira decisão no lado

esquerdo da árvore, e continue da esquerda para a direita

• Use caminhos para representar todos os possíveis cenários

• Atribua probabilidades para todos os segmentos de caminho que partam de eventos

• Determine o valor esperado de cada segmento

• Trabalhe da direita para a esquerda, incluindo os valores esperados de todos os segmentos de caminho que conduzam à um nó de decisão

• Continue até que o caminho mais vantajoso esteja determinado

• Use caixas para representar as decisões (nós de decisão)

• Use círculos para representar resultados ou eventos

• Coloque a primeira decisão no lado esquerdo da árvore, e continue da esquerda para a direita

• Use caminhos para representar todos os possíveis cenários

• Atribua probabilidades para todos os segmentos de caminho que partam de eventos

• Determine o valor esperado de cada segmento

• Trabalhe da direita para a esquerda, incluindo os valores esperados de todos os segmentos de caminho que conduzam à um nó de decisão

• Continue até que o caminho mais vantajoso esteja determinado

Decisão

Evento

D1

D2

E1

E2

E1

E2

R1

R2

R3

R4

Resultado


Arvore de Decisão - Exemplo


Construir

Devemos criar um protótipo do novo simulador de vôo?

Os requisitos do projeto foram mal definidos.

Como resultado, existe um risco de que o produto final não seja aprovado no teste de aceitação do cliente.

Um protótipo iria reduzir substancialmente o custo do refazer o trabalho em caso de falhas no teste de aceitação do cliente.

Devemos criar um protótipo do novo simulador de vôo?

Os requisitos do projeto foram mal definidos.

Como resultado, existe um risco de que o produto final não seja aprovado no teste de aceitação do cliente.

Um protótipo iria reduzir substancialmente o custo do refazer o trabalho em caso de falhas no teste de aceitação do cliente.

Custo da Construção do Protótipo R$98.000,

Probabilidade de aprovação do Cliente:

Com protótipo 90%

Sem protótipo 20%

Custo do retrabalho após teste de aceitação:

Com protótipo R$20.000,

Sem protótipo R$250.000,



Com protótipo 90%

Sem protótipo 20%




Não Construir

90%

10%

20%

80%

Aprovado

Reprovado

Aprovado

Reprovado


Arvore de Decisão - Exemplo


ConstruirR$98.000,



Com protótipo 90%

Sem protótipo 20%






Com protótipo 90%

Sem protótipo 20%




Não ConstruirR$0,

90% x R$0,

10% x R$20.000, = R$2.000,

20% x R$0,

80% x R$250.000, = R$200.000,

Aprovado

Reprovado

Aprovado

Reprovado

= R$100.000,= R$100.000,

= R$200.000,= R$200.000,

= R$98.000,= R$98.000,

= R$0,= R$0,


Arvore de Decisão - Exercício

QuantificaçãoQuantificaçãoExercício 1Exercício 1Você viaja regularmente do Rio a Manaus, a negócios.Historicamente, o departamento de contabilidade sempre lhe recomendou voar pela Cia A, por questões de economia. O percurso Rio-Manaus custa R$750,Você preferia voar pela Cia B, que tem um ótimo programa de milhagem e a comida é melhor. Neste caso, o preço da passagem é R$1.000,Se você chegar em Manaus em tempo, não vai incorrer em custos extras.Quando você chega atrasado, sua empresa precisa hospedar você em um hotel local (ao invés de retornar no mesmo dia) a um custo extra de R$250,. A empresa também perde 1 dia seu de trabalho, ao custo de R$800,/ dia.A Cia A tem um histórico de chegada no horário de 60% neste trecho.A Cia B tem um histórico de chegada no horário de 90% neste trecho.Por qual Cia aérea você deve viajar? (use a árvore de decisão) Se em dúvida, calcule para 1 e para 10 viagens, e tome a decisão.




Exercício 2Exercício 2Você é o gerente do projeto de uma oferta criada pela Alpha Maquinas, que permitirá aos clientes usarem cartões de crédito para fazerem apostas remotas utilizando máquinas automáticas (ATMs).O projeto tem uma estimativa de despesas de R$2.5.M e deve ser completado em até 6 meses para vencer o time-to-market (tempo que um fabricante leva para colocar um novo produto no mercado) do seu concorrente.

Se o projeto levar mais de 6 meses para ser completado (30% de probabilidade), a Alpha perderá R$10.M em fatia de mercado. Se for concluído até 6 meses (70% de probabilidade), existe uma oportunidade dela obter uma receita adicional de R$25.M. A Alpha já tem uma receita de R$20.M garantida graças a pedidos já recebidos.Com base na sua avaliação de riscos, existe a probabilidade de 30% de haver mudanças significativas nos requisitos. Se os requisitos mudarem, haverá uma despesa adicional de desenvolvimento de R$2.5.M.

