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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Jorge Luiz Sbruzzi Portela
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO
NO PROCESSO GERENCIAL DAS
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Taubaté - SP 2006
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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Jorge Luiz Sbruzzi Portela
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO
NO PROCESSO GERENCIAL DAS
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Monografia apresentada ao Departamento de Economia, Ciências Contábeis e Administração da Universidade de Taubaté, como parte dos requisitos para aprovação do curso de Pós-graduação, MBA em Gerência Empresarial. Orientadora: Profª MBA Vilma da Silva Santos
Taubaté - SP 2006
3
JORGE LUIZ SBRUZZI PORTELA
APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO NO PROCESSO GERENCIAL DAS
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização do Título de MBA, pelo Curso de Gerência Empresarial do Departamento de Economia, Ciências Contábeis e Administração da Universidade de Taubaté.
Data: 24/02/2006
Resultado: 8,5
BANCA EXAMINADORA
Profª MBA Vilma da Silva Santos (UNITAU)
Assinatura________________________________________
Profº. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira (UNITAU)
Assinatura_______________________________________
Profª Mestre Miroslava Hamzagic (UNITAU)
Assinatura_______________________________________
Profº Mestre Odir Cantanhede Guanieri (Suplente - UNITAU)
Assinatura_______________________________________
4
Dedico este trabalho a Deus, que ele possa servir a Sua honra e glória, a
minha mãe Laurice Galdino Sbruzzi (in memorian) pelo
exemplo de amor e determinação e, ao meu filho
Vinícius Pavret Sbruzzi Portela.
5
Agradecimentos
A Profª MBA Vilma da Silva Santos, pela habilidade, paciência, e boa vontade dedicados na
orientação de nosso trabalho.
Aos colegas do curso de MBA Gerência Empresarial-2004, em especial ao Pedro Luiz da
Silva, à Gláucia Regina Vilela de Moura e ao Jorge Gabriel Souza, pela ajuda intelectual e
companheirismo dedicados durante todo o curso.
Aos professores do curso MBA Gerência Empresarial-2004, em especial a Profª. Edna Maria
Querido de Oliveira Chamon, pela habilidade na transmissão de seus conhecimentos e ao
carinho e energia com que sempre nos incentivou à conclusão do curso.
Aos demais Professores e funcionários da UNITAU, pela atenção e excelência na prestação
de seus serviços.
A Profª Edina Maria Vaz Faria, pelo empenho, entusiasmo e competência dedicados na
revisão ortográfica do trabalho.
Aos amigos: Helton Davydson Bueno, Fabiana Gonçalves, Luiz Eduardo Faria Gomes e
Carlos Roberto Chaves pela (literal) ajuda na confecção de partes do trabalho; aos amigos que
indiretamente pelas sugestões e amizade me apoiaram emocionalmente na realização do
curso, em especial à: Olinda Galdino de Camargo, Ane Cristine Gonçalves Barreiro, José
Benedito Andrade, Alexandre Alves de Paula e Celestino Simão.
6
Resumo
Este trabalho, abordando o cenário em que estão inseridas às Micro e Pequenas Empresas
(MPE), tenciona evidenciar a importância da aplicação de ferramentas de gestão na
administração dos pequenos negócios, as quais, se não raras, são parcialmente utilizadas. O
trabalho se desenvolve por meio de pesquisa bibliográfica explicativa explorando os conceitos
de: Gestão Estratégica de Negócios, Liderança, Criatividade, Tomada de Decisão, Gestão
Contábil, Crédito e Marketing. Utilizou-se de técnica de entrevistas por meio de questionário
previamente elaborado e comum a um público constituído entre 50 micro e pequenas
empresas da cidade de Caçapava, Estado de São Paulo, distribuídas entre os ramos de
Comércio, Indústria e Serviços. Por fim, conclui o trabalho que os principais agravantes pela
não utilização das ferramentas de gestão nas MPE estudadas são: conhecimento parcial das
ferramentas de gestão, falta de tempo para implantá-las e a dedução de que o uso das
ferramentas de gestão não são a elas, adequadas.
Palavras-Chave: Ferramentas, Gestão, Micro e Pequenas Empresas.
7
Abstract
This work, dealing with the scene that is inserted in the Small and Medium-sized Enterprises
(SME) wants to show how important the business management tool in the Small Business that
them, if don’t rarely, are partially used by them. The work is developed through bibliographic
and explicative researches where are explored the concepts of Business Strategy
Management, Leadership, Creativity, to make-up One’s Mind, Account Management, Credits
and Marketing. It was realized the researches support by questionnaire with interview
techniques, before handed draw up, and comum to the public constituted between 50 Small
and Medium-sized Enterprises, from Caçapava city, Vale do Paraíba, São Paulo, including
commerce, service and industries. Finally, the work concluded that the mainly reason for the
no use of tools in the management of the analyzed SME are: partial knowledge of
management tools, lack of the time to introduce them and the thought that the use of the
tools management are not appropriate for them.
Key Words: Tools; Management; Small and Mediun-sized Entreprises (SME)
8
Lista de Figuras
Figura 1 - Sete passos no processo de tomada de decisão.....................................................................38
Figura 2 - Diagrama do processo contábil..............................................................................................54
Figura 3 - Fluxo de relacionamento entre Administração e Contabilidade............................................57
Figura 4– Demonstrações Contábeis para análise ..................................................................................58
Figura 5– Partes interessadas na análise econômico-financeira.............................................................65
Figura 6 – Metodologia de análise econômico-financeira .....................................................................72
Figura 7 – Cinco grupos de indicadores financeiros ..............................................................................74
Figura 8 – Sinais de alerta do Capital de Giro .......................................................................................90
9
Lista de Quadros
Quadro 1 – Número de empregos no Brasil ...........................................................................................24
Quadro 2 - Cálculo e Recolhimento do Imposto Simplificado (R$ mil)................................................27
Quadro 3 – Análise de SWOT................................................................................................................31
Quadro 4 – Relacionamentos contingências na liderança caminho-meta ..............................................50
Quadro 5 – Interesses dos tomadores de decisão ...................................................................................56
Quadro 6 - Custo de Mercadorias Vendidas ..........................................................................................58
Quadro 7 – Balanço Patrimonial (formato oficial).................................................................................59
Quadro 8 - Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)................................................................63
Quadro 9 – Contabilidade Gerencial e Contabilidade Financeira ..........................................................64
Quadro 10 – Principais ajustes para demonstração das análises financeiras..........................................69
Quadro 11 – Reclassificação do Balanço Patrimonial ...........................................................................70
Quadro 12 – Legendas do Balanço Patrimonial .....................................................................................71
Quadro 13 – Principais índices de rentabilidade ....................................................................................75
Quadro 14 – Resultado do Patrimônio Líquido (RPL)...........................................................................76
Quadro 15 – Margem Operacional Líquida (MOL)...............................................................................76
Quadro 16 - Margem Líquida de Lucro (ML)........................................................................................77
Quadro 17 – Rotação do Ativo (RA) ....................................................................................................77
Quadro 18 - Rentabilidade do Investimento (RI)...................................................................................78
Quadro 19 – Grau de Alavancagem Financeira (GAF)..........................................................................78
Quadro 20 – Indicadores de Liquidez ....................................................................................................79
Quadro 21 – Liquidez Corrente (LC) .....................................................................................................80
Quadro 22 – Liquidez Seca (LS)............................................................................................................80
Quadro 23 – Liquidez Imediata (LI) ......................................................................................................80
Quadro 24 – Liquidez Geral (LG)..........................................................................................................81
Quadro 25 – Indicadores de Estrutura Patrimonial ................................................................................82
10
Quadro 26 – Relação entre Fontes de Recursos .....................................................................................82
Quadro 27 – Endividamento Geral (EG)................................................................................................82
Quadro 28 – Composição das Exigibilidades (CE)................................................................................83
Quadro 29 – Imobilização do Patrimônio Líquido.................................................................................83
Quadro 30 – Passivo Oneroso sobre Ativo ............................................................................................84
Quadro 31 – Indicadores de Prazos Médios...........................................................................................84
Quadro 32 – Prazo Médio de Compras (PMC) ......................................................................................85
Quadro 33 – Prazo Médio de Estoques (PME) ......................................................................................85
Quadro 34 – Prazo Médio de Recebimentos ..........................................................................................86
Quadro 35 – Ciclo Operacional..............................................................................................................86
Quadro 36 – Fórmula do Ciclo Operacional (CO) .................................................................................86
Quadro 37 – Ciclo Financeiro ................................................................................................................87
Quadro 38 – Fórmula do Ciclo Financeiro CF.......................................................................................87
Quadro 39 – Capital de Giro (CDG) ......................................................................................................88
Quadro 40– Necessidade de capital de giro (NCG) ...............................................................................88
Quadro 41 – Situações do capital de giro...............................................................................................89
Quadro 42 – Saldo de Tesouraria ...........................................................................................................91
Quadro 43 – Causas do efeito tesoura ....................................................................................................92
Quadro 44 - Análise Vertical do Balanço Patrimonial...........................................................................94
Quadro 45 - Análise Vertical da DRE....................................................................................................94
Quadro 46 – Fórmula da Análise Horizontal .........................................................................................95
Quadro 47 – Análise Horizontal.............................................................................................................96
Quadro 48 – Fórmula do EVA ...............................................................................................................98
Quadro 49 – Balanço Patrimonial (análise do EVA) .............................................................................99
Quadro 50 – Análise de Criação de Valor............................................................................................100
11
Lista de Gráficos
Gráfico 1 – Formação das Micro e Pequenas Empresas ......................................................................123
Gráfico 2 - Gestão estratégica de negócios ..........................................................................................125
Gráfico 3 – Liderança, criatividade e tomada de decisão.....................................................................126
Gráfico 4 – Gestão Contábil.................................................................................................................127
Gráfico 5 – Créditos utilizados pelas Micro e Pequenas Empresas .....................................................129
Gráfico 6 – Utilização de conceitos de Marketing ...............................................................................131
12
Lista de Siglas
AC Ativo Circulante
ACC Ativo Circulante Cíclico
ACF Ativo Circulante Financeiro
AH Análise Horizontal
AP Ativo Permanente
ARLP Ativo Realizável a Longo Prazo
AV Análise Vertical
CDG Capital de Giro
CE Composição das Exigibilidades
CF Ciclo Financeiro
CMV Custo de Mercadorias Vendidas
CO Ciclo Operacional
COFINS Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social
CPMF Contribuição Provisória para Movimentação Financeira
CSLL Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
CVM Comissão de Valores Mobiliários
DLPA Demonstração de Lucros ou Prejuízos Acumulados
DMPL Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido
DOAR Demonstração de Origem e Aplicações de Recursos
DRE Demonstração do Resultado do Exercício
EG Endividamento Geral
EPP Empresa de Pequeno Porte
EVA Economic Value Added
FAT Fundo de Amparo ao Trabalhador
FCO Fundo Constitucional de Desenvolvimento do Centro Oeste
FGTS Contribuição ao Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
GAF Grau de Alavancagem Financeira
ICMS Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços
IE Imposto sobre Exportação de Produtos Nacionais
13
II Imposto sobre Importação de Produtos Estrangeiros
ILG Índice de Liquidez Geral
IOF Imposto sobre Operações Financeiras
IPI Imposto sobre Produtos Industrializados
IPL Imobilização do Patrimônio Líquido
IRPJ Imposto de Renda Pessoa Jurídica
ISS Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza
ITR Imposto sobre a Propriedade Rural
LC Liquidez Corrente
LG Liquidez Geral
LI Liquidez Imediata
LS Liquidez Seca
ME Micro Empresa
ML Margem Líquida de Lucro
MOL Margem Operacional Líquida
MPE Micro e Pequena Empresa
NCG Necessidade de Capital de Giro
PC Passivo Circulante
PCC Passivo Circulante Cíclico
PCF Passivo Circulante Financeiro
PELP Passivo Exigível a Longo Prazo
PIS Programas de Integração Social
PASEP Patrimônio do Servidor Público
PL Patrimônio Líquido
PMC Prazo Médio de Compras
PME Prazo Médio de Estoques
PMR Prazo Médio de Recebimentos
POSA Passivo Oneroso s/ Ativo Total
PROCERA Programa Especial de Crédito à Reforma Agrária
PROGER Programa de Geração de Emprego e Renda
RA Rotação do Ativo
RAIS Relatório Anual de Informações Sócias
REF Resultado de Exercícios Futuros
RFR Relação entre as Fontes de Recursos
14
RI Rentabilidade do Investimento
RPL Resultado do Patrimônio Líquido
SEBRAE Serviço de Apoio a Pequena e Micro Empresa
SIMPI Sindicato da Micro e Pequena Indústria
SME Small and Mediun-sized Entreprises
SPC Serviço de Proteção ao Crédito
ST Saldo de Tesouraria
TJLP Taxa de Juros de Longo Prazo
15
Sumário
Resumo.....................................................................................................................................................6 Abstract ....................................................................................................................................................7 Lista de Figuras ........................................................................................................................................8 Lista de Quadros ......................................................................................................................................9 Lista de Gráficos ....................................................................................................................................11 Lista de Siglas ........................................................................................................................................12 Sumário ..................................................................................................................................................15
1 INTRODUÇÃO ..............................................................................................................................17 1.2 Objetivo Geral .........................................................................................................................18 1.3 Importância do Trabalho .........................................................................................................18 1.4 Delimitação do Tema ..............................................................................................................19 1.5 Estrutura do Trabalho ..............................................................................................................19
2 REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................................................21 2.1 As Micro e Pequenas Empresas...............................................................................................21
2.1.1 A Importância das Micro e Pequenas Empresas ..............................................................22 2.1.2 As Micro e Pequenas Empresas e o Emprego no Brasil ..................................................23 2.1.3 As Micro e Pequenas Empresas e o Regime Tributário ...................................................25
2.2 Gestão Estratégica de Negócios ..............................................................................................28 2.2.1 Planejando um Empreendimento .....................................................................................32 2.2.2 Diferenças entre Empresa e Negócio ...............................................................................33 2.2.3 Público-alvo .....................................................................................................................34 2.2.4 A Escolha do Produto.......................................................................................................34
2.3 Tomada de Decisão Gerencial .................................................................................................36 2.3.1 Modelos de Tomadas de Decisão.....................................................................................37 2.3.2 Racionalidade nas Tomadas de Decisão ..........................................................................40 2.3.3 Intuição como Fator de Decisão.......................................................................................41 2.3.4 Personalidade e Inteligência Cognitiva ............................................................................41
2.4 Criatividade .............................................................................................................................43 2.4.1 Processo Criativo .............................................................................................................43 2.4.2 Características de Pessoas Criativas.................................................................................44 2.4.3 Condições Necessárias para a Criatividade......................................................................45 2.4.4 Aumento e Melhoria da Criatividade ...............................................................................46
2.5 Liderança .................................................................................................................................47 2.5.1 A Natureza da Liderança..................................................................................................47 2.5.2 Traços e Características da Liderança ..............................................................................48 2.5.3 Liderança Comportamental ..............................................................................................48 2.5.5 O Modelo de Troca Líder Membro ..................................................................................49 2.5.6 Teoria da Contingência da Liderança...............................................................................50 2.5.7 Liderança Transformacional ............................................................................................52 2.5.8 Liderança Carismática......................................................................................................52 2.5.9 Feedback de 360 graus.....................................................................................................52
2.6 Gestão Contábil .......................................................................................................................53 2.6.1 Contabilidade como Ferramenta de Gestão......................................................................55 2.6.2 Administrando com Contabilidade...................................................................................56 2.6.3 Contabilidade Financeira .................................................................................................57 2.6.4 Contabilidade Gerencial...................................................................................................63 2.6.5 Demonstrações Contábeis para Análise Econômico-Financeira......................................66 2.6.6 Análise Econômico-Financeira ........................................................................................71
16
2.6.7 Indicadores Econômico-Financeiros ................................................................................73 2.6.8 Índices de Rentabilidade ..................................................................................................75 2.6.9 Índices de Liquidez ..........................................................................................................78 2.6.10 Índices de Estrutura e Endividamento............................................................................81 2.6.11 Indicadores de Prazos Médios........................................................................................84 2.6.12 Capital de Giro (CDG) ...................................................................................................88 2.6.13 Efeito Tesoura ................................................................................................................91 2.6.14 Análise Vertical e Horizontal.........................................................................................93 2.6.15 Índices-Padrão................................................................................................................97 2.6.16 Geração de Lucros e Criação de Valor...........................................................................97 2.6.17 Relatórios de Avaliação Final ......................................................................................100
2.7 Crédito ...................................................................................................................................101 2.7.1 Histórico do crédito........................................................................................................102 2.7.2 Conceito de Crédito........................................................................................................103 2.7.3 Os C’s do crédito............................................................................................................105 2.7.4 O Crédito nas Micro e Pequenas Empresas (MPE)........................................................107 2.7.5 Risco do Crédito.............................................................................................................109
2.8 Marketing para às Micro e Pequenas Empresas (MPE) ........................................................112 2.8.1 Marketing de Relacionamento .......................................................................................113 2.8.2 Objetivos do Marketing de Relacionamento..................................................................114 2.8.3 Pesquisas de Mercado ....................................................................................................115 2.8.4 Os 4 P’s do Marketing....................................................................................................117
3 METODOLOGIA.........................................................................................................................120 3.1 Metodologia da Pesquisa .......................................................................................................120 3.2 População e Amostra .............................................................................................................121 3.3 Coleta de Dados.....................................................................................................................121
3.3.1 Questionário ...................................................................................................................122 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS ...................................................................................123
4.1 Formação das Micro e Pequenas Empresas (MPE)...............................................................123 4.2 Gestão Estratégica dos Negócios...........................................................................................124
4.3 Aspectos Comportamentais nas MPE ...............................................................................126 4.4 Gestão Contábil .....................................................................................................................127 4.5 Crédito ...................................................................................................................................128 4.6 Marketing utilizado pelas Micro e Pequenas Empresas ........................................................130
5 CONCLUSÃO..............................................................................................................................133 5.1 Recomendações para Continuação dos Estudos ....................................................................135
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................................136 ANEXO 1 – PROTOCOLO DE APROVAÇÃO DA COMISSÃO DE ÉTICA DA UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ.....................................................................................................................................139 ANEXO 2 – QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA PESQUISA..........................................................140
17
1 INTRODUÇÃO
No segmento das micro e pequenas empresas (MPE) é comum à verificação, num
mesmo ramo de negócios, seja ele comércio, indústria ou serviços empresas em diversos
níveis de estabilidade econômico-financeira. É comum a pergunta: Por que certas empresas
conseguem se manter tão bem em suas atividades e outras não?
A busca de alta produtividade, minimização de custos e a dinâmica modernização e
automação dos processos nas empresas, impostas a todos tipos de organizações, e não só às
grandes como num passado próximo, vem exigindo do mundo corporativo, cada vez mais,
processos gerenciais complexos e, profissionais com múltiplas habilidades e capacidades
técnicas (competências).
É fato que o emprego formal está cada dia mais difícil e, manter-se empregado tem se
tornado uma verdadeira “maratona de condicionamento profissional” para todos com esse
privilégio. Os sistemas automatizados vêm fazendo a maior parte dos serviços básicos ou
rotineiros, deixando para os trabalhadores atividades que, sempre focadas em resultados, os
levam a um trabalho autogerenciado e de muita responsabilidade.
Nas grandes empresas, a complexidade dessa realidade é comumente encontrada com
o amparo das mais diversas ferramentas e técnicas de gestão, o que no entanto, não ocorre no
segmento das Micro e Pequenas Empresas (MPE).
Por outro lado, percebe-se que um grande e crescente número de pessoas do mercado
de trabalho que poderiam estar trabalhando como empregados no mercado formal tem optado
ou muitas vezes, devido à dificuldade de emprego, sido forçadas a tornarem-se
empreendedoras em um negócio próprio.
18
Pela constatação desses fatos e multiplicidade de sua repetição, vê-se a evolução deste
segmento de negócios, formado pelas MPE.
A proposta do Plano Real em 1994, prevendo a tendência do segmento, desde seu
início, detinha em suas diretrizes o estabelecimento de leis, serviços e mecanismos
governamentais que pudessem apoiar o desenvolvimento do setor.
Após 11 anos constata-se que realmente o segmento cresceu e muito se fez em prol das
Micro e Pequenas Empresas. Muitas empresas criadas naquela época ainda estão em
atividades e se mantendo lucrativas, mas o número de insucessos e instabilidades também é
expressivo.
1.2 Objetivo Geral
Analisar e demonstrar a importância da utilização de ferramentas de gestão pelo
segmento das Micro e Pequenas Empresas.
1.3 Importância do Trabalho
Sua importância reside na descrição do cenário em que se encontram as MPE, a que
tendem e, na relevância de se usar conceitos e técnicas administrativas como ferramentas na
gestão dos pequenos negócios.
Com o levantamento de dados, sua classificação e análise, pretende-se disponibilizar o
resultado da pesquisa para os públicos de interesse geral: estudantes, empresários, instituições
financeiras, analistas de mercado, entre outros.
19
1.4 Delimitação do Tema
O estudo estará delimitado no segmento das Micro e Pequenas Empresas (MPE),
compreendido conforme estabelecido pelo estatuto elaborado pelo SEBRAE, todas as
empresas com faturamento bruto anual até R$ 1.200 mil.
É fato conhecido que a grande maioria das MPE, são empresas familiares,
característica muito importante quando se tenta entender os processos de gestão no universo a
ser estudado.
1.5 Estrutura do Trabalho
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos.
No primeiro capítulo encontra-se a introdução, descreve-se o objetivo geral, quando se
revela o cenário em que o trabalho será desenvolvido. São abordados também os objetivos
específicos, a importância, delimitação e a estrutura do trabalho.
No segundo capítulo é apresentada uma revisão de literatura sobre os conceitos
teóricos no qual está embasado o trabalho.
O terceiro capítulo descreve a metodologia e materiais adotados, apresentando as
amostras e populações pesquisadas. Este capítulo inicia-se com uma definição das
características do estudo, para em seguida, justificar a escolha da técnica de pesquisa e
instrumento de levantamento de dados. Busca-se nesse momento realizar análises que se
subdividirão em duas fases: a primeira será a de levantamento de dados; a segunda constituirá
na interpretação e mensuração dos dados obtidos pela pesquisa.
No quarto capítulo apresenta-se à análise e discussão dos resultados encontrados na
pesquisa realizada.
20
O quinto capítulo refere-se a conclusão do trabalho e, se constitui por uma seção em
que o autor expõe seu ponto de vista sobre os resultados e fatos observados, sugerindo novas
pesquisas, tendo em vista a experiência adquirida no desenvolvimento do trabalho.
21
2 REVISÃO DA LITERATURA
Para dar sustentação ao trabalho de pesquisa, utilizar-se-ão consultas a livros,
periódicos, revistas especializadas, dissertações e teses e em sites da internet.
2.1 As Micro e Pequenas Empresas
Em pesquisa ao Serviço de Apoio as Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE)
executada entre meados de 2002, estudando uma amostra de 1.700 empresas constituídas
entre 1997 e 2001, escolhidas aleatoriamente, verificou-se que 60% das empresas não
concluem o quinto ano de atividade, revelando uma média anual de 80 mil empresas paulistas
em processo de encerramento, perda de 500 mil postos de trabalhos, e uma cifra de R$ 15,6
bilhões em termos financeiros o que equivale a 1,2 do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro
(BEDÊ, 2004).
Existem muitos conceitos para definir as Micro e Pequena Empresas (MPE). No Brasil
há diferentes classificações entre os âmbitos federal e estadual. Sendo que, as classificações
mais comuns referem-se ao número de empregados e a receita bruta anual, estas ainda podem
encontrar-se subordinadas a especificações que se diferem entre os setores da indústria,
serviços, comércio (atacado e varejo), entre outras considerações (FRENTE EMPRESARIAL,
2005).
Para melhor atender aos objetivos deste trabalho adotou-se o critério de receita bruta
anual para a classificação das MPE.
22
Os limites para classificação das MPE não foram atualizados desde sua implantação
em 1996. Os limites são de até R$ 120 mil para Micro Empresa (ME) e de até R$ 1.200 mil
para Empresa de Pequeno Porte (EPP).
Está em trâmite no Governo Federal a Lei Geral das MPE, organizada pelo SEBRAE a
partir de sugestões de diversos agentes do segmento que, de forma geral em relação a estes
assuntos tem a seguinte proposta:
Regulamenta do disposto no art. 146, inciso III, alínea “d”, e parágrafo único, e nos arts. 170, inciso IX, e 179, da Constituição, que dispõe sobre as normas gerais relativas ao tratamento jurídico diferenciado, simplificado e favorecido das microempresas e das empresas de pequeno porte (SEBRAE, 2005).
Para efeito desta lei considera-se:
- Microempresa (ME): pessoa jurídica, ou equiparada, que auferir, em cada
ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 480 mil; e
- Empresa de Pequeno Porte (EPP): pessoa jurídica, ou equiparada, que
auferir em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 480 mil e igual ou
inferior a R$ 3.600 mil.
