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Introduo ao

Gerenciamento de Projetos

Eu no me preocupo com as coisas que sei que no sei.Eu s me preocupo com as coisas que no sei que no sei. Porque as coisas que sei que no sei, fcil s procurar que vou saber. Porm, as coisas que no sei que no sei, no tenho nem por onde comear!Albert Einstein (circa 1940)Reflexo2Quando um projeto bem estruturado e se desenvolve tranquilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras

Ralph KeelingModeloModelo AUm modelo uma representao da realidade Ackoff4Modelo AModelo BModelo CSISTEMAVISO SISTMICA5Caractersticas - chave da viso sistmica:

Mudana da viso de partes para a viso de todo, viso de contexto;Percepo das relaes entre as partes;Percepo de que cada sistema est aninhado em outro sistema;Pensamento de rede (no linear);Pensamento processual;Compreenso de que todo sistema vivo auto-reprodutor e auto-organizador;

VISO SISTMICA6PENSAMENTO SISTMICOBenefcios da viso sistmica:

Descentralizao; Responsabilidade compartilhada e conseqente; Avaliao conjunta de desempenho; Informao e comunicao; Correlao de processos tcnicos e humanos; Aprendizagem da aprendizagem, isto , de como se aprende, de como se estrutura o conhecimento, a busca da conscincia sobre o prprio processo de conhecer; Criatividade; Trabalho em equipe; Valorizao das diferenas nas maneiras individuais de pensar, sentir e agir.7

PROJETO8PROJETO

Pirmides de Quops, Qufren e Miquerinos (da esquerda para a direita). Pirmides do Egito (2500 a.C.)9PROJETOMuralhas da China (220 a.C.)

10PROJETO

Torre Eiffel (1888/1889)11Programa Apollo (dcada 1960)PROJETO

12

Euro Tnel (dcada 1990)

PROJETO13

ASPECTOS CONSIDERADOS NA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

DOCUMENTOS EXISTENTES NA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

HABILIDADES MAIS VALORIZADAS PELAS ORGANIZAES NOGERENCIAMENTO DE PROJETOS

HABILIDADES QUE AS ORGANIZAES CONSIDERAM DEFICIENTES NOS SEUS PROFISSIONAIS DE GERENCIAMENTO DE RPOJETOS

PROBLEMAS QUE OCORREM COM MAIS FREQUNCIA NOS PROJETOS DAS ORGANIZAESSo um conjunto de aes cujo resultado, em um dado perodo, contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da organizao.OPERAES19 Caracteriza-se por:Ter objetivo que pode ser medido qualitativa e financeiramenteAtividade contnua (no ser limitada no tempo)Por dar condies para o funcionamento normal de uma organizao

ExemplosAdministrao de recursos humanosCompras, contabilidade, contratosOPERAES / PROCESSOS PROJETO um empreendimento singular, com objetivo ou objetivos bem definidos, a ser materializado segundo um plano preestabelecido e dentro de condies de prazo, custo, qualidade e risco previamente definidos.Carl V. Limmer 21PROJETO Um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/servio nicoO resultado algo diferente em algum aspectoTem incio e fim bem determinadosPMBOK 4a. Edio 200822OPERAES x PROJETOSSo semelhantes, pois so:Executados por pessoas.Restritos a recursos limitados.Planejados, executados e controlados.XProjetosatividades temporrias e nicasOperaes atividades repetitivas e contnuasPORTIFLIOS, PROGRAMAS E PROJETOSFonte PPA MINISTRIO DO PLANEJAMENTO

24PORTIFLIOS

25

PROGRAMASPROGRAMASCaracterizam-se por:

O termo mais utilizado em governos; Tal como o projeto limitado no tempo, mas sua durao bem mais extenso (anos e anos); Os projetos constituem a execuo do programa para atingir os seus objetivos; Por terem um longo perodo, podem incluir operaes.

Exemplos:

NASA (explorao de um novo planeta); BRASIL (acabar com o analfabetismo).27MOTIVOS PARA A EXISTNCIA DE PROJETOS Aumento na competio; Exigncia de padres de qualidade; Necessidade de atualizao tecnolgica; Mudanas nas leis; Presses econmicas; Reduo nos lucros.28SUCESSO DOS PROJETOS Gerncia competente; Equipe competente; Planejamento e controle adequados; Inexistncia ou neutralizao antecipada de itens de alto risco; Ateno especial s ferramentas gerenciais mais estratgicas.29Fatores de Sucesso

O gerente do projeto o principal responsvel pelo projeto.

