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Gerenciamento
de
Projetos
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Sumário
1 Introdução/Contextualização ................................................................................ 3
2 Motivação ............................................................................................................. 3
3 Objetivos ............................................................................................................... 4
4 Resultados Esperados .......................................................................................... 4
5 Conceitos Relevantes ........................................................................................... 4
5.1 O que é um projeto......................................................................................... 4
5.2 O que é gerenciamento de projetos ............................................................... 6
5.3 O contexto do gerenciamento de projetos ...................................................... 8
5.3.1 Relações interpessoais que o gerente deve apresentar: ......................... 9
6 Metodologia ........................................................................................................ 11
7 Passo a passo para implantação ........................................................................ 11
7.1 Iniciação ....................................................................................................... 11
7.1.1 Desenvolvimento do Termo de Abertura do projeto .............................. 11
7.1.2 Termo de abertura – setor público ......................................................... 12
7.2 Planejamento ............................................................................................... 14
7.2.1 Plano de Gerenciamento do Projeto ...................................................... 14
7.3 Plano de Projeto – Setor Público ................................................................. 16
7.4 Planejamento do Escopo, definição do escopo e criar EAP ......................... 16
7.5 Estimativa de custos e orçamentação: ......................................................... 19
7.6 Planejamento de recursos humanos ............................................................ 20
7.7 Planejamento das comunicações ................................................................. 21
7.8 Planejamento do Gerenciamento de Riscos, identificação dos riscos, análise
qualitativa e quantitativa de riscos, plano de resposta a riscos .............................. 22
7.9 Planejamento de compras, aquisições e contratações ................................ 25
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8 Principais entregas e indicadores .......................... Erro! Indicador não definido.
9 Experiência de Minas.......................................................................................... 26
10 Dificuldades e lições aprendidas ..................................................................... 27
11 Dicas ou sugestões ......................................................................................... 28
12 Considerações Finais ...................................................................................... 28
13 Legislação pertinente ...................................................................................... 30
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1 Introdução/Contextualização
Planejar constitui um processo desenvolvido visando o alcance de uma situação
desejada de maneira mais efetiva, eficiente e eficaz, mediante a melhor
concentração de esforços e de recursos disponíveis.
O desdobramento das estratégias de governo (planejamento de longo prazo) em
uma carteira de Projetos tem como principal objetivo transformar a visão de futuro
em resultados concretos. Dessa forma, estes podem ser caracterizados como
empreendimentos temporários, conduzidos para criar um produto ou serviço,
sinalizando as mudanças desejadas para a sociedade.
Gerenciar projetos, por sua vez, consiste na aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às suas atividades, com o principal objetivo de
atingir e exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas.
Nesse sentido, a incorporação de uma metodologia diferenciada no planejamento e
gestão de projetos tem-se mostrado favorável ao aumentar a clareza na definição de
objetivos, eficiência na alocação de recursos, eficácia na destinação de benefícios
diretos à população, promover alinhamento de setores do governo e, principalmente,
prover suporte técnico preciso na tomada de decisões estratégicas.
2 Motivação
Gerir por projetos o planejamento e orçamento público é motivado por um desejo do
gestor público de fazer acontecer de forma transparente e profissional as entregas a
que ele se propôs. A gestão de projetos pode fazer com que a prefeitura possa se
planejar melhor e principalmente, executar melhor e mais rápido, todos os produtos
e serviços que são prestados à população. Permite que o gestor municipal antecipe
problemas, e enxergue soluções no desenvolvimento das diversas políticas públicas
municipais, de forma articulada.
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Gerir através da metodologia de projetos pode fazer com que mais e melhores
serviços sejam prestados pelo ente municipal, gerando mais benefícios reais aos
cidadãos e consequentemente, maior aprovação do gestor público.
3 Objetivos
A presente Cartilha de Gestão de Projetos tem por objetivo auxiliar os gestores
públicos municipais a conhecer a metodologia de gestão de projetos, orientando-os
na condução de todas as etapas do trabalho de planejamento, execução,
monitoramento e avaliação. A principal referência para a construção da cartilha foi o
guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que contém um conjunto de
práticas em gestão de projetos publicado pelo Project Management Institute (PMI) e
constitui a base do conhecimento em gerência de projetos do PMI por tratar-se de
um referencial internacional dos processos e procedimentos aplicados à área.
4 Resultados Esperados
Espera-se com esta cartilha, desenvolver no gestor municipal o desejo de aplicar
esta moderna ferramenta de gestão nos diversos recursos aplicados pela Prefeitura,
sempre no intuito de fazer mais com menos, de forma eficiente e eficaz.
A partir deste desejo, desenvolvemos a seguir o raciocínio de como funciona a
metodologia de gestão de projetos, evidenciando sempre que possível, através de
figuras, diversos documentos hoje utilizados que podem ser aplicados pelo gestor.
Será possível verificar que o custo de implantação da gestão de projetos é irrisório,
pois o custo ferramental pode ser muito baixo, uma vez que pode-se gerir através de
planilhas. O custo maior é de treinamento e capacitação da equipe gestora do
projeto ou da equipe responsável por implementar a ferramenta na prefeitura.
