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GESTÃO DA QUALIDADE APLICADO AO PROCESSO DE PROJETO:
UMA ANÁLISE DE IMPLANTAÇÃO EM UMA EMPRESA DE PEQUENO
PORTE DE PROJETOS DE EDIFICAÇÕES
TAMILYN KIYÓ HIGA
2017
GESTÃO DA QUALIDADE APLICADO AO PROCESSO DE PROJETO:
UMA ANÁLISE DE IMPLANTAÇÃO EM UMA EMPRESA DE PEQUENO
PORTE DE PROJETOS DE EDIFICAÇÕES
TAMILYN KIYÓ HIGA
Projeto de Graduação apresentado ao
Curso de Engenharia Civil da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio
de Janeiro, como parte dos requisitos para
obtenção do título de Engenheiro.
Orientador: Elaine Garrido Vazquez
Rio de Janeiro
Setembro/2017
ii
GESTÃO DA QUALIDADE APLICADO AO PROCESSO DE PROJETO:
UMA ANÁLISE DE IMPLANTAÇÃO EM UMA EMPRESA DE PEQUENO
PORTE DE PROJETOS DE EDIFICAÇÕES
TAMILYN KIYÓ HIGA
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO
DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO
GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinado por:
__________________________________________
Prof.a Elaine Garrido Vazquez
__________________________________________
Prof.º Eduardo Linhares Qualharini
__________________________________________
Prof.º Gilberto Olympio Mota Fialho
Rio de Janeiro
Setembro/2017
iii
Higa, Tamilyn Kiyó
Gestão da Qualidade Aplicado ao Processo de
Projeto: Uma Análise de Implantação em uma Empresa de
Pequeno Porte de Projetos de Edificações/ Tamilyn Kiyó
Higa – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2017.
xiii, 79p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Elaine Garrido Vazquez
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/
Curso de Engenharia Civil, 2017.
Referências Bibliográficas: p. 61-66.
1. Introdução 2. Projeto de Edificações:
Contextualização 3. A Gestão da Qualidade e as
Empresas de Pequeno Porte de Projetos de Edificações 4.
Análise de Implantação da Gestão da Qualidade no
Processo de Projeto 5. Considerações Finais I. Vazquez,
Elaine Garrido. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III. Gestão
da Qualidade Aplicado ao Processo de Projeto: Uma
Análise de Implantação em uma Empresa de Pequeno
Porte de Projetos de Edificações.
iv
Аоs meus pais e irmãos que sempre me apoiaram com muito amor e carinho,
e nunca mediram esforços para qυе еυ chegasse аté aqui.
v
AGRADECIMENTOS
Agradeço principalmente à minha família pelo apoio incondicional. Aos meus pais, meus
maiores exemplos e heróis, que dedicaram suas vidas pela minha educação. Aos meus
irmãos, por sempre estarem do meu lado apesar de todos os meus defeitos. Vocês são a
base e a razão da minha vida, os responsáveis pelo meu sucesso e a quem dedico todo meu
esforço, carinho e amor. Eternamente grata.
Agradeço aos meus tios e tias que torcem pelo meu sucesso, em especial aos que estiveram
mais presentes durante esta caminhada longe de casa.
Agradeço aos meus padrinhos por acreditarem em mim, em especial a minha madrinha, em
memória, que sempre me apoiou com muito carinho e amor.
Agradeço a todos meus amigos que de alguma maneira me apoiaram durante esta longa e
árdua jornada. Tive muita sorte em encontrá-los nesta vida, obrigada pela amizade sincera e
verdadeira, espero contar com cada um de vocês para sempre.
Agradeço a todos os docentes que fizeram parte da minha formação e mе proporcionaram о
conhecimento necessário para me tornar uma profissional de excelência.
vi
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil
Gestão da Qualidade Aplicado ao Processo de Projeto: Uma Análise de Implantação em
uma Empresa de Pequeno Porte de Projetos de Edificações
Tamilyn Kiyó Higa
Setembro/2017
Orientador: Elaine Garrido Vazquez
Curso: Engenharia Civil
A gestão da qualidade é tida como uma ferramenta estratégica para as organizações que
buscam por uma melhoria na competividade e produtividade. Enquanto procuram sobreviver
ao competitivo e cada vez mais exigente mercado da construção civil, as empresas de
pequeno porte de projetos de edificações, que representam a grande maioria de sua área,
carecem quanto às práticas da gestão da qualidade. Este trabalho tem como objetivo
apresentar as principais dificuldades encontradas no desenvolvimento de projetos de
edificações, os obstáculos enfrentados pelas empresas de pequeno porte do setor, a
importância da gestão da qualidade aplicada ao processo de projeto e as dificuldades de
implantação da mesma. Através de uma análise crítica de uma implantação dos SGQ
(Sistemas de Gestão da Qualidade) em uma empresa de pequeno porte de projetos de
edificações ativa no mercado, procura-se evidenciar estas dificuldades e como os principais
modelos de conformidade da gestão da qualidade podem auxiliar na melhoria do processo
de projeto desta empresa.
Palavras-chave: processo de projeto, gestão, qualidade, SGQ, pequeno porte
vii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Engineer.
Total Management Quality Applied to the Design Process: An Analysis of an Implantation at
a Small Building Projects Company
Tamilyn Kiyó Higa
September/2017
Advisor: Elaine Garrido Vazquez
Course: Civil Engineering
The total quality management is considered as a strategic tool for organizations who pursue
improving competitiveness and productivity. While they seek to survive the competitive and
increasingly exigent building industry market, small building projects companies, representing
the great majority of its area, are lacking regarding the quality management tools and practices.
This paper aims to show the main difficulties of designing of building projects, the obstacles
encountered by the small building projects companies, the importance of the quality
management applied to the design process and the difficulties of its implantation. Per an
analysis of the implantation of the TQM (Total Quality Management) in a small building
projects company active in the market, it’s pointed out those difficulties and how the main
quality management compliance models can aid this company’s improvement of the design
process.
Keywords: design process, management, quality, TQM, small companies
viii
SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 1
1.1. Apresentação do tema ............................................................................................ 1
1.2. Objetivo .................................................................................................................. 1
1.3. Justificativa ............................................................................................................. 2
1.4. Metodologia ............................................................................................................ 2
1.5. Estrutura ................................................................................................................. 3
2. PROJETO DE EDIFICAÇÕES: CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................ 4
2.1. Definições de Projeto .............................................................................................. 4
2.2. O processo de projeto ............................................................................................. 5
2.3. Os intervenientes e agentes envolvidos no processo de projeto de edificações ..... 9
2.4. Etapas do projeto de edificações .......................................................................... 11
2.5. Peculiaridades de um projeto de edificações: aspectos críticos e as dificuldades
executivas ....................................................................................................................... 13
2.5.1. Dados de entrada: A dificuldade de transmissão de informações .................. 14
2.5.2. Execução do projeto: A multidisciplinaridade do projeto ................................ 15
2.5.3. Compatibilização de projetos ......................................................................... 17
2.5.4. As built ........................................................................................................... 19
2.6. As normas técnicas para projetos de edificações ................................................. 20
3. A GESTÃO DA QUALIDADE E AS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE DE
PROJETOS DE EDIFICAÇÕES .......................................................................................... 26
3.1. Gestão da Qualidade – Histórico e a sua Importância .......................................... 26
3.1.1. Aspectos históricos ........................................................................................ 26
3.1.2. Importância da gestão da qualidade .............................................................. 27
3.2. A importância da gestão da qualidade aplicada a projetos de edificações ............ 27
3.3. Principais modelos, técnicas e ferramentas da gestão da qualidade aplicados a
projetos de edificações .................................................................................................... 28
3.3.1. NBR ISO 9.001:2015 ..................................................................................... 28
3.3.2. SiAC/PBQP-H ................................................................................................ 29
3.3.3. Ferramentas da qualidade ............................................................................. 31
3.4. Requisitos e diretrizes dos modelos de gestão da qualidade aplicáveis ao processo
de projeto ........................................................................................................................ 37
3.4.1. ISO 9.001:2015 .............................................................................................. 37
3.4.2. SiAC/PBQP-H ................................................................................................ 37
3.4.3. SiAC-Projetos ................................................................................................ 38
3.5. Dificuldades para adoção e prática ....................................................................... 39
ix
3.6. As vantagens ........................................................................................................ 40
3.7. As empresas de pequeno porte de projetos de edificações .................................. 41
3.7.1. Aspectos gerais de uma empresa de pequeno porte ..................................... 41
3.7.2. As dificuldades das empresas de pequeno porte ........................................... 42
3.7.3. Particularidades das empresas de pequeno porte de projetos de edificações 43
3.7.4. Prática comum no desenvolvimento de um projeto de edificações ................ 44
3.8. A relação das empresas de pequeno porte de projetos de edificações com a
gestão da qualidade ........................................................................................................ 45
4. ANÁLISE DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE NO PROCESSO DE
PROJETO ........................................................................................................................... 47
4.1. Aspectos gerais .................................................................................................... 47
4.2. Caracterização da Empresa X .............................................................................. 47
4.2.1. Quadro de funcionários e estrutura organizacional ........................................ 47
4.2.2. Ferramentas, equipamentos e métodos utilizados ......................................... 49
4.2.3. Caracterização dos projetos .......................................................................... 51
4.2.4. A rotina de desenvolvimento de projetos ....................................................... 51
4.3. Análise crítica geral da Empresa X ....................................................................... 52
4.3.1. Características gerais .................................................................................... 52
4.3.2. O processo de projeto .................................................................................... 53
4.4. A gestão da qualidade aplicada à Empresa X ....................................................... 54
4.4.1. Fase inicial do planejamento do projeto ......................................................... 55
4.4.2. Fase de desenvolvimento de projeto ............................................................. 55
4.4.3. Fase de validação de projeto ......................................................................... 57
4.5. Conclusão da análise de implantação de um sistema de gestão da qualidade na
Empresa X ...................................................................................................................... 58
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 59
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 61
ANEXOS ............................................................................................................................. 67
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - O modelo descritivo de processo de projeto segundo Cross. ................................ 5 Figura 2 - O modelo descritivo de processo de projeto segundo French. .............................. 7 Figura 3 - O processo de projeto em pirâmides espelhadas de Markus e Arch. .................... 9 Figura 4 - O processo de projeto e seus intervenientes principais. ...................................... 10 Figura 5 - Esquema geral resumido do processo de projeto. .............................................. 14 Figura 6 - Esquema sequencial da abordagem tradicional de um projeto. .......................... 16 Figura 7 - Níveis de Avaliação do SiAC............................................................................... 30 Figura 8 - Representação do Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe). ............................ 33 Figura 9 - Representação do Diagrama de Ishikawa (Conceito dos 6M). ............................ 33 Figura 10 - O Ciclo PDCA. .................................................................................................. 36 Figura 11 - Estrutura organizacional da Empresa X. ........................................................... 48 Figura 12 - O processo de projeto consolidado na Empresa X. ........................................... 53 Figura 13 - Exemplo de checklist de verificação do sistema SAPROD. ............................... 56 Figura 14 - Modelo de checklist de aprovação. ................................................................... 57
xi
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Os estágios e métodos do modelo prescritivo de Cross. ..................................... 6 Quadro 2 - As atividades e estágios sugeridos por French. .................................................. 8 Quadro 3 - Estágios do processo de projeto sugeridos por Markus e Arch. .......................... 8 Quadro 4 - Possíveis rotas de processo de projeto propostas por Markus e Arch. ................ 9 Quadro 5 - As macrofases do processo de projeto. ............................................................ 10 Quadro 6 - Principais intervenientes do processo de projeto e suas funções. ..................... 11 Quadro 7 - Descrição das etapas de um projeto segundo a NBR 13.531:1995. .................. 11 Quadro 8 - Configuração da multidisciplinaridade de um projeto. ....................................... 15 Quadro 9 - Principais normas de arquitetura e urbanismo. ................................................. 21 Quadro 10 - Principais normas para projetos de fundações e estruturas. ........................... 22 Quadro 11 - Principais normas para projetos de instalações prediais. ................................ 23 Quadro 12 - Partes da NBR 15.575:2013. ........................................................................... 24 Quadro 13 - Partes da NBR 15.220:2005. ........................................................................... 25 Quadro 14 - Os princípios filosóficos do modelo NBR ISO 9.001:2015. .............................. 29 Quadro 15 - Recomendações Gerais para a elaboração e utilização de Folhas de
Verificação, segundo Werkema. ......................................................................................... 32 Quadro 16 - Etapas para a construção de um Diagrama de Causa e Efeito, segundo
Werkema. ........................................................................................................................... 34 Quadro 17 - As questões a serrem respondidas ao utilizar a ferramenta 5W2H. ................ 35 Quadro 18 - Os estágios do ciclo PDCA. ............................................................................ 36 Quadro 19 - Requisitos referentes ao processo de projeto segundo a NBR ISO 9.001:2015.
........................................................................................................................................... 37 Quadro 20 - Requisitos referentes ao processo de projeto segundo o SiAC/PBQP-H. ....... 38 Quadro 21 - Requisitos referentes ao processo de projeto segundo o SiAC-Projetos. ........ 39 Quadro 22 - Motivações e vantagens advindas da implementação da gestão da qualidade.
........................................................................................................................................... 40 Quadro 23 - Ferramentas e funções do sistema de gerenciamento online SAPROD. ......... 49
xii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Falhas típicas de projetos apontados por construtoras....................................... 18 Tabela 2 - Origens dos problemas patológicos na construção civil. .................................... 28
xiii
LISTA DE SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
BIM – Building Information Modeling (Modelagem da Informação da Construção)
CAD – Computer Aided Design (Desenho Assistido por Computador)
CBMERJ – Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro
CLT – Consolidação das Leis do Trabalho
CONFEA – Conselho Federal de Engenharia e Agronomia
CWQC – Company Wide Quality Control
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ISO – International Organization for Standardization
SDAI – Sistema de Detecção e Alarme de Incêndio
SEAP – Secretaria do Estado de Administração e do Patrimônio
SGQ – Sistemas de Gestão da Qualidade
SiAC – Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da
Construção Civil
SINDUSCON-JP – Sindicato da Indústria da Construção Civil de João Pessoa
SINDUSCON-MG – Sindicato da Indústria da Construção Civil no Estado de Minas Gerais
SPDA – Sistema de Proteção Contra Descargas Atmosféricas
PBQP-H – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat
PIB – Produto Interno Bruto
PMI – Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)
1
1. INTRODUÇÃO
1.1. Apresentação do tema
De evidente importância para a economia brasileira, o setor da construção civil
apresentou queda pelo terceiro ano consecutivo, segundo o IBGE (2017), com uma retração
de -5,2% em 2016, -7,6% em 2015 e -2,4% em 2014. O setor em questão representa em
torno de 9% do Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil, e para Cataldo (2016) isto significa que
boa parte da retração do setor no ano de 2015 está relacionada à perda de dinamismo do
setor.
Segundo o IBGE (2016), a variação anual da do PIB chegou aos -5,4% no primeiro
trimestre de 2016, seu valor mais baixo desde 1990. Em um cenário de forte desaceleração
da economia, a incerteza que se instalou no Brasil nos últimos seis anos tem levado o setor
da construção civil a tomar medidas para redução de custos. Neste aspecto a gestão da
qualidade pode ser uma excelente ferramenta de apoio às empresas para a determinação de
estratégias e práticas que gerem a redução de custo necessária, sem, entretanto, ocorrer a
perda da competitividade.
Considerando-se todo o processo produtivo para a materialização de um
empreendimento e os seus aspectos críticos pode-se ressaltar a importância da gestão da
qualidade no processo de desenvolvimento de projetos. Esta necessidade fica ainda mais
evidente em pequenas empresas projetistas, as quais tendem via de regra, a desenvolver
seus projetos sem a observância a técnicas de gestão e gerenciamento de projetos. O
desenvolvimento e a implantação de sistema de gestão da qualidade em empresas projetistas
de pequeno porte pode aumentar a qualidade e produtividade no desenvolvimento do projeto
de edificação e, consequentemente evitar as falhas durante e pós projeto, diminuindo os
custos de retrabalhos e consertos.
1.2. Objetivo
O presente trabalho teve como motivação a importância dos sistemas de gestão da
qualidade quando aplicados às empresas de projetos de edificações para aumentar a
qualidade e produtividade no desenvolvimento de projetos.
Portanto, o objetivo deste trabalho é identificar as principais deficiências e dificuldades
que uma empresa de pequeno porte encontra no desenvolvimento de projetos de edificações
e estudar a aplicação dos Sistemas de Gestão da Qualidade baseados na NBR ISO
9.001:2015 e do Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras
2
da Construção Civil (SiAC) do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat
(PBQP-H).
1.3. Justificativa
Os projetos de edificações são os principais produtos que proporcionam a uma
empresa um fator competitivo no mercado da construção civil. No cenário de desaceleração
econômica instalado no Brasil desde 2015, a redução de custos e a apresentação de um
potencial competitivo maior no mercado, não são mais requisitos opcionais às pequenas
empresas de projetos, e sim uma necessidade.
Para auxiliar na redução destes custos e aumentar a qualidade de seus projetos, as
pequenas empresas de projetos de edificações, devem investir cada vez mais em
ferramentas da gestão da qualidade, ou seja, investimento em planejamento, produtividade e
qualidade no processo de projetos.
Neste sentido, as empresas de pequeno porte de projetos de edificações enfrentam
um problema maior ao ingressarem no mercado da construção, pois normalmente são
limitadas quanto aos recursos financeiros, humanos e tecnológicos, além de dependerem
muito de uma boa liderança e do grau de empreendedorismo de seus líderes, que
normalmente desconhecem as técnicas de gestão adequadas. Por esta falta de recursos ou
conhecimento, essas empresas acabam negligenciando a adoção de ferramentas de suma
importância para a produtividade e qualidade do projeto.
Desta forma, fica claro a importância de apresentar a estas empresas, possibilidades
de como adequar a gestão da qualidade no intuito de gerar melhorias nos processos de
desenvolvimento de projetos, evitando as falhas durante e pós projeto, diminuindo os custos
de retrabalhos e consertos. E, consequentemente aumentar o seu grau de competitividade
no mercado para sobreviver à crise econômica que se instala no país.
1.4. Metodologia
O conteúdo deste trabalho foi obtido através de pesquisas em uma gama de
referências como normas, artigos científicos, trabalhos acadêmicos, livros, apostilas,
documentos e sites, etc., a cerca de projetos de edificações e o seu processo, pequenas
empresas de projetos e a gestão da qualidade aplicada ao processo de projeto.