1.Qual o Valor Base do projeto se nenhum evento de risco ocorrer?2.Qual o Valor Esperado do Projeto, considerando todos os Riscos?3.Qual o Valor Esperado do Projeto no melhor cenário?4.Qual o Valor Esperado do Projeto no pior cenário?


Simulação de Monte Carlo

QuantificaçãoQuantificaçãoÉ uma análise computadorizada do projeto que “executa” o projeto várias vezes para fornecer uma distribuição estatística dos resultados calculados..

• Pode ser usada para custo ou duração de projetos• Requer um software especializado para conduzir a simulação• Deve ser usada em qualquer projeto grande ou complexo• Permite a análise das interdependências da convergência de caminhos

É uma análise computadorizada do projeto que “executa” o projeto várias vezes para fornecer uma distribuição estatística dos resultados calculados..

• Pode ser usada para custo ou duração de projetos• Requer um software especializado para conduzir a simulação• Deve ser usada em qualquer projeto grande ou complexo• Permite a análise das interdependências da convergência de caminhos

Gerente do projetoGerente do projetoEstabelece a distribuição probabilística para duração e custo de cada tarefa ou atividade

Ferramenta (Simulador) Ferramenta (Simulador) • Executa simulações variadas, escolhidas de forma randômica, baseadas na informação e nas probabilidades

• Coleta os resultados• Faz um mapa dos resultados em forma de faixa

Gerente do projetoGerente do projetoEstabelece a distribuição probabilística para duração e custo de cada tarefa ou atividade

Ferramenta (Simulador) Ferramenta (Simulador) • Executa simulações variadas, escolhidas de forma randômica, baseadas na informação e nas probabilidades

• Coleta os resultados• Faz um mapa dos resultados em forma de faixa


Simulação de Monte Carlo - Exemplo de Rede


Início0

(0, 0, 0)

Início0

(0, 0, 0)

Atividade A3

(1, 6, 8)

Atividade A3

(1, 6, 8)

Atividade B5

(5, 6, 7)

Atividade B5

(5, 6, 7)

Atividade C4

(2, 6, 7)

Atividade C4

(2, 6, 7)

Atividade F2

(3, 4, 5)

Atividade F2

(3, 4, 5)

Atividade E4

(4, 5, 7)

Atividade E4

(4, 5, 7)

Atividade G6

(1, 2, 3)

Atividade G6

(1, 2, 3)

Atividade D2

(1, 3, 4)

Atividade D2

(1, 3, 4)

Fim0

(0,0,0)

Fim0

(0,0,0)

Nome da AtividadeRecursos ConsumidosDur: (Mín, Moda, Máx)

Nome da AtividadeRecursos ConsumidosDur: (Mín, Moda, Máx)


Simulação de Monte Carlo - Exemplo de Análise de Prazo



Simulação de Monte Carlo - Exemplo de Análise de Custo



Riscos Quantificados - Ferramenta




Resp: Responsavel






1 0% $0 $0 $0 12 0% $0 $0 $0 13 0% $0 $0 $0 14 0% $0 $0 $0 15 0% $0 $0 $0 1



Planilha: GerenciaDeRiscos.xlsPastas: Ameaças-PreReacao Oport-PreReacao



Riscos Quantificados - Ferramenta - Valor Esperado

Planilha: GerenciaDeRiscos.xlsPasta: VME-PreReacao

Valor Esperado do Projeto MBA Gerência de Projetos

Projeto: Nome Projeto 01/01/04Cliente: Cliente Sensibilidade Ameaças: 100%

Resp: Responsavel Sensibilidade Oport.: 100%

Análise de Custos ObservaçãoValor Base do Projeto $0 sem Riscos

Riscos - Ameaças $0Riscos - Oportunidades $0Valor Esperado do Projeto com Riscos $0Valor Esperado - Melhor Caso $0 So Oportunidades (total) $0Valor Esperado - Pior Caso $0 So Ameaças (total) $0


Priorização dos Riscos

Priorização de riscos é o processo de se classificar os riscos de maior probabilidade/ impacto no projeto.

A equipe do projeto deve decidir qual a prioridade dos riscos, com base na premissa de que nunca haverá tempo/ recursos suficientes para gerenciar todos os riscos.

Priorização de riscos é o processo de se classificar os riscos de maior probabilidade/ impacto no projeto.

A equipe do projeto deve decidir qual a prioridade dos riscos, com base na premissa de que nunca haverá tempo/ recursos suficientes para gerenciar todos os riscos.