5 Conceitos Relevantes
5.1 O que é um projeto
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Em uma organização, um trabalho geralmente é realizado através de um projeto ou
atividade continuada, também conhecida como processo
Projeto é um esforço temporário empreendido com o objetivo de criar um produto,
serviço ou resultado único (PMBOK). Para que algum produto ou serviço seja
monitorado por esta metodologia, ele deve ser novo, diferente daquilo que já é feito
pela prefeitura. Pode ser uma obra, um novo serviço prestado, uma reforma numa
escola municipal, mas tem que ser único.
Temporário - significa que cada projeto tem um começo e um fim bem
definidos.
Único - significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma
diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.
Projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização. Podem envolver
uma pessoa ou milhares delas.
Exemplos de projetos:
Desenvolvimento de um novo produto ou serviço
Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma
organização
Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou
modificado
Construção de um prédio ou instalação
Construção de um sistema de abastecimento de água para uma comunidade
Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios
Desenvolver um sistema
Um serviço é um esforço contínuo e repetitivo. Serviços continuados e projetos
possuem características comuns:
São executados por pessoas
Restringidos por recursos limitados
Planejados, executados e controlados
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5.2 O que é gerenciamento de projetos
O gerenciamento visa transformar as intenções planejadas e pactuadas em
resultados. O gerente do projeto deve gerenciar diversos fatores, internos e
externos, que influenciam a execução do projeto. Esses fatores compõem as
dimensões do gerenciamento e estão detalhados a seguir.
Quadro 1. Dimensões do Gerenciamento
Dimensões do Gerenciamento de projeto
■ Integração
■ Escopo
■ Tempo
■ Custos
■ Qualidade
■ Pessoas
■ Comunicação
■ Riscos
■ Suprimento
■ Encerramento do projeto
■ Integração – gerenciar a integração do projeto estratégico é como montar um
quebra-cabeça, de modo que cada peça esteja em seu lugar, de maneira
coerente e consistente, a fim de se obter o resultado final esperado. Assim, o
gerenciamento busca assegurar que os diversos participantes do projeto
estejam adequadamente coordenados entre si na busca dos resultados.
As perguntas que o gerente precisa responder são: meu projeto está
evoluindo de forma coerente e consistente com os resultados desejados?
Estou conseguindo ter a participação efetiva e integrada de todas as
organizações e equipes executantes das ações do projeto? Tenho uma visão
de conjunto do projeto, suas ações, seus executantes?
■ Escopo – gerenciar o escopo é assegurar que o projeto contemple todo o
trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para atingir com
sucesso os resultados almejados. Ao longo da execução do projeto, o gerente
deve se perguntar constantemente: Será que estamos executando os
subprojetos que realmente vão produzir os resultados? Os subprojetos têm a
intensidade adequada para gerar os resultados especificados? Há lacunas a
preencher?
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O escopo do projeto pode ser aperfeiçoado ao longo de sua implantação, a
partir das informações geradas pelos processos de monitoramento e de
avaliação.
■ Tempo – gerenciar o tempo é assegurar que o projeto termine dentro do
prazo previsto, acompanhando a realização do cronograma de trabalho e
tendo sempre presente em que momento cada subprojeto deve ser iniciado e
concluído. A capacidade de antecipar problemas e de mobilizar soluções e
alternativas é fundamental para tornar mais efetivo o cumprimento dos
prazos.
■ Custos - gerenciar os custos do projeto é assegurar que ele seja concluído
cumprindo o orçamento previsto. O dimensionamento dos custos na etapa de
planejamento e nas revisões do projeto deve ser o mais realista possível.
O gerente, principal responsável pela gestão de custos, deve dispor de
informações confiáveis da realização financeira do projeto e acompanhar e
participar da elaboração de seus orçamentos.
■ Qualidade - o gerenciamento da qualidade visa garantir que o projeto irá
satisfazer as necessidades para as quais foi planejado. Deve abranger tanto a
qualidade do produto final como da execução dos subprojetos e de seus
produtos específicos, e é responsabilidade do gerente do projeto, apoiado
pelos coordenadores dos subprojetos.
O cumprimento dos requisitos de qualidade, em qualquer uma das partes do
projeto, é indispensável para assegurar o alcance dos resultados.
■ Pessoas – o gerenciamento das pessoas é função essencial e insubstituível
do gerente de projeto. Visa a formação e o desenvolvimento da equipe,
considerando as competências e habilidades requeridas.
Sua função primordial é “fazer fazer”, administrando conflitos, construindo
consensos, mantendo todos motivados e informados sobre o projeto e o seu
andamento e, sobretudo, alinhando-os na direção dos resultados desejados.
■ Comunicação – o gerenciamento da comunicação visa assegurar a tomada
de decisão em tempo hábil e a integração e mobilização das equipes, público-
alvo e partes interessadas. Abrange a geração, coleta, divulgação,
armazenamento e disposição de forma adequada e no tempo certo das
informações do projeto, em todas as suas fases.
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É tarefa do gerente, com o apoio dos demais integrantes da linha gerencial do
projeto, mapear as necessidades de comunicação, identificar os pontos
críticos e elaborar um plano de comunicação atualizado permanentemente,
que inclua a divulgação externa do projeto e de seus resultados.
■ Riscos – o gerenciamento de riscos é o processo sistemático de identificar,
analisar e responder, em tempo hábil, as ameaças externas ou internas à
execução do projeto, que podem interferir nas variáveis de custo, prazo e
qualidade e no alcance dos resultados desejados.
