Gestão de pessoas - Carla Queiroz

Gestão de

pessoas

8 de agosto

2010 Este roteiro de estudo faz parte dos módulos do curso de

especialização em Planejamento e gestão de eventos

desenvolvidos para faculdade Ajes.

Profª Esp. Carla

Queiroz

Disciplina: Gestão de RH

Profª Esp Carla Queiroz

Contato: [email protected]

ROTEIRO DE ESTUDO

1.1 – EMENTA

A função de Gestão de RH e o cenário atual. Atratividade de talentos e sua integração a

empresa. Desenho dos cargos, definição das competências, recrutamento de pessoas,

critérios e procedimentos de seleção. Avaliação e Gestão do desempenho. Manutenção dos

talentos na empresa. Sistemas de remuneração e benefícios. Programas de incentivos e as

questões de qualidade de vida, saúde e segurança.

.2 – CARGA HORÁRIA

- 20 HORAS

1.3 – OBJETIVOS

Proporcionar ao participante do curso uma compreensão global acerca do novo papel

da gestão de pessoas

Promover conhecimento sobre os seis importantes processos de gestão de pessoas

Sensibilizar sobre a importância do relacionamento interpessoal nos processos

produtivos;

Proporcionar atividades que sensibilizem o participante a perceber a comunicação

não verbal;

1.4 – CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

1. GESTÃO DE PESSOAS

PASSADA A LIMPO - Novo papel do RH

- Principais desafios e tendências

2. PROCESSOS EM

GESTÃO DE PESSOAS

- Processo de Agregar pessoas

- Processo de aplicar pessoas

- Processo de recompensar pessoas

- Processo de Desenvolver pessoas

- Processo de Manter Pessoas

- Processo de Monitorar Pessoas

3. Gestão de relacionamento

nas organizações - Importância da integração dos colaboradores nas

organizações;




- Motivação

- Conflitos no grupo de trabalho

- Trabalho em equipe

1.5 – METODOLOGIA

Aulas teórico-expositivas

Apresentação e discussão de textos;

Seminários

Aulas práticas (Atividades em Sala, Produções individuais e em grupo, Cases,

Dinâmica de Grupo, discussão e pesquisas sobre formas de se comunicar e divulgar

novos produtos e serviços no meio empresarial).

1.6 – CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO

Avaliações sistemáticas, trabalhos escritos e seminários

O grau total que pode ser atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação:

50% por meio de organização, apresentação em seminário e trabalhos em grupo– dia 14/08

(sábado)

50% avaliação individual - 15/08 (domingo)

CURRÍCULO RESUMIDO PROFª ESP. CARLA QUEIROZ

Carla Queiroz é psicóloga, especialista em gestão de pessoas nas organizações, mestranda

em Psicanálise, educação e sociedade, atua na área Organizacional e Desenvolvimento de

Pessoas. Consultora responsável pelo Projeto Célula de emprego pela FGV, Analista de

Recursos humanos da franqueada Coca-Coca em Mato grosso, gerente de recursos humanos

na CDL Cuiabá e coordenadora de recursos humanos da franqueada O Boticário de Cuiabá.

Nestas atividades profissionais foi responsável por toda gestão de Pessoas e Treinamento em

programas de qualidade e atendimento ao público e analista de cargos e salários, responsável

principalmente por programas de Qualidade de Vida no Trabalho.

Atualmente é gerente de RH e professora universitária de cursos de graduação e pós

graduação em diversas áreas do conhecimento, supervisiona e orienta projetos de conclusão

de curso.

REFERÊNCIAS

ADIZES, Ichak. Gerenciando as mudanças: o poder da confiança e do respeito mútuo na

vida pessoal, familiar, nos negócios e na sociedade. São Paulo : Pioneira, 1993.

BATEMAN, T., SNELL, S. Management: construindo vantagem competitiva. São Paulo:

Atlas, 1998.




BATITUCCI, Márcio Dayrell. Recursos Humanos 100%: a função RH no terceiro milênio.

Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2000.

BOOG, Gustavo. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Os novos paradigmas do

mundo dos negócios. Makron Books, cap. 01, p. 03-12. São Paulo, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. A gestão de pessoas em um ambiente

dinâmico e competitivo. 2º ed. Campus, cap. 02, p. 36-38, Rio de Janeiro, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: novo papel dos recursos humanos nas

organizações. RJ: Elsevier, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1992.

DRUCKER, Peter Ferdinand. O melhor de peter drucker: o homem, a administração, a

sociedade. São Paulo: Nobel, 2001.

DUCK, Jeanie Daniel. O monstro da mudança nas empresas. 2º ed. Campus, Rio de Janeiro,

2001.

EQUIPE DE CHANGE INTEGRATION DA PRICE WATERHOUSE. Mudando para

melhor: as melhores práticas para transformar sua empresa. São Paulo: Atlas, 1997.

GIL, Antonio Carlos. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São

Paulo: Atlas, 1994.

Liderança e gestão de pessoas: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha,

2002 (Coletânea HSM Management).

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico.

4a. Edição. São Paulo: Futura, 2001.

MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1998.

MILKOVICH, George T. & BOUDREAU, John, W. Administração de recursos humanos.

São Paulo: Atlas, 2000.

MOOG, Jair. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. Processos de mudança. Makron

Books, cap. 03, p. 37- 62. São Paulo, 1999.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 8 ed. RJ: José

Olympio, 1998.

PONTES, B.R. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTr, 1989.




TACHIZAWA, Takesshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio

Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios.

Rio de Janeiro: FGV, 2001.

ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores

resultados. 4a. Edição. São Paulo: Futura, 1998.

ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos. 4a. Edição. São Paulo: Futura, 2000.

VIANNA, Marco A.F. Recursos Humanos: excelência de idéias, prática e ação. Rio de

Janeiro: Quartet Ed., 1994.

WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: uma

vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2000.

WOOD, Thomaz. Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em administração de

empresas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

GESTÃO DE PESSOAS

Desafios, tendências e expectativas.

Atualmente, ouvimos com freqüência falar sobre a velocidade das mudanças e sobre

o como as empresas precisam se adaptar a cada momento. A sobrevivência destas

organizações está diretamente ligada à sua capacidade de adaptação.

As transformações e mudanças que vimos enfrentamos atualmente, seja estas ligadas

aos diferentes campos das ciências ou a dimensões de nossas vidas cotidianas, tem

provocado enormes desafios para a humanidade.

Percebe-se nos discursos empresariais a grande preocupação em preparar as

empresas para enfrentar mudança, o que tem levado os empresários a implementar práticas e

modelos de gestão que incorporem abordagens mais flexíveis e ajustáveis ao contexto de

mundo que vivemos.

Todas as propostas de práticas de gestão esbarram na forma como as pessoas que

compõem os quadros das organizações, percebem e incorporam, em suas atividades

profissionais, as mudanças que estão sendo exigidas. A capacidade de mobilizar as pessoas,

levando-as a compreender o processo de mudança que subjaz a organização, abrindo espaço

para articularem conhecimentos, experiências, saberes e saberes-fazer, requer novas posturas

dos empresários e das pessoas que atuam na AREA DE GESTÃO DE PESSOAS.

Segundo WOOD (2000), os consumidores estão mais exigentes, cresce cada vez

mais o número de competidores, está havendo uma redução no ciclo de vida dos produtos,




busca pela qualidade de produtos e serviços, diminuição nos níveis hierárquicos, está sendo

enfatizado a importância da motivação da força de trabalho e de sua qualificação.

Diante deste panorama geral, WOOD (2000) nos fala sobre os processos de

intervenção organizacional. Estes processos, segundo ele, respondem às necessidades das

organizações de implementarem mudanças planejadas.

Para que possamos compreender como vem se constituindo a gestão de pessoas nas

empresas, faz-se necessário revisar as principais tendências que delineiam no contexto

externo das organizações, visando identificar as origens de algumas premissas e conceitos

em curso no âmbito organizacional.

A primeira tendência é a globalização, pois todos sabemos que o atual processo de

desenvolvimento socioeconômico está caracterizado pela busca constante de novos

mercados.

Esta fato obriga as organizações a buscarem expansão se seus mercados, instalando

em outros países. Por trás desta busca, há duas questões relevantes:

1. Abrir novos mercados efetuando negócios em outros territórios;

2. Reduzir custos de produção.

A Globalização aliado com avanço tecnológico traz como conseqüências para as empresas a

ampliação da concorrência do mercado.

Antes o capital, a terra e a mão-de-obra eram suficientes para produzir retornos a

organização. Hoje este fatores são complementados por outros como, o CONHECIMENTO,

O CAPITAL DE RELACIONAMENTO, A INFORMAÇÃO, O CAPITAL HUMANOS E

O INTELECTUAL.

IDENTIDADE PROFISSIONAL

Para que as organizações prosperem e sobrevivam ao mercado, torna-se necessário

abrir espaço para que as pessoas construam maneiras de ser e de estar na profissão que

possibilite que sejam ajustados os interesses individuais aos organizações.

Para Nóvoa (1992), existem três AAA que sustentam o processo de identidade

profissional, estes são:

A - Adesão Por que se o profissional implica sempre adesão a princípios e valores, a

adoção de projetos.




A - Ação Na escolha de melhores maneiras de agir se jogam decisões de foro

profissional e pessoal. Todos sabemos que o sucesso que certas técnicas e

métodos ―colam‖ melhor com a nossa maneira de ser do que outros.

Sucesso ou insucesso marcam a vida Professional.

A -

Autoconsciência

Em última analise tudo se decide no processo de reflexão que o profissional

leva a cabo a sua própria ação. Dimensão decisiva na profissão.

A tendência hoje, no que concerne a gestão de pessoas, é deslocar o foco sob o controle das

pessoas para enfatizar o processo de desenvolvimento pessoal e profissional.

Outro fator que não se pode deixar passar é o fator mudança provocado pelo ambiente

externo que provocam mudanças no sistema de valores que, por sua vez, trazem, como

conseqüência, modificações profundas na prática de gerenciar as organizações.

MUDANÇA ORGANIZACIONAL – UM RESGATE HISTORICO.

Para escrever sobre a mudança como processo que se faz iminente no mercado atual,

faz-se necessário promover um resgate histórico do contexto empresarial e do paradigma

que determinava as ações de mercado no fim do século XIX início do século XX, bem como

definir o termo paradigma Assim pode-se compreender como as empresas chegaram ao

modelo empresarial atual.

Paradigma de acordo com BOOG (1999), é uma forma de expressar valores, crenças,

referências e mitos que orientam nossas vidas, dando consistência às nossas ações

individuais, grupais e empresarias.