3
As pesquisas foram norteadas pela observação da falta de conhecimento ou interesse
das empresas de pequeno porte de projetos de edificações em implantar os sistemas de
gestão da qualidade. Com isso, serão apresentados os principais modelos, ferramentas e
técnicas de gestão da qualidade, e como os mesmos podem ser aplicados ao processo de
projeto visando a melhoria, maior produtividade e qualidade de projeto.
Na análise de implantação, uma empresa de pequeno porte de projetos de edificações
foi escolhida para uma visualização de como seria a prática da teoria pesquisada na mesma.
1.5. Estrutura
O presente trabalho é composto por 5 capítulos, sendo o primeiro esta introdução,
que delimita o tema e ressalta sua importância, assim como apresenta o objetivo, justificativa,
metodologia e a estruturação deste trabalho.
O segundo capítulo é uma contextualização de projetos de edificações, apresentando
seus conceitos, como é constituído, como se dá o processo de seu desenvolvimento, como
as empresas vem desenvolvendo projetos, quais são os aspectos críticos do processo de
desenvolvimento de projetos, quais são as dificuldades executivas e a relação com as normas
técnicas.
O terceiro capítulo apresenta os principais modelos, técnicas e ferramentas de gestão
da qualidade aplicáveis em projetos de edificações, as principais dificuldades na adoção da
prática e, as vantagens e desvantagens do processo. Neste capítulo também é apresentado
uma caracterização de empresas de pequeno porte de projetos de edificações, como estão
estruturadas, suas equipes, equipamentos, instalações, quais os métodos utilizados no
desenvolvimento de projetos, etc. E também mostra como as empresas de projetos de
edificações se relacionam com a gestão da qualidade.
O quarto capítulo é uma análise crítica de implantação da gestão da qualidade no
processo de projeto de uma empresa de pequeno porte de projetos de edificações. São
mostrados os principais problemas enfrentados por esta empresa e como os sistemas de
gestão da qualidade podem ser aplicados a ela.
O quinto capitulo apresenta as considerações finais deste trabalho e sugestões para
trabalhos futuros.
Por último são apresentadas as referências bibliográficas, eletrônicas e os anexos
deste trabalho.
4
2. PROJETO DE EDIFICAÇÕES: CONTEXTUALIZAÇÃO
2.1. Definições de Projeto
No contexto da construção civil, segundo a norma NBR 5.674:1999, projeto é uma
descrição gráfica e escrita das características de um serviço ou obra de Engenharia ou de
Arquitetura, definindo seus atributos técnicos, econômicos, financeiros e legais.
O Conselho Federal de Engenharia e Agronomia – CONFEA, a partir da Decisão
Normativa No 106, conceitua o termo projeto como a somatória do conjunto de todos os
elementos conceituais, técnicos, executivos e operacionais abrangidos pelas áreas de
atuação, pelas atividades e pelas atribuições dos profissionais da Engenharia e da Agronomia.
Projeto é um conceito constantemente revisado e aprimorado por especialistas.
Segundo o PMI (2013), projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um
início e um término definidos.
Para Vargas (2016), projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por
uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Já para Tuman (1983), um projeto é uma organização de pessoas dedicadas que
visam atingir um propósito e objetivo específico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações
ou empreendimentos únicos de altos riscos e devem ser completados numa certa data por
um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho.
Cleland (2004) define um projeto como qualquer empreendimento que tenha um
objetivo definido, um parâmetro de custo, e um elemento de tempo para o seu
desenvolvimento. A característica chave de um projeto é a criação de algo que não existe
naquele dado momento.
Portanto, pode-se concluir que o projeto é um aglomerado de atividades
multidisciplinares, temporárias, que devem ser executadas, a partir de recursos limitados, por
um conjunto capacitado de indivíduos, para a obtenção de um produto. No contexto da
construção civil, o projeto de edificações é o termo utilizado para referir-se ao projeto do
empreendimento a ser entregue, ou seja, os projetos arquitetônico, estrutural, de instalações,
etc.
5
2.2. O processo de projeto
A complexidade do processo de projeto é retratada de inúmeras formas na literatura.
Partindo de estudos empíricos ou teorias, autores propõem diversos exemplos em
fluxogramas e gráficos para um melhor entendimento do processo de desenvolvimento de
projetos.
Segundo Cross (1942), os processos de projetos podem ser apenas descrições da
sequência de atividades que tipicamente ocorrem durante a geração de um projeto, ou podem
ser prescrições de uma forma de desenvolver o processo de maneira mais apropriada ou
melhorada onde o processo é desenvolvido através de metodologias particulares de projeto
que normalmente descrevem uma forma mais sistemática. O autor propõe então dois
modelos básicos de processo de projeto, descritivo e prescritivo.
O modelo descritivo é apresentado como simplificado e tem uma natureza focada na
solução da problemática de projetos. A inicial solução gerada por este modelo é analisada,
avaliada, refinada e desenvolvida, algumas vezes, durante a análise e avaliação, pode-se
chegar à conclusão de que a solução não é adequada e possui falhas, esta solução é,
portanto, descartada e o processo se repete até alcançar uma solução satisfatória.
Este modelo de processo tem um caráter iterativo e depende de experiências
anteriores, um passo-a-passo geral e regras preestabelecidas, que os projetistas seguem na
espera de chegar à solução certa, mas sem ter garantia de tal. Posto em estágios sequenciais,
o modelo representa as quatro atividades essenciais de um projetista ao desenvolver um
projeto. (Figura 1)
Figura 1 - O modelo descritivo de processo de projeto segundo Cross.
(Fonte: Adaptado de Cross, 1942)
6
O modelo prescritivo apresentado por Cross (1942) é muito mais detalhado e, como
proposto pelo autor, é um modelo onde o foco é dado no desenvolvimento de métodos
apropriados e que busquem a melhoria do processo de projeto. Assim, Cross (1942) propõe
um modelo de sete estágios no total, cada estágio com seus métodos para simplificação e
melhoria de seu desenvolvimento. (Quadro 1)
Quadro 1 - Os estágios e métodos do modelo prescritivo de Cross.
Estágio Método relevante ao estágio
Elucidação de objetivos
Árvore de objetivos - Objetivo: Clarificar os objetivos de projeto e seus sub-objetivos, e suas relações.
Estabelecimento de funções
Análise de funções - Objetivo: Estabelecer as funções requisitadas, e os limites do sistema de um novo projeto.
Composição de requisitos
Especificação de performance - Objetivo: Desenvolver uma especificação clara da performance requerida pelo projeto.
Determinação de características
QFD – Objetivo: Estabelecer objetivos a serem atingidos através das características do produto, para que este satisfaça os requisitos dos clientes.
Geração de alternativas
Gráfico morfológico - Objetivo: Gerar uma composição completa de alternativas de soluções de projeto, e assim ampliar a busca por novas soluções potenciais.
Avaliação das alternativas
Atribuição de valores para os objetivos - Objetivo: Comparar os valores de cada alternativa de projeto, através da definição de valores para os diferentes objetivos.
Melhoria de detalhes
Engenharia de valor - Objetivo: Aumentar ou manter o valor de um produto através da redução de custos de produção.
(Fonte: Adaptado de Cross, 1942)
Assim como Cross (1942), French (1985) propõe um modelo descritivo do processo
de projeto, porém mais detalhado (Figura 2). Cada atividade principal, representada por
retângulos na Figura 2, é interligada, garantindo o caráter iterativo explicado por Cross (1942).
O Quadro 2 descreve cada estágio do processo proposto pelo autor.
7
Figura 2 - O modelo descritivo de processo de projeto segundo French.
(Fonte: Adaptado de French, 1985)
8
Quadro 2 - As atividades e estágios sugeridos por French.
Atividade ou Saída (output)
Descrição
Necessidade Primeiro estágio do processo, a necessidade da geração de um projeto.
Análise do problema
Identificação da necessidade a ser satisfeita de melhor maneira possível e desejável.
Confirmação do problema
O problema sintetizado e claramente especificado, com suas limitações, requerimentos, prazos, padrões, etc.
Projeto conceitual
A partir da confirmação do problema os projetistas geram soluções em formas de rascunhos/planos. Este estágio exige muito do profissional e é onde a engenharia, conhecimento prático, métodos produtivos e aspectos comerciais devem ser integrados.
Rascunhos/planos selecionados
Dos vários rascunhos/planos gerados no estágio de projeto conceitual, apenas os mais satisfatórios devem ser selecionados para dar continuidade ao processo de projeto.
Concepção do projeto
Neste estágio, quando mais de um rascunho é selecionado, deve-se escolher um rascunho final e este é desenvolvido para gerar o projeto final.
Detalhamento Estágio final onde muitas pequenas decisões ainda precisam ser feitas. A qualidade deste estágio deve ser boa, ou o resultado pode gerar atrasos, custos extras e falhas.
Plantas, etc. O projeto de engenharia em si, o produto final do processo de projeto.
(Fonte: Adaptado de French, 1985)
Markus e Arch (1973) propõem um processo de decisões em projetos, essas decisões
se dividem em três estágios principais. (Quadro 3)
Quadro 3 - Estágios do processo de projeto sugeridos por Markus e Arch.
Estágio Descrição
Análise (Compreendendo o
problema)
Aglomeração de todas informações relevantes; estabelecimento de interações, restrições, objetivos e critérios.
Síntese (Produzindo as
soluções de projeto)
Este estágio pode proporcionar uma ou mais soluções de projeto, dependendo da estrutura do problema e da personalidade e visão do projetista.
Apreciação (Estabelecendo o desempenho da
solução)
O projetista avalia a qualidade de suas soluções de projeto. Seguindo três sub-estágios:
(a) Representação: A solução é modelada de uma maneira adequada, sendo verbal, matemática, visual
(b) Medição: Atividade neutra pela qual o desemprenho do modelo é obtido através da análise de fatores como custos, condições ambientais, flexibilidade, utilização do espaço, etc.
(c) Avaliação: Os resultados medidos são avaliados; análise de custo-benefício; julgamento de valores subjetivos; comparação com padrão de desempenho ideal, mediano ou legal; conformidade com as restrições; etc.
(Fonte: Adaptado de Markus e Arch, 1973)
9
Estes autores apresentam estes três estágios principais em um esquema de pirâmides
espelhadas. Neste esquema (Figura 3), todo estágio de síntese é seguido pelo estágio de
apreciação.
Figura 3 - O processo de projeto em pirâmides espelhadas de Markus e Arch.
(Fonte: Adaptado de Markus e Arch, 1973)
E este diagrama ainda propõe três caminhos diferentes pelas quais um projetista pode
abordar o processo de projeto. (Quadro 4)
Quadro 4 - Possíveis rotas de processo de projeto propostas por Markus e Arch.
Caminho Descrição
1 A compreensão do problema é feita visando todas fases antes da geração da solução final.
2 Cada fase do problema é analisada e resolvida antes de passar para a próxima fase.
3 Após uma análise completa, o processo de síntese se inicia em um nível geral e estratégico até chegar ao nível de detalhamento.
(Fonte: Adaptado de Markus e Arch, 1973)
2.3. Os intervenientes e agentes envolvidos no processo de
projeto de edificações
No mercado da construção civil, a concepção de um empreendimento requer o
envolvimento de um grande número de indivíduos e organizações. Desde o cliente até o
usuário do edifício construído, existem muitas etapas e atividades dentre o processo de
projeto como um todo, além de um grande número de intervenientes e agentes envolvidos
em cada atividade.
10
Para Romano et al. (2003), o processo de projeto pode se dividir em três macrofases,
como apresentado na Quadro 5.
Quadro 5 - As macrofases do processo de projeto.
Macrofases Descrição
Pré-projetação É a macrofase de “planejamento do empreendimento”, cujo principal resultado da fase é o projeto empreendimento.
Projetação
Compreende a elaboração dos projetos da edificação (arquitetônico, fundações e estruturas, instalações prediais) e os projetos para produção (fôrmas, lajes, alvenaria, impermeabilização, revestimentos verticais, canteiro de obras). É composto pelas etapas do projeto em si (item 2.4).
Pós-projetação
Constitui-se no acompanhamento da construção da edificação e do uso. Os resultados principais de cada fase são a retroalimentação dos projetos a partir de indicadores coletados em obra e da avaliação de satisfação pós-ocupação.
(Fonte: Adaptado de Romano, 2003)
E, segundo Melhado (1998, apud ROMANO, 2003) o processo de projeto e suas fases,
envolve a participação de quatro intervenientes principais, como apresentado na Figura 4.
Figura 4 - O processo de projeto e seus intervenientes principais.
(Fonte: Romano, 2003)
As principais funções destes intervenientes são destacadas pelos autores através da
Quadro 6.
11
Quadro 6 - Principais intervenientes do processo de projeto e suas funções.
Intervenientes Principais funções
Empreendedor
Responsável pela geração do produto, avalia a qualidade do projeto a partir do alcance de seus objetivos empresariais, que envolvem seu sucesso quanto à penetração do produto no mercado e à formação de uma imagem junto aos compradores, bem como – ou até principalmente – pelo retorno que o projeto pode proporcionar a seus investimentos, ou pelo menos pela manutenção dos custos previstos para o empreendimento.
Projetistas Atuam na formalização do produto, concebem e elaboram o produto,
Construtor
Viabiliza a execução do produto, avalia a qualidade do projeto com base na clareza da apresentação, importante para facilitar o trabalho de planejamento da execução, onde o conteúdo, a precisão e a abrangência das informações podem reduzir a margem de dúvida ou necessidade de correções durante a execução, além de analisar a potencial economia de materiais e de mão-de-obra, capazes de proporcionar redução de desperdícios,
Usuário
Assume a utilização do produto, avalia a qualidade do projeto como cliente externo, à medida da satisfação de suas intenções de “consumo”, envolvendo conforto, bem-estar, segurança e funcionalidade, além de desejar, implicitamente, baixos custos de operação e de manutenção.
(Fonte: Adaptado de Melhado, 1998)
2.4. Etapas do projeto de edificações
Segundo a NBR 13.531:1995, as etapas em questão são: levantamento, programa de
necessidades, estudo de viabilidade, estudo preliminar, anteprojeto ou pré-execução, projeto
legal, projeto básico e projeto para execução. Cada etapa citada tem seus requisitos e
objetivos que às caracterizam. (Ver Quadro 7)
Quadro 7 - Descrição das etapas de um projeto segundo a NBR 13.531:1995.
Etapa do projeto
Objetivo/Conteúdo
Levantamento (LV)
Coleta das informações de referência que representem as condições preexistentes, de interesse para instruir a elaboração do projeto, podendo incluir os seguintes tipos de dados: a) Físicos - planialtimétricos; - cadastrais (edificações, redes, etc.); - geológicos, hídricos; - ambientais, climáticos, ecológicos; - outros. b) técnicos; c) legais e jurídicos; d) sociais; e) econômicos; f) financeiros; g) outros.
Continua
12
Conclusão
Etapa do projeto
Objetivo/Conteúdo
Programa de necessidades
(PN)
Determinação das exigências de caráter prescritivo ou de desempenho (necessidade e expectativas dos usuários) a serem satisfeitas pela edificação a ser concebida.
Estudo de viabilidade
(EV)
Concepção e representação do conjunto de informações técnicas iniciais e aproximadas, necessários à compreensão da configuração da edificação, podendo incluir soluções alternativas.
Estudo preliminar
(EP)
Concepção e representação final do conjunto de informações técnicas iniciais e aproximadas, necessários à compreensão da configuração da edificação, podendo incluir soluções alternativas.
Anteprojeto (AP) e/ou
pré-execução (PR)
Concepção e representação das informações técnicas provisórias de detalhamento da edificação e de seus elementos, instalações e componentes, necessárias ao inter-relacionamento das atividades técnicas de projeto e suficientes à elaboração de estimativas aproximadas de custos e de prazos dos serviços de obra implicados.
Projeto legal (PL)
(opcional)
Representação das informações técnicas necessárias à análise e aprovação, pelas autoridades competentes, da concepção da edificação e de seus elementos e instalações, com base nas exigências legais (municipal, estadual, federal), e à obtenção do alvará ou das licenças e demais documentos indispensáveis para as atividades de construção.
Projeto básico (PB)
(opcional)
Concepção e representação das informações técnicas da edificação e de seus elementos, instalações e componentes, ainda não completas ou definitivas, mas consideradas compatíveis com os projetos básicos das atividades técnicas necessárias e suficientes à licitação (contratação) dos serviços de obra correspondentes.
Projeto para execução (PE)
Concepção e representação final das informações técnicas da edificação e de seus elementos, instalações e componentes, completas, definitivas, necessárias e suficientes à licitação (contratação) e à execução dos serviços de obra correspondentes.
(Fonte: Adaptado da NBR 13.531:1995)
A Secretaria do Estado de Administração e do Patrimônio – SEAP, através do Manual
de Obras Públicas-Edificações, reconhece como partes de um projeto de edificações quatro
fases: o programa de necessidades, o estudo preliminar, o projeto básico e o projeto
executivo (BRASIL, 1997).
O programa de necessidades é um conjunto de características e condições
necessárias ao desenvolvimento das atividades dos usuários da edificação que,
adequadamente consideradas, definem e originam a proposição para o empreendimento a
ser realizado. O estudo preliminar, neste caso, é definido como um estudo efetuado para
assegurar a viabilidade técnica e o adequado tratamento do impacto ambiental de um
empreendimento, a partir dos dados levantados no programa de necessidades, bem como
de eventuais condicionantes do contratante. O projeto básico, como sendo o conjunto de
informações técnicas necessárias e suficientes para caracterizar os serviços e obras objeto
da licitação, elaborado com base no Estudo Preliminar, e que apresente o detalhamento
necessário para a perfeita definição e quantificação dos materiais, equipamentos e serviços
13
relativos ao empreendimento. E, finalmente, o projeto executivo, como sendo o conjunto de
informações técnicas necessárias e suficientes para a realização do empreendimento,
contendo de forma clara, precisa e completa todas as indicações e detalhes construtivos para
a perfeita instalação, montagem e execução dos serviços e obras objeto do contrato.
Já a CONFEA, restringe o projeto à um projeto básico e um executivo. E segundo a
mesma, o projeto básico é o conjunto de elementos que define a obra, o serviço ou o
complexo de obras e serviços que compõem o empreendimento, de tal modo que suas
características básicas e desempenho almejado estejam perfeitamente definidos,
possibilitando a estimativa de seu custo e prazo de execução. É, ainda, esta fase é definida
de um conjunto mais abrangente de estudos e projetos, precedido por estudos preliminares,
anteprojeto, estudos de viabilidade técnica, econômica e avaliação de impacto ambiental.