EscolherMétodo

FazerPriorização

AtualizarLista de Riscos

Dados de entrada

•Lista de Riscos

•Avaliação Qualitativa•Valor Esperado•Filtragem•Classificação Comparativa

• Classifique os Riscos - use classificação quantitativas sempre que possível

• Priorize ameaças e oportunidades separadamente• Priorize os riscos em equipe• Não planeje estratégias de reação aos riscos neste momento

• Classifique os Riscos - use classificação quantitativas sempre que possível

• Priorize ameaças e oportunidades separadamente• Priorize os riscos em equipe• Não planeje estratégias de reação aos riscos neste momento


Classificação por Valor Esperado

QuantificaçãoQuantificação•Calcule o valor esperado para cada evento de risco•Classifique de 1 até n, baseado na grandeza dos valores esperados•Impactos em custo e prazo devem ser classificados separadamente

•Calcule o valor esperado para cada evento de risco•Classifique de 1 até n, baseado na grandeza dos valores esperados•Impactos em custo e prazo devem ser classificados separadamente




Resp: Responsavel






1 0% $0 $0 $0 12 0% $0 $0 $0 13 0% $0 $0 $0 14 0% $0 $0 $0 15 0% $0 $0 $0 1

1122

11


Classificação por Comparação de Importância

QuantificaçãoQuantificação• Forme uma equipe• Peça a cada membro da equipe para votar no risco mais

significativo de cada par de riscos• Conte o número de vezes que cada risco foi selecionado• Classifique os riscos por freqüência

• Forme uma equipe• Peça a cada membro da equipe para votar no risco mais

significativo de cada par de riscos• Conte o número de vezes que cada risco foi selecionado• Classifique os riscos por freqüência

Priorização de Riscos MBA Gerência de Projetos Projeto: Nome do Projeto 18/11/03 Cliente: Cliente Resp: Responsavel

Riscos - Ameaças # Prioridade1 0 1 0 12 0 2 0 13 0 3 0 14 4 0 15 0 5 0 16 0 6 0 17 0 7 0 18 0 8 0 19 0 9 0 110 0 10 0 1

Planilha: GerenciaDeRiscos.xlsPasta: Prioridade


Estudo de Caso II – Quantificação e Classificação


Agora que os risco estão identificados, é necessário analisa-los quanto à sua probabilidade de ocorrência e o seu impacto.

Utilizando a ferramenta GerenciaDeRiscos.xls:

1. Identificar a abordagem de análise a ser utilizada (qualitativa/ quantitativa) e seus motivos para esta seleção;

2. Calcular o Valor Esperado para cada Risco;3. Calcular os Valores Esperados para o projeto;4. Classifiquem os Riscos por ordem de importância;5. Decidam quais Riscos serão tratados e quais não serão;


Estudo de Caso Alternativo - Parte 2

QuantificaçãoQuantificaçãoAgora que os risco estão identificados, é necessário analisá-los quanto à sua probabilidade de ocorrência e o seu impacto. Considerando suas descobertas até o momento, Você deverá preparar um estudo inicial sobre a entrada de sua empresa na concorrência deste projeto.

Os seguintes itens devem ser considerados:

•Analisar os riscos e incluir a classificação geral destes;•Identificar a abordagem de análise utilizada (qualitativa/ quantitativa) e seus motivos para esta seleção;•Calcular o Valor Esperado para o projeto•Decidir sobre prosseguir ou não, incluindo quaisquer dados financeiros que possam estar relacionados com esta decisão.

Entretanto a Gerência percebe que não haverá tempo e dinheiro suficiente para abordar todos os riscos identificados.

A Gerência solicitou que você priorize e classifique os riscos identificados e valorizados, usando a Classificação por Comparação de Importância ou pelo valor Esperado.

Definir o ponto de corte dos riscos; quais serão e quais não serão tratados.

Seu Gerente de Projeto deverá estar preparado para defender a analise.


Resposta ao Risco

• Planejar e implementar estratégias de reação a riscos• Documentar o uso das estratégias e interpretar seus relativos níveis de sucesso

Identificação Quantificação RespostaResposta Controle

• Analise a Lista de Riscos priorizados• Crie estratégias de reação a riscos

• Analise a Lista de Riscos priorizados• Crie estratégias de reação a riscos

ProcessoProcesso

Planejamento


Resposta ao Risco

IdentificarEstratégias

QuantificarEstratégias

SelecionarEstratégias

Colocar reaçãoNo Plano do

Projeto

Dados de entrada

RespostaResposta

•Lista de Riscos atualizada•Plano do Projeto

•Elaboração de Reações a Riscos

Estrat <=VE

Não Sim

Calcular NovosValores

Avaliar Impactos

Valor BaseValor BaseValor EsperadoValor EsperadoMelhor CasoMelhor CasoPior CasoPior Caso

AtualizarPlano de Riscos


Guia para Resposta aos Riscos

RespostaResposta• Analise a Lista de Riscos

• Descreva reações para os Riscos (oportunidades e ameaças)

• Faça perguntas do tipo:•De que forma este evento de risco pode ser evitado ou

melhorado?