2.1.1 A Importância das Micro e Pequenas Empresas
Já em 1974 o jornal americano Wall Street Journal descrevia:
A cada dia, de diferentes maneiras, a grande empresa se transforma numa espécie de dinossauro vacilante caminhando para sua extinção. O ambiente cultural e político tornam-se mais hostil; a adaptação natural torna-se cada dia mais difícil; as formas possíveis de sobrevivência estão além da faculdade de imaginação (AMARAL FILHO apud IE/UFRJ, 2002, p. 87).
Polêmicas discussões sobre a atuação das grandes empresas também se criaram em
torno de assunto abordado pelo livro Small is Beautifull (Shumacher apud IE/UFRJ, 2002, p.
87) lançado em 1973, cujo tema central girava em torno dos problemas da produção
capitalista, cujas causas não advêm da falta de capacidades intelectuais ou tecnológicas, mas
23
sim, do efeito autopredatório do sistema industrial moderno de grande escala devorando suas
próprias bases de sustentação, ou seja, os recursos naturais e humanos.
Por seu lado o segmento das MPE contrasta com este cenário quando se revela pelo
reaproveitamento de mão-de-obra, diversificação de negócios, flexibilidade e fácil adaptação
às mudanças político-econômicas; atende de forma regionalizada seus mercados; é promotor
do desenvolvimento local sustentável, de ações empreendedoras e da geração de emprego e
renda (FRENTE EMPRESARIAL, 2005).
Com o crescimento do setor, fortaleceu-se sua importância em temas como combate à
pobreza pela geração de trabalho e melhor distribuição de renda.
Apesar dos avanços no campo das políticas públicas pelas MPE, ainda existe um
descompasso nas relações entre as MPE e as grandes empresas. Esse desequilíbrio, notável
em questões como acesso ao crédito, economias de escala, grande poder de negociação entre
outros, tem reflexos diretos na competitividade do segmento.
A situação torna-se mais grave quando as MPE ficam expostas à competição muitas
vezes desleal com a operação de empresas na informalidade, sendo que estas, na sua maioria
não têm condições econômicas suficientes para cumprir com as despesas da carga tributária e
burocracia da formalização (FRENTE EMPRESARIAL, 2005).
2.1.2 As Micro e Pequenas Empresas e o Emprego no Brasil
As Micro e Pequenas Empresas (MPE) são em todo mundo, segmentos importantes de
inclusão econômica e social, responsáveis por grande número dos postos de trabalho e
geração de renda. Esse segmento representa no Brasil nada menos que 99% do total dos
empreendimentos do país, 60% dos empregos existentes e contribui com 20% do PIB e, são
responsáveis por 95% dos novos empregos gerados a cada ano (SIMPI, 2005).
24
Conforme informativos (Quadro 1), do Relatório Anual de Informações Sócias (RAIS)
o aumento do desemprego na indústria é muito grave. No resultado final percebe-se que nas
médias e grandes empresas o número de demissões é maior que o das admissões, ocorrendo o
contrário nas pequenas, é nelas que se criam empregos.
Empregos em Indústrias no Brasil – 1995 / 2000 Indústria/ Emprego 1995 2000 +/- % Micro – até 4 188.507 216.813 + 28.306 + 15,0 Micro: 5 a 19 591.437 745.096 + 153.659 + 26,0 Pequena: 20 a 99 1.082.581 1.246.082 + 163.506 + 15,1 MICRO E PEQUENA 1.862.525 2.207.991 + 345.456 + 18,5 Média: 100 a 499 1.510.758 1.426.418 (- 84.340) (- 5,6) Grande: mais de 500 1.533.261 1.183.609 (- 349.652) (- 22,8) TOTAL 4.906.524 4.818.018 (- 88.506) (- 1,8) Quadro 1 – Número de empregos no Brasil Fonte: RAIS (2001)
Nesses informativos, se constata o grande número de demissões nas grandes empresas
associado à automação, modernização, terceirização, novos métodos gerenciais, entre outros.
Somente as MPE vêm gerando saldo positivo no balanço das contratações. O fato parece estar
se caracterizando como tendência histórica, com perspectiva de continuação e, mesmo
ampliação, tanto no Brasil quanto no mundo (SIMPI, 2005).
Entre os principais fatores causadores do encerramento das atividades das MPE estão:
a falta de planejamento do negócio antes da abertura; má gestão empresarial durante os
primeiros anos de atividade; insuficiência de políticas públicas de apoio aos pequenos
negócios (políticas tributárias, trabalhistas, crédito, entre outras); conjuntura econômica
deprimida (retração do consumo, concorrência acirrada, entre outros) e os problemas pessoais
dos empresários como os problemas familiares, de saúde, efeitos da criminalidade, entre
outros (BEDÊ, 2004).
25
2.1.3 As Micro e Pequenas Empresas e o Regime Tributário
Além da burocracia, em que o micro empresário é obrigado a se inscrever
isoladamente em mais de dez órgão das diversas esferas de poder (federal, estadual e
municipal) e apresentar mais de 90 documentos para a constituição de sua empresa, o atual
regime tributário também se mostra inadequado quanto a sua aplicação na fase operacional
das MPE, refletindo diretamente de forma negativa sobre a competitividade, crescimento e a
formalização das empresas (FRENTE EMPRESARIAL, 2005).
Os impostos a que estão sujeitas as MPE segundo a Frente Empresarial (2005), são:
- Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ);
- Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI);
- Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL);
- Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS);
- Contribuição para Programas de Integração Social e de Formação de Patrimônio
do Servidor Público (PIS/PASEP);
- Contribuição para Manutenção da Seguridade Social, relativa ao empregador;
- Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS); e
- Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS).
De acordo com a atividade da empresa e a legislação ainda são aplicáveis as MPE os
seguintes impostos:
- Imposto sobre Operações de Crédito, Câmbio e Seguro ou Relativas a Títulos ou
Valores Imobiliários (IOF);
- Imposto sobre Importação de Produtos Estrangeiros (II);
- Imposto sobre Exportação de Produtos Nacionais (IE);
- Imposto sobre a Propriedade Rural (ITR);
26
- Imposto de Renda sobre aplicações financeiras;
- Imposto de Renda relativo a ganhos de capital auferidos na alienação de bens do
ativo permanente;
- Contribuição Provisória para Movimentação Financeira (CPMF);
- Contribuição ao Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS);
- Contribuição para manutenção da Seguridade Social, relativa ao trabalhador; e
- Imposto de Renda relativo aos pagamentos ou créditos efetuados pelas pessoas
jurídicas às pessoas físicas.
2.1.3.1 O Imposto Simples
O imposto SIMPLES, assim chamado, refere-se ao imposto criado por lei federal, que
consiste em uma forma simplificada e unificada de recolhimento de tributos. Seu cálculo dá-
se por meio da aplicação de percentuais progressivos, incidentes sobre uma única base de
cálculo, a receita bruta. O enquadramento ao SIMPLES admite como MPE, as empresas com
faturamento até R$ 120 mil e como EPP as empresas com faturamento até R$ 1.200 mil,
havendo diferentes faixas de incidência de acordo com as variações de faturamento verificado
em determinado exercício. Este limite estabelecido em 1996 não recebeu atualizações até o
momento (FRENTE EMPRESARIAL, 2005).
2.1.3.2 Impostos e Contribuições Abrangidos pelo Simples
A inscrição no SIMPLES implica no pagamento mensal unificado dos seguintes
impostos e contribuições:
- Imposto de Renda das Pessoas Jurídicas ( IRPJ);
27
- Contribuição para o PIS/PASEP;
- Contribuição Social sobre o Lucro (CSLL);
- Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS); e
- Contribuição para a Seguridade Social a cargo da Pessoa Jurídica.
A incidência dos percentuais do Simples, ocorre sobre as faixas de faturamento nas
MPE de modo progressivo, conforme demonstrado no Quadro 2.
Quadro 2 - Cálculo e Recolhimento do Imposto Simplificado (R$ mil) Fonte: SEBRAE (Lei do SIMPLES)
2.1.3.3 A Reforma Tributária
Sabe-se que a legislação tributária é composta por 18.589 páginas, com 55.767 artigos
e 300 mudanças anuais. Só do ICMS são 27 legislações diferentes, uma para cada estado, com
três mil normas em vigor (SIMPI, 2005).
Este elevado número de leis e artigos a que estão sujeitas as MPE é, mesmo, para
advogados e contadores fator de muito estudo e cuidados, devido a sua importância, tempo e
custos que nele estão envolvidos.
Fatos como incidências cumulativas de alguns impostos sobre outros e a incidência
aonde não há lucros, são, entre outros pontos negativos, fatores que atingem diretamente a
PERCENTUAIS POR FAIXA DE RECEITA BRUTA (R$ mil) Microempresa Empresa de Pequeno Porte Imposto
Até de de Até de de de de de de de De 60 a
90 a
240 a
360 a
480 a
600 a
720 a
840 a
960 a
1.080 a Contribuição R$ 60
90 120 240
360 480 600 720 840 960 1.080 1.200 IRPJ zero zero zero 0,13% 0,26% 0,39% 0,52% 0,65% 0,65% 0,65% 0,65% 0,65%
PIS/PASEP zero zero zero 0,13% 0,26% 0,39% 0,52% 0,65% 0,65% 0,65% 0,65% 0,65% CSLL zero 0,4% 1% 1%
COFINS 1,8% 2% 2% Contribuições
Previdenciárias 1,2% 1,6% 2,0% 2,14% 2,28% 2,42% 2,56% 2,7% 3,1% 3,5% 3,9% 4,3%
SUBTOTAL 3% 4% 5% 5,4% 5,8% 6,2% 6,6% 7% 7,4% 7,8% 8,2% 8,6% IPI 0,5% 0,5%
TOTAL 3,5% 4,5% 5,5% 5,9% 6,3% 6,7% 7,1% 7,5% 7,9% 8,3% 8,7% 9,1%
28
competitividade do segmento, descapitalizando-o e levando-o a informalidade e ilegalidade
(SIMPI, 2005).
Por muitos fatores, se tem percebido a urgência de uma reforma tributária que permita
as MPE se integrarem às cadeias produtivas de modo harmonioso com as Médias e Grandes
empresas, permitindo a sinergia dos segmentos produtivos, segundo o SIMPI (2005):
Todos necessitam de leis claras e curtas. Isso pode ser conseguido, por exemplo com a harmonização das 27 legislações diferentes e a eliminação de muitas das 3 mil normas em vigor para o ICMS; ou então, reduzindo as 18.589 páginas de textos legais, com 55.767 artigos e 300 mudanças anuais. Precisa-se de menos burocracia e, também de menos tributos, para que o empreendedor possa dirigir com mais eficácia seus negócios e investir na melhoria de seus produtos, criando riquezas e os empregos de que o Brasil tanto necessita (SIMPI, 2005, p. 21).
Diante de um cenário tão complexo como o das MPE o conceito de gestão estratégica
dos negócios apresenta-se como ferramenta que acredita-se possa auxiliá-lo na administração
de seus negócios.
2.2 Gestão Estratégica de Negócios
A idéia do planejamento estratégico surgiu há 40 anos, no auge da expansão e
diversificação dos negócios na década de 1960. Durante esses anos a utilização de seu
conceito sofreu altos e baixos no mundo corporativo. Nos dias atuais, porém, ele volta a
ocupar o lugar de destaque nas listas de preocupações de empresários de todo o mundo
(CAVALCANTI, 2003).
Segundo Cavalcanti (2003) a velocidade em se criar novas idéias e produzir novos
bens e serviços, obtida pelos recursos tecnológicos, tem tornado cada vez mais limitada à
capacidade dos gestores para previsão de cenários ao longo prazo.
Chandler apud Cavalcanti (2003) define estratégia como a determinação de metas e
objetivos básicos de longo prazo, adoção de cursos de ação e a alocação de recursos para a
efetiva realização destas metas.
29
As empresas precisam de tempo e competência para desenvolver a gestão estratégica,
para isso os administradores precisam planejar e agir estrategicamente e não apenas de um
planejamento de rotina.
A gestão estratégica vai além do simples planejamento (conceito clássico da
tradicional administração). O planejamento, mesmo que estratégico, pode ser conceituado
como uma ferramenta administrativa que ao mesmo tempo em que fixa processos e objetivos,
permite ao administrador o acompanhamento e revisão do que foi planejado, possibilitando
um re-direcionamento das metas iniciais, a fim de que se gaste para isto, o menor tempo e a
menor utilização de recursos (CAVALCANTI, 2003).
Para se conceituar gestão estratégica é necessário que conheça o conceito de cenários
no mundo dos negócios, resume Cavalcanti (2003):
Cenários são histórias que dão significado a acontecimentos; em muitos casos funcionam como memória do futuro; não tratam da administração do futuro, mas da percepção dos futuros no presente....cenários não são concebidos de uma só vez....podem ser desenvolvidos como dois ou três futuros potenciais com sua série de possibilidades e, ir ensaiando respostas a cada um deles (CAVALCANTI, 2003, p. 34).
Os cenários, define Cavalcanti (2003), não são previsões. Eles são concebidos por
meio de hipóteses alternativas sobre o futuro, permitindo às empresas um posicionamento
para cada possível ocorrência futura, exercitando os gestores a refletir sobre estratégias de
longo prazo. Na grande maioria das empresas, o planejamento estratégico é apenas uma rotina
programada, “motivada pelo calendário”, enquanto deveria ser uma revolução no modo de
exploração do potencial de negócios.
O principal obstáculo do pensar estratégico reside na percepção da diferença entre
planejar e criar estratégias, enquanto planejar tem a ver com programar, a estratégia se refere
ao descobrir imaginando ou sonhando.
Segundo Mintzberg apud Cavalcanti (2003), alguns conceitos podem sintetizar a
filosofia da visão estratégica:
30
- A essência da estratégia é complexa, utiliza vários processos de pensamento;
- Envolve tanto as questões de processo, como as questões de conteúdo;
- As estratégias existem em diferentes níveis corporativos: negocial, estrutural,
capital intelectual, entre outros; e
- A estratégia focaliza o esforço da organização, dando-lhe direção, consistência e
sintetizando diferentes visões buscando um grau ótimo de generalidade.
A técnica de planejamento estratégico proporciona uma condição atenuante da
dificuldade cada vez maior, apresentada aos gestores, para previsão das ocorrências do meio
corporativo em longo prazo (CAVALCANTI, 2003).
Segundo Rosa e Olinquevitch (2005) é na década de 60, com origem nas salas de aula
de Harvard, que se populariza o conceito de análise de strengths, weaknesses, opportunities e
threats (SWOT), um conceito clássico do pensar estratégico.
Baseando-se no conhecimento e análise das forças e fraquezas SWOT confrontadas
com as oportunidades e ameaças (oportunities e threats), o gestor poderá fazer uma análise
com um bom grau de conhecimento das forças/fatores favoráveis e desfavoráveis que se
relacionam com seu(s) negócio(s).
Rosa e Olinquevitch (2005) sugerem um modelo básico para elaboração de um
planejamento que se utiliza à análise de SWOT em sua composição. Este modelo conforme
demonstrado no Quadro 3, contém as seguintes etapas:
- Análise da situação: Análise dos aspectos externos e internos (SWOT) que vão
interferir na realização do plano referente à implantação de uma empresa de
consultoria por um escritório de contabilidade;
- Objetivos: o que se quer atingir? Definição do período de tempo e estabelecimento
do que se quer realizar;
- Estratégias: como atingir os objetivos;
31
- Plano de ação: definição detalhada das atividades a serem realizadas; e
- Orçamento básico: previsão dos gastos no período (instrumento de controle).
Quadro 3 – Análise de SWOT Fonte: Rosa e Olinquevitch (2005)
A elaboração de um plano inicial não cumpre a necessidade de um planejamento
completo, é apenas um momento do processo de planejar. Depois de consolidado e iniciadas
as atividades outros planos serão demandados.
No exemplo do Quadro 3, pode-se identificar com uma boa visibilidade os pontos
fortes que devem continuar sendo explorados, tais como: tradição no mercado, demanda
aquecida, entre outras, ao mesmo tempo em que mostra os pontos fracos que deverão ser
trabalhados, sendo eles: fatores do macro-ambiente, inexperiência no novo ramo de negócios
a ser explorado, entre outras.
FATORES EXTERNOS
Ameaças Oportunidades
Economia da região em dificuldades Empresas buscando idéias para se tornarem mais eficiente
Inadimplência crescendo Divulgação sobre importância de modernização
Cultura dos empresários locais é muito conservadora
Empresa X implantou um projeto de consultoria com bons resultados
FATORES INTERNOS
Fraquezas Forças
Inexperiência no ramo 30 anos de serviços ao mercado, com imagem sólida
Imagem fortemente visualizada em contabilidade
Boa estrutura: prédio/local, equipamento, mobiliário adequado
Pequena tradição em marketing e/ou vendas
Bom quadro de pessoal
32
2.2.1 Planejando um Empreendimento
A fase inicial de qualquer empreendimento deve ser cuidadosamente planejada. Várias
idéias sobre inícios de empreendimentos ou qualquer outro negócio provêm de várias fontes.
Grandes idéias geralmente provêem de: grupos paritários, orientadores, visitas a outras
empresas, conferências sobre empresas concorrentes, bancos de dados de clientes e de
empresas (CHER, 2002).
Empreendedores de sucesso entram no ramo de atividade escolhido antes de
efetivamente abrirem seus negócios. Antes de investirem suas economias na abertura de seus
próprios negócios, envolvem-se no ramo, freqüentam o sindicato ou associações que reúnem
empresários do setor pretendido, mantêm contato com pessoas que já se encontram em
atividade no ramo, para sentirem e verificarem as ameaças ou oportunidades que enfrentarão
(CHÉR, 2002).
Ao verificar as variáveis do ramo em que pretende abrir seu novo negócio, o
empreendedor começa a entender as regras daquele ramo e a verificar como se comportam; ao
pesquisar revistas e publicações especializadas sobre o ramo de negócio, o empreendedor
iniciante começa a tomar conhecimento dos itens que poderão estar afetando o seu negócio
logo no início de atividade.
Chér (2002) cita quinze variáveis que os empreendedores deverão observar antes de
abrirem seus empreendimentos:
- Sazonalidade;
- Perfil do mercado consumidor;
- Perfil dos principais fornecedores;
- Grau de influência de decisões governamentais;
- Perfil da concorrência;
- Participação de mercado;
33
- Políticas mercadológicas da concorrência;
- Políticas de preços;
- Prazos de pagamentos;
- Políticas de créditos e financiamentos;
- Estrutura administrativa da concorrência;
- Estrutura de vendas da concorrência;
- Técnicas de operação e produção da concorrência;
- Necessidade do mercado consumidor; e
- Políticas de garantia e assistência técnica.
Muitas vezes, o empreendedor iniciante já possui o conhecimento das informações
por ter atuado como empregador ou empregado em uma empresa do ramo, ou, muitas vezes,
por seu próprio interesse, ou seja, trabalha no ramo antes de iniciar efetivamente o negócio.
2.2.2 Diferenças entre Empresa e Negócio
As demandas e necessidades de mercado deverão balizar e ser sempre a razão da
existência do negócio. O conhecimento isolado de algum produto ou serviço não deverá ser o
motivo único para se empreender nos negócios (CHÉR, 2002).
Muitos empresários partem da premissa de que, por deterem algum conhecimento de
determinado produto estão aptos a competirem no mercado. Partindo daí, eles começam a
constituição da empresa: registro, nome comercial, instalações, divulgação, entre outros.
Os empresários bem sucedidos, primeiramente, identificam as necessidades de
mercado, avaliando se estas justificam a existência do empreendimento. Só num segundo
momento a preocupação passa a ser para a empresa, quando se verifica se haverá condições
viáveis de se empreender neste negócio (CHÉR, 2002).
34
A partir do conhecimento do negócio pelo empresário, parte-se para a definição da
missão e planejamento da empresa.
2.2.3 Público-alvo
Torna-se necessário que o empresário conheça seu mercado consumidor e o cenário
em que está inserido. O mercado possui público com diversas características: pessoas físicas
e/ou jurídicas, idade, sexo, entre outros. A definição de qual público se pretende atender
(segmentação de mercado) é um ponto importante neste momento, pois, dependendo do
público escolhido se estabelecerá a estratégia e o plano de negócios. Cita Chér (2002):
Para pequenos negócios e, sobretudo para os recém-fundados, recomenda-se à definição de um nicho específico de atuação, grande o suficiente para gerar receita e lucro para a pequena empresa, porém pequeno o suficiente para desinteressar a grande empresa (CHÉR, 2002, p. 101).
A segmentação de clientes ou mercados tem se mostrado uma eficiente forma de se
usufruir melhor de um público alvo (mercado consumidor). A oferta de tudo a todos, torna a
empresa desfocada e menos competitiva, diminuindo suas chances de sucesso. O
conhecimento de fatos como: atuação da concorrência e existência de carências
mercadológicas são fatores importantes para estratégia dos negócios. Com isto, poderão ser
identificadas “brechas” ou oportunidades de mercado em determinado momento (CHER,
2002).
2.2.4 A Escolha do Produto
A colocação no mercado de produtos, sejam eles bens ou serviços, deverá ser feita de
forma detalhada e que visem a atender as necessidades de mercado. O empresário descuidado
poderá achar que pelo fato de dominar alguma habilidade no desenvolvimento de algum bem
35
ou serviço e a sua a simples oferta no mercado provocará de forma natural o seu consumo
(CHER, 2002).
Esta suposição pode comprometer desde o início a viabilidade dos negócios, pois pode
não se ter em tempo hábil o retorno financeiro, frente às necessidades e compromissos de
caixa já assumidos para a realização dos negócios.
Num estudo do SEBRAE (2001) sobre as dificuldades de condução dos negócios logo
no seu primeiro ano de atividade, foram observados dois grupos: um com empresas bem
sucedidas e que ainda estavam operantes e outro com empresas que fracassaram, e ao ordenar
as dificuldades, as empresas de sucesso relacionaram as principais dificuldades como:
- Falta de capital de giro;
- Concorrência muito forte e/ou carga tributária elevada; e
- Maus pagadores.
As empresas que fracassaram apresentaram a seguinte ordem:
- Falta de capital de giro;
- Falta de clientes; e
- Carga tributária elevada.
Para Longenecker, Moore e Petty (1997), nenhum outro fator é tão importante para a
pequena empresa quanto à administração de capital de giro, isto é, o gerenciamento dos ativos
de curto prazo (disponibilidades) e suas fontes de financiamento (exigibilidades).
No entanto, para as empresas de sucesso a falta de clientes foi o sexto item na lista de
dificuldades apresentadas e não a segunda como nas que fracassaram. Isto demonstra uma
relação muito importante na estratégia e planejamento dos negócios com sua viabilidade. A
“falta de clientes” percebidas pelas empresas mal sucedidas certamente são reflexos de
negócios direcionados para o produto, em vez de serem orientados para o mercado.
36
O estudo também revelou que nas empresas bem-sucedidas a presença de um bom
administrador e um bom conhecimento de mercado é mais efetiva do que nas mal-sucedidas;
os esforços com vendas e marketing são superiores em relação às mal-sucedidas; e nas mal-
sucedidas as preocupações com organização empresarial e análise financeira (preocupações
internas) são mais percebidas que nas bem-sucedidas (SEBRAE, 2001).
Com isso, percebeu-se que a empresa bem-sucedida está mais preocupada com o
ambiente externo da empresa e com foco para o mercado, enquanto a outra, mal-sucedida,
está voltada para seu ambiente interno, com foco voltado para a empresa (CHÉR, 2002).
Certamente as preocupações com organização e análises financeiras não podem ser
desprezadas, mas é conceitualmente a preocupação com o foco de mercado que se deve
preocupar o empresário. E isso requer que o mesmo deva estar orientado para o
mercado/cliente, seria “começar o negócio de trás para frente” (CHÉR, 2002).
Por isso, a motivação do negócio não pode depender somente da capacidade de se
produzir algum bem ou prestar algum serviço, mas sim, das necessidades de mercado e na sua
capacidade de poder supri-las, conforme, cita Chér (2002).
Os bens e serviços dessa forma, devem ser criados para satisfazer às demandas do mercado-alvo, sempre com atributos distintivos que os tornem diferenciados e comparativamente mais interessantes aos clientes. Esse é o momento em que você deve definir os mínimos detalhes do produto (CHÉR, 2002, p. 108).
Reconhecendo a importância dos processos adotados nas tomadas de decisões é que
será abordado o tema sobre tomadas de decisão.
2.3 Tomada de Decisão Gerencial
Reconhecendo a importância deste assunto num cenário corporativo com muitas
mudanças e limitação de tempo é que será abordado esse tema.
37
Resumem Longenecker, Moore e Petty (1997):
Tanto as grandes quanto às pequenas empresas exigem um processo gerencial para dirigir e coordenar as atividades de trabalho. Se esse processo de dirigir e coordenar for bem executado, contribui para a produtividade e lucratividade, qualquer que seja o tamanho dos negócios. À medida que a empresa cresce, sua tarefa gerencial se torna mais complexa, e seus métodos gerenciais devem se tornar mais sofisticados (LONGENECKER, MOORE E PETTY, 1997, p. 419).