Enquanto o projeto executivo é definido como o conjunto dos elementos necessários e
suficientes à execução completa da obra, de acordo com as normas pertinentes da
Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT. (CONFEA, 1991)
2.5. Peculiaridades de um projeto de edificações: aspectos
críticos e as dificuldades executivas
Ao estudar o processo de projeto e suas etapas percebe-se que a complexidade, e o
alto número de intervenientes e etapas do mesmo acabam gerando dificuldades e atividades
críticas muito comuns no desenvolvimento de projetos.
Todas as atividades do processo projetual como um todo são indispensáveis e
importantes, no entanto, algumas atividades especificas podem ser tratadas como críticas por
normalmente gerarem dificuldades executivas e problemas posteriores que implicam em um
processo de projeto não harmônico.
A Figura 5 mostra um esquema resumido do processo de um projeto visto de forma
geral, dentre as atividades representadas pode-se destacar 4 muito influenciadas pelas
peculiaridades que um projeto de edificações apresenta quando comparado com projetos em
geral. Estas etapas são: dados de entrada, execução do projeto, compatibilização e as built.
14
Figura 5 - Esquema geral resumido do processo de projeto.
(Fonte: Oliveira e Melhado, 2005)
Os aspectos críticos e as dificuldades executivas relacionadas a cada uma dessas
quatro etapas serão apresentados nos itens seguintes.
2.5.1. Dados de entrada: A dificuldade de transmissão de informações
Um aspecto crítico para o processo de projeto de edificações é a coleta de
informações, diversos autores do ramo como Ndekugri, Braimah e Gameson et al. (2008,
apud PEREIRA, MUTTI, JUNGLES e ELY, 2011) relatam em seus estudos que a
problemática da falta de informações adequadas para o projeto são causas frequentes de
atrasos na entrega de projetos, projetos de má qualidade, etc.
Muitas podem ser as causas da falta de dados, as falhas na transmissão de
informações é onde se concentra a maior parte. Uma possível explicação é a dificuldade do
cliente em transmitir suas ideias, requisitos e desejos quanto ao empreendimento a ser
construído. No mercado da construção civil, é muito comum o cliente ser a representação de
uma empresa, ou seja, o cliente é na verdade um grande número de indivíduos que
geralmente possuem desejos e ideais divergentes quanto ao produto solicitado, este fato gera
15
dificuldades em chegar a um consenso e consequentemente impede a transmissão correta e
adequada dos requisitos para os projetistas.
Outra possível causa do problema da transmissão das informações pode ser a má
interpretação dos projetistas ao recebê-las, cada indivíduo capta e processa a informação
segundo sua formação profissional e pessoal. O caminho inverso também é aplicável neste
caso, o cliente mesmo tendo todos seus requisitos bem definidos pode não conseguir passar
estas informações ao projetista, ou por falta de conhecimentos da área ou simplesmente por
ter uma percepção diferente do receptor destas informações.
O problema da falta de dados aliado às exigências do mercado da construção civil
atual onde o cronograma é exíguo, fato que afeta e é aplicado principalmente na etapa de
projetos, pode pressionar os projetistas a tomarem decisões a fim de dar continuidade ao
desenvolvimento dos projetos em função do prazo curto, decisões estas que geralmente são
equivocadas. Estas assunções quanto às respostas dos problemas encontrados durante o
processo de projeto abrem margem para retrabalhos, diminuindo a qualidade dos projetos,
gerando mais retrabalhos e problemas que se estendem até a fase construtiva.
2.5.2. Execução do projeto: A multidisciplinaridade do projeto
Uma edificação é um aglomerado de sistemas e subsistemas cuja cooperação é
essencial para o seu funcionamento. Portanto, a complexidade dos projetos de edificações é
consequência direta do enorme número de disciplinas envolvidas para o desenvolvimento
desses sistemas e subsistemas.
De forma geral, as disciplinas de um projeto de edificações são: arquitetura, estrutura,
instalações prediais e sistemas mecânicos. Uma configuração resumida de um projeto pode
ser observada na Quadro 8.
Quadro 8 - Configuração da multidisciplinaridade de um projeto.
PR
OJE
TO
DISCIPLINA GRÁFICA
PROJETO ARQUITETÔNICO
PROJETO ESTRUTURAL
PROJETO DE INSTALAÇÕES
ELÉTRICA
TELEFÔNICA
HIDRÁULICA
SANITÁRIA
PROJETO DE SISTEMAS MECÂNICOS ELEVADORES
CONDICIONAMENTO DE AR
PROJETO PARA PRODUÇÃO
FORMA PARA CONCRETO
IMPERMEABILIZAÇÃO
CANTEIRO DE OBRA
VEDAÇÕES
REVESTIMENTO DE FACHADA
LAJE RACIONALIZADA
Continua
16
Conclusão P
RO
JE
TO
DISCIPLINA ESCRITA
MEMORIAL DESCRITIVO
MEMORIAL DE CÁLCULO
CADERNO DE ENCARGOS
ORÇAMENTO
(Fonte: Adaptado de Tavares, 2001)
A partir das informações fornecidas pelo cliente, dá-se início ao processo de projeto,
começando pela concepção arquitetônica, cálculo estrutural, projeto de instalações e
sistemas mecânicos e finalmente a conclusão do projeto para a produção. Além da
multidisciplinaridade, os projetos possuem uma série de etapas, como descritas no item 2.4,
e assim como deve haver uma harmonia no desenvolvimento de cada disciplina, deve haver
uma ordem sequencial e interação entre cada etapa de projeto.
A concomitância dessas atividades exige um esforço enorme de todos os profissionais
envolvidos pois, como descrito anteriormente, a elaboração do projeto é um processo de
conversões de informações, em fluxo, que se interagem, portanto é um constante ciclo de
solução problemas que podem, e quase sempre, geram outros problemas que se propagam
entre as disciplinas. (Ver Figura 6)
Figura 6 - Esquema sequencial da abordagem tradicional de um projeto.
(Fonte: Adaptado de Anumba, 2007)
17
Como pode-se notar no esquema da Figura 6, todo o processo de desenvolvimento
de um projeto está interligado e existe um constante repasse de informações entre todas as
categorias de profissionais envolvidos e os clientes. Esta interação pode gerar diversos
problemas na concepção do projeto de edificações.
A necessidade de modificações na concepção do projeto, seja ele solicitado por qual
disciplina for, pode necessitar de informações adicionais solicitadas aos clientes, portanto, os
mesmos devem estar aptos a fornecer e esclarecer qualquer dúvida gerada ao longo do
desenvolvimento do projeto. A partir deste fato, há uma possibilidade de atrasos acarretados
pela demora da aprovação das modificações exigidas, por exemplo.
Segundo Oliveira (2004), atrasos em entrega de projetos também podem ser
consequência da diferente formação dos arquitetos e projetistas que pode acarretar em
conflito de ideias, experiências, noções e percepções do projeto, além de desentendimento
quanto a nomenclaturas e ao conteúdo dos projetos, impossibilitando o avanço do mesmo no
tempo estimado e esperado.
Outro fator que apresenta uma dificuldade executiva do projeto de edificações, e
relacionado à multidisciplinaridade do mesmo, é o desenvolvimento em paralelo do projeto
em locais fisicamente distantes, sendo reunidos somente na hora da execução dos serviços.
Este procedimento gera uma série de incompatibilidades, e não permite clareza com relação
às funções e responsabilidades dos profissionais envolvidos, comprometendo a qualidade do
produto e causando enormes perdas de materiais e produtividade. (OLIVEIRA, 2004)
A questão das compatibilizações de projetos será aprofundada no próximo item.
2.5.3. Compatibilização de projetos
A compatibilização de projetos compreende a atividade de sobrepor os vários projetos
e identificar as interferências, bem como programar reuniões, entre os diversos projetistas e
a coordenação, com objetivo de resolver interferências que tenham sido detectadas. (PICCHI,
1993 apud SOUSA, 2010)
Saffaro e Müller et al. (2011) apontam que a incompatibilidade entre os projetos de
cada disciplina é frequentemente a causa de falhas e problemas encontrados durante a
construção do imóvel. Formoso (1993, apud SANTOS, 2014), a partir de sua pesquisa,
constatou que a falha mais comum apontada pelas construtoras foi a compatibilização de
projetos (Tabela 1).
18
Tabela 1 - Falhas típicas de projetos apontados por construtoras.
(Fonte: Formoso, 1993 apud Santos, 2014)
Enquanto a compatibilização é claramente indispensável para a obtenção de um
projeto de alta qualidade e com melhorias como a simplificação da execução do projeto e a
otimização e a racionalização de matérias, existe um conflito de opiniões quanto a quem deve
assumir a responsabilidade de executar esta tarefa.
Bordin (2003, apud SOUSA, 2010), contrário ao que outros autores acreditam,
estabelece que a responsabilidade da compatibilização deve ser delegada a um profissional
especializado e exclusivamente contratado para tal função, e não aos projetistas e arquitetos
envolvidos. A justificativa apresentada por Bordin é que os especialistas possuem um foco
maior na concepção de suas respectivas áreas, deixando a compatibilização em segundo
plano, situação frequentemente presente nas empresas de projetos de edificações.
Além da questão da responsabilidade, a compatibilização é uma atividade altamente
dependente e influenciada pelas ferramentas utilizadas tanto na concepção dos projetos
quanto na própria compatibilização. Uma ferramenta que se consolidou em larga escala entre
os projetistas é o CAD – Computed Aided Design ou Desenho Assistido por Computador, um
software que veio para substituir os métodos convencionais de representação gráfica manual.
Digitalmente, esta ferramenta é capaz de modelar objetos em 2D e 3D, porém na construção
civil sua utilidade se restringe à criação de plantas baixa (representações gráficas em 2D).
Como descrito anteriormente, a compatibilização consiste em identificar e corrigir as
interferências entre as diferentes disciplinas de um projeto, portanto, ao utilizar apenas
projetos bidimensionais, torna-se difícil realizar a tarefa em questão quando, por exemplo,
não se tem especificações quanto às alturas de tubulações e fiações de um determinado
ponto potencial de interferência.
19
A solução para tal dificuldade enfrentada pelas empresas de projetos é a nova
tecnologia de softwares de modelagem tridimensional como o sistema BIM (Building
Information Modeling), ferramentas digitais com base de dados e que auxiliam no
desenvolvimento simultâneo de projetos. É, portanto, um software que permite a atribuição
de características (custo, resistência, material, etc.) aos elementos construtivos
representados em desenho e ainda possibilita a modificação de informações em tempo real,
por exemplo um engenheiro de estruturas pode acrescentar um pilar no edifício e verificar se
há interferências com qualquer outro sistema predial já projetado, e esta mudança é
automaticamente armazenada em tempo real para todos os envolvidos no projeto. Esta última
característica vem para sanar o problema da interação entre os diversos profissionais de
projeto estando eles fisicamente distantes que, como mencionado no item anterior, é uma
situação recorrente.
Apesar destas inovações tecnológicas, o sistema BIM ainda é recente no mercado
brasileiro e o sistema CAD ainda é mais expressivo, o que influencia ainda nas dificuldades
de compatibilização de projetos.
2.5.4. As built
O projeto as built (como construído) é a atualização dos diversos projetos executivos,
onde são registradas as alterações realizadas durante a execução da obra, sendo
apresentado no seu término o que efetivamente foi executado. A importância da elaboração
desse projeto relaciona-se com as atividades de manutenção das edificações, constando nos
manuais de uso, operação e manutenção de edificações, fornecidos aos proprietários,
usuários e condomínios. (SILVA, 2005)
Além dessas utilidades, os as built são projetos importantes para, por exemplo,
treinamentos de segurança, análise de falhas, etc. Eventualmente, estes projetos podem ser
necessários para auxiliar em obras de reforma do empreendimento e devem ser modificados
de acordo, tornando-os documentos que perduram por toda a vida útil do edifício. E ainda,
após a demolição deste empreendimento, os projetos as built se tornam documentos vitais
para manter informações sobre o terreno, por exemplo possibilitando projetistas do novo
empreendimento que se instalará no local, identificar estruturas encontradas em uma
escavação do terreno. (PETTEE, 2005)
Para Pettee (2005) os projetos as built devem ser feitos e atualizados assim que as
informações das mudanças estejam disponíveis e, portanto, é um projeto que deve
acompanhar todo o processo de construção e vida útil do empreendimento. No entanto, o
20
fornecimento de projetos as built de boa qualidade é uma prática raríssima de construtoras,
o que normalmente ocorre é a apresentação de projetos mal feitos, incompletos ou ilegíveis.
O autor ainda aponta dois principais motivos para esta prática, uma é a falta de motivação
para o fornecimento dos as built, outra é a percepção que muitos têm de que o esforço
necessário para a concepção desses projetos não é recompensado financeiramente.
A falta de mão-de-obra, tempo, orçamento curto, comprometimento ou simplesmente
a desvalorização da tarefa são possíveis causas das construtoras não estarem motivadas a
desenvolver projetos as built. Quando estes projetos são feitos, normalmente a
responsabilidade dos mesmos caem sobre os engenheiros menos experientes, estagiários
ou funcionários de cargos inferiores. Estas pessoas são muito inexperientes para entender
todo o processo, contrato, materiais e jargões da construção, e quase sempre não são
instruídas para a realização desta atividade, o mesmo se aplica para os responsáveis em
revisar estes projetos. (PETTEE, 2005)
Outro motivo apontado por Pettee (2005) é que coletar e analisar informação, produzir
plantas e participar de revisões mensais do empreendimento, requer tempo do encarregado
dos projetos as built, este funcionário não tem um retorno financeiro direto deste esforço e
tempo gasto uma vez que esta atividade é considerada auxiliar ao processo construtivo em
geral.
E por último, é importante lembrar que a terceirização é uma prática mais que comum
no setor da construção civil, este fato pode apresentar outro obstáculo para a concepção dos
as built. Apesar de estarem trabalhando com o mesmo objetivo e no mesmo local de
construção, cada subcontratada tem seu próprio escritório, documentos e contratos, portanto
é utópico dizer que todos os envolvidos trabalham em conjunto e harmonia. Este fato interfere
diretamente na concepção dos projetos as built, uma vez que o repasse de informação entre
as diversas disciplinas e empresas é obviamente dificultado devido às circunstancias.
2.6. As normas técnicas para projetos de edificações
De uso voluntário, as normas são documentos estabelecidos por consenso e
aprovado por um organismo reconhecido, que fornece, para uso comum e repetitivo, regras,
diretrizes ou características para atividades ou seus resultados, visando à obtenção de um
grau ótimo de ordenação em um dado contexto. (ABNT, 2017)
Há, portanto, uma crescente conscientização da importância da utilização das normas
por serem a garantia de um nível mínimo de técnica, qualidade, segurança, confiabilidade e
eficiência, as normas técnicas acabam quase sempre sendo utilizadas. E ainda, do ponto de
21
vista legal, quando as normas não são aplicadas e um incidente ou acidente ocorrer por este
motivo, dentre as normas jurídicas vigentes, os responsáveis envolvidos deverão responder
pelos danos causados, reforçando um caráter obrigatório das normas.
Embora haja este reconhecimento da importância das normas técnicas, Carvalho
(2004) afirma que não há uma unanimidade no Brasil quanto ao cumprimento destas normas
em geral, seja por desconhecimento ou por negligência.
Esta negligência pode ser principalmente pela dificuldade de acesso às próprias
normas, uma vez que o desenvolvimento de uma norma é um processo muito caro, longo e
exige o esforço de um grande número de indivíduos. Enquanto a ABNT é uma entidade
privada e sem fins lucrativos e assim, repassa este alto valor aos seus consumidores,
dificultando assim o seu acesso. (NAKAMURA, 2003)
Em um setor como o da construção civil, onde o número de normas pode ser muito
elevado, estima-se um grande investimento na obtenção das mesmas. O SINDUSCON-MG
(Sindicato da Indústria da Construção Civil no Estado de Minas Gerais) publicou em 2013
uma relação das principais normas técnicas de edificações aprovadas pela ABNT, um total
de 881 normas até a data de publicação do catálogo. As normas são separadas em cinco
categorias, sendo elas: viabilidade, contratação e gestão; desempenho, projeto e
especificação de materiais e sistemas construtivos; execução de serviços; controle
tecnológico; e manutenção.
Dentre a enorme quantidade de normas voltadas para o setor da construção civil,
pode-se destacar algumas normas mais importantes para a área de elaboração de projetos,
normas estas que apresentam desde especificações para a apresentação de projetos de
edificações até métodos e procedimentos de cálculo. São, portanto, de suma importância
para o desenvolvimento de qualquer projeto de edificação, e são requisitos mínimos para a
aprovação dos mesmos no que diz respeito à segurança, estabilidade e conforto dos
proprietários do imóvel construído.
Serão apresentadas algumas normas mais relevantes para as empresas de projetos,
baseadas no Manual de Obras Públicas-Edificações do SEAP (Quadros 9, 10 e 11).
Quadro 9 - Principais normas de arquitetura e urbanismo.
Arquitetura e Elementos de Urbanismo Arquitetura
Norma Título
NBR 6.492:1994 Representação de projetos de arquitetura
NBR 8.196:1999 Desenho técnico – Emprego de escalas
Continua
22
Conclusão
Norma Título
NBR 8.403:1984 Aplicação de linhas em desenhos – Tipos de linhas – Larguras das linhas – Procedimento
NBR 10.582:1988 Apresentação da folha para desenho técnico – Procedimento
NBR 13.531:1991 Elaboração de projetos de edificações – Atividades técnicas
NBR 13.532:1995 Elaboração de projetos de edificações – Arquitetura
NBR 9.050:2004 Acessibilidade a edificações, mobiliário, espaço e equipamentos urbanos
(Fonte: A autora)
Quadro 10 - Principais normas para projetos de fundações e estruturas.
