Gestão de Logistica e Suprimento- Controle de Estoque

Centro Universitrio Nilton Lins1- INTRODUO AO SUPPLY CHAIN MANAGEMNET / GESTO DE ESTOQUE

Prof. Marcos Paulo Farias

[GESTO DE LOGSTICA E SUPRIMENTO CONTROLE DE ESTOQUE]1-

Introduo ao Supply Chain Management; 2 - Fundamentos de Gerenciamento de Estoque; 3- Gerenciamento de Estoques; 4- Compras; 5- Estoque Fsico e Administrao de Deposito.

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1- Conceitos de Logstica (Introduo ao SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Para compreender melhor porque SCM mais que logstica e compreende a logstica, necessrio vislumbrar (Alumiar) alguns conceitos de logstica, uma vez que, embora a logstica tenha sido utilizada desde os primrdios da civilizao, o seu conceito moderno e no especfico para as atividades pblicas ou privadas, mas aplicvel a qualquer atividade que utilize seus conceitos bsicos.

A Logstica empresarial trata de todas atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel . (BALLOU, 1995) A Logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas) atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo . (CHRISTOPHER, 1997). Logstica o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo e armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como, as informaes a eles relativa, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes . (CLM)


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A necessidade da Logstica

ANTIGAMENTE... A demanda ultrapassava a oferta.

ATUALMENTE... Contnuo e baixo crescimento econmico.

As expectativas dos clientes aumentavam Maiores expectativas dos clientes, vagarosamente. acionistas, colaboradores e fornecedores. A situao mundial pouco mudava. As pessoas faziam aquilo que lhes era dito. Estratgias ferozmente competitivas. Maior importncia dos setores de servio. (Iniciativa) Escassez de tempo. Integrao intra e inter-organizacional.

Clientes dispunham de tempo. Pouca integrao organizacional.

Tecnologia da Informao inexistente ou Evoluo da tecnologia da informao, incipiente. permitindo maior rapidez para enfrentar novas situaes. Poucas Mudanas (laminar idade). Mudanas radicais e constantes.

A logstica, a partir da abordagem do Supply Chain Management, importante ferramenta para suportar as vantagens mercadolgicas decorrentes da agilidade e flexibilidade demandadas pelas presses ambientais, da a necessidade de conhecer -lhe os conceitos bsicos.O que SCM e sua relao com a gerao de valor

Cada dia vemos que mais e mais empresas buscam estabelecer uma vantagem competitiva sustentvel. O que significa isso? De acordo com o especialista em estratgia Michael Porter, somente se estabelece vantagem competitiva quando uma empresa possui um diferencial competitivo que lhe permita gerar valor. Quanto sustentabilidade, esta depende do tempo e da capacidade da organizao de manter sua vantagem, como aponta Geoffrey Moore, O SCM pode contribuir decisivamente no apenas para a gerao de valor , como tambm para sua sustentabilidade, desde que seja bem planejado, organizado e implementado. As empresas sofrem uma srie de demandas externas e internas (dosGesto de Logstica e Suprimento- Controle de Estoque. Prof. Marcos Paulo Farias http://logisticamanaus.blogspot.com/ E-mail: [email protected]

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acionistas, do mercado e da prpria organizao) e as solues para tais demandas geralmente passam pela clara definio da estratgia de negcio, pela administrao da gerao de valor, pelo gerenciamento do capital humano necessrio e pelo monitoramento de desempenho, informao e conhecimento Pode-se afirmar, portanto, que a gerao de valor resultado da gesto de duas cadeias de valor: a cadeia de demanda e a cadeia de fornecimento. Sendo assim, a maximizao da gerao de valor obtida somente quando a empresa consegue obter mximo valor na compra e na venda, agregando esse mximo valor ao longo do processo de transformao do insumo no produto acabado. Em outras palavras, a gerao de valor criada pela maximizao da margem de contribuio (diferena entre preo final de venda do produto acabado e de compra do insumo) e pela eliminao d e todas as ineficincias existentes nos processos agregadores de valor. A metodologia SCM se destina exatamente a isso: reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final. Tais objetivos so alcanados por meio do rompimento das barreiras entre departamentos e unidades da empresa e implica a adoo de prticas como fornecimento mundial parcerias com fornecedores, reduo de estoques em toda a cadeia de fornecimento, reviso do sistema de distribuio, aprimoramento do sistema de informao e melhoria da previso de vendas, entre outras. O SCM. nessa amostra especfica de empresas j usurias do SCM que talvez o estudo faa sua principal descoberta, ao mapear o comportamento das empresas em relao aos fatores determinantes com que o SCM contribui para o sucesso dos negcios. O estudo tambm revela onde e como essa ferramenta se insere na viso sistmica e na estrutura das organizaes.

Fatores determinantes

Com base em estudos anteriores e em nossa metodologia Demand-Supply foram identificados sete fatores determinantes para que o SCM contribua para a gerao de valor. Esses fatores so, em verdade, o resultado de agrupamentos de 32 elementos de avaliao que fizeram parte dos questionrios aplicados s empresas . Quando analisamos os fatores determinantes da contribuio do SCM na gerao de valor, selecionamos os seguintes indicadores:


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1. Potencial do SCM na gerao de valor. 2. Agregao de valor da funo SCM. 3. Nvel de centralizao da funo SCM. 4. Poder de deciso do profissional responsvel pela funo SCM. 5. Gesto de fornecedores. 6. Processos e informaes no SCM. 7. Uso de novas tecnologias no SCM. Veja a seguir os resultados da pesquisa em relao a cada um desses fatores.

1-Potencial do SCM na gerao de valor

A maioria das empresas que implementaram a ferramenta (72%) afirma ter obtido ganhos diretos e imediatos com o SCM. Esses ganhos se traduzem em reduo dos custos por m qualidade, perdas e desperdcio; rastreamento e tratamento das perdas advindas do mau atendimento; rastreamento dos insumos que influenciam o preo e a qualidade do servio/produto; entre outros. Na opinio de 38% das organizaes pesquisadas, o SCM pode representar ainda maiores oportunidades de reduo de custos e gerao de valor em mdio e longo prazos, em decorrncia de diversos fatores: melhoria do nvel de valor agregado por funcionrio,

2. Agregao de valor da funo SCM.

Cadeia de valor (value chain): Conceito criado por Michael Porter para definir o conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, do incio do processo de planejamento de produo at o produto chegar ao consumidor final. O conjunto de cadeias de valor de diferentes empresas, que j foi chamado por Porter de sistema de valor, hoje recebe o nome de rede de valor. Envolve atividades mais ligadas produo fsica e movimentao, do fornecedor at o cliente, ultrapassando, portanto, as fronteiras de uma empresa. Cadeia de demanda (demand chain): Envolve atividades ligadas demanda dos clientes, tais como comercializao, gesto de canais, atendimento e assistncia, garantindo que a oferta deGesto de Logstica e Suprimento- Controle de Estoque. Prof. Marcos Paulo Farias http://logisticamanaus.blogspot.com/ E-mail: [email protected]

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valor esteja alinhada com as necessidades dos clientes. SCM: Metodologia que alinha todas as atividades da cadeia de fornecimento de forma concomitante e sincronizada. Aprimoramento contnuo dos processos, aumento da satisfao dos clientes internos e externos, reduo do tempo de processamento, melhoria dos servios e aumento da vantagem competitiva. J 23% das empresas percebem o impacto positivo que a adoo de uma metodologia sistemtica e estruturada de SCM pode trazer. Nesse caso, os benefcios so divididos em trs campos: operacional (por exemplo, reduo de variedades, custos e retrabalhos), ttico (reduo do tempo do ciclo dos processos, melhoria do nvel dos servios e aumento da produtividade) e estratgico (aumento da fatia de mercado, conquista de novos mercados e, principalmente, melhoria na margem e capacidade de gerao de valor).

3. Nvel de centralizao da funo SCM

Algumas tendncias tm propiciado o aumento do nvel de centralizao das decises de compras e fornecimento na funo SCM: otimizao de processos de fornecimento, reestruturao organizacional de diversas reas internas para criao da funo SCM (como compras, logstica e gesto de fornecedores), racionalizao do nmero de fornecedores e desenvolvimento de novos produtos com envolvimento direto dos fornecedores. A evidncia mais clara desse crescimento aparece no aumento de cinco pontos percentuais no nmero de empresas que incluam na funo SCM a totalidade dessas quatro atividades: passaram de 47% em 2001 para 52% em 2003.4. Poder de deciso do profissional responsvel pela funo SCM

Como vimos nos resultados anteriores, funo SCM vem assumindo cada vez mais um papel de liderana na alta gerncia das empresas no que diz respeito ao direcionamento, s metas e aos objetivos do negcio. Esses executivos, n a maioria oriundos das reas de logstica ou compras/fornecimento, tm participado ativamente das discusses e das definies estratgicas da empresa. No entanto, importante observar que o lder da funo SCM, apesar desse ganho de poder, que lhe d maior autonomia e possibilidade de deciso, vem procurando envolver cada vez mais a equipe na tomada de decises. Isso acontece mesmo quando o assunto temGesto de Logstica e Suprimento- Controle de Estoque. Prof. Marcos Paulo Farias http://logisticamanaus.blogspot.com/ E-mail: [email protected]

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forte impacto no destino da funo SCM, como no caso do outsourcing de algumas de suas funes ou atividades (outsourcing de seleo de fornecedores e de cotao de preos, por exemplo). No exemplo das decises relacionadas a outsourcing, em 43% das empresas h a participao total da equipe (em comparao a 32% em 2001). A participao da equipe parcial em 26% das organizaes e o lder da fun o SCM toma decises sozinhas em 22% delas.5. Gesto de fornecedores

O levantamento mostrou que crescente o nmero de contratos de longo prazo, com durao mdia entre dois e trs anos, porm com revises contratuais cada vez mais freqentes de forma a otimizar os valores pagos. Nesse sentido, os processos de seleo e qualificao dos fornecedores tornaram-se mais rgidos e complexos, apesar de ainda serem definidos internamente (84% das empresas entrevistadas utilizavam mtodos prprios em 2001 e 90% em 2003). Os processos de compras e de fornecimento tambm sofreram transformaes, apresentando-se mais enxutos, planejados e estruturados, fazendo com que se comprem menos itens por ms o nmero inferior a 500, na maioria dos casos. Quanto ao custo das atividades de compras em si, a pesquisa apontou que este geralmente , em mdia, de 1% do valor pago aos fornecedores sob contrato.

