Gerenciamento de TI

Gerenciamento de Serviços de TI

Conteúdo

Aula 1 – Conceitos de Gerenciamento de TI 1.1 Introdução

1.2 Conceitos básicos

1.2.1 Tecnologia

1.2.2 Tecnologia da informação

1.2.3 Governança

1.2.4 Governança de TI

1.3 Fatores motivadores da governança de TI

1.4 Objetivos da utilização da governança de TI

1.5 Importância da governança de TI

1.6 Benefícios da governança de TI

1.7 Componentes da governança de TI

1.8 Modelo de governança de TI

1.8.1 Perfis típicos dos modelos de governança

Aula 2 – Alinhamento Estratégico da TI (Parte 1) 2.1 Introdução


2.3 O ciclo de vida da TI e as estruturas da Microsoft

2.4 Identificação dos requisitos das estratégias empresariais para TI

2.5 Identificação dos requisitos dos fatores críticos de sucesso para TI

Aula 3 – Alinhamento Estratégico da TI (Parte 2) 3.1 Princípios de TI

3.2 O plano de tecnologia da informação

3.2.1 Visão geral do plano de tecnologia da informação

3.2.2 Conhecendo e avaliando as necessidades de aplicações

3.2.3 Avaliando e definindo a arquitetura de TI

3.2.4 Definindo os objetivos de desempenho e níveis de serviço

Aula 4 – Information Technology Infrastructure Library 4.1 Introdução


4.3 ITIL – Information technology infrastructure library

4.3.1 Histórico do modelo

4.3.2 Objetivos do modelo

4.3.3 Estrutura do modelo

4.3.4 A aplicabilidade do modelo

4.3.5 Benefícios do modelo

4.3.6 Versões da ITIL

Page 1 of 39(Versão para impressão) Gerenciamento de Serviços de TI

4.3.7 Certificações relacionadas

4.4 Foco organizacional

Aula 01 - Conceitos de Gerenciamento de TI A adoção dos recursos computacionais nas organizações de maneira desorganizada e sem planejamento acarreta diversos problemas em médio prazo, dentre eles a sua sub-utilização e a falta de controle na infra-estrutura tecnológica. Considerando que esses recursos fazem parte do patrimônio organizacional, percebe-se que a perda é inevitável. Assim, a pergunta freqüente é: como extrair valor da TI para o negócio? Nesta aula vamos discutir os conceitos de Gerenciamento de TI para que você tenha uma perfeita noção da importância do uso adequado desse recurso organizacional.

Bom estudo!

1.1 Introdução A maioria das organizações contemporâneas utiliza a Tecnologia da Informação (TI) como ferramenta de apoio aos seus negócios. A TI deixou de ser um artigo de luxo só possível as grandes corporações e adentrou em todas as classes de empresas, devido ao custo cada vez mais baixo dos recursos computacionais. Essa necessidade decorre do crescente volume e rapidez com que as informações circulam no mundo moderno e suas conseqüentes necessidades de tratamento.

Nem todas as organizações planejam a utilização da TI. Sua implantação normalmente não segue os critérios e técnicas de configuração e instalação, nem mesmo normas e padrões de gerenciamento. O resultado é a perda desses recursos em médio prazo pela falta de manutenção e instalações físicas inadequadas. A solução para esse problema é a orientação adequada do uso da TI como um patrimônio organizacional, seu dimensionamento, configuração, plano de manutenção e de atualização.

As causas desse uso desordenado estão em diversos fatores, dentre eles:

Falta de planejamento estratégico que aponte para a necessidade de se ter um setor de TI dimensionado

adequadamente;

Falta de vontade política para automatização dos processos de negócio;

Falta de alinhamento do setor de TI com o planejamento estratégico;

Poucos recursos financeiros disponíveis para investimento em TI;

Equipes técnicas mal dimensionadas em qualidade e quantidade;

Falta de métodos e processos de desenvolvimento da solução;

Projetos mal elaborados;

Falta de visão de futuro;

Escolha inadequada das tecnologias empregadas.

WEILL (2006, p. 6) situa a tecnologia da informação no contexto organizacional como um dos seis ativos principais, quais sejam:

Humanos;

Financeiros;

Físicos;

De propriedade intelectual;

De informação e TI;

De relacionamentos.

A TI deve ser respeitada como um ativo e para seu emprego correto precisa-se de planejamento organizacional. Precisa-se conhecer o potencial de seu uso e perguntar como empregá-la bem para que possa agregar valor ao negócio organizacional.


1.2 Conceitos básicos A seguir, apresentaremos alguns conceitos necessários para contextualizar esta aula na disciplina de Gerenciamento de Serviços de TI: tecnologia, tecnologia da informação, governança e governança de TI.

1.2.1 Tecnologia No dicionário Houaiss vemos que tecnologia é definida como:

Teoria geral e/ou estudo sistemático sobre técnicas, processos, métodos, meios e instrumentos de um ou

mais ofícios ou domínios da atividade humana;

Técnica ou conjunto de técnicas de um domínio particular;

Qualquer técnica moderna e complexa.

Para GAMA (1986, p. 85), tecnologia é “a ciência do trabalho produtivo” e a sua aplicação pelo homem deve agregar significado produtivo. Dentre as diversas faces e categorias da tecnologia tem-se a voltada para utilização e tratamento das informações organizacionais, que é denominada de Tecnologia da Informação, o que veremos a seguir.

1.2.2 Tecnologia da informação É o conjunto de recursos não humanos dedicados ao armazenamento, processamento e comunicação da informação, e a maneira como esses recursos estão organizados num sistema capaz de executar um conjunto de tarefas. A TI não se restringe a equipamentos (hardware), programas (software) e comunicação de dados. Existem tecnologias relativas ao planejamento de informática, ao desenvolvimento de sistemas, ao suporte ao software, aos processos de produção e operação, ao suporte de hardware.

Para CRUZ (1998), TI pode ser todo e qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar dados e ou informações, tanto de forma sistêmica como esporádica, quer esteja aplicada ao produto, quer esteja aplicado ao processo.

Segundo REZENDE (2003, p. 76) o termo TI serve para designar o conjunto de “recursos tecnológicos e computacionais para geração e uso da informação” e está fundamentada nos seguintes componentes:

Hardware e seus dispositivos periféricos;

Software e seus recursos;

Sistemas de telecomunicações;

Gestão de dados e informações.

Para Rezende (2003, p. 76) A gestão de dados e informações apresenta algumas questões relevantes:

Como a organização utiliza os dados colhidos através do seu negócio?

Como ela transforma esses dados em informações úteis?

Quando um dado vira informação?

Como utilizar esta informação?

Por quando tempo essas informações ou dados devem ser armazenados?

Como essas informações e dados são armazenados?

Qual o grau de confiabilidade da informação gerada?

Essa informação tem que estar segura?

Quão segura essa informação ou dados devem ficar?

Essas são algumas das perguntas que devem ser feitas e respondidas quando se pensa em gestão de dados

e informações.

1.2.3 Governança No dicionário Houaiss, vemos que governança é definida como:


Ação de dirigir; ato de gerir, de dirigir; gerência, administração, direção;

Atividade ou processo de administração de uma empresa, instituição, etc.;

Conjunto de medidas de administração (de uma organização, empresa, etc.) aplicadas durante um

determinado período;

Conjunto de pessoas que gerem uma instituição;

Utilização racional de recursos em função de um determinado projeto ou de determinados objetivos;

Conciliação de opiniões divergentes; consenso.

Assim,

Uma boa governança corporativa é importante para os investidores profissionais. Grandes instituições atribuem à governança corporativa o mesmo peso que aos indicadores financeiros quando avaliam decisões de investimento. Um estudo da McKinsey constatou que investidores profissionais se dispõem até mesmo a pagar um grande ágio para investir em empresas com altos padrões de governança. O ágio variava de uma média de 13% na América do Norte e no oeste europeu, de 20% ou 25% na Ásia e na América Latina, sendo ainda maior no leste europeu e na África. Em média, considerando da pior para a melhor governança corporativa, as firmas podem esperar um aumento entre 10% e 12% no valor de mercado. (Weill, 2006, p.4).

No contexto mundial dos dias atuais, a busca por melhores práticas em todos os processos de gestão corporativa passou a ser uma das principais atividades das organizações, sejam públicas ou privadas. Observou-se que as corporações que utilizam de métodos e processos de gestão modernos conseguem reduzir seus custos de gerenciamento.

A governança corporativa aliada a governança de TI, possibilita melhorar o retorno de investimento nos recursos de TI, conectá-la ao negócio e extrair benefícios estratégicos da TI.

1.2.4 Governança de TI Segundo o IT Governance Institute, a governança de TI é de responsabilidade da alta administração, incluindo diretores e gerentes. É uma parte integral da governança da empresa e consiste da liderança, processos e estruturas organizacionais que assegurem que a TI sustente e estenda as estratégias e objetivos da organização.

Weill (2006, p. 8) define governança de TI como: “a especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na utilização da TI”. Ele diz também que “as empresas de melhor desempenho têm retornos sobre os investimentos de TI até 40% maiores que suas concorrentes. Essas empresas de desempenho superior auferem proativamente o valor de TI de diversas maneiras” (2006, p.2):

Deixam claros as estratégias de negócio e o papel da TI em concretizá-las;

Mensuram e gerenciam o que se gasta e o que se ganha com a TI;

Atribuem responsabilidades pelas mudanças organizacionais necessárias para tirar proveito dos novos

recursos de TI;

Aprendem com cada implementação, tornando-se mais hábeis em compartilhar e reutilizar seus ativos de

TI.

Weill (2006, p.2) afirma ainda que “essas empresas têm sucesso onde as outras fracassam porque implementam uma governança de TI eficiente para sustentar suas estratégias”. As empresas com uma governança de TI eficaz conceberam ativamente um conjunto de mecanismos de governança de TI (comitês, processos orçamentários, aprovações e assim por diante) que estimulam comportamentos consistentes com a missão, a estratégia, os valores, as normas e cultura da organização.

Segundo Weill (2006, p. 8) a governança determina quem toma decisões e a administração é o processo de tomar e implementar decisões. Enquanto a governança determina quem tem o direito de decidir sobre quanto a empresa investirá em TI, a administração determina a quantia efetivamente a ser investida em um dado ano e as áreas em que ocorrerá o investimento. A alta gerência estabelece os direitos decisórios e a responsabilidade pela TI para estimular os comportamentos desejáveis na empresa. Ele sustenta que


uma governança de TI eficaz deve tratar de três questões:

1. Quais decisões devem ser tomadas para garantir a gestão e o uso eficaz de TI?

2. Quem deve tomar decisões?

3. Como essas decisões serão tomadas e monitoradas? (2006, p. 10)

Segundo FERNANDES (2006, p. 11)

a Governança de TI busca o compartilhamento de decisões de TI com os demais dirigentes da organização, assim como estabelece as regras, a organização e os processos que nortearão o uso da Tecnologia da Informação pelos usuários, departamentos, divisões, negócios da organização, fornecedores e clientes, e também determinarão como a TI deverá prover serviços para a empresa.