De acordo com CHIAVENATO (2004), as empresas tiveram três momentos de

desenvolvimento de paradigmas, a Era de Industrialização Clássica, Era da Industrialização

Neo Clássica e a Era da Informação, definidas pelo autor respectivamente:

―Era da Industrialização Clássica: período correspondente logo após revolução

industrial que se estendeu até meados de 1950, primeira metade do século XX. Sua maior

característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial....

Neste período as empresas passaram a adotar estrutura organizacional burocrática,

caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização

funcional, centralização das decisões no topo da hierarquia e no estabelecimento de regras e

regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas.

Era da Industrialização Neo Clássica: Período que se estende entre as décadas de

1950 a 1990. Teve seu início logo após a 2º Guerra Mundial, quando o mundo começou a

mudar mais rápida e intensamente.... as transações comerciais passaram da amplitude local

para regional, e de regional para internacional... acentuando a competição entre as

empresas..... Passou do modelo burocrático para estrutural.




Era da Informação: Início da década de 1990, época que se vive atualmente. A

principal característica dessa nova Era são as mudanças que se tornaram rápidas,

imprevistas, turbulentas e inesperadas... Época em que todos dispõe de informação em

tempo real, mas só serão bem sucedida as organizações capazes de tomar a informação e

transformá-la rapidamente em oportunidade de um novo produto ou serviço, antes que

outros o façam. ( CHIAVENATO, 2004)

Diante destas três Eras da Industrialização descritas por Chiavenato (2004), em que

momento pode-se perceber a existência da quebra do paradigma empresarial? Pode-se

observar esta quebra ocorrendo na Era da informação, pois nesta, diferentemente do período

clássico e neo-clássico, há uma valorização do potencial humano nas empresas, não mais

como recurso, e sim como pessoa. Este novo enfoque na pessoa do trabalhador é o que

proporciona às empresas transformar as informações em novos produtos e serviços na

velocidade exigida pelo mercado.

Atualmente segundo BOOG (1999), existem dois paradigmas em conflito o

mecanicista e o holístico. Este último valoriza a pessoa do trabalhador, a empresa como um

sistema aberto que influencia e é influenciada pelo ambiente externo. Pode-se entender que o

mercado exige a visão holística das empresas, mas, muitas, ainda são regidas em suas

culturas pelo paradigma mecanicista em que as pessoas eram vistas como recursos,

engrenagens, técnicas da empresa e o poder era centralizado, com hierarquia piramidal. As

empresas buscam a mudança do paradigma, mas ainda aplicam conceitos enraizados em sua

cultura organizacional. Diante desta realidade de conflito e mudança descrita pelos autores

Chiavenato (2004) e Boog (1999), percebe-se que há conflitos e resistências às mudanças

impostas, pela Era da Informação que traz consigo a visão holística das organizações.

O DESAFIO DA MUDANÇA

De acordo com os fatos descritos até o momento, é chegada a hora de explanar a

respeito da mudança organizacional que se faz necessária para atender a demanda e

necessidade de mercado, pois, relembrando a Era da Informação descrita por Chiavenato

(2004), traz consigo mudanças rápidas, imprevisíveis e turbulentas que atingem as

organizações como um todo. É neste momento que pretende-se abordar o processo de

mudança, seus efeitos, bem como o planejamento prévio deste processo.




UM PROCESSO – O DE MUDANÇA

Mudar é um processo complexo, toda a mudança cria resistência e gera conflitos, de

acordo com WOOD (2000), a dificuldade maior está em implementar as estratégias de

mudança do que desenvolvê-las. O ambiente por si só, não provoca mudanças dentro da

organização. São as pessoas que criam estratégias para que as mudanças se efetivem.

Pessoas não são equipamentos, são seres que envolvem-se emocionalmente com seu

trabalho. Geralmente, na visão de WOOD (2000), os líderes não gostam de lidar com o

novo e desconhecido. Tentam lidar com situações novas com instrumentos antigos e

conhecidos. A conseqüência é que a posição da organização se torna cada vez mais longe do

ideal atual do mercado. A empresa, percebendo esta disparidade em relação ao mercado,

busca soluções novas para questões novas. Dá-se a quebra de paradigmas.

De acordo com DUCK (2001) ―mudar uma organização é um processo inerente e

inevitavelmente humano e emocional...‖ envolvendo vários estados emocionais ―medo,

curiosidade, exaustão, lealdade, paranóia, depressão, otimismo, raiva, revelação, satisfação e

amor.‖

Mudar é um processo onde são vivenciados todos estes estados emocionais descritos

pela autora. As fases da mudança são:

―Estagnação – A empresa demonstra-se acomodada, produzindo somente o que já

conhece, e com poucas ou nenhuma mudança, esta é a fase inicial, onde se produz a

demanda de mudar ou a necessidade de mudar.

Preparação: É a fase em que a decisão de mudar é tomada, anunciada e os planos

para implementação começam a surgir.

Implementação: é a fase como o próprio nome já diz onde o plano é colocado em

ação, os líderes anunciam as tarefas gerais e novas diretrizes, novos processos. Neste

momento é gerado uma reação em todos. Os sentimentos de ameaça, medo, exaustão e

incerteza que apareceram na preparação juntam-se aos sentimentos de confusão, apatia,

ressentimento, inadequação, e volatilidade, assim como alívio, excitação e

reconhecimento....Tudo mudou mas ao mesmo tempo nada realmente mudou... as pessoas

ainda estão na defensiva.

Determinação é a fase mais crítica do processo onde tudo está propenso a ruir... Os

resultados de todos os esforços são evidentes, mas, a organização começa a vivenciar a

fadiga da mudança, as pessoas ficam exaustas em despender energia para reavaliar seu

trabalho diário e mudar sua forma de atuar.... Os velhos processos convivem com os novos.

Usufruto: É o momento em que todo o esforço é recompensado, as mudanças, novas

estratégias são realmente implementadas e passam a fazer parte da cultura

empresarial.‖(DUCK,2001)




De acordo com a autora os gerentes devem estar atentos a cada momento da

mudança, e, mais atento às pessoas, seus sentimentos, expectativas, bem como outros fatores

que podem influenciar o processo de mudança.

Segundo CHIAVENATO (1999), durante um processo de mudança, ocorre dentro de

uma ambiente organizacional um campo de forças que atuam em vários sentidos. De um

lado existem forças positivas que apoiam as mudanças e do outro forças negativas que

resistem às mudanças. O sistema funciona dentro de um estado relativo de equilíbrio que é

rompido quando ocorre uma tentativa de mudança. Esta passa a sofrer pressões positivas e

negativas, criando um campo de forças que irá se sobressair dependendo de quais forças

possuem maior intensidade.

O agente de mudança, dentro desta visão, deve maximizar as forças positivas e

minimizar as negativas para poder conduzir o processo de mudança com eficácia.

Mudança Organizacional de acordo com MOGGI (1999), se dá em diferentes níveis

ou dimensões empresariais. Nível de Identidade que corresponde a essência da empresa,

relacionada a questões estratégicas como quem somos? Para onde vamos?; Nível das

relações que corresponde ao clima de trabalho, atingindo diretamente a estratégia

empresarial, pois, são pessoas que as executam; nível de processos, corresponde a produção

e aos resultados; e o nível de recursos materiais da empresa.

Observa-se que todos os autores convergem para um ponto a ser considerado para

realização da mudança. É que esta é um processo complexo e abrangente, que envolve a

cultura organizacional, ou seja, a empresa como um todo.

O QUE ESTÁ ACONTECENDO??

Diante do que foi posto até agora é importante questionarmos, o que está acontecendo nas

organizações, no mundo e no cenário??

A resposta a este questionamento é simples, pois a nova lógica das organizações é:

1.Cadeias de comando mais curtas.

2. Menos unidade de comando.

3. Amplitudes de controle mais amplas.

4. Mais participação e empowerment.

5. Staff como consultor e não como executor.

6. Ênfase nas equipes de trabalho.

7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes.

8. Infoestrutura.

9. Abrandamento dos controles externos às pessoas.

10. Foco no negócio básico e essencial (core business).

11. Consolidação da economia do conhecimento




As organizações focadas no futuro e no seu destino estão sintonizadas com os

seguintes desafios:

1.GLOBALIZAÇÃO: visão global do negócio para mapear a concorrência e avaliar a

posição relativa dos produtos e serviços. O benchmarking deixou de ser local ou regional. O

refrão é pensar globalmente e agir localmente.

2. PESSOAS: preocupação em educar, treinar, motivar, liderar as pessoas incutindo-lhes o

espírito empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativa ao lado de oportunidades

de plena realização pessoal. A organização indica os objetivos que pretende alcançar,

focaliza a missão e visão e oferece oportunidades de crescimento que fortaleçam seu

negócio. Pessoas são parceiros e colaboradores e não funcionários batedores de cartão de

ponto.

3. CLIENTE: capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela. As organizações bem

sucedidas têm intimidade com o cliente, conhecem as mutáveis características, necessidades

e aspirações de sua clientela.

4. PRODUTOS/SERVIÇOS: necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de

qualidade e atendimento. Os P&S estão ficando cada vez mais parecidos – verdadeiras

commodities. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos adicionais como

qualidade e atendimento para diferenciá-los em relação aos concorrentes.

5. CONHECIMENTO: na Era da Informação o recurso organizacional mais importante – o

capital financeiro – cede o pódio para o capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação

que permite captar a informação disponível para todos e transformá-la em oportunidade de

novos P&S antes que os concorrentes o façam.

6. RESULTADOS: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e

aumentando receitas. Visão do futuro e focalização em metas a serem alcançadas são

imprescindíveis.

7. TECNOLOGIA: necessidade de avaliar e de atualizar a organização para acompanhar e

aproveitar os progressos tecnológicos. Organizações excelentes não são as que detêm a

tecnologia mais avançada, mas aquelas que sabem extrair o máximo de suas tecnologias

atuais. O preparo e a capacitação das pessoas está por trás disso.

Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado.

A única constante é a mudança.

Diante do conteúdo posto, cabe-se pensar em:




A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas

organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a

cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as

características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada,

os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.

O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas

passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações, e estas dependem

daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso.

A investimento das organizações com relação à adaptação e mudanças é alto, portanto

torna-se necessário pensarmos sobre:

Quanto custa recrutar, selecionar e contratar um profissional inadequado à estrutura

de sua empresa?

Os salários e benefícios praticados por sua empresa são compatíveis com o mercado

ou você corre o risco de perder um de seus talentos para a concorrência?

Qual é o retorno obtido sobre os investimentos em treinamento e desenvolvimento

profissional?