6. Processos e informaes no SCM

Como j vimos, h a clara percepo das empresas de que a implantao correta de um sistema SCM gera ganhos substanciais, principalmente por meio da reduo dos custos operacionais em toda a cadeia de fornecimento. A maioria das organizaes 84% utiliza um sistema ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE ( Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, (planejamento de recursos empresariais, na sigla em ingls) j existente no mercado. Essa tendncia, alm de dominante, crescente: passou de 81% em 2001 para 84% em 2003, enquanto o uso de ERPs desenvolvidos internamente caiu de 13% para 11% Os principais fornecedores de sistemas ERP para empresas com aplicaes de SCM so SAP (47%), JD Edwards (15%) e Oracle (10%), seguidos de Bann (5%) e Datasul (2%). Quase todas as implementaes tm sido assistidas, de alguma forma, por firmas de consultoria.


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A adoo desses sistemas SCM tem gerado impactos sobre diversos aspectos operacionais e atividades relativas ao fornecimento. Por exemplo, entre 2001 e 2003, houve significativa queda do uso de almoxarifados e centros de distribuio prprios, que esto cada vez mais sendo terceirizados e gerenciados por sistemas. Os pedidos, na maioria, ainda so enviados aos fornecedores por meio de fax (48% das empresas em 2001 e 45% em 2003). Ao mesmo tempo, entre 2001 e 2003, observou -se ligeiro aumento no envio de pedidos por e -mail (dois pontos percentuais) e EDI, o intercmbio eletrnico de dados (cinco pontos percentuais).7. Uso de novas tecnologias no SCM

Em 82% das empresas usurias do SCM, as novas tecnologias no campo do SCM so escolhidas visando maior conectividade entre empresas e dentro da organizao, de forma a permitir um aumento de desempenho de todos os elos e pessoas envolvidas na cadeia de fornecimento. Verificou-se, tambm, que praticamente 60% das decises de investimentos de tecnologia da informao na rea de SCM so feitas em comum acordo entre a funo SCM e TI. Como o acesso de fornecedores e clientes pela Web a informaes das empresas? Constatou- se que acompanhar o status de pedidos encaminhados pela Web j uma realidade para os clientes de mais de 50% das empresas a parcela de organizaes que implantaram a ferramenta tanto parcial como totalmente passou de 50%, em 2001, para 58%, em 2003. J o acesso dos fornecedores posio de estoque pela Web ainda no foi liberado amplamente: mais de 70% das emp resas disseram que ainda no adotam uma ferramenta desse tipo.


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2- Fundamentos de Gerenciamento de Estoques

Classificao ABC

Classe A: Representa o grupo de maior valor de consumo e menor quantidade de itens, que devem ser gerenciados com especial ateno;

Classe B: Representa o grupo de situao intermediria entre as classes A e C;

Classe C: Representa o grupo de menor valor de consumo e maior quantidade de itens, portanto menos importantes, que justificam menor ateno no gerenciamento. Quanto importncia operacional Classe X: Materiais de aplicao no importante, com possibilidade de uso de similar existente na empresa;

Classe Y: Materiais de importncia mdia, com ou sem similar na empresa;

Classe Z: materiais de importncia vital sem similar na empresa, cuja a falta acarreta a paralisao de uma ou mais fases operativas.

Custo de manuteno So os custos financeiros, de armazenagem (aluguel, impostos, depreciao, mo -de-obra direta e indireta); de obsolescncia; seguros; deteriorao fsica; custo de oportunidade de capital (retorno do investimento obtido atravs de uma taxa do valor dos produtos ou materiais armazenados); roubo etc.


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Custos por ruptura Relacionados falta do produto causada por atrasos na produo; re stries na manuteno do estoque. Isso acaba gerando perda de vendas, insatisfao dos clientes, desgaste na imagem da empresa etc. Custos de aquisio So os custos referentes preparao, emisso e acompanhamento de pedidos, proporcional ao volume ou tamanho do pedido, levando -se em conta o preo unitrio dos produtos e os custos variveis. Custos de preparao Associados preparao das mquinas para fabricao (set -up) e de todas as atividades relacionadas com as ordens de produo.

Com nfase nos custos acima descritos, a abordagem estar direcionada aos custos de manuteno do estoque e de ruptura, j que o objeto do artigo trata dos aspectos ligados ao custo de oportunidade de capital.


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Tipos de Estoque

Os estoques tm a funo de funcionar como reguladores do fluxo de negcios. Com a velocidade com que as mercadorias so recebidas usualmente diferente da velocidade com que so utilizadas, h a necessidade de um estoque, funcionando como um amortecedor. A analogia com a caixa d gua de nossas residncias muito adequada. Quando a velocidade de entrada dos itens maior que a de sada, ou quando o nmero de unidades recebidas maior do que o nmero de unidades expedidas, o nvel de estoque aumenta. Se, ao contrrio, mais iten s saem, so demandados ou consumidos do que entra, o estoque diminui. Se a quantidade recebida for igual a despachada, o estoque se mantm constante.

Os recursos materiais, ou estoques, podem ser classificados em demanda dependente ou independente. Os materiais, componentes, partes e peas da demanda independente so os itens cuja demanda decorre, em sua maioria, dos pedidos dos clientes externos como, por exemplo, os produtos acabados, que a empresa vende diretamente a seus clientes externos. Um item dito de demanda dependente quando a quantidade a ser utilizada depende da demanda de um item de demanda independente. Assim, o pneu em uma montadora um item de demanda dependente, pois a quantidade total a ser utilizada depender da previso de au tomveis a serem montados. Para um comerciante de pneus, no mercado de reposio, o mesmo pneu um item de demanda independente. Como os estoques constituem parcela considervel dos ativos da empresa, eles recebem um tratamento contbil minucioso. So cla ssificados em 5 (cinco) grandes categorias:

ESTOQUES DE MATRIA PRIMA so todos os itens utilizados nos processos de

transformao em produtos acabados. Todos os materiais armazenados que a empresa compra para usar no processo produtivo fazem parte d o estoque de matrias primas, independentemente de serem materiais diretos, que se incorporam aos produtos finais, ou indiretos, que no se incorporam ao produto final.Gesto de Logstica e Suprimento- Controle de Estoque. Prof. Marcos Paulo Farias http://logisticamanaus.blogspot.com/ E-mail: [email protected]

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ESTOQUES DE PRODUTOS EM PROCESSOS correspondem a todos os itens que j

entraram no processo produtivo, mas que ainda no so produtos acabados. So os materiais que comearam a sofrer alterao, sem, contudo, estar finalizados.ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS so todos os itens que j esto prontos para

serem entregues aos consumidores finais. So os produtos finais da empresa.ESTOQUES EM TRNSITO correspondem a todos os itens que j foram despachados de

uma unidade fabril para outra, normalmente da mesma empresa, e que ainda no chegaram a seu destino final.ESTOQUES EM CONSIGNAO - so os materiais que continuam sendo propriedade do

fornecedor at que sejam vendidos. Em caso contrrio, so devolvidos sem nus.A IMPORTNCIA DOS ESTOQUES

Atualmente o relacionamento fornecedor cliente do tipo parceria, com elevada confiana, onde o cliente e o fornecedor se ajudam sempre na procura de solues eficazes que possam trazer benefcios aos consumidores finais. Nos sistemas logsticos, segundo Ronald H. Ballou, os estoques so mantidos para: . Melhorar o servio ao cliente: dando suporte rea de marketing, que ao criar demanda precisa de material disponvel para concretizar vendas. . Economia de escala: os custos so tipicamente menores quando o produto fabricado continuamente e em quantidades constantes. . Proteo contra mudanas de preos em tempo de inflao alta : um alto volume de compras minimiza o impacto do aumento de preos pelos fornecedores. . Proteo contra incertezas na demanda e no tempo de entrega : considera o problema que advm aos sistemas logsticos quando tanto o comportamento de demanda dos clientes quanto o tempo de entrega dos fornecedores no so perfeitamente conhecidos, ou seja, para atender os clientes so necessrios estoques de segurana. . Proteo contra contingncias: proteger a empresa contra greves, incndios, inundaes, instabilidade polticas e outras variveis exgenas que podem criar problemas. O risco diminuiria com a manuteno de estoques. Atender aos clientes na hora certa, com a quantidade certa e requerida, tem sido o objetivo da maioria da s empresas. Assim, a rapidez e presteza na distribuio das


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mercadorias assumem cada vez mais um papel preponderante na obteno de uma vantagem competitiva duradoura.CUSTOS DE ESTOQUES

usual ouvirmos estoque custa dinheiro. A afirmativa bem verdadeira. A necessidade de manter estoques acarreta uma srie de custos s empresas. Os japoneses, pioneiros do Just in time, consideram os estoques como uma forma de desperdcio. Podemos classificar os custos de manter estoques em trs grandes categorias: custos diretamente proporcionais aos estoques, inversamente proporcionais aos estoques e independentes da quantidade estocada. CUSTOS DIRETAMENTE PROPORCIONAIS ocorre quando os custos crescem com o aumento da quantidade mdia estocada. Por exemplo, quanto maior o estoque, maior o custo do capital investido. Do mesmo modo, quanto maior a quantidade de itens armazenados, maior a rea necessria e maior o custo do aluguel.ANLISE DE ESTOQUES

Como os estoques representam parcela substancial dos ativos das empr esas, devem ser encarados como um fator potencial de gerao de negcios e lucros. Assim, cabe ao administrador verificar se esto tendo a utilidade adequada ou sendo um peso morto. Em pocas de alta inflao, manter estoques elevados poderia ser a forma mais adequada de obter grandes lucros, pois a reposio dava -se sempre a preos bem menores. Numa economia estvel e de baixa inflao, isso no verdadeiro e uma boa gesto dos estoques poder ser responsvel pelo lucro.