A postura do gerente deve ser a de atuar preventivamente, antecipando os
potenciais riscos, e de adotar alternativas para redução do seu impacto no
projeto.
Os riscos internos ao projeto dizem respeito a mudanças no ambiente
organizacional, à adequação e suficiência dos recursos alocados, ao
cumprimento de compromissos e contratos, à qualidade dos processos de
planejamento e gerenciamento, entre outros. Os riscos externos estão
relacionados às variáveis que estão fora do controle do gerente e dos
coordenadores dos subprojetos do projeto.
■ Suprimentos – o gerenciamento de suprimentos visa assegurar o
fornecimento de insumos, produtos e serviços necessários a execução do
projeto, segundo os requisitos de custo, prazo e qualidade. Envolve os
processos necessários para obter bens e serviços fora da organização e
parceiros, define qual tipo de contrato ou convênio é mais adequado e a
gestão dos compromissos assumidos.
■ Encerramento do projeto – o projeto é um empreendimento com início e fim
determinados e seu encerramento demanda a atuação planejada e intensa da
equipe gerencial. O gerente do projeto deverá arquivar todos os registros do
projeto, assim como as lições aprendidas, encerrar contratos, dispensar a
equipe do projeto etc.
5.3 O contexto do gerenciamento de projetos
3.3.1 Envolvidos com o Projeto
As partes envolvidas em um projeto (stakeholders) são as pessoas e organizações
que trabalham com o projeto, e ainda aqueles cujos interesses podem ser afetados
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no decorrer do projeto ou após sua conclusão. A gerência do projeto deve identificar
as partes envolvidas, conhecer suas necessidades e expectativas e, então,
gerenciá-las e influenciá-las de forma a garantir o sucesso do projeto. Na maioria
dos projetos são identificados os seguintes envolvidos:
Gerente do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto.
Um gerente de projetos deve responsabilizar-se por tudo que acontece no projeto.
As habilidades principais requeridas para gerenciar projetos exigem capacidades de
comunicação, motivação, negociação e resolução de conflitos a partir de uma
posição de influência.
5.3.1 Relações interpessoais que o gerente deve apresentar:
Comunicação eficaz - troca de informações
Influência sobre a organização - capacidade de “fazer com que as coisas
aconteçam”
Liderança - Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas
para que alcancem essa visão e essa estratégia
Motivação - Estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de
desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanças
Negociação e gerenciamento de conflitos - Conversar com outras pessoas
para chegar a um entendimento ou um acordo
Resolução de problemas - A combinação entre definição do problema,
identificação e análise de alternativas e tomada de decisões.
3.3.3 Características e habilidades de um gerente de projetos:
tentar novas idéias
pró-ativo
perseverante
orientado a objetivos
comunicativo
motivador
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organizado
planejar bem
decisivo
ter auto-confiança
ter poder de persuadir
entusiasta
criativo
saber delegar, etc.
O gerente de projetos deverá estar atento também às muitas diferenças existentes
entre as Áreas Públicas e Privadas no tocante ao gerenciamento de projetos,
conforme quadro abaixo:
Quadro 2 – Principais diferenças entre as áreas Pública e Privada quanto ao
Gerenciamento de Projetos
ÁREA PRIVADA ÁREA PÚBLICA
Faz o que a lei não proíbe Faz o que a lei permite
Salários compatíveis ao mercado Salários inadequados
Maior disponibilidade de pessoal qualificado Dificuldade de obtenção de pessoal
qualificado
Possível implantar política de incentivo Difícil implantar política de incentivo
A estrutura poder formal é próxima do informal Maior distorção entre o poder formal e o
informal
Organização voltada para objetivos Maior incidência de pessoas e segmentos da
organização em desacordo com os objetivos
Alta administração sofre cobrança
permanente quanto a objetivos e metas a
serem atingidos
A cobrança da sociedade é de caráter mais
subjetivo e geral
Continuidade administrativa mais permanente Maior risco quanto à quebra da continuidade
administrativa
Pouco freqüente a paralisação de programas
e projetos por falta de recursos
Freqüentemente ocorrem paralisação de
programas e projetos por falta de recursos
Decisão quanto aos objetivos centrados em
poucos órgãos
Maior dispersão quanto à tomada de decisão
Familiaridade com as ferramentas de
planejamento e controle
Pouca tradição no uso das ferramentas de
planejamento e controle
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Impulsionada pela competitividade Baixo grau de consciência quanto à realidade
da competição
Pouca burocracia Presença marcante da burocracia
Voltada para a qualidade Conceito de qualidade ainda incipiente
Fonte: Ricardo Viana Vargas, PMP
6 Metodologia
O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que
trata do planejamento, execução, controle e avaliação de projetos. O Gerenciamento
de Projetos auxilia as organizações a atenderem as necessidades dos clientes
padronizando as tarefas e assim assegurando que os recursos disponíveis sejam
alocados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo o conhecimento e controle
do projeto.
Em agosto de 1987, o Project Management Institute – PMI – publicou um documento
denominado “The Project Management Body of Knowledge”- PMBOK. Este
documento foi revisado e apresentou novas versões em 1996, 2000, 2004 e 2008.
Esse guia reflete 30 anos de experiência obtidos em gerenciamento de projetos.
A metodologia adotada pelo Governo do Estado de Minas Gerais, desenvolvida
internamente, foi derivada e inspirada a partir do conhecimento acumulado pelo PMI.