2.3.1 Modelos de Tomadas de Decisão
Há duas versões sobre como gerentes tomam decisões (DUBRIN, 2003).
- Modelo clássico: identifica o ambiente como certo e estável e o gerente racional,
bem informado, e os problemas rotineiros; e
- Modelo comportamental: com um ambiente instável, onde os gerentes têm
limitações cognitivas, desconhecem algum fator pertinente ao problema e agem
muitas vezes influenciados por fatores emocionais e pessoais.
Segundo Dubrin (2003) em estudos por ele realizados, concluiu-se que a mescla dos
dois modelos, clássico e comportamental, para os gerentes decidirem parece refletir a melhor
medida a ser adotada. Eles poderão atuar numa estrutura geralmente racional, porém
utilizando-se da intuição e julgamentos pessoais para agirem, mostrando claramente a
importância do modelo de decisão comportamental.
Nesses estudos foram identificados sete passos (Figura 1) no processo de tomada de
decisões, seguindo a mescla dos modelos clássico e comportamental. A compreensão dessas
etapas é útil, principalmente, para os eventos não programados, tanto de natureza pessoal
como organizacional (DUBRIN, 2003).
38
Figura 1 - Sete passos no processo de tomada de decisão Fonte: Dubrin (2003).
- Identificação e diagnóstico do problema: a solução do problema e a tomada de
decisão começa com a conscientização de que o problema existe. O primeiro passo
é identificar o que é desejável e qual a condição real do problema. A identificação
dos problemas tem sido sugerida como “a chave do sucesso administrativo”;
- Estabelecimento do critério de decisão: critérios de decisão são padrões de
julgamento usados para avaliar alternativas. Quanto mais explícitos os critérios,
melhor será a decisão. Um aspecto importante no critério de decisão é a
especificação das regras básicas para decisão. Elas incluem quem vai tomar a
decisão final, prazo limite, que recursos serão investidos;
Identifique e faça um diagnóstico do problema
Estabeleça os critérios de decisão
Desenvolva alternativas criativas
Avalie as alternativas
Escolha uma alternativa
Implemente a decisão
Avalie e controle Se necessário, repita o processo
“Qual é realmente nosso problema?”
“O que estamos tentando realizar?”
“Vamos criar grandes idéias?”
“Quais idéias são boas?”
“Esta alternativa é a vencedora?”
“Agora, vamos desenvolver a ação?”
“Esta idéia era realmente boa?”
39
- Desenvolver alternativas criativas: gerar soluções alternativas. Esse é o aspecto
intelectual de idéias livres, não particularmente racionais da tomada de decisão.
Todos os tipos de possibilidades são explorados nesse momento, mesmo que
pareçam pouco realistas. É nesse momento do processo decisório que os
administradores eficazes fazem diferença em uma organização;
- Avaliação das alternativas: comparar analisar/avaliar as alternativas
apresentadas. Parte da avaliação dos prós e contras de soluções alternativas é
comparar cada uma com os critérios de decisão do segundo passo (estabelecimento
de critérios de decisão);
- Escolha de uma alternativa: após investir tempo considerável na avaliação de
soluções alternativas, a escolha de uma delas é na realidade a tomada de decisão.
Os tomadores de decisão estão dispostos a correr riscos se o ganho potencial for
substancial. As decisões enfrentadas pelos gerentes são muitas vezes complexas e
os fatores envolvidos são confusos e pouco esclarecedores;
- Implementando a decisão: converter a decisão em ação é o passo seguinte. Até
que uma decisão tenha sido implementada, ela não é na realidade uma decisão,
pois muitas decisões representam esforços desperdiçados porque ninguém se
responsabiliza por sua implementação. Grande parte do cargo de gerente envolve
ajudar os membros do grupo a implementar decisões. Uma decisão é raramente boa
se os funcionários fazem resistência á sua implementação; e
- Avaliação e controle: é o passo final no processo de tomada de decisão, é avaliar
em que grau de satisfação, a decisão tomada, resolveu o problema. Controle
significa assegurar que os resultados da decisão obtida sejam os mesmos
estabelecidos durante o estágio de identificação do problema.
40
Dubrin (2003), reconhece pela abordagem comportamental, que os tomadores de
decisões não têm tempo ou recursos para esperar por muito tempo a melhor solução, por isso,
necessitam de decisões satisfatórias. Porém, aceitar a primeira alternativa razoável apenas
adiará a necessidade de uma decisão que realmente resolva o problema.
2.3.2 Racionalidade nas Tomadas de Decisão
Diante disso, os administradores procuram decisões satisfatórias ou aquelas suficientes
para proporcionar um mínimo de satisfação para suas necessidades, tendendo estas, sempre ao
perfil comportamental de decisão.
Os tomadores de decisão muitas vezes lançam mão de estratégias simplificadas
também conhecidas como heurísticas (padrões ou regras limitadas e pré-estabelecidas na
avaliação ou julgamento de algo) para tomada de decisões. Apesar da heurística ajudar o
administrador a lidar com um volume muito grande de informação, sua simplificação pode
levar a tomada de decisões inadequadas ou incorretas (DUBRIN, 2003).
A necessidade de eficiência gerencial cresce na mesma proporção que os negócios
expandem, afirmam Logenecker, Moore e Petty (1997). Empresas pequenas que não se
adaptam às necessidades gerencias, podem até sobreviver por algum tempo, contrabalançada,
por méritos de seus produtos ou serviços. No entanto o gerenciamento inadequado será
limitador de sua taxa de crescimento e imporá tensões não desejáveis nos negócios.
41
2.3.3 Intuição como Fator de Decisão
Segundo Dubrin (2003), a intuição é uma importante característica pessoal que
influência a tomada de decisão. Conforme sua pesquisa com 60 executivos, a intuição é vista
como uma opção viável no ambiente organizacional atual.
Constitui-se a intuição numa fórmula calcada na experiência de saber ou de raciocinar
pelas evidências que são avaliadas automaticamente. Diferentemente do conhecimento
heurístico, a intuição é utilizada por pessoas que detêm maior conhecimento sobre
determinado assunto ou problema.
2.3.4 Personalidade e Inteligência Cognitiva
São fatores que influenciam a habilidade de encontrar soluções eficazes.
Dubrin (2003), elenca nove perfis de características pessoais do administrador:
- Conservadorismo: uma dimensão relevante da personalidade é a cautela e o
conservadorismo. Uma pessoa conservadora e cautelosa normalmente opta por
solução de baixo risco e que, por insegurança, a levará a evitar tomar decisões
importantes por medo de errar;
- Perfeccionismo: o administrador com esta característica pessoal, pode estar
sempre envolto com situações de insegurança. A busca da melhor opção a ser
tomada estará protelando a decisão;
- Rigidez ou pensamento negativo: pessoas com características de comportamento
rígido ou negativo também terão dificuldades de tomar decisões eficazes e rápidas;
- Inteligência emocional: a inteligência emocional se refere à precisão com que se
administra sentimentos e se decifra os sentimentos dos outros. Isso afeta
42
diretamente a qualidade das decisões, uma vez que elas poderão ficar isentas, ou
diminuídas de emoções e/ou sentimentos quando necessárias;
- Qualidade e acessibilidade da informação: alcançar uma decisão eficaz
geralmente requer informações válidas e de alta qualidade. A acessibilidade da
informação poderá ser ainda mais importante do que a qualidade para determinar
se a informação será ou não usada. Devido à escassez de tempo muitas vezes o
administrador se apóia em informações de qualidades inferiores as ideais;
- Interesses particulares: sob circunstâncias ideais, as decisões organizacionais são
tomadas isentas de favoritismos ou condições parciais. Na realidade porém, muitas
decisões são tomadas influenciadas por políticas internas de relacionamento e/ou
interesse particular do administrador;
- Crise e conflito: numa crise, as condições psicológicas dos administradores
tornan-se, de modo geral, altamente emocionais. As crises podem ser percebidas
pelos administradores como um evento extremamente estressante, levando a
dificuldade de concentração e julgamento, porém, não comumente, os tomadores
de decisão também podem percebê-las como um desafio, elevando-os ao seu
melhor nível de performance e solução de problemas;
- Valores do tomador de decisão: os valores, pontos de vista e bom senso do
administrador são itens importantes a serem considerados no processo decisório.
Sejam elas em busca de excelência no atendimento ou qualidade do clima
organizacional, o caráter pessoal do administrador sempre se demonstrará nos
processos decisórios; e
- Procrastinação: é a atitude ou hábito de se retardar uma ação. Muitos gerentes
incorrerão em medidas muitas vezes insignificantes porque procrastinam ou
demoram em tomar decisões sem um motivo válido. Geralmente resulta da
43
indecisão e da falta de ação e é uma das principais causas do comportamento de
autofracasso.
2.4 Criatividade
A criatividade segundo Dubrin (2003), pode ser definida simplesmente como a
capacidade de criar idéias que poderão ser funcionais se forem aplicadas. Ela é essencial nas
tomadas de decisões onde se encontra grande ocorrência de imprevistos e problemas não
programados.
Drucker (1999) acredita que a mais importante tarefa de uma organização é a de
liderar mudanças. As mudanças são dolorosas, arriscadas e requerem uma grande dose de
esforço, porém, em períodos de tão rápidas mudanças os únicos que sobrevivem são os líderes
de mudanças.
Resume Drucker (1999):
Atualmente, todos aceitam que “mudanças são inevitáveis”,mas isto ainda implica que elas são como “morte e impostos”: devem ser adiadas o máximo possível e nenhuma delas é muito preferível (DRUCKER, 1999, p. 64).
2.4.1 Processo Criativo
Dubrin (2003) relata que, a compreensão das etapas encontradas nos processos criativos,
ajudam a desenvolver a criatividade pessoal e também a entender e administrar a criatividade
dos outros. Estas etapas estão classificadas em cinco fases:
- Oportunidade ou reconhecimento do problema: é quando se cria uma nova
idéia, rotina ou processo para solucionar algum problema;
- Imersão: o administrador se integra ao problema, vivenciando-o na totalidade,
sem influenciá-lo, colhendo dados e registros relevantes durante sua ocorrência;
44
Incubação: é a situação onde o administrador de posse das informações conhece o
problema, e não age por algum tempo. O problema apesar de identificado fica
mentalmente sendo trabalhado;
- Percepção: a conquista da solução de problemas invade a mente da pessoa de
forma inesperada; e
- Verificação e aplicação: o indivíduo parte para provar que a solução criativa tem
mérito.
Sabe-se que o processo criativo não se dá de forma automática ou mecânica. Ela é
reflexo de uma somatória de experiências e características pessoais do decisor, ocorre de
forma instável, com altos e baixos de produção (AMABILE apud DUBRIN, 2003).
2.4.2 Características de Pessoas Criativas
Segundo Dubrin (2003) as características de pessoas criativas são diferentes de
pessoas não criativas. Estas características podem ser divididas em três áreas-chave:
conhecimento, habilidade intelectual e personalidade.
- Conhecimento: a solução de problemas de forma criativa requer um extenso
background de informações (base de informações);
- Habilidades intelectuais: as pessoas criativas que resolvem problemas tendem a
ser mais práticas e eficientes que brilhantes. Uma característica de pessoas com
este tipo de habilidade é a capacidade de elaboração de soluções alternativas em
curtos espaços de tempo. Bom senso de humor, curiosidade, flexibilidade, entre
outros; e
- Personalidade: as pessoas criativas tendem a ter uma boa auto-imagem sem serem
egocêntricas, são capazes de lidar com críticas, toleram e até apreciam o
45
isolamento para trabalharem, são freqüentemente não conformistas e não precisam
de forte aprovação do grupo.
2.4.3 Condições Necessárias para a Criatividade
Uma pesquisa segundo Amabile apud Dubrin (2003), revela que são necessários três
componentes para que ocorra a criatividade nas empresas: especialização, habilidades
criativas e motivação.
- Especialização: refere-se ao conhecimento e quanto mais informações mais
chances de se resolver um problema;
- Habilidades / pensamento criativo: refere-se a maneira flexível e imaginativa
com que as pessoas abordam os problemas; e
- Motivação: no processo criativo é um importante fator. Quando motivadas pelo
desafio da criação, este fator passa a ser a principal recompensa pela solução ou
realização de uma tarefa.
A paixão pela tarefa e alta motivação contribuem para uma total absorção no trabalho
e uma intensa concentração. A “experiência de fluxo”, refere-se à tarefa que, por ser tão
gratificante, por si só favorece ao processo criativo (CSIKZENTMIHALVI apud DUBRIN,
2003).
Segundo Dubrin (2003), além das condições pessoais desejáveis aos administradores
criativos, fatores externos à pessoa também são importantes de serem analisadas nos
processos criativos, portanto, para estes administradores as necessidades, conflitos e
encorajamento são fatores fundamentais:
- Necessidade: é a condição que quando percebida, obriga ao administrador tomar
providência para sua supressão;
46
- Conflitos: quando ocorrem de modo adequado promovem/favorecem, por meio
de pensamentos diferentes e opiniões contrárias, o processo criativo; e
- Encorajamento: advindo do clima organizacional pode ser encontrado nas
atitudes do gerente ou do grupo que aceita e encoraja o processo de inovação, não
punindo ou desmotivando as pessoas, quando esses processos se mostram
ineficientes.
2.4.4 Aumento e Melhoria da Criatividade
Segundo Rowe e Boulgarides apud Dubrin (2003), vários métodos e técnicas têm-se
criados para aumentar ou melhorar a criatividade. Os pensamentos rígidos, convencionais e
tradicionais são bloqueios às novas idéias e ao processo criativo, por isso podem/ devem ser
reavaliados. Cinco técnicas para se aumentar à criatividade são relevantes de serem citadas:
- Brainstorming: (tempestade de idéias), é um método em que se tenta extrair de
uma pessoa ou grupo de pessoas por meio de insigths (percepção de algo)
espontâneos e aleatórios, idéias ou soluções criativas para determinado problema.
O método quando em grupo deverá ocorrer de forma organizada e que permita
oportunidades iguais aos participantes;
- Cotas de idéias: é uma técnica que solicita às pessoas que apresentem idéias ou
soluções a respeito de determinado assunto. As idéias deverão ser abrangentes por
isso, devem ser solicitadas a todos da empresa desde a direção até os níveis de
execução;
- Grupos heterogêneos: a diversidade dos grupos, quando não causadora de
conflitos demasiados, pode beneficiar o processo criativo, uma vez que permite a
47
exposição de vários pontos de vista. Esta diversidade advém das muitas origens:
disciplina profissional, experiências no cargo, fatores demográficos, entre outros;
- Incentivos financeiros: dependendo do modo como é enfocada poderá aumentar a
criatividade. Trabalhar focando apenas a recompensa financeira poderá até mesmo
diminuir a criatividade. O foco deverá estar sempre no desafio da melhor solução e
não apenas no benefício financeiro; e
- Arranjo físico: ou layout (organização física da empresa) refere-se ao modo como
as empresas deverão arrumar seus ambientes internos: escritórios, instalações,
temperatura, iluminação, entre outros, para que haja sempre estímulos ao
pensamento criativo.
2.5 Liderança
A liderança segundo Dubrin (2003) pode ser conceituada como “a capacidade que
certos administradores possuem em conseguirem influenciar outras pessoas em alcançar seus
próprios objetivos ou os da empresa”.
2.5.1 A Natureza da Liderança
Pode ser descrita como a habilidade de inspirar confiança e apoio entre as pessoas das
quais depende o desempenho. Embora seja uma função principal do gerenciamento, não é a
mesma coisa, pois enquanto gerenciamento lida com a complexidade que requer preservação
da ordem e do constante, a liderança lida com mudanças num mundo competitivo e mutante,
exigindo um novo conceito de liderança a ser estabelecido, ou seja: liderança eficaz =
atributos mais resultados (DUBRIN, 2003).
48
2.5.2 Traços e Características da Liderança
Pesquisas confirmam que líderes eficazes são pessoas diferentes das outras, possuem
traços e características diferentes. Essas características se agrupam em: habilidades cognitivas
(habilidade mental, conhecimento técnico) e, traços ou padrões de personalidade (entusiasmo,
confiança, entre outros).
Segundo estudos feitos por Ibrahim e Goodwin apud Longenecker, Moore e Petty
(1999), foram identificados três fatores como responsáveis para o sucesso dos pequenos
negócios:
- Valores associados à carreira de empreendedor: inclui-se a intuição, a
disposição de assumir riscos, criatividade, noção de independência e alta
valorização do tempo;
- Habilidades gerencias: gerenciamento de estratégia de negócios; fluxo de caixa;
experiência no ramo de negócio antes de se tornar dono; educação e uma estrutura
organizacional simples; e
- Habilidades interpessoais: boas relações com funcionários, bom relacionamento
comercial.
2.5.3 Liderança Comportamental
Dubrin (2003) define que a abordagem comportamental de liderança supõe que os
lideres são relativamente consistentes no modo como tentam influenciar seus subordinados
em situações diferentes. O líder tenderá sempre a manter um padrão relativamente consistente
de liderança e, esse estilo estará sempre apoiado na sua personalidade.
Ainda em relação à consistência alguns líderes poderão apresentar estilos diferentes de
liderança se a situação o exigir.
49
2.5.4 Estudos Pioneiros das Dimensões da Liderança
Pesquisas importantes sobre a teoria dos estilos de liderança têm origem nos estudos
realizados pela “Ohio State University e pela University of Michigan” no final dos anos 40
(Dubrin, 2003). Estes estudos apontaram dois tipos de estilos que receberam destaques:
- Estrutura da iniciação: descreve o grau para o qual o líder estabelece a
estrutura/atividade para os membros do grupo. Com foco na produção, ela está
baseada na designação de tarefas específicas, procedimentos a serem seguidos,
entre outros; e
- Consideração: descreve o grau em que o líder cria um ambiente de apoio
emocional, conforto, amizade e confiança entre os membros do grupo. Este estilo
detém foco nos funcionários, em que o líder sempre busca o bem-estar dos
membros do grupo.
As pesquisas desenvolvidas sobre líderes focados na produção em comparação com
líderes focados em funcionários mostraram que maiores índices de produtividade foram
verificadas junto a lideranças focadas nos funcionários.
2.5.5 O Modelo de Troca Líder Membro
Este modelo reconhece que os líderes desenvolvem um relacionamento
individualizado de relacionamento para cada funcionário, mesmo que este líder detenha
determinado padrão de liderança, Graen apud Dubrin (2003). Desta forma, este líder poderá
ser compreensivo e tolerante com um membro ou grupo, ao mesmo tempo em que demonstra
ausência dos mesmos sentimentos em relação a outro membro ou grupo.
As observações levaram à percepção de que esta relação entre líder e grupo, era
determinada pelo grau de semelhança entre eles, isto é, com referência às suas atitudes e
50
valores pessoais. Esse grupo foi chamado grupo de dentro, enquanto que o grupo com menos
pontos comuns com o líder foi chamado grupo de fora.
2.5.6 Teoria da Contingência da Liderança
Segundo a teoria da contingência da liderança descrita por Dubrin (2003), o melhor
estilo de liderança depende de fatores contingenciados, relacionados aos membros do grupo e
ambiente de trabalho. Esta teoria se subdivide em quatro modelos:
- O modelo caminho-meta de liderança: especifica o que o líder deve fazer para
conseguir alto moral e produtividade do grupo em determinada situação. Refere-se
à ênfase em ajudar os empregados a encontrar o caminho correto para atingir um
objetivo.
Esta teoria permite ao líder escolher um estilo de liderança mais adequado ao grupo,
isto é, sugere que o estilo a ser adotado poderá ter predominâncias como: diretiva (focado no
trabalho), de apoio (focado no bem-estar do grupo), participativa (envolve a interação do
grupo nas decisões) e orientada pela realização (orientado por metas). O Quadro 4 relaciona
de forma resumida as situações de trabalho em que melhor se aplica o modelo de liderança
caminho meta.
Quadro 4 – Relacionamentos contingências na liderança caminho-meta Fonte: Dubrin (2003)
Estilo de Liderança Situação em que é apropriado
Diretiva
Afeta positivamente a satisfação e as expectativas dos subordinados que trabalham em tarefas ambíguas; Afeta negativamente a satisfação e as expectativas dos subordinados que trabalham em tarefas claramente definidas
De apoio Afeta positivamente a satisfação de subordinados que trabalham em tarefas insatisfatórias, estressantes ou frustrantes
Participativa Afeta positivamente a satisfação dos subordinados que estão envolvidos pelo ego em tarefas não repetitivas
Orientada pela realização Afeta positivamente a confiança de que o esforço levará ao desempenho eficaz dos subordinados que trabalham em tarefas ambíguas e não repetitivas
51
- O modelo da contingência de Fielder: afirma que o melhor estilo de liderança é
determinado pela situação na qual o líder está trabalhando. Essa teoria tenta
orientar sobre qual estilo de liderança (foco no trabalho ou relações pessoais) a ser
utilizado poderia ser o mais adequado;
- O modelo de liderança situacional: a liderança no modelo situacional é
classificada de acordo com a intensidade relativa do comportamento voltado para a
tarefa ou para o relacionamento em que o líder se envolve. Este modelo não define
um único meio como o melhor. A eficácia vai depender do nível de prontidão do
grupo, balizando o líder sobre qual a melhor postura de liderança. Prontidão, neste
sentido, refere-se à competência do grupo ou membro em realizar tarefas
específicas; e
- O modelo de decisão normativa: este modelo vê a liderança como um processo
de tomada de decisões no qual o líder examina certos fatores dentro de uma
situação para determinar qual estilo de liderança será mais ajustado. Considerando-
se sempre a participação do grupo no processo, pode-se identificar cinco modos
para adoção do estilo de liderança:
- Decidir: o líder tomará decisões sozinho sem consultar, ou usar, do
conhecimento do grupo;
- Consultar individualmente: o líder consultará individualmente os membros
do grupo para decidir;
- Consultar grupo: o líder apresentará o problema ao grupo, coleta
informações e então decide;
- Facilitar: o líder agindo como facilitador apresentará o problema esperando
colaboração evitando que sua opinião tenha mais importância que a dos outros
membros do grupo; e
52
- Delegar: o líder agindo como supridor de recursos e condições para
realizações de tarefas permitirá ao grupo a tomada de decisões.
2.5.7 Liderança Transformacional
O líder transformacional exerce uma influência maior do que um líder transacional
(rotineiro), portanto motivando as pessoas a fazerem mais do que o esperado. É vista como
uma ferramenta para transformar e revitalizar organizações (DUBRIN, 2003).
2.5.8 Liderança Carismática
Uma característica chave dos líderes carismáticos é a visão. Essa visão pode ser
multifacetada indo além das metas da organização. Envolve também um meio de se
identificar com a empresa, criando uma identidade coletiva da organização.
Os carismáticos são mestres da comunicação, usam metáforas para inspirar pessoas.
Estes líderes inspiram confiança, são ativos e pró-ativos, exalam energia. São habilidosos em
administrar suas impressões pessoais (aparência, inteligência, entre outros), o que os ajuda a
serem percebidos como carismáticos. O carisma é uma habilidade que pode ser desenvolvida
se treinada (DUBRIN, 2003).
2.5.9 Feedback de 360 graus
É um método muito eficaz para se medir a eficiência da liderança. O feedback de 360
graus é uma pesquisa/avaliação formal em que os administradores se submetem a opiniões de
vários stakholders (grupos de interesse) como: subordinados, superiores, pares da mesma
53
linha hierárquica e até, clientes e fornecedores. Os 360 graus referem-se às avaliações feitas
por pessoas que estão à volta do avaliado (DUBRIN, 2003).
2.6 Gestão Contábil
O conhecimento da contabilidade e sua utilização como ferramenta de gestão
empresarial tornará o administrador mais habilitado nas atividades de planejamento,
organização e controle. Tanto em seus relacionamentos internos quanto nos externos a
administração poderá ser prejudicada se as informações contábeis não forem precisas e
esclarecedoras, definem Salazar e Benedicto (2004):
A contabilidade é regida por um conjunto de leis e normas que disciplinam a medição do lucro e que devem ser aplicadas por todas as empresas para que os tomadores de decisão, tais como administradores e investidores, tenham condições de facilmente visualizar o desempenho de uma empresa ao longo do tempo, bem como a comparação desse desempenho com o de outras empresas (SALAZAR e BENEDICTO, 2004, p. 41).
Segundo Neves e Viceconti (2000) a Contabilidade é uma ciência que, por meio de
uma metodologia própria, tem a seguinte finalidade:
- Controlar o patrimônio das entidades;
- Apurar o resultado das atividades das entidades; e
- Prestar informações e demonstrar a situação patrimonial e desempenho dessas
entidades a seus interessados internos e externos.
A Contabilidade é essencial na tomada de decisões porque identifica, quantifica data,
situa e demonstra o fluxo financeiro da empresa. Com esse conhecimento é possível uma
avaliação mais adequada do desempenho da empresa, de suas implicações administrativas e
financeiras, bem como, a escolha do melhor plano de ação (SALAZAR e BENEDICTO,
2004).
54
A contabilidade tem no patrimônio das entidades e suas variações seu principal campo
de aplicação e objeto de estudo.
