GestÃ£o de Pessoas - Livro DidÃ¡tico - Unisul Virtual

Universidade do Sul de Santa Catarina

Gestão de Pessoas IDisciplina na Modalidade a Distância

PalhoçaUnisulVirtual

2006

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Apresentação

Parabéns, você está recebendo o livro didático da disciplina Gestão dePessoas I.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em containstrumentos que se articulam e se complementam, portanto, aconstrução de competências se dá sobre a articulação de metodologiase por meio das diversas formas de ação/mediação.

São elementos desse processo:

• O livro didático;

• O EVA (Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem);

• Atividades de avaliação (complementares, a distância epresenciais).

Os materiais didáticos foram construídos especialmente para estecurso, levando em consideração o seu perfil e as necessidades da suaformação. Como os materiais estarão, a cada nova versão, recebendomelhorias, pedimos que você encaminhe suas sugestões sempre queachar oportuno via professor tutor ou monitor.

Recomendamos que antes de você começar os seus estudos, verifiqueas datas-chave e elabore o seu plano de estudo pessoal, garantindoassim a boa produtividade no curso. Lembre: você não está só nos seusestudos. Conte com o Sistema Tutorial da UnisulVirtual sempre queprecisar de ajuda ou alguma orientação.

Desejamos que você tenha êxito neste curso!

Equipe UnisulVirtual

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Ademar Dutra

Dênia Falcão de Bittencourt

Gestão de Pessoas ILivro didático

4ª edição revista e atualizada

Design instrucional

Dênia Falcão de Bittencourt

PalhoçaUnisulVirtual

2006

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658.3

D97 Dutra, AdemarGestão de Pessoas I: livro didático / Ademar Dutra; Dênia Falcão

de Bittencourt; design instrucional Dênia Falcão de Bittencourt. – 4. ed.rev. e atual. – Palhoça : UnisulVirtual, 2006.

160 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.

1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. 3. Pessoal - Seleção. 4. Pessoal -Recrutamento. 5. Absenteísmo (Trabalho). I. Bittencourt, Dênia Falcão de. II. Título.

Copyright © UnisulVirtual 2006

Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição

CréditosFicha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

UNISUL- Universidade do Sul deSanta Cararina

UnisulVirtual - Educação Superior aDistânciaRua João Pereira dos Santos, 303Palhoça - SC - 88130-475Fone/fax: (48) 3279-1542 e 3279-1541E-mail: [email protected]: www.virtual.unisul.br.

Reitor UnisulGerson Luiz Joner da Silveira

Vice-Reitor e Pró-Reitor AcadêmicoSebastião Salésio Heerdt

Pró-Reitor AdministrativoMarcus Vinícius Anátoles da Silva Ferreira

Campus Tubarão e AraranguáDiretor: Valter Alves Schmitz NetoDiretora adjunta: Alexandra Orseni

Campus Grande Florianópolis eNorte da IlhaDiretor: Ailton Nazareno SoaresDiretora adjunta: Cibele Schuelter

Campus UnisulVirtualDiretor: João VianneyDiretora adjunta: Jucimara Roesler

Equipe UnisulVirtual

AdministraçãoRenato André LuzValmir Venício Inácio

Biblioteca UnisulVirtualSoraya Arruda Waltrick

Coordenação dos CursosAdriano Sérgio da CunhaAna Luisa MülbertAna Paula Reusing PachecoCátia Melissa S. Rodrigues (Auxiliar)Charles Cesconetto

Silvana Denise GuimarãesTade-Ane de Amorim“Vanessa de AndradeManuelVanessa Francine CorrêaViviane BastosViviani Poyer

Logística de Encontros PresenciaisCaroline Batista (Coordenadora)Aracelli AraldiGraciele Marinês LindenmayrJosé Carlos TeixeiraLetícia Cristina PinheiroKênia Alexandra Costa HermannMarcia Luz de OliveiraPriscila Santos Alves

Logística de MateriaisJeferson Cassiano Almeida da Costa(coordenador)Eduardo Kraus

Monitoria e SuporteRafael da Cunha Lara (coordenador)Adriana SilveiraCaroline MendonçaEdison Rodrigo ValimFrancielle ArrudaGabriela Malinverni BarbieriGislane Frasson de SouzaJosiane Conceição LealMaria Eugênia Ferreira CeleghinSimone Andréa de CastilhoVinícius Maycot Serafim

Produção Industrial e SuporteArthur Emmanuel F. Silveira(coordenador)Francisco Asp

Projetos CorporativosDiane DalmagoVanderlei Brasil

Secretaria de Ensino a DistânciaKarine Augusta Zanoni(secretária de ensino)Djeime Sammer Bortolotti

Diva Marília FlemmingElisa Flemming LuzItamar Pedro BevilaquaJanete Elza FelisbinoJucimara RoeslerLilian Cristina Pettres (Auxiliar)Lauro José BallockLuiz Guilherme BuchmannFigueiredoLuiz Otávio Botelho LentoMarcelo CavalcantiMauri Luiz HeerdtMauro Faccioni FilhoNélio HerzmannOnei Tadeu DutraPatrícia AlbertonPatrícia PozzaRafael Peteffi da SilvaRaulino Jacó Brüning

Design GráficoCristiano Neri Gonçalves Ribeiro(coordenador)Adriana Ferreira dos SantosAlex Sandro XavierEvandro Guedes MachadoFernando Roberto Dias ZimmermannHigor Ghisi LucianoPedro Paulo Alves TeixeiraRafael PessiVilson Martins Filho

Equipe Didático-PedagógicaAngelita Marçal FloresCarmen Maria Cipriani PandiniCarolina Hoeller da Silva BoeingCristina Klipp de OliveiraDaniela Erani Monteiro WillDênia Falcão de BittencourtElisa Flemming LuzEnzo de Oliveira MoreiraFlávia Lumi MatuzawaKarla Leonora Dahse NunesLeandro Kingeski PachecoLigia Maria Soufen TumoloMárcia LochPatrícia Meneghel