É esta metodologia que iremos apresentar a seguir.
7 Passo a passo para implantação
7.1 Iniciação
Os dois processos pertencentes a este grupo permitem formalizar o projeto a ser
desenvolvido e apresentá-lo para a empresa. Estes processos estão associados à
área de conhecimento Integração do Projeto e são os seguintes:
7.1.1 Desenvolvimento do Termo de Abertura do projeto
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Este processo trata principalmente da autorização formal do projeto. É o processo
necessário para documentação das necessidades de negócios e do novo produto,
serviço ou outro resultado que deve satisfazer esses requisitos.
A elaboração desse termo de abertura liga o projeto ao trabalho em andamento da
organização e autoriza o projeto.
Como os gerentes de projeto devem ser identificados o mais cedo possível no
projeto, é no termo de abertura que ele é designado. Neste documento devem ser
apresentados itens que já podem ser percebidos inicialmente como premissas
(hipóteses, itens que são necessários para atender o projeto da melhor forma) e/ou
restrições (itens que limitam o projeto).
Itens que podem compor o termo de abertura (não são obrigatórios):
Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente,
do patrocinador e de outras partes interessadas
Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do
produto para o qual o projeto é realizado
Objetivo ou justificativa do projeto
Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída
Cronograma de marcos sumarizado
Influência das partes interessadas
Organizações funcionais e sua participação
Premissas organizacionais, ambientais e externas
Restrições organizacionais, ambientais e externas
Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento
Orçamento disponível
7.1.2 Termo de abertura – setor público
Como supracitado, este é o documento inicial do projeto. Inclui também a declaração
preliminar do escopo. Os termos de abertura são documentos que autorizam
formalmente um projeto, no qual se encontram inseridas as primeiras informações
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sobre o mesmo, possibilitando o nivelamento de toda a equipe envolvida. Trata-se
de um documento sujeito a poucas alterações e com baixo dinamismo, pois é
elaborado nas reuniões iniciais (Kick Off) e aprimorado em reuniões intermediárias.
Deverá ser consultado sempre que informações iniciais dos projetos se fizerem
necessárias. Este documento deve conter:
Data de aprovação do termo de abertura
Nome do Projeto
Nome do gerente do projeto e seus contatos
Desafio do projeto, que é a justificativa para a criação do projeto
Objetivo: Expressa a transformação da situação que o programa se propõe
modificar. Nessa perspectiva, o resultado se relaciona às mudanças e benefícios
esperados com a implementação de suas ações, refletindo a efetividade
esperada no alcance do objetivo proposto, ou seja, a transformação ou mudança
em uma realidade concreta a qual o programa se propôs modificar.
Escopo do projeto, que segundo o PMBOK é “O trabalho que deve ser realizado
para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções
especificadas”.
Valor total do projeto: crédito constante da Lei Orçamentária Anual
Prazo de duração do projeto.
Detalhamento do escopo: subdivisão dos principais produtos do projeto em
componentes menores, mais manejáveis, para que possam suportar o
desenvolvimento das atividades do projeto. Este detalhamento será estruturado
conforme a estrutura do projeto no Plano Plurianual de Ação Governamental –
PPA.
Produtos de cada etapa do projeto: identificação do produto de cada ação do
projeto;
Matriz de responsabilidade: identificação dos responsáveis por cada atividade do
projeto;
Aprovação: assinatura de validação do termo de abertura pelo gerente, que é o
responsável pelas informações contidas neste documento;
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Quadro 3 – Termo de Abertura do Projeto
7.2 Planejamento
Concluída a etapa de iniciação, começa-se o planejamento do projeto através da
área de conhecimento Escopo. O escopo do projeto inclui os processos necessários
para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para
terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata
principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no
projeto.
7.2.1 Plano de Gerenciamento do Projeto
Documenta os seguintes itens:
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Os processos de gerenciamento de projetos selecionados pela equipe de
gerenciamento de projetos
O nível de implementação de cada processo selecionado
As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para realizar esses
processos
Como os processos selecionados serão usados para gerenciar o projeto
específico, inclusive as dependências e interações entre esses processos e as
entradas e saídas essenciais.
Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto
Como as mudanças serão monitoradas e controladas
Como o gerenciamento de configuração será realizado
Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será
mantida e utilizada
A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas
O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as fases
associadas do projeto
As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e
tempo para facilitar a abordagem de problemas em aberto e de decisões
pendentes.
O plano de gerenciamento do projeto pode ser sumarizado ou detalhado e pode ser
constituído por um ou mais planos auxiliares e outros componentes.
Cada um dos planos auxiliares e componentes é detalhado até o nível necessário
para o projeto específico. Esses planos auxiliares incluem, mas não se limitam a:
Plano de gerenciamento do escopo do projeto
Plano de gerenciamento do cronograma
Plano de gerenciamento de custos
Plano de gerenciamento da qualidade
Plano de melhorias no processo
Plano de gerenciamento de pessoal
Plano de gerenciamento das comunicações
Plano de gerenciamento de riscos
Plano de gerenciamento de aquisições
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7.3 Plano de Projeto – Setor Público
Consiste em documento derivado do Termo de Abertura inicialmente elaborado.
Caracteriza-se como documento descritivo, preparado pelo gerente do projeto e por
sua equipe, conjuntamente com a equipe da Secretaria Municipal de Planejamento.