Solos, Fundações e Estruturas
Norma Título
NBR 6.120:2000 Cargas para o cálculo de estruturas de edificações
NBR 6.123:2013 Forças devidas ao vento em edificações
NBR 6.118:2007 Projeto de estruturas de concreto – Procedimento
NBR 7.191:1982 Execução de desenhos para obras de concreto simples ou armado
NBR 7.808:1983 Símbolos gráficos para projetos de estruturas
NBR 8.681:2004 Ações e segurança nas estruturas – Procedimento
NBR 14.323:2013 Projeto de estruturas de aço e de estruturas mistas de aço e concreto de edifícios em situação de incêndio
NBR 14.432:2001 Exigências de resistência ao fogo de elementos construtivos de edificações – Procedimento
NBR 15.421:2006 Projeto de estruturas resistentes a sismos – Procedimento
NBR 15.696:2009 Fôrmas e escoramentos para estruturas de concreto – Projeto, dimensionamento e procedimentos executivos
NBR 8.800:2008 Projeto de estruturas de aço e de estruturas mistas de aço e concreto de edifícios
NBR 14.323:2013 Dimensionamento de estruturas de aço de edifícios em situação de incêndio – Procedimento
NBR 7.190:1997 Projeto de estruturas de madeira
NBR 15.961-1:2011 Alvenaria estrutural — Blocos de concreto – Projeto
NBR 15.812-1:2010 Alvenaria estrutural — Blocos cerâmicos – Projetos
NBR 15.758-1:2009 Sistemas construtivos em chapas de gesso para drywall – Projeto e procedimentos executivos para montagem – Requisitos para sistemas usados como paredes
NBR 6.122:2010 Projeto e execução de fundações
NBR 6.497:1983 Levantamento geotécnico
NBR 8.044:1983 Projeto geotécnico – Procedimento
NBR 11.682:2009 Estabilidade de encostas
NBR 13.441:1995 Rochas e solos – Simbologia
(Fonte: A autora)
23
Quadro 11 - Principais normas para projetos de instalações prediais.
Instalações Predias
Norma Título
Instalações Hidráulicas e Sanitárias
NBR 5.626:1998 Instalação predial de água fria - Procedimento
NBR 7.198:1993 Projeto e execução de instalações prediais de água quente
NBR 7.229:1993 Projeto, construção e operação de sistemas de tanques sépticos
NBR 8.160:1999 Sistemas prediais de esgoto sanitário - Projeto e execução
NBR 10.844:1989 Instalações prediais de águas pluviais - Procedimento
Instalações de Gás
NBR 15.526:2012 Redes de distribuição interna para gases combustíveis em instalações residenciais e comerciais – Projeto e execução
Proteção e combate contra incêndio
NBR 9.077:2002 Saídas de emergência em edifícios
NBR 11.742:2003 Porta corta-fogo para saída de emergência
NBR 11.785:1997 Barra antipânico – Requisitos
NBR 13.434-1:2004 Sinalização de segurança contra incêndio e pânico – Princípios de Projeto
NBR 13.434-2:2004 Sinalização de segurança contra incêndio e pânico – Símbolos e suas formas, dimensões e cores
NBR 13.434-3:2005 Sinalização de segurança contra incêndio e pânico – Requisitos e métodos de ensaio
NBR 13.768:1999 Acessórios destinados à porta corta-fogo para saída de emergência – Requisitos
NBR 14.100:1998 Proteção contra incêndio – Símbolos gráficos para projeto
NBR 14.880:2002 Saídas de emergência em edifícios – Escadas de segurança – Controle de fumaça por pressurização
Instalações Elétricas e Eletrônicas
NBR 5.101:2012 Iluminação pública - Procedimento
NBR 5.356:2016 Transformadores de potência
NBR 5.410:2008 Instalações elétricas de baixa tensão
NBR 14.039:2005 Instalações elétricas de média tensão de 1,0 kV a 36,2 kV
NBR 5.419:2005 Proteção de estruturas contra descargas elétricas atmosféricas - Procedimento
NBR ISO 7.240:2016 Sistemas de detecção e alarme de incêndio
Instalações Mecânicas
NBR 5.665:1987 Cálculo do tráfego nos elevadores
NBR 16.042:2013 Elevadores elétricos de passageiros — Requisitos de segurança para construção e instalação de elevadores sem casa de máquinas
(Fonte: A autora)
24
A SEAP ainda ressalta a importância de se atentar às leis regionais e às normas
regulamentadoras (NR) relativas à segurança e medicina do trabalho, que são de observância
obrigatória pelas empresas privadas e públicas e pelos órgãos públicos da administração
direta e indireta, bem como pelos órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário, que possuam
empregados regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho – CLT. E ainda, quando
necessário, pode-se utilizar normas estrangeiras quando estas são pertinentes,
principalmente no desenvolvimento de projetos de instalações elétricas.
Além das normas específicas para a elaboração de projetos, existem uma série de
normas de extrema importância para o setor da construção civil em geral, as normas de
desempenho das edificações. Em 2013, entrou em vigor a NBR 15.575, dividida em seis
partes (Ver Quadro 12), que visam estabelecer critérios e requisitos de durabilidade e
desemprenho acústico, térmico, de iluminação, hidráulica, dentre outros, além das
características técnicas de pisos e coberturas em edificações de até cinco pavimentos.
Quadro 12 - Partes da NBR 15.575:2013.
NBR 15.575:2013 Edificações habitacionais – Desempenho
Parte Título
NBR 15.575-1 Requisitos gerais
NBR 15.575-2 Requisitos para os sistemas estruturais
NBR 15.575-3 Requisitos para os sistemas de pisos
NBR 15.575-4 Requisitos para os sistemas de vedações verticais internas e externas — SVVIE
NBR 15.575-5 Requisitos para os sistemas de coberturas
NBR 15.575-6 Requisitos para os sistemas hidrossanitários
(Fonte: A autora)
Essas normas apresentam um grande desafio para todo o setor de construção,
fornecedores de materiais, laboratórios de materiais, projetistas e construtoras, mas vem para
melhorar e assegurar o conforto do comprador do imóvel. Na área da acústica, muito focada
nestas normas, ficam estabelecidos níveis mínimo, intermediário e superior quanto ao
conforto acústico, são destacadas por exemplo os ruídos gerados por instalações hidráulicas
ou equipamentos motores, assim como a vedação acústica dos cômodos em geral. Outros
aspectos abordados nesta norma são fatores como a resistência e estabilidade da estrutura
em geral, o atrito e aderência mínima para pisos, a resistência ao fogo das vedações verticais
e coberturas, o estabelecimento de cuidados e manutenções dos sistemas prediais para o
seu bom funcionamento, entre outros.
25
Em conjunto com a NBR 15.575, voltada ao desempenho térmico das edificações,
está a NBR 15.220. Em vigor desde 2005, a norma em questão possui cinco partes (Ver
Quadro 13) que ao todo visam estabelecer os procedimentos e métodos para medição de
propriedades térmicas de matérias construtivos, com a finalidade de melhorar o desempenho
térmico das edificações.
Quadro 13 - Partes da NBR 15.220:2005.
NBR 15.220:2005 Desempenho térmico de edificações
Parte Título
NBR 15.220-1 Definições, símbolos e unidades
NBR 15.220-2 Método de cálculo da transmitância térmica, da capacidade térmica, do atraso térmico e do fator solar de elementos e componentes de edificações
NBR 15.220-3 Zoneamento bioclimático brasileiro e diretrizes construtivas para habitações unifamiliares de interesse social
NBR 15.220-4 Medição da resistência térmica e da condutividade térmica pelo princípio da placa quente protegida
NBR 15.220-5 Medição da resistência térmica e da condutividade térmica pelo método fluximétrico
(Fonte: A autora)
26
3. A GESTÃO DA QUALIDADE E AS EMPRESAS DE
PEQUENO PORTE DE PROJETOS DE EDIFICAÇÕES
3.1. Gestão da Qualidade – Histórico e a sua Importância
3.1.1. Aspectos históricos
O conceito de Gestão da Qualidade é mais facilmente entendido quando se volta ao
tempo do artesão, um verdadeiro especialista que participava da concepção até a pós-venda
de seus produtos. O artesão devia manter uma comunicação frequente com seu cliente para
poder entender suas necessidades e assim atende-las, a partir daí o próprio artesão fabricava
o produto, sempre atento à qualidade pois dela dependia sua reputação e seu sucesso no
mercado. O artesão, portanto, trazia consigo, em sua produção, conceitos como
confiabilidade, conformidade, metrologia, tolerância e especificação, além de atender às
necessidades do cliente e ter um controle de qualidade focado no produto final.
(FERNANDES et al., 2011)
Com a Revolução Industrial, instalou-se o modelo de linha de montagem, o trabalho
então foi fragmentado e passou-se a ter trabalhadores com domínio em apenas uma fração
do ciclo de produção, sem participar da concepção e do planejamento. Os produtos durante
esta época não eram voltados à atender às necessidades dos clientes. (CARVALHO et al.,
2012)
Foi através de Ford que começou a se formalizar a gestão da qualidade que se
conhece hoje. Ford, vendo a necessidade de padronizar suas peças automobilísticas para
permitir a intercambialidade, precisou desenvolver nas áreas de metrologia, sistema de
medidas e especificações. (CARVALHO, 2012)
Seguindo Ford, Walter A. Shewhart apresentou os gráficos de controle e introduziu a
estatística à realidade produtiva, assim como propôs o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).
(CARVALHO, 2012)
Na década de 1930, ocorreu uma grande evolução do controle da qualidade, com o
desenvolvimento do sistema de medidas, dos sistemas de controle estático do processo e do
surgimento de normas técnicas para esta área e, com o surgimento das técnicas de
amostragem foi possível introduzir a inspeção por amostragem que eliminou a necessidade
por inspeções. (CARVALHO, 2012)
Nos Estados Unidos, na década de 1940, surgiram as primeiras associações de
profissionais da área de qualidade e, no início da década de 1950 essas associações
proporcionaram os primeiros impactos nos custos. Em 1951, Joseph M. Juran publicou o
Manual de Controle da Qualidade, introduzindo assim a gerência da qualidade. Ainda nesta
década, Armand Feigenbaum formulou o sistema de Controle da Qualidade Total, seria
27
posteriormente o grande influenciador da série ISO 9000. E, finalmente, no final da década
de 1950, Philip B. Crosby lançou os elementos que criaram o programa Zero Defeito.
(CARVALHO, 2012)
No período pós-guerra, no outro lado do mundo, contando com o auxílio de W.
Edwards Deming e Juran, o Japão, na luta pela reconstrução, desenvolvia o modelo japonês
Company Wide Quality Control – CWQC, modelo que trazia vários elementos novos à Gestão
da Qualidade. E na década de 1970, o sucesso do modelo japonês aumentou o interesse das
organizações em aderir aos programas de qualidade. (CARVALHO, 2012)
Nos anos 80, em meio a expansão da globalização, a ISO (International Organization
for Standardization), preocupada com as exigências dos diferentes mercados mundiais, lança
a série 9.000, Sistemas de Garantia da Qualidade, uma série de normas criadas
principalmente para facilitar o comércio internacional e com o intuito de disciplinar os sistemas
organizacionais e gerenciais, a partir dos quais produtos e serviços são concebidos,
projetados, fabricados e comercializados. (FERNANDES, 2011)
Nos anos 2000, em um mercado altamente competitivo, para garantir a sobrevivência,
foi necessário resgatar alguns atributos do artesão, procurando uma aproximação maior com
os clientes e maior customização dos produtos, proporcionando assim uma competitividade
maior. (SANTOS, 2015)
3.1.2. Importância da gestão da qualidade
Traçada a revisão histórica, deve-se destacar que o consumidor (cliente) ficou cada
vez mais exigente, no momento da compra, e o preço deixou de ser o único fator avaliado, a
qualidade, o valor agregado a sua vida, o impacto ao meio ambiente e a responsabilidade
social da empresa com a sua comunidade são aspectos avaliados e considerados para a
tomada de decisão.
O sucesso de uma empresa está diretamente associado à uma administração
transparente e sistemática, para que isto seja possível, a implantação e manutenção de
sistemas de gestão da qualidade é um potencial indicativo de sucesso.
3.2. A importância da gestão da qualidade aplicada a
projetos de edificações
De acordo com Rodriguez (2005), as primeiras certificações de empresas
construtoras brasileiras passam a ocorrer de acordo com a série de normas NBR ISO 9.000
da ABNT de 1994; porém, foi no final do ano de 2000, por meio do PBQP-H (Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat) e com o Sistema de Qualificação de
28
Empresas de Serviços de Obras (SiQ - Construtoras), por ele instituído, que a questão da
qualidade passou a ser mais relevante para a cadeia produtiva da construção civil, tendo em
vista a necessidade de outros agentes também estarem certificados por esse sistema, a fim
de participarem de empreendimentos públicos.
Assim, devido à concorrência do mercado e a constatação dos custos adicionais na
fase de obras causados por projetos de baixa qualidade (Tabela 2), as empresas de projetos
passaram também a mostrar interesse na implantação dos sistemas de gestão da qualidade.
Tabela 2 - Origens dos problemas patológicos na construção civil.
(Fonte: Abrantes, 1995 apud Santos, 2014)
Neste contexto, a utilização como modelo de conformidade das normas NBR ISO
9.001 e do Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da
Construção Civil (SiAC) do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat
(PBQP-H), para o desenvolvimento e implantação de sistemas de gestão da qualidade vem
cada vez mais sendo incrementada.
3.3. Principais modelos, técnicas e ferramentas da gestão
da qualidade aplicados a projetos de edificações
3.3.1. NBR ISO 9.001:2015
A NBR ISO 9.001 (Sistemas de gestão da qualidade — Requisitos) é a versão
brasileira da norma internacional ISO 9.001, publicada em 1987, que especifica requisitos
para implantar um sistema de gestão da qualidade em organizações que desejam demonstrar
sua capacidade para prover consistentemente produtos e serviços que atendam aos
requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, e visam
aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos
29
para melhoria do sistema e para a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e
com os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis. (ABNT, 2017)
Para o estabelecimento de seus requisitos o modelo de conformidade considerou sete
princípios filosóficos. (Quadro 14)
Quadro 14 - Os princípios filosóficos do modelo NBR ISO 9.001:2015.
Princípio Filosófico Descrição
Foco no cliente Uma empresa depende de seus clientes e, portanto, deve atender às necessidades dos mesmos.
Liderança
O rumo e propósito da organização são estabelecidos pelo líder, é ele que deve estabelecer e manter um ambiente interno propício ao desenvolvimento de sua equipe para atingir o objetivo da organização.
Engajamento das pessoas
A essência da empresa são as pessoas que ali trabalham, portanto as mesmas devem estar totalmente envolvidas para que suas habilidades sejam utilizadas para o benefício da organização.
Abordagem de processo
Entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e a eficiência da organização em atingir seus resultados pretendidos. Essa abordagem habilita a organização a controlar as inter-relações e interdependências entre processos do sistema, de modo que o desempenho global da organização possa ser elevado. A abordagem de processo envolve a definição e a gestão sistemáticas de processos e suas interações para alcançar os resultados pretendidos de acordo com a política da qualidade e com o direcionamento estratégico da organização. A gestão dos processos e do sistema como um todo pode ser conseguida usando o ciclo PDCA com um foco geral na mentalidade de risco, visando tirar proveito das oportunidades e prevenir resultados indesejáveis.
Melhoria O objetivo global permanente de uma organização deve ser a melhoria contínua.
Tomada de decisão baseada em evidência
Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.
Gestão de relacionamento
Existe uma interdependência entre a organização e seus fornecedores, portanto a relação de benefícios mútuos entre eles aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.
(Fonte: Adaptado de NBR ISO 9.001, 2015)
3.3.2. SiAC/PBQP-H
O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H), instituído
em 1998, é um instrumento do Governo Federal para cumprimento dos compromissos
firmados pelo Brasil quando da assinatura da Carta de Istambul (Conferência do Habitat
II/1996). A sua meta é organizar o setor da construção civil em torno de duas questões
principais: a melhoria da qualidade do habitat e a modernização produtiva. (PBQP-H, 2017)
30
A busca por esses objetivos envolve um conjunto de ações, entre as quais se
destacam: avaliação da conformidade de empresas de serviços e obras, melhoria da
qualidade de materiais, formação e requalificação de mão-de-obra, normalização técnica,
capacitação de laboratórios, avaliação de tecnologias inovadoras, informação ao consumidor
e promoção da comunicação entre os setores envolvidos. (PBQP-H, 2017)
Dessa forma, espera-se o aumento da competitividade no setor, a melhoria da
qualidade de produtos e serviços, a redução de custos e a otimização do uso dos recursos
públicos. O objetivo, a longo prazo, é criar um ambiente de isonomia competitiva, que propicie
soluções mais baratas e de melhor qualidade para a redução do déficit habitacional no país,
atendendo, em especial, a produção habitacional de interesse social. (PBQP-H, 2017)
Um dos projetos propulsores do PBQP-H é o Sistema de Avaliação da Conformidade
de Empresas de Serviços e Obras (SiAC), que é o resultado da revisão e ampliação do antigo
SiQ (Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras). O SiAC tem como objetivo
avaliar a conformidade do sistema de gestão da qualidade das empresas de serviços e obras,
considerando as características específicas da atuação dessas empresas no setor da
construção civil, e baseando-se na série de normas ISO 9.000. O Sistema busca contribuir
para a evolução dos patamares de qualidade do setor, envolvendo especialidades técnicas
de execução de obras, serviços especializados de execução de obras, gerenciamento de
obras e de empreendimentos e elaboração de projetos. (PBQP-H, 2017)
O SiAC propõe a evolução dos patamares de qualidade do setor em quatro níveis: D
(Declaração de Adesão), C, B e A. Como o Sistema baseia-se na série de normas ISO 9.000,
há muita semelhança entre ambas, e como pode ser visto na Figura 7, o nível A é equivalente
à certificação ISO 9.001. (SINDUSCON-JP, 2017)
Figura 7 - Níveis de Avaliação do SiAC.
(Fonte: SINDUSCON-JP, 2017)
31
Quanto à contribuição para o setor de elaborações de projetos, em 29 de setembro
de 2008, através da portaria no 473, fica aprovado a regulamentação da Especialidade
Técnica – Elaboração de Projetos do Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas
de Serviços e Obras – SiAC, denominada SiAC-Projetos. (BRASIL, 2008)
3.3.3. Ferramentas da qualidade
As ferramentas da qualidade são utilizadas para definir, mensurar, analisar e propor
soluções aos problemas identificados que interferem no desempenho dos processos
organizacionais, ajudando a estabelecer melhorias de qualidade (SANTOS, 2015).
Dentre as diversas técnicas e ferramentas disponíveis, serão destacadas neste item
as mais adequadas para a implantação de sistemas de gestão da qualidade voltado ao
processo de projeto.