Carla Cristina SbardellaGrasiela MartinsJames Marcel Silva RibeiroLamuniê Souza“Liana PamplonaMaira Marina Martins GodinhoMarcelo PereiraMarcos Alcides Medeiros JuniorMaria Isabel AragonOlavo LajúsPriscilla Geovana PaganiSilvana Henrique Silva

Secretária ExecutivaViviane Schalata Martins

TecnologiaOsmar de Oliveira Braz Júnior(coordenador)Ricardo Alexandre BianchiniRodrigo de Barcelos Martins

Edição - Livro Didático

Professor conteudistaAdemar DutraDênia Falcão de Bittencourt

Design InstrucionalDênia Falcão de Bittencourt

Projeto GráficoEquipe UnisulVirtual

CapaEquipe UnisulVirtual

DiagramaçãoSandra MartinsEvandro Guedes Machado(4ª edição revista e atualizada)

Revisão GramaticalSimone Rejane Martins

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Palavras dos professores ............................................................................................................. 9Plano de estudo ......................................................................................................................... 11

Unidade 1 – O contexto da Gestão de Pessoas .............................................................. 13Unidade 2 – A Gestão de Pessoas na visão tradicional ................................................ 23Unidade 3 – A Gestão de Pessoas na visão contemporânea ..........................................37Unidade 4 – A Gestão Estratégica de Pessoas ............................................................... 53Unidade 5 – Planejamento de Gestão de Pessoas ......................................................... 75Unidade 6 – A função recrutamento e seleção de pessoal ........................................... 97Unidade 7 – As funções avaliação do desempenho e desenvolvimento de pessoas 119

Para concluir o estudo da disciplina ..................................................................................... 143Referências ............................................................................................................................... 147Sobre os professores conteudistas ........................................................................................ 149Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação ............................................. 151

SUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIOSUMÁRIO

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Palavras dos Professores

Seja bem-vindo à disciplina Gestão de Pessoas I! Porintermédio desta disciplina, você terá oportunidade derefletir como sua empresa interage com seusfuncionários. Por exemplo: você, no seu ambiente detrabalho, é considerado como um recurso organizacional,como sendo uma mão-de-obra ou mente-de-obra?

A análise e a discussão desta questão é importante paraque você possa identificar, no contexto organizacional,que as pessoas são ativas e que com isso, necessitam servalorizadas e desenvolvidas ou apenas recursos paraserem consumidos, explorados e descartados quando nãoservem mais.

Caso você já seja um gestor de uma empresa ou de umaárea específica, que tal se questionar como se encontra asua capacidade para mobilizar, estimular, motivar e gerarcomprometimento na equipe de trabalho? Será que suasestratégias estão mais voltadas para controlar as pessoas,cobrar horário, punir e até mesmo desmotivar?

Estas entre outras questões estarão presentes no estudodesta disciplina, que tem como principal objetivodiscutir como uma organização ou um gestor podegerenciar ou liderar seus colaboradores, dentro de umavisão contemporânea.

Gerenciar pessoas é um desafio constante e exige muitahabilidade e competência, pois as expectativasorganizacionais nem sempre possuem convergência paracom as expectativas dos profissionais que atuam naorganização e vice-versa.

Ao elaborar os conteúdos desta disciplina, em váriosmomentos, nos veio à mente quais seriam as suasexpectativas frente a esta disciplina. Certos de que estaresposta nós não teríamos de forma prévia, procuramosdefinir nossas expectativas, as quais passamos a destacar.A primeira, diz respeito à crença de que os conteúdosaos quais terá acesso possam agregar valor à organização

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em que você atua, no sentido de gerar novos conhecimentos comaplicabilidade no cotidiano de seu trabalho. A segunda refere-se àpossibilidade de você desenvolver novas competências e habilidadesque possam contribuir para o seu desenvolvimento profissional,assegurando níveis de empregabilidade frente ao mercado detrabalho.

Assim, espero que esta disciplina venha ao encontro de suasexpectativas como profissional e ser humano.

Bons estudos!

Professores Ademar Dutra e Dênia Falcão

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Plano de EstudoO plano de estudo visa orientar você no desenvolvimento dadisciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer ocontexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudo.

Ementa da disciplinaGestão de pessoas na visão tradicional e contemporânea. Políticas derecursos humanos. Sub-sistemas de recursos humanos.Recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoas. Avaliação dedesempenho. Rotatividade de pessoal. Absenteísmo. Empowerment.

Créditos: 4

ObjetivosGeralContextualizar a Gestão de pessoas como gestão estratégica nasorganizações, face à exigência de novas relações de trabalho impostaspelo processo de globalização, mercado de trabalho e pela sociedadedo conhecimento.

Específicos• Possibilitar uma visão global da Gestão de pessoas, bem como verificar as principais mudanças e tendências da área;

• verificar as competências e habilidades pessoais e organizacionais requeridas pelo mercado, face ao processo de intensas mudanças vivenciado nos dias atuais;

• oportunizar a interação entre teoria e práticas de Gestão de pessoas, estimulando a reflexão e contextualização das temáticas abordadas com a realidade das empresas que os alunos atuam ou atuaram;

• explorar as vivências e as experiências dos alunos relacionadas à área de Gestão de pessoas, buscando com esta interação, a geração de conhecimento.

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Agenda de atividadesVerifique com atenção o cronograma no “EVA”, organize-se paraacessar periodicamente o espaço das disciplinas cursadas. Lembre-se que o sucesso nos seus estudos depende da priorização do tempopara a leitura, da realização de análises e sínteses do conteúdo e dainteração com os seus colegas e professor tutor.

Antes de iniciar a realização das atividades de avaliação, leia comatenção os critérios de avaliação apresentados pelo professor tutorno plano de ensino da disciplina no “EVA”.

Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço a seguir asdatas -chave com base no cronograma disponibilizado no EVA.

Agenda de atividades

Avaliação a distância (AD)

Avaliação presencial (AP)

Avaliação final (AF)

Demais Atividades (registro pessoal)

Tenha por hábito, usar o quadro para agendar e programar as atividadesrelativas ao desenvolvimento da disciplina.

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GGGGGESTÃOESTÃOESTÃOESTÃOESTÃO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS I I I I I

1 31 31 31 31 3

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O conteO conteO conteO conteO contexto da Gestãoxto da Gestãoxto da Gestãoxto da Gestãoxto da Gestãode Pde Pde Pde Pde Pessoasessoasessoasessoasessoas

Objetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagemObjetivos de aprendizagem

Ao final desta unidade você terá subsídios para:

♦ entender a importância da Gestão de Pessoasem uma organização;

♦ conhecer a área de Gestão de Pessoas e analisar comoa empresa que você atua ou atuou gerencia

seus colaboradores.

Seções de estudoSeções de estudoSeções de estudoSeções de estudoSeções de estudo

A seguir acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar asseções já estudadas.

Seção 1 – O que Seção 1 – O que Seção 1 – O que Seção 1 – O que Seção 1 – O que ééééé Gestão de Gestão de Gestão de Gestão de Gestão de PPPPPessoas?essoas?essoas?essoas?essoas?

Seção 2 – Ambiente organizacional: a busca daSeção 2 – Ambiente organizacional: a busca daSeção 2 – Ambiente organizacional: a busca daSeção 2 – Ambiente organizacional: a busca daSeção 2 – Ambiente organizacional: a busca daparcer ia ou do confronto?parcer ia ou do confronto?parcer ia ou do confronto?parcer ia ou do confronto?parcer ia ou do confronto?

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UUUUUNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDNIVERSIDADEADEADEADEADE DODODODODO S S S S SULULULULUL DEDEDEDEDE S S S S SANTANTANTANTANTAAAAA C C C C CAAAAATTTTTARINARINARINARINARINAAAAA

PPPPPararararara início de estudoa início de estudoa início de estudoa início de estudoa início de estudo

VVVVVocê já parocê já parocê já parocê já parocê já par ou parou parou parou parou par a ana l i sa r quantas hora ana l i sa r quantas hora ana l i sa r quantas hora ana l i sa r quantas hora ana l i sa r quantas hor as poras poras poras poras pord ia você t raba lha? Cons iderando sua expec ta t i vad ia você t raba lha? Cons iderando sua expec ta t i vad ia você t raba lha? Cons iderando sua expec ta t i vad ia você t raba lha? Cons iderando sua expec ta t i vad ia você t raba lha? Cons iderando sua expec ta t i vade v ida , de v ida , de v ida , de v ida , de v ida , de de de de de 80 anos , quantos serão ded icados80 anos , quantos serão ded icados80 anos , quantos serão ded icados80 anos , quantos serão ded icados80 anos , quantos serão ded icadosao t raba lho?ao t raba lho?ao t raba lho?ao t raba lho?ao t raba lho?

Ao realizar este exercício leve em consideração não somente o tempoque você está ou estará dentro da empresa, considere também as horasque, em casa ou no lazer, você fica pensando no seu trabalho, nosproblemas que tem para resolver, nas soluções que terá que apresentar,nas metas que terá que cumprir. Você perceberá que a maior parte de seutempo é dedicada ao trabalho, e sendo assim, pode-se dizer que vivemospara o trabalho, não é mesmo?

Antes de seAntes de seAntes de seAntes de seAntes de seguirguirguirguirguir,,,,, r r r r refefefefef lita também sobrlita também sobrlita também sobrlita também sobrlita também sobre estas pere estas pere estas pere estas pere estas perguntas:guntas:guntas:guntas:guntas: Nas se Nas se Nas se Nas se Nas segundas-fgundas-fgundas-fgundas-fgundas-feireireireireirasasasasas,,,,, quando v quando v quando v quando v quando você acorocê acorocê acorocê acorocê acorda,da,da,da,da, sente pr sente pr sente pr sente pr sente prazazazazazererererer,,,,, ale ale ale ale alegggggriariariariaria

em ir trabalhar? Como são as suas relações de trabalho, sadias,em ir trabalhar? Como são as suas relações de trabalho, sadias,em ir trabalhar? Como são as suas relações de trabalho, sadias,em ir trabalhar? Como são as suas relações de trabalho, sadias,em ir trabalhar? Como são as suas relações de trabalho, sadias,agradáveis, motivadoras e gratificantes ou uma escravidão,agradáveis, motivadoras e gratificantes ou uma escravidão,agradáveis, motivadoras e gratificantes ou uma escravidão,agradáveis, motivadoras e gratificantes ou uma escravidão,agradáveis, motivadoras e gratificantes ou uma escravidão,

desgdesgdesgdesgdesgastantesastantesastantesastantesastantes,,,,, hor hor hor hor hor rívrívrívrívríveiseiseiseiseis,,,,, um pesadelo um pesadelo um pesadelo um pesadelo um pesadelo,,,,, um f um f um f um f um fararararardo?do?do?do?do?

Estas entre outras questões constituem interesses da área de Gestão dePessoas. A Gestão de Pessoas e suas questões vem dia-a-dia ganhando maiorimportância para a conquista de resultados positivos em uma organização.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 1 – O 1 – O 1 – O 1 – O 1 – O QUEQUEQUEQUEQUE ÉÉÉÉÉ G G G G GESTÃOESTÃOESTÃOESTÃOESTÃO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS?????

Ao pesquisar sobre este tema, certamente você irá descobrir que cadaautor apresenta a sua definição sobre o que seja Gestão de Pessoas, e nofinal de sua pesquisa, talvez você queira construir a sua própria definição.