Apresenta informações mais detalhadas e pormenorizadas dos projetos referentes
aos seguintes itens:
Objetivo, escopo e detalhamento do escopo
Premissas e Estrutura Analítica de Projeto, com metas quadrienais
Matriz de Responsabilidade
Indicadores de Projeto
Planejamento dos Custos
Planejamento de Convênios e Suprimentos
Gerenciamento das Restrições
Plano de Comunicação e de Mudanças
7.4 Planejamento do Escopo, definição do escopo e criar EAP
A criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto documenta como o
escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a estrutura analítica
do projeto (EAP) será criada e definida. A definição do escopo abrange o
desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base
para futuras decisões do projeto. A preparação de uma declaração do escopo
detalhada do projeto é essencial para o sucesso do projeto e é desenvolvida a partir
das principais entregas, premissas e restrições, que são documentadas durante a
iniciação do projeto, na declaração do escopo preliminar do projeto. Durante o
planejamento, o escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente
porque se conhecem mais informações sobre o projeto. Necessidades, desejos e
expectativas das partes interessadas são analisados e convertidos em requisitos. As
premissas e restrições são analisadas para garantir que estejam completas,
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adicionando-se mais premissas e restrições conforme necessário. Um documento
detalhado do escopo pode conter:
Restrições do projeto. São imposições do projeto como datas limites, custos,
tecnologias etc. que limitam as opções da equipe. Por exemplo, são incluídos um
orçamento predefinido ou datas impostas (marcos do cronograma) divulgadas
pelo cliente ou pela organização executora. Quando um projeto for realizado sob
contrato, em geral as cláusulas contratuais se constituirão em restrições.
Exemplos:
A implantação do produto se dará em 06 meses
Utilizar até R$ 50.000,00 do orçamento do corrente ano
Processo de seleção deve ser rigoroso para encontrar mão-de-obra capacitada
no mercado para desenvolvimento do projeto.
O retorno financeiro deverá ocorrer em até 05 anos.
Premissas do projeto. Premissas são fatores que serão considerados
verdadeiros, reais ou certos. São hipóteses que se não forem confirmadas trarão
impactos para o projeto.
Exemplos:
Será disponibilizado pessoal full time da área de marketing, logística e
distribuição para desenvolvimento do projeto.
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Quadro 4 - Declaração de escopo do Projeto
Criação da EAP – subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho
do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
EAP - Estrutura análitica do projeto = WBS - Work Breakdown Structure
A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser
executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as
entregas necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. A EAP
subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis,
em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais
detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e
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controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP,
denominados pacotes de trabalho (não se subdividem mais).
A EAP representa o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto atual
aprovada. Os componentes da EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as
entregas do projeto. A EAP é uma representação gráfica do projeto. Pode ser
apresentada também através de itens.
Quadro 5 - Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
7.5 Estimativa de custos e orçamentação:
Desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para
terminar as atividades do projeto. E agregação dos custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.
A estimativa de custos da atividade do cronograma envolve o desenvolvimento de
uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade
do cronograma. Na aproximação dos custos, o avaliador considera as possíveis
causas de variação das estimativas de custos, inclusive os riscos.
A orçamentação envolve a agregação dos custos estimados de atividades do
cronograma individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base
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dos custos totais para a medição do desempenho do projeto. A declaração do
escopo do projeto fornece o orçamento sumarizado. No entanto, as estimativas de
custos da atividade do cronograma ou do pacote de trabalho são preparadas antes
das solicitações de orçamento detalhado e da autorização do trabalho.
Quadro 6 - Plano de Projeto Setor Público - Planejamento de Custos
Data:
Nome do Projeto:
Gerente do Projeto:
GFP 2007 2008 2009 2010 2011 TOTAL
GFP 1º TRIMESTRE 2º TRIMESTRE 3º TRIMESTRE 4º TRIMESTRE VALOR TOTAL
PLANEJAMENTO DE CUSTOS 2007-2011
NOME AÇÃO
PLANEJAMENTO DE CUSTOS
NOME AÇÃO
PLANEJAMENTO DE CUSTOS 2007
7.6 Planejamento de recursos humanos
O planejamento de recursos humanos determina funções, responsabilidades e
relações hierárquicas do projeto e cria o plano de gerenciamento de pessoal. As
funções do projeto podem ser designadas para pessoas ou grupos. Essas pessoas
ou grupos podem ser internos ou externos à organização que executa o projeto.
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O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir informações de como e quando
os membros da equipe do projeto serão contratados ou mobilizados, os critérios
para sua liberação do projeto, a identificação das necessidades de treinamento, os
planos de reconhecimento e premiação, as considerações sobre conformidade, os
problemas de segurança e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal na
organização.
Quadro 7 - Plano de Projeto Setor Público – Matriz de Responsabilidade
Setor/Órgão Nome Responsabilidades E-mail Telefone/Celular
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
7.7 Planejamento das comunicações
O processo Planejamento das comunicações determina as necessidades de
informações e comunicações das partes interessadas; por exemplo, quem precisa
de qual informação, quando precisarão dela, como ela será fornecida e por quem.
Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as informações
sobre o projeto, as necessidades de informações e os métodos de distribuição
variam muito. Um fator importante para o sucesso do projeto é identificar as
necessidades de informações das partes interessadas e determinar uma maneira
adequada para atender a essas necessidades.