1.3 Fatores motivadores da governança de TI Segundo Fernandes (2006, p. 7)

a governança de TI é motivada por vários fatores (embora o senso comum considere a maior transparência da administração como sendo o principal motivador desse movimento que vemos no ambiente de TI das organizações).

Observe na Figura 1 alguns desses fatores:

Figura 1 – Fatores motivadores da governança de TI

Fonte: Fernandes (2006, p. 7)

1.4 Objetivos da utilização da governança de TI Segundo Fernandes (2006, p. 13)

o principal objetivo da Governança de TI é alinhar a TI aos requisitos do negócio. Este alinhamento tem como base a continuidade do negócio, o atendimento às estratégias do negócio e


o atendimento a marcos de regulação externos.

No desdobramento do objetivo principal têm-se outros objetivos:

Permitir a TI ter um posicionamento mais claro e consistente em relação às demais áreas de negócios da

empresa;

Alinhar e priorizar as iniciativas de TI com as estratégias do negócio;

Alinhar a arquitetura de TI, sua infra-estrutura e aplicações às necessidades do negócio, em termos de

presente e futuro;

Prover a TI dos processos operacionais e de gestão necessários para atender aos serviços de TI, conforme

padrões que atendam às necessidades do negócio;

Prover a TI da estrutura de processos que possibilite a gestão do seu risco para a continuidade operacional

da empresa; e

Prover regras claras para as responsabilidades sobre decisões e ações relativas a TI no âmbito da empresa.

1.5 Importância da governança de TI Para Weill (2006, p. 14)

uma governança de TI eficaz requer uma quantidade significativa de tempo e de atenção de administração. Ela vale a pena? A dependência crescente das empresas em relação a informação e a TI sugere que sim. Um boa governança de TI harmoniza decisões sobre a administração e a utilização da TI com comportamentos desejáveis e objetivos do negócio. Sem estruturas de governança cuidadosamente projetadas e implementadas as empresas deixam essa harmonia ao acaso. Há muitas razões para que a tomada de decisões sobre TI não seja deixada ao léu e, então, requeira uma boa governança. Dentre elas tem-se:

Uma boa governança de TI compensa;

A TI é cara;

A TI está presente em todo lugar e em todo instante;

Novas Tecnologias da Informação bombardeiam as empresas com novas oportunidades

de negócio;

A governança de TI é fundamental par o aprendizado organizacional sobre o valor da

Tecnologia da Informação;

O valor da TI depende mais do que apenas boa tecnologia;

A alta gerência tem uma capacidade de atendimento limitada; e

Empresas líderes governam a TI de modo diferente.

1.6 Benefícios da governança de TI Os benefícios de se adotar a Governança de TI em uma organização são muitos, dentre eles oferecer maior controle nesse importante ativo organizacional. Outro fator a se considerar é a economia de aplicação de recursos financeiros na medida em que os investimentos em TI são discutidos com os outros segmentos de negócio da organização. A Governança de TI ativa possibilita maior controle dos serviços oferecidos pela área de TI, bem como controle de sua infra-estrutura.

O posicionamento da TI na estrutura organizacional passa a ser de parceria estratégica e não apenas de suporte aos processos de negócio. O papel estratégico deve ser de oferecer recursos informacionais para a tomada de decisão para a alta cúpula da organização.

A TI deve ser estruturada em hardware, software e processos de desenvolvimento, para agir em tempo real frente às demandas dinâmicas da organização em um contexto globalizado.

1.7 Componentes da governança de TI


Para Fernandes (2006, p. 15), “a Governança de TI compreende vários mecanismos e componentes que, logicamente integrados, permitem o desdobramento da estratégia de TI até a operação dos produtos e serviços correlatos”. A Figura 2 a seguir apresenta esses componentes dentro de cada etapa ou domínio:

Figura 2 – Componentes da Governança de TI


1.8 Modelo de governança de TI Para Fernandes (2006, p. 32), é importante haver um modelo genérico de governança de TI para a organização, conforme o apresentado na Figura 3, que ele denomina de IT Governance Extended Model (Modelo Estendido de Governança de TI). Observe a seguir:

Figura 3 – Modelo Estendido da Governança de TI



Segundo Fernandes (2006, p. 34), “o alinhamento estratégico é o ponto de partida para a Governança de TI, considerando criação de valor para o negócio e aderência a requisitos de compliance”. Fernandes (2006, p. 34), ainda faz os seguintes comentários sobre o modelo:

No modelo, a organização e os instrumentos das diversas operações devem ser derivados

do alinhamento estratégico. Os projetos internos de TI, como, por exemplo, a

implantação de uma metodologia de desenvolvimento de sistemas, devem estar

previstos no portfólio de TI.

Objetivos de desempenho e níveis de serviço podem ser estabelecidos desde o Plano de

Tecnologia da Informação, e devem ser medidos em intervalos de tempo

preestabelecidos. As medições são realizadas no nível de cada operação de serviço.

A gestão do desempenho de TI é derivada dessas medições, as quais podem ser

consolidadas, mediante tratamento específico (fórmulas), para gerar indicadores de

desempenho, que por sua vez vão mostrar se as decisões estratégicas e táticas tiveram

efeito real no desempenho esperado para as operações, apontando quais ações são

necessárias para aumentar o desempenho ao longo do tempo.

1.8.1 Perfis típicos dos modelos de governança Para Weill (2006, p. 60), “os arquétipos políticos servem para descrever as combinações de pessoas que têm direitos decisórios ou contribuem para a tomada de decisões de TI”:

Monarquia de Negócio – Os altos executivos tomam decisões de TI que afetam a empresa toda. O CIO

(Chief Information Office) participa em pé de igualdade com os demais líderes;

Monarquia de TI – Os profissionais de TI tomam as decisões de TI. As empresas implementam

monarquias de TI de muitas maneiras diferentes, freqüentemente envolvendo profissionais de TI tanto de

equipes corporativas como de unidades de negócio;

Feudalismo – É baseado nas tradições da Inglaterra onde príncipes e princesas, ou os cavaleiros por eles

escolhidos, tomavam suas próprias decisões, otimizando suas necessidades locais. No casa da Governança

de TI, a entidade feudal é tipicamente a unidade de negócio, a região ou a função. Esse modelo não facilita


a tomada de decisões da empresa como um todo;

Federalismo – Tem uma longa tradição nos governos. Arranjos federalistas tentam equilibrar as

responsabilidades e cobranças de múltiplos órgãos de governo, como país e estados. Esse modelo é o mais

difícil arquétipo para a tomada de decisões, pois os líderes da empresa têm preocupações diferentes das

dos líderes das unidades de negócio. Nos modelos federalistas, as unidades de negócio maiores e mais

poderosas com freqüência ganham mais atenção e tem maior influência sobre as decisões;

Duopólio de TI – É um arranjo entre duas partes em que as decisões representam o consenso bilateral

entre executivos de TI e algum outro grupo. Os executivos podem ser um grupo central de TI ou uma

equipe composta por organizações de TI centrais e das unidades de negócio. Esse modelo difere do modelo

federalista no sentido de que o arranjo federalista tem sempre representação tanto corporativa como local,

ao passo que o duopólio tem uma ou outra, mas nunca ambas, e inclui invariavelmente profissionais de TI;

e

Anarquia – Indivíduos ou pequenos grupos tomam suas próprias decisões com base somente em suas

necessidades locais. As anarquias são a ruína de muitos grupos de TI, sendo caras de sustentar e preservar.

Nesta aula você pôde estudar os conceitos de Tecnologia da Informação e de governança de TI. Na próxima aula veremos o Alinhamento Estratégico da TI.

ATIVIDADES

Escolha apenas uma resposta certa.

1. Quais os ativos principais no contexto organizacional?

1. humanos, financeiros, físicos, de propriedade intelectual, de informação e TI.

2. humanos, financeiros, físicos, de propriedade intelectual, de informação e TI e de

relacionamentos.

3. humanos, financeiros, de propriedade intelectual, de informação e TI e de relacionamentos.

4. humanos, de propriedade intelectual, de informação e TI e de relacionamentos.

5. financeiros, físicos, de propriedade intelectual, de informação e TI e de relacionamentos.

2. O termo TI está fundamentada em quais componentes:?

1. Hardware e seus dispositivos periféricos; Software e seus recursos; Sistemas de

telecomunicações; e Gestão de dados e informações


telecomunicações.

3. Hardware e seus dispositivos periféricos; Sistemas de telecomunicações; e Gestão de dados e

informações.


telecomunicações; e Gestão de dados e informações.

5. Software e seus recursos; Sistemas de telecomunicações; e Gestão de dados e informações.

Gabarito

1. b

2. a

Aula 02 - Alinhamento Estratégico da TI (Parte 1) A utilização da TI como um poderoso recurso organizacional que alavanca negócio precisa de acomodação sistêmica. Como conseguir isso em um mundo tão carente de boas implementações dos modelos de gestão? Nesta aula iremos apresentar os conceitos que permitem fazer com que a TI seja planejada a fim de oferecer serviços condizentes com as necessidades organizacionais.

Bom estudo!


2.1 Introdução A primeira providência do gestor de TI é a obtenção de apoio empresarial. Para isso ele deve se valer de modelos de gestão que possam trazer benefícios financeiros a curto, médio e longo prazo.

A governança de TI eficiente necessita de bases conceituais que as aproxime dos outros modelos de gestão empresariais. O alinhamento estratégico permite com que a TI caminhe junto aos pensamentos maiores da organização.

Assim, o gestor de TI pode dar suporte aos vários setores de negócio da organização sem a preocupação de haver dicotomia entre a sua gestão e as demais da organização.

2.2 Conceitos básicos Para Fernandes (2006, p. 12), a governança de TI deve:

Garantir o alinhamento da TI ao negócio (suas estratégias e objetivos), tanto no que diz respeito a

aplicações como à infra-estrutura de serviços de TI;

Garantir a continuidade do negócio contra as interrupções e falhas (manter e gerir as aplicações e a infra-

estrutura de serviços);

Garantir o alinhamento da TI a marcos de regulação externos como a Sarbanes-Oxley (empresas que

possuem ações ou títulos, papéis sendo negociados em bolsas de valores norte-americanas), Basiléia II (no

caso de bancos) e outras normas.

Para Fernandes (2006, p. 12), a governança de TI é representada pelo ciclo da governança de TI que é composto por quatro etapas conforme apresentado na Figura 1: alinhamento estratégico e complience; decisão; estrutura e processos; e medição do desempenho da TI.