Curva A B CO princpio da Curva ABC foi elaborado por Vilfredo Pareto, na Itlia, no fim do sculo passado, quando por volta do ano de 1897 elaborava um estudo de distribuio de renda e riqueza da populao local. Nesse estudo, Pareto notou que grande porcentagem da renda total concentrava-se nas mos de uma pequena parcela da populao, numa proporo de aproximadamente 80 % e 20 % respectivamente, ou seja, que 80 % da riqueza local estava concentrada em 20 % da populao. Esse princpio geral, mais tarde, foi difundido para outras atividades e passou a ser uma ferramenta muito til para os administradores.


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Nesse enfoque, na rea administrativa, a curva ABC tornou -se utilidade ampla nos mais diversos setores em que se necessita tomar decises envolvendo grande volume de dados e a ao torna-se urgente. A curva ABC constantemente usada para avaliao de estoques, produo, vendas, salrios e outros. A curva ABC um mtodo utilizado para qualquer atividade ou trabalho, porm, no controle de estoque, foi aplicada pela primeira vez na General Electric, por F. Dixie. Sua grande eficcia est na diferenciao dos itens de estoques com vistas a seu controle e, principalmente, o seu custo. Na metodologia utilizada inicialmente por Dixie, os itens da classe A, embora representassem apenas 8 % dos itens em estoque, correspondiam a 75 % do valor de todo o estoque. Os itens da classe B representavam 25 % dos itens de estoque, porm, somente 20 % do custo total de estoque e os itens da classe C, embora representassem 67 % de todos os itens de e stoque, correspondiam a to somente 5 % do valor total do estoque. Os itens mais importantes so em pequeno nmero e de alto valor e devem ser controlados com extrema rigidez. . Classe A - mais importantes; . Classe B - intermedirios; . Classe C - menos importantes. CLASSE A B C QUANTIDADE 10 a 20 % 25 a 40 % 50 a 60 % VALOR 40 a 70 % 10 a 45 % Restante


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ESTOQUE DE SEGURANATambm conhecido por estoque mnimo ou estoque reserva, uma quantidade mnima de peas que tem que existir no estoque com a funo de cobrir as possveis variaes do sistema, que podem ser: eventuais atrasos no tempo de fornecimento por nosso fornecedor, rejeio do lote de compra ou aumento na demanda do produto. Sua finalidade no afetar o processo produtivo e, principalmente, no acarretar transtornos aos clientes por falta de material e, conseqentemente, atrasar a entrega de nosso produto ao merc ado. Um fato importante a ser explanado referente ao valor do estoque de segurana, visto que o ideal termos esse estoque igual a zero, porm, sabemos que dentro de uma organizao, os materiais so utilizados em uma taxa uniforme, e que, tambm, o tem po de reposio para qualquer produto no fixo e garantido por nossos fornecedores em razo das variveis de mercado. Sob esses aspectos, fica muito difcil estabelecer como zero o estoque de segurana, porm no impossvel. Ento, como estamos envolvidos com a realidade das organizaes e as variveis ambientais, necessitamos estabelecer um estoque de segurana que garanta a continuidade do processo produtivo em razo dos fatos anteriormente enumerados. A situao mais cmoda adotar um estoque de segur ana que supra toda e qualquer variao do sistema; porm, isso implicar custos elevadssimos e que talvez a empresa poder no suportar. Ento, a soluo determinar um estoque de segurana que possa otimizar os recursos disponveis e minimizar os custos envolvidos. Assim, teremos um estoque de segurana que ir atender a fatos previsveis dentro do seu plano global de produo e sua poltica de grau de atendimento. Para definirmos o nvel de estoque de segurana, existem alguns modelos matemticos para essa finalidade:


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1 Mtodo do grau de risco (MGR)

Este o modelo mais simples e fcil de utilizar, e no requer nenhum conhecimento profundo da matemtica. Tal modelo usa um fator de risco dado em porcentagem, que definido pelo administrador em funo de sua sensibilidade de mercado e informaes que colhe junto a vendas e a suprimentos.

ES = C x k

ES = Estoque de segurana; C = Consumo mdio no perodo; K = Coeficiente de grau de atendimento

2 Mtodos com variao de consumo e tempo de reposio (MVC)

Este mtodo somente utilizado quando as variaes de demanda e/ou tempo de reposio forem maiores que os dados definidos, ou seja, quando houver atrasos na entrega do pedido e/ou aumento nas vendas. ES = Estoque de segurana; Cm = Consumo maior previsto do produto; Cn = Consumo normal do produto; Ptr = Porcentagem de atraso no tempo de reposio

ES = (Cm - Cn) + Cm X Ptr


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3- Gerenciamento de EstoqueVANTAGENS DA UTILIZAO DE PALETES

1. Melhor aproveitamento do espao disponvel para armazenamento, utilizando -se totalmente do espao vertical disponvel, por meio do empilhamento mximo; 2. Economia nos custos de manuseio de materiais, por meio da reduo do custo da mo -de-obra e do tempo necessrio para as operaes braais; 3. Possibilidade de utilizao de embalagens plsticas ou amarrao por meio de fitas de ao da carga unitria, formando uma s embalagem individual; 4. Compatibilidade com todos os meios de transporte (martimo, terrestre, areo); 5. Facilita a carga, descarga e distribuio nos locais acessveis aos equipamentos de manuseio de materiais; 6. Permite a disposio uniforme de materiais, o que concorre para a desobstruo dos corredores do armazm e dos ptios de descarga; 7. Os paletes podem ser manuseados por uma grande variedade de equipamentos, como empilhadeiras, armazenagem; transportadores, elevadores de carga e at sistemas automticos de

Estudo do layout Alguns cuidados devem ser tomados durante o projeto do layout de um almoxarifado, de forma que se possam obter as seguintes condies: a) Mxima utilizao do espao; b) Efetiva utilizao dos recursos disponveis ( mo de obra e equipamentos ); c) Pronto acesso a todos os itens; d) Mxima proteo aos itens estocados; e) Boa organizao; f) Satisfao das necessidades dos clientes.

No projeto de um almoxarifado / Estoque devem ser verificados os seguintes aspectos: a) Itens a serem estocados (itens de grande circulao, grande peso e volume); b) Corredores (facilidades de acesso); c) Portas de acesso (altura, largura); d) Prateleiras e estruturas (altura x peso);Gesto de Logstica e Suprimento- Controle de Estoque. Prof. Marcos Paulo Farias http://logisticamanaus.blogspot.com/ E-mail: [email protected]

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e) Piso (resistncia).

Critrios de Armazenagem Dependendo das caractersticas do material, a armazenagem pode dar -se em funo dos seguintes parmetros: a) Fragilidade; b) Combustibilidade ; c) Volatilizao; d) Oxidao; e) Explosividade; b) Intoxicao; c) Radiao; d) Corroso; e) Inflamabilidade; f) Volume; g) Peso; h) Forma;

Os materiais sujeitos armazenagem no obedecem a regras taxativas que regulem o modo como os materiais devem ser dispostos no Almoxarifado. Por essa razo, devem -se analisar, em conjunto, os parmetros citados anteriormente, para depois decidir pelo tipo de arranjo fsico mais conveniente, selecionando a alternativa que melhor atenda ao fluxo de materiais:

1. Armazenagem por tamanho: esse critrio permite bom aproveitamento do espao; 2. Armazenamento por freqncia: esse critrio implica armazenar prximo da sada do almoxarifado os materiais que tenham maior freqncia de movimento; 3. Armazenagem especial, onde se destacam: a) Os ambientes climatizados; b) Os produtos inflamveis, que so armazenados sob rgidas normas de segurana; c) Os produtos perecveis (mtodo FIFO)


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4. Armazenagem em rea externa: devido sua natureza, muitos materiais podem ser armazenados em reas externas, o que dimin ui os custos e amplia o espao interno para materiais que necessitam de proteo em rea coberta. Podem ser colocados nos ptios externos os materiais a granel, tambores e containers, peas fundidas e chapas metlicas. 5. Coberturas alternativas: no sendo possvel a expanso do almoxarifado, a soluo a utilizao de galpes plsticos, que dispensam fundaes, permitindo a armazenagem a um menor custo. Independentemente do critrio ou mtodo de armazenamento adotado oportuno observar as indicaes conti das nas embalagens em geral, Trata -se das descries contida na embalagem como armazenar. Localizao de Materiais O objetivo de um sistema de localizao de materiais estabelecer os meios necessrios perfeita identificao da localizao dos materia is. Normalmente utilizada uma simbologia (codificao) alfanumrica que deve indicar precisamente o posicionamento de cada material estocado, facilitando as operaes de movimentao e estocagem. O almoxarife o responsvel pelo sistema de localizao d e materiais e dever possuir um esquema do depsito com o arranjo fsico dos espaos disponveis por rea de estocagem. Sistemas de endereamento ou localizao dos estoques; Existem dois mtodos bsicos: o sistema de endereos fixos e o sistema de endere os variveis.

Sistema de endereamento fixo: Nesse sistema existe uma localizao especfica para cada produto. Caso no haja muitos produtos armazenados, nenhum tipo de codificao formal ser necessrio. Caso a linha de produtos seja grande, dever ser utilizado um cdigo alfanumrico, que visa minimizao do tempo de localizao dos materiais.

Sistema de endereamento varivel: Nesse sistema no existem locais fixos de armazenagem, a no ser para itens de estocagem especial. Os materiais vo ocupar o s locais disponveis dentro do depsito. O inconveniente desse sistema o perfeito controle que se deve ter da situao, para que no se corra o risco de possuir material perdido em estoque, que somente ser descoberto ao acaso ou durante o inventrio. Es se


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controle dever ser feito por duas fichas, uma ficha para controle do saldo por item e a outra para controle do saldo por local de estoque. Apesar de o sistema de endereos variveis possibilitarem melhor utilizao do espao, este pode resultar em maiores percursos para montar um pedido, pois um nico item pode estar localizado em diversos pontos Esse mtodo mais popular em sistemas de manuseio e armazenagem automatizados, que exigem um mnimo de mo -de-obra.

Classificao e Codificao dos materiais Um sistema de classificao e codificao de materiais fundamental para que existam procedimentos de armazenagem adequados, um controle eficiente dos estoques e uma operacionalizao correta do almoxarifado.

