Gestão de Estoques Prof. Fernando Augusto Silva Marins DPD-FEG-UNESP fmarinsfmarins [email protected]@feg.unesp.br

Gestão de Estoques

Prof. Fernando Augusto Silva MarinsDPD-FEG-UNESP

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Sumário

Introdução

A arte da segmentação – Políticas Diferenciadas

Aspectos Fundamentais

Políticas de Estoques

3

Tipos de Demanda

IndependenteIndependente

São itens que dependem, em sua maioria, dos pedidos de clientes externos

Exemplo: produtos acabados em geral.

4

DependenteDependente

Itens cujas quantidades a serem utilizadas dependem da demanda de um item de demanda independente.

Exemplo: O item pneus em uma montadora é dependente do número de veículos demandados pelos clientes (5 pneus por carro).

Tipos de Demanda

5

Definição

“Os estoques são acúmulos de matérias-primas, insumos, componentes, produtos em processo e produtos acabados que aparecem em numerosos pontos por todos os canais logísticos e de produção na empresa”

Ronald H. Ballou

6

Importância dos Estoques

Melhorar o Serviço ao Cliente Economia de escala Proteção contra mudanças de preço Proteção contra incertezas na demanda e no tempo

de entrega (Lead Time) Proteção contra contingências

7

Razões para Estoques Atendimento à Demanda – Satisfação do Cliente

Coordenar Oferta & Demanda (sazonal, oscilações de preço)

Ajudar Produção & Marketing & Vendas (vinhos)

Reduzir Custos de Transporte e de Produção

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Pressões para Manter Estoque Alto

Estoque alto: maior probabilidade de atender bem os clientes.

Estoque alto: certeza de alto custo em manter estoques.

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Case: Cálculo de Custo de Oportunidade de Manter Estoques

Empresa de manufatura reporta um nível médio de estoque de R$150.000,00 ao longo do mês, decorrente da compra de m-p, da fabricação e da comercialização de produtos acabados.

Os fornecedores de m-p recebem à vista, assim como a empresa recebe à vista dos seus clientes.

Se o custo de oportunidade mensal do capital de giro é de 2%, o Custo Médio de Manutenção de Estoque dessa empresa é de R$150.000,00 x 0,02 = R$3.000,00

10

Tipos de Estoques Estoque de Matéria-prima

Estoque de Produção / Processo - criado entre a produção e o transporte para o próximo destino: Produtos em processo (WIP - Work In process) e Produtos acabados.

Estoque de Organização: manter produção/suprimentos funcionando sem paradas Estoque Cíclico - atender demanda média entre reabastecimentos Estoque de Segurança - combater a incerteza Estoque Sazonal - combater variabilidade previsível da demanda Estoque em Trânsito – canal de distribuição Estoque Obsoleto – validade vencida, roubos ou perdas

11

1a. - Classificação ABC Processo de categorização de Pareto, baseado em algum

critério relevante para a priorização dos esforços de gerenciamento.

Critério usualmente mais utilizado: consumo médio do item multiplicado pelo seu custo de reposição.

A partir do ranking destes itens, estratifica-se três categorias considerando a percentagem acumulada.

A Arte da Segmentação

Separação de Itens Estratégicos: políticas diferenciadas

de controle de estoques

12

Princípio 80 – 20: Classificação ABC Ordenar itens pela vendas e dividir em 3 categorias

A – 80% das vendas - Movimentação rápida B – 15% das vendas - Movimentação média C – 5% das vendas - Movimentação lenta

Alternativas:

ABC Estoque: ($ ítem) . (quantidade em estoque)

ABC Demanda Valorizada: ($ ítem) . (quantidade demandada)

13

Classificação ABC: é um método de diferenciação dos estoques segundo sua maior ou menor abrangência em relação a determinado fator, consistindo em separar os itens por classes de acordo com sua importância relativa.

14

Pode-se elaborar a Classificação ABC por demanda valorizada: Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o

valor da demanda pelo custo unitário do item; Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda

valorizada; Calcula-se a demanda valorizada total dos itens; Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada item

em relação a demanda valorizada total, podendo-se calcular também as percentagens acumuladas;

Em função dos critérios de decisões, estabelecem-se as classes A, B e C (ou quantas quisermos).