Figura 1 – Ciclo da Governança de TI


Microsoft Operations Framework (MOF) – Segundo o site da Microsoft, o MOF é um guia que

fornece instruções operacionais que permitem às organizações alcançarem confiabilidade, disponibilidade,

suporte e gerenciamento dos produtos e tecnologias Microsoft. Com ele é possível analisar a maturidade

atual do gerenciamento de serviços, priorizar seus processos de maior preocupação e aplicar princípios

comprovados e melhores práticas para otimizar seu gerenciamento da plataforma do Windows Server. O


MOF integra-se com o Microsoft Solutions Framework (MSF), ITIL (IT Infrastructure Library), COBIT,

Six Sigma e outras estruturas e metodologias líderes no mercado, é baseado no ITIL e divide o ciclo de vida

dos processos em quatro quadrantes conforme Figura 2 a seguir:

Figura 2 – Ciclo do MOF


Quadrante de Otimização do MOF – As organizações de todos os portes querem se livrar das dores de

cabeça diárias, e agora procuram alinhar melhor seus serviços de TI com seus processos corporativos. Para

elas, as práticas de otimização encontradas no MOF ajudam a conduzir um gerenciamento efetivo de nível

de serviços, planejamento de capacidade e outros planejamentos de prazo mais longo. As práticas descritas

na Análise de Iniciação de Alterações ajudam as empresas a colocar em prática as recomendações,

transformando-as em tarefas ou projetos, facilitando a coordenação com equipes de desenvolvimento

usando o Microsoft Solutions Framework.

Quadrante de Alteração do MOF – O quadrante de alteração visa a revisão dos processos de acordo

com o planejamento. O que está dando certo e o que precisa ser melhorado nos procedimentos? É nessa

etapa que são feitas as modificações nos fluxos de operações que serão colocados em prática

posteriormente.

Quadrante de Operação do MOF – Aprimorar a eficiência operacional pode aumentar

significativamente o valor da TI para os negócios. Tornar-se mais eficiente acaba liberando os recursos de

TI de irem além para as tarefas mais básicas da manutenção de infra-estrutura. Libera recursos para

expandir serviços e alinhá-los com os negócios, tornando a infra-estrutura mais robusta — capaz de

encontrar demandas para a disponibilidade e a segurança. Análises operacionais regulares proporcionam a

melhoria contínua nos processos de operações.

Quadrante de Suporte do MOF – Para a maior parte das organizações, o suporte é o centro das


operações, onde a TI interage com os negócios, as oportunidades de melhoria e mudança são identificadas

e as deficiências acabam aparecendo. O Quadrante de Suporte do MOF descreve processos e práticas

requeridas para suportar totalmente a utilização eficiente de uma infra-estrutura de TI. As funções das

equipes, definidas neste quadrante, concentram-se em resolver os problemas dos clientes e identificar,

analisar e solucionar maiores problemas de TI.

2.3 O ciclo de vida da TI e as estruturas da Microsoft Dentro de qualquer organização, os serviços de TI e as aplicações e infra-estrutura que as suportam possuem um ciclo de vida finito. Este ciclo pode ser dividido em três séries de atividades:

Compreender as necessidades operacionais e corporativas para o serviço e criar uma solução que forneça

tudo isso dentro de limites especificados;

Implantar, de forma efetiva e eficiente, a solução aos usuários, com pouca interrupção nos negócios, à

medida que os níveis de serviço especificarem;

Operar a solução com excelência a fim de fornecer um serviço em que as empresas confiem.

A Microsoft fornece instruções e pacotes de implementação para a implantação efetiva de nossas tecnologias por toda a gama do ciclo de vida de TI. Essas instruções são divididas em duas estruturas – MSF e MOF, da seguinte maneira:

O MSF fornece a primeira série de atividades (analisando a necessidade e criando uma solução de grande

volume;

o MSF e o MOF coordenam processos e atividades para implantar a solução na segunda série;

O MOF responde pela série final de atividades até que a solução seja cancelada:

O MOF incorpora e amplia uma enorme gama de instruções que estão disponíveis por meio de outras

organizações padrões de TI existentes (e desenvolvedoras).

O ciclo de vida e a forma como o MSF e o MOF interagem entre si estão explicados na Figura 3.

Figura 3. O ciclo de vida da TI e as estruturas da Microsoft

Fonte: MicrosoftTechNet

O desenvolvimento e implantação de uma solução de TI envolvem tipicamente duas equipes. A equipe do projeto é reunida por um tempo limitado para planejar, criar e implantar a solução. O MSF fornece uma forma flexível e


escalável de planejar, elaborar, desenvolver e implantar soluções de TI bem sucedidas. As instruções do MSF consistem de princípios, modelos e disciplinas para se gerenciar pessoas, processos, tecnologias, elementos, riscos e tendências que a maioria dos projetos encontra.

Em contrapartida, a equipe de operações é permanente e responsável pelas operações e gerenciamento diários das soluções. O MOF é elaborado para conduzir as equipes de operações. Ele fornece instruções técnicas, que permitem que as organizações alcancem a confiabilidade, disponibilidade, suportabilidade e gerenciamento importantes das soluções de TI projetadas com os produtos e tecnologias Microsoft. As instruções do MOF atendem questões de pessoas, processos, tecnologias e gerenciamento, pertencentes a ambientes de TI complexos, distribuídos e heterogêneos.

As duas estruturas são complementares, reduzindo o tempo para valorizar – ou seja, o tempo entre o reconhecimento da necessidade e a entrega do serviço. A consistência da terminologia e os conceitos entre as duas estruturas também suportam a entrega de um serviço de alta qualidade. As duas estruturas também são bem integradas. Por exemplo, a implantação de uma solução de TI requer o conhecimento das exigências da solução e controles do usuário, assim como as exigências do sistema para operá-los.

O MSF e o MOF incluem instruções para as funções e processos da equipe, garantindo uma implantação bem sucedida no ambiente de produção. Por meio do desenvolvimento, o MSF e o MOF intensificam a instituição de processos para assegurar que a solução (ou qualquer outra mudança no ambiente de TI) seja elaborada para operabilidade e suportabilidade, encontrando os requisitos da versão.

A Microsoft também incorpora e alinha os padrões conhecidos a partir do mercado mundial de TI, geralmente enfatizando e ampliando os padrões genéricos para facilitar sua aplicação nos ambientes operacionais baseados no Windows.

Para Saber Mais Aprofunde seus conhecimentos sobre este assunto com a leitura do texto da Microsoft, Visão Geral Executiva do MOF v3.0

Segundo Fernandes (2006, p. 34), o alinhamento estratégico de TI pode ser realizado com ou sem um plano estratégico de negócios formal. Esse alinhamento estratégico é o processo de transformar a estratégia do negócio em estratégias e ações de TI que garantam que os objetivos de negócio sejam apoiados.

Geralmente, o que se observa é a definição de um conjunto de estratégias considerando um cenário de produto/serviço e mercado presente e futuro, ou a partir de um novo posicionamento competitivo com a mudança dos elementos da oferta de valor da empresa para o mercado. Isto significa que as linhas de produtos e serviços da empresa podem requerer o emprego simultâneo de várias estratégias, o que torna a questão do alinhamento e da própria operação de TI bem mais complexa.

Ainda segundo Fernandes (2006, p. 36) Atualmente, o alinhamento estratégico é bidirecional, ou seja, da estratégia do negócio para a estratégia de TI e vice-versa, pois a TI pode potencializar estratégias de negócio que seriam impossíveis de serem implantadas sem o auxílio da Tecnologia da Informação. A Figura 4 mostra um esquema de alinhamento estratégico onde a estratégia de TI influencia e é influenciada pela estratégia do negócio e interage com a infra-estrutura e os processos de TI e com a infra-estrutura e os processos organizacionais.

Figura 4 – Modelo de Alinhamento Estratégico de Henderson & Venkatraman



Para Fernandes (2006, p. 37), várias estratégias simultâneas podem requerer processos de negócios distintos, tanto do ponto de vista operacional como da gestão. Para a TI, isto significa um forte impacto quando se define a arquitetura de TI é a infra-estrutura de TI, visando obter o máximo de compartilhamento de recursos.

Nos bancos de varejo no Brasil, que atendem cliente de baixo poder aquisitivo, classe média e classe média alta, para os clientes de classe média alta foram criadas estruturas, sistemas, atendimento, marketing e processos operacionais diferenciados. Isto requer para a TI a especialização de alguns aplicativos, além de dados mais detalhados sobre as transações dos clientes. Na realidade, para esse público, a agência virtual ou física torna-se uma verdadeira banca de vendas de serviços e produtos bancários.

Esta visão da estratégia de negócio versus a estratégia de TI é fundamental para o alinhamento estratégico, se reúne para definir objetivos de negócio de médio e longo prazo e estabelece estratégias para atingir esses objetivos.

O alinhamento estratégico ocorre em vários momentos na vida da empresa. Um momento é quando os representantes da organização se reúnem para definir esses objetivos. Geralmente é produzido um plano estratégico, plano de negócios ou algo equivalente. A partir desse ponto, objetivos e estratégias funcionais são desdobrados e sincronizados para marketing e vendas, operações, logística, recursos humanos, tecnologia da informação, pesquisa e desenvolvimento, entre outros.

Outros momentos acontecem quando este mesmo grupo redefine aleatoriamente o seu plano de negócios em função de novas oportunidades ou cenários macroeconômicos e micro-econômicos de negócios.

Por fim, este alinhamento ocorre no dia-a-dia, quando os clientes de Ti demandam soluções novas que mudam os requisitos do negócio estabelecidos no alinhamento estático, quando foi feito o plano de tecnologia. Neste caso a TI tem que ser bastante flexível. Chamamos de alinhamento estático a derivação da estratégia de TI a partir do Plano Estratégico ou de Negócios da empresa, e de alinhamento dinâmico a alteração da estratégia de TI em função da mudança aleatória da estratégia de negócios da empresa.

Para ser efetivo e robusto, um modelo de Governança de TI tem que contemplar esses dois alinhamentos. A Figura 5 mostra que, inicialmente, o Plano de Tecnologia é produto do alinhamento estático, face às estratégias de negócio “intencionadas”, ou seja, as estratégias documentadas ou comunicadas logo após um processo (formal ou informal) de planejamento estratégico.


Figura 5 – Alinhamento Estratégico e comportamento da estratégia de negócio


Durante a implantação das estratégias de negócio “intencionadas”, ocorrem mudanças no cenário do mercado, da economia ou da política, fazendo com que as estratégias inicialmente traçadas sofram alterações. Temos então, neste momento, as estratégias que estão sendo, de fato, executadas (ou seja, “realizadas”). Essas estratégias irão requerer novo alinhamento da TI, a que chamamos de alinhamento dinâmico. Há diversas formas de se fazer a análise estratégica do negócio para TI. Algumas delas são:

Identificação, através do plano estratégico do negócio ou através da observação das ações da empresa, das

estratégias empresariais que a empresa adota e daquelas que serão adotadas para atingir objetivos

traçados;

Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso da empresa;

Análise de planos táticos funcionais;

Ballanced Scorecard de TI (BSC).