A SUA ÁREA DE RH ATUA COMO PARCEIRA, ENVOLVENDO-SE

DIRETAMENTE NA PRODUTIVIDADE, QUALIDADE E RENTABILIDADE

DE SEU NEGÓCIO?

Os fatores citados acima, leva-nos a pensar, qual é a função da gestão de pessoas?. Em

amplo aspecto a função da gestão de pessoas é:

Gestão de Pessoas Estratégica




Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;

Proporcionar competitividade à organização;

Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem motivados;

Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalho;

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;

Administrar a mudança;

Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

GESTÃO DE PESSOAS SE BASEIA EM TRÊS ASPECTOS FUNDAMENTAIS:

As pessoas como seres humanos;

As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;

As pessoas como parceiras da organização.

Há uma diferença básica entre as pessoas que trabalham vistas como recursos e

vistas como parceiras, cabe ao gestor de pessoas mudar o foco e fazer nova leitura a

este respeito.

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiras

• Empregados isolados nos cargos

• Horário rigidamente estabelecido

• Preocupação com normas e regras

• Subordinação ao chefe

• Fidelidade à organização

• Dependência da chefia

• Alienação em relação à

organização

• Ênfase na especialização

• Executoras de tarefas

• Ênfase nas destrezas manuais

• Mão-de-obra

• Colaboradores agrupados em equipes

• Metas negociadas e compartilhadas

• Preocupação com resultados

• Satisfação do cliente

• Vinculação à missão e à visão

• Interdependência entre colegas

• Participação e comprometimento

• Ênfase na ética e responsabilidade

• Fornecedores de atividade

• Ênfase no conhecimento

• Inteligência e talento

Fonte: Chiavenato (2004)

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

MISSÃO

As organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as

organizações têm uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe,




A missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o

motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Uma definição da

missão organizacional deve responder a três perguntas básicas:

Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A missão envolve os

objetivos essenciais do negócio está geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no

atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. É importante conhecer a

missão e os objetivos essenciais de uma organização, porque se as pessoas não sabem por

que ela existe e para onde ela pretende ir, elas jamais saberão o melhor caminho a seguir. A

missão serve para clarificar e comunicar os objetivos, os valores básicos e a estratégia

organizacional. Cada organização tem a sua missão própria e específica. Ela pode ser

definida em uma declaração formal e escrita, o chamado credo da organização, para que

funcione como um lembrete periódico a fim de que os funcionários saibam para onde e

como conduzir os negócios.

VISÃO

Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o

ato de ver a si própria projetada no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão

adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja

manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as

necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os objetivos organizacionais,

das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, de que forças a

impelem e em que condições ela opera. Geralmente a visão está mais voltada para aquilo

que a organização pretende ser do que para aquilo que ela realmente é. Dentro desta

perspectiva, muitas organizações colocam a visão como o projeto que elas gostariam de ser

dentro de um certo prazo de tempo e qual o caminho futuro que pretende adotar para chegar

até lá.

Os slogans de muitas grandes empresas quase sempre traduzem alguns aspectos, de

sua visão. Para a Motorola: o que você pensava ser impossível. A Abril: faz parte da sua

vida. A Microsoft: mais poder para quem trabalha. Para a Volkswagen: você conhece, você

confia. Agora, pense bem: qual o slogan adequado para a organização onde você trabalha?

Ou então, qual a visão que você acha que sua empresa deseja construir para o seu futuro?

Qual é, afinal, a missão da sua empresa? Se a sua empresa ainda não pensou nisso,

certamente ela já está atrasada com relação à sua concorrência.

A missão e a visão proporcionam os elementos para a definição dos objetivos e a formulação

da estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona como o meio para realizar

a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado

período de tempo. Vimos que a visão organizacional se refere a um conjunto de objetivos




desejados pela organização. Daí o nome objetivos organizacionais para diferenciá-los dos

objetivos pessoais ou individuais desejados pelas pessoas para alcançar proveitos pessoais.

Se a missão organizacional proporciona a visão para o futuro, esta oferece as bases

para a Definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados. Os objetivos devem

atender simultaneamente a seis critérios, ou seja:

1. Ser focalizados em um resultado.

2. Ser consistentes,

3. Ser específicos,.

4.Ser mensuráveis,.

5.Ser relacionados com um determinado período de tempo

6. Ser alcançáveis.

Existem três tipos de objetivos: rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento.

1. Objetivos rotineiros:

2. Objetivos inovadores

3. Objetivos de aperfeiçoamento:

A definição dos objetivos globais da organização conduz à formulação da estratégia

organizacional.

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da

empresa em relação ao ambiente que a circunda. Geralmente, a estratégia organizacional

envolve os seguintes aspectos fundamentais:

1. É definida pelo nível institucional da organização,

1. Projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização;

2. Envolve a empresa como uma totalidade ;

3. É um mecanismo de aprendizagem organizacional.

A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se pretende

realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise ambienta! para verificar

e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser

neutralizadas ou evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que há no

entorno. De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e

fracos da empresa. Trata-se de um levantamento das habilidades e capacidades da empresa

que precisam ser plenamente aplicadas e de seus pontos nevrálgicos que precisam ser

corrigidos ou melhorados.




Trata-se de um levantamento interno para saber qual é a vocação da empresa e no

que ela pode ser mais bem-sucedida. As pessoas podem constituir o seu ponto forte — a

principal vantagem competitiva da empresa — ou o seu ponto fraco — a principal

desvantagem competitiva —, dependendo da maneira como são administradas.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH

Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração

com a função de Gestão de Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e

estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de RH. Isso é feito através do

planejamento estratégico de RH.

O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento

estratégico da organização. Quase sempre o primeiro busca a maneira de integrar a função

de RH nos objetivos globais da empresa. A uma determinada estratégia organizacional deve

corresponder um planejamento estratégico de RH perfeitamente integrado e envolvido.

O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode

contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente , favorecer e

incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.

FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO DE RH

ABSENTEÍSMO

Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os momentos

do horário de trabalho. As ausências dos empregados provocam certas distorções quando se

referem ao volume e disponibilidade da força de trabalho. Ausências são faltas ou atrasos

para o trabalho. O absenteísmo é sua principal conseqüência. O oposto do absenteísmo é a

presença. Esta se refere a quanto tempo o funcionário está disponível para o trabalho.

Absenteísmo ou ausentísmo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho

perdido quando os empregados não comparecem no trabalho. O absenteísmo constitui a

soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja por falta,

atraso ou a algum motivo interveniente.

Absenteísmo: está ligada a ausência de pessoal por falta ou atrasos, Causas e conseqüências

do absenteísmo:

Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas seguintes barreiras:

doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas de

transporte para o local de trabalho;

Motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas organizacionais (recompensa

pela presença e punição pela falta), pela cultura da ausência (quando as faltas ou

atrasos são aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados.




ROTATIVIDADE DE PESSOAL

A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma

organização, ou seja, às entradas de pessoas para compensar as saídas de pessoas das

organizações. A cada desligamento quase sempre corresponde a admissão de um substituto

como reposição. Isto significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e

aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admissões) de

pessoas.

O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma

organização. Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do

funcionário e o desligamento por iniciativa da organização.

1. Desligamento por iniciativa do funcionário:

2. Desligamento por iniciativa da organização (demissão):

A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e

internas. Dentre as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do mercado de

RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc.

Dentre as variáveis internas estão a política salarial e de benefícios que a organização

oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o

relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a

cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas.

As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas através da

entrevista de desligamento feita com os funcionários que se desligam da organização e após

a efetivação do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de

desligamento é realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os

seguintes aspectos:

1. Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do

funcionário);

2. Opinião do funcionário sobre a empresa, o gerente e os colegas;

3. Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho;

4. Opinião sobre o salário, benefícios sociais e oportunidades de progresso;

5. Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e sobre a atitude das pessoas;

6. Opinião quanto às oportunidades existentes no mercado de trabalho.

Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de

desligamento para tratamento estatístico das causas da rotatividade na organização.

Custos da reposição em função da rotatividade:

Custos de recrutamento: requisição, propaganda, visitas a escolas, pesquisa de

mercado;

Custos de seleção: entrevista, aplicação de provas de conhecimento, tempo dos

selecionadores, checagem de referências, exames médicos;




Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos de

treinamento, baixa produtividade durante o período de treinamento;

Custos de desligamento: programas de salários e quitação de direitos, programas de

benefícios, entrevistas de desligamentos.

Todas as ações desenvolvidas pelo RH/Gestão de pessoas têm que ser alinhados com

interesse do negócio. Veja ilustração abaixo.

OS SEIS PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS

Processos de agregar pessoas – Quem

deve trabalhar na organização?

Processos de aplicar pessoas – O que as

pessoas deverão fazer?

Processos de recompensar pessoas –

Como recompensar pessoas?

Processos de desenvolver pessoas –

Como desenvolver as pessoas?

Processos de manter pessoas – Como

manter as pessoas no trabalho?

Processos de monitorar pessoas – Como

saber o que fazem e o que são




PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS recrutamento, seleção (contratar novas pessoas)

PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS Desenhos de cargos, avaliação de desempenho. Consiste

em descrever as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar o

desempenho. Orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS é a remuneração, os benefícios e serviços que a

empresa dá ao funcionário em troca do trabalho prestado.

PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS Treinamento, mudanças, comunicações. È

investir no funcionário com treinamentos, cursos, ambiente de trabalho.

PROCESSOS DE MANTER PESSOAS Disciplina, higiene, Segurança e Qualidade de vida,

relações com sindicatos.

PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS são os processos utilizados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem bando de dados e sistemas

de informações .

A função de gestão de pessoas esta em fazer desenvolver estes processos para que a

organização consiga se adequar ao cenário com constantes mudanças.

Segundo Bitencurt (2004), as empresas precisam construir um ―coletivo

organizacional‖ a partir das diferentes aspirações, perspectivas e condições sociais e

culturais trazidas pelas pessoas para dentro da organização, uma vez que é com base nessa

teia de complexidade que terão de fazer acontecer processos relativamente homogêneos de

produção, atendimento, vendas e geração de resultados sustentáveis.

Para que haja sucesso é importante as ações estarem planejada de maneira que se faça

cumprir sistematicamente os processos de gestão de pessoas. Contudo, cabe salientar que

vários acontecimentos podem deixar a área de gestão de pessoas como centro de custos.