•O que significa aceitar ou buscar este risco?

•É possível mitigar ou evitar este risco?

• Avalie alternativas e selecione uma primeira opção

• Avalie estratégias de reação para cada risco, de forma a

entender seus efeitos sobre outros

• Avalie a coerência das estratégias de reação com:•Os objetivos do projeto

•A habilidade dos membros da equipe em assimilar

estratégias

•As restrições do projeto

• Atualize o plano de Gerencia de Riscos e o plano do projeto

• Analise a Lista de Riscos

• Descreva reações para os Riscos (oportunidades e ameaças)

• Faça perguntas do tipo:•De que forma este evento de risco pode ser evitado ou

melhorado?

•O que significa aceitar ou buscar este risco?

•É possível mitigar ou evitar este risco?

• Avalie alternativas e selecione uma primeira opção

• Avalie estratégias de reação para cada risco, de forma a

entender seus efeitos sobre outros

• Avalie a coerência das estratégias de reação com:•Os objetivos do projeto

•A habilidade dos membros da equipe em assimilar

estratégias

•As restrições do projeto

• Atualize o plano de Gerencia de Riscos e o plano do projeto


Estratégia de Reação aos Riscos – Contenção e Contingência

RespostaResposta

Fase Inicial

Fases Intermediárias

Fase Final

Recurso/ Custo

Decisão de Go/ No-Go, e comoDecisão de Go/ No-Go, e como

Tempo

MOMENTO DA AÇÃOMOMENTO DA AÇÃO

CONTINGÊNCIACONTINGÊNCIACONTENÇÃOCONTENÇÃO


Estratégia de Reação aos Riscos - Ameaças

RespostaResposta

• Aceitar Aceitar •aceitar as conseqüências

• Mitigar (diminuir)Mitigar (diminuir)•reduzir o valor esperado de uma ameaça•minimizar a probabilidade e/ ou o impacto de uma ameaça•transferir para terceiros

• Evitar Evitar • eliminar uma ameaça específica, geralmente eliminando sua causa

• Aceitar Aceitar •aceitar as conseqüências

• Mitigar (diminuir)Mitigar (diminuir)•reduzir o valor esperado de uma ameaça•minimizar a probabilidade e/ ou o impacto de uma ameaça•transferir para terceiros

• Evitar Evitar • eliminar uma ameaça específica, geralmente eliminando sua causa


Transferência total ou parcial do Risco - uma forma de mitigar•Seguros (riscos puros)•Clausulas contratuais•Limite de Responsabilidade •Garantias•Subcontratados•Cautelas•....

Transferência total ou parcial do Risco - uma forma de mitigar•Seguros (riscos puros)•Clausulas contratuais•Limite de Responsabilidade •Garantias•Subcontratados•Cautelas•....

Estratégia de Reação aos Riscos - Ameaças

RespostaResposta• Ativa

•desenvolva uma contingência•continue a avaliar o Risco

• Passiva•aceite as conseqüências; não faça nada

• Ativa•desenvolva uma contingência•continue a avaliar o Risco

• Passiva•aceite as conseqüências; não faça nada

ACEITARACEITAR

• Tome ações especificas para redução (impacto/ probabilidade/ transferência)

• continue a avaliar o Risco

• Tome ações especificas para redução (impacto/ probabilidade/ transferência)

• continue a avaliar o Risco

MITIGARMITIGAR

A causa do Risco tem que ser evitada e a Ameaça eliminada:

• reveja as tolerâncias organizacionais• avalie o resultado de evitar tarefa / projeto

A causa do Risco tem que ser evitada e a Ameaça eliminada:

• reveja as tolerâncias organizacionais• avalie o resultado de evitar tarefa / projeto

EVITAR (eliminar)EVITAR (eliminar)

(deflexão)(deflexão)


Estratégia de Reação aos Riscos - Oportunidades

RespostaResposta• não faça nada• não faça nada

IGNORARIGNORAR

Aumentar o Valor Esperado•maximizar probabilidade / impacto

Aumentar o Valor Esperado•maximizar probabilidade / impacto

MELHORARMELHORAR

Busque a causa, provoque-a. Busque a causa, provoque-a.