Classificar um material significa agrup-lo segundo sua forma, dimenso, peso, tipo e uso. Em outras palavras, classificar um material significa orden -lo segundo critrios adotados, agrupando -os de acordo com as suas semelhanas. Classificar os bens dentro de suas peculiaridades e funes tem como finalidade facilitar o processo de posteriormente dar -lhes um cdigo que os identifique quanto aos seus tipos, usos, finalidades, datas de aquisio, propriedades e seqncia de aquisio. Por exemplo, com a codificao do bem passamos a ter, alm das in formaes acima mencionadas, um registro que nos informar todo o seu histrico, tais como preo inicial, localizao, vida til esperada, valor depreciado, valor residual, manuteno realizada e previso de sua substituio.

Codificar um material significa representar todas as informaes necessrias, suficientes e desejadas por meio de nmeros e/ou letras, com base na classificao obtida do material. A tecnologia de computadores est revolucionando a identificao de materiais e acelerando o seu manuseio. A chave para a rpida identificao do produto, das quantidades e fornecedor o cdigo de barras lineares ou cdigo de distribuio. Esse cdigo pode ser lido com leitores ticos (scanners). Os fabricantes codificam esse smbolo em seus produtos e o c omputador no depsito decodifica a marca, convertendo-a em informao utilizvel para a operao dos sistemas de movimentao interna, principalmente os automatizados.Gesto de Logstica e Suprimento- Controle de Estoque. Prof. Marcos Paulo Farias http://logisticamanaus.blogspot.com/ E-mail: [email protected]

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Catalogao: significa o arrolamento de todos os itens existentes de modo a no omitir nenhum deles.

Vantagens da Catalogao: 1. A catalogao proporciona uma idia geral da coleo; 2. Facilita a consulta por parte dos usurios; 3. Facilita a aquisio de materiais; 4. Possibilita a conferncia; 5. Evita duplicidade de codificao;

ySimplificao:

significa a reduo da grande diversidade de itens empregados para uma mesma

finalidade. Quando duas ou mais peas podem ser usadas para o mesmo fim, recomenda -se a escolha pelo uso de uma delas;

yEspecificao:

significa a descrio detalhada de um item, como suas medidas, formato,

tamanho, peso etc. Quanto mais detalhada a especificao de um item, menos dvida se ter a respeito de sua composio e caractersticas, mais fcil ser a sua compra e inspeo no recebimento.

yNormalizao: yPadronizao:

essa palavra deriva de normas, que so as prescries sobre o uso do material;

portanto significa a maneira pela qual o material deve ser utilizado em suas diversas aplicaes; significa estabelecer idnticos padres de peso, medidas e formatos para os

materiais, de modo que no existam muitas variaes entre eles. Por exemplo, a padronizao evita que centenas de parafusos diferentes entrem em estoque. Vantagens da Padronizao: 1. Possibilita a simplificao de materiais; 2. Facilita o processo de normalizao de materiais; 3. Aumenta poder de negociao; 4. Reduz custos de aquisio e controle; 5. Reduz possibilidade de erros na especificao; 6. Facilita a manuteno; 7. Possibilita melhor programao de compras; 8. Permite reutilizao e permutabilidade Assim a catalogao, a simplificao, a especificao, a normalizao e a padronizao constituem os diferentes passos rumo codificao. A partir da classificao podem -se codificar os materiais.Gesto de Logstica e Suprimento- Controle de Estoque. Prof. Marcos Paulo Farias http://logisticamanaus.blogspot.com/ E-mail: [email protected]

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MRP MATERIAL REQUERIMENT PLANNING (Planejamento das Necessidades de Material)

uma tcnica para converter a previso de demanda de um item de demanda independente em uma programao das necessidades das partes componentes do item. (Moreira, 1998) um sistema de controle de estoques para itens de demanda dependente. A demanda de um item dependente se o seu consumo puder ser programado internamente. So usados na produo interna de outros itens e dependem da previso de consumo dos itens de demanda independente. Ex.: Matrias-primas componentes dos produtos e peas para montagem.

O sistema MRP alimentado com dados provenientes da lista de materiais, do plano mestre de produo e dos relatrios de controle de estoques para permitir o controle de estoques dos componentes e a sua programao. A lista de materiais de um produto final uma relao do s componentes desse produto, estruturada por nveis. ela que estabelece quantas unidades de cada componente so necessrias para a produo de uma unidade do produto final. Este sistema alimentado por informaes provenientes de: Lista de Materiais (rvore de estrutura do produto); Plano Mestre de Produo; Relatrios de Controle de Estoques.

Com essas informaes o MRP realiza o controle dos estoques dos itens de demanda dependente (componentes, insumos, matrias -primas) e sua programao.

MRP II - MANUFACTURING RESOURCES PLANNING (Planejamento dos recursos da manufatura)

Incorpora, alm dos materiais (matria -prima, componentes) tambm mo-de-obra e equipamentos.Gesto de Logstica e Suprimento- Controle de Estoque. Prof. Marcos Paulo Farias http://logisticamanaus.blogspot.com/ E-mail: [email protected]

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uma tcnica mais recente, utilizando software especializado. Aplicvel a empresas j racionalizadas em termos produtivos e operacionais. Visa o cumprimento de prazos e a reduo de estoques. No avalia as restries de capacidade de produo. Isso feito parte, reciclando o processo se necessrio. A inteno inicial do MRPII era planej ar e monitorar todos os recursos da empresa produo, MKT, finanas e engenharia atravs de um sistema fechado que gerava anlises financeiras. A segunda inteno era estimular o sistema de produo. Esse sistema permite a todos trabalhar com um mesmo plano, usando os mesmos nmeros, sendo capaz de simular um plano e testar estratgias alternativas. O software MRPII composto por vrios mdulos e leva at 18 meses para ser instalado. (Chase, et. al, 2000:516)PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair)

Proveniente da abreviao inglesa FIFO ( First In, First Out), esse mtodo corresponde valorizao dos itens de estoques com base no estoque mais antigo. Fisicamente, o primeiro lote a entrar deve ser o primeiro a ser consumido. Esse processo importante para os itens que apresentam perodos de validade pequenos. Os ingredientes para alimentos so controlados por esse mtodo no que diz respeito transferncia fsica de estoque. A valorizao dos estoques por meio desse mtodo corresponde multiplicao da quantidade comprada pelo custo de compra do item quando recebido, conforme demonstra a seguinte tabela: Data Unidades Custo Unitrio (R$) Compra A Compra B Compra C Balano Final 10/01/03 15/10/03 01/11/03 100 100 100 300 5,00 5,50 5,75 Custo Total (R$) 500,00 550,00 575,00 1.625,00


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Quando os itens so consumidos ou vendidos, o custo mais antigo aquele que deve ser utilizado. Considerando que sejam consumidas 260 unidades do estoque apresentado anteriormente, o balano final se comportar conforme a tabela seguinte: Data Unidades Custo Unitrio (R$) Balano Inicial Consumo Consumo Consumo Consumo Total Balano Final Esse mtodo de custeio assume que os primeiros itens comprados so os primeiros a serem consumidos ou vendido. Cada vez que ocorre um recebimento, quantidade e custo alimentam os controles do PEPS, e cada vez que so vendidos ou consumidos, esses registros so removidos. Se a quantidade a ser consumida ou vendida for maior do que o lote correspondente, ento ser usado o custo do prximo lote. Esse processo se repetir at que a quantidade envolvida na transao seja completada. 40 5,75 230,00 25/01/03 27/10/03 12/11/03 100 100 60 260 5,00 5,50 5,75 500,00 550,00 345,00 1.395,00 300 Custo Total (R$) 1.625,00

UEPS (Ultimo que Entra, Primeiro que sai)

Proveniente da abreviao inglesa LIFO (Last In, First Out). Na movimentao dos itens em estoque assume que os itens que chegaram primeiro so os ltimos a sair. Assume que o estoque mais antigo consumido por l timo, dessa forma, as entregas so valorizadas considerando os preos mais recentes. (BERTAGLIA, 2003).


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DIMENSIONAMENTO DA FACILIDADE DE ARMAZENAGEMUma vez localizado o depsito, a prxima deciso determinar o tamanho necessrio do edifcio. Se o inventrio deve ser estocado inteiramente num espao alugado, ento necessrio nenhum dimensionamento. Se todo o estoque deve ser guardado numa facilidade prpria ou alugada, ento o espao requerido dever atender o nvel mximo de estoque para uma temporada. Entretanto, caso se empregue espao alugado combinadamente com facilidades prprias, ento o problema transforma -se em como utilizar o espao alugado para atender as necessidades de picos de armazenagem. Isto gera utilizao eficiente para as facilidades prprias ou alugadas e uso de espao alugado em armazns de terceiros apenas quando preciso. O tamanho timo do prdio ser aquele que d o custo mnimo para a combinao dos dois tipos de espao fsico.ALTERNATIVAS DE ARMAZENAGEM

Como os armazns podem ser aproveitados para o atingimento dos objetivos logsticos? Quais alternativas tem a administrao para obter espao fsico para estoques? Qual a natureza dos custos para as diferentes alternativas possveis? Estas so questes bsicas que a gerncia deve enfrentar aps decidir que h necessidade de algum local para armazenagem.