22
Quadro 8 - Plano de Projeto Setor Público – Planejamento das Comunicações
7.8 Planejamento do Gerenciamento de Riscos, identificação dos riscos,
análise qualitativa e quantitativa de riscos, plano de resposta a riscos
Um planejamento cuidadoso e explícito aumenta a possibilidade de sucesso dos
outros cinco processos de gerenciamento de riscos. O planejamento do
gerenciamento de riscos é o processo de decidir como abordar e executar as
atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. É importante para garantir que
o nível, tipo e visibilidade do gerenciamento de riscos estejam de acordo com o risco
e a importância do projeto em relação à organização, para fornecer tempo e
recursos suficientes para as atividades de gerenciamento de riscos e para
estabelecer uma base acordada de avaliação de riscos. O processo Planejamento
do gerenciamento de riscos deve ser terminado já no início do planejamento do
projeto, pois ele é essencial para executar com sucesso os outros processos
descritos neste capítulo.
A identificação de riscos determina os riscos que podem afetar o projeto e
documenta suas características. Os participantes das atividades de identificação de
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riscos podem incluir os seguintes, quando adequado: gerente de projetos, membros
da equipe do projeto, equipe de gerenciamento de riscos (se designada),
especialistas no assunto de fora da equipe do projeto, clientes, usuários finais,
outros gerentes de projetos, partes interessadas e especialistas em gerenciamento
de riscos. Embora esse pessoal seja muitas vezes constituído pelos principais
participantes da identificação de riscos, todo o pessoal do projeto deve ser
incentivado a identificar riscos.
A identificação de riscos é um processo interativo porque novos riscos podem ser
conhecidos conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida. A
freqüência de iteração e quem participa de cada ciclo irão variar de caso para caso.
A equipe do projeto deve ser envolvida no processo de forma que possa
desenvolver e manter um sentimento de propriedade e de responsabilidade em
relação aos riscos e às ações de respostas a riscos associadas. As partes
interessadas fora da equipe do projeto podem fornecer informações adicionais sobre
objetivo. O processo Identificação de riscos normalmente conduz ao processo
Análise qualitativa de riscos. Alternativamente, também pode conduzir diretamente
ao processo Análise quantitativa de riscos quando realizado por um gerente de
riscos experiente. Em alguns casos, a simples identificação de um risco pode sugerir
sua resposta e esses casos devem ser registrados para análise e implementação
adicionais no processo Planejamento de respostas a riscos.
A análise qualitativa de riscos inclui métodos de priorização dos riscos identificados
para ação adicional, como análise quantitativa de riscos ou planejamento de
respostas a riscos. As organizações podem melhorar o desempenho do projeto de
modo eficaz se concentrando nos riscos de alta prioridade. A análise qualitativa de
riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles
ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos
realmente ocorrerem, além de outros fatores, como o prazo e tolerância a risco das
restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.
A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo
processo Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as
demandas conflitantes do projeto. O processo Análise quantitativa de riscos analisa
24
o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos.
Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na
presença da incerteza. Este processo usa técnicas como a simulação de Monte
Carlo e a análise da árvore de decisão para:
Quantificar os possíveis resultados do projeto e suas probabilidades
Avaliar a probabilidade de atingir objetivos específicos do projeto
Identificar os riscos que exigem mais atenção quantificando sua contribuição
relativa para o risco total do projeto.
Identificar metas realistas e alcançáveis de custo, cronograma ou escopo,
quando fornecidos os riscos do projeto
Determinar a melhor decisão de gerenciamento de projetos quando algumas
condições ou resultados forem incertos.
O planejamento de respostas a riscos é o processo de desenvolver opções e
determinar ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos
objetivos do projeto. Ele vem após os processos Análise qualitativa de riscos e
Análise quantitativa de riscos. Inclui a identificação e designação de uma ou mais
pessoas (o(s) “proprietário(s) das respostas a riscos”) que irão assumir a
responsabilidade sobre cada resposta a riscos acordada e financiada. O
planejamento de respostas a riscos aborda os riscos de acordo com a sua
prioridade, inserindo recursos e atividades no orçamento, cronograma e plano de
gerenciamento do projeto, conforme necessário.
As respostas a riscos planejadas precisam ser adequadas à importância do risco,
econômicas ao enfrentar o desafio, rápidas, realistas dentro do contexto do projeto,
acordadas por todas as partes envolvidas, e ser de propriedade de uma pessoa
específica. É freqüentemente necessário selecionar a melhor resposta a riscos a
partir de diversas opções.
A seção Planejamento de respostas a riscos apresenta abordagens comumente
usadas para planejar respostas aos riscos. Os riscos incluem as ameaças e
oportunidades que podem afetar o sucesso do projeto e são discutidas respostas
para cada uma delas.
Quadro 9 - Planejamento de Riscos, Dificuldades e Oportunidades – Setor Público
25
Data:
Nome do Projeto:
Gerente do Projeto:
De: Até:Contramedidas
GERENCIAMENTO DOS RISCOS, DIFICULDADES E OPORTUNIDADES
PLANEJAMENTO DE RISCOS, DIFICULDADES E OPORTUNIDADES
Risco /
Dificuldades /
Oportunidades
PROBABILIDADE Responsável Observações
Prazo
Causa EfeitoGRAU DO
IMPACTOPONTUAÇÃO
QUALIFICAÇ
ÃO
7.9 Planejamento de compras, aquisições e contratações
O processo Planejar compras e aquisições identifica quais necessidades do projeto
podem ser melhor atendidas pela compra ou aquisição de produtos, serviços ou
resultados fora da organização do projeto e quais necessidades do projeto podem
ser realizadas pela equipe do projeto durante a execução do projeto. Esse processo
envolve a consideração de como, o que, quanto, se e quando adquirir.