PROVOCARPROVOCAR


•Remova os elementos de alto risco da proposta•Acrescente premissas e defina limites de responsabilidade•Inclua recursos adequadamente capacitados•Divida os riscos com os Stakeholders•Examine Alternativas•Desenvolva Planos de Contingência•Detalhe o Plano de Gerência de Mudanças•Assuma Riscos, mais inclua Prêmios

•Remova os elementos de alto risco da proposta•Acrescente premissas e defina limites de responsabilidade•Inclua recursos adequadamente capacitados•Divida os riscos com os Stakeholders•Examine Alternativas•Desenvolva Planos de Contingência•Detalhe o Plano de Gerência de Mudanças•Assuma Riscos, mais inclua Prêmios

Estratégia de Contenção de Riscos

Preço Preço Variável Variável (ex: (ex: Time & MaterialTime & Material))

Preço FixoPreço Fixo

Risco do ContratadoRisco do Contratado

Risco do ContratanteRisco do Contratante

+-

+ -

ContratosContratos

ESCALAESCALA


Lista de Riscos com Estratégias de Reação

RespostaResposta


Planilha: GerenciaDeRiscos.xlsPasta: Reação-Pre

ATUALIZAÇÃO AUTOMÁTICA DAS PASTAS:ATUALIZAÇÃO AUTOMÁTICA DAS PASTAS:• Ameaças• Oportunidades• ValorEsperado

ATUALIZAÇÃO AUTOMÁTICA DAS PASTAS:ATUALIZAÇÃO AUTOMÁTICA DAS PASTAS:• Ameaças• Oportunidades• ValorEsperado

Estratégias de Reação MBA Gerência de Projetos

Projeto: Nome Projeto 01/01/04Cliente: ClienteResp: Responsavel

AMEAÇAS NOVONo. Data Categoria Evento de Ameaça Valor Estratégia de Reação Reação Custo da Resp. Data Probabi- Impacto Valor

Identif. (descrição do Risco) Esperado Reação lidade (%) (input) Esperado1 0/1/00 0 $0 $0 0% $0 $02 0/1/00 0 $0 $0 0% $0 $03 0/1/00 0 $0 $0 0% $0 $04 0/1/00 0 0 $0 $0 0% $0 $05 0/1/00 0 0 $0 $0 0% $0 $0


Matriz de Reação X Riscos MBA Gerência de Projetos

Projeto: Nome do Projeto

Cliente: Cliente

Resp: Responsavel

REAÇÕESRISCOS AMEAÇAS

AMEAÇAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

023 4567 8 910

Matriz de Análise de Reações

RespostaRespostaÉ uma abordagem visual, feita pela equipe, para avaliar o impacto dos riscos no projeto, e selecionar as melhores estratégias.

É uma abordagem visual, feita pela equipe, para avaliar o impacto dos riscos no projeto, e selecionar as melhores estratégias.

conjunto de reações a riscos do projeto que se quer adotar.conjunto de reações a riscos do projeto que se quer adotar.PRODUTOPRODUTO

Que efeito tem Que efeito tem sobre cada sobre cada Risco? Risco?

NomenclaturaNomenclatura:++ = positivo

-- = negativobranco = sem impacto

++--++ ++ ++

++

Pode ser número, para dar dimensão do impacto.

Planilha: GerenciaDeRiscos.xlsPasta: RiscoXReação


Reservas

RespostaRespostaProvisão no orçamento do projeto ou um plano para mitigar riscos de custo e/ou cronograma.

Provisão no orçamento do projeto ou um plano para mitigar riscos de custo e/ou cronograma.

Reserva Gerencial: para cobrir os riscos “unknown unknowns”.

Reserva de Contingência: para cobrir os riscos “known unknowns”.

Reserva vs. BaselineReserva vs. Baseline

$

Fases

Baseline + Reserva

C D I T

Baseline

Risco

Fatores a Considerar:Fatores a Considerar:•Posição no ciclo de vida•Abordagem de estimativa•Tipo de contrato•Exposição às ameaças•Influência das oportunidades•Níveis de tolerância ao risco•Riscos aceitos•Conseqüências de estouros•Lições aprendidas

Decisão gerencialDecisão gerencial


Momento

RespostaResposta

Agora sua Equipe está pronta e tem todas as informações necessárias para decidir sobre o Projeto:

1.GO/ NO-GO (Proposta)2.Em que bases financeiras3.Quais as reservas necessárias – GERENCIAL e de CONTINGÊNCIA4.Quais os Riscos serão tratados agora (CONTENÇÃO) e representam custos imediatos e/ ou negociação com o Cliente5.Quais os Riscos serão tratados posteriormente (CONTINGÊNCIA) e representam custos futuros

Agora sua Equipe está pronta e tem todas as informações necessárias para decidir sobre o Projeto:

1.GO/ NO-GO (Proposta)2.Em que bases financeiras3.Quais as reservas necessárias – GERENCIAL e de CONTINGÊNCIA4.Quais os Riscos serão tratados agora (CONTENÇÃO) e representam custos imediatos e/ ou negociação com o Cliente5.Quais os Riscos serão tratados posteriormente (CONTINGÊNCIA) e representam custos futuros


Gerência de Riscos - Exercício

RespostaResposta

Sua Empresa foi solicitada a preparar uma proposta para um Cliente, participando de uma concorrência.