Análise ABCAnálise ABC

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Porcentagem dos itens

Po

rcen

tag

em d

o v

alo

r em

dó

lare

s 100 —

90 —

80 —

70 —

60 —

50 —

40 —

30 —

20 —

10 —

0 —

Figura 10.1


Porcentagem dos itens10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Po

rcen

tag

em d

o v

alo

r em

dó

lare

s 100 —

90 —

80 —

70 —

60 —

50 —

40 —

30 —

20 —

10 —

0 —

Figura 10.1


10 20 30 40 50 60 70 80 90 100


Po

rcen

tag

em d

o v

alo

r em

dó

lare

s 100 —

90 —

80 —

70 —

60 —

50 —

40 —

30 —

20 —

10 —

0 —

Classe C

Classe A

Classe B

Figura 10.1


10 20 30 40 50 60 70 80 90 100


Po

rcen

tag

em d

o v

alo

r em

dó

lare

s 100 —

90 —

80 —

70 —

60 —

50 —

40 —

30 —

20 —

10 —

0 —

Classe C

Classe A

Classe B

Figura 10.1


10 20 30 40 50 60 70 80 90 100


Po

rcen

tag

em d

o v

alo

r em

dó

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90 —

80 —

70 —

60 —

50 —

40 —

30 —

20 —

10 —

0 —

Classe C

Classe A

Classe B

Figura 10.1


10 20 30 40 50 60 70 80 90 100


Po

rcen

tag

em d

o v

alo

r em

dó

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90 —

80 —

70 —

60 —

50 —

40 —

30 —

20 —

10 —

0 —

Classe C

Classe A

Classe B

Figura 10.1

21

Item X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10Demanda Anual 9000 4625 1075 15000 59500 16000 10000 4250 13500 1000Custo Unitário 10 4 80 1 5 5 2 50 1 17

Ordem ItemDemanda

Valorizada% Individual Demanda

ValorizadaAcumulada

% AcumuladoClasse

1 X5 297500 35,0 297500 35,0 A2 X8 212500 25,0 510000 60,0 A3 X1 90000 10,6 600000 70,6 B4 X3 86000 10,1 686000 80,7 B5 X6 80000 9,4 766000 90,1 B6 X7 20000 2,4 786000 92,5 C7 X2 18500 2,1 804500 94,6 C8 X10 17000 2,0 821500 96,6 C9 X4 15000 1,8 836500 98,4 C10 X9 13500 1,6 850000 100,0 C

Exemplo da Classificação ABC

22

Classificação ABC

Exemplo da Classificação ABC

23

2a. - Classificação XYZ

Itens são segmentados baseando-se no critério de criticidade.

Facilita as rotinas de planejamento, reposição e gerenciamento.


24

Classe X

Ordinário: Item de baixa criticidade, cuja falta naturalmente compromete o atendimento de um usuário interno (serviço ou produção) ou externos (clientes finais), mas não implica em maiores conseqüências.

Classe Y

Intercambiável: Apresenta razoável possibilidade de substituição com outros itens disponíveis em estoque sem comprometer os processos críticos, caso seja necessário e em detrimento dos custos envolvidos.

Classe Z

Vital: Item cuja falta acarreta conseqüências críticas, tais como interrupção dos processos da empresa, podendo comprometer a integridade de equipamentos e/ou segurança operacional. Para facilitar a memorização, optamos por denominar os itens mais críticos pela letra Z devido a sua posição no extremo oposto do alfabeto.

Classificação XYZ

25

3a. - Classificação 123

Diz respeito a todo o processo de aquisição, incluindo tanto a identificação e qualificação dos fornecedores como o disparo e atendimento de requisições, em termos do grau de confiabilidade das especificações e prazos.


26

Classificação da dificuldade na obtenção dos itens

Classe 1

Complexa: Tratam-se dos itens de obtenção muito difícil, pois envolvem diversos fatores complicadores combinados, tais como longos set-ups e lead-times (tempo de resposta, distâncias e variabilidades) e riscos quanto a pontualidade, qualidade, fontes alternativas e sazonalidades.

Classe 2

Difícil: Envolve alguns poucos fatores complicadores relacionados acima, tornando o processo de obtenção relativamente difícil.

Classe 3

Fácil: Fornecimento ágil, rápido e pontual e/ou o item é uma commodity, com amplas alternativas a disposição no mercado fornecedor.