Entre os autores pesquisados, uma boa definição é citada por GIL

(2001):

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1 51 51 51 51 5UUUUUNIDADEN IDADEN IDADEN IDADEN IDADE 1 1 1 1 1

Gestão de Pessoas é um ramo especial izadoGestão de Pessoas é um ramo especial izadoGestão de Pessoas é um ramo especial izadoGestão de Pessoas é um ramo especial izadoGestão de Pessoas é um ramo especial izadoda Ciência da Administração que contempla todasda Ciência da Administração que contempla todasda Ciência da Administração que contempla todasda Ciência da Administração que contempla todasda Ciência da Administração que contempla todas

as ações empreendidas por uma organização, as ações empreendidas por uma organização, as ações empreendidas por uma organização, as ações empreendidas por uma organização, as ações empreendidas por uma organização,com o objet ivo de integrar o colaborador no contextocom o objet ivo de integrar o colaborador no contextocom o objet ivo de integrar o colaborador no contextocom o objet ivo de integrar o colaborador no contextocom o objet ivo de integrar o colaborador no contexto

da organização e aumentar sua produt iv idade.da organização e aumentar sua produt iv idade.da organização e aumentar sua produt iv idade.da organização e aumentar sua produt iv idade.da organização e aumentar sua produt iv idade.

Observe que quando o autor se refere à integração, não está sereferindo somente ao momento em que o colaborador ingressa naempresa, mas sim a todo o período em que atua na mesma.

E ainda, sobre o termo “produtividade”, ele indica que a contrataçãode novos profissionais deve-se à necessidade de gerar maior produtividadee, conseqüentemente, maiores resultados para a empresa.

Já Milioni (2002), apresentando uma visão diferente, definiu Gestãode Pessoas enfocando outros aspectos. Para ele significa:

“(. . .) conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos“(. . .) conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos“(. . .) conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos“(. . .) conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos“(. . .) conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos focados na mobi l ização de ta lentos, potência is , exper iências focados na mobi l ização de ta lentos, potência is , exper iências focados na mobi l ização de ta lentos, potência is , exper iências focados na mobi l ização de ta lentos, potência is , exper iências focados na mobi l ização de ta lentos, potência is , exper iências

e competências do quadro de colaboradores de umae competências do quadro de colaboradores de umae competências do quadro de colaboradores de umae competências do quadro de colaboradores de umae competências do quadro de colaboradores de umaorganização, bem como a gestão e a operacional izaçãoorganização, bem como a gestão e a operacional izaçãoorganização, bem como a gestão e a operacional izaçãoorganização, bem como a gestão e a operacional izaçãoorganização, bem como a gestão e a operacional ização

das nordas nordas nordas nordas nor mas intermas intermas intermas intermas inter nas e lenas e lenas e lenas e lenas e legggggais inc identesais inc identesais inc identesais inc identesais inc identes..... ”””””

Observe nesta definição a diferença de foco. Você pode notar que aênfase é dada aos esforços da organização no sentido de aproveitar e exploraro potencial das pessoas, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudesque cada profissional possui, e não na produtividade em si.

Note também que, quando o autor se refere à operacionalização dasnormas internas e legais, ele está se referindo àparte burocrática da área da Gestão de Pessoas: oregistro na Carteira de Trabalho (CTPS), a folha depagamento, os recolhimentos de encargostrabalhistas, ou seja, o cumprimento de todos osprocedimentos previstos na CLT e legislaçãocomplementar. Aliás, como você irá estudar naUnidade 2, o surgimento da área de Gestão dePessoas no Brasil foi para atender o que estádisposto na CLT.

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1 61 61 61 61 6


Antes de finalizar o estudo sobre os conceitos do que é Gestão dePessoas, analise também um conceito mais contemporâneo, ou melhor,um conceito mais voltado para aquilo que empresas de sucesso têmadotado na prática ao gerenciar seus colaboradores.

Gestão de Pessoas consiste na capacidade deGestão de Pessoas consiste na capacidade deGestão de Pessoas consiste na capacidade deGestão de Pessoas consiste na capacidade deGestão de Pessoas consiste na capacidade de ‘mobi l izar os colaboradores para o alcance ‘mobi l izar os colaboradores para o alcance ‘mobi l izar os colaboradores para o alcance ‘mobi l izar os colaboradores para o alcance ‘mobi l izar os colaboradores para o alcance

dos objet ivos organizac ionais ’ .dos objet ivos organizac ionais ’ .dos objet ivos organizac ionais ’ .dos objet ivos organizac ionais ’ .dos objet ivos organizac ionais ’ .

O termo mobilizar representa todas as estratégias que visam gerar:

comprometimento;

motivação;

entusiasmo.

Afinal, no ambiente organizacional“nada acontece sem as pessoas”, isto é,“não existe empresa sem pessoas”.

Uma vez que você conhece algumasdefinições de Gestão de Pessoas, na próxima seção acompanhe comointegrar estes conceitos no ambiente organizacional.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 2 – 2 – 2 – 2 – 2 – AAAAAMBIENTEMBIENTEMBIENTEMBIENTEMBIENTE ORORORORORGANIZAGANIZAGANIZAGANIZAGANIZACIONCIONCIONCIONCIONALALALALAL::::: AAAAA BBBBBUSCAUSCAUSCAUSCAUSCA DDDDDAAAAA PPPPPARARARARARCERIACERIACERIACERIACERIA

OUOUOUOUOU DODODODODO CONFRONTOCONFRONTOCONFRONTOCONFRONTOCONFRONTO?????

O contexto da Gestão de Pessoas, então, é formado peloscolaboradores e pela organização. Os colaboradores passam boa parte desuas vidas trabalhando dentro de organizações e estas dependem daspessoas para alcançarem os resultados almejados (processo deplanejamento).