Essas análises podem ser cotejadas com o portfólio atual de TI visando determinar as lacunas que deverão ser preenchidas.

2.4 Identificação dos requisitos das estratégias empresariais para TI A presente abordagem pode ser usada tanto para casos onde não há um plano estratégico formal, onde as ações de negócio devem ser interpretadas em estratégias empresariais, como para aqueles casos onde existe um plano estratégico. Mesmo assim, devemos interpretar os objetivos de negócio em tipos de estratégias.

É importante salientar que esse exercício de interpretação deve ser feito para cada célula de produto-segmento, ou seja, a interpretação deve ser realizada para cada segmento de mercado em que a empresa atua, com produtos específicos ou derivados de plataformas de produto.


A Tabela 1 exemplifica a relação “ação empresarial – estratégia – requisitos de negócio para TI”. É uma forma de descobrir qual o impacto da estratégia competitiva e de negócios da empresa sobre a TI. Acompanhe:

Entretanto, deve-se ter cuidado ao analisar as estratégias da empresa, pois podem estar equivocadas em função das características da estrutura do ramo de negócio em que atua. Por exemplo, suponha que a estrutura do seu negócio requeira uma estratégia baseada e liderança no custo, pois o seu produto compete com base no preço (é um commodity). Qualquer ação de diferenciação do produto não vai fazê-lo vender mais.

Cada um dos requisitos de negócio para a TI vai exigir novas aplicações, manutenção de aplicações, substituição e melhorias. Aconselhamos fortemente os estrategistas de TI a dominarem a arte da análise estratégica, da estrutura de indústrias e do posicionamento estratégico, visando diagnosticar as estratégias de negócio das companhias.

2.5 Identificação dos requisitos dos fatores críticos de sucesso

Tabela 1 - Estratégias empresariais e requisitos de TI Fonte: Fernandes (2006, p. 39)

Ação empresarial percebida

Estratégia empresarial Requisitos de negócios para TI

Criar produtos e serviços para nichos de mercado

Enfoque TI deve apoiar a flexibilização dos processos relacionados a clientes, engenharia de produto, gestão do conhecimento (proprietário), relacionamento com fornecedores e integração dos processos de negócio.

Criar produtos e serviços diferenciados usando a mesma plataforma

Diferenciação TI deve apoiar a implantação de processos de engenharia desenvolvimento e operação de sérvios e produtos únicos, diferenciados, assim como processos robustos de relacionamento com clientes e uso de informações para desenvolvimento de novos produtos. A empresa necessita também ter uma plataforma flexível de produção para mudar rapidamente.O foco em novas tecnologias da TI é sobre aqueles que vão criar novas oportunidades de negócio para a empresa.

Ter o produto e serviço de menor custo

Custo TI deve garantir a integração de processos de negócio (desde o pedido até a entrega de produto e serviço) com o mínimo desperdício possível. O foco em novas soluções da TI é sobre aquelas que vão reduzir custos para a empresa.

Buscar maior participação dos produtos e serviços atuais nos mercados atuais

Penetração de mercado TI deve apoiar otimizações de processos para redução de custos, assim como garantir um desempenho superior aos fatores chaves de competição no mercado atual e que sejam ganhadores de pedido. Esses fatores podem estar no preço e na qualidade (do produto, do atendimento, da entrega conforme o pedido).

Introduzir produtos e serviços atuais em novos mercados

Desenvolvimento de mercado

TI deve apoiar fortemente os processos de planejamento de mercado, vendas e logística, visando garantir o fluxo permanente de entrega dos produtos e serviços para os novos mercados.

Desenvolver novos produtos e serviços para mercados atuais

Desenvolvimento de produto

TI deve apoiar pesquisa e desenvolvimento, engenharia de produto, gestão do desenvolvimento de produtos, marketing e processos de inteligência competitiva.

Desenvolver novos produtos e serviços para novos mercados

Diversificação TI deve apoiar pesquisa e desenvolvimento, engenharia de produto, gestão do desenvolvimento de produtos, marketing, manufatura, distribuição e vendas.

Buscar associação, joint venture ou aquisições fora do ramo de negócio

Crescimento conglomerativo

Ti pode integrar serviços e arquiteturas e compartilhá-las.

Criar barreiras de entrada para novos entrantes no mercado

Manutenção de posição/território

TI pode apoiar processos e produtos que reduzam os custos do cliente ou que aumentem o seu desempenho, visando criar barreiras contra as vantagens competitivas de novos entrantes.

Criar novos mercados (inexistentes)

Estratégia do blue ocean TI pode auxiliar na prospecção de novas tecnologias e soluções que possam criar um novo mercado ainda inexplorado.


para TI A identificação dos fatores críticos de sucesso também se aplica quando não há informação disponível sobre as estratégias da empresa. Através do entendimento do negócio e dos seus fatores críticos, a TI pode fazer importantes contribuições para a estratégia da empresa. Fatores críticos de sucesso são aqueles nos quais a empresa precisa ter bons resultados se deseja ser bem sucedida. Um exemplo clássico de fator crítico de sucesso na indústria automobilística e de aparelhos domésticos é o design do produto. Na indústria de fast food, a limpeza do ambiente e a rapidez de atendimento, nos negócios de e-commerce, a segurança e a logísticade entrega, entre outros.

Os fatores críticos de sucesso podem ser estruturais; de construção; ou temporais. Vejamos a seguir cada um deles em detalhes:

Estruturais – Os fatores críticos estruturais referem-se àqueles que são inerentes à indústria. São os

fatores qualificadores mínimos necessários e que permitem ai negócio sobreviver. Geralmente, o impacto

da estratégia do negócio sobre esses fatores é o de melhoria e otimização;

De construção – Os fatores críticos de construção estão relacionados ao atendimento de metas da

empresa tais como implantar uma nova fábrica, desenvolver um novo mercado, um novo produto, novas

competências gerenciais na organização, um novo processo industrial ou de gestão etc. Esses fatores

críticos podem também existir para atingir um fator estrutural;

Temporais – Os fatores temporais se referem a eventos aleatórios que afeta o negócio e que devem ser

administrados, sob pena de perda da competitividade pela empresa. Um exemplo de fator crítico temporal

foi o alinhamento dos custos de produção e dos preços dos produtos quando houve a desvalorização do

Real em 1999.

A tarefa consiste em identificar os fatores críticos de sucesso do negócio e relacionar os requisitos para TI. A tabela 2 exemplifica requisitos de TI identificados a partir do fator crítico de sucesso.

Tabela 2 – Requisitos de fatores críticos de sucesso


Nessa aula, vimos os conceitos básicos relacionados com a visão estratégica da TI, vimos como identificar estratégias empresariais para TI e concluímos essa primeira parte com os requisitos para os fatores críticos de sucesso para TI, na próxima parte dessa unidade veremos: outros princípios de TI, o plano de TI, a arquitetura necessária, finalizando com os níveis de qualidade de serviço esperados.

ATIVIDADES

Escolha apenas uma resposta certa

1. Os fatores críticos de sucesso podem ser?

a. Estruturais.

b. De Construção.


c. Temporais.

d. Estruturais; de Construção; e Temporais.

e. Estruturais; e Temporais.

2. A busca por padronização da arquitetura de TI tem dois objetivos principais: otimizar os recursos e

fornecer flexibilidade para o negócio. Esta afirmativa é verdadeira ou falsa?

Gabarito

1. d

2. Verdadeira

Aula 03 - Alinhamento Estratégico da TI (Parte 2)

3.1 Princípios de TI O alinhamento estratégico deve considerar os princípios de TI para projetar a arquitetura de TI, a infra-estrutura de TI, entre outros. Esses princípios são derivados diretamente da estratégia da empresa e das necessidades do negócio. Uma vez estabelecidos, servem de orientadores para o desdobramento das ações necessárias de TI em projetos e serviços. De acordo com Fernandes (2006, p. 44), os princípios de TI tratam de:

Papel da TI para a empresa;

Informação e dados;

Padrões de arquitetura e serviços de TI;

Comunicações;

Ativos de TI.

Alguns exemplos de princípios de TI são:

O papel da TI é contribuir para a realização da estratégia competitiva da empresa (se a estratégia for

liderança em custo, a TI deve aprimorar e/ou implantar uma arquitetura de TI que reduza o custo da

operação do negócio);

Manteremos uma lista de produtos apoiados pelo suporte e vendors habilitados em cada tecnologia.

Usuários poderão comprar outros produtos fora da lista, mas não terão suporte de TI (padrões da

arquitetura);

Nossa rede corporativa deve ser capaz de prover acesso a um grande conjunto de aplicações, essencial para

a entrega de serviços consistentes aos clientes (comunicações);

Usuários cujo trabalho exige mobilidade devem ter acesso somente a dados e informação de uso

operacional, necessários para as tarefas fora da empresa;

Sempre compraremos antes de construir e, quando houver compra, implantaremos com o mínimo de

customização (gestão de ativos).

Quando a empresa ainda não tiver seus princípios de TI estabelecidos, poderá fazê-lo no contexto do alinhamento estratégico e até mesmo durante a elaboração do Plano de Tecnologia da Informação. Os princípios servem para guiar o comportamento das pessoas e da administração da empresa em relação a o uso da tecnologia da informação.

Um caso muito comum em empresas que não tem os princípios claros ocorre quando um executivo compra e instala um software fora do padrão da TI em seu notebook e, quando ocorre algum problema, solicita suporte. Como a TI não tem conhecimento e experiência com o tal software, gasta muitos recursos e tempo precioso para atender à demanda, em detrimento de outras solicitações de serviços ou resolução de incidentes, sempre ocasionando reclamações e pequenas crises.

Os princípios de TI não são para serem pendurados na parede, mas sim para serem usados. Devem estar alinhados ao negócio, e a razão adicional de sua importância é que eles afetam o custo da operação de TI. Os princípios de TI podem ser permanentes ou não, dependendo dos objetivos e estratégias da empresa. A Figura 6 apresenta o


relacionamento de objetivos e estratégias empresariais com os princípios de TI.

Figura 6 – Desdobramento de estratégias em iniciativas de TI


3.2 O plano de tecnologia da informação

3.2.1 Visão geral do plano de tecnologia da informação O Plano de Tecnologia da Informação é o principal produto da fase de alinhamento estratégico, conforme o modelo de governança de TI proposto. Ele é derivado do momento de alinhamento estratégico da organização e atualizado sempre quando há mudanças na estratégia. Num primeiro instante, o alinhamento estratégico ocorre quando se está construindo ou elaborando o plano estratégico empresarial (que pode ser formal ou informal). Geralmente é feito para períodos não superiores a três anos, principalmente no Brasil, onde a mudança de cenários políticos e econômicos é a tônica.