A Figura 2 demonstra o organograma da ciência contábil e seus objetivos.
Figura 2 - Diagrama do processo contábil Fonte: Neves e Viceconti (2001)
Conforme o artigo 3º da Resolução CFC nº 750/93 que legisla sobre os princípios e
convenções contábeis, os princípios fundamentais da contabilidade são:
- Entidade: reconhece o patrimônio como objeto da contabilidade;
- Continuidade: relaciona-se com a vida definida ou provável da entidade;
- Oportunidade: refere-se a tempestividade e à integridade do registro do
patrimônio e suas mutações;
CONTABILIDADE (Ciência)
Metodologia (Sistema Contábil)
Função Administrativa (Contabilidade Gerencial)
Função Econômica (Contabilidade Financeira)
Controlar o Patrimônio
Apurar o Resultado
Prestar Informações
55
- Registro pelo valor original: afirma que os componentes do patrimônio devem
ser registrados pelos valores originais das transações, expressos em valor de moeda
corrente no País;
- Atualização monetária: admite um ajustamento da expressão formal dos valores
dos componentes patrimoniais;
- Competência: estabelece que receitas e despesas devem ser incluídas na apuração
do resultado do período em que ocorrem, independentemente de recebimento ou
pagamento; e
- Prudência: determina a adoção do menor valor para os componentes do Ativo e
do maior para os do Passivo, sempre que se apresentam alternativas igualmente
válidas para a quantificação das mutações patrimoniais que alterem o patrimônio
líquido.
2.6.1 Contabilidade como Ferramenta de Gestão
Rosa e Olinquevitch (2005), descrevem que a contabilidade não deve se restringir
somente às atividades obrigatórias como as fiscais e trabalhistas. Muitos fatores concorrem
para a importância da contabilidade adotada nos processos gerenciais e decisórios:
- Competitividade: devida à acirrada competitividade entre as empresas, a busca da
eficiência se torna uma prioridade. Informações esclarecedoras sobre o patrimônio
e seu desempenho tornam-se imprescindíveis;
- Complexidade: as necessidades comerciais, financeiras, fiscais, trabalhistas, entre
outras tornaram as empresas em organizações muito complexas. Muitos
documentos e processos são requeridos diariamente, mesmo pelas empresas de
pequeno porte;
56
- Riscos: o perfil dinâmico e instável dos mercados, hoje internacionalizados, expõe
as empresas a riscos muitos maiores e numerosos; e
- Transparência: a necessidade da prestação de contas obriga os administradores a
se amparar em bases sólidas de conhecimentos.
2.6.2 Administrando com Contabilidade
Os pequenos empresários tendem a imaginar que não necessitam de informações
contábeis e/ou financeiras. Talvez devido a seu demasiado envolvimento nos processos
operacionais da pequena empresa, em todas ou, quase todas as suas fases de produção. Não
raro observa-se que a falta de aptidão para interagir com os sistemas contábeis é um fator
básico de insucesso nas pequenas empresas (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997).
A contabilidade proporciona ao administrador e seus grupos de interesse
(proprietários, investidores, clientes, entre outros) informações vitais que os ajudarão a
visualizarem o modo como a empresa está sendo administrada, e que caminhos deverá ou
poderá seguir, como demonstrado no Quadro 5 (SALAZAR e BENEDICTO, 2004).
Quadro 5 – Interesses dos tomadores de decisão Fonte: Salazar e Benedicto (2004)
Tomadores de Decisão Decisões
Proprietários da empresa Aumentar ou reduzir investimentos;
Administradores Expansão ou redução de operações; Comprar a vista ou a prazo
Instituições financeiras Conceder ou não empréstimos
Fornecedores Conceder prazos, em que valor
Investidores Comprar ou não a empresa
Comissão de Valores Mobiliários (CVM) As demonstrações contábeis respondem aos requerimentos legais?
Juízes de Direito Solicitação e apreciação de peritagens
57
Os dados contábeis proporcionam condições de análises que servirão como
informações/meios para serem utilizadas, principalmente, nos processos de tomada de
decisões empresariais (PADOVESE e BENEDICTO, 2004).
Conforme demonstrado na Figura 3, pode-se ver uma estreita relação entre
administração e contabilidade, uma simbiose que quando equilibrada e voltada para os fins
(resultados) se tornará um poderoso instrumento de gestão (HORNGREN, 2000).
Administração Contabilidade
Figura 3 - Fluxo de relacionamento entre Administração e Contabilidade Fonte: Horngren (2000)
2.6.3 Contabilidade Financeira
A Contabilidade Financeira ou Geral segundo Martins (1987), cuja origem data de
registros da Era Mercantilista (século XVIII), voltava-se basicamente para as empresas
comerciais. Naquela época os bens eram produzidos em sua maioria por pessoas ou grupos de
pessoas sem personalidade jurídica.
Orçamentos
Registros Contábeis
Avaliação
Execução
Decisão
Relatórios Contábeis
58
O comércio era explorado em sua grande maioria por empresas (pessoas jurídicas).
Data daquela época a o surgimento da clássica disposição contábil: Custo de Mercadorias
Vendidas (CMV) Martins (1987).
Conforme demonstrado de modo simplificado no Quadro 6, pode-se por meio do
conhecimento de valor do estoque inicial, que somado às compras e subtraído do valor dos
estoques finais, chegar ao CMV.
(=) Estoques Iniciais
(+) Compras
(-) Estoques Finais
(=) Custo de Mercadorias Vendidas
Quadro 6 - Custo de Mercadorias Vendidas Fonte: Martins (1987).
A lei nº 6.404/76 determina, conforme demonstrado na Figura 4, a elaboração e
publicação dos seguintes demonstrativos, para as sociedades anônimas: Balanço Patrimonial,
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), Demonstração de Lucros ou Prejuízos
Acumulados (DLPA), Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL) e a
Demonstração de Origem e Aplicações de Recursos (DOAR).
Figura 4– Demonstrações Contábeis para análise Fonte: Salazar e Benedicto (2004)
Demonstrações Básicas
Outras Demonstrações
Demonstração de Resultado do Exercício
Inventários Demonstrações Lucros Prejuízos Acumulados (DLPA) Demonstrações Origens, Aplicação de Recursos (DOAR) Demonstração Mutações do Patrimônio Liquido Demonstração do Fluxo de Caixa Relatório da Administração Notas Explicativas
Balanço Patrimonial
59
Com a evolução dos processos e metodologia contábil, assim como a dos negócios, a
contabilidade vale-se de relatórios contábeis, denominados, muitas vezes como
demonstrativos financeiros, para uma melhor exposição de suas informações e registros.
As sociedades comerciais limitadas, principalmente, são obrigadas a elaborar apenas o
Balanço Patrimonial e Demonstração do Resultado do Exercício, conforme Código
Comercial, artigo 10 (BANCO DO BRASIL, 2002).
2.6.3.1 O Balanço Patrimonial
O Balanço Patrimonial, demonstrado no Quadro 7, representa a exposição dos
elementos financeiros e patrimoniais de entidade, por meio da apresentação ordenada de suas
aplicações/recursos (Ativo) e das origens/fontes desses recursos (Passivo). A ordem dos
elementos demonstrados no Balanço Patrimonial é feita de modo a facilitar o conhecimento e
a análise da situação financeira da entidade (NEVES e VICECONTI, 2000).
BALANÇO PATRIMONIAL
ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE
Caixa / Bancos Fornecedores
Aplicações Financeiras Salários a Pagar
Contas a Receber Empréstimos
Estoques Impostos a Recolher
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO EXÍGIVEL A LONGO PRAZO
Clientes/Devedores Longo Prazo Financiamentos
PERMANENTE PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Investimentos Capital Social
Imobilizado Reservas
Diferido Lucros
ATIVO TOTAL PASSIVO TOTAL Quadro 7 – Balanço Patrimonial (formato oficial) Fonte: Padoveze e Benedicto (2004)
60
A exposição e classificação do Balanço Patrimonial, segundo Padoveze e Benedicto
(2004), seguem os seguintes critérios:
- Curto prazo: classificam-se no curto prazo os bens, direitos e obrigações, com
prazo de vencimento ou realização de um ano;
- Longo prazo: classificam-se no longo prazo os bens, direitos e obrigações com
prazo de vencimento ou realização superior a um ano, ou seja, após o término do
exercício social seguinte; e
- Liquidez: refere-se ao ativo e representa a capacidade do mesmo em se
transformar em bens numerários. Quanto mais próximo este bem ou direito estiver
de se transformar em dinheiro, maior liquidez possuirá. As contas do ativo estão
dispostas em ordem decrescente do grau de liquidez, em três grupos:
- Ativo Circulante (AC): representa os valores de bens e direitos a serem
realizáveis no curto prazo como: caixa, bancos e aplicações financeiras entre
outros;
- Ativo Realizável a Longo Prazo (ARLP): representa os valores de bens e direitos
a serem realizados no longo prazo como: duplicatas a receber, adiantamento a
fornecedores e empréstimos a receber entre outros; e
- Ativo Permanente (AP): representa a aplicação permanente ou fixa de recursos.
O ativo Permanente se subdivide em: Investimento, Imobilizado e Diferido.
- Investimento: compreende as participações permanentes em outras sociedades e
os direitos de qualquer natureza, não classificáveis no ativo circulante ou ativo
realizável a longo prazo, que não constituam negócios usuais na exploração do
objeto da empresa, tais como: ações ou títulos de participação societária de caráter
permanente em outra empresa e/ou participação em sociedades por cota de
responsabilidade limitada, aplicações de recursos em sociedades coligadas e/ou
61
controladas, aplicações em imóveis não necessários à manutenção da atividade
explorada e não destinados à venda, entre outros;
- Imobilizado: compreende os bens e direitos que tenham por objetivo a
manutenção das atividades da empresa, tais como: edifícios, construções,
máquinas, móveis e utensílios, marcas e patentes, entre outros; e
- Diferido: compreende as aplicações de recursos em despesas que contribuirão para
a formação de resultado em mais de um exercício social, como: despesas pré-
operacionais, despesas com pesquisas e desenvolvimentos, despesas com
reestruturação e/ou modernização de empresas, entre outros.
Partindo para a exposição do passivo temos os seguintes critérios:
- Exigibilidade: este termo refere-se às contas do passivo e representa as dívidas,
deveres e obrigações da empresa. No passivo as contas estão dispostas em ordem
decrescente de grau de exigibilidade em quatro grupos:
- Passivo Circulante (PC): compreende as obrigações e/ou dívidas de curto prazo;
- Passivo Exigível a Longo Prazo (PELP): compreende as obrigações de longo
prazo;
- Resultado de Exercícios Futuros (REF): representa uma apuração antecipada de
receitas ou resultados que deverão ocorrer futuramente, tais como aluguéis
recebidos antecipadamente, recebimento de comissões antecipadas, entre outros,
cuja devolução ou cancelamento, em hipótese alguma possa ocorrer; e
- Patrimônio Líquido (PL): Corresponde à diferença entre os valores que compõe
o Ativo e o Passivo Circulante, Passivo Exigível e o Resultado de Exercícios
Futuros [PL = Ativo Total – (PC + PELP + REF)]. O Patrimônio Liquido se divide
em: Capital Social, Reservas, Lucros ou Prejuízos Acumulados e Contas
Retificadoras, os quais também podem se subdividir em:
62
- Capital Social: que subdivide-se em:
- Capital Subscrito : compromisso assumido e ainda não efetivado pelos
sócios;
- Capital Realizado: pagamento efetivo do compromisso pelos sócios; e
- Capital a Realizar: parcela do compromisso assumido pelos sócios, ainda
não quitada.
- Reservas: são parcelas do patrimônio líquido que excedem o valor do capital
social integralizado e é subdividido em:
- Reservas de Capital: São contribuições recebidas dos proprietários e/ou de
terceiros que não representam receitas ou ganhos da empresa. Ex. doações,
incentivos fiscais, entre outros;
- Reservas de Reavaliação: são classificadas as contrapartidas de valores
atribuídos a elementos do ativo em virtude de novas avaliações com base
em laudo aprovado por assembléia geral. Ex. máquinas e equipamentos; e
- Reservas de Lucro: formadas pela retenção de lucros da companhia,
constituem também, garantia e segurança adicional para a saúde financeira
da companhia, enquanto ainda não distribuídos aos sócios.
- Lucros ou Prejuízos Acumulados: ficam contabilizados separadamente enquanto
não distribuídos ou capitalizados, porém, podem ser tecnicamente considerados
como reservas de lucros; e
- Contas Retificadoras: são contas retificadoras do patrimônio líquido. Exemplo:
Capital Social a Realizar; Ações em Tesouraria entre outras.
Resumem Longenecker, Moore e Petty (1997):
Poucos administradores de empresas pequenas podem esperar tornar-se peritos em contabilidade. Entretanto, todo empresário deve ter conhecimentos suficientes sobre o processo contábil, inclusive demonstrativos financeiros, para poder reconhecer quais métodos contábeis poderão funcionar de forma mais vantajosa em suas empresas (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p. 516) .
63
2.6.3.2 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)
Conforme exposto no Quadro 8, o principal objetivo da DRE é demonstrar o resultado
líquido do exercício e os elementos que o compõem (PADOVESE e BENEDICTO, 2004).
(=) Vendas
(-) Custo de Mercadorias Vendidas
(=) Lucro Bruto
(-) Despesas: (Comerciais + Operacionais + Administrativas)
(=) Resultado Líquido (lucro ou prejuízo)
Quadro 8 - Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) Fonte: Viceconti e Neves (2000).
A DRE inicia-se a partir do conhecimento da receita bruta (vendas totais), de um
período, da qual, deduzem-se os custos correspondentes (custo de produtos vendidos,
devoluções, descontos concedidos, entre outros), originando o resultado bruto, que deduzido
das despesas operacionais (despesas com vendas, administrativas, entre outras) permitem a
apuração do resultado líquido do exercício.
2.6.4 Contabilidade Gerencial
Como definido por Horngren (2000):
a contabilidade administrativa (gerencial) pode ser entendida melhor como um tema de custo-benefício associado a uma consciência da importância dos efeitos comportamentais. Mais ainda do que a contabilidade financeira, a contabilidade administrativa tem algo em comum com disciplinas relacionadas como a economia, as ciências da decisão e as ciências do comportamento (HORNGREN, 2000, p. 13).
64
Na contabilidade gerencial, assim como na contabilidade financeira, os processos de
análise econômico-financeira iniciam-se pela seleção de dados e informações extraídos dos
registros da mesma escrituração contábil.
Enquanto a contabilidade financeira visa atender principalmente a seus públicos
externos (bancos e investidores, entre outros) com as demonstrações financeiras/ contábeis,
expondo em números a situação patrimonial da empresa em determinado momento, a
contabilidade gerencial (administrativa) enfatiza o atendimento a seus públicos internos
(administradores, gerentes supervisores, entre outros) como demonstrado no Quadro 9,
Horngren (2000).
CONTABILIDADE ADMINISTRATIVA
CONTABILIDADE FINANCEIRA
Principais usuários Administradores de vários níveis da organização
Administradores da Organização e partes externas
Liberdade de escolha
Nenhuma restrição; a escolha baseia-se na escolha da melhor relação do custo/benefício nas decisões administrativas
Limitada aos princípios contábeis de aceitação geral
Implicações comportamentais
Preocupação com a forma pela qual as informações influenciaram o comportamento diário dos administradores
Preocupação com a forma pela qual se devem medir e comunicar fenômenos econômicos. A preocupação comportamental é secundária
Enfoque do tempo Orientação para o futuro; uso formal de orçamentos e registros históricos
Orientação para o passado; avaliação histórica
Prazo Flexível, variando de uma hora para dez ou quinze anos
Menos flexível. Geralmente variando em períodos anuais
Relatórios Relatórios detalhados; preocupação com detalhes, partes, produtos, departamentos, territórios
Relatórios resumidos; preocupação da entidade como um todo
Delineamento de Atividades
O Campo de atividades é menos preciso; maior uso de economia, ciências da decisão e comportamento
O campo é mais definido; menor uso de disciplinas afins
Quadro 9 – Contabilidade Gerencial e Contabilidade Financeira Fonte: Horngren (2000)
Conforme demonstrado na Figura 5, os principais interessados nas análises financeiras
são seus acionistas, gestores e credores. Porém, enquanto os investidores (acionistas) e
credores estão basicamente interessados em informações que possam revelar possibilidades de
65
geração de lucros e capacidade de pagamento (solvência/liquidez), é no escopo da
administração contábil e da gestão interna que residem um número impar de possibilidades
para utilização da análise econômico-financeira (PADOVESE e BENEDICTO, 2004).
Figura 5– Partes interessadas na análise econômico-financeira Fonte: Padoveze e Benedicto (2004)
Nesse processo de análises para fins internos podem-se extrair da contabilidade
gerencial inúmeras informações e sugestões para tomadas de decisão, as quais, tornam-se num
instrumental de singular valor para seus gestores, pois ao proprietário da empresa a
importância das informações contábeis, reside no conhecimento da evolução e variações do
patrimônio.
Já para o usuário externo, o maior interesse está no conhecimento da viabilidade ou
não, da aplicação de seus recursos na empresa. A ótica do usuário é que determinará os
caminhos a serem trilhados (BANCO DO BRASIL, 2002).
Usuários Interessados na Análise
Principais interessados
Outros Interessados
Gestores
Investidores
Credores
. Governo
. Bolsa de Valores
. Empregados
. Fornecedores
. Outras Entidades
66
Longenecker Moore e Petty (1997) orientam que os controles internos, apesar de
indispensáveis, não devam ser excessivamente enfatizados na pequena empresa. Dificuldades
como a informalidade do processo operacional e número limitado de funcionários, devem ser
prudentemente e com bom senso, superado, seja com esforços do próprio empresário ou com
a ajuda de um contador habilitado.
2.6.5 Demonstrações Contábeis para Análise Econômico-Financeira
Para Salazar e Benedicto (2004), as demonstrações contábeis cumprem com a
satisfação de necessidades de vários interessados na organização. Aos gestores, ela
possibilitará o melhoramento do desempenho operacional; aos credores, a avaliação da
probabilidade de recebimentos de seus recursos emprestados; e aos acionistas, a projeção de
lucros, dividendos e preços de ações no mercado.
As análises econômico-financeiras feitas internamente, de forma periódica, segundo
Padoveze e Benedicto (2004), permitem:
- Avaliação da empresa quanto a seu passado e forma de evolução;
- Verificação das estruturas de ativo e passivo e se estão em conformidade com o
esperado;
- Verificar se as estruturas de custos e despesas estão acompanhando as previsões;
- Verificar se a rentabilidade está de acordo com o esperado;
- Verificação da representação patrimonial nos demonstrativos contábeis, decorrente
das diretrizes e decisões tomadas;
- Confrontação dos dados: padrão, esperado e orçados;
- Verificação da coerência entre a geração de lucro esperada em relação à geração de
caixa;
67
- Antecipação de elementos (valores/recursos) para necessidades futuras de caixa;
- Antecipar as possibilidades de destinação e distribuição de lucros;
- Acompanhar a criação de valor empresarial; e
- Confrontar o valor contábil da empresa com seu valor de mercado.
Apesar de ser comum a análise de balanço em períodos trimestrais (para as sociedades
anônimas) e anuais (para as demais tipos de sociedades), conforme os aspectos legais, para a
contabilidade gerencial, a análise de balanço e as demais análises econômicas e financeiras
deverão ser executadas mensalmente (PADOVEZE e BENEDICTO, 2004).
Segundo Padovesse e Benedicto (2004) essas análises poderão relatar os seguintes
pontos:
- Avaliação geral do mês e do acumulado até o mês;
- Verificação das variações dos dados reais em relação aos dados projetados ou
orçados;
- Alerta sobre eventuais pontos negativos detectados e sugestões de correção ou
melhoria; e
- Identificação de pontos para planejamentos econômico-financeiros futuros.
Para as análises contábeis atenderem a um satisfatório grau de transparência e
abrangência necessitam da completa observação dos princípios contábeis na estruturação de
suas demonstrações (PADOVEZE e BENEDICTO, 2004).
Em situações que os princípios contábeis não são corretamente observados, o gestor
ou analista necessitará de informações adicionais para estruturar as demonstrações contábeis.
Nessa pesquisa de dados, o gestor coletará informações mínimas para estruturar os ativos
(principalmente de giro)1 e os passivos exigíveis para formar juízos de liquidez; e dados de
vendas e custos para formar juízos de lucratividade e capacidade de geração de lucros futuros.
1 Giro – Produtividade do investimento; período/ciclo de operacionalização dos ativos .
68
Resumem Padoveze e Benedicto (2004):
Em nosso país, principalmente as pequenas empresas, pelo fato da legislação tributária não exigir em algumas situações, as demonstrações contábeis, tornam maior a dificuldade de obtenção de dados adequados para a análise. Essas dificuldades vão desde a inexistência dos dados no formato contábil até demonstrações que não incorporam as melhores técnicas e recomendações contábeis (PADOVEZE e BENEDICTO, 2004, p. 85).
A extensão das análises contábeis poderá ser variada. Sua abrangência está ligada aos
objetivos dos gestores ou outros usuários interessados. Ela poderá se deter em apurações
simples como questões de liquidez, estrutura patrimonial e rentabilidade, como também
atender a avaliações mais complexas como fundamentar a decisão de compra ou venda de
uma empresa.
Porém, a simples apresentação de números ou indicadores obtidos não resumem a
finalidade das análises contábeis. Seu objetivo final será, sempre, embasar tecnicamente as
opiniões e julgamentos por meio de um entendimento conclusivo de sua análise (PADOVEZE
e BENEDICTO, 2004).
É necessário identificar as causas dos resultados obtidos, visto que eles são
conseqüências de fatos gerados por pessoas e sistemas que produzem bens e serviços que
interagem com ambientes internos e externos. Nesse particular é importante o bom senso, a
argúcia e a sensibilidade do analista.
A conclusão da análise contábil deverá fundamentar a avaliação e julgamento, por seu
usuário, dos seguintes questionamentos (BANCO DO BRASIL, 2002):
- Qual a situação econômica da empresa?
- Qual é a situação financeira da empresa?
- Quais os pontos fortes e fracos (econômico-financeiros) da empresa?
- Existe risco ou possibilidade de insolvência da empresa?
69
Padoveze e Benedicto (2004), recomendam, para demonstração das análises
econômico-financeiras, alguns ajustes na exposição de elementos patrimoniais bem como do
balanço patrimonial.
Os principais ajustes nos balanço para demonstração das análises são demonstradas no
Quadro 10, são eles:
Duplicatas descontadas Devem ser reclassificadas para o passivo circulante
Despesas de Exercícios Futuros Reduzir do patrimônio líquido o valor das despesas antecipadas
Ativo Diferido Reduzir o patrimônio líquido o valor do ativo diferido, caso se considere que houve apenas o postergamento da contabilização dessas despesas
Resultado de Exercícios Futuros
Quando são recursos próprios da empresa, devem ser incorporados no PL. Se forem passivos exigíveis, manter no passivo
Ações de Tesouraria Se aplicação financeira classificá-la no ativo. Caso ocorra dubialidade considerá-la como conta dedutível do PL
Participações de Empregados ou Diretores
Tem características de despesas operacionais, recomenda-se classificá-las como despesas com pessoal
Quadro 10 – Principais ajustes para demonstração das análises financeiras Fonte: Padoveze e Benedicto (2004)
Para os usuários internos, tanto o Balanço quanto a DRE deverão conter um maior
detalhamento das contas e elementos patrimoniais, permitindo um maior acompanhamento
das áreas operacionais e não operacionais da empresa.
Para realização das análises contábeis são necessários os seguintes itens: balanço
patrimonial; DRE; informações complementares, montantes de compras de determinado
período e, se exigidos a DOAR, DMPL e as notas explicativas.
Os demonstrativos financeiros devem conter a assinatura do contador e do responsável
pela empresa para autenticidade de sua validade.
Além dos ajustes das contas do Ativo e Passivo Circulante, estes são reclassificados
segundo o Banco do Brasil (2002) em dois grupos: Financeiro e Cíclico. Desta forma o
balanço reclassificado, Quadro 11, se compõe da seguinte forma (BANCO DO BRASIL,
2002):
70
Quadro 11 – Reclassificação do Balanço Patrimonial Fonte: Banco do Brasil (2002)
- Ativo Circulante Financeiro: representam disponibilidades financeiras como
dinheiro e aplicações financeiras, entre outros;
- Ativo Circulante Cíclico: representa contas que estão relacionadas com as
atividades operacionais da empresa (compras, transformações e vendas). Ex:
clientes, duplicatas a receber, estoques, entre outros;
- Passivo Circulante Financeiro: representa as contas de dívidas financeiras de
curto prazo, que não fazem parte das atividades diárias/operacionais da empresa
(normalmente estão sujeitas a cobrança de juros). Ex: empréstimos bancários,
duplicatas descontadas, impostos, entre outros; e
- Passivo Circulante Cíclico: compreende as contas que identificam os
financiadores normais da atividade operacional da empresa, constituindo as fontes
espontâneas de recursos (fornecedores e salários entre outros).