De um lado, o trabalho toma considerável tempo de vida, de esforço ededicação das pessoas que dependem da organização para suasobrevivência, sucesso e crescimento pessoal. A realização pessoal, oalcance dos sonhos, objetivos e desejos pessoais, em sua maioria vêm dotrabalho desenvolvido nas organizações.

Assim, as pessoas dependem das organizações para alcançarem seusobjetivos e, por sua vez, as organizações também precisam das pessoaspara crescer e terem sucesso, numa espécie de dependência mútua.

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O que você busca em um ambiente organizac ional?O que você busca em um ambiente organizac ional?O que você busca em um ambiente organizac ional?O que você busca em um ambiente organizac ional?O que você busca em um ambiente organizac ional?Quais são seus objet ivos ao estabelecer v ínculo comQuais são seus objet ivos ao estabelecer v ínculo comQuais são seus objet ivos ao estabelecer v ínculo comQuais são seus objet ivos ao estabelecer v ínculo comQuais são seus objet ivos ao estabelecer v ínculo com

uma empresa?uma empresa?uma empresa?uma empresa?uma empresa?

Há profissionais que buscam:

realização pessoal;

oportunidades de crescimento;

melhores salários e benefícios;

segurança no trabalho;

respeito e reconhecimento;

qualidade de vida, etc.

Ou seja, cada um de nós tem expectativas a serem atendidas, porintermédio do exercício de um cargo ou função em uma organização.

Por outro lado, a empresa, através de seus acionistas, proprietários,dirigentes, também possui determinados objetivos que sãoorganizacionais. Tais objetivos podem ser:

conquistar novos clientes e mercados;

maior produtividade e lucratividade;

crescimento sustentado;

maior qualidade de seus produtos ou serviços, dentreoutros.

Em face destes objetivos e expectativas de ambasas partes, o ideal é que haja uma parceria entre ocolaborador e a empresa, dentro de uma relação ganha-ganha. Ou seja, ganha os colaboradores, a medida emque, gradativamente, possam alcançar seus objetivos,e as organizações da mesma forma.

O processo de parceria, para ter êxito, requer dosparceiros alguns atributos básicos, tais como: confiançamútua, transparência nas informações e respeito.

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1 81 81 81 81 8


É no contexto desta afirmação que a área de Gestão de Pessoas atua,isto é, busca reunir parcerias e esforços para que, através da negociação,participação e sinergia, todos possam olhar na mesma direção somandoesforços e não dividindo.

Mas você já estudou também, em outras disciplinas como História doPensamento Administrativo, que do ponto de vista histórico as relaçõesde trabalho foram pautadas pelo confronto, no qual somente uma partelevava vantagem, ou seja, a solução empregada era do tipo ganhar-perder.Neste caso, o confronto se caracterizava, por exemplo, através dosmovimentos grevistas, que se esgotam todas as possibilidades denegociação.

O mundo girou, girou e atualmente, face ao processo de globalização eacirrada disputa por novos mercados e clientes, o diferencial competitivo dasorganizações passou a ser as pessoas que lá trabalham. As empresas com issoestão precebendo a necessidade de desenvolverem estratégias que visem ocomprometimento e não o controle das pessoas. E para gerar talcomprometimento, as empresas estão tendo que entender e identificar quaissão as expectativas e os objetivos que possuem os colaboradores.

Para colocar em prática os conceitos estudados nesta unidade, aseguir execute as atividades propostas.

AAAAATIVIDTIV IDTIV IDTIV IDTIV IDADESADESADESADESADES DEDEDEDEDE AAAAAUTUTUTUTUTOOOOO-----AAAAAVVVVVALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃO

Após a leitura criteriosa desta unidade, responda as questões queseguem.

1. Escreva, com as suas palavras, o seu conceito de Gestão dePessoas.

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2. Reflita e escreva: ao trabalhar em uma organização, quais sãoseus objetivos e expectativas?

3. Analise a organização em que trabalha ou outra que você tenhafácil acesso. Observe se a empresa procura atender as necessidadese os objetivos de seus colaboradores? Caso positivo, liste quais sãoas ações destinadas a este fim.

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2 02 02 02 02 0


SSSSS Í N T E S EÍ N T E S EÍ N T E S EÍ N T E S EÍ N T E S E

Nesta unidade você teve contato com o conceito de Gestãode Pessoas e com o paradigma vigente que enfatiza a parceiranas relações de trabalho, ao invés do confronto.

A Gestão de Pessoas consiste num conjunto de estratégias,técnicas e procedimentos focados na mobilização detalentos, potenciais, experiências e competências do quadrode colaboradores de uma organização.

Nesta premissa busca-se o desenvolvimento de competênciasindividuais para que estas migrem para o contextoorganizacional e passem a constituir competênciasorganizacionais. No entanto, isto é possível se a organizaçãoatravés da área de Gestão de Pessoas e de seus líderes forcapaz de criar um ambiente de trabalho desafiador,estimulante, que agregue valor às pessoas e,consequentemente, à organização.

Assim, a Gestão de Pessoas requer parceira e não confronto.Parceria a medida em que a organização procura atender osinteresses e os objetivos dos colaboradores e estes estejamcomprometidos e voltados aos alcance dos objetivosorganizacionais, representados pelos acionistas,proprietários, investidores, etc.

A seguir você terá contato com a Gestão de Pessoas na visãotradicional. A Unidade 2 faz um resgate da evolução da áreaem termos mundiais e em termos de país. Esta retrospectivaé fundamental para entendermos a realidade de muitasorganizações e a dificuldade de se migrar para um processode valorização, desenvolvimento e reconhecimento daspessoas no ambiente de trabalho.

SSSSSAIBAAIBAAIBAAIBAAIBA MAISMAISMAISMAISMAIS

Para você aprofundar as questões abordadas nesta unidade leiatambém o artigo de Paulo Angelim. Experimente durante a sualeitura destacar os aspectos que você concorda e os que vocêdiscorda do autor.