Os seus valores iniciais previam:

• Custo de desenvolvimento: $350.000,00• Margem: $35.000,00• Margem de Segurança: $35.000,00• Valor Base Inicial: $420.000,00

Os Riscos identificados são:Descrição Probab. ImpactoEscopo 30% $84.000,00Cronograma 40% $42.000,00Recursos 25% $40.000,00Fluxo Caixa 60% $200.000,00Novo Contrato potencial 30% $150.000,00

Qual sua proposta?1. Valor total2. Apresenta os Ricos para o Cliente? Quais? Porque?

Usar a planilha de Gerencia de Riscos.


Estudo de Caso III – Plano de Reações e Decisão GO/ NO-GO

RespostaResposta

Agora que vocês já identificou, quantificou e priorizou os riscos, sua equipe precisa elaborar estratégias específicas de reação a estes riscos.

Utilize a ferramenta GerenciaDeRiscos.xls:

1. Analise cada Risco e decida pela Reação2. Avalie o custo da Reação3. Compare o custo da Reação contra o Valor Esperado original4. Decida o que a Reação provoca em termos de:

a) Probabilidadeb) Impacto

5. Avalie o Novo Valor Esperado, contra o Custo da Reação e contra o Valor Esperado Original

6. Decida se esta relação é coerente7. Analise o Valor Esperado após as Reações e tome a decisão

sobre o Projeto.


Estudo de Caso Alternativo - Parte 4

RespostaRespostaAgora que vocês já identificou, analisou e priorizou os riscos, sua equipe precisa elaborar estratégias específicas de reação a estes riscos. Concentre-se na elaboração de estratégias de reação para os principais 10 riscos identificados. Analise as estratégias de reação utilizando a Matriz de Análise de Reação.

Determine quais estratégias de reação a riscos serão incorporadas ao plano de Gerência de Riscos.

Seu Gerente de Projeto deverá estar preparado para defender a analise.


Controle dos Riscos - Gerência

Processo que envolve a execução do plano de gerência de risco com o objetivo de responder aos eventos de risco no desenvolvimento do projeto.

Identificação Quantificação Resposta Controle Controle

DefinirResponsabilidades

ExecutarProjeto

Planos deContingência

Atualizar Planode Gerência

de Riscos

Dados de entrada

Gerência deRiscos

•Plano de Gerência de Risco

•Eventos de Risco reais

•Identificação de Riscos adicionais

•Gerência de Riscos•“Workaround”•Plano de Contingência

Contornos

Se houver Se houver mudanças mudanças no projeto, no projeto,

iniciar iniciar processo de processo de Gêrencia de Gêrencia de

Riscos Riscos novamente. novamente.

É a resposta não planejada a um evento de risco negativo

Planejamento



ControleControleGatilhos:Gatilhos:• Sempre que um evento de risco realmente aconteça;• Sempre que o projeto atinja um ponto de decisão ou “milestone” importante e você precise avaliar o que realizou e o que irá precisar realizar.

Gatilhos:Gatilhos:• Sempre que um evento de risco realmente aconteça;• Sempre que o projeto atinja um ponto de decisão ou “milestone” importante e você precise avaliar o que realizou e o que irá precisar realizar.

• A dificuldade é de ...•Identificação do Risco ou de Contenção do Risco?•O que é sensível (suscetibilidades) versus o que pode ser feito?•O que é ético versus o que é legal?

• E quanto risco...•Você pode assumir e permanecer responsivo?•Você pode incluir no custo e permanecer competitivo?•Você está disposto a assumir?

• Qual é a tolerância ao risco dos stakeholders?

• A dificuldade é de ...•Identificação do Risco ou de Contenção do Risco?•O que é sensível (suscetibilidades) versus o que pode ser feito?•O que é ético versus o que é legal?

• E quanto risco...•Você pode assumir e permanecer responsivo?•Você pode incluir no custo e permanecer competitivo?•Você está disposto a assumir?

• Qual é a tolerância ao risco dos stakeholders?

•Controle de perto o progresso do projeto

•Execute em tempo hábil as reações aos riscos quando ocorrerem problemas ou vantagens inesperadas

•Avalie extensivamente a eficácia das reações aos riscos

•Reaja com ações adicionais, se necessário

•Faça um acompanhamento contínuo

•Controle de perto o progresso do projeto

•Execute em tempo hábil as reações aos riscos quando ocorrerem problemas ou vantagens inesperadas

•Avalie extensivamente a eficácia das reações aos riscos

•Reaja com ações adicionais, se necessário

•Faça um acompanhamento contínuo

Não se Esqueça de:Não se Esqueça de: Faça:Faça:



ControleControle

Risco

Fases

Incertezas Impacto

Incerteza vs. Impacto do Risco no Ciclo de Vida do ProjetoIncerteza vs. Impacto do Risco no Ciclo de Vida do Projeto

Os eventos de risco se manifestam como problemas ou vantagens inesperadas durante a execução do projeto.