Funes da armazenagem

Depsito prestam quatro classes principais de servios ao usurio. O projeto da facilidade geralmente reflete a natureza dos servios que est a desempenha. Esses servios so (1) abrigo, (2) consolidao, (3) transferncia e transbordo e (4) agrupamento ou composio. Abrigo de produtos. Talvez o uso mais bvio da armazenagem seja a guarda de estoques, gerados pelo desbalanceamento entre ofert a e demanda. Armazns providenciam proteo para as mercadorias, alm de longa lista de servios associados, como manuteno de registros, rotao de estoques e reparos.Gesto de Logstica e Suprimento- Controle de Estoque. Prof. Marcos Paulo Farias http://logisticamanaus.blogspot.com/ E-mail: [email protected]

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O projeto do armazm reflete o perodo de tempo no qual se espera que os produtos permaneam guardados. Portanto, facilidades que mantm estoques por perodos prolongados, como aquelas usadas para envelhecer bebidas alcolicas ou guardar produtos com demanda sazonal, so frequentemente estruturas antigas com diversos pavimentos ou nveis. Quando existe rpida rotao do produto, como acontece com muitos produtos alimentcios, a estrutura geralmente tem apenas um pavimento, projetado para garantir a eficincia na movimentao interna do material. Consolidao. A estrutura das tabelas de frete, especialmente quando contm redues substanciais para grandes lotes, influencia o modo pelo qual depsitos so usados para a movimentao de produtos. Se a mercadoria originria de muitas fontes diferentes, a empresa pode economizar no transporte se as entregas forem feitas num nico carregamento at seu destino final. O armazm de consolidao mais frequente no suprimento de materiais. Transferncia e transbordo. Uma das formas mais populares do uso de depsitos desagregar ou fracionar quant idade transferidas em grandes volumes para as quantidades menores demandadas pelos clientes. Esta funo oposta a da consolidao. aplicao do importante princpio logstico de despachar to longe quanto possvel com o maior volume vivel. Ou seja, a estrutura dos fretes tal que grandes lotes de entrega tem fretes unitrios significativamente mais baixos do que entregas menos volumosas. Uma ilustrao de como este terminal de transferncia opera est na figura abaixo. O produto pode ser estocado por algum tempo para sincronizar as entradas (suprimento) com as sadas (demanda) do armazm. A utilizao de um terminal de carga para transbordo semelhante ao caso terminal ou depsito de transferncia, com exceo de que no se intenciona a guarda do pr oduto. O depsito serve simplesmente como o ponto onde os grandes lotes de entrega terminam sua viagem e onde se originam as entregas dos volumes fracionado. O armazm, como um terminal de carga, providencia as facilidades de operao intermodal da troca d e um tipo de veculo para outro, desagregando os grandes volumes entregues nos menores volumes de distribuio.


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Exemplo: (a) TransfernciaCliente A1000lb 3000lb 40.000lb

Cliente B Cliente C

Fbrica

Depsito

2000lb

1500lb

Cliente Z

(b) Transbordo

Cheia-rodo 40,000lb Cheia-rodo 130,000lb

Cliente A

Fbrica

Depsito ou terminal

Cheia-rodo 50,000lb 40,000lb

Cliente B Cliente C

Longa Distncia

Curta Distncia

Agrupamento. Um uso especializado para depsitos o agrupamento de itens de produto. Algumas empresas com linha extensa de produtos podem fabric -la integralmente em cada uma de suas plantas industriais. Os clientes geralmente compram a linha completa. Podem-se obter economias de produo pela especializao de cada fbri ca na manufatura de uma parte da linha de produtos, e entregando a produo num depsito, em vez de diretamente nos clientes. No depsito, os itens so agrupados conforme os pedidos realizados. O custo adicional do armazm pode ser mais que compensado pelos menores custos de manufatura, resultantes dos maiores lotes de produo par menos itens em cada planta.


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4- COMPRASEssa funo responsvel pelo estabelecimento do fluxo dos materiais na firma, pelo seguimento junto ao fornecedor, e pela agilizao da entrega. Prazos de entrega no cumpridos podem criar srias perturbaes para os departamentos de produo e vendas, mas a funo de compras pode reduzir o nmero de problemas para ambas as reas, alm de adicionar lucros. Os objetivos da funo de compras podem ser subdivididos em quatro categorias: Obter mercadorias e servios na quantidade e com qualidade necessrias. Obter mercadorias e servios ao menor custo. Garantir o melhor servio possvel e pronta entrega por parte do fornecedor. Desenvolver e manter boas relaes com os fornecedores e desenvolver fornecedores potenciais.

y y y y

Para satisfazer a esses objetivos, devem ser desempenhadas algumas funes bsicas: Determinar as especificaes de compra: qualidade certa, quantidade certa e e ntrega certa ( tempo e lugar ).y y y

y

Selecionar o fornecedor ( fonte certa ) Negociar os termos e condies de compra. Emitir e administrar pedidos de compra.


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Ciclo de compras

O ciclo de compra consiste nos seguintes passos: 1. Receber e analisar as requisies de compra. 2. Selecionar fornecedores. Encontrar fornecedores potenciais, emitir solicitaes para cotaes, receber e analisar cotaes, selecionar o fornecedor certo. 3. Determinar o preo correto. 4. Emitir pedidos de compra. 5. Fazer um acompanhamento para garantir que os prazos de entrega sejam cumpridos. 6. Receber e aceitar as mercadorias. 7. Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor.

QUALIFICAO DE FORNECEDORES Seleo

O objetivo da funo de compras conseguir tudo ao mesmo tempo: qualidade, quantidade, prazo de entrega e preo. Uma vez tomada a deciso sobre o que comprar, a segunda deciso mais importante refere-se ao fornecedor certo. Um bom fornecedor aquele que tem a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as quantidades necessrias e pode administrar seu negcio com eficincia suficiente para ter lucros e ainda assim vender um produto a preos competitivos.Fontes

H trs tipos de fontes: nica, mltipla e simples.Fonte nica implica que ape nas um fornecedor est disponvel devido a patentes, especificaes tcnicas, matria -prima, localizao, e assim por diante.Gesto de Logstica e Suprimento- Controle de Estoque. Prof. Marcos Paulo Farias http://logisticamanaus.blogspot.com/ E-mail: [email protected]

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1. Fonte mltipla a utilizao de mais de um fornecedor para o item. As vantagens potenciais da fonte mltipla so as seguintes: a competio vai gerar preos mais baixos e melhores servios e haver uma continuidade no fornecimento. Na prtica, existe uma tendncia de relao competitiva entre fornecedor e cliente. 2. Fonte simples uma deciso planejada pela organizao no sentido de selecionar um fornecedor para um item quando existem vrias fontes disponveis. A inteno criar uma parceria a longo prazo.

Fatores que influenciam a escolha dos fornecedores

A importncia de especificaes por funo, quantidade, servio e preo defi nem o que se espera do fornecedor, e formam uma base para seleo e avaliao. Considerando isso, h vrios fatores quem influem na seleo de um fornecedor.

Habilidade tcnica

O fornecedor tem a habilidade tcnica para produzir ou fornecer o produto desejado? O fornecedor tem um programa de desenvolvimento e melhoria para o produto? O fornecedor pode auxiliar na melhoria dos produtos? Essas perguntas so importantes, pois muitas vezes, o comprador depende do fornecedor no sentido de que ele fornea as melhorias de produto que podero aumentar ou reduzir o custo dos produtos comprados. Algumas vezes, o fornecedor pode sugerir mudanas na especificao do produto que iro melhor-lo e reduzir seu custo.


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Capacidade de produo

A produo deve ser capaz de satisfazer s especificaes do produto de forma consistente, ao mesmo tempo produzindo o menor nmero possvel de defeitos. Isso significa que as dependncias de produo do fornecedor devem ser capazes de oferecer a qualidade e a quantidade exigidas. O fo rnecedor deve ter um bom programa de controle de qualidade, pessoal de produo competente e capaz e bons sistemas de planejamento e controle de produo, para garantir uma entrega pontual. Esses elementos so importantes porque garantem que o fornecedor p ossa suprir a qualidade e a quantidade desejadas.

Confiabilidade

Ao selecionar um fornecedor, desejvel que se escolha um fornecedor confivel, reputado e financeiramente slido. Se a relao deve continuar, deve haver uma atmosfera de confiana mtua e a garantia de que o fornecedor tem solidez financeira para permanecer no negcio.

Servio ps-venda

Se o produto tem natureza tcnica ou provavelmente necessitar de peas de reposio ou apoio tcnico, o fornecedor deve ter um bom servio de atendimen to psvendas. Isso deve incluir um atendimento bem organizado e um estoque adequado de peas sobressalentes.


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Localizao do fornecedor

Algumas vezes, desejvel que o fornecedor esteja prximo do comprador , ou pelo menos que mantenha um estoque local. Uma localizao prxima auxilia na reduo dos tempos de entrega e significa que os produtos em falta podem ser entregues rapidamente.

Outras consideraes

Algumas vezes, outros fatores, tais como termos de crdito, negcio recproco e disposio do fornecedor no sentido de reservar um estoque para o comprador, devem ser considerados.

Preo

O fornecedor deve ser capaz de oferecer preos competitivos. Isso no significa necessariamente o menor preo. Esse aspecto considera a capacidade do fornecedor para fornecer as mercadorias na quantidade e na qualidade exigidas, no tempo desejado, e tambm quaisquer servios necessrios. No ambiente de negcios, o tipo de relao entre fornecedor e comprador crucial para ambos. A relao ser baseada numa depend ncia mtua e duradoura. O

fornecedor pode confiar em negcios futuros, e o comprador ter garantia de fornecimento de produtos de qualidade, apoio tcnico e ambiente de produto. A comunicao entre comprador deve ser aberta e plena, de modo que ambas as partes entendam o problema uma da outra, e possam trabalhar juntas na soluo de problemas que beneficiar ambas. Assim, a seleo do fornecedor e a relao com ele estabelecida so. De fundamental importncia.


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Atributos de um bom fornecedor

Embora uma definio de um bom fornecedor com aceitao ampla seja difcil de ser redigida, h vrios atributos que podem ser considerados como desejveis em um relacionamento tpico. A lista seguinte de atributos de um bom fornecedor apresentada apenas a ttulo de sugesto. Entrega pontualmente; Fornece qualidade consistente; Oferece bom preo; Tem antecedentes estveis; Fornece bom servio; Responde s necessidades do cliente; Cumpre o prometido; D apoio tcnico; e Mantm o comprador informado sobre o andamento do pedido.

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Critrios para avaliao do fornecedorNa avaliao de fornecedores potenciais, alguns fatores so quantitativos e possvel atribuir um valor monetrio a eles. O preo o exemplo mais bvio. Outros fatores so qualitativos e sua determinao exige alguma ponderao. Geralmente, so determinados de forma descritiva. A competncia tcnica do fornecedor pode ser um exemplo.