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Procedimento para Escolha de Política de Estoques Aplicar Segmentação (ABC, XYZ , 123 ou conjuntas) Para cada categoria escolher Modelo adequado:

Ponto do Pedido JIT (Kanban)

Reposição Periódica Duas Gavetas

Reposição Contínua (CRP – Continuous Replenishment Programme, QR – Quick Response, ECR - Efficient Consumer Response)

VMI – Vendor Managed Inventory.

Exemplo: Movimento ECR-Brasil CMI – Co-managed Inventory

Aspectos Fundamentais

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Estoque: Base para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Gestão de Estoques integrada com outras atividades do processo logístico - pouca literatura

Política de Estoques depende de:

(1) Quanto pedir?

(2) Quando pedir?

(3) Quanto manter em estoque de segurança?

(4) Onde localizar?

29

Deve-se realizar:

Análise de Valor Agregado do Produto

Análise da Previsão da Demanda

Análise das Exigências dos Clientes: prazo de entrega e disponibilidade do produto

30

Redução contínua dos níveis de estoque na cadeia de suprimentos depende do aumento da eficiência operacional de diversas atividades, como:

Transporte

Armazenagem

Processamento de Pedidos

31

Modelagem do Consumo de Materiais

D = Taxa média de consumo - previsível

LT = Lead time de ressuprimento

PP = D . LT

D e LT não totalmente previsíveis

ES = Estoque de Segurança

PP = D . LT + ES

Probabilidade de Falha

Ferramentas Básicas

32

Exemplo: Cálculo do Ponto do PedidoConsumo diário de um dado produto ou material é

de 20 unidades (Demanda)

Tempo de resposta médio desde a colocação do pedido de ressuprimento até a disponibilização do lote é de 5 dias (Lead Time)

Quando colocar o pedido ao Fornecedor?Pedido deve ser colocado tão logo o nível de

estoque atinja 5 x 20 = 100 unidades (PP=D.LT)

33

Exemplo: Avaliação de Aumentos no Ponto de Pedido (ES)

Empresa decidiu aumentar o Ponto de Pedido em 40 unidades, passando de 100 para 140

Significa liberar, em média, o pedido em 140/20 = 7 dias antes do momento agendado para o reabastecimento, ou seja, 2 dias antes do Ponto de Pedido calculado anteriormente.

34

Análise de Trade off entre Custos: Exemplo

CD com demanda anual média de 300 unidades. Considerar 2 políticas de estoques:

1 - Enviar 6 carregamentos com 50 unidades ao longo do ano

2 - 300 unidades enviadas de uma só vez

Quais as vantagens e desvantagens de cada política alternativa? Conhece-se Custo Unitário de Aquisição por Produto (Caq), Custo

Fixo de cada Viagem ou Ressuprimento (CTR), Número de Viagens (NV) e Taxa de Oportunidade de Capital (i)

35

Custos: estoque menor, transporte maior

Custos: estoque maior, transporte menor

Qual é a melhor?

CT=25.Caq.i+6.CTR

CT=150.Caq.i + 1.CTR

36

Política de Ressuprimento Ideal:

Equilíbrio entre Custo de Oportunidade de Manter Estoques e Custo de Transporte.

Objetivo: determinar o Tamanho do Lote de Ressuprimento mais apropriado ao nível de eficiência no Processo de Movimentação de Materiais

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Custo Logístico

Total

Custo de Oportunidade

de Estoque

Custo Unitário de Transporte

Estoque

38

Uma loja de informática comercializa disk drive de 3,5” e monitor de de 17”. O fornecedor em Miami envia os itens por frete aéreo. A operação de ressuprimento tem as características abaixo:

Disk Drive Monitor

Demanda Anual

Média

3.200 120

Lead Time 1,5 semana 1,5 semana

Custo de Oportunidade de

Manter Estoques

20% a . a . 20% a . a .

Preço de compra R$165,00 R$500,00

Custo do Pedido R$110,00 R$90,00

Estudo de Caso

39

Para cada produto responder Qual é o Ponto de Pedido? Qual é o Custo Total médio de manutenção de

estoque na loja (instalação) e de ressuprimento? Qual é o giro (G) esperado dos estoques (vezes/ano)? Qual é o número esperado de ressuprimentos (NV =

número de viagens) em um ano? Qual é o nível do estoque médio (EM)? Qual é a cobertura ( C) de estoque esperada (em dias)

definida para um tamanho de lote Q?