Os eventos de risco se manifestam como problemas ou vantagens inesperadas durante a execução do projeto.

Problema: •um evento de risco negativo (conhecido ou desconhecido) que se materializa;

Vantagens inesperadas: •um evento de risco positivo (conhecido ou desconhecido) que se materializa;

Contorno: •reação não planejada (não definida antecipadamente) a um evento de risco negativo;

Ação corretiva:•executar a reação a um evento de risco negativo (planejada, como as contidas no plano de contingência, ou não planejada, como os contornos);


Controle dos Riscos

ControleControle

Todos os controles das reações aos riscos e todos os dados do plano de gerencia de riscos devem ser comunicados aos:

•Stakeholders•Membros da equipe

Os Stakeholders devem entender:•As implicações dos riscos e as reações•O estado e os potenciais de riscos

Os membros da equipe devem entender:•A eficácia das reações aos riscos executadas•Contornos escolhidos•As percepções e direcionamento dos Stakeholders

A comunicação deve ser oportuna e regular.

Todos os controles das reações aos riscos e todos os dados do plano de gerencia de riscos devem ser comunicados aos:

•Stakeholders•Membros da equipe

Os Stakeholders devem entender:•As implicações dos riscos e as reações•O estado e os potenciais de riscos

Os membros da equipe devem entender:•A eficácia das reações aos riscos executadas•Contornos escolhidos•As percepções e direcionamento dos Stakeholders

A comunicação deve ser oportuna e regular.

Comunicação

•Os riscos mitigados foram contidos de maneira suficiente?•Os riscos aceitos e materializados podem ser tolerados?•Os resultados do plano de contingência foram satisfatórios?•Os contornos realizados geraram resultados eficazes?•O ciclo de vida do risco chegou ao fim?•É necessária a tomada de alguma ação extra?

•Os riscos mitigados foram contidos de maneira suficiente?•Os riscos aceitos e materializados podem ser tolerados?•Os resultados do plano de contingência foram satisfatórios?•Os contornos realizados geraram resultados eficazes?•O ciclo de vida do risco chegou ao fim?•É necessária a tomada de alguma ação extra?

Pergunte-se


Controle dos Riscos - Documentação

ControleControle

• Inclui Eventos, Análise, Reação planejada e Fatos ocorridos (Ferramentas Utilizadas)

• Inclui eventos desconhecidos que ocorreram• Registra a lógica de pensamento da equipe de projeto ao elaborar as

abordagens para os riscos• Facilita a comunicação de eventos de riscos conhecidos (identificados) e

desconhecidos (não identificados)

• Inclui Eventos, Análise, Reação planejada e Fatos ocorridos (Ferramentas Utilizadas)

• Inclui eventos desconhecidos que ocorreram• Registra a lógica de pensamento da equipe de projeto ao elaborar as

abordagens para os riscos• Facilita a comunicação de eventos de riscos conhecidos (identificados) e

desconhecidos (não identificados)

Comprovação física da execução da Gerência de RiscosComprovação física da execução da Gerência de RiscosComprovação física da execução da Gerência de RiscosComprovação física da execução da Gerência de Riscos

Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.


Controle dos Riscos - Documentação

ControleControleComprovação física da execução da Gerência de RiscosComprovação física da execução da Gerência de RiscosComprovação física da execução da Gerência de RiscosComprovação física da execução da Gerência de Riscos

Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.Realizada continuamente durante o desenvolvimento do projeto.

Estratégias de Reação - Ameaças MBA Gerência de Projetos

Projeto: Nome do Projeto 18/11/03Cliente: ClienteResp: Responsavel

No. Data Categoria Evento de Ameaça Novo Valor Nova Estratégia de Reação Reação Custo da Resp. Data Data Valor

Identif. (descrição do Risco) Esperado Reação ReaçãoOcorrência Ocorrência

1 00/01/00 0 0 $0 $0 $0 2 00/01/00 0 0 $0 $0 $0 3 00/01/00 0 0 $0 $0 $0 4 00/01/00 $0 $0 $0 5 00/01/00 0 0 $0 $0 $0 6 00/01/00 0 0 $0 $0 $0 7 00/01/00 0 0 $0 $0 $0 8 00/01/00 0 0 $0 $0 $0 9 00/01/00 0 0 $0 $0 $0 10 00/01/00 0 0 $0 $0 $0

Planilha: GerenciaDeRiscos.xlsPasta: ControleRiscos


Gerência de Riscos - Fator Crítico de Sucesso para o Projeto

• Garante que o Projeto esta controlado.Garante que o Projeto esta controlado.

• Minimiza a Ocorrência de surpresas.Minimiza a Ocorrência de surpresas.