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O desafio encontrar algum mtodo de combinar esses dois fatores principais, de modo que comprador possa selecionar o melhor fornecedor. Uma forma de fazer isso o mtodo de classificao, descrito a seguir:

1. Selecionar os fatores que devem ser considerados na avaliao de fornecedores potenciais. 2. Atribuir um peso a cada fator. Esse peso determina a importncia de um fator em relao aos outros. Geralmente, uma escala de 1 a 10 utilizada. Se a um fator atribudo peso 5, e a outro peso 10, o segundo fator considerado duas vezes mais importante que o primeiro. 3. Atribuir uma pontuao para os fornecedores quanto a cada um dos fatores. Essa pontuao no associada ao peso. Em vez disso, os fornecedores so classificados segundo sua habilidade de satisfazer s exigncias para cada fator. Mais uma vez, geralmente se utiliza uma escala de 1 a 10. 4. Classificar os fornecedores. Para cada fornecedor, o peso de cada fator multiplicado por sua pontuao naquele fator. Por exemplo, se um fator teve peso 8 e a pontuao do fornecedor quanto a ele 3, o valor classificatrio para aquele fator seria 24. As classificaes de cada fornecedor so ento reunidas para produzir uma classificao total. Os fornecedores podem, com base nisso, ser listados pela classificao total, o que possibilitar a escolha do melhor fornecedor.


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Pontuao Fator Peso Fornecedores Fornecedores Preo Custo Servio Frete Confiabilidade 10 9 8 6 2 A 8 3 9 7 4 B 10 5 4 9 3 C 6 9 5 4 6

de Classificao de Fornecedores

D 5 10 7 2 8

A 80 27 72 42 8 229

B 100 45 32 54 6 237

C 60 81 40 24 12 217

D 50 90 56 12 16 224

Total (classificao dos fornecedores)

A tabela acima ilustra um exemplo desse mtodo de seleo de fornecedores. Teoricamente, o fornecedor B, com o total de 237 pontos, ser selecionado.

O mtodo de classificao uma tentativa de quantificar coisas que no podem ser quantificadas naturalmente. Ele procura aplicar valores com base em julgamento subjetivo. Ele no um mtodo perfeito, mas leva a empresa compradora a considerar a importncia relativa de vrios fatores.


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PLANEJAMENTO DA PRODUO

Toda organizao industrial prope-se a executar duas coisas: a primeira produzir seu produto; a outra comercializar o que produz. O sistema de produo requer a obteno e utilizao dos recursos produtivos, que incluem: mo-de-obra, materiais, edifcios, equipamentos e capital. A comercializao exige a interao a outras atividades, tais como: pesquisa de mercado, promoo, vendas, distribuio e ps -vendas. Entretanto, tudo o que est envolvido na produo e na comercializao requer a utilizao de recursos financeiros. Assim, a empresa deve financiar as fases de produo e comercializao, e isso resulta em uma terceira coisa que toda organizao deve fazer: a adequao e gesto das necessidades financeiras.Planejamento e controle da produo (PCP)

O planejamento da produo um conjunto de aes inter-relacionadas que objetiva direcionar o processo produtivo da empresa e coorden -lo com os objetivos do cliente; com essa afirmao podemos dizer que o planejamento est envolto por duas etapas importantes dentro do processo que so : a programao e o controle da produo. O PCP um sistema de transformaes e informes entre marketing, engenharia, fabricao e materiais, no qual so manuseadas as informaes a respeito de vendas, linhas de produto, capacidade produtiva, potencial humano, estoques existentes e previses para atender s necessidades de vendas. Sua tarefa transformar todos os planos em ordens viveis de fabricao. O Planejamento da produo o principal elemento de coordenao das atividades de vrios departamentos de uma indstria. Essa coordenao particularmente importante entre os departamentos de vendas, produo e compras. Um planejamento feito sem os devidos cuidados impossibilita a adequada coordenao das atividades afins. A programao a fase intermediria entre o setor de planejamento e o setor de controle, sendo, portanto, o setor que de acordo com a demanda do mercado, transforma os planos sob a forma de projeto do produto, roteiro de manufatura, lista de materiais etc, em uma agenda de operaes que ser base de emisso de ordens de fabricao. Essas funes colocam o Planejamento em uma atuao dinmica e de controle, para que a emisso das ordens de fabricao atenda s necessidades de mercado e tenha uma posio em relao aos outros rgos da empresa, de dependncia e autoridade, possibilitando assim atingir os objetivos globais da organizao.Gesto de Logstica e Suprimento- Controle de Estoque. Prof. Marcos Paulo Farias http://logisticamanaus.blogspot.com/ E-mail: [email protected]

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Planejar a produo ou estabelecer uma agenda de produo tarefa que requer a considerao de uma multiplicidade de fatores que influem na decis o sobre o que, quanto e quando produzir. Supondo que estejam disponveis todas as informaes no Planejamento , para elaborar a programao da produo necessitaremos considerar os seguintes fatores:FATORES EXTERNOS

. demanda de mercado; . datas de entrega estabelecidas; . estoque em poder de intermedirios; . tempo necessrio para obteno de matria -prima.

FATORES INTERNOS

. estoque de produtos acabados; . equipamento disponvel; . pessoal disponvel; . materiais e ferramentas disponveis; . lotes econmicos de produo; . regime de trabalho; . tempo necessrio para a execuo das operaes; . possibilidade de rejeies.LOTES ECONMICOS Lote econmico de produo

Quando temos estoque reserva, toda vez que aumentamos a quantidade a ser fabricada, aumentamos o estoque mdio de nossa empresa, e isso propicia, tambm, um aumento de custos de manuteno de armazenagem, juros, obsolescncia, deteriorao e outros. Por outro lado, aumentando -se as quantidades do lote de fabricao, diminuem os custo s de preparao das mquinas, o custo por unidade fabricada, de mo -de-obra e manuseio. O resultado que teremos dois focos de foras nos afetando, ou seja, duas fontes opostas, uma encorajando estoques para facilidade de atendimento, porm com custos cr ticos, e outra desencorajando-os em face desses custos.Gesto de Logstica e Suprimento- Controle de Estoque. Prof. Marcos Paulo Farias http://logisticamanaus.blogspot.com/ E-mail: [email protected]

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O conceito de lote econmico foi muito utilizado at meados dos anos 80, geralmente amparados em conceitos especulativos, de mercados protegidos e principalmente por alta demanda de seus produtos em seus mercados. Todavia, com a saturao de alguns mercados, desenvolvimento e aplicao da tcnicas japonesas da administrao da manufatura, o rpido crescimento tecnolgico e a globalizao da economia tornaram esse conceito , o do lote econmico, sem validade efetiva no processo de gesto de estoques. As filosofias modernas e suas ferramentas de gesto de manufatura apresentam -nos um novo paradigma logstico e uma nova ao para fazer frente aos fortes mercados globalizados e altamente competitivos que as organizaes enfrentam. O que leva as empresas a utilizar lote econmico era a viso de que, quando um lote de determinada pea aumentava, os custos por perodo de tempo, que tendiam a diminuir com o aumento do volume do lote, iriam diminuir a uma razo maior em relao aos custos dos fatores, que tenderiam a aumentar. E isso mostrava que haveria uma tendncia para o custo total por perodo de tempo diminuir mais, enquanto o lote aumentava at um limite que seria mnimo, e a partir da voltaria a crescer n ovamente. Lote econmico de compras Quando temos estoque reserva e se aumenta a quantidade a ser comprada, aumentamos o estoque mdio de nossa empresa, e isso propicia, tambm, aumento de custos de manuteno de armazenagem, juros, obsolescncia, deteriorao e outros. Por outro lado, aumentando-se as quantidades do lote de compra, diminuem-se os custos de pedido de compra, o custo por unidade comprada, de mo -de-obra e manuseio. O conceito de lote econmico foi muito utilizado em meados dos anos 8 0, totalmente suportados em conceitos especulativos, de mercados protegidos e da alta demanda em seus mercados. O grande objetivo evitar compras desnecessrias e estoques grandes com elevados custos de manuteno, manuseio e aluguel de instalaes. Para facilitar e eliminar o processo exaustivo de mltiplas tentativas de clculos do lote econmico de compras, foi desenvolvida uma frmula, derivada do custo total.


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LE =

2 C X Cp

LE = Lote econmico; C = Quantidade consumida do produto; Cp = Custo do pedido; CA = Custo de armazenagem unitrio anual.


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5- O Gerenciamento da Distribuio Fsica

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Uma das principais atividades desenvolvidas em canais de distribuio o movimento fsico dos bens para os usurios finais. Esse processo, chamado de distribuio fsica, inclui transporte, armazenamento, administrao de estoques e processamento de pedidos. O processo de distribuio fsica torna as trocas possveis e uma fonte de valor para o s clientes. Consumidores e compradores organizacionais querem comprar produtos com facilidade e rep-los quando necessrio, sem ter de esperar demais pela entrega e tampouco receber o produto errado. Por isso, uma distribuio fsica confivel fundamental para clientes empresariais que utilizam sistemas de administrao de estoques just-in-time. Receber exatamente o que precisam e quando precisam possibilita que esses clientes empresariais cortem custos e criem valor para seus clientes. Assim, quando membros do canal executam as tarefas de distribuio fsica, acabam criando uma cadeia de valor para os usurios finais.

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Armazenagem

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Os armazns so um elo vital na cadeia de valor, guardando matrias-primas, peas ou produtos acabados at que sejam nece ssrios para as operaes ou a montagem, at que sejam pedidos pelos clientes, at que a demanda sazonal aumente, a concorrncia diminua, ou ocorra alguma mudana no ambiente de marketing. Com a armazenagem pode-se ter certeza de que haver um suprimento constante de peas e materiais quando forem necessrios e tambm se pode atender aos clientes que necessitam de produtos imediatamente. Existem dois tipos de armazns. Armazns de estocagem so repositrios de peas, matrias-primas ou produtos que precis am ser estocados por um perodo de dias, semanas ou meses antes que sejam levados a uma fbrica, a um cliente ou a um outro local. Os centros de distribuio so armazns nos quais os produtos so estocados rapidamente antes de serem levados para o atacad ista, o varejista ou o consumidor.

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Essas duas modalidades de operaes de armazenagem foram transformadas por recursos de tecnologia, que permitem receber produtos, designar o local do armazenamento, monitorar as condies climticas e a segurana, locali zar produtos quando for necessrio e organizar os itens para embalagem e embarque de forma rpida e precisa. Exemplo da Unidock's. Muitas empresas esto buscando formas de minimizar o tempo que os produtos levam parados nos centros de distribuio. Uma dessas tcnicas chamada de cross-docking, que consiste na recepo dos produtos e sua transferncia imediata para os caminhes que esto aguardando para fazer a entrega.