3.3.3.1. Brainstorming
O brainstorming é uma técnica para estimular a criatividade de uma equipe para gerar
e esclarecer uma série de ideias, problemas ou questões. (SANTOS, 2015)
Segundo Machado (2012), a técnica visa facilitar a produção de soluções originais e
possui duas fases principais: a produção de ideias seguida da avaliação das ideias propostas.
E seu objetivo principal é produzir um maior número de ideias possíveis sobre um problema
particular e necessariamente real. O problema deverá ser simples e, se aplicado a uma
questão complexa, esta deverá ser decomposta.
3.3.3.2. Folha de Verificação
Também conhecidas como folhas de resultados, podem ser usadas como uma lista
de verificação durante a coleta de dados. As folhas de verificação são usadas para organizar
os fatos de uma maneira que facilite a coleta eficaz de dados úteis sobre um possível
problema de qualidade. São especialmente úteis na coleta de dados de atributos durante as
inspeções para identificar defeitos. Por exemplo, os dados sobre as frequências das
ocorrências ou consequências dos defeitos coletados nas folhas de verificação são
frequentemente mostrados usando-se os diagramas de Pareto. (PMI, 2013)
32
Wekerma (2006, apud TRIVELLATO, 2010) propôs um guia de como elaborar e
utilizar uma folha de verificação. (Quadro 15)
Quadro 15 - Recomendações Gerais para a elaboração e utilização de Folhas de Verificação, segundo Werkema.
Recomendações Gerais para a elaboração e utilização de Folhas de Verificação
1. Defina o objetivo da coleta de dados.
2. Determine o tipo de folha de verificação a ser utilizado.
3. Estabeleça um título apropriado para a folha de verificação.
4. Inclua campos para o registro dos nomes e códigos dos departamentos envolvidos.
5. Inclua campos para o registro dos nomes e códigos dos produtos considerados.
6. Inclua campos para identificação da(s) pessoa(s) responsável(eis) pelo preenchimento
da folha de verificação (quem).
7. Inclua campos para o registro da origem dos dados (turno, data de coleta, instrumento
de medida, número total de produtos avaliados, entre outros)
8. Apresente na própria folha de verificação instruções simplificadas para seu
preenchimento.
9. Conscientize todas as pessoas envolvidas no processo de obtenção de dados do
objetivo e da importância da coleta (porque)
10.Informe a todas as pessoas envolvidas no processo de obtenção de dados
exatamente em o que, onde, quanto e como será medido.
11. Instrua todas as pessoas envolvidas na coleta de dados sobre a forma de
preenchimento da folha de verificação.
12. Certifique-se de que todos os fatores de estratificação de interesse (maquinas,
operadores, turnos, matérias-primas, entre outros) tenham sido incluídos na folha de
verificação.
13. Execute um pré teste antes de passar a usar a folha de verificação, com o objetivo de
identificar as possíveis falhas na elaboração da folha.
(Fonte: Werkema, 2006 apud Trivelato, 2010)
3.3.3.3. Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa e Efeito
Trata-se de uma ferramenta que permite a identificação e análise das potenciais
causas de variação do processo ou da ocorrência de um fenômeno, assim como a forma
como essas causas interagem entre si. (WILLIAMS 1995, apud BAZONI, ZENI, FRANÇA,
TORRICELLI e DAOLIO, 2015)
33
Desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943, foi utilizado
para explicar para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vários fatores
podem ser ordenados e relacionados. (MACHADO et al., 2012)
O diagrama também é conhecido por diagrama espinha de peixe por ter uma estrutura
similar (Figura 8). O eixo principal representa o fluxo de informações e as espinhas, que para
ele derivam representam as contribuições secundarias para a análise. Desta forma, a
ferramenta possibilita a visualização da relação entre o efeito e as devidas causas.
(CARVALHO et al, 2012 apud FABRIS)
Figura 8 - Representação do Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe).
(Fonte: Trivellato, 2010)
Machado (2012) apresenta como a utilização de agrupamentos de causas de um
problema para a construção do diagrama pode ajudar a identificar estas causas e servir como
uma estrutura inicial para facilitar o raciocínio na sua análise. Por exemplo, a criação do
diagrama a partir do conceito dos 6M, como decorrentes de falhas em materiais, métodos,
mão de obra, máquinas, meio ambiente e medidas. (Figura 9)
Figura 9 - Representação do Diagrama de Ishikawa (Conceito dos 6M).
(Fonte: Machado, 2012)
34
De maneira geral, Werkema (2006 apud TRIVELLATO, 2010) também propõe etapas
gerais para a construção do diagrama, apresentado no Quadro 16.
Quadro 16 - Etapas para a construção de um Diagrama de Causa e Efeito, segundo Werkema.
Etapas para a construção de um Diagrama de Causa e Efeito
1. Defina a característica da qualidade ou o problema a ser analisado.
Escreva a característica da qualidade ou problema dentro de um retângulo, no lado direito
de uma folha de papel.
Trace a espinha dorsal, direcionada da esquerda para a direita até o retângulo.
2. Relacione dentro de retângulos, como espinhas grandes, as causas primarias
que afetam a característica da qualidade ou o problema definido no item 1.
3. Relacione, como espinhas médias, as causas secundarias que afetam as causas
primárias.
4. Relacione, como espinhas pequenas, as causas terciárias que afetam as causas
secundárias.
5. Identifique no diagrama as causas que parecem exercer um efeito mais
significativo sobre a característica da qualidade ou problema.
Nesta etapa utiliza o conhecimento disponível sobre o processo considerando dados
previamente coletados, ou colete novos dados.
6. Registre outras informações que devam constar no diagrama.
a. Titulo
b. Data de elaboração do diagrama
c. Responsáveis pela elaboração do diagrama
(Fonte: Werkema, 2006 apud Trivellato, 2010)
3.3.3.4. 5W2H
A ferramenta 5W2H é entendida como um plano de ação, ou seja, resultado de um
planejamento como forma de orientação de ações que deverão ser executadas e
implementadas, sendo uma forma de acompanhamento do desenvolvimento do estabelecido
na etapa de planejamento. (FRANKLIN, 2006)
Para utilizar a ferramenta é preciso responder sete questões e organizá-las. As
perguntas são apresentadas no Quadro 17.
35
Quadro 17 - As questões a serrem respondidas ao utilizar a ferramenta 5W2H.
5W
What? O que? O que será feito?
Who? Quem? Quem irá executar?
Where? Onde? Onde será executado?
When? Quando? Quando será executado?
Why? Por quê? Por que executar?
2H How? Como? Como será a execução da ação?
How much? Quanto custa? Quanto custa a execução da ação?
(Fonte: A autora, 2017)
As respostas destas questões, no final, formarão um plano de ação detalhado, de fácil
compreensão e visualização, que define as ações tomadas, de que maneira serão realizadas
e quais os responsáveis pela execução de tais atividades.
3.3.3.5. Ciclo PDCA
O ciclo PDCA foi introduzido na década de 1920 por Shewhart e difundido por Deming,
por isso também é conhecido por ciclo de Deming. O conceito nascei no escopo do TQM
(Total Quality Management) como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de
gerenciamento de uma atividade. (AGOSTINETTO, 2006)
Esta ferramenta tem como principal finalidade tornar mais claros e objetivos os
processos relacionados à gestão e visa assegurar a melhoria contínua destes. (WERKEMA,
2006 apud BRUM, 2013)
A sigla PDCA vem do inglês: “Plan, Do, Check, Act”; ou seja: planejar, executar,
verificar, atuar. Esta ferramenta se resume à essas quatro ações em um ciclo, resumido na
Figura 10.
36
Figura 10 - O Ciclo PDCA.
(Fonte: Trivellato, 2010)
Machado (2012) descreve os estágios de utilização do ciclo representados no Quadro
18.
Quadro 18 - Os estágios do ciclo PDCA.
O Ciclo PDCA
P (planejar): Envolve o exame do atual método ou do problema a ser estudado, envolvendo
a identificação da necessidade, análise, estabelecimento dos objetivos e a determinação
do método, formulando um plano de ação.
D (execução): Aborda a necessidade e execução de treinamentos como a execução do
plano de ação. Nesse estágio é possível aplicar um novo ciclo PDCA para resolver
problemas da implementação.
C (checar): Avaliar a eficácia da nova solução e o resultado esperado, coletando
informações para uma nova análise.
A (ação): Desenvolver a padronização da solução e a análise de sua extensão para outras
aplicações, ou se o problema não foi corrigido é realizada uma nova tentativa por meio do
aprendizado adquirido com a primeira volta do ciclo PDCA.
(Fonte: Adaptado de Machado, 2012)
37
3.4. Requisitos e diretrizes dos modelos de gestão da
qualidade aplicáveis ao processo de projeto
3.4.1. ISO 9.001:2015
A norma NBR ISO 9.001:2015 está dividida em 10 capítulos onde são estabelecidos
requisitos abrangentes quanto à adoção de um sistema de gestão da qualidade.
O item 8.3 desta norma se referem à gestão do processo de projeto (Anexo I) e uma
descrição geral dos itens e seus requisitos são apresentados no Quadro X.
Quadro 19 - Requisitos referentes ao processo de projeto segundo a NBR ISO 9.001:2015.
Capítulo Requisito Descrição
8 Operação
8.3 Projeto e
desenvolvimento de produtos e
serviços
8.3.1 Generalidades
A organização deve estabelecer, implementar e manter um processo de projeto e desenvolvimento que seja apropriado para assegurar a subsequente provisão de produtos e serviços.
8.3.2 Planejamento de projeto e desenvolvimento
A organização deve considerar diversos fatores na determinação dos estágios e controles para projeto e desenvolvimento.
8.3.3 Entradas de projeto e desenvolvimento
A organização deve determinar os requisitos essenciais para os tipos específicos de produtos e serviços a serem projetados e desenvolvidos.
8.3.4 Controles de projeto e desenvolvimento
A organização deve aplicar controles para o processo de projeto e desenvolvimento.
8.3.5 Saídas de projeto e desenvolvimento
A organização deve assegurar que saídas de projeto e desenvolvimento sejam satisfatórias.
8.3.6 Mudanças de projeto e desenvolvimento
A organização deve identificar, analisar criticamente e controlar mudanças feitas durante, ou subsequentemente a, o projeto e desenvolvimento de produtos e serviços, na extensão necessária para assegurar que não haja impacto adverso sobre a conformidade com requisitos.
(Fonte: A autora, 2017)
3.4.2. SiAC/PBQP-H
Como apontado anteriormente, o SiAC assemelha-se à série ISO 9.000 e, há uma
equivalência entre o nível A do SiAC com a certificação ISO 9.001. A norma é dividida em 8
38
capítulos no total, onde 4 apresentam os requisitos aplicáveis na implantação do sistema de
gestão da qualidade em empresas do setor da construção civil.
O Anexo II apresentada os requisitos do SiAC/PBQP-H referentes ao processo de
projeto, enquanto o Quadro 20 resume os mesmos.
Quadro 20 - Requisitos referentes ao processo de projeto segundo o SiAC/PBQP-H.
Seção Requisito Descrição
7 Execução da obra
7.3 Projeto
7.3.1 Planejamento da elaboração do projeto
A empresa deve planejar e controlar o processo de elaboração do projeto da obra destinada ao seu cliente.
7.3.2 Entradas de projeto
As entradas do processo de projeto relativas aos requisitos da obra devem ser definidas e os respectivos registros devem ser mantidos.
7.3.3 Saídas de projeto
As saídas do processo de projeto devem ser documentadas de uma maneira que possibilite sua verificação em relação aos requisitos de entrada e devem ser aprovadas antes da sua liberação.
7.3.4 Análise crítica de projeto
Devem ser realizadas, em estágios apropriados e planejados, que podem ou não corresponder às etapas do processo de projeto, análises críticas sistemáticas do projeto.
7.3.5 Verificação de projeto
A verificação de projeto deve ser executada conforme disposições planejadas, para assegurar que as saídas atendam aos requisitos de entrada. Devem ser mantidos registros dos resultados da verificação e das ações necessárias subsequentes.
7.3.6 Validação de projeto
A validação do projeto deve ser realizada, onde for praticável, para a obra toda ou para suas partes.
7.3.7 Controle de alterações de projeto
As alterações de projeto devem ser identificadas e registros devem ser mantidos. As alterações devem ser analisadas criticamente, verificadas e validadas, de modo apropriado, e aprovadas antes da sua implementação.
(Fonte: A autora, 2017)
3.4.3. SiAC-Projetos
O SiAC-Projetos é dividido em 9 capítulos onde estão estabelecidos requisitos para a
implantação de sistemas de gestão da qualidade em empresas de projetos.
O capítulo 6 desta norma se refere à gestão do processo de projeto (Anexo III) e uma
descrição geral dos itens e seus requisitos são apresentados no Quadro 21.
39
Serão apresentados os requisitos e os itens de referência da norma para atender a
gestão de projetos.
Quadro 21 - Requisitos referentes ao processo de projeto segundo o SiAC-Projetos.
Processo Requisito Resumo
P6 Gestão do processo de projeto
P6.1 Planejamento do projeto
A empresa de projeto deve planejar e desenvolver os processos necessários para o desenvolvimento de seus projetos.
P6.2 Análise crítica, verificação e validação
P6.2.1 Análise crítica
Devem ser realizadas pela empresa de projeto, em etapas apropriadas, análises críticas sistemáticas dos projetos desenvolvidos.
P6.2.2 Verificação
A verificação dos projetos desenvolvidos deve ser executada em etapas apropriadas para assegurar que o projeto em questão atenda aos requisitos para o projeto.
P6.2.3 Validação
Os projetos entregues para validação pelo cliente (contratante) devem ter sido prévia e completamente analisados e verificados, ou seja, terem atendido às disposições de análise crítica e de verificação.
(Fonte: A autora, 2017)
3.5. Dificuldades para adoção e prática
Apesar da evidente importância dos sistemas de gestão da qualidade, existem
grandes dificuldades para a sua implementação. De acordo com Sila e Ebrahimpour (2003),
através de uma pesquisa realizada em diversos países, a falta de comprometimento da alta
administração foi o fator crítico mais citado como obstáculo para a implementação dos SGQ.
E, este desinteresse apresentado pela alta administração se dá principalmente pelo
desconhecimento do alcance do programa da qualidade e também pela compreensão de seu
significado.
Conforme Liu (1998), os gerentes não possuem os conhecimentos necessários sobre
gestão da qualidade e, portanto, admitem que não há nada de errado na gestão e no sistema
utilizado pela empresa, fator este que implica em uma resistência à adoção de um novo
sistema de gestão da qualidade. Neste mesmo contexto, Dalgleish (2004) também aponta a
falsa ideia que as empresas têm de que já trabalham em níveis ótimos e não necessitam de
melhorias.
Além da importância da alta administração, a adesão dos funcionários às
transformações necessárias é um ponto fundamental para que os objetivos do SGQ sejam
alcançados. Em relação às empresas construtoras, principalmente as brasileiras, devido às
40
deficiências educacionais dos operários, a resistência dos mesmos em aderir às práticas
exigidas pelo sistema dificulta a execução de atividades voltadas à avaliação e melhoria da
qualidade. (PRADO, AMARAL e TOLEDO, 2001)
Tatikonda (1996) afirma que a implementação dos sistemas de gestão da qualidade
cria burocracias com regras e padrões próprios, gerando um processo paralelo às atividades
diárias, dando origem à grandes custos e tempo gasto com geração de dados e relatórios.
Baía (1998) aponta as seguintes dificuldades para a melhoria da qualidade em
escritórios de arquitetura: a ausência de mecanismos para captura das necessidades dos
clientes, o excesso de retrabalho resultante de alterações de projeto, a falta de coordenação
entre os projetistas, a postergação na contratação dos projetos de estruturas e sistemas
prediais, a carência de procedimentos de controle da qualidade e a ausência de representante
da produção durante o processo de projeto. Embora os resultados tenham foco em escritórios
de arquitetura, conjetura-se estendê-los às demais empresas do setor de projeto.
A escassez de recursos humanos e materiais para a elaboração dos procedimentos
e implementação do sistema, devido aos elevados custos diretos e indiretos incorridos na
sensibilização dos colaboradores, treinamento dos líderes dos times da qualidade e, a
padronização dos processos e subsequente disseminação na firma, foram os fatores que
mais dificultaram a implementação dos SGQ em empresas de projetos de edificações.
(GRILO et al., 2003)
3.6. As vantagens
Okamoto (2006) acredita que a uma ótima equipe de projetos ou de execução de
obras pode ter seu potencial diminuído devido à ausência de um controle maior do processo
de projeto, que acaba ocasionando problemas de interpretação das informações com
consequente perda de produtividade, geração de retrabalho, desperdícios e aumento da
necessidade de manutenções, devido a falhas de execução.
Além do aumento produtivo citado, Grilo et al. (2003) aponta em seu estudo mais três
principais motivações para a implementação de um sistema de gestão da qualidade em uma
empresa, resumidas na Quadro 22.
Quadro 22 - Motivações e vantagens advindas da implementação da gestão da qualidade.
Motivações e vantagens advindas da implementação da gestão da qualidade
Organização interna
A gestão da qualidade é vista como uma alternativa para solucionar deficiências na organização interna da empresa, principalmente com relação à definição de responsabilidades e à padronização dos processos técnicos e administrativos; o acompanhamento da tendência do mercado e a estratégia de diferenciação no mercado devido à notoriedade advinda da certificação.
Continua
41
Conclusão
Tendência do mercado
Necessidade de acompanhar o movimento pela qualidade, assegurando a competitividade no mercado, uma vez que as empresas contratantes, parceiros e concorrentes estavam implantando sistemas de gestão
Estratégia de diferenciação
Enfoque fortemente baseado no marketing, segundo o qual a notoriedade advinda da certificação proporcionaria a diferenciação no mercado e a obtenção de vantagens competitivas sustentadas frente aos concorrentes.
(Fonte: Grilo et al., 2003)
Poubel (2007) também aponta benefícios para empresas de projetos e construtoras,
como: redução de custos, riscos e incompatibilidades; aumento dos lucros; validação de
documentos e gestão das comunicações; profissionais mais motivados; mentalidade da
equipe.
3.7. As empresas de pequeno porte de projetos de
edificações
3.7.1. Aspectos gerais de uma empresa de pequeno porte
Existem vários critérios para a definição de pequenas empresas, segundo Motta
(2000) estes critérios podem ser de caráter quantitativos, qualitativos ou uma combinação de
ambos. Ao que se refere à classificação quantitativa, a definição é dada através de
indicadores como: número de funcionários, valor de faturamento, valor de imobilização de
ativos, capital social, patrimônio líquido, lucro, etc. Quanto ao caráter qualitativo, este é de
cunho gerencial e social, analisados a partir de indicadores como: organização e
administração, especialização dos cargos-chave, dificuldade na obtenção financeira,
condições de participação e domínio do mercado em termos de concorrência, produtos
comercializados, aquisição de insumos e matérias-primas, nível tecnológico, independência
de grupos de empresas.