Esta responsabilidade no deve ser repartida com nenhum outro profissional e o gerente do projeto deve ter a competncia (aqui competncia significa habilidade para tocar projetos, experincia, treinamento e tempo disponvel) para a empreitada.SUCESSO DOS PROJETOS30SUCESSO DOS PROJETOSFatores de Sucesso

Uma equipe competente (experiente, treinada e com tempo disponvel) dar ao gerente do projeto a segurana de que o produto /servio ser desenvolvido dentro dos parmetros da qualidade e ele no necessitar dedicar muito do seu precioso tempo gerncia do produto e, sim, gerncia do trabalho.

Um projeto necessita de planos, sem os quais ficar deriva e, pelo mesmo motivo, deve existir um controle da execuo.31POR QUE OS PROJETOS FRACASSAM ?

32Fatores que levam ao fracasso:

Metas e objetivos mal estabelecidos; Informaes insuficientes ou inadequadas; Tempo insuficiente para planejamento; Os produtos finais no estavam bem definidos; Cronogramas no realistas; Padres de trabalho no foram estabelecidos; Expectativas no alinhadas com a realidade; M relao com os stakeholders do projeto; Falta de participao da equipe na tomada de decises; O projeto baseado no feeling dos envolvidos.POR QUE OS PROJETOS FRACASSAM ?33GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento.34GERENCIAMENTO DE PROJETOSGerenciar um projeto inclui:

Identificao das necessidades

Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis

Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo

Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.35GERENCIAMENTO DE PROJETOSreas de especializao necessrias equipe de gerenciamento do projeto

36GERENTE DE PROJETOS Integrador de todos os aspectos do projeto, garante que o conhecimento adequado e os recursos estaro disponveis quando e onde necessrios e, acima de tudo, assegura que todos os resultados esperados sejam produzidos de maneira efetiva minimizando a restrio tripla

37GERENTE DE PROJETOS Nveis de habilidades dentro da organizao, segundo Peter Drucker:

Desempenho individualComo lder, o gerente deve seguir uma outra pessoa independentemente da hierarquia, se ela, por experincia, habilidades e julgamento, souber mais.

Desempenho de equipeComo lder, o gerente deve seguir a equipe se o propsito e o desempenho da equipe demandam isso.

Desempenho organizacionalComo lder, o gerente deve seguir os outros se o propsito e o desempenho da organizao demandam isso.38Conhecimentos organizacionais:

Conhecimento do sistema administrativo-financeiro da organizao

Conhecimento do sistema administrativo de RH da organizao

Conhecimento das prticas, valores, polticas e princpios de gesto da organizao

Conhecimento do negcio, misses, produtos, mercados e clientes da organizao

Conscincia de custo e das implicaes administrativas das decises tcnicas

GERENTE DE PROJETOS 39Conhecimentos tcnicos:

Conhecimentos nas reas correlatas especializao

Competncia tcnica na rea de especializao

Domnio de mtodos de pesquisaGERENTE DE PROJETOS 40Habilidades de comando:

Comportamento empreendedor

Capacidade de trabalhar em equipe

Criatividade

Habilidade de relacionamento interpessoal

Redao clara, precisa e concisa

Capacidade de planejamento, organizao e controle

GERENTE DE PROJETOS 41Habilidades de comando:

Capacidade de liderana

Capacidade de auto-anlise

Capacidade de alocao de recursos

Capacidade de gerar confiana para a organizao

Escolha do estilo de liderana adequado

Habilidade de tomada de deciso

GERENTE DE PROJETOS 42AtitudesPosicionamento:

Interesse por questes administrativasDisciplina de trabalhoEntrosamento com o pessoal externo organizaoAmbio profissional

Estratgia de ao:

Hbito de atacar os problemas pela reviso da literaturaHbito de leitura sistemtica de textos tcnicos

GERENTE DE PROJETOS 43GERENTE DE PROJETOSInfluncia na Organizao:

Habilidade para fazer as coisas acontecerem na organizao

Deve-se conhecer o mecanismo de poder e de poltica da empresa (no sentido positivo).