A elaboração do plano de tecnologia comumente segue um processo que se inicia após ou durante a definição dos objetivos e estratégias da companhia, ou seja, durante o alinhamento estratégico. Nesse processo, a TI participa na definição dos objetivos e estratégias da empresa, sugerindo novas oportunidades de negócio com o uso da tecnologia da informação ou apoiando os demais objetivos e estratégias funcionais, de marketing e vendas, manufatura, lojistas, recursos humanos etc.

Dependendo da postura de TI, a elaboração do plano pode ser feita a partir dos objetivos e estratégias definidos. Eventualmente, as áreas de controle interno das empresas podem exigir da área de TI a elaboração de um Plano. Esta é a postura menos recomendada para TI. O plano não pode servir apenas para eliminar um ponto da auditoria, mas ser um elemento de apoio à gestão do CUI e demais gerentes de TI e da própria empresa. A Figura 7 mostra uma visão macro de um processo de planejamento estratégico empresarial típico.

Figura 7 – Processo de planejamento estratégico empresarial



O Plano de TI pode ser visto como um dos planos funcionais, cujos projetos e serviços são derivados e estão em linha com a estratégia empresarial e competitiva e os demais planos funcionais da organização. Para melhor entendimento:

Inteligência competitiva – Refere-se ao tratamento de informações internas e externas acerca do

mercado, clientes, concorrentes, fornecedores de cunho político, legal, social e econômico, assim como à

avaliação de oportunidades, pontos fracos e pontos fortes, que servem de base para a revisão ou elaboração

de estratégia corporativa e competitiva;

Estratégia corporativa – Procura responder as questões tais como: em que negócio atuar, diversificar

ou focalizar, como alocar recursos a diferentes negócios, que novo negócio ou mercado deve desenvolvidos,

entre outros;

Estratégia competitiva e de posicionamento – Procura responder sobre a missão da empresa, quais os

objetivos estratégicos do negócio, qual a qual a estratégia de crescimento do negócio ou mesmo qual a

estratégia de um novo posicionamento estratégico;

Plano estratégico – Documenta as intenções da administração sobre como atingir os objetivos

estratégicos do negócio. Estabelece as ações necessárias para que os objetivos do negócio sejam atingidos;

Planos funcionais – Desdobram as estratégias em projetos e serviços que devem ser desenvolvidos para

que os objetivos sejam atingidos.

A Figura 8 mostra um modelo de relacionamento básico entre os principais planos funcionais de uma organização.


Observe:

Figura 8 – Relacionamento entre planos funcionais


O plano de tecnologia da informação deve apoiar toda a operação, em termos de desenvolvimento de novas soluções para as necessidades do negócio, da manutenção das soluções, dos aplicativos e dos demais ativos de TI, da implantação e manutenção de soluções de serviços associados ao uso dos ativos e da infra-estrutura. Nesse sentido, também é apoiado por outros planos como o de recursos humanos e de funding. Lembramos, todavia, que os “princípios de TI” orientam as resoluções do Plano de TI. Se os mesmos não existirem ou não estiverem claros dentro da empresa, a hora de abordá-los é durante a elaboração do plano de TI.

O processo de alinhamento estratégico revelará requisitos do negócio para TI, os quais vão ser transformados em objetivos de desempenho e acordos de níveis de serviço para clientes externos e internos, em necessidade de novas soluções, de infra-estrutura de TI e de outros recursos e serviços de TI. Os níveis de serviço requeridos pelo negócio são guias orientadores para que se estabeleça a capacidade de recursos e de atendimento requerida de TI, tanto no que concerne ao desenvolvimento, manutenção e implantação de soluções quanto aos demais serviços de infra-estrutura.

As necessidades de soluções são avaliadas em face do atual portfólio de TI e da atual arquitetura de TI da empresa. Se não houver um desenho, o entendimento e o estabelecimento do padrão da arquitetura de TI; a oportunidade para fazê-lo é durante a elaboração do plano de TI. Já as necessidades de aplicações poderão ajudar no desenho da arquitetura de TI, se ela ainda não existir, e na definição da infra-estrutura de serviços de TI, que dará suporte para que as necessidades de aplicações, dentro de uma arquitetura de TI, tornem-se realidade.


Todos os requisitos anteriores vão exigir a necessidade de uma capacidade adequada de recursos, sejam computacionais, materiais e humanos, que também deve ser planejada. Outro aspecto importante do plano de tecnologia é decidir sobre qual será a estratégia de outsourcing. Mais precisamente, qual o tipo (ou quais os tipos) de outsourcing a empresa quer, ou seja, relativo ao desenvolvimento de sistemas, à infra-estrutura de serviços de TI, suporte aos usuários, um full outsourcing, entre outros.

Uma vez definidas as necessidades futuras em termos de soluções de aplicações, arquitetura e infra-estrutura de TI, capacidade e outsourcing, deve-se reavaliar a organização das operações de serviços de TI, considerando processos operacionais, de gestão, de relacionamento com os clientes e com os fornecedores, assim como as competências necessárias.

Em função do tipo de negócio da empresa e dos tipos de arquitetura e infra-estrutura de TI requeridos, é possível identificar os requisitos da infra-estrutura de segurança da informação. Quanto mais canais com clientes e fornecedores usando a Internet como meio (ou mesmo por meio de redes privadas) e quanto mais integradas estiverem as aplicações, mais robusta deve ser a estratégia de segurança da informação.

O conjunto de necessidades, recursos e competências requeridos, deve ser avaliado, então, quanto aos aspectos de segurança da informação e gestão de riscos. Por fim, as necessidades derivadas do plano estratégico formarão o Novo Portfólio de TI, e deverão ser priorizadas de acordo com critérios específicos.

O plano somente estará completo quando as prioridades de investimentos e manutenção de itens de custeio estiverem decididas, formando o que chamamos de Portfólio Aprovado, ou seja, aquele que deverá ser executado e que guiará o dia-a-dia da organização de TI. Logo após o estabelecimento do orçamento de capital e de custeio, os níveis de serviço requeridos devem ser revistos para refletirem as formulações do plano. O resultado deste processo é o Portfólio de TI aprovado, que deverá ser executado. A Figura 9 mostra os passos para a elaboração do Plano de Tecnologia da Informação.

Figura 9 - Processo de elaboração do plano de Tecnologia da Informação



3.2.2 Conhecendo e avaliando as necessidades de aplicações As necessidades de aplicações, no nosso ponto de vista, são:

Novas aplicações de TI;

Melhorias em aplicações já existentes;

Reestruturação de aplicações existentes;

Substituição de aplicações existentes;

Descarte de aplicações existentes.

As entradas para a avaliação das necessidades de aplicações são:

O portfólio atual de projetos, serviços e aplicações, incluindo o backlog;

Os requisitos das estratégias e/ou dos fatores críticos de sucesso;

Os programas, projetos e ações dos planos funcionais da empresa;

Oportunidades estratégicas e competitivas em função do uso da tecnologia da informação;

Necessidades de melhoria da qualidade das aplicações (melhoria da confidencialidade, integridade,

disponibilidade, manutenibilidade, entre outros);

Objetivos estratégicos estabelecidos pelo Balanced Scorecard da empresa.

A identificação das necessidades consiste em encontrar espaços entre o portfólio atual de projetos, serviços e


aplicações, e os requisitos das estratégias, fatores críticos de sucesso, oportunidades estratégicas, necessidades de melhoria da qualidade entre outros. A Figura 10 exemplifica este raciocínio.

Figura 10 - Análise das necessidades de aplicações


As novas soluções são identificadas a partir do momento em que não há nenhuma correspondência entre requisitos das estratégias, planos funcionais e oportunidades de uso estratégico da TI com projetos, serviços e aplicações do portfólio atual. As aplicações que devem ser mantidas sem evoluções são aquelas que apresentam:

ALTA cobertura funcional dos processos de negócio ou dos planos funcionais e ALTO valor estratégico;

ALTA cobertura funcional dos processos de negócio ou dos planos funcionais e ALTA qualidade técnica.

As aplicações que devem ser melhoradas, substituídas ou reestruturadas são aquelas que apresentam:

ALTA cobertura funcional dos processos de negócio ou dos planos funcionais e BAIXA qualidade técnica;

BAIXA cobertura funcional dos processos ou dos planos funcionais e ALTO valor estratégico;

ALTA qualidade técnica e BAIXA cobertura funcional dos processos de negócio ou dos planos funcionais.

As aplicações que devem ser descartadas são aquelas que apresentam:

BAIXA cobertura funcional dos processos de negócio ou dos planos funcionais e BAIXO valor estratégico;

e

BAIXA cobertura funcional dos processos de negócio ou dos planos funcionais e BAIXA qualidade técnica.

3.2.3 Avaliando e definindo a arquitetura de TI


De acordo com Weill & Ross (2006), a arquitetura de TI é:

A organização lógica para dados, aplicações e infra-estrutura, representada por um conjunto de políticas, relacionamentos e escolhas técnicas para buscar integração desejada do negócio e da padronização técnica.

A arquitetura de TI foca questões como:

Padronização de dados e processos (o que é e o que não é padrão);

Compartilhando infra-estrutura de dados e aplicações (o que deve e o que não deve ser compartilhado);

Como implantar aplicações considerando a arquitetura de dados e processos padrões;

Como as novas aplicações devem ser integradas ao legado, a portais, entre outros;

Padrões de acesso e saída para os usuários;

Reutilização de componentes de serviços da arquitetura.

Um aspecto importante da arquitetura de TI é que ela possibilita a visualização clara, para toda a organização, acerca de como novas demandas e aplicações são incorporadas. Por exemplo, ao solicitar uma alteração de uma funcionalidade de um produto que é apoiado por uma aplicação, o usuário irá saber, olhando para a arquitetura de TI, que a alteração que ele solicitou causará impacto nas aplicações de canais e de back-office e talvez nas aplicações de relacionamento, cobrança e faturamento.

A busca por padronização da arquitetura de TI tem dois objetivos principais: otimizar os recursos e fornecer flexibilidade para o negócio. Um bom caminho para avaliar aderência é através dos Princípios de TI. Se um dos princípios diz que: "o cliente deve ter facilidade de acesso à posição de seus pedidos e reclamações" e a empresa não tem um meio (provavelmente via internet ou Contatct Center) para permitir esse acesso, isto significa que a sua arquitetura não está alinhada como o princípio e, conseqüentemente, com a estratégia do negócio.

No plano de tecnologia da informação, a arquitetura de TI deve ser validada quanto ao seu grau de aderência aos objetivos e estratégias de negócio. Uma observação que fazemos é que todas as organizações têm sua arquitetura de TI, que pode estar "desenhada" ou não. No momento de elaboração do Plano de Tecnologia da Informação, é prudente desenhá-la para fins de posterior avaliação de aderência.