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1 Paulo Angelim, consultor em marketing, vendas e responsabilidade pessoal. – Artigo Gente é gente!Foi publicado na Revista Você S.A. – On-line, Janeiro/2002. Disponível em<http://www.pauloangelim.com.br/artigos2_42.html>. Acesso em 14/6/04.

GENTE É GENTE!GENTE É GENTE!GENTE É GENTE!GENTE É GENTE!GENTE É GENTE!

Paulo Angel imPaulo Angel imPaulo Angel imPaulo Angel imPaulo Angel im11111

Pelo amor de Deus! Parem com esta história de “Gestão de RecursosHumanos”. Isso é tão antigo quanto o século passado.

Nessa onda de quebrar paradigmas – também não agüento mais essebordão – que tal se conseguíssemos sepultar esse resquício da ditaadministração “moderna”!

A justificativa para tal é muito simples: gente não é recurso.

Explico! De acordo com o dicionário do Aurélio, recurso é um expediente,um meio para resolver um problema. A despeito dessa definição, omesmo Aurélio se vê obrigado a registrar que ‘recurso humano’ é um“conjunto de pessoas que trabalham numa empresa ou entidade”.

Uma mera tradução do dia-a-dia corporativo, sem a necessária reflexãosobre seu real significado. Proponho-na a seguir.Ora, as organizações competit ivas, criat ivas ecomprometidas com a qualidade e satisfação deseus clientes já descobriram que não se consegueesses predicados sem gente motivada, envolvida,satisfeita. Sendo assim, nessas organizações, gentepassou a ser a fonte das soluções ao invés desomente o meio para se chegar a elas. E, se é assim,gente satisfeita dentro da empresa passou tambéma ser um fim, um alvo da gestão competitiva. Vocêpode estar se perguntando: “isso tem algumarelevância, não e só uma questão de semântica?”. A rotunda resposta,na minha opinião, é NÃO!

Se fosse irrelevante, por que teríamos abolido do “corporativês” ostermos freguês (cliente), subordinado (colaborador), depar tamento(células, times ou equipes), chefe (líderes), reclamações (atendimentoao consumidor), etc? É simples: tais termos não mais expressavam osnovos conceitos atribuídos para cada um dos personagens ou processosem questão.

Da mesma forma, considerar as pessoas da organização como recursos(meios) abre caminho para que os superiores – digo, líderes – ignorema necessidade de construírem relações sadias, com vistas ao melhoraproveitamento do potencial dos colaboradores.

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Recurso era cabível quando pessoas eram vistas como mão-de-obra.Hoje, as empresas precisam desesperadamente de mente-em-obra,em qualquer instância hierárquica. Veja bem, pessoas não precisam enão devem ser gerenciadas. Precisam, na verdade, ser lideradas,treinadas, educadas, orientadas. Só assim elas produzem e contribuemmais. Você já se viu alguma vez dizendo que precisa gerenciar melhorseus filhos. Lógico que não. Quer dizer, lógico não, porque tem algunsworkaholics que não conseguem separar as coisas – e os coitados dosfilhos precisam apresentar memorando para cobrar a mesada.

Entretanto, a maioria dos mor tais responsáveis sabe que suaresponsabilidade como pai ou mãe é de liderar seus filhos. Não que euadvogue a idéia absurda que empresa é uma família, e que a relaçãoentre líderes e colaboradores deve ser matriarcal ou patriarcal. Mas,por que as relações interpessoais em uma organização devem sersecas e sem calor humano, no nefasto formato de gestão de recurso?Ao meu ver, é inapropriada e nociva.

A outra inferência macabra que obtemos quando admitimos a gestãodo recur so humano é que pessoas são comparadas a dinheiro,computador, móveis ou equipamentos. Apesar de alguns desumanosquererem dar vida a esses recursos – “o dinheiro é quem manda!” –todos eles são inanimados, sem sentimentos ou opinião própria. Ora,gente não é assim. Por mais que alguns acreditem e professem atirania, gente não é massa de manobra, não é objeto, que se leva deum lado para o outro, sem negociação, sem acordo. Gente se frustra,se motiva, chora, ri, e por isso precisa ser tratada como tal. Gente nãoé recurso.

Infelizmente ainda preservamos uma cer ta mentalidade escravocrata.Quer uma prova?: “manda quem pode, obedece quem tem juízo!” Nãotenho dúvida que tratar gente como recurso gerenciável é ainda umdos resquícios da escravidão que impera em boa par te do mundocorporativo, infestado de feitores e capatazes se passando por líderes.A solução não é só uma mudança cosmética de terminologias, como játemos visto por aí: “Gestão de gente”. Precisa sim, mudar o nome,mas acompanhado de uma mudança de princípios, de valores. Afinal,gente é gente! E nisso não cabe “recurso”, nos dois sentidos.

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A Gestão de PA Gestão de PA Gestão de PA Gestão de PA Gestão de Pessoasessoasessoasessoasessoasna visão trna visão trna visão trna visão trna visão tradicionaladicionaladicionaladicionaladicional



♦ compreender a evolução da área de Gestão de Pessoas porintermédio dos fatos e acontecimentos que marcaram a

forma como as empresas se relacionaram com seusfuncionários até os dias de hoje;

♦ analisar o contexto atual das relações de trabalho, a partir deuma perspectiva que leve em consideração o processo de

evolução e as mudanças na área de Gestão de Pessoas;

♦ revisar e analisar o conceito de indivíduo (trabalhador)proposto por cada uma das Teorias Administrativas.

Seções de estudo Seções de estudo Seções de estudo Seções de estudo Seções de estudo


Seção 1 – Os fundamentos da evolução da área deSeção 1 – Os fundamentos da evolução da área deSeção 1 – Os fundamentos da evolução da área deSeção 1 – Os fundamentos da evolução da área deSeção 1 – Os fundamentos da evolução da área deGestão de Pessoas.Gestão de Pessoas.Gestão de Pessoas.Gestão de Pessoas.Gestão de Pessoas.