Capacidade de Negociao

Discutir com o objetivo de se chegar a um acordo

Negociaes ocorrem em torno de diversas questes, em diversos momentos e em vrios nveis do projeto

44GERENTE DE PROJETOS Capacidade de Soluo de Problemas:

Entendimento do problema, anlise das causas e encaminhamento de uma soluo vivel

Definir as causas dos problemas e analis-los visando identificar solues que melhor se adequem ao momento

45GERENTE DE PROJETOS

46

ENTIDADES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS47

ENTIDADES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS48ENTIDADES DE AUDITORIA DE PROJETOS

IPA49A IPA oferece uma gama de produtos e servios que trazem vantagens para a sua empresa em cada fase do ciclo de vida do projeto, assim como servios que visam a alavancar as oportunidades globais da sua organizao.

Os servios baseiam-se Sistema de Avaliao de Projetos [Project Evaluation System] (PES ), usando modelos estatsticos construidos a partir de um extenso banco de dados de informaes de projeto.ENTIDADES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS50PMI - Project Managment Institute Uma associao, sem fins lucrativos, de profissionais de gerncia de projetos.

um frum de excelncia na rea de gerncia de projetos promovendo seu crescimento, divulgao, educao e valor nas organizaes e praticantes.

Criado em 1969 em Philadelphia, Pennsylvania USA

Iniciado por 5 voluntrios

Na dcada de 70, inicia a publicao do Project Management Quarterly que ser depois o Project Management Journal (PMJ)

51PMI - Project Managment Institute Na dcada de 80, o PMI lana tambm o programa de certificao Project Management Professional (PMP)

Em 1990 o PMI j conta com 8.500 membros e, desde 1993, observa uma taxa de crescimento anual de 20%

Publica a primeira verso do Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

No incio do terceiro milnio, o PMI conta com cerca de 50.000 membros, 10.000 profissionais certificados e 270.000 cpias do PMBOK em circulao52CHARPTERS DO PMI no Brasil

53PMI - Project Managment Institute

54Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de ProjetosPMBOK 5 edio 2012

55GRUPOS DE PROCESSOS Tratam da administrao do ciclo de vida de um projeto, so divididos em cinco grupos de administrao.

O ciclo de vida a seqncia de fases que vo do comeo at o fim de um projeto.

O entendimento do ciclo de vida permite a visualizao sistmica do projeto, desde o seu incio at a concluso, facilitando o estudo e a aplicao das tcnicas de administrao de projetos.56GRUPOS DE PROCESSOS PlanejamentoFinalizaoExecuoControleInicializao57GRUPOS DE PROCESSOS

58GRUPOS DE PROCESSOS

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GRUPOS DE PROCESSOS Iniciao. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.Interao dos grupos de processos em um projeto60ATRIBUIES DO GERENTE DE PROJETOS INICIAO

Estabelecer o objetivo do projeto; comear o desenvolvimento do escopo do projeto;

Estabelecer as linhas gerais do projeto e estimar custos, prazos e esforos a despender;

Obter o comprometimento da organizao para assumir o projeto;61GRUPOS DE PROCESSOS

Planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.Interao dos grupos de processos em um projeto62PLANEJAMENTO

Selecionar e indicar as pessoas-chave da equipe do projeto, em especial a equipe de planejamento e com esta:

Coordenar o planejamento; Estabelecer a estrutura de decomposio do produto EDP; Elaborar a rvore de especificaes; Estabelecer a estrutura de decomposio do trabalho (inicialmente a tarefas mais imediatas e depois de forma detalhada) EDT; Estabelecer o seqenciamento de atividades; Definir insumos, processos e tecnologias necessrios e levantar as fontes; Identificar e compromissar os executantes responsveis pelas partes, departamentos, pessoas, outras organizaes;63 PLANEJAMENTO

Definir os pacotes de trabalho, com suas misses e atribuies das partes; Estabelecer o cronograma mestre; Estimar os custos e preparar o oramento-mestre; Propor o projeto (vend-lo organizao, ao cliente, aos patrocinadores...) e obter a sua aprovao; Organizar a equipe do projeto, em negociao com os gerentes funcionais; Elaborar ou coordenar os planos das gestes de qualidade, ambiental, configurao, interfaces e dados tcnicos, riscos, suprimento; Integrar os planos das diversas gestes no plano do projeto.64GRUPOS DE PROCESSOS

Execuo. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.Interao dos grupos de processos em um projeto65EXECUO Formar e desenvolver a equipe do projeto; Autorizar os incios de trabalho, inclusive os externos; Dar incio implementao do projeto; Delegar autoridades e definir responsabilidades; Participar dos processos de aquisies e contrataes e acompanh- los / supervision-los; Alocar os insumos; Administrar as interfaces e os conflitos dos nveis diretamente subordinados; Motivar e supervisionar o apoio equipe do projeto; Manter as linhas de comunicao com a alta gerncia, clientes, fornecedores, etc...ATRIBUIES DO GERENTE DE PROJETOS 66GRUPOS DE PROCESSOS