Da mesma forma como ocorre com as aplicações, deve-se entender as lacunas e planejar a cobertura da arquitetura de TI, o que certamente gerará uma série de projetos e serviços para serem priorizados de projetos e serviços para serem priorizados, muitos dos quais exigindo pesados investimentos. Uma mudança nos aspectos de padronização da arquitetura pode alterar aplicações existentes e estáveis. O uso de novas abordagens tais como Service-Oriented Architecture (SOA – Arquitetura Orientada a Serviços) pode facilitar a integração entre aplicações com padrões diferentes.

Em função dos requisitos das estratégias pode-se avaliar a aderência da arquitetura de TI da empresa. Por exemplo, se a estratégia competitiva da empresa é a liderança pelo menor custo, então a arquitetura deve ser orientada para uma maior padronização, considerando o balanceamento entre o risco e o custo de manter essa arquitetura. Caso haja várias divisões de negócio em negócios diferentes, pode-se padronizar a parte financeira e de recursos humanos e manter as demais partes financeiras e de recursos humanos e manter as demais partes como estão, observando também o compartilhamento de aplicações que puderem ser usadas por mais de um negócio ao mesmo tempo.

Como veremos mais adiante, a arquitetura de TI pode moldar a organização de sistemas da empresta, assim como subsidiar a revisão ou elaboração da política de segurança da informação.

3.2.4 Definindo os objetivos de desempenho e níveis de serviço Os objetivos de desempenho e os níveis de serviço de TI são drives para o planejamento da capacidade de recursos, sejam humanos ou de infra-estrutura de TI em geral, e formam a base para o monitoramento do desempenho da TI. A máxima “se você não mede você não gerencia” demonstra a importância dos objetivos de desempenho e dos níveis de serviço.


Objetivos de desempenho são metas quantitativas estabelecidas pela administração visando atender resultados esperados. Acordos de níveis de serviço, por sua vez, são acordos de desempenho que o provedor de serviços estabelece com o seu cliente, relativos aos serviços de TI contratados.

Os objetivos de desempenho podem, em determinado momento, se confundir com os níveis de serviço, Podemos ter, por exemplo, um objetivo de desempenho de “disponibilidade de aplicativos” de 99%, que seja igual ou maior do que um acordo de nível de serviço estabelecido com o cliente. Tanto os objetivos de desempenho como os níveis de serviço devem ser monitorados durante a implantação do Plano de Tecnologia da Informação, ou seja, no dia-a-dia das operações de serviços de TI.

Para fins de planejamento, em ambos os casos, é desejável que a área de TI tenha um repositório de medições correntes e talvez até uma série histórica, para que sejam determinados os objetivos e níveis de serviços. Estabelecer objetivos de desempenho e níveis de serviço sem conhecer o desempenho atual é uma tarefa bastante difícil.

Durante a elaboração ou revisão do plano de tecnologia da informação, as seguintes atividades devem ser realizadas, no tocante aos objetivos de desempenho e níveis de serviço:

Analisar os objetivos de desempenho e os níveis de serviço atuais quanto ao seu atendimento;

Avaliar necessidades de melhoria em função dos resultados observados;

Avaliar se há necessidade de criar novos indicadores de desempenho e níveis de serviço, ou alterar os

atuais.

Avaliar quais processos e serviços merecem mais atenção para aumentar o desempenho ou atender os

níveis de serviços;

Estabelecer os objetivos de desempenho para o período do plano;

Desdobrar os objetivos de desempenho e os níveis de serviço.

Por fim, talvez a atividade mais importante seja avaliar se os processos atuais de criação de indicadores, coleta e armazenamento dos dados, e geração dos resultados estão adequados para atender às necessidades da gestão de TI, em linha com os requisitos do negócio. Se a sua organização de TI não tiver um processo definido de medição e análise, pense em implantá-lo.

Nesta aula você pôde estudar os conceitos de Alinhamento Estratégico da TI com as estratégias de negócio. Na próxima aula veremos a ITIL - Information Technology Infrastructure Library.

Aula 04 - Information Technology Infrastructure Library Nas organizações a agilidade da TI é fundamental. Para isso faz-se necessário o controle de sua infra-estrutura e dos serviços oferecidos, dentre outras atividades. Gerenciar é a palavra de ordem. Como fazer isso? Como conquistar esse estágio de maturidade da TI para a organização? Nesta aula iremos apresentar uma das melhores práticas em gerenciamento de serviços que é a ITIL (IT Infrastructure Library - marca registrada do Office of Government Commerce) para que você perceba as características e vantagens de sua adoção. Bom estudo!

4.1 Introdução O controle das variáveis tempo, custo e qualidade, traduz a incessante busca pela eficiência pelo CIO (Chief Information Office). Eles são os Gestores de TI em uma organização. Em suas mãos está o sucesso do emprego da TI e sua capacidade de gerar serviços com qualidade, agregando valor aos setores de toda organização. As organizações precisam reagir rapidamente às dinâmicas dos negócios, sejam eles públicos ou privados.

Os cenários atuais são de grande concorrência e competição. A agilidade, a integridade, a segurança e a interoperabilidade são as palavras de ordem no mundo moderno. As ferramentas computacionais devem ser integradas e confiáveis. Devem permitir colocar os produtos e/ou serviços no mercado atendendo o requisitos de qualidade em todos os processos de negócio.

Organizar e controlar é a busca do Gestor de TI, a fim de que seu setor ofereça vantagens competitivas aos negócios.


Para isso, o gerenciamento de serviços de TI deve permitir o acompanhamento e controle de suporte e de entrega de serviços de TI, bem como poder planejar e implementar esse gerenciamento.

4.2 Conceitos básicos Na Figura 1 são apresentados os modelos de melhores práticas recomendados por atividades de gestão, segundo Fernandes (2006, p.168).

Figura 1 – Modelos de Melhores Práticas


Ainda segundo Fernandes (2006, p. 168) nas duas últimas décadas vem surgindo e sendo elaborada uma série de modelos de melhores práticas de TI. Alguns desses modelos são originais e outros são derivados e/ou evoluídos de outros modelos. Os principais modelos em voga atualmente, citados no meio acadêmico e profissional, relacionados com a governança de TI são:

BS 7799, ISO/IEC 27001 e ISO/IEC 17799 – Código da Prática para Gestão da Segurança da

Informação; Segurança da informação;

BSC (Balanced Scorecard) - Metodologia de planejamento e gestão estratégica;

CMMi (Capability Maturity Model Integration) - Desenvolvimento de produtos e projetos de

sistemas e software;

Cobit (Control Objectives for Information and Related Technology) - Modelo abrangente

aplicável para a auditoria e controle de processos de TI, desde o planejamento da tecnologia até a

monitoração e auditoria de todos os processos;

eSCM-SP (Service Provider Capability Maturity Model) - Outsourcing em serviços que usam TI

de forma intensiva;

ISO (International Organization for Standardization) - Sistemas de qualidade, ciclo de vida de

software, teste de software, entre outros;

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) - Infra-estrutura de tecnologia da

informação (serviços de TI, segurança, gerenciamento da infra-estrutura, gestão de ativos e aplicativos,

entre outros);

PMBoK (Project Management Body of Knowledge) - Base de conhecimento em gestão de


projetos;

PRINCE2 (Project in Controlled Enviroment) - Metodologia de gerenciamento de projetos;

SAS 70 (Statement on Auditing) - Regras de auditoria para empresas de serviços;

Seis Sigma - Metodologia para planejamento da qualidade de processos.

Dentre essas melhores práticas, vamos abordar apenas a ITIL.

4.3 ITIL – Information technology infrastructure library

4.3.1 Histórico do modelo Segundo Fernandes (2006, p. 227) a ITIL (Information Technology Infrastructure Library) foi desenvolvido pelo CCTA (Central Computerande Telecommunicatios Agency) no final dos anos 80, a partir de uma encomenda do governo britânico, que não estava satisfeito com o nível de qualidade dos serviços de TI a ele prestado. Neste cenário foi solicitado o desenvolvimento de uma abordagem de melhores práticas para gerencia a utilização eficiente e responsável dos recursos de TI, independentemente de fornecedores e aplicável a organizações com necessidades técnicas e de negócio distintas. Em abril de 2001, o CCTA foi incorporado ao OGC (Office of Government Commerce), que hoje é o organismo responsável pela evolução e divulgação da ITIL, em conformidade com a norma ISO/IEC 20000.

4.3.2 Objetivos do modelo Segundo Fernandes (2006, p. 227) a ITIL é um agrupamento das melhores práticas utilizadas para o gerenciamento de serviços de tecnologia de informação de alta qualidade, obtidas em consenso após mais de uma década de observação prática, pesquisa e trabalho de profissionais de TI e processamento de dados em todo o mundo. Devido à sua abrangência e profundidade, a ITIL tem se firmado continuamente como um padrão mundial de fato para as melhores práticas em serviços recorrentes de TI (ou seja, em serviços onde á um período de operação continuada, acessíveis por um único ponto de contato).

Como um framework o principal objetivo da ITIL é prover um conjunto de práticas de gerenciamento de serviços recorrentes de TI testadas e comprovadas no mercado, que podem servir como balizadores, tanto para organizações que já possuem operações de TI em andamento e pretendem empreender melhorias quanto para a criação de novas operações. A adoção adequada das praticas da ITIL pretende levar uma organização a um grau de qualidade que permita o uso eficaz e eficiente dos seus sistemas de informação e da sua infra-estrutura de TI, sempre com o foco do atendimento das necessidades dos clientes e usuários.

4.3.3 Estrutura do modelo

a) Visão geral do modelo Para Fernandes (2006, p. 228) a ITIL é composto por um conjunto de publicações relacionadas aos domínios considerados importantes no contexto do gerenciamento de serviços de TI. Estes domínios se inter-relacionam com o objetivo de integrar as necessidades de negócio com os recursos tecnológicos por meio de serviços em uma estrutura semelhante a um quebra-cabeça, ilustrado na Figura 2.

Figura 2 - Domínios da ITIL


Fonte: Fernandes (2006, p. 229), adaptado de OGC (2002)

Segundo uma analogia presente nos próprios livros da ITIL, os domínios desta estrutura podem ser comparados às pacas tectônicas da nossa crosta terrestre. Cada um tem o seu próprio formato, e pode ou não encaixar perfeitamente com os demais. Como, no nível mais alto, não há uma linha exata demarcando os limites, as interfaces entre os domínios podem se tornar pontos de grande instabilidade, devido aos deslizamentos, choques e afastamentos decorrentes da dinâmica natural de execução dos serviços.

A ITIL tem como princípio que todo serviço de TI prestado a um cliente depende de um processo operacional, que por sua vez é gerenciado por um conjunto de processos de gerenciamento, Tais processos estão agrupados nos dois principais domínios da ITIL, que compõem a sua espinha dorsal.