Seção 2 – A evolução da área de Gestão de PessoasSeção 2 – A evolução da área de Gestão de PessoasSeção 2 – A evolução da área de Gestão de PessoasSeção 2 – A evolução da área de Gestão de PessoasSeção 2 – A evolução da área de Gestão de Pessoasno conteno conteno conteno conteno contexto brxto brxto brxto brxto brasileirasileirasileirasileirasileirooooo.....

Seção Seção Seção Seção Seção 33333 – A evolução do conceito de indivíduo – A evolução do conceito de indivíduo – A evolução do conceito de indivíduo – A evolução do conceito de indivíduo – A evolução do conceito de indivíduo(tr(tr(tr(tr(traaaaabalhador) no contebalhador) no contebalhador) no contebalhador) no contebalhador) no contexto das xto das xto das xto das xto das TTTTTeoriaseoriaseoriaseoriaseoriasAAAAAdministrativas.dministrativas.dministrativas.dministrativas.dministrativas.

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Para iniciar a unidade, tenha presente que váriasPara iniciar a unidade, tenha presente que váriasPara iniciar a unidade, tenha presente que váriasPara iniciar a unidade, tenha presente que váriasPara iniciar a unidade, tenha presente que váriasterterterterterminolominolominolominolominologias agias agias agias agias aplicadas aplicadas aplicadas aplicadas aplicadas atualmente em rtualmente em rtualmente em rtualmente em rtualmente em relação à felação à felação à felação à felação à fororororormamamamamacomo as empresas vêem seus colaboradores e secomo as empresas vêem seus colaboradores e secomo as empresas vêem seus colaboradores e secomo as empresas vêem seus colaboradores e secomo as empresas vêem seus colaboradores e serelacionam com eles, já são influenciadas pelo processorelacionam com eles, já são influenciadas pelo processorelacionam com eles, já são influenciadas pelo processorelacionam com eles, já são influenciadas pelo processorelacionam com eles, já são influenciadas pelo processode evolução da área da Gestão de Pessoas.de evolução da área da Gestão de Pessoas.de evolução da área da Gestão de Pessoas.de evolução da área da Gestão de Pessoas.de evolução da área da Gestão de Pessoas.

A expressão utilizada nesta disciplina, Gestão de Pessoas, foi adotadanos últimos anos por algumas empresas para substituir termos comoadministração de pessoal e administração de recursos humanos.

Diversas e novas terminologias estão presentes atualmente pararepresentar a maneira pela qual as empresas gerenciam as suas relações detrabalho. Dentre essas, destacam-se terminologias como: gestão do capitalhumano, gestão de talentos, gestão do capital intelectual, gestão dosativos humanos, Gestão de Pessoas, entre outros.

Quer conhecer mais sobre isso? Acompanhe detalhadamente comoevoluiu historicamente essa área administrativa na próxima seção.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 1 – O 1 – O 1 – O 1 – O 1 – OSSSSS FUNDAMENTOSFUNDAMENTOSFUNDAMENTOSFUNDAMENTOSFUNDAMENTOS DADADADADA EVOLUÇÃOEVOLUÇÃOEVOLUÇÃOEVOLUÇÃOEVOLUÇÃO DADADADADA ÁREAÁREAÁREAÁREAÁREA

DEDEDEDEDE G G G G GESTÃOESTÃOESTÃOESTÃOESTÃO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS

Os fundamentos que caracterizam o processo de evolução na Gestãode Pessoas nas organizações surgiram no final do século XIX, com aRevolução Industrial.

De acordo com Tonelli (2002), foram vários os fatores quecontribuíram para o processo de evolução. Veja nos tópicos a seguir osprincipais focos desta evolução.

a) Forte desenvolvimento econômico e tecnológico – oimpulso para o desenvolvimento se deu com a aplicação damáquina a vapor, em diversos tipos de manufaturas, desde asiderurgia até a tecelagem. Particularmente, após a I GuerraMundial, a indústria típica no Ocidente mais desenvolvidopassou por intensa mecanização, mudando da pequenaoficina à grande indústria, que produzia em série. Essedesenvolvimento foi conseqüência de tecnologias aplicadasaos processos produtivos.

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Na prática, foi possível observar que o desenvolvimentotecnológico aumentou a sofisticação do trabalho,

demandando competências e habilidades maisvariadas dos trabalhadores.

Assim as empresas passaram a se preocupar em atrair e reteros melhores profissionais por necessidade, pois o mercadode trabalho se tornou mais competitivo, os produtos sediversificaram e as mudanças na tecnologia passaram aexigir organizações mais flexíveis e ágeis.

b) Experiências e doutrinas humanistas – esta ocorrênciapredominou do fim do século XIX até 1930. Neste períodotestemunhou-se o aparecimento e a difusão de valoreshumanistas, especialmente ligados ao trabalho. O própriomarxismo e os ideais socialistas deram impulso a uma sériede experiências e movimentos de reforma social, inclusivedentro de organizações produtivas. A própria Igreja Católicafirmou uma posição neste contexto, dado o processo deexploração e a atuação das pessoas como mera extensão demáquinas, passou a ter maior preocupação com o resgatedeste processo, através de maior humanização do trabalho ede suas relações.

Tais movimentos decorriam das precárias condições detrabalho dos operários nas oficinas e fábricas, que se

expandiam rapidamente durante o início do processo deindustrialização em massa.

c) Acirramento das relações de trabalho – na medida emque cresciam o mercado e a aplicação de tecnologia naindústria, as organizações ficavam maiores, mais complexas,e com isso o trabalho se tornava mais sofisticado. Asteorias administrativas e técnicas de gestão nãodavam conta da diversidade e complexidadeorganizacional. Como resultado, as relações detrabalho passaram a ser mais difíceis e conflituosas.