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Administrando a Distribuio Fsica

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Os profissionais de marketing utilizam a distribuio fsica para ajudar a tornar seus produtos disponveis para os clientes quando e onde eles quiserem compr -los. Como um dos principais objetivos do canal minimizar os custos totais de distribuio para um determinado nvel de cobertura de m ercado, necessrio analisar cuidadosamente os custos de distribuio fsica. Podem ser feitas compensaes entre os custos de distribuio fsica e outros custos, como por exemplo, selecionar um meio de transporte mais caro, mais rpido, para reduzir os custos totais de distribuio pela diminuio do custo de negcios perdidos. Embora o oferecimento de servios de distribuio fsica superiores possa aumentar os custos, tambm pode ser uma maneira de desenvolver valor para os clientes e uma vantagem competitiva para os profissionais de marketing.

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Distribuio Fsica voltada para o Valor

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Para agregar valor, as organizaes procuram maneiras de aumentar a velocidade e a confiabilidade da distribuio fsica, ao mesmo tempo em que controlam os cust os.


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Para muitas delas, que, no total gastam mais de 50 bilhes de dlares por ano com contratao de logstica, a soluo usar a experincia de uma empresa especializada, como a FedEx, a UPS, a Itapemirim ou a Varig Cargo. Muitos exemplos ilustram os benefcios potenciais da terceirizao. A Nike usou a Airborne Express para obter uma distribuio fsica mais eficiente, desde o armazenamento at a administrao de estoques e transporte por ar, terra ou gua. Da mesma forma, a Intel contrata a Federal Express para distribuir seus chips de computador Pentium, produzidos no Sudeste Asitico. A FedEx reduziu o tempo de entrega de duas ou trs semanas para apenas dois ou trs dias, permitindo Intel reduzir os custos de armazenamento e transporte, ao mesmo tempo que lhe possibilita prometer aos clientes uma entrega rpida.Tendncias na Distribuio Fsica

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Atualmente, tende-se a integrar a distribuio fsica num sistema, em vez de mant-la como uma srie de funes separadas. A Procter & Gamble v a distribuio fsica como uma fonte de valor para o cliente e recompensa os membros do canal por oferec -la. Como vimos, a P&G tem um programa que garante preos mais baixos para os membros do canal que satisfizerem certas condies como (1) usar troca eletrnica de dados para automatizar o processamento de pedidos; (2) concordar quanto a procedimentos para recolher e descarregar entregas pontualmente; (3) usar cargas montadas em estantes especiais para itens populares que possam ser movidas diretamente p ara o piso de vendas da loja e (4) fazer co-marketing com a P&G por meio de uma revista publicada pela empresa que destaca seus varejistas e produtos. Outras tendncias centram-se em maneiras de melhorar a eficincia da distribuio fsica. Muitas organizaes esto tirando proveito da capacidade dos computadores para processar informaes com rapidez e facilidade. De fato, a informtica ajuda as empresas a sofisticar o planejamento e o controle de sua atividade de distribuio.

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Logstica Reversa

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O que se deve fazer quando os clientes acabaram de usar os produtos ou precisam devolv-los para reparo ou reposio ? Deve-se utilizar a logstica reversa, o processo de gerenciar o fluxo de retorno de produtos do cliente para a empresa. Essa atividade logstica torna-se mais urgente medida que os aterros sanitrios ficam lotados, as regras que regulamentam o descarte e a reciclagem se tornam mais estritas e os consumidores falam a respeito de proteo ao meio ambiente. Tambm se trata de uma preocupao para fabricantes de bens durveis como computadores ou eletrodomsticos, que podem receber servios que estendem a vida do produto. As empresas podem usar a logstica reversa para recuperar produtos, realizar servios, reposio, reciclagem ou descarte.

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4 - Embalagens

Embalagem como Comunicao Embalagem como Proteo, Armazenagem e Convenincia Embalagem e as Preocupaes Ambientais Rtulo Implicaes Globais


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Logstica Reversa Meio-ambiente e ProdutividadeIntroduo

O ciclo dos produtos na cadeia comercial no termina quando, aps serem usados pelos consumidores, so descartados. H muito se fala em reciclagem e reaproveitamento dos materiais utilizados. Esta questo se tornou foco no meio empresarial, e vrios fatores cada vez mais as destacam, estimulando a responsabilidade da empresa sobre o fim da vida de seu produto. Numa viso ecolgica, as empresas pensam com seriedade em um cliente preocupado com seus descartes, sendo estes sempre vistos como uma agresso natureza. Desta forma surge uma Logstica Verde baseada nos conceitos da Logstica Reversa do Ps-consumo. Numa viso estratgica, a preocupao fica por conta do aumento da confianado cliente, com polticas de Logstica Reversa do Ps-venda ou Administrao de Devolues. Desta forma a empresa se responsabiliza pele troca imediata do produto,logo aps a venda. Outro foco dado logstica reversa o reaproveitamento e remoo de refugo,feito logo aps o processo produtivo.O que Logstica Reversa?

Logstica Reversa pode ser classificada como sendo apenas uma verso contrria da Logstica como a conhecemos. O fato que um planejamento reverso utiliza os mesmos processos que um planejamento convencional. Ambos tratam de nvel de servio, armazenagem, transporte, nvel de estoque, fluxo de materiais e sistema de informao. No entanto a Logstica Reversa deve ser vista como um novo recurso para a lucratividade.


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Diferenas Fundamentais Existem diferenas fundamentais entre a Logstica convencional e seu sistema reverso, dentre as quais esto: Na Cadeia Logstica convencional os produtos so puxados pelo sistema, enquanto que na Logstica Reversa existe uma combinao entre puxar e empurrar os produtos pela cadeia de suprimentos. Isto acontece, pois h, em muitos casos, u ma legislao que aumenta a responsabilidade do produtor. Quantidades de descarte j so limitadas em muitos pases Principais razes que levam as empresas a atuarem em Logstica Reversa 1) Legislao Ambiental que fora as empresas a retornarem seus pro dutos e cuidar do tratamento necessrio; 2) benefcios econmicos do uso de produtos que retornam ao processo de produo, ao invs dos altos custos do correto descarte do lixo; 3) a crescente conscientizao ambiental dos consumidores; 4) Razes competitivas Diferenciao por servio; 5) limpeza do canal de distribuio; 6) proteo de Margem de Lucro; 7) recaptura de valor e recuperao de ativos.Logstica da Ps-venda

Com o aumento da velocidade da prpria logstica, que permite a entrega dos produtos num menor espao de tempo, segue uma nova forma de consumo, juntamente com uma nova viso de canal de distribuio. Para este novo formato, o fornecedor no se preocupa apenas em garantir o produto para o cliente, no menor tempo possvel e com total segurana, mas tambm em estar pronto para um regresso imediato, caso este seja necessrio. O ciclo de vida do produto no termina mais ao chegar no consumidor final. Parte dos produtos necessita retornar aos fornecedores por razes comerciais, garanti as dadas pelos fabricantes, erros no processamento de pedidos e falhas de funcionamento.Tem se um Cdigo do Consumidor bastante rigoroso que permite ao consumidor desistir e retornar sua compra num prazo de sete dias. Vrias empresas, por razes competitivas, esto adotando polticas mais liberais de devoluo de produtos.Gesto de Logstica e Suprimento- Controle de Estoque. Prof. Marcos Paulo Farias http://logisticamanaus.blogspot.com/ E-mail: [email protected]

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Empresas que no possuem um fluxo logstico reverso perdem clientes por no possurem uma soluo eficiente para lidar com pedidos de devoluo e substituio de produtos. A ao de preparar a empresa para atender estas exigncias minimiza futuros desgastes com clientes ou parceiros. A logstica reversa de ps -venda segue o propsito da criao deste determinado setor, agregando valor ao produto e garantindo um diferencial competitivo. A confiana entre os dois extremos da cadeia de distribuio pode se tornar o ponto chave para a prxima venda.Reaproveitamento e Remoo de Refugo

A finalidade possibilitar a utilizao das sobras do processo de produo, bem como retirar do local aquilo que no tenha aproveitamento, deixando a rea livre e desimpedida. Um subproduto do processo de fabricao e logstica o refugo. Se esse material no puder ser utilizado para produzir outros produtos, deve ser removido de alguma maneira. Qualquer que seja o subproduto, a logstica responsvel por seu manuseio, transporte e armazenamento.

TCNICAS DE INVENTARIO

Constitui uma srie de aes que permitem ao administrador verificar se os estoques esto sendo bem utilizados, bem manuseados e bem controlados. Existem vrios indicadores de produtividade na anlise e controle dos estoques, sendo as mais usuais diferenas entre o inventrio fsico e o contbil, acurcia de controles, giro de estoques e cobertura de estoques.Inventrio fsico

Consiste na contagem fsica dos itens em estoque. Caso haja diferena entre o inventrio fsico e os registros de controle de estoques, devem ser feitos ajustes conforme recomendaes contbeis e tributrias. O grande controle pode ser feito em qualquer organiza o para auxiliar o fluxo de caixa o referente a inventrios. Inventrio em excesso significa gastar dinheiro em excesso, arcar com um custo que no traz benefcio algum.Gesto de Logstica e Suprimento- Controle de Estoque. Prof. Marcos Paulo Farias http://logisticamanaus.blogspot.com/ E-mail: [email protected]

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O inventrio fsico geralmente efetuado de dois modos: peridico e rotativo. Ele chamado de peridico quando em determinados perodos faz -se uma contagem fsica de todos os itens em estoque. Nessas ocasies coloca -se um nmero bem maior de pessoas com a funo especfica de contar os itens. O inventrio rotativo quando permanentemente se contam os itens em estoque. Nesse caso faz-se um programa de trabalho de tal forma que todos os itens sejam contados pelo menos uma vez dentro do perodo fiscal. Um critrio usual contar a cada trs meses 100 % dos itens da classe A, 50 % dos i tens da classe B e 5 % dos itens da classe C.Etapas do Planejamento

So 06 etapas, No pode ser esquecidas, 1 Armazenamento 2 Localizao 3 Segurana 4 Preservao 5 Registros dos Estoques 6 Estrutura do ProdutoPorque fazemos inventrios

Para determinar existncia de Discrepncia entre o valor do ESTOQUE FISICO e o ESTOQUE CONTBIL. Para determinar discrepncia entre os REGISTROS e QUALIDADE FISICA. Para apurar o valor do ESTOQUE CONTBIL para fins de BALANO GERAL ou BALANCETES MENSAIS.