Os critérios qualitativos apresentam uma imagem mais fiel da empresa, uma vez que
tocam, essencialmente, na sua estrutura interna, na sua organização e nos estilos de gestão.
São mais sincronizados com os estilos de direção, com o perfil e com as atitudes dos
dirigentes e suas percepções do ambiente externo e assim podem oferecer mais subsídios
para o estudo do comportamento de uma empresa. (LEONE, 1991)
Assim, segundo Leone (1991), as pequenas empresas são as que: usam trabalho
próprio ou de familiares; não possuem administração especializada fora da empresa; não
pertencem a grupos financeiros e econômicos; não têm produção em escala; têm
organizações rudimentares; apresentam menos complexidade do equipamento produtivo,
42
causando baixa relação investimento / mão-de-obra; são um campo de treinamento de mão-
de-obra especializada e da formação de empresários.
No entanto, independente da classificação de uma empresa deve-se ressaltar a
existência da heterogeneidade das empresas, portanto nenhuma característica deve ser
generalizada.
3.7.2. As dificuldades das empresas de pequeno porte
De acordo com Souza (1995 apud CÊRA e ESCRIVÃO FILHO, 2003), as pequenas e
médias empresas possuem desvantagens estruturais relacionadas ao seu pequeno porte,
que podem dificultar, por exemplo, o acesso ao financiamento e aos benefícios das novas
tecnologias.
A autora ainda afirma que estas empresas dispõem de pouco capital próprio, algumas
vezes associado a um alto grau de endividamento, e suas possibilidades de obter
financiamento são extremamente reduzidas. Para Rattner et al. (1985 apud CÊRA e
ESCRIVÃO FILHO, 2003) estas dificuldades para obtenção de financiamentos faz com que
a pequena empresa seja obrigada a procurar crédito a curto prazo, pagando altas taxas de
juros. Com isso, geralmente, os investimentos são financiados com os escassos recursos
próprios, o que aumenta a probabilidade de falência dessas pequenas empresas.
Rattner et al. (1985 apud CÊRA e ESCRIVÃO FILHO, 2003) ressaltam também o
problema fundamental do hiato tecnológico que separa as pequenas empresas das unidades
produtivas de grande escala. Segundo os autores, a grande empresa, geralmente estrangeira,
com ramificações internacionais, tem acesso fácil ou comanda a inovação tecnológica. Esta
diferença tecnológica impõe um grande desafio operacional às pequenas empresas,
diminuindo sua competitividade e consequentemente sua probabilidade de sobrevivência no
mercado.
Quanto à estrutura organizacional, Leone (1999) explica que as empresas de pequeno
porte têm uma estrutura simples, pois, em razão de suas características, não apresentam
condições que lhes permitam conservar uma estrutura administrativa sofisticada. Drucker
(1981 apud CÊRA e ESCRIVÃO FILHO, 2003) afirma ainda que os dirigentes não são
apoiados por uma série de técnicos e indivíduos funcionais altamente treinados, como
acontece nas empresas maiores. Pinheiro (1996 apud CÊRA e ESCRIVÃO FILHO, 2003)
afirma que, em geral, o nível administrativo das empresas de pequeno porte é bastante
rudimentar, o que caracteriza uma alta fragilidade estrutural. Comumente essas empresas
43
não possuem uma estrutura organizacional que delimite claramente os papéis de seus
ocupantes e os níveis de responsabilidade correspondentes.
Segundo Golde (1986 apud CÊRA e ESCRIVÃO FILHO, 2003) a estrutura
organizacional mal definida pode ser consequência do baixo número de funcionários, que
também encadeia o problema da falta de tempo para atividades estratégicas, pois o
proprietário desempenha todas as funções da empresa e as atividades do dia-a-dia acabam
por consumir boa parte do tempo do proprietário. Nas grandes empresas, a própria estrutura
organizacional, com as suas camadas administrativas, evita que os dirigentes desperdicem
tempo com problemas cotidianos.
Cancellier, Almeida e Estrada (2005), ainda citam algumas características comuns
entre as pequenas empresas como a tomada de decisão centrada em poucos indivíduos,
forte atuação do proprietário, maior flexibilidade para agir e implantação rápida das decisões.
Leone (1999) também destaca as especificidades individuais nas empresas de pequeno porte
como a dependência ante certos empregados, influência pessoal do proprietário-dirigente e
onipotência do proprietário-dirigente.
Neste sentido, pode-se concluir que, em geral, o fator financeiro das pequenas
empresas impõe a primeira e maior barreia para as estas empresas. Os escassos recursos
financeiros impedem o acesso às ferramentas e equipamentos tecnológicos e ainda dificultam
a contratação de funcionários que são geralmente indivíduos não qualificados. Com poucos
funcionários, a estrutura organizacional é prejudicada, obrigando o proprietário a
desempenhar boa parte das funções da empresa, negligenciando as atividades estratégicas
de planejamento. E ainda, centraliza as decisões em uma pequena quantidade de indivíduos.
Todos estes fatores podem criar um ambiente de trabalho caótico e inadequado,
consequentemente diminuindo as chances de sobrevivência no mercado de trabalho.
3.7.3. Particularidades das empresas de pequeno porte de projetos de
edificações
As pequenas empresas de projetos de edificações, além de apresentarem todas as
características e dificuldades apontadas nos itens anteriores, possuem um grande agravante
relacionado ao acesso tecnológico.
Nos dias atuais, é impensável a existência de alguma profissão que esteja
inteiramente independente das novas tecnologias, não diferente desta realidade, os
projetistas e as empresas de projetos de edificações são extremamente dependentes de
44
equipamentos e ferramentas tecnológicas. Com o processo de projetos totalmente
dependente das ferramentas CAD, BIM, etc., qualquer empresa desta categoria necessita
fornecer aos seus funcionários computadores que atendam aos requisitos mínimos para a
concepção de seus projetos, além dos softwares, é claro. No entanto, tanto os computadores
quanto os softwares normalmente são investimentos muito elevados, o que dificulta e interfere
diretamente no desempenho e qualidade dos projetos produzidos.
Neste sentido, não é difícil encontrar no mercado, empresas de pequeno porte de
projetos de edificações, carentes em relação aos equipamentos e ferramentas com requisitos
mínimos necessários. Consequentemente, os projetos desenvolvidos por estas empresas
geralmente são representados apenas em 2D, o que no mercado atual pode ser um ponto
negativo perante ao crescente domínio das ferramentas BIM e modelagem em 3D.
Em relação às metodologias de desenvolvimento de projetos, para Leone (1999), a
tomada de decisão é baseada na experiência, no julgamento ou na intuição do proprietário
dirigente e, na maior parte do tempo, dentro de uma ótica operacional de curto prazo. Nos
escritórios de arquitetura de pequeno porte, por exemplo, no desenvolvimento de seus
projetos, o conhecimento é baseado em experiências adquiridas por seus proprietários que,
na maioria das vezes, não são documentadas, o que torna mais difícil o trabalho de
padronização e documentação destes processos. (NOGUEIRA; AMORIM; CINTRA, 2006)
3.7.4. Prática comum no desenvolvimento de um projeto de edificações
3.7.4.1. A terceirização
O aumento da competitividade entre as empresas gerado pela globalização da
economia criou um novo cenário para as empresas do Brasil e do mundo. Neste novo cenário,
a sobrevivência empresarial passou a ser sinônimo de excelência de produtos e competência
em produção, para tanto, as empresas passaram a buscar cada vez mais por soluções que
possam aumentar seu desempenho e proporcionar um diferencial em relação às suas
concorrentes.
Não diferente de outros setores do mercado, o setor da construção civil é
indiscutivelmente o mais afetado por este cenário global. A construção civil é uma área que
abrange uma gama enorme de serviços, disciplinas e profissões, neste sentido, aumentar a
excelência e competência produtiva deste setor apresenta uma grande barreira para a
sobrevivência das empresas desta área.
Desta forma, surge a terceirização de serviços, um modo de gestão empresarial que
tem sido definido como um processo de transferência de atividades secundarias delegadas
45
para terceiros, ficando a empresa concentrada em tarefas diretamente ligadas ao negócio em
que atua. (NESE, 2013)
Esta prática é muito utilizada pelas grandes construtoras brasileiras, que dependem
da contratação de terceiros para a execução indireta de serviço administrativo ou de serviço
especializado de engenharia ou de execução de obras. Segundo Serra e Franco (2001) a
terceirização no setor vem para aumentar a flexibilidade empresarial, incrementar a
produtividade e competitividade, reduzir custos e transferir riscos através da delegação de
atividades para operários especializados nas suas funções.
Neste contexto, as atividades técnicas são altamente subcontratadas uma vez que
estas são atividades de alta especialização, a complexidade e a quantidade de projetos
envolvidos em uma edificação inviabiliza a execução dos mesmos por uma única equipe.
Portanto, a realidade desta área é interação de empresas de projetos especializadas
geralmente separadas em arquitetura, estruturas, instalações hidrossanitárias e instalações
elétricas e mecânicas.
3.8. A relação das empresas de pequeno porte de projetos
de edificações com a gestão da qualidade
Apesar do crescente surgimento das normas e certificações da gestão da qualidade
na construção civil, o foco principal dos mesmos ainda está nos processos de produção
baseados na ISO 9.001, que, por sua vez, não considera o processo projetual. Este fato
apresenta um obstáculo para o desenvolvimento das empresas de projetos de edificações,
deixando-as desprovidas de uma base de implementação dos sistemas de gestão da
qualidade.
Outro agravante para a baixa qualidade de projetos de edificações é que, segundo
Cardoso et al. (1998 apud GRILO et al., 2003), na indústria da construção civil, a maioria dos
projetos é desenvolvida por pequenos escritórios ou por profissionais autônomos, cujas
relações com os contratantes tem caráter essencialmente comercial, portanto o preço do
mercado é que define a contratação dos profissionais e escritórios. Este fato configura uma
contratação de serviços que quase sempre desconsidera a qualidade no desenvolvimento de
projetos.
Embora o estudo de Baía (1998) tenha enfocado os escritórios de arquitetura, os seus
resultados podem ser estendidos às demais empresas do setor de projeto, e segundo o autor
os procedimentos de controle da qualidade são aplicados de forma restrita e não sistemática
46
nestes escritórios, com escassez de documentos para formalizar o escopo do serviço e a
forma de apresentação do trabalho.
Segundo Birnberg (1998 apud GRILO et al., 2003) os projetistas raramente
estabelecem mecanismos formais de garantia da qualidade e tendem a minimizar ou ignorar
procedimentos devido às pressões das entregas e orçamentos.
47
4. ANÁLISE DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA
QUALIDADE NO PROCESSO DE PROJETO
4.1. Aspectos gerais
Para avaliar na prática a implantação de um sistema de gestão da qualidade em uma
empresa de pequeno porte de projetos de edificações foi considerada a vivência da autora
no período de 9 meses em que estagiou em uma empresa deste segmento, assim como
também foram realizadas entrevistas junto aos profissionais envolvidos nas atividades
inerentes ao desenvolvimento de projetos de edificações.
Para preservar sigilo da identidade da empresa e demais participantes das entrevistas,
por solicitação dos mesmos, neste trabalho a empresa será identificada como Empresa X e
deixa-se de fazer menção personalizada aos profissionais entrevistados.
4.2. Caracterização da Empresa X
Com sede única no município do Rio de Janeiro e ativa desde 1992, a Empresa X é
uma empresa de pequeno porte de projetos de edificações. É uma empresa especializada
em projetos de arquitetura e engenharia, porém não produz projetos estruturais, tendo um
foco maior em projetos de instalações prediais.
A empresa participa ativamente em licitações públicas, portanto seus projetos são
para obras espalhadas por todo o Brasil, com uma concentração maior no estado do Rio de
Janeiro. Além de obras públicas, a empresa tem um grande número de projetos de segurança
no trabalho, de prevenção e combate a incêndios.
4.2.1. Quadro de funcionários e estrutura organizacional
O quadro de funcionários da Empresa X tem aproximadamente 30 funcionários,
funcionários estes que são em sua maioria estagiários, cerca de 70%. Como mencionado, a
empresa desenvolve projetos de arquitetura e engenharia, assim, a mesma se divide entre 4
equipes distintas: administração, arquitetura, instalações prediais I e instalações prediais II.
Sua estrutura organizacional é tradicional (Figura 11), mas por ser uma empresa de
pequeno porte, muitos funcionários assumem responsabilidades e funções múltiplas, que
ainda podem variar dependendo da necessidade do momento.
48
Figura 11 - Estrutura organizacional da Empresa X.
(Fonte: A autora, 2017)
O Proprietário é o fundador da empresa, engenheiro civil muito experiente,
especialista em projetos de segurança no trabalho e cadastrado na CBMERJ (Corpo de
Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro). Apesar de proprietário, não participar
ativamente da administração geral da empresa, tem característica essencial de diretor
comercial de projetos de segurança.
O Chefe Administrativo e Financeiro é quem assume o papel de proprietário da
empresa. Além de supervisionar todas as atividades na figura de proprietário, ainda exerce
um terceiro papel, o de Diretor Comercial.
O Diretor RH é o encarregado de gerenciar todos os funcionários da empresa,
participa também na área comercial da empresa.
O Chefe de Produção, arquiteto muito experiente, supervisiona todos os projetos em
andamento da empresa, além de exercer a função de Diretor de Arquitetura. Como diretor de
Arquitetura, tem autoridade sobre um Coordenador de Equipe, que tem contato direto com
sua Equipe de produção.
O Diretor de Instalações Prediais I é um engenheiro elétrico de experiência mediana,
assim como o Diretor de Arquitetura, possui um Coordenador de Equipe que age como
intermediário na relação com sua Equipe.
Analogamente, o Diretor de Instalações Prediais II é um engenheiro civil de
experiência mediana, que conta sua equipe de produção, com uma pequena diferença, dentre
a esta equipe existem subunidades. Uma subunidade é gerenciada pelo Coordenador da
Equipe A, que coordena uma equipe voltada para projetos de segurança no trabalho, de
49
prevenção e combate a incêndios. Enquanto o Coordenador da Equipe B coordena a equipe
de projetos de instalações prediais II em geral. Além de atuar como Diretor de Instalações
Prediais II, o engenheiro civil em questão também é o responsável pela área orçamentista de
todos os projetos em produção da empresa, para efetuar tal tarefa também dispõe da Equipe
de Orçamento.
4.2.2. Ferramentas, equipamentos e métodos utilizados
Para a realização de todas as tarefas, todos funcionários têm à sua disposição,
computadores individuais, plotters e impressoras para a impressão de todas as plantas e
documentos necessários. Estes equipamentos possuem apenas as configurações mínimas
para executar suas respectivas funções no desenvolvimento de projetos, mas recebem
manutenção semanal através dos técnicos de informática contratados pela empresa.
E, para o desenvolvimento de projetos de instalações prediais, os funcionários utilizam
o AutoCAD. A ferramenta QIBuilder1 é utilizada apenas para alguns projetos mais complexos
de instalações hidráulicas. Já o Revit é uma ferramenta mais utilizada pelos arquitetos da
empresa, seguido do SketchUp2 e AutoCAD. Para o desenvolvimento das outras tarefas
básicas da empresa, assim como os relatórios, memoriais, etc. a empresa dispõe dos
softwares básicos do Microsoft Office3 e o MS Project4 para planejamentos, cronogramas, etc.
Apesar de adotar softwares de tecnologia BIM, a empresa ainda não tem domínio
sobre a ferramenta, mas recentemente houve uma necessidade maior na utilização do Revit,
o que encaminhou a empresa em um processo de transição de softwares.
Além dos softwares para produção dos projetos, a empresa disponibiliza um sistema
de gerenciamento de documentos online (SAPROD), onde é feito o controle de todos
documentos da empresa. Este sistema possui uma gama de ferramentas e funções de
gerenciamento de projetos (Quadro 23), no entanto, a Empresa X não faz uso pleno de todas
as ferramentas disponibilizadas pelo sistema de gerenciamento online utilizado.
Quadro 23 - Ferramentas e funções do sistema de gerenciamento online SAPROD.
Ferramenta/Função Descrição
Total mobilidade Acesso aos documentos de qualquer computador, tablet e smartphone com internet.
Continua
1 Software do tipo CAD, de uso específico para projetos de instalações hidro sanitárias, elétricas e de alvenaria estrutural. 2 Software de modelagem em 3D, amplamente utilizado na arquitetura para modelagem de edifícios e interiores. 3 Kit de softwares da empresa renomada de informática Microsoft, contém programas como processador de texto, planilha de cálculo, banco de dados, apresentação gráfica e gerenciador de tarefas, de e-mails e contatos, etc. 4 Software da Microsoft voltado para o gerenciamento de projetos.
50
Conclusão
Ferramenta/Função Descrição
Valor orçado x realizado Controle das horas trabalhadas nos documentos e valores orçados x realizados.
Controle de prazo Atribuição de datas aos documentos para acompanhamento de prazos.
Envio automático de notificações Exemplos de notificações: inclusão ou revisão de documentos, controle de prazo…
Controle automático de versões Garantia da última versão do documento. Impede a edição simultânea dos documentos.
Relacionamento automático de documento Relacionamento automático de documentos, com envio de alerta caso haja alteração de documentos relacionados.
Checklist de verificação Checklist (técnico e qualidade) dos documentos. Ranking dos erros por profissional.
Relatórios e indicadores Um conjunto de relatórios e indicadores permite a gestão online do desempenho dos projetos.
Pesquisa avançada de documentos Pesquisa de documentos pelo seu conteúdo e criação de pesquisas com qualquer atributo.
Documento a partir de templates Criação de documentos a partir de templates cadastrados no projeto.
Controle emissão, markup e as built Controle das emissões dos documentos e dos comentários dos clientes.
Workflow de atividades Fluxo de atividades (em paralelo e opcionais). Notifica responsáveis e controla prazo.
Comentários e anexos Cadastramento de comentários e anexos relacionados aos documentos.
Acesso controlado e rastreável Permissão definida para cada usuário. Rastreabilidade das ações realizadas.
Revisões e comentários no navegador Crie anotações, desenhos, comentários e revisões em documentos CAD, Office ou PDF diretamente no navegador.