Suporte a Serviços (Service Support) - Processos com foco operacional, que visam assegurar o

acesso dos usuários aos serviços apropriados que suportam as funções de negócio;

Entrega de Serviços (Service Delivery) - Processos de nível tático que o negócio requer do provedor,

para que seja assegurada a entrega do serviço aos clientes de forma adequada.

Os demais domínios descrevem práticas adjacentes aos domínios principais:

Planejamento e implementação do gerenciamento de serviços - Descreve os passos necessários

para implementar ou melhorar a prestação de serviços de TI, fornecendo diretrizes práticas para alinhar as

necessidades de negócio á tecnologia e para avaliar se tais necessidades estão realmente sendo atendidas

pelos serviços;

Gerenciamento da infra-estrutura de TIC - Abrange todos os aspectos de gerenciamento da infra-

estrutura de TIC, desde a identificação dos requisitos de negócio até o teste, instalação, implantação,

suporte técnico e manutenção continua dos seus componentes e serviços;

Gerenciamento de aplicações - Aborda o ciclo de vida completo das aplicações de software

relacionadas à implementação de serviços de TI, incluindo atividades de desenvolvimento (levantamento

de requisitos, planejamento, desempenho e construção) e de gerenciamento de serviços (implantação,

operação, suporte e otimização);

Gerenciamento de segurança - Abrange os processos relacionados à garantia da confidencialidade,

integridade e disponibilidade de dados, assim como à segurança dos componentes de hardware e software,


da documentação e dos procedimentos;

Perspectiva de negócios - Fornece mecanismos que facilitam o entendimento entre as áreas de negócio

e os provedores de serviços, ajudando-os a se familiarizar com a terminologia e as regras tanto por parte

do negócio, quanto dos componentes e da arquitetura da infra-estrutura necessários para o seu

atendimento. Trata de assuntos como gerenciamento da continuidade do negócio, parcerias, outsourcing,

sobrevivência a mudanças e transformações radicais das práticas de negócio.

b) Processos do domínio suporte a serviços (service support) Segundo Fernandes (2006, p. 230) os processos de suporte a serviços se relacionam mutuamente, de forma a garantir que o cliente seja adequadamente atendido pelos serviços, conforme ilustra a Figura 3.

Figura 3 - Relacionamentos entre Processos – Suporte a Serviços


Central de serviços (service desk) - Função (não é um processo) destinada a responder rapidamente

às questões, reclamações e problemas dos usuários, de forma a permitir que os serviços sejam executados

com o grau de qualidade esperado. Pode ser implementada de forma centralizada, local ou virtual, nas

modalidades de:

Central de atendimento (call center) - ênfase no atendimento de um grande número de

chamadas telefônicas;

Help desk - visa gerenciar, coordenar e resolver incidentes no menor tempo possível,

assegurando que nenhuma chamada seja perdida, esquecida ou ignorada;


Central de serviços (service desk) - abordagem global, que permite a integração dos

processos de negócio à infra-estrutura de gerenciamento dos serviços de TI.

Gerenciamento de incidentes - Visa restaurar a operação normal de um serviço no menor tempo

possível, de forma a minimizar os impactos adversos para o negócio, garantindo que os níveis de qualidade

e disponibilidade sejam mantidos dentro dos padrões acordados (trata os efeitos e não a causa);

Gerenciamento de problemas - Visa minimizar os impactos adversos de incidentes e problemas para o

negócio, quando causados por falhas na infra-estrutura de TI, assim como prevenir que incidentes

relacionados a estas falhas ocorram novamente. Pode ter uma atuação reativa (resolução de problemas em

resposta a um ou mais incidentes) ou proativa (identificando e resolvendo problemas e falhas conhecidas

antes da ocorrência dos incidentes);

Gerenciamento de mudanças - Visa assegurar o tratamento sistemático e padronizado de todas as

mudanças ocorridas no ambiente operacional, minimizando assim os impactos decorrentes de

incidentes/problemas relacionados a estas mudanças na qualidade do serviço, e melhorando,

conseqüentemente, a rotina operacional da organização;

Gerenciamento de liberações - Abrange o ciclo completo de tratamento de um conjunto de mudanças

em um serviço de TI, devidamente autorizadas (incluindo atividades de planejamento, desenho,

construção, configuração e teste de itens de software e hardware), visando criar um conjunto de

componentes finais para implantação em bloco em um ambiente de produção.

c) Processos do domínio entrega de serviços (service delivery) Fernandes (2006, p. 232) diz que os processos de Entrega de Serviços asseguram a prestação de serviços de TI pelo fornecedor ao cliente de forma adequada, relacionando-se conforme ilustra a Figura 4.

Figura 4 - Relacionamentos entre Processos – Entrega de Serviços



Gerenciamento do nível de serviço - Visa manter e melhorar a qualidade dos serviços de TI, por meio

de um ciclo contínuo de atividades envolvendo o planejamento, coordenação, elaboração, estabelecimento

de acordo de metas de desempenho e responsabilidades mútuas, monitoramento e divulgação de níveis de

serviço (em relação aos clientes), de níveis operacionais (em relação a fornecedores internos) e de

contratos de apoio com fornecedores de serviços externos;

Gerenciamento da disponibilidade - Visa assegurar que os serviços de TI sejam projetados para

atender e preservar os níveis de disponibilidade e confiabilidade requeridos pelo negócio, minimizando os

riscos de interrupção por meio de atividades de monitoramento físico, solução se incidentes e melhoria

contínua da infra-estrutura e da organização de suporte;

Gerenciamento da capacidade - Assegura que a capacidade da infra-estrutura de TI absorva as

demandas evolutivas do negócio de forma eficaz e dentro do custo previsto, balanceando a oferta de

serviços em relação à demanda e otimizando a infra-estrutura necessária à prestação de serviços de TI;

Gerenciamento da continuidade dos serviços de TI - Desdobramento do processo de

gerenciamento da continuidade do negócio, que visa assegurar que todos os recursos técnicos e serviços de

TI necessários (incluindo sistemas, redes, aplicações, Central de Serviços, suporte técnico,

telecomunicações entre outros) possam ser recuperados dentro de um tempo preestabelecido;

Gerenciamento financeiro para serviços de TI - Visa gerenciar o ciclo financeiro de um serviço de

TI, de forma a prover a sustentação econômica necessária para a sua execução, por meio de atividades

relacionadas a orçamento, contabilidade e cobrança.

d) Visão integrada dos processos Segundo Fernandes (2006, p. 233) todos os processos descritos na ITIL possuem uma forte relação de interdependência e atuam conjuntamente no tratamento de diversos eventos possíveis no ciclo de vida de um


serviço de TI. Para ilustrar melhor esta interrelação, pode-se considerar como exemplo a ocorrência de um incidente hipotético:

Um usuário chama a central de serviços para reclamar do tempo de resposta da intranet corporativa;

O processe de gerenciamento de incidentes registra e classifica adequadamente o chamado;

Caso seja uma falha conhecida, o processo de gerenciamento de problemas investiga as suas causas e

aciona o processo de gerenciamento da capacidade para ajudar nas análises mais detalhadas (pois o

processo de gerenciamento de nível de serviço alertou que algumas medições ficaram abaixo no nível de

serviços estabelecido);

O processo de gerenciamento de mudanças abre e direciona uma requisição de mudança;

Utilizando o processo de gerenciamento financeiro para serviços de TI, é feito um orçamento

contemplando o custo da atualização de hardware e software solicitada;

O processo de gerenciamento da continuidade dos serviços de TI é envolvido no processo de

gerenciamento de mudanças para assegurar que é possível recuperar a configuração a partir do backup

existente e que o impacto da mudança no modus operandi dos usuários da intranet não será significativo;

O processo de gerenciamento de liberações controla a implementação da mudança por meio da

substituição do software e do hardware especificados, informando o processo de gerenciamento da

configuração acerca dos detalhes das novas liberações e das versões dos itens envolvidos;

O processo de gerenciamento da disponibilidade é chamado para garantir a nova configuração da infra-

estrutura atenda aos níveis acordados de disponibilidade e confiabilidade;

Durante toda a operação, o processo de gerenciamento da configuração garante que o banco de dados de

gerenciamento da configuração esteja sempre atualizado;

O processo de gerenciamento do relacionamento com clientes mantém o cliente informado acerca do

progresso da resolução do incidente.

4.3.4 A aplicabilidade do modelo Para Fernandes (2006, p. 235) as práticas da ITIL são compatíveis com várias modalidades de prestação de serviços de TI, tanto locais quanto remotas, que necessitem de uma forte abordagem de gestão. Pela ênfase dada aos aspectos tecnológicos e à sua aderência aos requisitos do negócio, o modelo tem sido bastante utilizado em projetos e operações contínuas envolvendo itens de infra-estrutura, tais como manutenção de equipamentos, gerenciamento de redes, suporte à utilização de aplicações e outsourcing de processos de impressão, entre outros. Quando associado às práticas de modelos específicos orientados a software (como o CMMi, por exemplo - a ITIL pode ser aplicado aos serviços específicos de gerenciamento de demandas de manutenção de aplicações.

Como o modelo tem foco em processos de gerenciamento, o sucesso da sua aplicação depende fundamentalmente da existência de um modelo operacional de serviços, no qual esteja especificado um catálogo de ofertas de serviços, além de processos operacionais que espelhem a cadeia produtiva da organização de TI, ou seja, o ciclo de vida dos serviços desde a sua requisição pelo cliente até o encerramento da operação contínua. Este ciclo deve contemplar processos tais como definição de requisitos, planejamento, execução de projeto de implementação e transferência de know-how, enfatizando sempre os meios e informações envolvidas na comunicação com os clientes e fornecedores de serviços.

Assim com todos os modelos de melhores práticas, a ITIL também pode precisar de adaptações em função das características de cada organização de TI, dos tipos de serviços previstos em seu catálogo e dos níveis de serviço exigidos, Por exemplo, uma empresa cliente pode (ou não) adotar critérios distintos para gerenciar serviços de TI prestados pela sua área interna de informática e serviços prestados por fornecedores externos.

Em geral, recomenda-se que a implementação do modelo seja feita de forma gradual, partindo de um escopo reduzido de operações como piloto, e promovendo roll-outs sucessivos para as demais operações, respeitando sempre as interdependências existentes entre os processos de gestão e os requisitos de disponibilidade e continuidade dos serviços. Deve também ser considerada a necessidade de adoção de ferramentas específicas de automação, tais como gerenciadores de chamados, inventário, entre outros, que podem apoiar total ou parcialmente as práticas do modelo.

4.3.5 Benefícios do modelo


Para Fernandes (2006, p. 236) as medições feitas pelo Gartner Group mostram que a migração de uma situação onde não há qualquer processo de Gerenciamento de Serviços de TI para a adoção completa das melhores práticas poderá reduzir o custo total de propriedade (TCO) de uma organização em cerca de 48%.