40

Estudo de Caso: Solução NV = G = D/Q

EM = Q/2

C = 1/G = Q/D

Planilha Gestock

41

Política de Ressuprimento Ideal Como avaliar onde a atual política de estoques se situa?

Usar geração de cenários e análise incrementais nos custos de estoques e movimentação de materiais.

Determinar se uma alternativa de operação leva a um custo logístico total (transporte, estoque, processamento de pedidos) menor que o incorrido pela operação atual.

Objetivo: mínimo custo total em função da disponibilidade de produto desejada pelo cliente

42

Empresas estão buscando disponibilizar o produto para o cliente com menor nível de estoque Motivos:

Diversidade de produtos - difícil gestão de estoque, pontos de pedidos e estoques de segurança.

Alto Custo de Oportunidade de Capital - posse/manutenção estoque é oneroso (taxas de juros no Brasil são altas).

Foco na maximização dos indicadores de EVA (Economic Value Added) = Retorno Líquido - Custo Capital Empatado = Valor criado acima (ou abaixo) da Taxa de Retorno do Capital dos Investidores

43

Como aumentar eficiência?

Como fazer?

InicialNovo

Custos de Movimentação x Lotes de Ressuprimento

44

Como Reduzir Custos de Movimentação?

Parcerias entre Empresas na Cadeia de Suprimentos

Reduções Custos de Compras, adotar JIT de peças e materiais: eliminar CQ no recebimento, licitações, cotações de preços

Uso de Operadores Logísticos eficientes Know how, economias de escala, consolidação de

cargas, ... Transformar Custos Fixos em Custos Variáveis

45

Como Reduzir Custos de Movimentação?

Adotar novas Tecnologias de Informação para captura e troca de dados entre empresas: códigos de barras, EDI, Internet,...

Eliminar erros e re-trabalho no processamento de pedidos

Compartilhar na Cadeia de Suprimentos (CS) as séries de vendas para o cliente final - redução da incerteza da demanda futura - redução nos estoques de segurança em toda a CS.

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Falta de Visibilidade na Cadeia de Suprimentos

Fabricante de Refrigerantes & Varejistas em SP

47

MBA

EXEMPLO DE FALTA DE VISIBILIDADE NA CSImpacto da Demanda nos Estoques de Segurança numa CS

Varejista faz retiradas semanais e Fabricante tem lead time de resposta = 1 semana para as variações da demanda

48

Efeito Chicote (Bullwhip Effect) Sazonalidade da Demanda e erros de previsão podem

aumentar ao longo da CS, provocando alternância entre superprodução e ociosidade

Fenômeno em que os pedidos para o elo no início da

CS exibem uma variação maior que os pedidos reais no PDV (distorção da demanda) e a variação dos pedidos aumenta à medida que se move rumo ao início da cadeia (propagação da variação)

49

Efeito Chicote

Técnicas para evitar:

Acesso à informação do PDV

Compartilhamento da Informação: uso do EDI – Electronic Data Interchange por todos os elos da CS

Programas de Reposição Contínua (CRP): VMI – Vendor Managed Inventory e CMI – Co-Managed Inventory

Redução de lead times e uso do JIT

50

Decisões Fundamentais:

1. Onde localizar os estoques na CS?

Decidir pela Centralização (1 CD) versus Descentralização (mais de 1 CD), Consignar ou Não Ter Estoque, com base em:

Giro Valor agregado Níveis de serviço exigidos pelo cliente

2. Quando pedir ressuprimento?

Seguir, ou não, a Metodologia do Ponto de Pedido

Política de Estoques para uma CS

51

Decisões Fundamentais (continuação):

3. Quanto Manter de Estoque de Segurança (ES)?

Calcular ES como função das variabilidades na demanda e no lead time de ressuprimento

Pode ser reduzido sem prejuízo da disponibilidade?