Definição dos recursos Definição dos profissionais designados para as atividades e os documentos planejados.
Integração com MS Project Possibilidade de importação e exportação de dados para o MS Project.
Relatórios Um conjunto de relatórios permite a gestão das informações do planejamento.
(Fonte: SAPROD, 2017)
A empresa também possui uma base de dados digitalizada muito vasta que fica à
disposição de todos os funcionários da empresa e de acesso facilitado através dos
computadores individuais. Esta base de dados se refere às normas, modelos de templates
para plantas baixas e documentos de todas as disciplinas de instalações prediais e de
arquitetura, projetos antigos da empresa muitas vezes consultados como referência para
novos projetos, e outros.
51
4.2.3. Caracterização dos projetos
Dentre os projetos públicos realizados pela Empresa X estão projetos para campus
universitários. Além dos projetos de instalações prediais padrões, muitos desses campus
exigem o desenvolvimento de projetos de instalações de gases laboratoriais, esgoto especial
para descarte de laboratórios, etc. Ou seja, os projetos públicos desenvolvidos pela Empresa
X são de grande porte e alta complexidade.
A empresa ainda desenvolve projetos particulares de prevenção e combate a incêndio,
geralmente de prédios antigos, considerados projetos de pequeno porte e muito menos
complexos, com projetos de SPDA (Sistema de Proteção Contra Descargas Atmosféricas),
SDAI (Sistema de Detecção e Alarme de Incêndio), Comunicação Visual, Sprinkler, etc.
4.2.4. A rotina de desenvolvimento de projetos
O início de um novo projeto se dá com um planejamento do mesmo, onde é feito a
verificação dos processos e requisitos necessários para o desenvolvimento de cada disciplina,
assim como o planejamento da inclusão do mesmo na totalidade de projetos em andamento
da empresa.
As informações referentes ao novo projeto, no entanto, não são repassadas ou
disponibilizadas de forma clara e formal para todos os projetistas e equipes da empresa,
muitas vezes são repassadas entre os funcionários da empresa de maneira verbal e sem
nenhuma formalidade.
Com o novo projeto em pauta, as tarefas são distribuídas entre os funcionários da
empresa, para isso é criado um cronograma semanal individual. Porém, estes cronogramas
raramente são seguidos e muitas vezes não representam a realidade da rotina da empresa,
com prazos extremamente curtos e inviáveis para muitas das tarefas. A alocação de recursos
humanos apontado pelos planejamentos também apresenta uma problemática uma vez que
durante todo o processo do projeto há realocações constantes de funcionários e tarefas.
No caso de projetos de combate e prevenção a incêndio, normalmente são realizadas
vistorias para verificação das necessidades de adaptações quanto às normas exigidas pelo
CBMRJ. Após esta etapa, se o projeto arquitetônico não é disponibilizado pelo cliente, é feito
o levantamento arquitetônico. Com a disponibilização do projeto arquitetônico pela equipe de
arquitetura, as equipes de instalações produzem os projetos necessários, memoriais e
orçamento
Para os demais projetos, normalmente o desenvolvimento de projetos tem início na
etapa de arquitetura. O projeto arquitetônico pode ser desenvolvido na própria empresa ou
não, casos estes em que a empresa apenas desenvolve os projetos de instalações prediais
52
requeridos. O projeto arquitetônico é então enviado para uma empresa parceira para o
desenvolvimento dos projetos estruturais adequados.
A próxima etapa consiste no desenvolvimento dos projetos de instalações prediais,
que devido a sua grande quantidade de disciplinas exigidas, as mesmas são desenvolvidas
concomitantemente por diversos funcionários da empresa. Estes projetos, que deveriam ter
início após o término dos projetos de estruturas, se iniciam muitas vezes sem a posse dos
projetos estruturais ou sem a disponibilização dos mesmos para todos os funcionários.
Muitos problemas surgem durante esta etapa do desenvolvimento do projeto, como
as inúmeras correções e retrabalhos recorrentes durante todo o processo de uma nova etapa
de projeto. Exemplificando, ao início da etapa de projeto executivo de instalações prediais de
agua fria, percebe-se problemas como incompatibilidades entre projetos de outras
especialidades, falhas não sanadas na etapa do projeto básico, entre outros motivos. Este
fato ocasiona atrasos e baixo rendimento dos projetistas, estes então se veem obrigados a
abandonar o cronograma individual que foi imposto a ele.
Com a finalização dos projetos, incluindo seus memoriais, dá-se início à formalização
do orçamento do projeto, etapa que apresenta a maior dificuldade da empresa, começando
em média com cinco dias antecedentes à entrega ao cliente. E, apesar da existência de uma
equipe própria de orçamentos, sempre perto do término do prazo de entrega dos projetos, a
grande maioria dos funcionários da empresa são realocados para auxiliar na fase
orçamentária, em uma medida necessária para a conclusão da mesma.
A empresa não possui formalidades verificações e avaliações dos projetos. Não há
uma rotina de avaliações preestabelecida durante o desenvolvimento dos projetos, estas
verificações são feitas sempre ao termino total do projeto, quase sempre com poucos dias
para a entrega do projeto ao cliente, o que geralmente ocasiona grandes transtornos com a
identificação de erros de projetos em um prazo muito curto para se realizar qualquer tipo de
conserto. Estes erros frequentemente são devido à incompatibilidade entre disciplinas e erros
gerados pelas modificações e alterações de projetos sem a comunicação devida à todos os
envolvidos, por exemplo. Consequentemente, a etapa de validação do projeto é
negligenciada.
4.3. Análise crítica geral da Empresa X
4.3.1. Características gerais
Como esperado de uma empresa do setor da construção civil, a Empresa X também
terceiriza alguns de seus serviços e forma parcerias. Como citado, a empresa não produz
projetos estruturais e para o desenvolvimento dos mesmos conta com uma empresa parceira
53
especializada na modalidade. Além desta parceria, a empresa ainda terceiriza serviços
auxiliares como o suporte técnico de informática, serviços de encadernação, etc.
Nota-se que em relação à sua estrutura organizacional a Empresa X apresenta
características típicas de seu porte, ou seja, uma estrutura organizacional fragilizada, mal
definida e sem o apoio de profissionais capacitados e experientes na administração. E, esta
estrutura organizacional acaba gerando diversos problemas na rotina da empresa que serão
discutidas no item seguinte.
Já em relação às ferramentas tecnológicas, a Empresa X apresenta um nível médio a
satisfatório, sem ser fortemente afetada pela carência tecnológica esperada em empresas de
pequeno porte. A alta direção, no entanto, impõe uma resistência quanto à melhoria de seus
equipamentos sem visar por computadores com melhores configurações e capazes de
acompanhar a constante atualização dos softwares, por exemplo. É importante entender que
a produtividade depende diretamente do desempenho e qualidade dos equipamentos
utilizados.
4.3.2. O processo de projeto
O processo de projeto consolidado pela Empresa X pode ser comparado com os
diferentes modelos presentes na literatura (Item 2.2). Com base na descrição da rotina de
desenvolvimento de projetos da empresa em questão, faz-se uma comparação com o modelo
proposto por Markus e Arch (1973), porém sem a presença da apreciação ao final de cada
etapa de síntese. A Figura 12 ilustra este processo adaptado do modelo apresentado pelos
autores Markus e Arch (1973).
Figura 12 - O processo de projeto consolidado na Empresa X.
(Fonte: A autora, 2017)
54
A partir do processo de projeto adotado pela Empresa X, pode-se analisar o mesmo
em relação as boas práticas de gerenciamento e requisitos da gestão da qualidade.
Desta forma, a empresa demonstra cumprir com os requisitos exigidos pelos modelos
de gestão da qualidade em relação à definição dos requisitos funcionais, de desempenho,
regulamentares e aplicáveis do projeto. Assim como a disponibilização de informações de
projetos similares anteriores (Item 4.2.2) e quaisquer outros requisitos de projeto.
Nota-se, no entanto, a existência de grandes problemas nesta fase inicial de
planejamento. A falha de comunicação interna quanto aos requisitos do projeto, apesar da
captação das necessidades dos clientes ser eficiente e documentada pela alta direção e a
equipe comercial da empresa, estas informações não são corretamente disponibilizadas às
equipes de desenvolvimento de projeto.
Outro requisito não atendido é a não determinação de análises críticas e verificações
apropriadas para cada etapa do processo de projeto. Por fim, a gestão dos recursos humanos
apresenta uma falha evidente com os cronogramas alegadamente incompatíveis com a
realidade da rotina da empresa, e consequentemente a constante realocação de funcionários
e tarefas. Este problema, no entanto, é consequência de outras dificuldades da empresa, não
sendo culpa da má gestão de recursos humanos em si.
Durante a elaboração de projetos propriamente dita, pode-se notar que todos
problemas recorrentes são novamente consequência direta da inexistente rotina de
verificações e avaliações de conformidades dos projetos. A descoberta de incompatibilidades,
falhas projetuais de etapas anteriores, entre outros, geram atrasos que se estendem até a
etapa orçamentária e causam os problemas na gestão de recursos humanos durante todo o
processo de projeto.
E por fim, a empresa não cumpri com o requisito de validação dos projetos, uma vez
que nem mesmo as análises críticas e verificações são efetuadas, não há como validar um
projeto quanto ao desempenho disposto por estas análises e verificações.
4.4. A gestão da qualidade aplicada à Empresa X
A Empresa X não possui nenhuma certificação ISO 9.001 ou SiAC/PBQP-H, e não
segue nenhuma diretriz de gestão da qualidade. Não havendo nenhum tipo de formalidade,
rotina ou organização quanto às práticas de gestão da qualidade, espera-se que a
implantação dos SGQ proporcione uma melhoria considerável quanto ao processo de projeto
já consolidado nesta empresa.
A partir da análise crítica apresentada no Item 4.3 e das reclamações dos funcionários,
pôde-se constar problemas recorrentes e impregnados na rotina de trabalho da empresa que
55
afetam principalmente a qualidade dos projetos, o rendimento, e o desgaste desnecessário
da equipe.
A principal insatisfação dos funcionários está no constante curto prazo dos projetos,
estes estão sempre sendo finalizados sob a pressão do tempo de entrega, prejudicando
assim o resultado final. Outro problema reconhecido como o “tendão de Aquiles” da empresa
pelo Diretor de Produção, é a etapa orçamentária e como a mesma sempre é realizada sobre
a pressão do prazo e muitas vezes causa os atrasos de entrega.
Esta situação constantemente se repete na rotina da empresa e, portanto, serão
propostos neste item soluções de modelos de gestão da qualidade a serem aplicados ao
processo de projeto da empresa.
4.4.1. Fase inicial do planejamento do projeto
Para sanar os problemas desta fase inicial, sugere-se a geração de um documento
formalizando os requisitos de cada projeto a ser desenvolvido, assim como os responsáveis
por cada projeto e/ou disciplina e o prazo de entrega. Todas estas informações devem ser
apresentadas de forma clara e sem ambiguidade, um modelo do documento está
representado no Anexo IV.
E por fim este documento deve ser disponibilizado a todos funcionários. Sugere-se a
disponibilização deste documento através do sistema de gerenciamento online já existente
na empresa, que facilita o acesso a todos e de maneira fácil e rápida.
Durante esta fase, deve-se definir também quando as tarefas de análises críticas,
verificações e validações devem ocorrem, e quem irá as executar. Normalmente estes tipos
de tarefas ocorrem ao termino de cada etapa projetual (projeto legal, projeto básico, etc.).
Dependendo da dimensão do projeto, quando possível, pode-se agendar também
verificações durante o desenvolvimento do projeto.
4.4.2. Fase de desenvolvimento de projeto
Verifica-se nesta fase a principal causa da problemática da Empresa X, a falta de
verificações de projeto durante e após o termino das atividades e etapas, e que gera uma
série de dificuldades que se acumulam até a etapa de finalização de projeto. Neste caso,
propõe-se a utilização de documentos de comprovação e controle de verificação do projeto.
Este documento pode ser em forma de checklist de verificações, e deve conter as
informações a serem conferidas em um projeto e a data da realização da verificação, outras
informações podem ser adicionadas como forma de auxilio no desenvolvimento de projeto.
(Ver Anexo V)
56
Mais importante que a utilização destes documentos de controle, é necessário que o
mesmo seja utilizado periodicamente, com frequências definas no planejamento do escopo
do projeto.
O próprio sistema de gerenciamento online utilizado pela empresa oferece suporte
quanto à checklists de documentos (Figura 13), porém com um nível menor de detalhamento,
mas possui os campos de preenchimentos essenciais e atendem ao requisito básico de
verificação. O checklist é apresentado de maneira organizada, vinculado ao documento
referente, de fácil utilização e atualização, e ainda é disponibilizado para a visualização de
qualquer funcionário que tenha acesso ao sistema. Portanto, a ferramenta se mostra como
um forte aliado na gestão da qualidade na empresa.
É importante que haja uma conscientização da empresa de como estas ferramentas
do sistema de gerenciamento online adquirido que não são utilizadas são de extrema
importância e a não utilização das mesmas implica diretamente na perda de qualidade de
projeto, perda de rendimento, etc.
Figura 13 - Exemplo de checklist de verificação do sistema SAPROD.
(Fonte: SAPROD, 2017)
No caso do gerenciamento de alterações, deve-se ter um documento formal de
requerimento de modificações e um controle dos mesmos, de forma a organizar e notificar a
todos funcionários a existência de modificações, quando foram exigidas e completadas, quem
exigiu, por qual motivo, quais os principais impactos da mudança, e outras informações
57
adicionais variadas. Modelos do requerimento de modificações e o controle de modificações
são apresentados no Anexo VI e VII, respectivamente.
Outra grande problemática na elaboração de projetos é a compatibilização entre
disciplinas, o não atendimento deste requisito pode ser corrigido através, novamente, das
verificações e validações de projeto. No entanto, existem softwares BIM com funções de
sincronização de projetos de diversas disciplinas que centralizam todas as informações do
modelo de arquitetura, de estruturas, redes e outros, permitindo a sobreposição de projetos
com vista à detecção de erros de compatibilidades.
4.4.3. Fase de validação de projeto
O Anexo VIII ilustra uma modelo de um checklist de aprovação, onde devem constar
informações como os requisitos gerais e comuns de projetos, requisitos específicos do cliente,
complementos como as normas aplicáveis ao requisito, etc. O modelo proposto parte do
exemplo de um checklist de aprovação sugerido pela Casa Civil do Governo do Distrito
Federal (2013). (Figura 14)
Figura 14 - Modelo de checklist de aprovação.
(Fonte: Adaptado da Casa Civil do Governo do Distrito Federal, 2013)
58
4.5. Conclusão da análise de implantação de um sistema de
gestão da qualidade na Empresa X
A falta de uma rotina de análises críticas e verificações de projeto gera graves
problemas em todo o processo de projeto da empresa, o conserto dos erros encontrados
tardiamente gera grandes atrasos no cronograma geral de projetos.
Os erros projetuais são encontrados constantemente em todas as etapas de projetos
e a empresa se encontra em um constante caos de realocação de tarefas e funcionários,
identificação de novos problemas, projetos atrasados, orçamentos feitos em tempo recorde,
tempo insuficiente para acompanhar e verificar projetos em andamento, entrada de novos
projetos, e assim por diante.
A rotina de processo de projeto da Empresa X chegou à um nível tão grave que não
tem sentido pensar na implantação da gestão da qualidade, isto implicaria em correções na
base estrutural da empresa e seus fundamentos consolidados. A solução para boa parte dos
problemas da empresa seria uma restruturação organizacional, comprometimento da alta
direção quanto as boas práticas de gerenciamento e gestão da qualidade, conscientização
de todos funcionários em relação à importância das atividades extras geradas por estes
sistemas, entre outros.
No entanto, o fator de decisivo que impede a Empresa X em suceder na implantação
dos sistemas de gestão da qualidade é o tempo. Por exemplo, o desenvolvimento dos
documentos de verificação e aprovação de projetos de igual detalhamento apresentado pela
Figura 14 exige que a empresa realize estudos em cada especialidade de projeto, juntamente
com os profissionais do ramo. A elaboração de listas como estas exigem muito esforço e
tempo, além dos próprios documentos gerados e necessários para a implantação e
manutenção dos sistemas de gestão da qualidade.
Apesar dos problemas da Empresa X estarem no nível irremediável pelo ponto de
vista da implantação de sistemas de gestão da qualidade, fica claro que uma boa gestão da
empresa como um todo poderia ter amenizado as diversas dificuldades presentes nesta
empresa.
A empresa, por ser de pequeno porte, ainda tem uma mentalidade de crescimento e
visam sempre o lucro máximo e, portanto, acabam poupando recursos para melhorias básicas
no nível gerencial, contratação de mais engenheiros, e melhoria de equipamentos. Estes
fatores, junto à não preocupação com a qualidade no processo de projeto causam os
inúmeros problemas que desgastam e desestimulam os funcionários.
59
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste trabalho foi possível evidenciar as diversas dificuldades que o projeto de
edificações apresenta aos projetistas. A partir da apresentação e análise dos diferentes
modelos de processo de projetos, fica evidente a dificuldade de se definir um único modelo,
pois este é definido através de características pessoais do projetista e suas experiências
individuais. No entanto, é importante estudar estes modelos para melhor compreender a
natureza do processo de projeto, identificar problemas em modelos já propostos e com isso
gerar um novo modelo melhorado.
Além da dificuldade evidenciada no processo em si, a literatura apresenta como as
etapas de projeto são descritas de formas diferentes e variam quanto ao número e à
nomenclatura. Esta falta de padronização se dá ao fato do processo de projeto ser complexo
e dependente do grau de detalhamento que se quer obter, ou do tipo de empreendimento que
se quer construir. Porém, pôde-se concluir que as etapas de um projeto são interdependentes,
e duas etapas são unanimes quanto as suas principais características. Sendo o projeto básico
o documento primordial para a licitação de obras e serviços, pois contém todos elementos
necessários para caracterização do empreendimento, enquanto o projeto executivo é o
documento necessário para a realização do empreendimento, contendo todos os
detalhamentos construtivos, relatórios técnicos, memoriais descritivos e de cálculo definitivos.
Os projetos de edificações são os produtos de maior competitividade no mercado da
construção civil, as empresas de projetos de edificações são, portanto, grandes
influenciadoras deste mercado. Enquanto as empresas de pequeno porte representam a
grande maioria das empresas deste tipo existente no mercado, são estas as mais
prejudicadas pelo recurso financeiro, acesso tecnológico, entre outros fatores dificultadores.