Segundo Banco do Brasil (2002), o Quadro 12, resume as principais
legendas/nomenclaturas utilizadas na reclassificação do balanço patrimonial segundo o Banco
do Brasil (2002):
BALANÇO TRADICIONAL
PC
AC
PELP
ARLP
REF
AP
PL
BALANÇO RECLASSIFICADO
ACF Caixa
Bancos
PCF
Empréstimos Bancários
ACC Estoques Clientes
Adiantamentos
PCC
Fornecedores Salários a Pagar
Impostos
PELP ARLP
REF
AP
PL
71
BALANCO TRADICIONAL BALANÇO RECLASSIFICADO
AC Ativo Circulante ACF Ativo Circulante Financeiro
ARLP Ativo Realizável a Longo Prazo ACC Ativo Circulante Cíclico
AP Ativo Permanente ARLP Ativo Realizável a Longo Prazo
PC Passivo Circulante PCF Passivo Circulante Financeiro
PELP Passivo Exigível a Longo Prazo PCC Passivo Circulante Cíclico
REF Resultado de Exercícios Futuros REF Resultado de Exercícios Futuros
PL Patrimônio Líquido PL Patrimônio Líquido
Quadro 12 – Legendas do Balanço Patrimonial Fonte: Banco do Brasil (2002)
2.6.6 Análise Econômico-Financeira
A análise e avaliação de uma empresa em termos de sua capacidade de segurança,
liquidez e rentabilidade, deverá valer-se dos demonstrativos financeiros de pelo menos três
exercícios sucessivos, para deles extrair os diversos indicadores com informações desejadas
(BANCO DO BRASIL, 2002).
Segundo Padoveze e Benedicto (2004), pode-se criar quantos indicadores forem
desejados, porém o excesso de indicadores pode prejudicar a análise.
Segundo Padovese e Benedicto (2004), cada analista pode ter procedimentos próprios
para análise, os quais deverão ser respeitados. Os procedimentos para uma análise econômico-
financeira podem ser reunidos dentro da seguinte ordem/lógica, transformando-se numa
metodologia de análise (Figura 6).
72
Figura 6 – Metodologia de análise econômico-financeira Fonte: Padoveze e Benedicto (2004)
. Conhecimento da empresa/mercado de atuação
. Característica do setor de atividade Empresa e/ou
Mercado
Relatórios Financeiros
Ajuste das Informações
Análise de Rentabilidade e Lucratividade
Análise de
Liquidez
Análises de Endividamento e
Estrutura
Análise das Atividades Operacionais
Análise Horizontal
Análise Vertical
. Demonstrações contábeis
. Procedimentos contábeis padronizados
Readequação e reclassificação de dados contábeis
Avaliação econômica do desempenho da empresa
. Avaliação da capacidade de pagamento da empresa
. Avaliação do equilíbrio financeiro
. Avaliação da necessidade de capital de giro
. Proporção do capital próprio x capital de terceiros
. Grau de dependência de recursos de terceiros
. Origem das exigibilidades e seus riscos
Verificação dos prazos médios de atividades dos elementos do capital de giro
Participação relativa de cada valor em relação ao grupo de que faz parte
Avaliação do desempenho de valores patrimoniais comparados entre dois ou mais períodos
Relatórios de Avaliação
. Julgamento/recomendação do analista
. Situação econômico-financeira da empresa
73
Segundo Padoveze e Benedicto (2004), a metodologia para análise econômico-
financeira de uma empresa concentra-se em quatro pontos fundamentais, são eles:
- Indicadores econômico-financeiros: são dados (índices, números relativos),
extraídos das inter-relações básicas entre contas e ou elementos contábeis para se
mensurar/identificar as operações patrimoniais;
- Análise Vertical (AV): consiste na análise da estrutura ou participação percentual
entre contas do patrimônio num mesmo período;
- Análise Horizontal: consiste na análise percentual, comparando-se as variações
patrimoniais ocorridas em dois ou mais períodos; e
- Relatórios de Avaliação: é a conclusão do processo analítico, em que o
responsável pela análise apresenta seu julgamento sobre o patrimônio.
2.6.7 Indicadores Econômico-Financeiros
Os indicadores econômico-financeiros obtidos através de cálculos e equações matemáticas e
expressos em índices, são os principais instrumentos utilizados para a realização da análise da
situação econômico-financeira de uma empresa .
Os índices demonstram a relação entre contas ou grupos de contas extraídos dos
demonstrativos contábeis com a finalidade de evidenciar aspectos da situação econômico-
financeira da empresa. “Os índices, portanto, servem como termômetro na avaliação da saúde
financeira da empresa” (BANCO DO BRASIL, 2002).
Os índices, no entanto não devem ser julgados isoladamente, mas sim, dentro de um
contexto em que outros índices, variáveis e fatores, devam ser conjugadamente observados.
É comum no ambiente corporativo o uso dos termos econômico e financeiro, porém é
necessário certo cuidado para seu emprego. Pois, ao mesmo tempo em que uma empresa
74
detém uma excelente situação econômica, com muitos bens, ela pode apresentar dificuldades
financeiras (caixa) para saldar suas dívidas no curto prazo. Resume o Banco do Brasil (2002):
Um elevado grau de endividamento não significa necessariamente, que a empresa esteja à beira da insolvência. Há empresas que convivem com altos níveis de endividamento, sem comprometer sua solvência, já que há outros fatores que podem atenuar essa condição (BANCO DO BRASIL, 2002, p. 22).
Os índices, Figura 7, representam as inter-relações básicas entre itens patrimoniais
registrados nos demonstrativos contábeis (PADOVEZE e BENEDICTO, 2004).
Figura 7 – Cinco grupos de indicadores financeiros Fonte: Banco do Brasil (2002)
1 - Índices de
Estrutura
Avaliam a segurança oferecida pela empresa aos capitais alheios e revelam sua política de obtenção de recursos bem como sua alocação nos diversos itens do ativo;
2 - Índices de
Liquidez
Medem a posição financeira da empresa em termos de capacidade de pagamento;
3 - Índices de
Rentabilidade
Avaliam o desempenho global da empresa, em termos de capacidade de gerar lucros; sua alocação nos diversos itens do ativo;
4 - Índices de
Prazos Médios
Revelam a política de compra, estocagem e venda da empresa; e
5 - Necessidade de
Capital de Giro
Revela a carência ou não de capital de giro da empresa.
75
2.6.8 Índices de Rentabilidade
Segundo Padoveze e Benedicto (2004) a análise da rentabilidade é o critério natural de
avaliação do retorno do investimento, tornando-se na mais importante análise de avaliação
dos indicadores financeiros. “Uma empresa rentável (adequadamente administrada) não terá
problemas de solvência ou capacidade de pagamento”.
Para o Banco do Brasil (2002), uma empresa com problemas de liquidez,
provavelmente, detém uma inadequada rentabilidade passada, ou mau direcionamento de seus
lucros ou fundos. A análise da rentabilidade demonstrará se o retorno real está coerente com o
retorno planejado.
O principal objetivo da apuração dos índices de rentabilidade é o conhecimento do
desempenho final da empresa. Os índices de rentabilidade refletirão a política administrativa
financeira adotada pela empresa, demonstrando de forma objetiva o nível de eficiência e o
grau econômico-financeiro obtido. Todos os índices de rentabilidade devem ser considerados:
“quanto maior, melhor” (BANCO DO BRASIL, 2002).
Conforme o Quadro 13, os principais índices de rentabilidade utilizados são:
Rentabilidade do Patrimônio Líquido RPL
Margem Operacional de Lucro MOL
Margem Líquida de Lucro ML
Rotação do Ativo RA
Rentabilidade dos Investimentos RI
Grau de Alavancagem Financeira GAF
Quadro 13 – Principais índices de rentabilidade Fonte: Banco do Brasil (2002)
- Rentabilidade do Patrimônio Líquido (RPL): segundo Padoveze e Benedicto
(2004) em ambientes com inflação controlada a rentabilidade mínima desejada
76
situa-se entre 10% e 12% ao ano. Rendimentos acima de 15% são considerados
bons e acima de 18% ótimos. O índice de Rentabilidade do Patrimônio Líquido
(RPL) é o mais importante para o investidor de uma empresa. Ele mede a
remuneração dos capitais próprios investidos. Além de avaliar o capital próprio ele
permite a avaliação comparativa do investimento com outras alternativas de
aplicação. O Resultado do Patrimônio Líquido é obtido, Quadro 14 com a seguinte
equação Banco do Brasil (2002):
RPL – Rentabiliade do Patrimônio Líquido
Lucro Líquido
----------------------------- X 100 Patrimônio Líquido
Quadro 14 – Resultado do Patrimônio Líquido (RPL) Fonte: Banco do Brasil (2002)
- Margem Operacional de Lucro (MOL): é uma medida de lucratividade das
vendas antes das apurações das receitas e despesas não operacionais. Ela
representa a capacidade da empresa em gerar lucros com as vendas. Segundo
Padoveze e Benedicto (2004) a lucratividade/margem das vendas não devem ser
confundida com a rentabilidade da empresa, pois aquela relaciona-se unicamente
com o resultado das vendas, enquanto esta com o resultado obtido com o valor do
investimento. A MOL pode ser obtida pela equação demonstrada no Quadro 15
Banco do Brasil (2002):
MOL – Margem Operacional de Lucro
Lucro Operacional Líquido -------------------------------------- X 100 =
Receita Operacional Líquida
Quadro 15 – Margem Operacional Líquida (MOL) Fonte: Banco do Brasil (2002)
77
- Margem Líquida de Lucro (ML): é uma medida da lucratividade obtida pela
empresa. O índice da Margem Líquida de Lucro reflete o ganho líquido da empresa
em cada unidade de venda. Ela pode ser obtida pela equação demonstrada no
Quadro 16, Banco do Brasil (2002):
ML – Margem Líquida de Lucro
Lucro Líquido --------------------------------------- X 100 =
Receita Operacional Líquida
Quadro 16 - Margem Líquida de Lucro (ML) Fonte: Banco do Brasil (2002)
- Rotação do Ativo (RA): este índice indica a performance de giro do ativo durante
determinado período. Ele pode demonstrar quantas vezes a empresa conseguiu
“vender seu ativo”. Embora não seja um índice essencialmente de rentabilidade, o
estudo de rotação do ativo (giro do ativo), constitui-se num aspecto importante
para conhecimento da rentabilidade de um investimento. Ele pode ser obtido pela
equação demonstrada no Quadro 17, Banco do Brasil (2002):
RA – Rotação do Ativo
Receita Operacional Líquida RA = -------------------------------------- X 100
Ativo Total
Quadro 17 – Rotação do Ativo (RA) Fonte: Banco do Brasil (2002)
- Rentabilidade dos Investimentos (RI): conhecida como Taxa de Retorno dos
Investimentos (TRI) ou Poder de Ganho da Empresa (PGE), este índice reflete a
obtenção dos resultados da empresa em relação aos seus investimentos totais. Ela
pode ser obtida conforme demonstrado no Quadro 18 pela seguinte equação Banco
do Brasil (2002):
78
RI – Rentabilidade do Investimento
Lucro Operacional Líquido ----------------------------------------- X 100 =
Ativo Total
Quadro 18 - Rentabilidade do Investimento (RI) Fonte: Banco do Brasil (2002)
- Grau de Alavancagem Financeira (GAF): este índice demonstra a participação
de capitais de terceiros na estrutura de capital da empresa. Este endividamento
pode ser interessante sempre que o seu custo for menor que o retorno produzido
por sua obtenção. Quando verificada esta diferença positiva na relação custo/
benefício, sempre se observa uma promoção mais que proporcional nos resultados
líquidos dos proprietários, alavancando a rentabilidade dos negócios. O índice
Grau de Alavancagem Financeira (GAF), demonstrado no Quadro 19 pode ser
obtido com a seguinte equação, Banco do Brasil (2002):
GAF – Grau de Alavancagem Financeira
Lucro Líquido + Dividendos Pagos
---------------------------------------------- Patrimônio Líquido Médio
----------------------------------------------------------------------------
Lucro Líquido + Dividendos Pagos + Despesas Financeiras -------------------------------------------------------------------------
Ativo Total Médio
Quadro 19 – Grau de Alavancagem Financeira (GAF) Fonte: Banco do Brasil (2002)
2.6.9 Índices de Liquidez
Segundo Padoveze e Benedicto (2004) a principal finalidade de análise dos índices de
liquidez reside na condição de avaliação da capacidade de pagamento de uma empresa.
79
Os ativos podem ser classificados quanto a sua liquidez, isto é, quanto maior sua
condição/capacidade de transformar-se em disponibilidade (dinheiro em espécie) maior será
sua liquidez.
Segundo Padoveze e Benedicto (2004), esta capacidade de transformação de ativos em
disponibilidades na linguagem contábil é chamada de “capacidade de realização” Os
principais ativos em ordem de liquidez são: caixa, bancos, seguidos das aplicações financeiras
de curto prazo, e depois pelos valores a receber e estoques.
Os índices de liquidez podem ser analisados pela definição de que, quanto maior,
melhor a situação financeira da empresa. Porém, um alto índice de liquidez não representa,
necessariamente, boa saúde financeira. O cumprimento das obrigações nas datas previstas
depende de uma boa administração dos prazos de pagamento e recebimento, Banco do Brasil
(2002).
Por existirem ativos e passivos com diferentes características e prazos de realização
dentro de um período, de modo geral, os analistas utilizam normalmente quatro indicadores de
liquidez, conforme demonstrado no Quadro 20, para representa-los (BANCO DO BRASIL,
2002):
1) Liquidez Corrente LC
2) Liquidez Seca LS
3) Liquidez Imediata LI
4) Liquidez Geral LG
Quadro 20 – Indicadores de Liquidez Fonte: Banco do Brasil (2002)
- Liquidez Corrente (LC): é um dos índices, de liquidez mais conhecido e utilizado
nas demonstrações e análises econômico-financeiras. Ele representa quanto poderá
dispor a empresa de recursos no curto prazo (disponibilidades) para saldar suas
dívidas (passivo circulante). Este índice, pode ser obtido, pela equação
demonstrada no Quadro 21 (BANCO DO BRASIL, 2002):
80
LC – Liquidez Corrente
Ativo Circulante (AC) ------------------------------------------
Passivo Circulante (PC)
Quadro 21 – Liquidez Corrente (LC) Fonte: Banco do Brasil (2002)
- Liquidez Seca (LS): este índice, apresentado no Quadro 22, revela quanto à
empresa dispõe de recursos circulantes (financeiro e cíclico), sem vender os
estoques, para cumprimento dos compromissos de curto prazo. Se o índice de
liquidez seca for igual a um, significa que a empresa não depende da venda de
estoques para saldar compromissos de curto prazo. Este índice pode ser obtido,
pela seguinte equação (BANCO DO BRASIL, 2002):
LS – Liquidez Seca
AC - Estoques ------------------------------------------
PC
Quadro 22 – Liquidez Seca (LS) Fonte: Banco do Brasil (2002)
- Índice de Liquidez Imediata (LI): este é o índice que mais revela a capacidade de
pagamento da empresa no curto prazo. Ele utiliza unicamente os elementos do
ativo circulante financeiro que podem ser disponibilizados imediatamente para
pagamentos de curto prazo. Este índice é obtido pela equação demonstrada no
Quadro 23 (BANCO DO BRASIL, 2002):
LI – Liquidez Imediata
Disponibilidades ------------------------------------------
Passivo Circulante
Quadro 23 – Liquidez Imediata (LI) Fonte: Banco do Brasil (2002)
81
- Índice de Liquidez Geral (ILG): este índice representa a capacidade de
pagamento de todo o passivo da empresa. Ele indica o quanto à empresa dispõe de
recursos, circulantes e de longo prazo para honrar todos os seus compromissos.
Este índice é obtido pela equação demonstrada no Quadro 24 (BANCO DO
BRASIL, 2002):
LG – Liquidez Geral
AC + ARLP ------------------------------------------
PC + PELP
Quadro 24 – Liquidez Geral (LG) Fonte: Banco do Brasil (2002)
2.6.10 Índices de Estrutura e Endividamento
Segundo Padovese e Benedicto (2004) estes indicadores demonstram em percentual os
valores dos grupos representativos do balanço patrimonial. Eles revelam a porcentagem dos
ativos financiados por capitais próprios e/ou de terceiros.
Os índices de estrutura patrimonial avaliam a segurança que a empresa oferece a
capitais de terceiros e qual sua política de alocação dos mesmos na composição do Ativo.
O Ativo de uma empresa pode ser financiado pelos capitais próprios (PL/capital
próprio) e/ou capitais de terceiros (PC/obrigações) (BANCO DO BRASIL, 2002).
Os índices de estrutura podem ser interpretados como: quanto maior, pior, pois, quanto
maior for a participação de capitais alheios nos negócios, maior será a exposição a riscos de
viabilidade.
Podem ser utilizadas cinco fórmulas para apuração desses índices, conforme
demonstrados no Quadro 25 (BANCO DO BRASIL, 2002):
82
1) Relação entre as Fontes de Recursos RFR
2) Endividamento Geral EG
3) Composição das Exigibilidades CE
4) Imobilização do Patrimônio Líquido IPL
5) Passivo Oneroso s/ Ativo Total POSA
Quadro 25 – Indicadores de Estrutura Patrimonial Fonte: Bando do Brasil (2002)
- Relação entre as Fontes de Recursos (RFR): também conhecido como
Participação de Capitais de Terceiros (PTC), ele estabelece a relação percentual
entre recursos de terceiros (PC+PELP+REF) e os recursos próprios (PL) aplicados
na empresa, bem como a política de obtenção desses recursos. Este índice é obtido
pela equação demonstrada no Quadro 26 (BANCO DO BRASIL, 2002):
Quadro 26 – Relação entre Fontes de Recursos Fonte: Banco do Brasil (2002)
- Endividamento Geral (EG): este índice demonstra o grau de endividamento total
da empresa, sua política de obtenção de recursos e com que predominância
(própria ou de terceiros) ela vem financiando suas atividades. Este índice é obtido
pela equação demonstrada no Quadro 27 (BANCO DO BRASIL, 2002) :
EG – Endividamento Geral
PC + PELP --------------------- x 100
ATIVO
Quadro 27 – Endividamento Geral (EG) Fonte: Banco do Brasil (2002)
RFR – Relação entre as Fontes de Recursos
PC + PELP + REF --------------------------- X 100 PL
83
- Composição das Exigibilidades (CE): este índice mede a qualidade do passivo da
empresa em termos de prazos. Ele compara o montante das dívidas de curto prazo
com o endividamento total. Quanto mais próximo o vencimento dos exigíveis,
maior será a exposição da empresa a riscos no curto prazo. Este índice é obtido
pela equação demonstrada no Quadro 28 (BANCO DO BRASIL, 2002):
CE – Composição das Exigibilidades
PC ------------------ X 100
PC + PELP
Quadro 28 – Composição das Exigibilidades (CE) Fonte: Banco do Brasil (2002)
- Imobilização do Patrimônio Líquido (IPL): este índice revela quanto do Ativo
Permanente (AP) da empresa é financiado pelo Patrimônio Líquido (PL),
evidenciando a maior ou menor dependência de recursos de terceiros para
viabilidade dos negócios. Este índice é obtido pela equação demonstrada no
Quadro 29 (BANCO DO BRASIL, 2002):
IPL – Imobilização do Patrimônio Líquido
AP --------------- X 100
PL
Quadro 29 – Imobilização do Patrimônio Líquido Fonte: Banco do Brasil (2002)
- Passivo Oneroso sobre Ativo (POSA): este índice revela a porcentagem de
participação das fontes onerosas de capital (capital de terceiros) nos investimentos
totais da empresa, revelando assim, o grau de dependência com instituições
financeiras. Este índice é obtido pela equação demonstrada no Quadro 30
(BANCO DO BRASIL, 2002):
84
POSA – Passivo Oneroso sobre Ativo
PCF + PELP ---------------------- X 100
ATIVO
Quadro 30 – Passivo Oneroso sobre Ativo Fonte: Banco do Brasil (2002)
2.6.11 Indicadores de Prazos Médios
Estes indicadores possibilitam a análise do desempenho operacional da empresa suas
necessidades de capital de giro e sua política de administração do fluxo de caixa. Este índice é
obtido pela equação demonstrada no Quadro 31 (BANCO DO BRASIL, 2002):
Quadro 31 – Indicadores de Prazos Médios Fonte: Banco do Brasil (2002)
Também conhecidos como índices de atividades, demonstram a dinâmica de prazos de
algumas contas do patrimônio. Eles não devem ser analisados individualmente, mas sempre
em conjunto. A análise dos Prazos Médios constitui importante instrumento para se conhecer
a política de compra e venda da empresa e, de como estes recursos estão sendo administrados,
(BANCO DO BRASIL, 2002).
Indicadores de Prazos Médios
1) Prazo Médio de Compras PMC
2) Prazo Médio de Estoques PME
3) Prazo Médio de Recebimentos PMR
4) Ciclo Operacional CO
5) Ciclo Financeiro CF
85
- Prazo Médio de Com pras (PMC): este índice demonstra o prazo que a empresa
vem obtendo de seus fornecedores para pagamento de suas compras. Pode-se dizer
que o PMC descreve o número de dias decorrentes entre a compra e seu respectivo
pagamento.
Quanto maior o PMC, melhor será para a empresa, o que revela o financiamento do
giro com recursos não onerosos. Este índice é obtido pela equação demonstrada no Quadro 32
(BANCO DO BRASIL, 2002):
PMC – Prazo Médio de Compras
Fornecedores
----------------------------- X 360 Montante de Compras
Quadro 32 – Prazo Médio de Compras (PMC) Fonte: Banco do Brasil (2002)
- Prazo Médio de Estoques (PME): este índice demonstra a média em dias, em que
os estoques são renovados (giro do estoque). Este índice revela o prazo médio que
os estoques ficam parados, por isso, quanto menor o PMC, melhor será o seu
resultado, pois o ideal é que os estoques se renovem o mais rápido possível. Este
índice é obtido pela equação demonstrada no Quadro 33 (BANCO DO BRASIL,
2002):
PME - Prazo Médio de Estoques (PME)
Estoques
--------------------------------- X 100 Custo Produtos Vendidos
Quadro 33 – Prazo Médio de Estoques (PME) Fonte: Banco do Brasil (2002)
- Prazo Médio de Recebimentos (PMR): este índice demonstra o prazo médio do
recebimento das vendas totais, revelando o tempo entre a venda e sua efetiva
86
realização (recebimento). Quanto menor o PMR, melhor será para a empresa, pois,
o ideal é que o prazo das vendas seja o menor possível. Este índice é obtido pela
equação demonstrada no Quadro 34 (BANCO DO BRASIL, 2002):
PMR – Prazo Médio de Recebimentos
Clientes ------------------------------- X 360
Receita Operacional Bruta
Quadro 34 – Prazo Médio de Recebimentos Fonte: Banco do Brasil (2002)
- Ciclo Operacional (CO): este índice indica o tempo decorrido entre o momento
em que a empresa compra insumos/mercadorias até o momento em que recebe
efetivamente (concretiza) o pagamento das vendas. Este índice é obtido pela
equação demonstrada no Quadro 35 (BANCO DO BRASIL, 2002):
Quadro 35 – Ciclo Operacional Fonte: Banco do Brasil (2002)
O Ciclo Operacional, demonstrado no Quadro 36, pode ser obtido com a seguinte fórmula
(BANCO DO BRASIL, 2002):
CO – Fórmula do Ciclo Operacional
PME + PMR = CO
Quadro 36 – Fórmula do Ciclo Operacional (CO) Fonte: Banco do Brasil (2002)
CICLO OPERACIONAL
Compra Venda Recebe
PME (63) + PMR (113) = CO (176 dias)
0 30 60 90 120 150 170 180 dias
87
- Ciclo Financeiro (CF): este índice revela o prazo decorrido entre o momento de
pagamento das compras aos fornecedores até o recebimentos das vendas pelos
clientes. Conforme demonstrado no Quadro 37, o CF corresponde ao período em
que a empresa poderá (ou não) necessitar de recursos financeiros complementares
para manutenção de seu ciclo operacional. O CF corresponde a diferença entre o
Ciclo Operacional (PME +PMR) e o Prazo Médio de Compras (PMC).
Comumente o CF é financiado por capital próprio ou capital de terceiros (recursos
onerosos) (BANCO DO BRASIL, 2002)
Quadro 37 – Ciclo Financeiro Fonte: Banco do Brasil (2002)
O Ciclo Financeiro, demonstrado no Quadro 38, pode ser obtido com a seguinte
equação (BANCO DO BRASIL, 2002):
CF – Fórmula do Ciclo Financeiro
CF = PME + PMR – PMC ou CO - PMC
Quadro 38 – Fórmula do Ciclo Financeiro CF Fonte: Banco do Brasil (2002)
-----------------Ciclo Operacional--------176 dias Compra Venda Recebe (+) PME = 63 d (+) PMR = 113 176 d (-) PMC = 68 d CICLO FINANCEIRO = 108 Pagamento
88
2.6.12 Capital de Giro (CDG)
O Capital de Giro corresponde aos valores contabilizados (aplicados) no Ativo
Circulante de uma empresa. Ele permite a viabilidade de todo o ciclo operacional e financeiro
(compra, estoque, venda e recebimento) da organização (BANCO DO BRASIL, 2002).