• Envolve todos os Stakeholders & EquipeEnvolve todos os Stakeholders & Equipe

• Aumenta substancialmente as chances de Sucesso do ProjetoAumenta substancialmente as chances de Sucesso do Projeto

• Garante que o Projeto esta controlado.Garante que o Projeto esta controlado.

• Minimiza a Ocorrência de surpresas.Minimiza a Ocorrência de surpresas.

• Envolve todos os Stakeholders & EquipeEnvolve todos os Stakeholders & Equipe

• Aumenta substancialmente as chances de Sucesso do ProjetoAumenta substancialmente as chances de Sucesso do Projeto

IdentificaçãoIdentificação QuantificaçãoQuantificação RespostaResposta Controle Controle PlanejamentoPlanejamento


Gerência de Riscos

Respostas dos Problemas


Exercício: Qual a Probabilidade de:

• Obter um 6:

• Obter um 5:




• Não obter um 6 na 2a jogada:

• Obter um 6:

• Obter um 5:




• Não obter um 6 na 2a jogada:Com 2 jogadas consecutivas:












1/61/6

1/61/6

5/65/6

1/61/6

1/61/6

5/65/6

1/6 x 1/6 = 1/361/6 x 1/6 = 1/36

1/6 x 1/6 = 1/361/6 x 1/6 = 1/36

1/6 x 1/6 = 1/361/6 x 1/6 = 1/36

5/6 x 5/6 = 25/365/6 x 5/6 = 25/36

1 - 25/36 = 11/361 - 25/36 = 11/36











5/6 x 5/6 x 5/6 x 5/6 x 5/6 x 5/6 =~ 1/35/6 x 5/6 x 5/6 x 5/6 x 5/6 x 5/6 =~ 1/3

1 - 1/3 = 2/31 - 1/3 = 2/3

1/61/6



Valor Esperado - Exercício Usina - Respostas


1.Qual o valor do projeto se nenhum dos eventos de risco identificados ocorrer?

Custos de construção R$100.M(-)Faturamento (R$40.M/ano x 10 anos) R$400.M(+)Retirada do Serviço R$35.M(-)Operação/ Manutenção (R$10.M x 10 anos) R$100.M(-)TOTAL do valor para o plano base R$165.M

2.Qual o valor esperado total do projeto, considerando-se a linha de base e todos os riscos?

Valor para o plano base R$165.M Risco de Litígio (R$20.M x 10%) R$2.M(-)Risco de Aumento de Preço (R$10.M x 10 anos x 25%) R$25.M(+)Risco de Aumento de Impostos (R$2.M x 10 anos x 40%) R$8.M(-)Risco de Incêndio ((R$1.M x 10 anos x 25%) R$2.5.M(-)Risco de Aumento de Retirada (R$5.M x 35%) R$1.75.M(-)TOTAL do Valor Esperado geral R$175.75M

3.Qual o valor do pior cenário do projeto?

Valor para o plano base R$165.M Litígio R$20.M(-)Aumento de Impostos R$20.M(-)Incêndio (um por ano) R$10.M(-)Aumento de Retirada R$5..M(-)TOTAL do Valor Esperado - Pior Caso R$110.M


Valor Esperado - Exercício Usina - Respostas

4.Qual o valor do melhor cenário do projeto?

Valor para o plano base R$165.M Aumento de Preços R$100.M(+)TOTAL do Valor Esperado - Melhor Caso R$265.M

5.Seria mais prudente adquirir seguro contra incêndios causados por heliostatos, ou assumir o risco?


Valor Esperado do Risco de Incêndio R$2.5.M(-) Custo do Seguro por 10 anos R$2.5.M(-)Um ou outro. Se a empresa pode arcar com custos possíveis de R$1.M em 1 ano...



QuantificaçãoQuantificaçãoExercício 1Exercício 1

R$750,

R$1.000,

60%

40%

90%

10%

Cia A

Cia B

No horário

No horário

Atrasado

Atrasado

R$0, x 60% - R$0,

R$1.050, x 40% - R$420,

R$0, x 90% - R$0,

R$1.050, x 10% - R$105,Valor Esperado = R$1.105,

Valor Esperado

Valor Esperado = R$1.170,



QuantificaçãoQuantificaçãoExercício 2Exercício 2

1.Qual o Valor Esperado do projeto se nenhum evento de risco ocorrer?

R$17.5.MR$17.5.M

2.Qual o Valor Esperado do Projeto?

R$31.25.MR$31.25.M

3.Qual o Valor Esperado do Projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no melhor cenário?

R$42.5.MR$42.5.M

4.Qual o Valor Esperado do Projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no pior cenário?

R$5.MR$5.M

Documents

Gerência de Riscos MBA em Gerência de Projetos Prof.: Carlos A. Salles Jr