O processo Planejar contratações prepara os documentos necessários para dar
suporte ao processo Solicitar respostas de fornecedores e ao processo Selecionar
Fornecedores.
26
Quadro 10 - Plano de Projeto – Planejamento de Aquisições
No caso do Planejamento de Aquisições no setor público é preciso se atentar para
os parâmetros e regras previstas na lei 8.666, conforme esquematizado abaixo.
8 Experiência de Minas
O escritório de projetos do Governo de Minas, conhecido como GERAES, foi
implantado ainda em 2003 com a responsabilidade de melhorar a implementação
dos Projetos Estruturadores do Governo, por meio do gerenciamento diferenciado e
intensivo e ainda da manutenção dos investimentos estratégicos nestes projetos.
A implantação do escritório de projetos central do governo, que monitoraria um
portfólio de programas, nomeados Projetos Estruturadores, que deveriam ter
potencial de estruturar o futuro almejado e de multiplicar os benefícios para os
cidadãos de Minas Gerais, foi a principal medida adotada pelo governo mineiro, em
sua agenda de desenvolvimento de médio e longo prazo, voltada para investimentos
que impulsionassem a construção de um futuro de desenvolvimento social e
econômico.
27
Oito anos depois o GERAES encontra-se institucionalizado, sendo
responsável em 2011 pela gestão de mais de 60% dos recursos estaduais. Isto é um
demonstrativo claro de que a gestão de projetos está institucionalizada e valorizada
dentro do Governo de Minas.
9 Dificuldades encontradas e lições aprendidas
9.1 Dificuldades encontradas
As principais dificuldades encontradas pelo Poder Público no desenvolvimento da
metodologia de gerenciamento de projetos, bem como na consolidação de uma
estrutura de monitoramente (Escritório de Projetos), perpassam diversos aspectos,
desde dos de ordem política até os de ordem mais técnica.
Apresentam-se a seguir, as 12 principais dificuldades encontradas na efetiva
aplicação dos trabalhos de Gestão de Projetos Governamentais:
1. Ausência de definição estratégica: alocação de ações do órgão dentro do projeto
que não se interligam para o alcance das metas do projeto, ao invés do projeto
determinar as ações;
2. Falta de foco nos resultados: vários produtos concorrendo inclusive com o
orçamento;
3. Falta de definição clara do projeto: os resultados (finalísticos) que se esperam
alcançar com a execução projeto;
4. Problemas com gerentes de projeto ruins;
5. Falta de comprometimento com os prazos e metas estabelecidos;
6. Condições de trabalho: ausência de boas práticas, estrutura tecnológica e infra-
estrutura dentro do órgão;
7. Falta de detalhamento do escopo em ações claramente definidas;
8. Definição das metas sem análise da capacidade operacional de implementação;
9. Baixo envolvimento do Secretário no(s) projeto(s);
10. Ações estratégicas de prioridade do órgão não coincidem com o Projeto;
28
11. Ações de rotina do órgão consomem o esforço da equipe sem haver priorização
das ações dos Projetos;
12. Falta de integração e envolvimento entre órgãos na fase inicial de implementação
dos projetos.
9.2 Lições aprendidas
Depois de 8 anos gerindo projetos, de 2003 a 2011, é possível observar que deve-se
redobrar os cuidados na gestão de projetos, tomando-se sempre o cuidado para
manter os pressupostos metodológicos para geri-los. É importante observar que o
projeto tem ciclo de vida, que não necessariamente deverá coincidir com o prazo do
plano do plurianual, que projetos uma vez finalizados devem sair da carteira de
projetos monitorados já que se tornam processos. Outro ponto interessante de ser
mencionado é que os projetos estruturadores têm seus recursos liberados para
execução mediante controle da execução física e programática do projeto, isto gera
credibilidade para o monitoramento.
10 Dicas ou sugestões
Uma dica importante para que a gestão de projetos funcione no município é envolver
e ter o apoio incondicional do prefeito municipal, uma vez que ele deverá ser
responsável por manter a credibilidade do monitoramento e gestão de projetos. Criar
um mecanismo de governança com participação periódica dele para tomada de
decisões é muito importante para que o processo seja internalizado pelos servidores
municipais.
11 Considerações Finais
Adotar a prática do Gerenciamento de Projetos no setor público significa dar
viabilidade e operacionalização às principais ações governamentais. Nesse sentido,
torna-se fundamental a seleção de uma carteira de projetos, ou programas, que
passam a carregar consigo a característica de programas prioritários e estratégicos.
29
Para uma melhor aplicação das ferramentas de Gestão de Projetos, é necessária a
criação de uma estrutura de monitoramento dos projetos, que chamamos de
Escritório de Projetos. Os trabalhos desenvolvidos pelo Escritório de Projetos têm
como pontos fundamentais o apoio ao estabelecimento das metas do projeto, a
definição das tarefas necessárias para o atingimento das metas, o acompanhamento
da execução das tarefas, o monitoramento dos resultados obtidos, a análise dos
desvios encontrados e o estabelecimento de ações corretivas necessárias.