Neste sentido, vê-se na gestão da qualidade uma aliada destas empresas na
sobrevivência no mercado atual, ainda mais competitivo perante a crise econômica que se
instala no país.
Os conceitos da gestão da qualidade estão consolidados, globalmente, desde os
anos 80 e estão gradativamente sendo aplicados em todos os setores industriais, comerciais,
etc. A qualidade de equipamentos, gestão, mão de obra, processos produtivos acabam
resultando em produtos finais de alta qualidade, mas apesar da importância dos sistemas de
gestão da qualidade, a indústria da construção civil como um todo se encontra muito defasada
neste sentido.
Através da análise de implantação de um sistema de gestão da qualidade no processo
de projeto de uma empresa de pequeno porte de projetos, foi possível constatar a importância
da existência do ciclo PDCA no processo de projeto de uma empresa, ciclo este que é a base
dos modelos de conformidade como a ISO 9.001 e o SiAC/PBQP-H. Também foi mostrado a
60
realidade de muitas empresas de pequeno porte de projetos de edificações, que enfrentam
dificuldades incalculáveis com a carência de gerenciamento empresarial e gestão da
qualidade, que acabam gerando uma rotina de muitas decepções que acaba desmotivando
toda a equipe de projetistas.
Porém, pôde-se constatar a possibilidade destas empresas em apresentar qualidade
competitiva no mercado desde que tenham um bom gerenciamento e planejamento de
projetos e, com um sistema de gestão da qualidade devidamente implantado há uma garantia
de minimização de gastos com retrabalhos, aumento no rendimento e produtividade, e
aumento na qualidade do produto e consequentemente resultando em um ambiente de
trabalho mais agradável e menos desgastante para os funcionários.
Durante o desenvolvimento deste trabalho foi identificado a problemática da
compatibilização de projetos, assim como o surgimento das ferramentas tecnológicas como
o BIM. Como sugestão para trabalhos futuros, destaca-se a importância das ferramentas
tecnológicas no auxílio da implantação de sistemas de gestão da qualidade em uma empresa
de construção civil.
61
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67
ANEXO I – NBR ISO 9.001:2015 (Requisitos de Projeto)
8.3 Projeto e desenvolvimento de produtos e serviços
8.3.1 Generalidades
A organização deve estabelecer, implementar e manter um processo de projeto e
desenvolvimento que seja apropriado para assegurar a subsequente provisão de produtos e
serviços.
8.3.2 Planejamento de projeto e desenvolvimento
Na determinação dos estágios e controles para projeto e desenvolvimento, a organização
deve considerar:
a) a natureza, duração e complexidade das atividades de projeto e desenvolvimento;
b) os estágios de processo requeridos, incluindo análises críticas de projeto e
desenvolvimento aplicáveis;
c) as atividades de verificação e validação de projeto e desenvolvimento requeridas;
d) as responsabilidades e autoridades envolvidas no processo de projeto e desenvolvimento;
e) os recursos internos e externos necessários para o projeto e desenvolvimento de produtos
e serviços;
f) a necessidade de controlar interfaces entre pessoas envolvidas no processo de projeto e
desenvolvimento;
g) a necessidade de envolvimento de clientes e usuários no processo de projeto e
desenvolvimento;
h) os requisitos para a provisão subsequente de produtos e serviços;
i) o nível de controle esperado para o processo de projeto e desenvolvimento por clientes e
outras partes interessadas pertinentes;
j) a informação documentada necessária para demonstrar que os requisitos de projeto e
desenvolvimento foram atendidos.
8.3.3 Entradas de projeto e desenvolvimento
68
A organização deve determinar os requisitos essenciais para os tipos específicos de produtos
e serviços a serem projetados e desenvolvidos. A organização deve considerar:
a) requisitos funcionais e de desempenho;
b) informação derivada de atividades similares de projeto e desenvolvimento anteriores;
c) requisitos estatutários e regulamentares;
d) normas ou códigos de prática que a organização tenha se comprometido a implementar;
e) consequências potenciais de falhas devidas à natureza de produtos e serviços.
Entradas devem ser adequadas aos propósitos de projeto e desenvolvimento, completas e
sem ambiguidades.
Entradas conflitantes de projeto e desenvolvimento devem ser resolvidas.
A organização deve reter informação documentada de entradas de projeto e desenvolvimento.
8.3.4 Controles de projeto e desenvolvimento
A organização deve aplicar controles para o processo de projeto e desenvolvimento para
assegurar que:
a) os resultados a serem alcançados estejam definidos;
b) análises críticas sejam conduzidas para avaliar a capacidade de os resultados de projeto
e desenvolvimento atenderem a requisitos;
c) atividades de verificação sejam conduzidas para assegurar que as saídas de projeto e
desenvolvimento atendam aos requisitos de entrada;
d) atividades de validação sejam conduzidas para assegurar que os produtos e serviços
resultantes atendam aos requisitos para a aplicação especificada ou uso pretendido;
e) quaisquer ações necessárias sejam tomadas sobre os problemas determinados durante
as análises críticas ou atividades de verificação e validação;
f) informação documentada sobre essas atividades seja retida.
NOTA Análises críticas de projeto e desenvolvimento, verificação e validação têm propósitos
distintos.
Elas podem ser conduzidas separadamente ou em qualquer combinação, como for adequado
para os produtos e serviços da organização.
69
8.3.5 Saídas de projeto e desenvolvimento
A organização deve assegurar que saídas de projeto e desenvolvimento:
a) atendam aos requisitos de entrada;
b) sejam adequadas para os processos subsequentes para a provisão de produtos e serviços;
c) incluam ou referenciem requisitos de monitoramento e medição, como apropriado, e
critérios de aceitação;
d) especifiquem as características dos produtos e serviços que sejam essenciais para o
propósito pretendido e sua provisão segura e apropriada.
A organização deve reter informação documentada sobre as saídas de projeto e
desenvolvimento.
8.3.6 Mudanças de projeto e desenvolvimento
A organização deve identificar, analisar criticamente e controlar mudanças feitas durante, ou
subsequentemente a, o projeto e desenvolvimento de produtos e serviços, na extensão
necessária para assegurar que não haja impacto adverso sobre a conformidade com
requisitos.
A organização deve reter informação documentada sobre:
a) as mudanças de projeto e desenvolvimento;
b) os resultados de análises críticas;
c) a autorização das mudanças;
d) as ações tomadas para prevenir impactos adversos.
70
ANEXO II – SiAC/PBQP-h (Requisitos de Projeto)
Seção 7 – Execução da obra
Requisito 7.3 - Projeto
7.3.1. Planejamento da elaboração do projeto
A empresa deve planejar e controlar o processo de elaboração do projeto da obra destinada
ao seu cliente.
Durante este planejamento, a empresa deve determinar:
a) as etapas do processo de elaboração do projeto, considerando as suas diferentes
especialidades técnicas;
b) a análise crítica e verificação que sejam apropriadas para cada etapa do processo de
elaboração do projeto, para suas diferentes especialidades técnicas;
c) as responsabilidades e autoridades para o projeto.
A empresa deve gerenciar as interfaces entre as diferentes especialidades técnicas (internas
ou externas) envolvidas no projeto para assegurar a comunicação eficaz e a designação clara
de responsabilidades.
As saídas do planejamento da elaboração do projeto devem ser atualizadas, conforme
apropriado, de acordo com a evolução do projeto.
7.3.2. Entradas de projeto
As entradas do processo de projeto relativas aos requisitos da obra devem ser definidas e os
respectivos registros devem ser mantidos. Estas devem incluir:
a) requisitos funcionais e de desempenho;
b) requisitos regulamentares e legais aplicáveis;
c) onde pertinente, informações provenientes de projetos similares anteriores;
d) quaisquer outros requisitos essenciais para o projeto.
Estas entradas devem ser analisadas criticamente quanto a sua adequação. Requisitos
devem ser completos, sem ambiguidades e não conflitantes entre si.
71
7.3.3. Saídas de projeto
As saídas do processo de projeto devem ser documentadas de uma maneira que possibilite
sua verificação em relação aos requisitos de entrada e devem ser aprovadas antes da sua
liberação.
São consideradas saídas de projeto os memoriais de cálculo, descritivos ou justificativos, da
mesma forma que as especificações técnicas e os desenhos e demais elementos gráficos.
As saídas de projeto devem:
a) atender aos requisitos de entrada do processo de projeto;
b) fornecer informações apropriadas para aquisição de materiais e serviços e para a execução
da obra, incluindo indicações dos dispositivos regulamentares e legais aplicáveis;
c) onde pertinente, informações provenientes de projetos similares anteriores;
d) onde pertinente, conter ou referenciar os critérios de aceitação para a obra;
e) definir as características da obra que são essenciais para seu uso seguro e apropriado.
7.3.4. Análise crítica de projeto
Devem ser realizadas, em estágios apropriados e planejados, que podem ou não
corresponder às etapas do processo de projeto, análises críticas sistemáticas do projeto para:
a) avaliar a capacidade dos resultados do projeto de atender plenamente aos requisitos de
entrada do processo de projeto;
b) garantir a compatibilização do projeto;
c) identificar todo tipo de problema e propor ações necessárias.
As análises críticas de projeto devem envolver representantes das especialidades técnicas
concernentes ao estágio de projeto que está sendo analisado. Devem ser mantidos registros
dos resultados das análises críticas e das subsequentes ações necessárias.
7.3.5. Verificação de projeto
A verificação de projeto deve ser executada conforme disposições planejadas, para
assegurar que as saídas atendam aos requisitos de entrada. Devem ser mantidos registros
dos resultados da verificação e das ações necessárias subsequentes.
72
7.3.6. Validação de projeto
A validação do projeto deve ser realizada, onde for praticável, para a obra toda ou para suas
partes.
Apresenta-se como conclusão do processo de análise crítica, conforme planejado (ver 7.3.1),
e procura assegurar que o produto resultante é capaz de atender aos requisitos para o uso
ou aplicação especificados ou pretendidos, onde conhecidos.
Os resultados da validação e as ações de acompanhamento subsequentes devem ser
registradas. O registro do processo de validação deve incluir as hipóteses e avaliações
aplicáveis consideradas para garantir que o desempenho pretendido será atingido,
particularmente quando incluídas, no projeto, soluções inovadoras.
Nota: Tal validação pode se dar com o uso de medidas tais como: realização de simulações
por computador; confecção de maquetes, físicas ou eletrônicas; avaliação de desempenho;
ensaios em partes do produto projetado (físicos os simulados); reuniões com possíveis
usuários; construção de unidades tipo; comparação com projetos semelhantes já construídos;
etc.
7.3.7. Controle de alterações de projeto
As alterações de projeto devem ser identificadas e registros devem ser mantidos. As
alterações devem ser analisadas criticamente, verificadas e validadas, de modo apropriado,
e aprovadas antes da sua implementação. A análise crítica das alterações de projeto deve
incluir a avaliação do efeito das alterações no produto como um todo ou em suas partes (por
exemplo, interfaces entre subsistemas).
Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crítica de alterações e de quaisquer
ações necessárias.
73
ANEXO III – SiAC/PBQP-h Projetos
P6.1 Planejamento do projeto
A empresa de projeto deve planejar e desenvolver os processos necessários para o
desenvolvimento de seus projetos. Para cada novo projeto, o planejamento deve ser coerente
com os requisitos do cliente (contratante) do projeto e respectivo programa de necessidades.
Ao elaborar o planejamento do projeto, a empresa de projeto deve, primeiro, verificar se o
seu sistema de gestão da qualidade atende às necessidades do projeto seguindo o seguinte
roteiro:
a) estabelecer os requisitos para o projeto, inclusive quanto a metas que envolvam prazos
globais e de etapas;
b) aferir se existe a necessidade de estabelecer procedimentos, processos e registros
específicos;
c) prover recursos materiais e humanos, específicos para o desenvolvimento do projeto em
questão;
c) aferir se existe a necessidade de se estabelecerem critérios específicos de análise crítica,
de verificação e de validação adequados ao projeto em questão, ou se o sistema de gestão
da qualidade já contempla estes quesitos;
d) criar os registros necessários para fornecer evidência de que o planejamento do projeto foi
elaborado, revisto e implementado.
A totalidade dos projetos em andamento deve ser contemplada em um planejamento global
dos projetos da empresa, de forma a garantir adequado suprimento de recursos,
principalmente os humanos, para a consecução satisfatória de todos os seus projetos; as
responsabilidades e autoridades dos envolvidos nos projetos devem ser definidas. Esse
planejamento deve abranger tanto as atividades desenvolvidas internamente, quanto nas
empresas para as quais terceiriza serviços.
P6.2 Análise crítica, verificação e validação
P6.2.1 Análise crítica
74
Devem ser realizadas pela empresa de projeto, em etapas apropriadas, análises críticas
sistemáticas dos projetos desenvolvidos, para:
a) avaliar a capacidade dos projetos desenvolvidos em atender aos requisitos para o projeto
(P2.1), e assim, atender às necessidades dos clientes (contratantes);
b) identificar qualquer fator que possa gerar problemas quanto à satisfação dos clientes
(contratantes) e propor as ações necessárias para evitá-la;
c) acompanhar o desempenho financeiro do projeto.
P6.2.2 Verificação
A verificação dos projetos desenvolvidos deve ser executada em etapas apropriadas para
assegurar que o projeto em questão atenda aos requisitos para o projeto. Devem ser
mantidos registros da verificação e de quaisquer ações necessárias para corrigir falhas por
ela identificadas.
P6.2.3 Validação
Os projetos entregues para validação pelo cliente (contratante) devem ter sido prévia e
completamente analisados e verificados, ou seja, terem atendido às disposições de análise
crítica e de verificação. A empresa de projeto pode participar de um procedimento de
validação proposto pelo cliente (contratante) ou, conforme o caso, possuir seu próprio
procedimento de validação, de tal forma que esse procedimento seja aceito pelo cliente
(contratante), para o projeto em questão.
Quaisquer alterações de projeto devem igualmente ser analisadas criticamente, verificadas e
validadas, antes da sua execução.
Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crítica de alterações e de quaisquer
ações necessárias.
75
ANEXO IV – Informações gerais do projeto
INFORMAÇÕES GERAIS DO PROJETO
Data de emissão:___/___/_____
Empresa / Órgão / Setor/ Programa: < nome do cliente; órgão, setor da empresa responsável pelo projeto; programa da empresa que o projeto está inserido >
Nome do projeto:
Código do projeto:
Especialidade: <instalações de água fria, impermeabilização, etc.>
Etapa de projeto: < EP-Estudo Preliminar; AP-Anteprojeto; PL-Projeto Legal PB-Projeto Básico; PE-Projeto Executivo >
Elaborado por: < nome e função > Versão: _._
Aprovado por: < nome e função >
Assinatura: Data de aprovação:___/___/_____
Responsável: Entrega: ___/___/_____
Características principal do projeto < escola, residência, laboratório, prédio comercial, etc. >
Características especiais do projeto < referente a matérias, fluxo de veículos e usuários, poluição sonora, química, outros >
No Item Observações
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
76
ANEXO V – Checklist de verificações
CHECKLIST DE VERIFICAÇÕES Data de emissão:___/___/_____
Empresa / Órgão / Setor/ Programa: < nome do cliente; órgão, setor da empresa responsável pelo projeto; programa da empresa que o projeto está inserido >
Nome do projeto:
Código do projeto:
Especialidade: < instalações de água fria, impermeabilização, etc. >
Etapa de projeto: < EP-Estudo Preliminar; AP-Anteprojeto; PL-Projeto Legal PB-Projeto Básico; PE-Projeto Executivo >
Gerente do projeto:
Elaborado por: < nome e função > Versão: _._
Aprovado por: < nome e função >
Assinatura:
No Item Atendido Não
atendido
Não se
aplica Observações
Normas Aplicáveis
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
77
ANEXO VI – Requerimento de modificação
REQUERIMENTO DE MODIFICAÇÃO RM No:
Data de emissão:___/___/_____
Empresa / Órgão / Setor/ Programa: < nome do cliente; órgão, setor da empresa responsável pelo projeto; programa da empresa que o projeto está inserido >
Nome do projeto:
Código do projeto:
Especialidade: < instalações de água fria, impermeabilização, etc. >
Etapa de projeto: < EP-Estudo Preliminar; AP-Anteprojeto; PL-Projeto Legal PB-Projeto Básico; PE-Projeto Executivo >
Gerente do projeto:
Requerido por: < nome e setor > Versão: _._
Assinatura:
Descrição:
Motivo:
Impacto:
Escopo:
Prazo:
Comentários:
Documento de referência:
Anexos:
Aprovação
Assinatura Gerente do Projeto: Data:____/____/_______
Assinatura Diretor de Produção: Data: ____/____/_______
Aprovada: Reprovada:
78
ANEXO VII – Controle de modificações
CONTROLE DE MODIFICAÇÕES DE PROJETO
Empresa / Órgão / Setor/ Programa: < nome do cliente; órgão, setor da empresa responsável pelo projeto; programa da empresa que o projeto está inserido >
Nome do projeto:
Código do projeto:
Especialidade: < instalações de água fria, impermeabilização, etc. >
Etapa de projeto: < EP-Estudo Preliminar; AP-Anteprojeto; PL-Projeto Legal PB-Projeto Básico; PE-Projeto Executivo >
Gerente do projeto:
ME n° Descrição Solicitante Data da
emissão
Data do
fechamento Status
79
ANEXO VIII – Checklist de aprovação
CHECKLIST DE APROVAÇÃO Data de emissão:___/___/_____
Empresa / Órgão / Setor/ Programa: < nome do cliente; órgão, setor da empresa responsável pelo projeto; programa da empresa que o projeto está inserido >
Nome do projeto:
Código do projeto:
Especialidade: < instalações de água fria, impermeabilização, etc. >
Etapa de projeto: < EP-Estudo Preliminar; AP-Anteprojeto; PL-Projeto Legal PB-Projeto Básico; PE-Projeto Executivo >
Gerente do projeto:
Elaborado por: < nome e função > Versão: _._
Aprovado por: < nome e função >
Assinatura:
No Item Atendido Não
atendido Observações
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
![UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS Escola de … · APR Avaliação Preliminar de Riscos CAD Computer Aided Design [desenho assistido por computador] CapEx Capital Expenditure [estimativa](https://img.document.onl/doc/110x75/5c609e7809d3f2db6c8bcaee/universidade-federal-de-minas-gerais-escola-de-apr-avaliacao-preliminar-de.jpg)