Definies Fundamentais Relacionadas com os Processos de inventrios:

1.

Acuracidade: Acuracidade um adjetivo, sinnimo de qualidade e confiabilidade da

informao. Segundo o novo dicionrio Aurlio, acurado significa feito ou tratado com muito cuidado, desvelo ou apuro. E acurcia, que substantivo feminino que indica exatido, na fsica esta associada propriedade de uma medida de uma grandeza fsica que foi obtida por instrumentos e processosGesto de Logstica e Suprimento- Controle de Estoque. Prof. Marcos Paulo Farias http://logisticamanaus.blogspot.com/ E-mail: [email protected]

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isentos erros sistemticos. Naturalmente, existem diversos poss veis indicadores de acuracidade, tais como:

Acuracidade da estrutura de produtos (fatores de converso e rendimentos); Acuracidade dos roteiros de produo (processos, tempos e recursos); Acuracidade do lead times; Acuracidade da previso (forecast) Acuracidade dos saldos de estoque; Acuracidade dos custos dos materiais; Acuracidade da locao (endereos), entre outros.

2. Acuracidade de saldo: Na gesto de materiais, a acuracidade de saldo um indicador gerencial, expresso em percentagem da proporo de informaes corretas, isto , da qualidade fsica disponvel no estoque comparada com a informao do saldo conforme consta no sistema de info rmaes, em um determinado momento.

O maior impacto na curacidade

NO PODEMOS TAPAR O SOL COM UMA PENEIRA.

O MAIOR IMPACTO CONTINUA SENDO OS

ERROS DE REGISTRO

E ESTES ERROS SO OS RESULTADOS DE:Gesto de Logstica e Suprimento- Controle de Estoque. Prof. Marcos Paulo Farias http://logisticamanaus.blogspot.com/ E-mail: [email protected]

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SISTEMAS RUINS DE MANUTENO DOS REGISTROS;

PESSOAL MAL TREINADO.

CUSTOS ASSOCIADOS AOS ESTOQUES

PROVIDENCIAS BASICAS PARA INVENTARIO FISICO

E necessrio que seja realizado uma convocao para todas as reas onde ser informado a todos quanto s necessidades do inventario fsico geral. Esta coordenao esta a cargo das reas de LOGISTICA e CONTABILIDADE Esta convocao deve ser feita no mnimo 15 dias antes da realizao do inventario, Desta forma, as etapas seguintes sero realizadas com maior eficincia

Esta convocao deve ser registrada com folha de presena, onde todos os participantes devem apontar os seus nomes, reas onde trabalham e as sinar para fim de auditoria Esta mesma equipe ser convocada quando necessrio para novos inventario para eliminar possibilidades de erro durante o inventario. Como experincia esta equipe deve se reunir no mnimo 3 vezes antes do inventario, sendo a ultim a reunio vspera do inventario.

RESPONSABILIDADES A gerencia de logstica ou responsvel geral do inventario fsico designar um SUPERVISOR DE INVENTARIO, que ser responsvel pelos inventario fsicos, e um COORDENADOR GERAL, que alem das tarefas que sero confiadas, observara todo levantamento do inventario, e far os testes de contagem fsica que achar necessrio. Independente das designaes acima, a alta direo da empresa designara seus representantes, ou seja, auditoria independente que observar o os procedimentos do levantamento fsico e faro teste das contagem. PREPARAO PARA INVENTARIO FISICO Codificao dos Materiais Todos os materiais deveram estar todos codificados com bastante antecedncia da data do levantamento do inventario, Disposio dos itens na fabrica O trabalho de tomada de inventario ser gradativamente facilitado se o estoque e os produtos em processo forem ordenados antes do inicio da contagem. Para tanto, aps o ultimo dia de produoGesto de Logstica e Suprimento- Controle de Estoque. Prof. Marcos Paulo Farias http://logisticamanaus.blogspot.com/ E-mail: [email protected]

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todos os matrias devero ser ordenados, c lassificados, codificados e recolhidos aos almoxarifados de origem. Diviso de Fabrica em reas O supervisor do inventario deve estudar cuidadosamente a fabrica e elaborar um plano, dividindo -a previamente em reas para tomada de inventario sempre que poss veis divises fsicas devem ser usadas para dividir as reas. Quando no houver diviso fsica, as reas devem ser selecionadas de acordo com alas ou prateleiras, e as divises sempre que possvel marcada no cho com giz, as letra e classificao apropria das.

Materiais a ser destrudos ou a ser desconsiderados Aps a disposio dos itens na fabrica, os matrias que no devero ser considerados para o inventario, sero destrudos, sucateadas ou vendidos sob superviso da gerncia do departamento de logstica e o supervisor do inventario. Suspenso de movimento de matrias Aps o ultimo dia de produo ser bloqueado todo o recebimento de matrias, afim de que os mesmos no entrem na contagem de inventrio. Tais matrias devero dar entrada na fabrica aps o encerramento total do inventario, e elaborao do relatrio final. Em nenhuma circunstncia poder ser removido qualquer material dos almoxarifado ou para ele trazidos. Bem como qualquer produto por ventura ainda em processo ser trazido de uma seo par a outra durante o processo de inventario.

FORMAO DAS EQUIPES Na reunio convocada pelo coordenador geral do inventario, ser determinada a necessidade das equipes de contagem. Estas equipes, de preferncia devem compor um quadro efetivo com isto as tarefas sero melhor assimiladas o que gera uma melhor qualidade no inventario a cada realizao. Nestas equipes, sempre que possvel, novos membros ser incorporados. Todos os membros devem ser devidamente identificados. No havendo disponibilidade de identificao, fazer substituio lembrando que sempre o inventario geral e acompanhado pela auditrio. Pela rotatividade existente nos inventrios as equipes tem que reaprender todos os anos, Dever ser elaborado um plano de treinamento simulado para garantir a confiabilidade de cada membro da equipe.A acuracidade melhora com a constncia das pessoas na funo Pela Constancia as pessoas tornam -se especialista no processo e no ajuste As causas so identificadas rapidamente FEEDBACK imediato eleva qualidade. Os erros so reduzidos gradativamente preciso COMPROMETIMENTO.

METODO DE REGISTRO DAS CONTAGEM Hoje o mtodo de registro so vrios, mais existe dois de maior utilizao: Mtodo de contagem por ficha ou boleto;Gesto de Logstica e Suprimento- Controle de Estoque. Prof. Marcos Paulo Farias http://logisticamanaus.blogspot.com/ E-mail: [email protected]

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Mtodo de contagem por listas; Sero preparadas as fichas de inventario. As fichas devero estar prontas com grande antecedncia. Ser providenciada quantidade de fichas extras, caso haja necessidade de registrar itens em carter extraordinrio Os grupos devem ser orientados para no considerar os materiais fora de suas reas, exceto nos casos em que houver instrues para a contagem de determinado material que atenderem reas adjacentes. Depois de elaborado as fichas de inventario devero ser afixada ao ultimo item do lote a ser contado com auxilio de alfinetes, fita adesiva, etc. Em lugar visvel O coordenador geral do inventario juntamente com o supervisor providenciar a distribuio de controle seqencial aos grupos de contagem para inicio dos trabalhos. Qualquer calculo necessrio contagem de estoque dever ser feito no verso do canhoto da primeira contagem de cada item. A fim de ser conferido mais tarde, se necessrio.


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CHECK LIST PARA INVENTARIO GERAL

ITEM

PREPARATIVOS Todos os matrias esto devidamente identificados o local limpo e arrumado? Esta definido o coordenador do inventario? Foi elaborado um organograma de pessoas envolvidas QUEM E QUEM e definido as respectivas funes? Foi elaborado um cronograma de todo o processo dimensionado recursos e durao das atividades? As equipes necessitam de alguma forma de suporte, treinamento especial, direcionamento ou acompanhamento? Os recursos foram todos previstos? O mtodo de contagem e critrio de recontagem esto previamente definidos? Esto definidas as tolerncias admissveis para cada classe de material? Existe um desenho do Lay out dos depsitos com as zonas e endereos? As pessoas necessrias para execuo, controle e suporte j foram convocadas formalmente? Foram providenciados meios visuais e apoio tcnico para identificao dos materiais durante o inventario? Os procedimentos operacionais foram emitidos e distribudos a todos os participantes? Foi realizada uma analise de risco procurando saber o que pode acontecer de errado e as respectivas medidas preventivas e contingncias? Os contadores esto devidamente sensibilizados quanto a importncia e treinados para o correto preenchimento do documentos? Existe a necessidade de um documento que oficialize o inicio do inventario? Esta claro as funes para todos durante o inventario? Existe um ata de presena dos participantes? Os auditores estaro presentes?

SIM

NO

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18

APURAO DOS RESULTADOS DE CONTAGEM

Esta parte do trabalho deve ser feita o lanamento do resultado da primeira contagem, apurando -se ento as diferenas encontradas entre os saldos de estoque contbil e a primeira contagem. Quando forem apuradas as diferenas significativas, o supervisor do inventario dever investig -las imediatamente e aclarando -as da seguinte forma: Ser distribudo o seqenc ial da segunda contagem para os item com divergncias.Gesto de Logstica e Suprimento- Controle de Estoque. Prof. Marcos Paulo Farias http://logisticamanaus.blogspot.com/ E-mail: [email protected]

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Os seqncias da segunda contagem devero ser entregues a um grupo de contadores diferentes dos que promoveram a primeira contagem daquele item E importante que os contadores no saibam qual o saldo do estoque e qual foi o resultado da primeira contagem. O contador no dever esquecer de notar e rubricar seu nome no canhoto da segunda contagem. Se a segunda contagem no coincidir com a primeira o super

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Gestão de Logistica e Suprimento- Controle de Estoque