AGREGAR PESSOAS

Os processos de agregar pessoas constituem o primeiro grupo de processos da

moderna Gestão de Pessoas. Eles podem se apresentar com uma enorme variabilidade nas

organizações. Algumas delas ainda utilizam processo tradicionais e ultrapassados, enquanto

outras lançam mão de processos avançados e sofisticados para escolher e trazer pessoas que

venham fazer parte do seu quadro.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

Conceito de seleção de pessoas

“Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo”

“Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados para

escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego”




Por que selecionar pessoas?

Devemos selecionar porque existe uma variabilidade humana enorme, com

diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico como no plano

psicológico, fazendo com que se comportem de forma diferente uma das

outras. Sendo assim, percebem situações de maneira diferente.

RECRUTAMENTO

Recrutamento: O que é?

“É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos

qualificados para uma organização”

“É o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele

deve na anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados

para disputá-lo. O mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser

interno, externo ou uma combinação de ambos”.

Chiavenato (1999:92)

RECRUTAMENTO INTERNO:

É aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro de uma

organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais

complexas ou mais motivadoras.

RECRUTAMENTO EXTERNO:

Atua sobre candidatos que estão no ARH, para submetê-los ao processo de seleção

de pessoal.

RECRUTAMENTO

TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO:

Anúncios em jornais e revistas especializadas

Agências de recrutamento

Contato com escolas, universidades

Cartazes ou anúncios locais

Apresentação de candidato por indicação de funcionários

Consulta aos arquivos de candidatos

Banco de dados de candidatos

Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do nome da empresa

Um exemplo:

1. Mercado de Trabalho (MT): é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho

oferecidas pelas diversas organizações; é dinâmico e sofre contínuas mudanças, as quais

influenciam as práticas de RH das empresas.




Quando o MT está em situação de oferta (oportunidades de trabalho são

maiores do que a procura delas), as organizações se vêem diante de um

recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas

posições em aberto.

Quando o MT está em situação de procura (oportunidades de trabalho são

menores que a procura delas), as organizações se vêem frente a um recurso

fácil e abundante: as pessoas que disputam empregos no mercado.

Seleção como responsabilidade de linha e função de STAFF

Linha: emitir a requisição do empregado, decidir quanto às características

básicas do candidato, entrevistar os candidatos, avaliar e comparar os

candidatos através dos resultados das entrevistas e das demais técnica de

seleção, decidir a respeito da aprovação ou rejeição e escolher o candidato

final ao cargo.

Staff: recrutar, fazer as entrevistas de triagem, desenvolver técnicas de

seleção mais adequadas, preparar e treinar os gerentes nas técnicas de

entrevistar candidatos, aplicar testes psicométricos ou de personalidade (se

necessário), assessorar os gerentes no processo seletivo (se necessário).

Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos: levando-se em

consideração que cada decisão sobre um candidato envolve o individuo em um determinado

tratamento, a seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento a saber:

Modelo de colocação: 1 candidato para 1 vaga

Modelo de seleção: vários candidatos para 1 vaga

Modelo de classificação: vários candidatos para cada vaga e várias vagas para

cada candidato

Identificação das características pessoais do candidato:

Execução da tarefa em si: exige certas características humanas ou aptidões

como: atenção concentrada para detalhes, inteligência geral, aptidão

numérica, aptidão verbal, aptidão espacial, raciocínio indutivo e dedutivo.

Interdependência com outras tarefas: atenção dispersa e abrangente, visão de

conjunto, facilidade de coordenação, espírito de integração, resistência à frustração,

iniciativa própria, etc.

Interdependência com outras pessoas: relacionamento humano, habilidade

interpessoal, colaboração e cooperação, quociente emocional, liderança de pessoas,

facilidade e comunicação.

O processo de seleção visa atender a três desafios:

Ética do processo de seleção

Suprir a oferta de mão-de-obra

Atender às imposições organizacionais (preencher os requisitos do cargo,

levando-se em consideração o perfil das características do candidato)




TÉCNICA DE SELEÇÃO:

Entrevista de seleção: É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas

que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra.

Como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males: como ruído,

omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras para melhorar o grau de confiabilidade

e de validade da entrevista há necessidade de construir um processo de entrevista e, para

isso, devem-se treinar os entrevistadores.

Tipos de entrevistas:

Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro preestabelecido,

visa obter respostas definidas e fechadas.

Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas previamente

elaboradas, mas que permitem resposta aberta (check-list).

Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora

as perguntas fiquem a critério do entrevistador.

Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não específica nem questões

nem as respostas requeridas.

Provas de conhecimento ou de capacidade: avalia o nível de conhecimento geral do

candidato, principalmente técnicos.

Testes psicométricos ou de capacidade: avalia o comportamento no que tange as

aptidões da pessoa.

Teste de personalidade: visa determinar as características mensuráveis relacionadas

com os aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa.

Técnica de simulação: está centrada no tratamento em grupos (dinâmicos, etc)

Dicas:

Grafologia: É mais uma ferramenta complementar que auxilia o processo de seleção,

é um estudo através da letra, escrita, onde pode identificar características e tendências a:

Agressividade, motivação, dinamismo, sociabilidade, criatividade, inteligência, Alcoolismo,

dependência de drogas e sinais de insinceridade, tendência roubos. O índice acerto é de 80 a

85%.

Inteligência Emocional: Tem sido considerada como um fator fundamental na

construção de Equipes bem sucedidas e no alcance de objetivos de carreira. Daniel Goleman

, autor do livro Inteligência emocional descreve-a como:

Ter sentimentos e usá-los;

Gerenciar seu temperamento;

Ser otimista e solidário;

Conseguir a empatia com os sentimentos das outras pessoas;

Esses traços são críticos para selecionar pessoas que devam trabalhar e conviver

juntas.




APLICAR PESSOAS

Modelos de desenho de cargo

Modelo clássico ou tradicional: surgiu com a Adm. Científica, pelos defensores

da burocracia. Segue o modelo de sistema fechado e atende à teoria da máquina,

uma vez que dá as pessoas o mesmo tratamento concedido às máquinas e

recursos físicos.

Modelo humanístico: foi desenvolvido à partir da experiência de Hawthorne.

Cuidou apenas do contexto do cargo e não do conteúdo em si.

Modelo contingencial: representa uma abordagem mais ampla e atual. Baseia-se

nas cinco dimensões essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado,

identidade e retroação. Tais variedades provocam três estados psicológicos nas

pessoas: percepção pelo significado, das responsabilidades pelos resultados e

conhecimento dos resultados.

Downsizing: eliminação de forma planejada dos níveis hierárquicos.

Empowerment: fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes com total

responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar decisões

(descentralização do poder)

O empowerment seguido do downsizing tem por objetivo aumentar a autonomia dos

funcionários do cargo.

Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo

Titulo do cargo

Sumário: são as responsabilidades do cargo como um todo

Relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, trabalha

com quais departamentos.

Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional,

requisitos físicos exigidos.

Responsabilidades: tarefas a serem realizadas que dará subsídios à formulação do

conteúdo do cargo.

MODELAGEM DOS CARGOS

ANÁLISE DE CARGOS

Análise de cargos: O que é?

“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos,

habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente”

“É um processo sistemático de coletar informação para tomar decisões a respeito de

cargos”




“Identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que

deverá ocupá-lo”

FATORES DE ESPECIFICAÇÕES NA ANÁLISE DO CARGO

“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos,

habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente”

Requisitos Mentais – instrução necessária, experiência anterior, iniciativa,

aptidões.

Requisitos Físicos – esforço físico, concentração visual ou mental, destreza ou

habilidades, compleição física.

Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material, equipamento ou

ferramental; dinheiro, títulos ou documentos; contatos internos ou externos.

Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de acidentes.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: INFORMAÇÕES BÁSICAS

Avaliação do desempenho: O que é?

“É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das

atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu

potencial de desenvolvimento”.

Por que avaliar o desempenho?

Porque toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho

(chefe e funcionário);

Porque a organização precisa saber como as pessoas desempenham suas

atividades (para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências,

demissões)

Benefícios para as organizações:

Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das

metas estabelecidas e objetivos;

Enfatiza o indivíduo no cargo;

Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo

funcionário e pela organização.

Pontos fracos do processo de avaliação:

Quando é percebida uma situação de recompensa pelo desempenho;

Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação;




Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;

Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do

avaliador;

Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.

Quem deve avaliar o desempenho?

Auto-avaliação. O gerente. O indivíduo e o gerente. A equipe de trabalho. A

avaliação 360 graus. A avaliação para cima; a comissão de avaliação; o órgão

de RH.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Benefícios para as organizações:

Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas

estabelecidas e objetivos;

Enfatiza o indivíduo no cargo;

Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo funcionário e

pela organização.

Pontos fracos do processo de avaliação:

Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação;

Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto;

Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do avaliado;

Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.

QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?

Auto-avaliação;

O gerente;

O indivíduo e o gerente;

A equipe de trabalho;

A avaliação 360 graus;

A avaliação para cima;

A comissão de avaliação;

O órgão de RH.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Método moderno de avaliação do desempenho

Indicadores sistêmicos




Indicadores escolhidos em conjunto: financeiro, ligados ao cliente, internos de

inovação;

Basear-se em índices objetivos de referência, que possam balizar o processo,

como: desempenho global, grupal e individual;

Considerar o contexto geral do ambiente e a evolução dos índices, tais como:

ordem econômica, mesmo ramo de negócios;

Baseada em processos não-estruturados;

Servindo de retroação às pessoas envolvidas;

Enfatizando os resultados;

Voltadas para a EXPECTÂNCIA (expectativa e recompensas)

PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS – COMO RECOMPENSAR

PESSOAS?

A busca por reconhecimento e recompensa por trabalho ou atividade realizada é de ordem

natural para os seres humanos. Cabe a organização identificar quais mecanismos de

recompensa podem ser aplicadas aos colaboradores para que os faça sentir-lhe motivados e

conseqüentemente aumente a produtividade.

Os diversos tipos de recompensas:

Recompensas organizacionais: financeira e não-financeira

Recompensas financeiras: diretas e indiretas

Recuperação financeira diretas: salário direto, prêmios e comissões

Recuperação financeira indiretas: férias, gratificações, gorjetas, 13 salário,

adicionais, horas-extras, benefícios concedidos, entre outros.

Recompensas não financeiras: oportunidades de desenvolvimento,

reconhecimento, auto-estima, segurança no emprego, qualidade de vida no

trabalho, promoções, etc.

ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS

Conceito de remuneração

“É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do

desempenho das tarefas organizacionais”.

“É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos

funcionários e decorrentes do seu emprego”.