Com destaque para as ações de planejamento e coordenação, devem sobretudo
serem elaborados os relatórios de situação dos Projetos, contendo, dentre outras
questões, o objetivo do projeto, as metas físico-financeiras, os indicadores para
avaliação do projeto, os recursos utilizados, os custos e os riscos e contramedidas.
Assim, pode-se observar qual o Plano Executivo de cada projeto, fornecendo uma
linha de base de referência, para o posterior processo de monitoramento
pormenorizado da evolução de cada projeto. Ademais, outros instrumentos e
métodos gerenciais puderam aqui serem verificados quando da organização,
centralização e compartilhamento das informações extraídas dos projetos, as quais
subsidiam as decisões do chamado núcleo estratégico de governo (secretariado).
O presente Manual de Gestão de Projetos Governamentais possibilita a confirmação
da importância de se ter uma estrutura operacional que presta apoio e incentivo
executivo. Em que pese parecer uma mera simplificação a discussão a respeito dos
benefícios de se trabalhar com um escritório de gerenciamento de projetos, vale,
sobretudo, ressaltar que não mencionamos esse escritório individualmente, em uma
organização singular. Estamos lançando luz no aprendizado de uma instituição
secularmente tão complexa quanto o é o Estado, essa estrutura multifacetária, que
está fragmentado em seus diversos órgãos, e, por isso mesmo, vê-se mergulhado
em interesses difusos, e ao mesmo tempo vigora-se como a legítima representação
dos conflitos da sociedade.
É, portanto, destaque dessa análise, a aplicação da metodologia de Gestão de
Projetos no vazio existente entre a política e a gestão, entre o técnico e a política.
Permitindo que órgãos, gerentes e equipes de trabalho de cada projeto se apropriem
de seu trabalho e dos resultados do mesmo, a metodologia de Gestão de Projetos
30
cria, por fim, uma circunstância favorável à extinção das irresponsabilidades técnicas
das iniciativas políticas e/ou das irresponsabilidades políticas das iniciativas
técnicas.
12 Legislação pertinente
LEIS:
NÚMERO DATA ASSUNTO
LEI
DELEGA
DA 112
25/1/20
07
DISPÕE SOBRE A ORGANIZAÇÃO E A ESTRUTURA DA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO PODER EXECUTIVO DO ESTADO E
DÁ OUTRAS PROVIDÊNCIAS
LEI
DELEGA
DA 126
25/1/20
07
DISPÕE SOBRE A ESTRUTURA ORGÂNICA BÁSICA DA SECRETARIA
DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO E DÁ OUTRAS
PROVIDÊNCIAS
16.919
6/8/200
7
DISPÕE SOBRE AS DIRETRIZES PARA A ELABORAÇÃO DA LEI
ORÇAMENTÁRIA PARA O EXERCÍCIO FINANCEIRO DE 2008 E DÁ
OUTRAS PROVIDÊNCIAS
DECRETOS:
NÚMERO DATA ASSUNTO
43.378
16/6/20
03
INSTITUI A FUNÇÃO DE GERENTE EXECUTIVO DE PROJETO E DÁ
OUTRAS PROVIDÊNCIAS
43.554
28/8/20
03
ALTERA DISPOSITIVOS DO DECRETO Nº 43.244, DE 1º DE ABRIL DE
2003, QUE REGULAMENTA O § 1º, DO ART. 3º, DA LEI DELEGADA Nº 63,
DE 29 DE JANEIRO DE 2003, QUE DISPÕE SOBRE A SECRETARIA DE
ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO E DÁ OUTRAS PROVIDÊNCIAS
43.574 8/9/200 MODIFICA A CARTEIRA DE PROJETOS ESTRUTURADORES DO
31
3 GOVERNO DE MINAS GERAIS E DESIGNA NOVOS GERENTES
EXECUTIVOS
44.490
21/3/20
07
REGULAMENTA O PROCESSO DE PRÉ-QUALIFICAÇÃO PARA
PROVIMENTO DOS CARGOS EM COMISSÃO DE RECRUTAMENTO
AMPLO DE EMPREENDEDOR PÚBLICO
44.616
17/9/20
07
DESIGNA OS GERENTES EXECUTIVOS DOS PROJETOS
ESTRUTURADORES, INSTITUI A FUNÇÃO DE GERENTE DA AGENDA
SETORIAL DO CHOQUE DE GESTÃO E DESIGNA SEUS AGENTES
44.716
8/2/200
8
DISPÕE SOBRE A PROGRAMAÇÃO ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRA
DO ESTADO DE MINAS GERAIS PARA O EXERCÍCIO DE 2008 E DÁ
OUTRAS PROVIDÊNCIAS
44.817
21/5/20
08
DISPÕE SOBRE A ORGANIZAÇÃO DA SECRETARIA DE ESTADO DE
PLANEJAMENTO E GESTÃO - SEPLAG
44.820
28/5/20
08
DISPÕE SOBRE A DESIGNAÇÃO DE GERENTE EXECUTIVO E
GERENTE ADJUNTO DOS PROJETOS ESTRUTURADORES DO
GOVERNO DO ESTADO E DÁ OUTRAS PROVIDÊNCIAS