4. Quanto pedir?

Lote econômico de compras versus ressuprimento JIT

Política de Estoques para uma CS

Planilha ES

52

1. Onde localizar os estoques na CS?

Decisões possíveis:

Centralizar

Descentralizar

Consignação

Não ter estoque

Política de Estoques para uma CS: detalhes

53

Dimensões Importantes para Localização

54

Análise do impacto de cada dimensão Giro do material:

Quanto maior: tendência à descentralização (menor risco de obsolescência, absorvem parcela menor dos custos fixos de armazenagem)

Lead time de resposta:

Quanto maior: tendência à descentralização (atender mais rápido). avaliar em termos incrementais se redução nos custos de manter estoques em trânsito compensam abertura de novo armazém


55

Análise do Impacto de cada Dimensão Nível de disponibilidade exigida:

Quanto maior: tendência à descentralização - posicionar estoque próximo ao cliente. fazer mesma análise incremental anterior.

Valor agregado:

Quanto maior: tendência à centralização - custos de oportunidades de estoques elevados


56

Cuidados com Descentralização: observado na prática

ES é proporcional a raiz quadrada do quociente entre número final e inicial de CD’s

Se passar de 2 para 3 CD’s: ES sobe 22%

Análise conjunta das quatro dimensões é complexa devido as suas interações. Casos particulares:

Consignação de estoques

Não manter estoques


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Condições para Consignação de Estoques

Valor agregado alto (ponto de vista do cliente industrial)

Material crítico - localizar-se próximo a planta (ponto de vista do cliente industrial)

Giro alto - fornecedor mantém ou aumenta seu ROI apesar do custo de posse do estoque

Exemplos: peças e componentes para indústria automobilística


58

Condições para Não Manter Estoques:

Alto valor agregado

Baixo giro

Pequena exigência quanto a disponibilidade imediata do produto

Exemplos: equipamentos hospitalares mais caros - tomógrafos computadorizados (fabricante usa clientes anteriores como show-rooms)


59

2. Quando fazer o ressuprimento?

Metodologia do Ponto de Pedido (PP): depende do consumo médio e do lead time de resposta


60

Metodologia do Ponto de Pedido Dependendo da Estrutura de Custos de Manutenção de Estoques e

de Transportes pode ser melhor pedir antes ou depois do PP

Exemplo: valor agregado alto, peso unitário baixo e risco de obsolescência ou perecibilidade alto (microprocessadores, frutas) - Postergar a solicitação até o último instante possível + transporte premium

Exemplo: baixo valor agregado, peso unitário alto, pequeno risco de obsolescência (materiais elétricos e para soldagem entregues no nordeste) - Postergação visando consolidação de cargas - exige maior ES compensado por reduções no gasto com transporte


61

EOQ – Economic Order Quantity

EOQ =

Com:

D = Demanda anual em unidades

A = Custo de Aquisição por Pedido

E = Custo de Manutenção Anual do Item (%)

C = Custo do Item

EC

DA2


62

D = 7.200, A = $70, E = 25%, C = $100

EOQ = 200

Estoque Médio = 200/2 = 100

Assim tem-se:

Fazer 7.200/200 = 36 pedidos ao ano Custo Anual dos Pedidos = 70. 36 = $2.520 Custo Anual Manter Estoque = 0,25 . 100. (200/2) =

$2.500 Custo Total Anual = $5.020

Política de Estoques - Exemplo

Planilha Lote Econômico

63

3. Quanto manter de Estoques de Segurança? Hipótese: a Demanda segue Distribuição de Probabilidades

Normal

Mercados altamente competitivos:

Maior erro na previsão de demanda

Exigência de maior disponibilidade de produto

Conseqüência: maiores Estoques de Segurança


64

Cálculo do Estoque de Segurança (Safety Stock)

SS = k.sc

Onde:

k = fator de segurança associado ao nível de serviço desejado

sc = combinação dos desvios-padrões da Demanda média diária (d) e do Lead Time (t)

s2c = t.s2

d + d2.s2t


65

Quanto Manter de Estoques de Segurança?


66

t = 10 dias, d = 20 unidades/dia, st = 5 dias, sd = 6 unidades

sc = 101,78

Se o nível de serviço desejado for 95% = probabilidade de não haver falta de produto (no stockout): k = 1,65

SS = (1,65). (101,78) = 168 unidades

Estoque Médio = 168 + (200/2) = 268 unidades

Política de Estoques - Exemplo

Planilha ES

67

4. Quanto pedir?

LEC (Lote Econômico de Compra)

JIT (fornecimento enxuto).

Podem ser usadas conjuntamente


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