Os três componentes da remuneração total:

Remuneração básica: salário mensal ou por hora

Incentivos salariais: bônus e participação nos resultados




Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições, etc

Composição de salários

Composição de salários

Fatores externos

(ambientais)

Tipologia dos cargos na organização

Política de RH da organização

Política salarial da organização

Desempenho e capacidade financeira

da organização

Competitividade da organização

Fatores internos

(organizacionais)

Situação do Mercado de Trabalho

Conjuntura Econômica

Sindicatos e Negociações Coletivas

Legislação Trabalhista

Situação do Mercado de Clientes

Concorrência do Mercado


Administração de salários: O que é?

“É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter

estruturas de salários eqüitativas e justas na organizacional”.

Para que haja uma estrutura eqüitativa, faz-se necessário estabelecer o equilíbrio interno e

o equilíbrio externo.

Objetivos da administração de salários:

Motivação e comprometimento do pessoal

Aumento da produtividade

Controle de custos

Tratamento justo aos funcionários

Cumprimento da legislação

Avaliação e classificação de cargos

É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários.

A avaliação do cargo é o processo através do qual se aplicam critérios de

comparação dos cargos para se conseguir uma valorização relativa interna dos

salários dos diversos cargos.

A classificação do Cargo é o processo de comparar o valor relativo dos cargos

afim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como

base em uma comparação sistemática e consistente.





PESQUISA SALARIAL

É baseada em amostras de cargos que representam os demais cargos da

organização e em amostras de empresas que representam o mercado de

trabalho.

Os benchmarks jobs – cargos amostrais, devem ser facilmente identificáveis

no mercado e representar os vários setores de atividade da organização.

Os critérios de seleção das empresas amostrais são: localização geográfica,

ramo de atividade, tamanho e política salarial.

POLÍTICA SALARIAL

“É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos com a

remuneração e benefícios concedidos aos funcionários”

Para que seja eficaz, a política salarial deve atender aos seguintes critérios:

Ser adequada aos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo

sindical;

Ser eqüitativa em relação a esforço, habilidade e capacidade profissional;

Ser balanceada subornos a benefícios deve proporcionar um pacote total de

recompensas;

Ter eficácia quanto a custos em função do que a organização pode pagar;

Ser segura os salários devem fazer com que os funcionários possam satisfazer

as suas necessidades básicas;

Ser incentivadora motivar o trabalho produtivo;

Ser aceitável para os empregados sistema sazonal para empregados e

organização.

PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS

O capital humano é o principal diferencial competitivo das organizações bem sucedidas. Em

um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações

precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da concorrência.

Para serem bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis,

empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas acontecer,

que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços de maneira

excepcional.

Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. E as

organizações mais bem sucedidas investem pesadamente em treinamento para obter um

retorno garantido. Para elas, treinamento não é despesa, mas um preciso investimento.

FUNÇÃO CAPACITAÇÃO

Treinar – tornar apto, destro, capaz, para determinada tarefa ou atividade, habilitar-

se, adestrar.




Capacitar – tornar capaz, habilitar: os longos anos de estudo capacitaram-no para as

recentes descobertas.

Educar – transmitir conhecimentos, instruir, cultivar o espírito, instruir-se, cultivar-se

TREINAMENTO - EVOLUÇÃO

Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para

adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização, a

partir dos cargos ocupados;

Mais recentemente, passou a ser considerado como um meio para alavancar o

desempenho no cargo;

Modernamente, é considerado um meio para desenvolver competências nas pessoas

para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir

para os objetivos da organização;

treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização, aos

clientes, aos fornecedores e à sociedade.

TREINAMENTO – CONCEITOS

―É o processo de ensinar aos empregados as habilidades básicas que eles necessitam

para desempenhar seus cargos‖;

É o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e

organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e

atitudes em função dos objetivos definidos;

É um processo de assimilação cultural de curto prazo, que objetiva repassar ou

reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes (CHA) relacionados diretamente à

execução de tarefas (MARRAS, p. 2000).

TREINAMENTO – OBJETIVOS

Formação profissional: alcançar um grau ideal de capacidade laboral para

determinada profissão, repassando os conhecimentos e práticas necessárias ao bom

desempenho da função;

Especialização: oferecer um campo de conhecimento ou prática específica dentro de

uma área de trabalho para otimizar resultados; e

Reciclagem: rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os

ou atualizando-os, de acordo com as necessidades.

TREINAMENTO – ABRANGÊNCIA

Aspecto técnico: requer a participação de todas as áreas. A ―homologação‖ desses

itens pelo setor ―cliente‖, garante à área de RH uma maior probabilidade de acerto

nos resultados finais;

Aspecto comportamental: requer adequar os padrões exigidos pela empresa. A área

de RH deve ser a responsável prioritária pelos valores e informações que serão




repassados, levando em conta o ―padrão‖ de comportamentos e atitudes esperados

pela empresa;

Aspecto da aplicação: pode ser interno ou externo; reativo ou prospectivo

(Levantamento das necessidades de Treinamento – LNT).

TREINAMENTO – TÉCNICAS

Aula expositiva: o instrutor repassa oralmente a um grupo de treinandos os

conhecimentos necessários ao saber. É uma técnica exigida em praticamente todos as

ocasiões de treinamento, porém é um instrumento limitado didaticamente e,

normalmente, vem acompanhada em conjunto com outras técnicas;

Estudo de caso: pede-se ao treinando para analisar um case (caso-problema)

apresentado pelo instrutor; após análise cuidadosa, ele deverá – sozinho ou em grupo

– encontrar alternativas de solução. Trata-se de uma técnica interessante, pois

desperta a criatividade ao tempo em que também promove a participação no processo

decisório e instiga a familiarização com problemas reais do dia-a-dia;

Dramatização: utilizada em módulos nos quais há ênfase na análise comportamental

e na reação de terceiros a uma certa situação. O treinando assume um determinado

―papel‖ previamente estabelecido pelo instrutor, onde se busca muito mais trabalhar

ângulos emocionais do que racionais;

Workshop: técnica que reúne treinandos para explorar soluções grupais de problemas

reais ou fictícios, do dia-a-dia. Estimula a criatividade, a participação e promove o

comprometimento conjunto das decisões tomadas;

Brainstorming (tempestade de idéias): técnica utilizada para provocar principalmente

a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes. Estimulados pelo instrutor,

que indica um certo assunto, os treinandos de pronto expressam seu ponto de vista a

respeito do assunto em pauta. A informalidade é o ponto alto dessa técnica, onde não

há nenhum pré-requisito ou formatação que limite as idéias ou movimento dos

participantes;

Simulação: instrumento muito utilizado para operações técnicas, como máquinas,

equipamentos, veículos (automóveis, aviões, etc.), onde pode-se aferir a habilidade

motora e/ou visual do treinando e suas reações imediatas a certas situações

propostas;

Palestra: essa técnica é utilizada quando se deseja apresentar aos treinandos a opinião

ou o conhecimento de uma pessoa em especial. Geralmente, o palestrante é alguém

que domina profundamente um assunto e que foi convidado (ou contratado) para que

os treinandos possam conhecer e debater com o palestrante detalhes do tema; e

Conferência: segue o mesmo formato da palestra, diferenciando-se daquela pela

maior formalidade com que é realizada a apresentação.




TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO

TREINAMENTO: orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando

melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho

imediato do cargo. Visão de curto prazo.

Desenvolvimento: focaliza geralmente os cargos a serem ocupados na organização e

as novas habilidades e capacidades que serão requeridas.

AMBOS, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D), CONSTITUEM PROCESSOS DE

APRENDIZAGEM.

APRENDIZAGEM

Representa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de

novos hábitos, atitudes, conhecimentos e habilidades, com reflexos na melhoria do

desempenho.

TREINAMENTO – MUDANÇAS COMPORTAMENTAIS

Aumentar o conhecimento das pessoas: informações sobre a organização, seus

produtos/serviços, políticas, diretrizes, regulamentos, missão e visão organizacional;

Melhorar as habilidades e destrezas: orientar para a execução e operação de tarefas,

manejo de máquinas, equipamentos e ferramentas;

Desenvolver e/ou modificar comportamentos: mudança de atitudes negativas para

atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade para com os clientes internos

e externos;

Elevar o nível de abstração: desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas e

pensar em termos globais e amplos, além de estimular a criatividade.

O PROCESSO DE TREINAMENTO

Treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:

DIAGNÓSTICO

É o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Tais necessidades

podem ser passadas, presente ou futuras;

Devem ser observadas as informações relacionadas com os objetivos e estratégias da

organização, os problemas de produção, os problemas de pessoal e os resultados da

avaliação de desempenho, entre outros aspectos.

DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO

Refere-se ao planejamento das ações de treinamento, de modo integrado e coeso, para

atender as necessidades levantadas;




Envolve responder a questões do tipo: quem deve ser treinado? Quem vai treinar? Como

treinar? Em que treinar? Onde treinar? quando treinar? para que treinar? quais os recursos

necessários? .

IMPLEMENTAÇÃO OU CONDUÇÃO DO TREINAMENTO

Refere-se à aplicação do programa de treinamento através da área de RH, ou por terceiros.

AVALIAÇÃO OU CONTROLE DE TREINAMENTO

É a MONITORAÇÃO DO PROCESSO (avaliação e medição dos resultados);

Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as

quais foi desenhado;

-Comparação da situação atual com a anterior;

-Análise do custo X benefício.

TECNOLOGIAS E TENDÊNCIAS DE CAPACITAÇÃO

RECURSOS

Os recursos audiovisuais podem ser utilizados pelos instrutores para tornar a comunicação

mais eficiente. Quando bem utilizados, favorecem a concentração dos treinandos, a

compreensão, a aplicação e a retenção de conhecimentos. Sua utilização excessiva,

entretanto, acaba por torná-los, mais do que recursos auxiliares, direcionadores do processo

didático.

Esses recursos podem ser classificados em visuais, auditivos e audiovisuais:

Recursos Visuais Recursos Auditivos Recursos Audiovisuais

quadro

quadro magnético

cartazes

mapas

―Flip chart’ (bloco de papel)

álbum seriado

Diapositivos

filmes

Rádios

Discos

Gravadores de som

Diafilmes com som

Cinema sonoro

Televisão

Videoteipe

Programas gráficos e sonoros de

computador

Videodisco

Projetor multimídia




transparências

fotografias

mural didático

objetos

programas gráficos de

computador

TENDÊNCIAS

A tecnologia está influenciando sobremaneira a função treinamento, influenciando seus

métodos e reduzindo custos operacionais. Alguns exemplos:

Recursos audiovisuais: imagens visuais e informação em áudio são poderosas

ferramentas de comunicação. O videocassete, o CD-ROM e o DVD permitem gravar

aulas, mensagens e apresentações para serem repetidas posteriormente, em qualquer

ocasião;

Teleconferência: é um programa transmitido de um estúdio de televisão e recebido

via rede aberta ou por parabólicas especialmente programadas para receber o evento.