Além dos resultados quantitativos, a implementação do Gerenciamento de Serviços de TI utilizando a ITIL poderá trazer resultados qualitativos tais como:

Melhoria da satisfação dos clientes;

Melhoria da satisfação interna dos colaboradores;

Redução da rotatividade dos colaboradores;

Redução gradativa dos custos de treinamento, principalmente se o padrão ITIL se tornar corporativo;

Melhoria da disponibilidade dos sistemas e aplicações;

Melhoria da produtividade das equipes de serviços (já que todos os envolvidos conhecem seus papéis e

responsabilidades);

Redução dos custos relacionados aos incidentes e problemas, assim como dos custos indiretos que

influenciam substancialmente o custo total de propriedade (manutenção, suporte entre outros);

Melhor utilização dos recursos de TI;

Maior clareza no custeio dos serviços;

Subsídios concretos para justificar investimentos em TI (por meio de fatos e dados extraídos da própria

organização) – influência direta no retorno sobre os investimentos (ROI – Return of Investiment).

Outros benefícios poderão ser percebidos indiretamente, tais como a redução do custo das oportunidades de negócio perdidas (as melhores práticas da ITIL tem sido utilizadas como embasamento técnico para análise e seleção de propostas de prestação de serviços), ou da falta de capacitação para o atendimento dos serviços.

A ITIL é claramente orientada à gestão da qualidade de serviços, uma vez que todos os seus processos podem ser conduzidos e gerenciados por meio de ciclos de melhoria contínua, O funcionamento integrado e centralizado dos processos de gerenciamento facilita o alinhamento das demandas entre o negócio, os clientes e os usuários de forma que os serviços de TI possam ser gerenciados de forma efetiva e mensurável.

4.3.6 Versões da ITIL

Para Saber Mais A ITIL tem um interessante histórico. Para conhecer mais detalhes sugerimos a leitura do texto ITIL v3 - Nova versão da Biblioteca de Melhores Práticas de Gestão de Serviços de TI, da Company Web.

Versão 1 - 1986-1999. Esta versão é a ITIL original, baseado em funções de boas práticas, composto por

cerca de 40 livros, de acordo com a variedade das práticas de TI;

Versão 2 - 1999-2006. A ITIL V2, A ITIL V2 focava as atividades na Entrega e Suporte de Serviço e possui

os seguintes livros:

Suporte aos Serviços;

Entrega de Serviços;

Planejamento para a implementação da gestão de serviços;

Gestão da infra-estrutura TIC;

Perspectivas de negócio Volumes I e II;

Gestão de recursos de software;

Gestão de aplicações;

Gestão de segurança.

Versão 3 – 2007. A ITIL V3, baseado em ciclos de vida dos serviços, incorpora o melhor da ITIL V2 como

as melhores práticas para a gestão de serviços de TI. Na versão 3 a quantidade de livros foi reduzida para

cinco livros:

Estratégias de serviços;


Desenho de serviços;

Transição de serviços;

Operação de serviços;

Melhoria contínua de serviços.

O núcleo é suportado por uma introdução e orientações de elementos chave, junto com orientações complementares específicas de múltiplos tópicos, e um modelo integrado do ciclo de vida do serviço, incluindo mapas do serviço, mapas organizacionais, e mapas de processos e tecnologias. A seguir, serão adicionados mais alguns valores, como templates, estudo de casos, sumários executivos os quais completarão o portifólio da ITIL V3.

Os cincos livros da ITIL V3 cuidam do nível estratégico, das funções técnicas e os outros níveis do ITSM com uma orientação econômica. Os volumes são: Service Design, Service Transition, Service Operation e Continuous Service Improvement.

Service strategy - Conceitos e Métodos para o Gerenciamento Estratégico: modelos econômicos com a

Relação Provedor - Cliente e Teorias de Custos de Transações (custos e riscos de uma negociação de

contrato);

Service design - Contém um Portfólio de Serviço e a modelagem de serviços. Apresentam as visões do

cliente e a técnica bem como o seu relacionamento. A ênfase passa a ser no gerenciamento de Acordos de

Níveis de Serviço (ANS). Fazem parte do Desenho do Serviço o Gerenciamento da Continuidade como

parte dos processos antigos do Gerenciamento de Capacidade, Disponibilidade e de Segurança;

Service transition - Cuida da passagem do desenho para a produção do serviço. Pelo Gerenciamento de

Mudanças estas podem ser vistas no nível estratégico, permitindo abordar a Validação, Teste e Avaliação

de Serviço;

Service operations - Explica a operação dos serviços e tem sugestões para consultas à Central de

Serviço ou eventos automatizados do gerenciamento de sistemas e o fluxo de trabalho para Incidentes,

Problemas e Mudanças;

Continuous service improvement - Foca o modelo PDCA e um sistema de feedback fechado para

serviços.

A Tabela 1 a seguir apresenta os processos por livros da ITIL:

Tabela 1 – Processos por livros da ITIL


Fonte: Fernandes, (2006)

4.3.7 Certificações relacionadas Para Fernandes (2006, p. 237) o modelo ITIL permite certificações individuais e organizacionais. O modelo ITIL permite três níveis de qualificação na sua grade de cerificações individuais, ou seja, direcionadas aos profissionais:

Foundatiuon certificate - Mas generalista, é direcionado àqueles que querem se familiarizar com a

terminologia e as melhores práticas de gerenciamento de serviços definidas na ITIL, provendo um nível

básico de conhecimento;

Practitioner certificate - Especializado por processo de gestão, é direcionado aos responsáveis por

desenhar processos específicos dentro da disciplina de Gerenciamento de Serviços de TI da ITIL, e que

executam as atividades relacionadas a estes processos;

Manager’s certificate - Direcionado àqueles que necessitam demonstrar capacitação para gerenciar

soluções baseadas na ITIL, envolvendo todos os assuntos relativos ao Gerenciamento de Serviços de TI.

Um profissional é considerado qualificado em um dos níveis de certificação da ITIL ministrado por um dos seguintes institutos oficiais (acompanhado por um comitê de representes da OGV e do itSMF):

ISEB (The Information System Examination Board, subsidiário da British Computer Society);

EXIN (Examination Institute for Information Science in he Netherlands).

4.4 Foco organizacional Publicada em 2000, a norma BS 15000 (British Standards Institution’s Standard for IT Service Management) foi o primeiro padrão mundial especificamente direcionado para o Gerenciamento de Serviços de TI, podendo ser considerada complementar ao padrão de gestão de qualidade ISO 9001. Este padrão define as características dos processos de gerenciamento de serviços que são fundamentais para a entrega de serviços de alta qualidade aos clientes, sendo totalmente alinhado às práticas da ITIL. Um dos pontos fortes da BS 15000 (evoluída recentemente para ISO/IEC 20000) é a aplicação do ciclo de melhoria contínua (Plan-Do-Check-Act) sobre uma abordagem integrada dos processos de gerenciamento de serviços, conforme mostra a Figura 5.


Figura 5 - Metodologia “Plan-Do-Check-Act” para processos de gerenciamento de serviços, na visão da ISO/IEC 20000

Fonte: Fernandes (2006, p. 238), adaptado de BSI (2002)/ISO (2005d)

A ISO/IEC 20000 está estruturada em duas partes:

Parte 1 - Consiste na especificação formal da norma, e define os requisitos para o gerenciamento de

serviços, dentro de um nível aceitável de qualidade e em conformidade com os requisitos do negócio e dos

clientes. Esta parte está estruturada em dez seções:

Escopo;

Termos e definições;

Requisitos para um sistema de gerenciamento;

Planejamento e implementando o gerenciamento de serviços;

Planejando e implementando serviços novos ou modificados;

Processo de Entrega de serviços (envolve os processos de gerenciamento de níveis de serviço,

capacidade, disponibilidade, continuidade dos serviços, segurança da informação e finanças);

Processos de relacionamento (envolve os processos de gerenciamento de fornecedores e dos

relacionamentos de negócios);

Processos de resolução (envolve os processos de gerenciamento de incidentes e problemas);

Processos de controle (envolve os processos de gerenciamento da configuração e de mudanças);

Processos de liberação (envolve o processo de gerenciamento de liberações).


Parte 2 - Guia prático, que contém um conjunto de diretrizes baseadas na experiência do mercado, para

orientar as empresas de serviços a planejarem melhorias em seus serviços ou a se prepararem para serem

auditadas e certificadas na norma.

É crescente o número de organizações que buscam a certificação no padrão internacional ISO/IEC 20000, pois isso permitirá alcancem vantagens competitivas significativas na prestação de serviços de TI por meio da busca constante da excelência em suas operações.

Nesta aula você pôde estudar os conceitos da ITIL e suas características, seus livros, significados e aplicações. A conclusão que podemos chegar é que não basta adotar Modelos de Governança de TI por si só. Isoladamente eles não agregam valor a TI, pelo contrário, somente complicam a vida do gestor. A conquista da excelência no Gerenciamento de Serviços de TI somente será atingida se houver um planejamento da TI alinhado ao planejamento estratégico da organização, ou seja, a TI como suporte planejado as atividades de negócio da organização. Agora vamos realizar a atividade da sistematização de aprendizagem.

Leitura

Sistematização

Referências CRUZ, Tadeu. Sistemas de Informações Gerenciais: Tecnologia de Informação e a Empresa do Século XXI. São Paulo: Atlas, 1998.

FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a Governança de TI - da Estratégia à Gestão de Processos e Serviços. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

GAMA, Ruy. A tecnologia e o Trabalho na História. São Paulo: Nobel, 1986.

REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline França de. Tecnologia da Informação Aplicada a Sistemas de Informação Empresariais. São Paulo: Atlas, 2003.

WEILL, Peter, ROSS, Jeanne W. Governança de TI - Tecnologia da Informação. São Paulo: MBooks, 2006.

Glossário

B Backup - Cópia de segurança.

BS 7799, ISO/IEC 27001 e ISO/IEC 17799 - Código da Prática para Gestão da Segurança da Informação.

C Call Center - Central de Atendimento.

CIO - Chief Information Office.

CMMi - Capability Maturity Model Integration.

COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology.

Continuous Service Improvement - Melhoria contínua de serviços.

E


ESCM-SP - Service Provider Capability Maturity Model.

H Help Desk - Suporte Técnico.

I Intranet - Rede local interna .

ISO - International Organization for Standardisation.

ITIL - Information Technology Infrastructure Library.

M Modus operandi - Modo de operação.

MOF - Microsoft Operations Framework.

MSF - Microsoft Solutions Framework.

P PDCA - Do inglês Plan, Do, Check and Act - planejar, fazer, verificar e agir.

PRINCE2 - Project in Controlled Enviroment.

R ROI - Return of investiment.

S Service Delivery - Entrega de Serviços.

Service Design - Desenho do serviços.

Service Desk - Central de Serviços.

Service Operations - Operações de serviços.

Service Strategy - Estratégia de serviços.

Service Transition - Transição de serviços.

T TI - Tecnologia da informação.


Documents

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