Controle. Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto.Interao dos grupos de processos em um projeto67CONTROLE

Estabelecer os mecanismos do sistema de valor agregado para o controle de custos/prazos/execuo fsica:

Avaliar o progresso e revisar o relatrio de status; Acompanhar o uso de insumos (recursos e servios); Estimar prazos e custos para o trmino do projeto; Coordenar ensaios e avaliaes, revises e aprovaes em todos os nveis; Acompanhar/fazer as revises de design e do produto; Propor e negociar externamente as alteraes, principalmente as mudanas de engenharia; Implementar as mudanas.

ATRIBUIES DO GERENTE DE PROJETOS 68GRUPOS DE PROCESSOS

Interao dos grupos de processos em um projetoEncerramento. Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado69ENCERRAMENTO

Concluir o projeto; Transferir os resultados; Encerrar os contratos; Prestar contas; Conduzir a reviso e avaliao finais; Concluir e encaminhar a documentao; Devolver os recursos materiais; Dissolver a equipe; Encerrar o projeto.

ATRIBUIES DO GERENTE DE PROJETOS 70CONHECIMENTO

Enfermeira, acesse a internet, v at cirurgia.com e clique no cone Voc est totalmente perdido.71REAS DE CONHECIMENTO

724 GERENCIAMENTO DA INTEGRAO

AquisiesEscopoTempoCustoRiscosRHQualidade

Envolvidos73REAS DE CONHECIMENTO

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PMBOK - FLUXOGRAMA DOS PROCESSOS5 GERENCIAMENTO DO ESCOPO

76O que serve para uma pessoa pode no servir para o outra...

GERENCIAMENTO DOS STEAKHOLDERS77

ClienteChefeOrganizaoGerente de ProjetosEquipePatrocinadorSponsorSTAKEHOLDERS

SociedadeGERENCIAMENTO DOS STEAKHOLDERS78Indivduos e organizaes envolvidos no projeto, ou que sero afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final. Devem ser identificados e gerenciados, pois so elementos chaves no projeto.STEAKHOLDERS79So pessoas e organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto.

Exemplos:

ClientePatrocinadorGerente de projetos Consumidor (usurio final e seu cliente) Parceiros Equipe Concorrentes

STAKEHOLDERS80GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERSA equipe de gerenciamento do projeto deve identificar os stakeholders, conhecer suas necessidades e expectativas e, na medida do possvel, gerenciar sua influncia com relao aos requisitos para garantir o sucesso do projeto.

Stakeholders positivos:Provavelmente se beneficiaro com o sucesso do projeto.

Stakeholders negativos:Provavelmente sero prejudicados com o sucesso do projeto.

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GERENCIAMENTO DOS STEAKHOLDERS826 GERENCIAMENTO DO TEMPO

Prazo prazo !837 GERENCIAMENTO DE CUSTOS

AtrasadoBbadoBatomO custo de uma noitada com os amigos848 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

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Mas eu continuo no entendendo as mulheres.9 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOSA pessoa certa no lugar certo...86A integrao do homem com sua ferramenta de trabalho

9 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS8710 GERENCIAMENTO DE COMUNICAO

88

10 GERENCIAMENTO DE COMUNICAO8910 GERENCIAMENTO DE COMUNICAO

90

O piloto desmaiou... algum aqui sabe jogar no Flight Simulator da Microsoft?11 GERENCIAMENTO DOS RISCOSTenha sempre um plano B91O risco do projeto se origina da incerteza que est presente em todos os projetos

Com o atual cenrio de um mercado com muita competitividade, tecnologia avanada e duras restries econmicas, o risco assumiu propores significativamente maiores11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Come on! It cant gowrong every time...Vamos l pessoal, no podemos errar todas...92Estratgias de Respostas aos Riscos

11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS93

11 GERENCIAMENTO DOS RISCOS9412 GERENCIAMENTO DE AQUISIES

O.k., e agora voc vai fazer exatamente o que estou te falando !Accessonegado95SUPRIMENTOSESPECIFICAODETALHADACRONOGRAMA LOGSTICACRONOGRAMASUPRIMENTOS12 GERENCIAMENTO DE AQUISIES96