Destina-se a alcançar um vasto público que se encontra disperso geograficamente.

Videoconferência: A videoconferência permite que duas pessoas (professor/aluno),

mesmo estando em lugares diferentes possam conversar em tempo real, onde as

pessoas podem se ver e ouvir simultaneamente.

Comunicações eletrônicas: os avanços na tecnologia da informação estão permitindo

comunicações interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz

pode ser enviada uma mensagem sonora às demais pessoas dentro de uma rede de

telefones de uma empresa;

Correio eletrônico: além da internet, muitas empresas estão utilizando suas redes

internas de comunicação – a intranet, para incrementar a interação eletrônica. O e-

mail é uma forma de comunicação eletrônica que permite troca de informações em

tempo real, funcionando, também, como canal para treinamentos, juntamente com a

internet e intranet; e

Tecnologia de multimídia: é a comunicação eletrônica que integra voz, vídeo e texto,

codificados digitalmente e transportados por redes de fibras óticas.

e-learning: é o aprendizado eletrônico, que congrega todas as formas de tecnologia

de internet, intranet ou plataformas multimídia

CONDIÇÕES PARA OBTER O MÁXIMO DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO




apoio e comprometimento da cúpula é indispensável, tal como ocorre nos programas

de qualidade total;

treinamento deve estar afinado com os objetivos organizacionais; e

A empresa deve criar um clima favorável ao treinamento, valorizando-o antes,

durante e depois de sua realização.

TENDÊNCIAS EM CAPACITAÇÃO

atuação sempre que possível, voltada para a cadeia de valor;

autogerenciamento da carreira

aprendizagem mais próxima do ambiente de trabalho

EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA - é uma forma de ensino que possibilita a auto-aprendizagem com a

mediação de recursos didáticos sistematicamente organizados, apresentados em diferentes

suportes de informação, utilizados isoladamente ou combinados, e veiculados pelos diversos

meios de comunicação. A educação à distância apóia-se nos mais diversos tipos de

tecnologias, tais como; televisão, vídeo, videoconferência, teleconferência, CD-ROM,

internet, etc

EDUCAÇÃO CORPORATIVA - é a utilização de sistemas educacionais que visam o

desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades e não apenas conhecimento técnico e

instrumental aos empregados de uma organização, tendo como objetivo final o atingimento

dos objetivos do negócio. A educação corporativa tem por finalidade o desenvolvimento e

educação dos funcionários, clientes e fornecedores, visando atender às estratégias

empresariais.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA – congrega e sistematiza os processos de aprendizagem

permanente dentro da organização, que pode apoiar-se em programas presenciais ou à

distância.

TREINAMENTO BEM SUCEDIDO

Melhora a eficiência dos serviços;

Aumenta a eficácia dos resultados;

Melhora o atendimento aos clientes (interno e externo);

Melhora a qualidade e a produtividade;

Melhora a imagem da organização;

Amplia o conhecimento das pessoas envolvidas;

Torna a empresa mais competitiva..

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES

Processo de mudança organizacional:

Descongelamento: incentivo à criatividade e inovação




Mudança: identificação dos comportamentos novos e mais eficazes

Recongelamento: aceitação e continuidade dos novos comportamentos

MÉTODO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS:

No cargo: rotação de cargos (vertical ou horizontal); posições de assessoria;

atribuição de comissões; participação em cursos e seminários, exercício de

simulação, treinamento fora da empresa, centro de desenvolvimento interno.

Fora do cargo: tutoria, aconselhamento de funcionários

DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS

O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento

de suas carreiras, a qual, por sua vez, visa a sucessão ou seqüência de cargos

ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida.

O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem

integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação do desempenho,

T&D e planejamento de RH.

Nos dias atuais, com o enxugamento dos cargos, (diminuição dos níveis

hierárquicos) a carreira em y vem sendo adotada pelas grandes corporações. Ela tem

como pressuposto básico a mobilidade e a ascensão profissional do empregado pelo

exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade.

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

As principais características do desenvolvimento organizacional (D.O)

Focaliza a organização como um todo

Utiliza processos grupais

Orientação sistêmica e abrangente

Orientação contingencial

Utiliza agentes de mudança da organização

Proporciona retroação imediata dos dados

Enfatiza a solução de problemas

Estimula a aprendizagem experimental

Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho

Focaliza as relações interativas e sociais

APLICAÇÕES DO D.O (INTERVENÇÕES):

Visam agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos clientes e pode ser

utilizado:

Na renovação da estrutura organizacional

Dos processos e tecnologias

Dos produtos e serviços

Da cultura organizacional

PROCESSOS DE MANTER PESSOAS – COMO MANTER AS PESSOAS NO

TRABALHO?

RELAÇÕES TRABALHISTAS




UMA IDÉIA

A gestão do relacionamento da própria organização com os seus empregados e com

as entidades representativas, os sindicatos, é uma das áreas da gestão de pessoas:

as relações trabalhistas.

A política de relacionamento com os sindicatos espelha diretamente a ideologia, a

cultura e os valores assumidos pela alta administração da organização, os quais,

por sua vez, são influenciados pelo estágio de desenvolvimento do sindicalismo,

pelo regime político do governo e pela situação conjuntural da economia do país,

dentre outros fatores ambientais.

RELAÇÕES TRABALHISTAS

É a área que responde pelo planejamento e execução de programas relacionados à área

trabalhista-sindical, bem como pela prestação de assessoria a todas as áreas da empresa em

questões referentes às políticas e diretrizes no campo das relações entre capital e trabalho e

no correto cumprimento e interpretação de normas legais ligadas a esses cenários.

Podem-se citar como atribuições da área:

Contatos com os sindicatos dos empregados e dos empregadores (patronais)

Negociações de acordos e convenções coletivas de trabalho

Condução de palestras

Assessoria à cúpula da empresa

Acompanhamento de processos trabalhistas e dissídios

SINDICALISMO

No Brasil o movimento sindical remonta a várias décadas, mas no período do

governo Getúlio Vargas, com a implantação das leis do trabalho (CLT) é que a

questão ganhou mais força.

O sindicalismo corporativo instituído por Vargas, embora tido como instrumento

controlado pelo Estado, foi, na época, muito bem aceito pela classe operária, pois

significava um grande avanço diante do domínio exagerado do patronato sobre os

operários, estabelecendo parâmetros básicos necessários à ocasião.

O movimento sindical ganhou força a partir de 1978, com o sindicato dos

metalúrgicos do ABC paulista

Com o decorrer dos anos, e através de muitas experiências vivenciadas dentro das

fábricas, no cenário público e mesmo nas varas da Justiça do Trabalho, o trabalhador

foi se conscientizando da necessidade de procurar fórmulas que proporcionassem um

maior equilíbrio na relação capital-trabalho.




A constituição de 1988 permitiu a livre formação de sindicatos sem a autorização do

Estado, contudo deve-se respeitar o princípio da unicidade sindical (abertura de

apenas um sindicato da mesma categoria profissional por município) e a necessidade

de registro no Ministério do Trabalho.

A ESTRUTURA SINDICAL

NO BRASIL A ESTRUTURA SINDICAL BASEIA-SE NOS SEGUINTES NÍVEIS:

Sindicatos: são grupos organizados com o objetivo específico de defender os interesses das

classes ou categorias econômicas, em nível municipal.

Federações: instituições que congregam no mínimo 5 sindicatos representativos do mesmo

ramo de atividades, com abrangência Estadual.

Confederações: associações de nível nacional que reúnam no mínimo 3 federações.

CENTRAIS SINDICAIS

São instituições que congregam diversos sindicatos de uma mesma linha de pensamento, os

quais se filiam como associados e lutam e defendem posturas e posições políticas levantadas

por eles. Algumas das principais centrais sindicais do Brasil:

CGT: Central Geral dos Trabalhadores

CGT: Confederação Geral dos Trabalhadores

CUT: Central Única dos Trabalhadores

USI: União Sindical Independente

CAT: Central Autônoma de Trabalhadores

FS: Força Sindical

Subsídios econômicos do sindicalismo

A estrutura sindical no Brasil sustenta-se economicamente através de quatro fontes básicas

de entrada de caixa:

Contribuição sindical: é compulsória e cobrada de todos os trabalhadores, filiados ao

sindicato ou não, no mês de março de cada ano, correspondente a um dia de salário por

trabalhador.

Contribuição assistencial: é aquela que normalmente encontra-se embutida numa convenção

coletiva de trabalho e usualmente cobrada uma vez por ano, na ocasião da negociação

coletiva. O seu valor varia de acordo com cada sindicato.

Mensalidade sindical: destina-se exclusivamente aos sindicatos e advém especificamente de

contribuições dos associados.

Contribuição confederativa: é fixada de acordo com os critérios numéricos das próprias

entidades sindicais, em termos percentuais.




MEIOS DE AÇÃO SINDICAL

Piquete: denominação dada a um grupo de trabalhadores que em conjunto procuram

bloquear uma determinada área da empresa, visando interromper a passagem de funcionários

e/ou veículos para a empresa

Greve: é o movimento conjunto de um grupo de trabalhadores que, geralmente insatisfeitos

com o atendimento de uma ou mais necessidades, acaba por impor uma modificação no

ritmo de trabalho ou mesmo paralisar as suas atividades parcial ou completamente.

A Lei No 7.783, de 28 de junho de 1989, dispõe sobre o exercício do direito de greve, define

as atividades essenciais, regula o atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade e

dá outras providências.

PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO TRABALHISTA

O sistema de negociação trabalhista tem como objetivo final a assinatura do Acordo

Coletivo de Trabalho ou da Convenção Coletiva de Trabalho, conforme o caso.

Acordo coletivo de trabalho (ACT): É o acordo firmado entre a empresa e seus empregados,

ou o respectivo sindicato dos empregados, em que constam as cláusulas acordadas e as

responsabilidades de cada uma das partes.

Convenção coletiva de trabalho (CCT): É um instrumento normativo que registra uma série

de cláusulas acordadas entre sindicatos patronais e sindicatos dos trabalhadores atingindo

toda uma categoria profissional. A CCT prevalece sempre sobre os acordos coletivos de

trabalho, isto é, estes podem agregar valor àquela, mas nunca contrariar o que nela foi

acordado.