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997), a administração do capital de giro da
empresa é feito pelo gerenciamento dos ativos de curto prazo e também das fontes de
financiamento a curto prazo da empresa.
Conforme demonstrado no Quadro 39 o Capital de Giro (CDG) pode ser obtido pelas
seguintes equações (BANCO DO BRASIL, 2002):
CDG – Capital de Giro
CDG = Ativo Circulante – Passivo Circulante ou
CDG = (PL + REF + PELP) – (AP + ARLP)
Quadro 39 – Capital de Giro (CDG) Fonte: Banco do Brasil (2002)
2.6.12.1 Necessidade de Capital de Giro
A Necessidade de Capital de Giro (NCG) pode ser verificada, Quadro 40, quando
percebidas diferenças entre as aplicações cíclicas e as fontes cíclicas, ou seja, diferença entre
as contas ligadas diretamente à área operacional da empresa (Ativo Circulante Cíclico e
Passivo Circulante Cíclico), (BANCO DO BRASIL, 2002).
NCG - Necessidade de Capital de Giro
NCG = -
Quadro 40– Necessidade de capital de giro (NCG) Fonte: Banco do Brasil (2002)
ACC Contas a receber Estoques Outros operacionais
PCC Fornecedores Salários a Pagar Outros operacionais
89
Duas situações podem ser observadas no Quadro 41, na análise do NCG (BANCO DO
BRASIL, 2002):
- NCG Positiva: ocorre a necessidade de capital de giro, o qual, deverá ser obtido
junto a seus proprietários ou com terceiros (onerosos); e
- NCG Negativa: neste caso a empresa dispõe de sobra de recursos para o giro, que
poderá ser destinada à aplicação no mercado financeiro.
Quadro 41 – Situações do capital de giro Fonte: Banco do Brasil (2002)
Entretanto a NCG pode-se apresentar de duas maneiras: Permanente ou Sazonal
- NCG Permanente: próprio de empresas cujo nível de atividade (produção e
vendas) é distribuído de forma homogenia durante o exercício; e
- NCG Sazonal: característico de empresas com forte concentração de atividades
em determinadas épocas do ano. Ex. fabrica de produtos natalinos.
A NCG quando verificada de forma negativa, isto é, com necessidade de
complementação, poderá ser suprida por recursos próprios (recurso dos sócios) ou de terceiros
(recursos onerosos).
Esses recursos terão fontes: Operacional, constituída pela geração de Lucro Líquido
do Exercício, verificado quando do recebimento das vendas com lucros, os quais vão sendo
incorporados ao caixa da empresa e Fonte Onerosa, geralmente oriundas de instituições
NCG - Necessidade de Capital de Giro
_ = ----------------------------------------------------------------
- =
ACC
PCC
ACC
ACC
NCG POSITIVA
NCG NEGATIVA
90
financeiras, bancos principalmente e, são caracterizadas por demandarem custos financeiros
quando utilizados.
2.6.12.2 Importância do conhecimento da NCG
Várias tendências, conforme demonstradas na Figura 8, podem ser verificadas quando
analisada a NCG (BANCO DO BRASIL, 2002).
Ambiente Externo Reflexos Internos
Figura 8 – Sinais de alerta do Capital de Giro Fonte: Banco do Brasil (2002)
Dificuldades de obtenção de Insumos/mercadorias
(+) Adiantamento a
fornecedores
Concessão de maiores prazos (novos produtos)
Especulação, redução da demanda
(-) Fornecedores
(+) Estoques
(+) Duplicatas a
Receber
Redução nos prazos dos Impostos
Novos concorrentes
(-) Despesas Provisionadas
(-) Adiantamento de clientes
NCG / VENDAS
(+) Financiamentos Onerosos
(+) Despesas Financeiras
(-) Lucro Líquido
Redução de prazos Escassez de Matéria-prima
(oligopólios)
91
O crescimento contínuo da NCG pode representar tanto indicador de anomalia de
gestão financeira, quanto sinal de crescimento empresarial por força da expansão dos
negócios. No entanto a NCG deverá ser evitada quando se apresentar em proporção superior
ao volume das vendas (BANCO DO BRASIL, 2002).
2.6.13 Efeito Tesoura
O efeito tesoura é um indicador que revela tendência crescente de saldo negativo da
tesouraria, variando em níveis superiores ao crescimento da NCG (necessidade de capital de
giro). O efeito tesoura revela descontrole na utilização de fontes onerosas de recursos no curto
prazo (BANCO DO BRASIL, 2002)
O Saldo de Tesouraria (ST), apresentado no Quadro 42, pode ser encontrado pela diferença
entre as contas do Ativo Circulante Financeiro (ACF) e do Passivo Circulante Financeiro
(PCF), isto é, pela diferença entre as contas do circulante que não guardam relação com a
atividade operacional da empresa (contas cíclicas/operacionais).
ST – SALDO DE TESOURARIA
-
ou Quadro 42 – Saldo de Tesouraria Fonte: Banco do Brasil (2002)
ACF PCF
ACC
PCC
ST (-)
ST = ACF – PCF ST = CDG - NCG
92
O ST positivo revelará condições para que a empresa possa fazer aplicações no
mercado financeiro e re-investimentos em oportunidades negocias, entre outros, mas se
estiver negativo demonstrará dependência de fontes onerosas de recursos no curto prazo. O
ST negativo, no entanto não é preocupante, porém se a sua apresentação for tendenciosa (ST
negativo ano após ano), a situação se torna grave.
Quando o ST se apresenta negativo, períodos seguidos, representa um forte indício que
a empresa caminha para a insolvência. Essa tendência é considerada como efeito tesoura
(BANCO DO BRASIL, 2002).
Alguns fatores podem ser observados quando se verifica o efeito tesoura em uma
empresa:
- A empresa não vem tendo lucro, ou o mesmo está sendo distribuído (não
reinvestido);
- O ST negativo aumentando em níveis maiores que a NCG, confirmando o efeito
tesoura, significa que se os credores de curto prazo não renovarem os empréstimos
à empresa imediatamente se inviabiliza e
- Se os credores de curto prazo renovarem os empréstimos, o risco de insolvência
ainda é muito grande devido aos encargos financeiros que também tendem a ficar
cada vez maiores.
No Quadro 43 pode-se verificar as principais causas do efeito tesoura (BANCO DO
BRASIL, 2002):
Crescimento real das vendas a prazo, (PMV) muito maior que os prazos obtidos com os fornecedores (PMR); Imobilizações com recursos onerosos de curto prazo; Prejuízos; Distribuição excessiva de lucros; Dependência sistemática de empréstimos de curto prazo, com elevadas taxas de juros; Ciclo financeiro crescente. Quadro 43 – Causas do efeito tesoura Fonte: Banco do Brasil (2002)
93
A solução para a retomada do equilíbrio para uma empresa que vem apresentando o
efeito tesoura se resume na capitalização da empresa com aportes de recursos dos sócios ou
novos sócios, conjugada com uma revisão de prazos e margens de lucro (BANCO DO
BRASIL, 2002).
2.6.14 Análise Vertical e Horizontal
Segundo Padoveze e Benedicto (2004) as análises Vertical e Horizontal, possibilitam
uma melhor visibilidade da situação econômico-financeira da empresa, identificando e
demonstrando os pontos negativos e positivos por meio dos registros contábeis.
2.6.14.1 Análise Vertical
A Análise Vertical demonstrará a participação percentual dos elementos patrimoniais
(representado pelas contas contábeis), em relação a um determinado/específico elemento
patrimonial, o qual se julgue mais importante ou necessário, para se estabelecer parâmetros
comparativos.
Segundo Padoveze e Benedicto (2004), convencionou-se que para a análise vertical de
Balanço Patrimonial o elemento mais importante é o total do ativo e/ou do passivo (analisados
individualmente) e para as Demonstração de Resultado do Exercício (DRE) adotou-se a
utilização do total das receitas líquidas de vendas, denominada legalmente como receita
operacional líquida.
A Análise Vertical é muito importante e deve ser sempre utilizada, principalmente
aplicada a DRE, pois, possibilita a identificação em percentuais da composição das receitas e
94
despesas, evidenciando aquelas com maior influência na formação do lucro ou prejuízo
(BANCO DO BRASIL, 2002).
No Quadro 44 e 45 pode-se ver como se demonstra a análise vertical do Balanço
Patrimonial e da DRE, respectivamente:
Análise Vertical do Balanço Patrimonial
Ativo Circulante R$ AV Passivo Circulante R$ AV
Estoques 27.000 45% Fornecedores 21.000 35%
Ativo Permanente Patrimônio Líquido
Imobilizado 33.000 55% Capital Social 39.000 65%
Total Geral 60.000 100% Total Geral 60.000 100%
Quadro 44 - Análise Vertical do Balanço Patrimonial Fonte: Padoveze e Benedito (2004)
No Balanço Patrimonial pode-se ver que o ativo total (100%) é composto por:
estoques (45%) e imobilizados (55%), enquanto que o passivo total (100%) é composto por:
fornecedores (35%) e capital social (65%).
Análise Vertical da DRE
Análise Vertical R$ AV
Vendas 80.000 100%
(-) Custo de Vendas (46.400) (58%)
(-) Despesas (24.000) (30%)
Lucro 9.600 12%
Quadro 45 - Análise Vertical da DRE Fonte: Padoveze e Benedito (2004)
95
A análise vertical da DRE demonstra a seguinte composição: o custo das vendas
representa 58% , as despesas representam 30% do faturamento líquido, enquanto que a
lucratividade representada pela margem de lucro é de 12%.
Apesar de permitir análises comparativas com dados/registros históricos da própria
empresa, inclusive com possibilidades de identificação e reavaliação das mudanças
significativas da estrutura patrimonial, a análise vertical quando comparada com dados de
outras empresas, mesmo que de idêntico ramo de negócios, deve ser realizada com prudência,
pois, desde o processo decisório até a execução, muitas são as implicações que os diversos
modos operacionais, refletirão na produção e no resultado. Ex. terceirizações (PADOVEZE e
BENEDICTO, 2004).
2.6.14.2 Análise Horizontal
A Análise Horizontal (AH), resume-se na análise das variações dos componentes
patrimoniais entre dois ou mais períodos. Ela permite a identificação de tendências reveladas
pela comparação dos índices/valores dos demonstrativos contábeis (BANCO DO BRASIL,
2002).
Pode-se utilizar várias formas de demonstração da AH, sendo a mais comum, aquela
que permite a comparação, em termos percentuais, de um ano em relação ao outro (Quadro
46) (BANCO DO BRASIL, 2002).
Análise Horizontal
Valor Período Atual
[(---------------------------------------------- ) - 1] x 100 Valor do Período Anterior
Quadro 46 – Fórmula da Análise Horizontal Fonte: Padoveze e Benedicto (2004)
96
Conforme exemplificado no Quadro 47, percebe-se uma redução de 9,1% no valor do
imobilizado no ano XY (provavelmente motivado por depreciações), quando comparado
como ano XX. A demonstração da AH permite a realização de diversas análises comparativas
(PADOVEZE E BENEDICTO, 2004):
ATIVO 31.12.XX 31.12.XY
Ativo Circulante R$ AH R$ AH
Estoques 27.000 100% 31.050 15%
Ativo Permanente
Imobilizado 33.000 100% 30.000 - 9,1%
Total Geral 60.000 100% 61.050 1,8%
PASSIVO 31.12.XX 31.12.XY
Passivo
Circulante R$ AH R$ AH
Fornecedores 21.000 100% 22.050 5,0%
Patrimônio
Líquido
Capital Social 39.000 100% 39.000 0,0%
Total Geral 60.000 100% 61.050 1,8%
Quadro 47 – Análise Horizontal Fonte: Padoveze e Benedito (2004)
Essas comparações podem se referir tanto à relação dos valores de cada conta, quanto
a vários grupos de contas, assim, como da variação dos índices por quantos períodos se deseje
97
estudar. O estudo dos índices dispensa o analista, da preocupação quanto à correção da
inflação, uma vez que os índices são resultados de comparações de grandezas de um mesmo
período (BANCO DO BRASIL, 2002).
2.6.15 Índices-Padrão
São dados referenciais, obtidos por meio de métodos estatísticos, extraídos de um
universo previamente definido, o qual, a partir disso é utilizado para situações particulares
e/ou específicas (BANCO DO BRASIL, 2002).
Assim as comparações dos índices padrões servem tanto para verificar o
posicionamento da empresa junto ao mercado e à concorrência, quanto para verificação do
desempenho da empresa em relação a seu próprio planejamento (PADOVEZE e
BENEDICTO, 2004).
2.6.16 Geração de Lucros e Criação de Valor
Segundo Neves e Viceconti (2001), a geração de lucro decorre da superação do custo
ou das despesas pelas receitas.
Dentro da visão econômico-financeira, não há criação de valor se o lucro gerado for
insuficiente para cobrir o custo de oportunidade, que segundo Padoveze e Benedicto (2004)
resume como o “lucro mínimo que a empresa deveria ter para remunerar adequadamente o
investimento do acionista”.
Segundo Padoveze e Benedicto (2004) em linhas gerais o conceito de criação de valor,
associado ao conceito de geração de lucros, podem também ser traduzidos como dois
conceitos de lucro:
98
- Lucro nominal (geração de lucro): refere-se ao lucro apresentado na DRE;
- Lucro real (criação de valor): é o lucro nominal, confrontado com o custo e
mínimo de capital.
Padoveze e Benedicto (2004) resumem:
.....só se considera que houve valor criado se o lucro operacional, gerado pelo ativo, for superior ao custo mínimo de capital desejado pelos proprietários, acionistas e financiadores externos à empresa......a geração do lucro operacional decorre da gestão e apropriação do valor agregado pelos produtos e serviços que a empresa vende a seus clientes (PADOVEZE e BENEDICTO, 2004, p.217).
Para obtenção do lucro real, é muito usual a utilização da metodologia Economic
Value Added (EVA), considerada o melhor modelo de avaliação e criação (ou não) de valor
para as empresas. Sua fórmula, apresentada no Quadro 48, permite, dependendo do critério do
investidor e/ou analista, a escolha de um índice (custo de oportunidade), que dentro do
contexto do negócio explorado, poderá melhor refletir o resultado pela opção de recursos
investidos na empresa (PADOVEZE e BENEDICTO 2004).
EVA
EVA = NOPAT – C% (TC)
Quadro 48 – Fórmula do EVA Fonte: Padoveze e Benedicto (2004)
Legenda:
NOPAT = Lucro Operacional após impostos
C% = Custo percentual do capital
TC = Capital total
Vários são os indicadores custos de oportunidades e/ou de capital que podem ser
utilizados para obtenção do EVA, alguns deles são:
- Taxa de juros de títulos do governo norte-americano;
- Libor ou Prime Rate;
99
- TJLP – taxa de juros de longo prazo;
- Custo de capital exigido pelos acionistas;
- Custo médio ponderado de capital da empresa; e
Segundo Assaf Neto apud Salazar e Benedicto (2004) o EVA permite que a empresa
identifique se está agregando ou “destruindo valores” em suas atividades. E, para se calcular o
valor econômico agregado e necessário o conhecimento do custo de capital da empresa.
Conforme exposto no Quadro 49, Padoveze e Benedicto (2004) demonstram o
princípio da análise do EVA, no exemplo em que os proprietários de uma empresa realizam
investimentos no valor de R$ 10.000 (dez mil reais) detendo uma expectativa de 10% (custo
de oportunidade criado pelos sócios da empresa).
Balanço Patrimonial Inicial Final ATIVO Caixa/Bancos Outros ativos
0,0010.000
1.500
10.000 Total 10.000 11.500 PASSIVO Capital Social Lucros Acumulados
10.0000,00
10.000 1.500
Total 10.000 11.500 Quadro 49 – Balanço Patrimonial (análise do EVA) Fonte: Padoveze e Benedito (2004)
Os dados do balanço patrimonial demonstram no final do período um lucro líquido de
R$ 1.500, ou seja 15% de lucro nominal, o qual ao final, cria (criação de valor) um índice de
5% de lucro real (comparação do lucro nominal de 15% com o custo de oportunidade de10%,
inicialmente pretendidos pelos investidores). Este lucro seria representado monetariamente
pelo valor de R$ 500 (quinhentos reais).
Conforme demonstrado no Quadro 50 pode-se visualizar uma situação em que a
empresa ao invés de criar valor, incorre, pelo direcionamento dos investimentos, na
“destruição de valor” (BENEDICTO E PADOVEZE, 2004):
100
Análise de Criação de Valor Custo de Capital (% )
Lucro Nominal...........................
(-) Custo de Capital....................
(=) Lucro Real...........................
10%
1.500
1.000
500
Criação de Valor
18%
1.500
1.800
300
Destruição de Valor
Quadro 50 – Análise de Criação de Valor Fonte: Padoveze e Benedito (2004)
Uma vez que as opções de investimentos de mercado apresentam uma possibilidade
mínima de ganho de 18%, a empresa, deixaria de criar valor e passaria a destruir valor para os
empresários.
2.6.17 Relatórios de Avaliação Final
Segundo Padoveze e Benedicto (2004) a análise econômico-financeira deve ser
realizada considerando-se os mais variados e possíveis aspectos e fatores conhecidos para sua
elaboração e avaliação.
O analista ou usuário das análises contábeis, poderá verificar entre outras coisas as
seguintes situações:
- Os índices de liquidez estão bons?
- O endividamento é aceitável?
- O giro do ativo está melhorando?
- Os prazos médios de recebimento e pagamento são normais?
- Os prazos médios de estocagem são aceitáveis para o setor?
- Há excesso de estoques de forma crônica?
101
- O lucro gerado apresenta grau de segurança para pagamento do serviço da dívida
(juros dos financiamentos)?
- A rentabilidade do capital próprio está dentro da média do custo de oportunidade
do mercado?
- Os dividendos distribuídos satisfarão os acionistas e criarão lucro para a empresa?
- A análise geral indica empresa em crescimento e potencial de geração de lucros?
A avaliação final, segundo Padoveze e Benedicto (2004), consistirá na emissão de um
relatório que deverá ser objetivo ao máximo e necessariamente conter informações e opiniões
sobre a situação da empresa e possíveis tendências futuras de ação.
Os relatórios devem assegurar a validade dos números e garantir entre outras coisas:
- Provisões retificadoras para estoques obsoletos e/ou com preço de custo maior que
o mercado;
- Provisões para perdas prováveis como: depósitos em juízo, investimentos, entre
outros;
- Provisão adequada para perdas com créditos de liquidação duvidosa;
- Declaração de todos os passivos, inclusive avais para terceiros; e
- Verificação de que os resultados não contêm dados em duplicidade.
Todas essas medidas são muito importantes e têm por finalidade evidenciar um grau
de confiança maior, tanto ao analista quanto aos diversos usuários dos relatórios das análises
das demonstrações contábeis (PADOVEZE E BENEDICTO, 2004).
2.7 Crédito
Comumente a pequena empresa estará realizando operações de crédito, ora tomando
ora cedendo crédito, por isso, uma breve abordagem sobre o tema se faz muito oportuna.
102
“O principal problema das Micro e Pequenas Empresas (MPE) em relação a crédito,
não reside somente na sua falta, da qual também é carente, mas sim, na sua incapacidade de
gestão” (FLORIANI apud IE/UFRJ 2002).
2.7.1 Histórico do crédito
Segundo Franco Jr. e Chacon, (1986) buscando-se dados históricos sobre as operações
comerciais e operações financeiras, encontraram-se registros que relatam a utilização de
moeda na Mesopotâmia (atual área correspondente ao Iraque) desde o quarto milênio a.C.,
ainda que, no sentido de que um bem (algo que se possuía) servisse como medida comum de
valor e instrumento de troca (escambo). No início o principal elemento de referência era a
cevada, passando com o tempo para os metais, sobretudo a prata.
Têm-se registros de que os bancos eram instituições antigas naquela região, constando
o surgimento do primeiro deles na cidade-Estado de Uruk, entre 3400 e 3200 a.C. Estes,
recebiam doações e oferendas que, junto com seus próprios recursos, eram emprestados a
juros para agricultores, comerciantes e escravos que queriam comprar sua liberdade. As
operações eram in-natura (FRANCO JR e CHACON, 1986).
No processo evolutivo, isto é, mil anos mais tarde havia bancos em toda Mesopotâmia
recebendo depósitos e emprestando-os com padrões de juros (33% para cereais, 20% para
metais) garantidos por bens que podiam ser imóveis, escravos ou animais.
Nos períodos subseqüentes surgiram grandes bancos realizando inúmeras atividades
mantidas até a atualidade. Ex: recebimento de depósitos, realização de empréstimos, débitos
em conta corrente para pagamento de juros e transferência de fundos para outras praças
(DAUPHIN-MEUNIER apud FRANCO e CHACON, 1986).
103
2.7.2 Conceito de Crédito
Crédito, segundo Ferreira (2000), significa confiança.
Numa concepção mais ampla, crédito no sentido econômico, significa que num futuro
e de acordo com condições pré-estabelecidas de ressarcimento, se cumprirá o retorno de
recursos cedidos, quase sempre, acrescidos de juros (UNIBB, 2004).
A ciência econômica reconhece a existência da escassez de recursos e em decorrência
disso, admite a impossibilidade de que todos os desejos da humanidade sejam satisfeitos. Isto
faz com que os indivíduos ou seus representantes nem sempre, efetivem todos seus desejos e
escolhas (UNIBB, 2004).
Para as pequenas empresas as decisões quanto ao crédito e preço são vitais, elas
refletem diretamente no fluxo de caixa da empresa e consequentemente nos seus resultados.
Os clientes por sua vez costumam reagir negativamente às mudanças das políticas de crédito
(LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997).
A escassez de recursos financeiros, entretanto, nem sempre é absoluta, pois a
capacidade de geração de receitas pode oscilar no tempo. Assim é possível que haja
descasamento entre nossas necessidades e nossa capacidade financeira de satisfazê-las.
Nesse contexto atuam os bancos e as instituições financeiras, cujo papel é exatamente
o da intermediação financeira, ou seja, exercer a ligação entre as sobras de recursos de alguns
com necessidades de outros, propiciando o casamento de valores e prazos (UNIBB, 2004)
Sabe-se que os bancos são agentes de intermediação financeira, porém existem mais
elementos envolvidos com o assunto:
- Tomadores de recursos: são as pessoas que buscam nas instituições financeiras
de intermediação os recursos de que necessitam, e, com os quais se comprometem
104
a devolvê-los nas datas e com os valores acordados. Podem ser chamados também
de mutuários (de mútuo) devedores ou clientes;
- Intermediadores de recursos: são as instituições financeiras autorizadas pelo
Banco Central. Estas instituições captam recursos oriundos, no caso dos bancos, de
clientes aplicadores, por intermédio de poupança, recibo de depósitos bancários
(RDB), planos de capitalização, entre outros, e os aplicam em operações como
financiamento, empréstimos ou desconto de títulos.
- Aplicadores de recursos: são os poupadores, depositantes e aplicadores de
recursos excedentes que estão dispostos a assumir os riscos de crédito com uma
instituição financeira. Nesse caso além do dinheiro depositam também a confiança
na instituição, pois acreditam que a mesma devolverá seus recursos quando deles
precisarem;
- Fundos e programas específicos: além dos depositantes, poupadores e
aplicadores, existem recursos financeiros captados de fundos e programas geridos
pelo governo e entidades não governamentais, como Fundo de Amparo ao
Trabalhador (FAT), Fundo Constitucional de Desenvolvimento do Centro Oeste
(FCO), Programa Especial de Crédito à Reforma Agrária (PROCERA), Programa
de Geração de Emprego e Renda (PROGER), entre outros; e
- Garantidores: são elementos acessórios a intermediação que, a título gratuito ou
remunerado, se tornarão obrigados a garantir que os compromissos sejam
honrados, caso os tomadores não consigam cumpri-los conforme acordado. Trazem
para si a obrigação da dívida.
105
2.7.3 Os C’s do crédito
Para Longenecker, Moore e Petty (1997), as compras e as vendas a prazo devem
satisfazer reciprocamente a vendedores e compradores. O crédito para as pequenas empresas
tem o objetivo de expandir as vendas, atrair novos clientes, aumentando o volume e a
regularidade das compras feitas pelos clientes. E, os registros de crédito ainda podem ser
usados para promoções de vendas, entre outras finalidades.
Principalmente as pequenas empresas segundo Longenecker, Moore e Petty (1997),
são beneficiadas pela criteriosa extensão do crédito dado pelos fornecedores. Esse crédito
possibilita às pequenas empresas seu suprimento de capital de giro, financiando a parte das
compras que não pode ser suprida pelo capital de giro próprio da empresa.