Pauta de negociação

Econômicas = são aquelas que impactam diretamente sobre o caixa da empresa,

representando custos diretos como: reajuste salarial, horas extras, aumento real,

complementação de auxílio previdenciário, complementação de 13o salário, etc

Sociais = representam reivindicações ou necessidades diretamente relacionadas com

aspectos sociais, como: garantia de emprego ao empregado acidentado, garantia de emprego

à gestante, medidas de proteção, carta de referência, etc

Político-sindicais = cláusulas de interesse direto dos representantes dos sindicatos dos

trabalhadores ou do próprio sindicato, como: contribuição assistencial, entrada de diretores

sindicais na empresa, homologações no sindicato, etc

O dissídio e as instâncias de apelação

Na eventualidade de não se consagrar o acordo entre capital e trabalho (por acordo

ou convenção), as partes ou uma delas recorrem ao poder judicial, por meio da




Justiça do Trabalho, cuja competência é julgar e/ou conciliar dissídios individuais ou

coletivos entre as partes, bem como litígios oriundos do cumprimento de suas

sentenças ou de acordos coletivos.

Cabe lembrar que algumas pessoas usam erroneamente o termo dissídio para

designar o mês da data-base de uma categoria. Na realidade só há dissídio quando

não é fechado o acordo ou a convenção coletiva e ocorre o enfrentamento judicial.

As instâncias trabalhistas formam um conjunto hierárquico que segue a seguinte

estrutura:

Fonte: Adaptado de Marras (2000)

Mediação e Arbitragem

A constituição de 1988 também criou duas figuras como complemento e subsídio ao sistema

legal, que sã:

Mediador – profissional preparado e registrado no Ministério do Trabalho para exercer a

função de conciliar as negociações entre as partes capital/trabalho, para auxiliar na busca de

soluções em situações de impasse. O mediador não tem a princípio, nenhum poder de

julgamento, seu papel é somente incentivar e auxiliar o processo negocial.

Árbitro – profissional especializado em processos negociais e devidamente homologado pelo

Ministério do Trabalho, cuja função é ingressar no processo negocial quando as partes

reconhecem a impossibilidade de avançar positivamente na busca de uma solução de comum

acordo.

COMISSÕES DE CONCILIAÇÃO PRÉVIA

A Lei No 9.958, de 12 de janeiro de 2000 dispõe sobre as Comissões de Conciliação

Prévia, como forma de viabilizar e sustentar o sistema de solução extrajudicial de

conflitos trabalhistas.




As Comissões de Conciliação Prévia constituem organismos privados de conciliação,

ou seja, tem a finalidade de mediar e tentar conciliar, fora do processo judicial, os

conflitos individuais advindos das relações de trabalho.

A composição das comissões deve ser paritária, com representantes dos empregados

e dos empregadores.

RECLAMATÓRIA TRABALHISTA

Todo processo trabalhista tem início a partir de uma insatisfação do empregado ou

ex-empregado. Ele contrata um advogado para representá-lo numa reclamatória na

Justiça do Trabalho.

A reclamatória é encaminhada à Vara do Trabalho onde foi celebrado o contrato de

trabalho.

A empresa é então notificada para comparecimento na audiência inaugural.

A empresa é representada na audiência por seu advogado e por um preposto (pessoa

que representa a empresa defendendo seus interesses perante a Justiça do Trabalho)

Denomina-se audiência inaugural a primeira audiência entre o reclamante

(empregado) e reclamada (empresa).

Em casos de acordo entre as partes, imediatamente é lavrado um Termo de

Conciliação, dando-se por encerrado o litígio.

Em não existindo acordo entre as partes, o juiz pode transformar a audiência

inaugural em audiência de instrução e iniciar o processo judicial propriamente dito.

Novamente o processo segue a hierarquia das instâncias de apelação: Varas do

Trabalho (VT), Tribunal Regional do Trabalho (TRT), Tribunal Superior do

Trabalho (TST) e Supremo Tribunal Federal (STF).

HIGIENE, SEGURANÇA NO TRABALHO E QUALIDADE DE VIDA

A Gestão de Pessoas também envolve as responsabilidades legais e morais de

assegurar um local de trabalho livre de riscos desnecessários e de condições

ambientais que possam provocar danos à saúde física e mental das pessoas.

As doenças profissionais e os acidentes de trabalho provocam prejuízos às pessoas e

às organizações em termos de custos humanos, sociais e financeiros. Eles podem

ocorrer casualmente, mas podem ser evitados através de programas preventivos e

profiláticos.

Nas últimas décadas foram feitos muitos progressos na redução e prevenção de

doenças e acidentes relacionados com o trabalho.

Compreende a:

Higiene do Trabalho.

Saúde Ocupacional.

Segurança do Trabalho.




Prevenção de Acidentes.

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).

HIGIENE DO TRABALHO

A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho que

asseguram a saúde física e mental e com as condições de bem-estar das pessoas.

Um programa de higiene do trabalho deve preocupar-se com o ambiente físico de

trabalho, ambiente psicológico de trabalho, aplicação de princípios de ergonomia e

saúde ocupacional.

Objetivos da higiene do trabalho

Eliminar ou minimizar os fatores que propiciem o surgimento das doenças

profissionais;

Reduzir os efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho;

Prevenir o agravamento de doenças, lesões ou deficiências apresentadas

pelos empregados;

Favorecer a manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da

produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho.

Ambiente físico de trabalho

Iluminação – luminosidade adequada a cada tipo de atividade. A luz deve ser

constante e uniformemente distribuída, para evitar a fadiga dos olhos. A legislação

(CLT – Art. 175) obriga a empresa a manter condições mínimas de iluminação nos

locais de trabalho.

Ventilação – remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, bem como o

afastamento de possíveis fumantes ou a utilização de máscaras.

Temperatura – manutenção de níveis adequados de temperatura. A exposição

constante a temperaturas muito elevadas ou muito baixas acarreta sérios danos à

saúde dos empregados. Pode-se resolver o problema melhorando as condições de

ventilação natural ou utilizando ventiladores e condicionadores de ar, para as

temperaturas elevadas. No caso das temperaturas baixas devem ser fornecidas

roupas especiais aos empregados.

Ruídos – remoção de ruídos e medidas para controlar os ruídos. Legalmente

consideram-se insalubres (prejudiciais à saúde) os ruídos acima de 85 decibéis (db),

pois provocam a perda paulatina da capacidade auditiva




AMBIENTE PSICOLÓGICO DE TRABALHO

Estímulo a um bom clima de trabalho incluindo relacionamentos humanos

agradáveis

Atividades agradáveis e motivadoras

Estilo de gerência democrático e participativo

Eliminação de fontes de stress e de doenças psicossomáticas

Aplicação de princípios de ergonomia (ciência que se propõe a estudar a relação entre o

homem e o ambiente que o rodeia no trabalho, sob o ponto de vista da medicina, da

psicologia e da engenharia)

Máquinas e equipamentos adequados às características humanas

Móveis e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas

Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano

SAÚDE OCUPACIONAL (ESTÁ RELACIONADA COM PROGRAMAS DE ASSISTÊNCIA MÉDICA

PREVENTIVA)

PCMSO – Programa de controle médico e saúde ocupacional

A Portaria No 21/94, de 30 de dezembro de 1994 obriga todas as empresas a elaborarem o

PCMSO, com o objetivo de preservar a saúde dos seus trabalhadores, coordenado por um

médico do trabalho pertencente ou não ao quadro de funcionários da empresa.

Com relação à medicina do trabalho, a empresa é obrigada por lei a avaliar periodicamente

os seus trabalhadores por meio de exames clínicos que se classificam, pelo momento em que

são aplicados em:

Exames admissionais: realizados após o processo seletivo, toda vez que um novo

empregado é admitido nos quadros da empresa como efetivo.

Exames demissionais: são aqueles que o médico do trabalho realiza nos

trabalhadores que deixam a empresa (demitidos ou demissionários), objetivando

registrar as condições de saúde no momento do desligamento.

Exames de retorno ao trabalho: quando um trabalhador se afasta por 30 ou mais dias

por motivo de saúde deve ser submetido a essa avaliação médica, independentemente

do motivo do afastamento.

Mudança de cargo: alterando-se o cargo ou as funções do trabalhador, esse deverá

ser submetido a um exame clínico de avaliação médica para análise de sua condição

física diante da nova situação.

Exames periódicos: todos os trabalhadores devem ser submetidos a exames clínicos

anualmente, ou em intervalos menores, de acordo com as exigências legais. Em




geral, trabalhadores com menos de 18 anos e mais de 45 anos devem realizar exames

anuais. Entre 18 e 45 anos a freqüência é a cada dois anos.

Exames complementares: são exames que os trabalhadores expostos a riscos físicos

ou químicos mais graves devem realizar em períodos definidos.

Prevenção de DORT – Doenças Osteomusculares Relativas ao Trabalho

Sob a sigla DORT encontra-se um grupo de doenças que se adquire no trabalho, em função

do seu exercício. O conjunto dessas doenças é estudado pela ergonomia.

Dentro do conjunto de patologias provenientes da DORT está a LER - lesão por esforço

repetitivo, hoje muito conhecida, principalmente entre usuários de computador, causada por

posturas, métodos ou condições inadequadas de trabalho.

SEGURANÇA DO TRABALHO

A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a

administração de riscos ocupacionais. Sua finalidade é profilática no sentido de

antecipar-se para que os riscos de acidentes sejam minimizados.

ACIDENTE DE TRABALHO

É um acontecimento involuntário resultante de um ato inseguro ou de uma situação

sui generis que possa causar danos ao trabalhador e à organização que o abriga.

Pela sua gravidade os acidentes se classificam em:

Acidentes sem afastamento: são aqueles em que o empregado, após ser medicado ou

atendido, retorna imediatamente ao seu posto de trabalho.

Acidentes com afastamento: são aqueles em que o trabalhador, devido a natureza do

ferimento, deve deixar de imediato as suas funções para submeter -se ao tratamento

de recuperação. Estes acidentes podem ser classificados em:

Incapacidade temporária: provoca a perda temporária da capacidade para o

trabalho por um período menor que um ano. No retorno ao trabalho, o

empregado assume normalmente as suas funções.

Incapacidade permanente parcial: provoca a redução parcial e permanente

para o trabalho. Neste caso, o trabalhador pode ser readaptado para outra

função.

Incapacidade permanente total: provoca a perda total, em caráter definitivo,

da capacidade de trabalhar.

Morte: o acidente que provoca a morte do trabalhador




ATO INSEGURO: é o ato provocado pelo trabalhador, causando um acidente. Os

principais motivos que levam o trabalhador a cometer um ato inseguro são: excesso

de confiança., cansaço, preocupação, falta de experiência e inadaptação ao trabalho.

Pode-se citar como exemplos:

Carregar materiais pesados de maneira inadequada

Trabalhar em velocidades inseguras

Utilizar esquemas de segurança que não funcionam

Usar equipamento inseguro

Não usar procedimentos seguros

Assumir posições inseguras

Subir escadas ou degraus depressa

Distrair, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar, abusar...

Condição insegura: é a situação que provoca o acidente. Pode-se citar como

exemplos:

Equipamento sem proteção

Equipamento defeituoso

Procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos

Armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado

Iluminação deficiente ou imprópria

Ventilação imprópria

Temperatura elevada ou baixa no local de trabalho

Condições físicas ou mecânicas inseguras

PREVENÇÃO DE ACIDENTES DE TRABALHO

Todo programa de prevenção de acidentes focaliza duas atividades básicas: eliminar

as condições inseguras e reduzir os atos inseguros.

Eliminação das condições inseguras

Mapeamento de áreas de risco: é a localização e o mapeamento das possíveis

áreas de perigo potencial, com sugestões para neutralizar ou minimizar tais

condições.

Análise profunda dos acidentes: análise dos relatórios de acidentes de

trabalho para identificar as causas e tomar providências que evitem acidentes

futuros.

Apoio irrestrito da alta administração: é o compromisso da alta direção com

a questão da segurança do trabalho.




Redução dos atos inseguros

Processos de seleção de pessoal: seleção adequada de pessoal para os cargos em

questão, analisando os traços de personalidade e a pré-disposição para acidentes.

Comunicação interna: propaganda interna e cartazes sobre a prevenção de

acidentes.

Treinamento: treinamento de segurança visando a qualificação adequada para o

trabalho através de práticas e procedimentos que evitem potenciais riscos.

Reforço positivo: reuniões periódicas e outras formas de discussão sobre o assunto.

Fixação de metas em relação ao número de acidentes de trabalho e placas para

acompanhamento

PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS –

O comportamento organizacional não pode ser casual ou errático, mas deliberado e racional.

Por isso, as organizações requerem considerável esforço de monitoração em suas várias

operações e atividades. Monitorar significa acompanhar essas operações e atividades para

garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos sejam alcançados

adequadamente.

Neste sentido, surge a necessidade de um sistema integrado de informações que permita a

descentralização do processo decisorial de maneira eficaz.

ASPECTOS GERAIS

Envolve: Banco de Dados, Sistemas de Informações Gerenciais e Auditoria de RH;

Objetivo: monitorar as pessoas dentro das organizações;

Monitorar: significa acompanhar as operações e atividades das pessoas para garantir

que o planejamento seja bem executado e que os objetivos individuais e

organizacionais sejam alcançados;

Enfoque: em uma cultura democrática e participativa, o controle externo deve ser

substituído pelo autocontrole e autonomia das pessoas, em direção a metas e

resultados a serem alcançados;

ABORDAGENS DA MONITORAÇÃO

TRADICIONAL:

a) Segue o paradigma da Teoria X (desconfiança a respeito das pessoas e controle sobre

seu comportamento);

b) Controle externo e rígido, ao qual as pessoas devem se adaptar e obedecer;

c) Postura de fiscalização e vigilância, para forçar as pessoas a obedecer;

d) Disciplina severa, para cercear e limitar o comportamento das pessoas;

e) Restrições e limitações, para manter a dependência das pessoas;




f) Sistema centralizado, geralmente administrado pela área de RH; e

g) Além disso, a organização privilegia um sistema de castigos e penalidades.

MODERNA:

a) Segue o paradigma da Teoria Y (confiança nas pessoas e incentivo ao seu

comportamento);

b) Autocontrole e flexibilidade, atribuindo às pessoas total autonomia para

desempenhar;

c) Liberdade de ação, para impulsionar a iniciativa e a criatividade das pessoas;

d) Disciplina pelo consenso, dando liberdade às pessoas e às equipes para decidir;

e) Autoridade e responsabilidade, para aumentar a participação e o comprometimento

das pessoas;

f) Sistema descentralizado nas gerências de linha e nas equipes de trabalho; e

g) Além disso, a organização privilegia um sistema de resultados alcançados.

BANCO DE DADOS DE RECURSOS HUMANOS

Dados: são elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução

de problemas;

Banco do Dados: é a base do Sistema de Informações. Funciona como um sistema de

acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e

obtenção de informações;

Exemplos de Banco do Dados:

a) Cadastro de Pessoal – dados pessoais sobre cada empregado;

b) Cadastro de cargos – dados sobre os ocupantes de cada cargo;

c) Cadastro de Lotações – dados sobre os empregados de cada seção ou departamento;

d) Cadastro de Remuneração – dados sobre a remuneração total, salários e incentivos;

e) Cadastro de Benefícios – dados sobre os benefícios e serviços sociais;

f) Cadastro Cultural – dados sobre treinamento, formação escolar, cursos, etc.; e

g) Cadastro de candidatos – dados sobre candidatos à emprego.

● Responsabilidade pelo Banco de Dados: da empresa e do empregado.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS




CONCEITO

sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados sobre

recursos humanos;

OBJETIVOS

a) Administrativo – reduzir custos e tempo de processamento; e

b) Suporte para decisão – ajudar gerentes e empregados a tomar as melhores decisões.

AMPLITUDE

Geralmente o Sistema de Informação para RH cobre os seguintes aspectos:

a) Planejamento Estratégico de RH;

b) Formulação de objetivos e programas de RH;

c) Registros e controles de RH; e

d) Relatórios operacionais (salários, carreira, treinamento, lotação, cargos, etc.).

Montagem do Sistema de Informação

a) Definir quais as informações que os gerentes precisam;

b) Adaptar o sistema às necessidades dos gerentes/usuários;

c) Definir as formas de apresentação da informação (relatórios, consulta via terminal,

etc.)

d) Estabelecer mecanismos de avaliação.

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Conceitos

a) É a revisão sistemática do desempenho da Administração de Recursos Humanos

(ARH) na organização;

b) É a análise das políticas e práticas de pessoal de uma organização e a avaliação do

seu funcionamento atual, bem como as sugestões para melhoria;

c) Sistema de controle que se baseia na determinação de padrões de quantidade,

qualidade, tempo e custo,

Objetivos

a) Melhorar continuamente a função de RH;

b) Fornecer subsídios aos especialistas para eliminar práticas/ações ou propor medidas

corretivas;




c) Ajudar a ARH e dar uma contribuição significativa para os objetivos da organização.

Aspectos da Avaliação da Função RH

a) Quais são as funções de RH? – obter opiniões dos gerentes de linha a respeito

daquilo que a ARH deve fazer na organização. O ponto mais importante é conhecer o

que a ARH faz e quais são seus principais clientes que utilizam suas funções;

b) Qual a importância dessas funções? – avaliar cada uma das funções de RH numa

escala de importância, de acordo com o ponto de vista de cada cliente;

c) Como essas funções são desempenhadas? – avaliar como são desempenhadas

atualmente. Importância e desempenho devem formar uma tabela de dupla entrada;

d) Quais as necessidades de melhorias? – determinar quais são as funções avaliadas

como mais importantes e que não são bem desempenhadas. Devem ser comparadas

as avaliações de importância e de desempenho para identificar as funções que devem

receber melhorias e corrigir falhas;

e) A função de RH utiliza corretamente seus recursos? – verificar como o orçamento de

RH está sendo alocado e gasto no sentido de torná-lo compatível com as funções

mais importantes. Comparar os custos e benefícios decorrentes; e

f) A função de RH pode ser mais eficaz? – esta etapa deve proporcionar uma visão

mais ampla das áreas que necessitam melhorias e como elas podem ser melhoradas e

incrementadas.

Critérios de Avaliação

Objetivos:

a) Em que grau a estratégia de RH apóia a estratégia global da empresa?

b) Qual o tempo de resposta para atendimento às solicitações?

c) Qual a relação custo X benefício?

d) Qual o nível de atendimento das metas globais da organização?

Subjetivos:

a) Qual o nível de cooperação entre os órgãos de RH e as demais unidades?

b) Qual a opinião dos gerentes de linha sobre o desempenho de RH?

c) Qual a eficácia das respostas para as questões encaminhadas?

d) Qual o nível de satisfação dos clientes?

e) Qual o grau de adequação da filosofia e políticas de RH existentes?




AGRUPAMENTO DOS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

Medidas de desempenho: custos de programas de RH por empregado;

Medidas de adequação: aos requisitos legais, aos objetivos estratégicos;

Medidas de satisfação: dos clientes (internos e externos), dos empregados; e

Medidas indiretas de desempenho: rotatividade, absenteísmo, acidentes do trabalho,

desperdício, greves, sugestões de melhorias, desligamentos, etc.

PESQUISAS DE AVALIAÇÃO

Interna: de opinião, de clima organizacional, de satisfação em relação a certos

programas de RH;

Externa: comparação externa com aquilo que de melhor fazem as outras

organizações (benchmarking).

BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO

Encorajar os gerentes de linha a examinar todo o sistema da ARH: quando todo o

nível gerencial da organização visualiza e acompanha os programas e práticas de RH

em sua totalidade, torna-se mais fácil a localização de problemas e a definição de

soluções;

Promover a idéia de que todos os gerentes são gestores de pessoas: verificar aquilo

que a ARH oferece aos gerentes como prestadora de serviços e como consultora

interna. Há também o reverso da medalha, ou seja, verificar como os gerentes estão

utilizando esse suporte e desempenhado seu papel de gestores de pessoas;

Colocar a área de ARH em perspectiva como fornecedora de serviços, consultora

interna e parceira do negócio: em vez de atuar isoladamente, o órgão de RH deverá

funcionar como uma fonte de orientação e apoio para os gerentes de linha;

Programar oportunidades para examinar o valor das práticas de RH vigentes: há

necessidade de se verificar se as práticas de RH continuam fazendo sentido ou se

devem ser extintas ou melhoradas. Essa revisão encoraja os gerentes e a própria área

de RH a focalizar sua atenção sobre o que precisa ser melhorado, modificado ou

substituído;

Proporcionar um estímulo para a mudança: comparar os níveis atuais de desempenho

com os níveis desejados, corrigindo as discrepâncias indesejáveis; e

Proporcionar suporte para os esforços de qualidade total na organização: muitas

organizações procuram criar uma cultura focalizada na qualidade e, neste sentido, os

indicadores obtidos com a avaliação feita pela área de RH podem colaborar com o

programa de qualidade.

Documents

Gestão de pessoas - Carla Queiroz