Como crédito se baseia em confiança, uma das maneiras de conseguir confiança é
conhecer a pessoa com quem se está negociando, para isso, seria importante o convívio
constante e duradouro. Entretanto, isso demandaria muito tempo e poderia inviabilizar muitos
negócios, quando na realidade precisaria ser ágil em mercados altamente competitivos
(UNIBB, 2004).
Para isso, foram desenvolvidas técnicas que antecipam o pré-conhecimento do cliente,
para o qual é dado o nome de Análise de Crédito. Esse conjunto de técnicas torna o processo
decisório menos empírico e mais técnico, ainda que, o elemento humano continue
desempenhando importante papel na cessão de crédito (UNIBB, 2004).
Estas técnicas se apóiam nos chamados “C’s do crédito”. Por eles pode-se observar o
cliente sob vários pontos de vista, cada um é capaz de avaliar determinados aspectos, de modo
que a soma deles permita segura avaliação que leve à decisão sobre a concessão do crédito.
São eles (UNIBB, 2004):
106
- Caráter: é o mais importante critério a ser analisado no tocante ao crédito.
Relaciona-se este item com a honestidade, idoneidade e a “vontade do cliente” em
honrar seus compromissos. Enquanto os demais C’s se referem ao “poder pagar”, o
caráter refere-se ao “querer pagar”. Entidades de proteção ao crédito como Serviço
de Proteção ao Crédito (SPC), SERASA, cartórios de protestos, entre outros, são
fontes de informações disponíveis sobre histórico/situação das pessoas (físicas e
jurídicas) no tocante ao cumprimento de suas obrigações financeiras;
- Capacidade: está baseada na competência do cliente em gerar recursos financeiros
que o possibilitem de cumprir com seus compromissos. Informações sobre o
devedor neste caso também são imprescindíveis. Uma pessoa poderá tornar-se mau
pagador, não por falta de caráter, mas por falta de capacidade
administrativa/financeira;
- Condições: referem-se às influências circunstanciais que, derivadas de diversas
variáveis, afetam a capacidade de pagamento do devedor. Ex: Variáveis
macroeconômicas: alteração das taxas cambiais, carga tributária, aumento do nível
de desemprego, entre outros; Variáveis políticas: segurança pública, privatizações,
entre outras; Variáveis psicossociais: moda, nível de alfabetização, hábitos
culturais, entre outros; e Variáveis microeconômicas: refere-se ao ambiente
operacional do cliente e aspectos com os quais interage diretamente, influenciando
e sendo influenciado. Ex: mercados (consumidor e fornecedor), concorrência e
sazonalidade, entre outras.
- Capital: refere-se à situação econômica e financeira do cliente, ou seja, a
disponibilidade de recursos ou a existência de bens para honrar os compromissos.
Para análise da situação econômica de pessoas físicas são comparados os bens,
confrontando-os com suas dívidas. Para análise da situação financeira, comparam-
107
se suas receitas (salários, honorários, entre outros), com suas despesas (custeio do
orçamento pessoal/familiar). A análise de pessoa jurídica se baseará nos
demonstrativos contábeis, os quais oferecem informações valiosas sobre o
desempenho e solidez da empresa;
- Conglomerado: conceito que representa o conjunto de empresas que de alguma
forma mantém relacionamentos entre si, seja por participação de capital ou por
possuírem dirigentes em comum. Apesar de orientado para análise de pessoas
jurídicas, o conceito deve estender-se às pessoas físicas que desempenhem mais de
uma atividade; e
- Colateral: refere-se à capacidade do cliente em oferecer garantias adicionais. Este
item é analisado como uma forma de compensação que o cliente poderá oferecer
para contra-balancear alguma deficiência apresentada na análise dos C’s anteriores
(exceto do caráter, que não permite atenuantes). Não deve ser considerado como
fator determinante na liberação do crédito, mas sim como item acessório (reforço).
2.7.4 O Crédito nas Micro e Pequenas Empresas (MPE)
Para Longenecker, Moore e Petty (1997), pode-se dividir o crédito em duas classes
distintas:
- Crédito ao consumidor: quando concedido pelos varejistas aos consumidores
finais, que o utilizam para compras de uso pessoal ou familiar; e
- Crédito comercial: quando cedido por empresas não financeiras (industrias e
atacadistas) a outras empresas clientes (lojas comerciais, empresas prestadoras de
serviços).
108
No entanto, são percebidas diferenças marcantes entre o crédito ao consumidor e o
crédito comercial. Condições de venda (a prazo ou a vista); tipos de instrumentos de crédito
(contratos, duplicatas, entre outros) e a oferta de garantia de crédito, verificado usualmente no
crédito comercial.
O crédito ao consumidor apresenta três tipos de contas de crédito:
- Conta de cobrança em aberto: o cliente obtém um produto no ato da compra,
com pagamento futuro (carnês e/ou duplicatas), a ser feito quando faturado. Ex:
contas em lojas de departamentos, sapatarias, entre outros;
- Conta a prazo: é a modalidade que exige um pagamento de entrada com o saldo a
ser pago em um período de tempo especificado. É comum ser utilizado em
compras de produtos com valores expressivos, como: automóveis,
eletrodomésticos, entre outros;
- Conta de crédito rotativo: refere-se a uma linha de crédito, a qual o cliente pode
utilizar fazendo compras até um limite pré-estabelecido sem necessidade de
solicitações prévias (cartões de conveniência, entre outros).
As condições de venda a crédito, verificado no crédito comercial, variam muito,
dependendo do tipo de empresa.
As condições de prazo, valor e taxa de juros, estarão diretamente relacionadas quanto à
rotatividade dos negócios. Quanto maior o volume do pedido de compras, melhores serão as
condições oferecidas pelos fornecedores (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997).
As vendas a crédito tornaram-se uma prática comercial padrão. É notória a superação
do volume de vendas por empresas que vendem a prazo em relação com as empresas que só
vendem a vista.
Porém, cada empresa precisa considerar suas próprias condições para cessão do
crédito. Resume Longenecker, Moore e Petty (1997):
109
Infelizmente a maioria das pequenas empresas presta pouca atenção a seu sistema de gerenciamento de crédito, até que os débitos incobráveis se tornem um problema. Freqüentemente é tarde demais. O gerenciamento de crédito deve começar antes da primeira venda a crédito, com um minucioso exame e, continuar durante todo o ciclo de crédito (LONGENECKER, MOORE e PETTY 1997, p.349).
2.7.5 Risco do Crédito
Conceituando-se crédito torna-se necessário conceituar também o termo risco, pois, o
mesmo é inerente à atividade creditícia.
O risco é algo que está presente em todos momentos da vida, quaisquer que sejam as
atividades. Na forma literal, risco significa perigo ou possibilidade de perigo (FERREIRA,
2000).
Pertinente a crédito o risco é que define a probabilidade de não se cumprir acordos
contratados na cessão do crédito (UNIBB, 2004).
Define Gitman (2004),
”fundamentalmente risco é a possibilidade de perda financeira.....quanto mais certo for o retorno de um ativo, menos variabilidade de risco ele oferecerá” (GITMAN, 2004, p.184).
O risco não pode ser eliminado da atividade de crédito, por isso deve-se tentar
diminuí-lo, reduzindo-se o nível de incerteza nele encontrado. É também por meio de medidas
probabilísticas que se tenta quantificá-lo, de modo a determinar seu espectro de influência na
formação de preço dos produtos de crédito (UNIBB, 2004).
Entre risco e incerteza existem diferenças. A incerteza ocorre quando se decide
unicamente embasados na sensibilidade, ou seja, quando se toma decisões subjetivas, sem
amparo de qualquer metodologia que indique mensurações que possa oferecer condições
objetivas para uma decisão. Já o risco pode ser calculado com base em informações e dados
históricos, fundamentados embasando a tomada de decisão a partir de estimativas aceitáveis
(UNIBB, 2004).
110
Sabe-se que o crédito, entre outros aspectos, tem seu preço dependente do respectivo
risco. Ou seja, quanto maior o risco de crédito, maior deverá ser a taxa de juros associada à
operação. Nesse contexto, devemos sempre procurar o ponto de equilíbrio entre a
probabilidade de recebimento e a rentabilidade adequada.
De nada valerá uma boa negociação com taxas de juros elevadas, se os recursos não
retornarem nas datas e condições pactuadas. Concluindo, tão importante quanto à
rentabilidade da operação, é a segurança que norteia as operações de crédito. Uma análise de
crédito deve oferecer tranqüilidade a seus credores quanto à expectativa de retorno dos
recursos cedidos (UNIBB, 2004).
Os riscos podem ser classificados sobre diversos pontos de vista. Eles podem ser
avaliados quanto ao porte do cliente, valor da operação que se está realizando, grau de
concentração, entre outras. Pode-se elencar 11 tipos de risco de crédito (UNIBB, 2004):
- Risco de crédito: está relacionado à probabilidade do não cumprimento da
promessa de pagamento feita pelo tomador no ato da contratação, e, pode estar
relacionado com o cliente, negócio, grau de concentração e a administração do
crédito. Todas essas variáveis, entre outras, representam espécies de riscos que
compõem o risco de crédito;
- Risco do cliente: inerente ao tomador de recursos, decorre de suas características,
que constituem as variáveis relacionadas ao risco do cliente e são analisadas nos
chamados C’s do crédito (caráter, capacidade, condições, capital, conglomerado e
colateral);
- Risco da operação: todo negócio carrega em si características de risco inerentes à
sua finalidade e à sua natureza, como tipo de produto financiado, valor envolvido,
prazo e forma de pagamento, garantias oferecidas e encargos cobrados;
111
- Risco da concentração do crédito: é a possibilidade de perda em decorrência da
não diversificação do crédito. Ocorre quando concentram-se operações em um
número reduzido de clientes, em determinado setor de atividade, em um segmento
de mercado, ou ainda, em uma região demográfica;
- Risco de administração do crédito: é o tipo de risco ligado à condução das
operações, as formas adotadas para acompanhamento aos profissionais envolvidos
na fiscalização. Muitos problemas e insolvências de créditos decorrem de
acompanhamentos insuficientes ou insatisfatórios na sua administração;
- Risco de mercado: é o risco de mudanças bruscas no mercado. Ex:
comportamento de taxas de juros e de câmbio, preços de ações, incompatibilidade
entre taxas, prazos moedas e índices, entre outros fatores;
- Risco legal: é o risco provocado pela inobservância dos dispositivos legais ou
regulamentares, por mudanças da legislação ou alterações na jurisprudência
aplicáveis às transações da organização. Tal fato pode provocar pedidos de
indenização por danos a terceiros ou ter suas atividades encerradas por
determinação de autoridades competentes;
- Risco de imagem: é a possibilidade de a organização ter seu nome desgastado em
razão de publicidade negativa, verdadeira ou não;
- Risco de liquidez: é a possibilidade de ocorrer falta de recursos para cumprimento
de uma ou mais obrigações, em função do descasamento entre entradas e saídas de
caixa;
- Risco de conjuntura: é a possibilidade de ocorrerem mudanças nas condições
políticas, culturais, sociais, econômicas ou financeiras, no país ou no exterior; e
112
- Risco operacional: empresas operando com sistemas obsoletos, inadequados,
processos internos de administração ultrapassados, fraudes, controles internos
defeituosos.
2.8 Marketing para às Micro e Pequenas Empresas (MPE)
Por se tratar de um importante assunto para todo tipo de empresa, uma breve
abordagem sobre o tema torna-se oportuna.
Define Longenecker, Moore e Petty, (1997):
Marketing de pequenas empresas consiste daquelas atividades que se relacionam diretamente à identificação dos mercados alvo; à determinação do potencial do mercado-alvo e, à preparação, a comunicação e a satisfação plena desses mercados (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p.190).
Um conceito antigo marketing caracteriza-o como uma atividade de distribuição ou de
vendas simplesmente. No entanto, inúmeras atividades de marketing iniciam-se mesmo, muito
antes da produção de um produto ocorrer e, estar pronto para ser vendido (LONGENECKER,
MOORE e PETTY, 1997).
Para Churchill e Peter (2003), “marketing é o processo de planejar e executar a
concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços a
fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”.
Segundo Ferreira (2000) marketing define-se como o conjunto de estratégias e ações
relativas ao desenvolvimento, apreçamento, distribuição e promoção de produtos e serviços os
quais visam a adequação mercadológica destes.
Historicamente, pode-se verificar três filosofias de marketing: filosofias voltadas para
a produção (como fazer), outras orientadas para as vendas (como vender), e outras orientadas
para o consumidor (a quem vender). Apesar de que cada filosofia possa induzir ao sucesso,
são preferíveis as filosofias com orientação ao consumidor. Ela reconhece as metas de
113
produção-eficiência e as vendas profissionais e acrescentam preocupação com a satisfação do
consumidor. “De fato uma empresa que adota a orientação para o consumidor, considera-o
como o início e o fim de suas transações comerciais” (LONGENECKER, MOORE e PETTY,
1997).
Alguns fatores podem influenciar na adoção de determinada filosofia de marketing.
- Concorrência: é um dos principais fatores. Ocorrendo uma demanda superior à
oferta, por falta de fornecedores (concorrentes), o foco de marketing certamente
enfatizará a produção. No entanto, deve-se saber que, geralmente esta é uma
situação temporária;
- Habilidades: reflete o interesse dos gestores, quando dotados de certas habilidades
produtivas, na valorização do marketing voltado para a produção mais do que para
as vendas. Na maioria das vezes evidenciam o processo produtivo como foco do
marketing; e
- Falta de visão do negócio: a orientação do marketing para as vendas, não deve ser
adotada para simplesmente “fazer a mercadoria sair”. A alta pressão colocada
sobre as vendas poderá criar insatisfação no cliente, contribuindo para dificuldades
de sobrevivência da empresa no longo prazo.
2.8.1 Marketing de Relacionamento
Segundo Gordon (1988), marketing de relacionamento é o processo contínuo de
identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de
seus benefícios durante uma vida toda de parceria. Marketing, ao contrário do que muitos
pensam não é somente “propaganda”. A palavra Marketing tem origem da palavra em latim
“Mercari”, que significa o ato de transacionar, comercializar, trocar.
114
Gordon (1988), define o marketing tradicional como o processo de identificação e
satisfação das necessidades do cliente de forma a atingir os objetivos da organização. O
marketing de relacionamento se desenvolve a partir dessa definição, mas possui dimensões
diferentes, as quais possuem potencial para transformar a visão da empresa sobre o marketing
tradicional e sobre seu próprio papel como empresa.
Os profissionais de marketing de relacionamento devem se concentrar nas relações ao
invés das transações. O desafio é identificar meios para o cliente e fornecedor criarem
vínculos no longo prazo e construírem valores que trarão benefícios para ambos.
Para os produtos e serviços que tenham grande volume de vendas e boa margem de
lucro, os clientes individuais devem ser considerados em todos os aspectos do negócio. As
comunicações devem ser bilaterais e envolver o consumidor e seu futuro comportamento de
consumo. “A comunicação tem que se adiantar às questões do cliente, cativando-o mais
intensamente, garantindo sua satisfação por toda vida” (GORDON, 1988).
2.8.2 Objetivos do Marketing de Relacionamento
Resume Gordon (1988) que para os clientes serem atendidos da forma como desejam,
as empresas deverão formar alianças e parcerias não-tradicionais, talvez até mesmo com
concorrentes. Ao papel da gerência de relacionamento inclui-se a responsabilidade de escutar
o cliente, integrar comunicações, tecnologias, pessoas e processos.
Já o marketing orientado a criar valor para o cliente, baseia-se simplesmente na visão
(identificação) do motivo que leva os clientes a comprarem determinados produtos em vez de
outros. Churchill e Peter (2003) definem:
Valor para o cliente é a diferença entre as percepções do cliente quanto aos benefícios da compra e uso dos produtos e serviços e, os custos em que eles incorrem para obtê-los. O marketing voltado para o valor pressupõe que os clientes estejam dispostos e sejam capazes de realizar trocas e o farão quando os benefícios
115
das trocas excederem os custos e, os produtos ou serviços oferecerem um valor superior em comparação com outras opções (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 4).
Segundo Gordon (1988), são objetivos do marketing de relacionamento:
- Procurar criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o
produtor e o consumidor;
- Reconhecer nos clientes o papel, fundamental, de sinalizadores de um mercado
consumidor, pois se pode, através deles, identificar um conjunto de valores e
benefícios priorizados por determinado segmento de consumo. O produto será
criado com o cliente e não para o cliente;
- Que a empresa alinhe e planeje seus negócios, suas comunicações, sua tecnologia
para manter o valor que o cliente individual deseja;
- Manter um esforço contínuo, colaborativo, em tempo real entre o comprador e o
vendedor possibilitando rápidas adequações às mudanças e novas exigências de
mercado;
- Reconhecer a importância de se manter o relacionamento permanente e constante
com o cliente durante um período de vida/consumo (fidelização) e não apenas por
ocasião de uma venda esporádica; e
- Criar uma rede de relacionamento entre a organização e seus colaboradores
(acionistas, fornecedores, entre outros), como auxílio no processo de criação de
valor ao cliente.
2.8.3 Pesquisas de Mercado
Definem Longenecker, Moore e Petty, (1997), “as disponibilidades de informações de
pesquisas de mercado não garantem boas decisões de marketing, mas constitui-se num fator
116
muito importante. Pesquisa de mercado significa a compilação, processamento, relato e
interpretação de informações de mercado.
Numa pesquisa realizada nos Estados Unidos com 173 empresas, verificou-se que
entre várias fontes utilizadas para realização de pesquisas de mercado, as principais em ordem
de importância são: os próprios clientes (clientes costumeiros/usuais), a rede de trabalho
(colegas, empreendedores, mentores de produtos, entre outros), e a intuição,
(LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997).
Sabe-se também que uma pequena empresa realiza menos pesquisa de mercado que
uma grande. Além dos custos, que muitas vezes, inviabilizam a realização das pesquisas de
mercado, a falta de compreensão de como ela se processa é também fator limitador para
utilização dessa ferramenta de marketing, (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997).
Para uma pesquisa de mercado ter boa efetividade deverá contar com a ajuda do
empresário, orientando e validando as informações coletadas por outrem. Entre as várias
etapas para realização das pesquisas de mercado estão: identificação do problema/objetivo, a
busca de dados secundários (informações já coletadas), e dados primários (novas informações,
ainda não conhecidas) (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997):
- Identificação do problema: resume-se em reunir os requisitos informais
(informações generalizadas) para a tomada de decisão. A atenção do pesquisador
deverá focar as necessidades e desejos dos clientes que, nem sempre são fácies de
serem percebidas e definidas suficientemente. Se isto não ocorre claramente, as
informações se tornam inúteis;
- Dados secundários: são informações que já existem e estão disponíveis de modos
compilados e/ou organizados dentro da própria empresa (dados internos) ou fora
da empresa (associações comerciais, serviços particulares, órgãos públicos, entre
outros) Cuidados sobre os dados secundários devem recair sobre aspectos como:
117
atualização dos dados, unidades de medidas e credibilidade dos dados. A mera
publicação e disponibilidade não garantem sua validade.
- Dados primários: são dados/informações obtidos pelo pesquisador por meio de
técnicas de pesquisa. Sua obtenção pode-se utilizar várias técnicas de pesquisa,
como:
- Método de observação: é uma das formas mais antigas de pesquisa; é uma
forma muito comum e natural de se adquirir conhecimento; proporcionam
resultados de pesquisa de forma econômica que evitam viéses resultantes do
contato com os respondentes (pesquisados); e
- Método de questionamento: envolvem e mantém respondentes em vários
níveis. Poderá utilizar-se de contatos pessoais ou por correspondências quando
há impossibilidade do contato pessoal, porém, sabe-se que o retorno dessas
pesquisas por correspondências caracterizam-se por baixos índices de
respostas.
2.8.4 Os 4 P’s do Marketing
Gordon (1988) ao tratar dos 4 Ps do marketing: produto, preço, promoção e praça, os
expõe sob a ótica do marketing de relacionamento.
- Produto: o produto pelo modo tradicional é concebido por meio das fases de:
pesquisa de mercado (praticamente única fase em que há participação do cliente),
concepção, desenvolvimento e lançamento. Acredita-se com isso que o produto
reunirá uma série de vantagens que os clientes vão querer adquirir. Em vez disso, o
marketing de relacionamento concebe o produto a partir do conhecimento dos
desejos de seu grupo de clientes prioritários. Conseqüentemente o produto é
118
resultado de um processo de colaboração e interação em tempo real entre empresa
e cliente, em todas as fases de elaboração do produto, objetivando-se com isso,
atender com um alto grau de certeza, as exigências de seu público alvo;
- Preço: no marketing tradicional, o preço é constituído pela proposta
produto/serviço conjuntamente e, deverá proporcionar um retorno justo e inflexível
ao investimento realizado pela empresa. No marketing de relacionamento a
formação do preço considera as preferências dos clientes. Seus desejos sobre as
características do produto, assim como os serviços oferecidos (antes, durante e
após as vendas) deverão permitir condições de pagamento flexíveis e
separadamente destes atributos (características e serviços);
- Promoção: no marketing tradicional a promoção almeja, por meio de um tipo de
mídia, atingir o cliente de um segmento específico de modo a conscientizá-lo e
motivá-lo a adquirir determinado produto ou serviço. No marketing de
relacionamento a empresa além de promover simplesmente a venda, utilizará a
promoção como ferramenta para aumentar o valor do negócio. Ela tem a opção de
oferecer aos clientes individuais vários tipos de mídia promocional (internet,
centrais de atendimento telefônico, mídia impressa, entre outras). A promoção
poderá se tornar meio de comunicação entre empresa e consumidor, permitindo
que estes tenham acesso à empresa/produtos, quando e como eles desejarem; e
- Praça/Ponto: no marketing tradicional a praça/ponto é vista como um canal de
distribuição entre a empresa e o consumidor. No marketing de relacionamento a
distribuição é considerada a partir da perspectiva do cliente, que, decidirá onde,
como, quando e, em que quantidade comprar. Desta forma a distribuição
(praça/ponto) não é vista como um canal, mas sim, como um processo que, admite
e necessita da interação do cliente.
119
Resume Gordon (1988), enquanto o marketing tradicional oferece o produto como um
pacote (fechado) de benefícios, o marketing de relacionamento “desmonta’ este pacote,
oferecendo aos clientes, possibilidades de escolha individualizada e composições
personalizadas (customização) de seus produtos e serviços”.
120
3 METODOLOGIA
3.1 Metodologia da Pesquisa
No capítulo anterior foi pesquisada a base de conhecimento teórico-empírico, por meio
das referências literárias, quando se buscou explicar e evidenciar conceitos e técnicas
administrativas que, sendo utilizadas pelos gestores, possibilitem a estes o desenvolvimento
de competências gerenciais que os ajudarão na conquista de seus objetivos sociais.
No escopo da amostra foi utilizada a coleta de dados junto a 50 empresas do segmento
das Micro e Pequenas Empresas (MPE) distribuídas entre os ramos de comércio, indústrias e
serviços da cidade de Caçapava. A metodologia do trabalho utilizou-se de dois tipos de
pesquisa:
- Bibliográfica: método que utiliza-se do referencial teórico existente em
documentos, publicações literárias e informações em ambiente virtual, fornecendo
meios de se explorar questões para problemas já conhecidos, como também novas
áreas, onde os conhecimentos não se solidificaram suficientemente (FELIPE apud
MANZO, 2003); e
- Explicativa: o objetivo da investigação explicativa é tornar algo inteligível,
explicando os fatores que contribuíram para a ocorrência de determinados
fenômenos (FELIPE apud VERGARA, 2003).
A pesquisa bibliográfica, desenvolvida por meio de revisão literária, procurou
evidenciar de forma genérica, os principais elementos e conceitos que compõem as
ferramentas de gestão estudadas no trabalho.
121
Neste sentido, este trabalho utilizou-se da pesquisa explicativa para evidenciar que, a
utilização de alguns conceitos e ferramentas técnicas de administração para gestão de
pequenas empresas quando utilizadas podem proporcionar incremento na produtividade e
êxito das mesmas.
O relatório de pesquisa foi aprovado pela comissão de ética da Universidade de
Taubaté sob número CEP/UNITAU nº 407/05 em 08 de setembro de 2005 (Anexo 1).
3.2 População e Amostra
A população refere-se a um conjunto de pessoas que de forma específica, faz parte do
ambiente em que será realizada a pesquisa, ou seja, os micro e pequenos empreendedores que
localizado na cidade de Caçapava, Estado de São Paulo, distribuídas entre os ramos de
Comércio, Indústria e Serviços. E, ao seguir os procedimentos pré-estabelecidos, a pesquisa,
embora generalizada, garante ser ela, a representante adequada de toda população.
por meio de questionário previamente elaborado e comum a um público constituído
entre 50 da cidade de Caçapava, Estado de São Paulo, distribuídas entre os ramos de
Comércio, Indústria e Serviços.
A amostra da pesquisa abrangerá o número de 50 (cinqüenta) micro e pequenas
empresas de ambos os sexos e estado civil.
3.3 Coleta de Dados
A coleta de dados é uma tarefa importante na pesquisa ao envolver diversos passos,
como a determinação da amostra a ser estudada, a elaboração do instrumento de coleta, a
programação da coleta e também os dados e a própria coleta (CERVO e BERVIAN, 1996).
122
Nesta fase, o objetivo será o de obter informações sobre a realidade dos usuários do
micro e pequenas empresas.
A coleta de dados possui métodos como o de tratamento estatístico dos dados, que ao
serem empregados podem determinar a validade e grau de confiabilidade da coleta realizada
(ANDRADE, 2001). Para isso, o trabalho utilizará a análise quantitativa e qualitativa.
3.3.1 Questionário
Dentre os vários instrumentos de coleta de dados existentes, este trabalho utilizar-se-á
do questionário como método para obtenção das informações necessárias à pesquisa e aos
resultados que se pretende atingir.
Por meio do uso do questionário com roteiro pré-estabelecido, existe a possibilidade
de encontrar oportunidade para explorar e entender novos significados, além de ajudar a
explicar e prever eventos ocorridos (VERGARA, 1997).
Será utilizada a pesquisa face a face, pela flexibilidade no ato das respostas ao
questionário e pela facilidade com que se ajusta aos fatos que venham acontecer durante o
processo de coleta. Além disso, ela será realizada por conversa orientada para recolher, por
meio de questionamentos baseados em um roteiro pré-estabelecido (Anexo 2), importantes
dados para a pesquisa.
Inicialmente, será explicado ao entrevistado o objetivo, a relevância da pesquisa e a
importância de sua colaboração, bem como a garantia do anonimato.
123
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
4.1 Formação das Micro e Pequenas Empresas (MPE)
Na apuração dos dados coletados, conforme demonstrado no Gráfico1, entre as 50
empresas pesquisadas verificou-se que elas apresentam dados distintos quanto a sua forma de
constituição social, ramo de negócios, tempo de empresa e escolaridade dos administradores.
Gráfico 1 – Formação das Micro e Pequenas Empresas
- Constituição social: quanto sua forma de constituição social as MPE estão
distribuídas da seguinte forma: Sociedades Limitadas (30%), Firmas Individuais
(70%) e Sociedades Anônimas (não encontradas);
- Ramo de negócio: quanto ao ramo de negócios as MPE estão localizadas entre: 35
empresas, isto é 70%, estão no ramo de comércio; 1 empresa correspondendo 2%
na indústria; e 14 empresas no total 28%, estão no ramo de serviços;
FORMAÇÃO DAS EMPRESAS
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1ConstituiçãoSocial
Escolaridade Tempo de Empresa
Ramo deNegócio
+ de 10 anosDe 5 a 10 anosAté 5 anos
Tempo de Empresa
Ensino SuperiorEnsino MédioFundamental
Escolaridade dosAdministradores
Sociedade Ltda.Firma IndividualSA
Constituição Social
ComércioIndústriaServiço
Ramo de Negócio
124
- Tempo de empresa: quanto ao tempo de constituição das empresas foi
identificado que: 15 empresas (30%) estão com mais de 10 anos de constituição;
12 empresas (24%) detém de 5 a 10 anos de tempo de constituição; e 33 empresas
(46%) apresentam tempo de constituição de 0 a 5 anos de existência; e
- Escolaridade dos proprietários: foi verificado que 20 empresas (40%), possuem
administradores com formação escolar de nível superior completo; 25 empresas
(50%), possuem administradores com formação do ensino médio; e 5 empresas
(10%), possuem administradores com formação do ensino fundamental.
4.2 Gestão Estratégica dos Negócios
Em relaçao à gestão estratégica dos negócios, as MPE apresentaram, conforme
Gráfico 2, informações sobre: plano de negócios, conhecimento dos pontos fortes e pontos
fracos, utilização de consultoria e fatores de sucesso da MPE.
É importante ressaltar que dentre os empresários que relataram possuir algum tipo de
plano de negócio ou missão, muitos o confundiram com algum objetivo ou meta de curto
prazo, geralmente sem detalhamento da missão. Ex. aumentar as vendas.
125
Gráfico 2 - Gestão estratégica de negócios
- Plano de negócios: 15 empresas (30%) relataram possuir plano de negócios; 05
empresas (10%) das que possuem o plano divulgam-no entre os funcionários e o
contador; e 30 empresas (70%), não têm plano de negócios;
- Conhecimento do negócio: 47 empresas (94%) relatam conhecer pontos fortes de
suas empresas; e 45 empresas (90%) relatam conhecer os pontos fracos;
- Consultoria empresarial: 2 empresas (4%) relatam já ter utilizado algum tipo de
consultoria empresarial; e 48 empresas (96%) não utilizaram consultoria;
- Fatores de sucesso: 24 empresas (48%) acreditam ser a boa administração (bom
administrador) o fator responsável pelo êxito dos negócios; 14 empresas (28%),
acreditam ser o capital próprio; e 12 empresas (24%) o atribuem ao conhecimento
do mercado.
GESTÃO ESTRATÉGICA
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1Plano de Negócios
Fatores de Sucesso
Consultoria Empresarial
Conhecimentodo Negócio
Já utilizaramNão utilizam
Consultoria Empresarial
Bom administradorCapital próprioConhecimento de Mercado
Fatores de sucesso
Possuem planoDivulgam o planoNão possuem plano
Plano de Negócios
Pontos fortesPontos fracos
Conhecimento do Negócio
126
4.3 Aspectos Comportamentais nas MPE
Referente aos assuntos sobre aspectos comportamentais de gestão nas MPE, o Gráfico
3 demonstra resultados da pesquisa sobre liderança, criatividade e tomada de decisão.
Gráfico 3 – Liderança, criatividade e tomada de decisão
- Liderança: 22 empresários (44%) do público estudado, relataram preferências por
interação com pessoas com pensamentos iguais aos deles próprios. 50 empresários
(100%) acreditam inspirar nos outros suas qualidades quanto a excelência e
comprometimento. Da mesma forma, 50 empresários (100%) acreditam apresentar
fortes habilidades sociais e interpessoais;
- Criatividade: a totalidade dos respondentes, 50 empresários (100%) são passíveis
de adaptação às condições de mudanças, favoráveis a leitura e informações fora do
campo de interesse imediato e costumam usar da improvisação no seu dia-a-dia; e
LIDERANÇA, CRIATIVIDADE E TOMADA DE DECISÃO
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1Liderança Tomada deDecisão
Criatividade
PrioridadesPlanejamentoMelhoramentos
Tomadas de Decisão
Interação Pessoal ExcelênciaHabilidades pessoais
Liderança
MudançasLeiturasImprovisação
Criatividade
127
- Tomada de decisão: 50 empresários (100%) estabelecem prioridades e planos de
ação. 23 empresários (46%) seguem a risca o planejamento diário das atividades e
32 empresários (64%) anotam freqüentemente os melhoramentos a implantar.
4.4 Gestão Contábil
O Gráfico 4 demonstra os resultados da pesquisa sobre a utilização da contabilidade
gerencial, como ferramenta auxiliar na gestão das MPE:
Gráfico 4 – Gestão Contábil
- Função contábil: 30 empresários (60%) consideram como finalidade da
contabilidade as atividades pertinentes ao recolhimento de impostos e registro de
empregados. 18 empresários (36%) atribuem à contabilidade, além das anteriores,
as funções de orientação jurídica, e somente 2 empresários (4%) utilizam relatórios
contábeis nos processos decisórios;
GESTÃO CONTÁBIL
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
100%
1Função da Contabilidade
Equalização de datas
Conhecem o Capital de Giro
Relação com contador
Conhecem Desconhecem
Necessidade de Capital de Giro
Sempre As vezes Raramente
Equalização de datas de pagamentos
Recolhimentos Orientações FiscaisControles Internos
Função Contábil
Satisfatória Média
Relação com Contador
128
- Relação com o contador: 22 empresários (44%) consideram satisfatória a relação
como o contador e 28 empresas (56%) consideram como insatisfatória a relação
com o contador; e
- Conhecimento do capital de giro: 30 empresários (60%) declararam conhecer o
volume de capital de giro necessário à manutenção de suas atividades, enquanto 20
empresários (40%) declararam desconhecê-lo; e
- Equalização das datas de pagamentos com as de recebimentos: 20 empresas
(40%) declararam conseguir equalizar as datas de pagamentos com as de
recebimentos, no entanto 25 empresas (50%) declararam que conseguem
equalizá-lo às vezes; e 10 empresas (5%) declararam consegui-lo raramente.
4.5 Crédito
Em relação à utilização de crédito pelas MPE a pesquisa, apresentado no Gráfico 5,
revela dados quanto: a participação de recursos de terceiros (onerosos) no financiamento das
atividades da MPE, percentual médio de vendas a prazo, existência de concentração de vendas
em relação aos clientes e os meios de pagamentos mais utilizados pelas MPE.
129
Gráfico 5 – Créditos utilizados pelas Micro e Pequenas Empresas
- Recursos de terceiros: apenas 5 empresas (10%) responderam que não utilizam
recursos de terceiros (recursos onerosos como empréstimos e financiamentos); 30
empresas (60%) responderam que utilizam até 50% de recursos de terceiros para
manutenção de suas atividades; e 15 empresas (30%) responderam que utilizam de
51% a 100% de recursos de terceiros para manutenção de suas atividade;
- Vendas a prazo: esta questão reflete à proporção que as vendas a prazo ocupam
dentro das vendas totais da empresa; 17 empresas (34%) revelaram que as vendas a
prazo correspondem a 30% das vendas totais; 18 empresas (36%) revelaram que as
vendas a prazo correspondem de 31% a 70% das vendas totais; e 15 empresas
(30%) revelaram que as vendas prazo correspondem de 71% a 100% das vendas
totais;
- Concentração de vendas: esta questão revela a ocorrência de concentração de
vendas nos 5 maiores clientes da empresa; 33 empresas (66%) revelaram que
ocorre até 30% de concentração das vendas totais em seus 5 maiores clientes; 12
CRÉDITO
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1Recursos de terceiros
Concentração de vendas
Vendas a prazo
Meios de pagamento
Até 30%De 31% até 70%De 71% até 100%
Concentração de vendas
Não utilizaUtiliza até 50% + de 50%
Recursos de Terceiros
Até 30%De 31% até 70%De 71% até 100%
Vendas a Prazo
Formas de pagamentos
Boleto CobrançaCheque PréCartão
130
empresas (24%) revelaram que a ocorrência de concentração de vendas em seus
cinco maiores clientes, estão entre 31% e 70%; e apenas 5 empresas (10%)
revelaram concentrar de 71% até 100% o total de suas vendas em seus 5 maiores
clientes; e
- Meios de pagamento: esta questão revela quais são os meios de pagamentos mais
utilizados e sua proporção dentro das vendas totais a prazo pelas MPE; 16% das
vendas a prazo são recebidas por meio de boleto de cobrança (boleto bancário);
56% das vendas são recebidas com de cheques pré-datados e, 28% das vendas a
prazo são recebidas por cartão de crédito;
4.6 Marketing utilizado pelas Micro e Pequenas Empresas
A pesquisa sobre a utilização de conceitos de marketing pelas MPE, procurou
evidenciar como os empresários do segmento vêm se utilizando desta ferramenta para criação
de valores destinados aos seus negócios.
Constatou-se que apenas 10% dos entrevistados julgaram importante a utilização dos
conceitos de marketing entre os 5 principais fatores de sucesso de um negócio. De um total
das 50 empresas entrevistadas, 54% delas relataram fazer investimentos em algum tipo de
mídia, desde carros de som até jornal, rádio e TV.
Conforme demonstrado no Gráfico 6, apenas 1 empresa (2%) relatou consultas ao
cliente para atualização de seu(s) produto(s), sendo que para a maioria das empresas, a maior
fonte de informações para as atualizações de produtos é encontrada junto aos seus próprios
fornecedores.
131
Gráfico 6 – Utilização de conceitos de Marketing
- Investimento em Marketing: 27 empresas (54%) relataram que fazem
habitualmente, investimentos em marketing (propaganda); 16 empresas (32%)
afirmam que não fazem investimentos em marketing; e 7 empresas (14%) apesar
de não estarem fazendo na atualidade, investimentos em marketing, já o fizeram
anteriormente;
- Tipos de mídia: foram identificados vários tipos de mídias utilizadas pelas MPE,
porém, a utilização de jornal impresso corresponde ao meio mais utilizado (31%)
seguido do rádio (24%) e do panfleto (14%);
- Atualizações dos produtos: apenas 1 empresa (2%) relatou fazer consultas ao
cliente individualmente, para atualização de seus produtos; 15 empresas (30%)
relataram utilizar-se de informações dos próprios fornecedores para atualização de
produtos; 15 empresas (30%) relataram utilizar-se de participações em feiras para
atualização de seus produtos. Outros meios, dos mais diversos como: carros de
MARKETING
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1Investem em Marketing
Pós-VendaAtualizações de Produtos
Tipos de Mídia
Cliente Indivídual Fonecedores Mercado/Feiras
Atualização de Produtos
PossuemNão possuem
Serviços de Pós Vendas
Investem Não investemJá investiram
Investimentos emMarketing
JornalRádioPanfleto
Tipos de Mídia
132
som, internet, entre outros, compõe com números menos expressivos os demais
tipos de mídia utilizados pelas MPE; e
- Pós-venda: 30 empresas (60%) relataram realizar serviços de pós-vendas; e 20
empresas (40%) relataram não utilizar serviços de pós-vendas.
133
5 CONCLUSÃO
Concluindo o trabalho, confirma-se a importância das Micro e Pequenas Empresas
(MPE) na economia nacional, seja pela sua capacidade de geração de emprego e renda, bem
como pelo reaproveitamento de mão-de-obra (cada dia menos absorvida pelas grandes
empresas) seja pela diversificação de negócios, flexibilidade e fácil adaptação às mudanças
político-econômicas, atendimento regionalizado de seus mercados, desenvolvimento local
sustentável e de ações empreendedoras na geração de novos negócios.
Elas atuam com dificuldades entre os extremos, aonde de um lado encontra-se as
médias e grandes empresas e do outro a informalidade.
As médias e grandes empresas detêm enormes vantagens competitivas, pois
habitualmente possuem maior poder nas negociações (principalmente em compras), fácil
acesso ao crédito e economias de escala, entre outros.
A informalidade por seu lado detém um papel ainda mais nocivo, não só às MPE
diretamente, mas a sociedade como um todo. Ela permite a manutenção de negócios ilegais,
falsificação de produtos, comércio paralelo, evasão fiscal, entre outros.
Quanto à legislação tributária aplicada às MPE, verificou-se que esta é composta por
18.589 páginas, com 55.767 artigos, com uma média de 300 mudanças anuais. As incidências
cumulativas de alguns impostos sobre outros, incidência onde não há lucros, são também,
fatores que atingem diretamente a competitividade do segmento. Tais fatos tornam evidente a
urgência de se realizar a reforma tributária do setor e que esta possa permitir a integração das
MPE de modo mais harmonioso e sinergético aos outros segmentos produtivos.
Os principais fatos causadores da falência das MPE verificados originam da:
- Falta de planejamento do negócio antes da abertura;
134
- Má gestão empresarial durante os primeiros anos de atividade; insuficiência de
políticas públicas de apoio aos pequenos negócios (políticas tributárias, trabalhistas
e de crédito entre outras);
- Conjuntura econômica deprimida (retração do consumo, concorrência acirrada,
entre outros); e
- Problemas pessoais dos empresários (problemas familiares, de saúde, efeitos da
criminalidade, entre outros).
Diante de tais fatos, conclui-se que a utilização de conceitos e ferramentas técnicas de
gestão mais que aplicáveis as MPE, são necessárias. Alguns fatores, porém, dificultam ou
mesmo impedem o acesso desses empresários ao uso de tais ferramentas. Os fatores
dificultadores mais evidentes, observados neste trabalho foram:
- Desconhecimento ou conhecimento parcial das ferramentas de gestão, seus
conceitos e práticas de utilização. A grande maioria dos empresários detém algum
conhecimento das ferramentas de gestão, porém, sentem muita dificuldade de
aplicá-las em sua rotina administrativa;
- Falta de tempo para atividades de planejamento e controle. Ocorre devido à intensa
dedicação a atividade operacional de seus negócios (compra, estocagem, vendas e
cobrança entre outros);
- Orçamento financeiro insuficiente para investimentos na profissionalização da
administração. A maior parte dos administradores das MPE declara não possuir
condições financeiras para investimento na profissionalização da administração.
Justificam que isso ocorre devido às margens de lucro, “cada dia menores”, à
manutenção de seus atuais compromissos/orçamentos; e
135
- Pré-conceito quanto à utilização das ferramentas e técnicas de gestão pelos
administradores das MPE, pois, deduzem ou acreditarem que as ferramentas de
gestão administrativas “não são” a eles aplicáveis.
5.1 Recomendações para Continuação dos Estudos
Devido ao amplo escopo de temas pesquisados, sugere-se que este trabalho possa ser
continuado de forma a contribuir com mais informações sobre as ferramentas de gestão
disponíveis às MPE bem como a elaboração de conceitos sobre os benefícios de sua
utilização.
136
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139
ANEXO 1 – PROTOCOLO DE APROVAÇÃO DA COMISSÃO DE
ÉTICA DA UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
140
ANEXO 2 – QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA PESQUISA
1) Identificação da Empresa
Razão Social:__________________________________________________________
Endereço:_____________________________________________________________
Ramo de Atividade:______________________________________Franquia?_______
Data da Fundação:_____________________Capital Social: R$___________________
Porte da Empresa:_______________________________________________________
Faturamento Anual:_____________________________________________________
Número de Funcionários (incluindo sócios):__________________________________
2) Dados profissionais do(s) sócio(s) e/ou procurador(es):
Sócios Nome (Opcional) Atividade Anterior Função Anterior Tempo na Função
A
B
C
D
Procurador
3) Dados pessoais dos sócios/procurador:
Sócios Escolaridade Idade Estado Civil Nacionalidade Sexo Gerência (s/n)
A
B
C
D
Procurador
4) A empresa tem algum tipo de Plano de Negócios, Meta ou Missão definida(s)?
Sim ( ) Qual(ais)?_____________________________________________________
Não ( ) Por que?______________________________________________________
5) Os funcionários como o contador já conhecem a missão ou planejamento da empresa?
Sim ( ) Não ( )
141
6) Cite alguns pontos fortes da Empresa: (em ordem de importância)
a)____________________________________________________________________
b)____________________________________________________________________
c)____________________________________________________________________
d)____________________________________________________________________
e)____________________________________________________________________
7) Cite alguns pontos fracos da Empresa: (em ordem de importância)
a)____________________________________________________________________
b)____________________________________________________________________
c)____________________________________________________________________
d)____________________________________________________________________
e)____________________________________________________________________
8) De seu ponto de vista qual(ais) a(s) finalidade(s) da contabilidade?
R.___________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
9) Na sua opinião a relação contador versus empresa é satisfatória?
R.___________________________________________________________________
10) São utilizados relatórios ou informações contábeis nos processos decisórios?
Sim ( ) Não ( )
Qual(ais)?_____________________________________________________________
11) A empresa conhece o volume de capital de giro adequado a empresa?
Sim ( ) Qual volume mensal? R$__________________________________________
Não ( )
12) A empresa faz atualizações de seus produtos e/ou serviços visando o cliente?
Sim ( ) Qual método?__________________________________________________
Não ( ) Qual motivo?___________________________________________________
142
13) A empresa investe em propaganda
Sim ( ) Qual tipo de mídia(s)?_________________________________
Não ( )
14) A empresa consegue equalizar as datas de pagamentos com as de recebimentos?
Sempre ( ) As vezes ( ) Dificilmente ( )
15) A empresa conhece a margem de lucro dos produtos e do negócio?
Sim ( ) Não ( )
16) A empresa utiliza algum tipo de consultoria? Qual?
R.___________________________________________________________________
17) Na sua opinião pessoal, quais são os fatores mais importantes para uma empresa de
sucesso? (três opções):
Ousadia do empresário Bom conhecimento do produto
Ter um bom administrador Bom conhecimento do mercado
Capacidade de liderança Capital próprio
Criatividade do empresário Investimento de lucros na empresa
Estratégia de vendas Terceirização de atividades
Acesso a novas tecnologias Perseverança do empresário
Outro: Outro:
18) Na sua opinião quais os pontos na tabela abaixo são mais importantes para o sucesso de
um negócio? (três opções):
Preço do produto Administração financeira
Organização empresarial Marketing
Localização da empresa Compras
Qualidade no atendimento Qualidade do produto
Clima organizacional Tecnologia
Vendas Outro:
143
19) Os principais clientes são constituídos por pessoas:
Físicas: ( ) func. de empresas privadas ( ) Públicos ( ) prof. Liberais ( ) misto
Jurídicas: ME ( ) EPP ( ) Grande Porte ( ) Misto ( )
20) A administração da empresa é:
Profissional ( ) Familiar ( ) Mista ( )
21) O nível de informatização da empresa é:
Defasado ( ) Atualizado ( ) avançado ( ) não possui ( )
22) Possui programa de treinamento de funcionários?
Sim ( ) Não ( )
23) Possui programa de remuneração e/ou incentivos para os funcionários?
Sim ( ) Não ( )
24) Trabalha com algum tipo de programa de qualidade total?
Sim ( ) Qual?___________________ Não ( )
25) Há concentração de vendas (05 maiores clientes)?
Até 10% ( ) De 11 a 30% ( ) De 31 a 70% ( ) De 71 a 100% ( )
26) As vendas a prazo, em relação às vendas totais estão entre:
30%( ) ( ) 50% ( ) 70% ( ) 90% ( ) 100%
Prazo Médio das Vendas a Prazo:__________dias
27) Em relação às vendas a prazo como estão divididas as opções de pagamentos:
Opções Porcentagem %
Cheque-Pré
Cartão de Crédito
Boleto Bancário
Carnês
Outros
144
28) Possui algum serviço ou controle de pós-venda?
Sim ( ) Não ( )
29) Há concentração de compras em 01 fornecedor?
Até 20% ( ) de 21 a 40% ( ) de 41 a 70% ( ) de 71 a 100% ( )
30) Se sua empresa utiliza matéria prima, o segmento detém:
( ) grande oferta de insumos e muitos fornecedores
( ) grande oferta de insumos e poucos fornecedores
( ) muitos fornecedores e escassez de insumos
( ) escassez de fornecedores e de insumos
31) Existe controle de estoque de Matéria Prima ou Produto Acabado? O valor e o prazo
médio de estoques são conhecidos?
Sim ( ) Não ( )
Prazo médio do estoque MP:_______ dias. Valor médio do estoque MP: R$_____mil
Prazo médio do estoque PA:_______ dias. Valor médio do estoque PA: r$ ______mil
32) A empresa acredita que detém vantagem competitiva, em relação aos custos?
Sim ( ) Não ( )
33) Em relação ao financiamentos de seus ativos (bens e direitos), a empresa utiliza:
Porcentagem%
Recursos Próprios
Recursos Terceiros
34) A soma do total do ativo (patrimônio) da empresa está próximo de:
R$________________________________________
35) A empresa toma crédito em mais de uma instituição financeira?
Sim ( ) Não ( )
145
36) A sede da empresa esta localizada em imóvel:
( ) próprio em nome da empresa
( ) alugado
( ) em nome do sócio (anexo à residência)
( ) em nome do sócio (independente da residência)
( ) cedido
37) O desempenho da empresa desde sua constituição vem:
( ) progredindo de maneira estável
( ) progredindo de maneira instável
( ) mantendo-se estabilizada
( ) mantendo-se com instabilidade
( ) regredindo
38) O setor no qual a empresa atua tende nos próximos 12 meses a manter-se:
favorável ( ) estável ( ) instável ( ) desfavorável ( )
39) Quanto à emissão de resíduos e agentes poluentes no meio ambiente:
( ) não há emissão
( ) há emissão de resíduos, mas existe programa de controle
( ) há emissão de resíduos e não existe programa de controle
40) A empresa participa ou ajuda algum programa, campanha ou entidade com atividade de
cunho sócio-cultural?
( ) habitualmente ( ) eventualmente ( ) raramente
41) Considera uma perda de tempo ler artigos, sites e livros fora de seu campo de interesse
imediato?
( ) sim ( ) não
42) Considera-se uma pessoa de fortes convicções?
( ) sim ( ) não
146
43) Segue a risca o planejamento diário de atividades?
( ) sim ( ) não
44) Costuma usar da inovação no dia-a-dia?
( ) sim ( ) não
45) Anota freqüentemente melhoramentos que gostaria de fazer no futuro?
( ) sim ( ) não
46) Prefere interagir com pessoas que pensam como você?
( ) sim ( ) não
47) Estabelece prioridades e planos de ação?
( ) sim ( ) não
48) Aprende e melhora procedimentos?
( ) sim ( ) não
49) Adapta-se a condições de mudanças, influências e ambientes?
( ) sim ( ) não
50) Inspira excelência e comprometimento nos outros?
( ) sim ( ) não
51) Apresenta fortes habilidades sociais e interpessoais?
( ) sim ( ) não
Se achar interessante mencionar alguma crítica ou sugestão quanto ao questionário
utilize o espaço abaixo:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