É neste período que surgem sindicatos mais fortese com espírito de confrontação – o poder debarganha dos trabalhadores aumentagradativamente e as greves começam a ganhar grandesrepercussões. Os governos e da sociedade de forma geral,propõem modificações nas relações de trabalho e nas formasde gestão das organizações.

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É importante que você compreenda ainda que, além dos fatores jáapresentados, pode-se afirmar que também contribuíram para osurgimento da Gestão de Pessoas nas organizações: o desenvolvimento docapital e a industrialização, a organização do trabalho, as várias teoriasorganizacionais que surgiram neste período e as diferentes estruturasorganizacionais adotadas pelas empresas, em geral, no decorrer desteprocesso de evolução.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 2 – A 2 – A 2 – A 2 – A 2 – A EVOLUÇÃOEVOLUÇÃOEVOLUÇÃOEVOLUÇÃOEVOLUÇÃO DADADADADA ÁREAÁREAÁREAÁREAÁREA DEDEDEDEDE G G G G GESTÃOESTÃOESTÃOESTÃOESTÃO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS

NONONONONO CONTEXTOCONTEXTOCONTEXTOCONTEXTOCONTEXTO BRASILEIROBRASILEIROBRASILEIROBRASILEIROBRASILEIRO

No Brasil, a história da área de Gestão de Pessoas pode serclassificada em cinco fases, veja o Quadro 1:

QUQUQUQUQUADRADRADRADRADRO 1 - O 1 - O 1 - O 1 - O 1 - AS CINCO FAS CINCO FAS CINCO FAS CINCO FAS CINCO FASES DASES DASES DASES DASES DA EVA EVA EVA EVA EVOLOLOLOLOLUÇÃO DUÇÃO DUÇÃO DUÇÃO DUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOA GESTÃO DE PESSOA GESTÃO DE PESSOA GESTÃO DE PESSOA GESTÃO DE PESSOASASASASAS

ÉpocaÉpocaÉpocaÉpocaÉpoca Fase Fase Fase Fase Fase

Até 1930 Contábil

de 1930 a 1950 Legal

de 1950 a 1964 Tecnicista

de 1964 a 1985 Administrativa ou Sindicalista

posterior a 1985 Estratégica

Ao refletir e aprofundar pesquisa sobre cada um destes períodos,você certamente poderá verificar aspectos relacionados às condiçõessócio-econômicas e às configurações organizacionais vigentes.

Para conhecer os detalhes destas fases, mantendo foco nas Gestãode pessoas, leia o que pesquisadores como Gil (2002), Marras (2000),Aquino (1980) e Tonelli (2002) descrevem como características decada fase.

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O O O O O QQQQQUEUEUEUEUE OCORREUOCORREUOCORREUOCORREUOCORREU AAAAATÉTÉTÉTÉTÉ 1930 – 1930 – 1930 – 1930 – 1930 – AAAAA FFFFFASEASEASEASEASE CONTÁBILCONTÁBILCONTÁBILCONTÁBILCONTÁBIL?????

Neste momento as atividades de RH se restringiam aos cálculos daretribuição a que os trabalhadores faziam jus em decorrência do trabalhoprestado.

Pioneira da “gestão de pessoal”, também chamada de fase “pré-histórica” por alguns autores, caracterizava-se pela preocupação existentecom os custos da organização. Os trabalhadores eram vistosexclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão-de-obra e,portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam serregistradas contabilmente.

Neste período é importante você considerar que aconteciam asseguintes situações:

no início do século XX cerca de 80% da populaçãobrasileira habitava o campo;

apesar da reduzida industrialização, este período conheceumomentos de notável efervescência trabalhista, decorrentesda presença significativa de trabalhadores europeus,dotados de elevado grau de conscientização política,que se instalaram sobretudo em São Paulo e em cidadesdo sul do país;

nas primeiras três décadas do século XX, costuma-selembrar o significativo número de jornais operários quecircularam em SP e RJ, bem como a eclosão de movimentosgrevistas, que exigiam medidas de proteção ao trabalhador.

E E E E E NNNNNAAAAA FFFFFASEASEASEASEASE LEGALLEGALLEGALLEGALLEGAL,,,,, ENTREENTREENTREENTREENTRE 1930 1930 1930 1930 1930 AAAAA 1950, 1950, 1950, 1950, 1950, OOOOO QQQQQUEUEUEUEUE OCORREUOCORREUOCORREUOCORREUOCORREU?????

A partir de 1930, ocorreram alterações significativas nasrelações de trabalho no país. O governo de Getúlio Vargas, que seinstalou por meio de uma revolução, promoveu amplasintervenções nas questões trabalhistas, gerando mudanças tantona proteção social ao trabalhador quanto ao processo deorganização das associações operárias.

No primeiro ano daquele governo criou-se o Ministério doTrabalho, da Indústria e do Comércio, com a finalidade de se ocuparde problemas trabalhistas. Já no ano seguinte foi criado oDepartamento Nacional do Trabalho com o objetivo de promovermedidas de previdência social e melhoria das condições de trabalho.

Getúlio Vargas (1882-1954) em1945 foto: CPDOC/FundaçãoGetúlio Vargas, disponível em<http://www2.uol.com.br/

cienciahoje/chdia/n1075.htm>.

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DaDaDaDaDatas importas importas importas importas impor tantes desta ftantes desta ftantes desta ftantes desta ftantes desta fase lease lease lease lease legggggal,al,al,al,al, em: em: em: em: em:

1937, após a instalação do Estado Novo, a nova Constituiçãoatrelou os sindicatos ao Estado e proibiu as greves;

1940 foi criado o imposto sindical;

1943 surgiu a Consolidação das Leis do Trabalho – CLT.

A CLA CLA CLA CLA CLT se encontrT se encontrT se encontrT se encontrT se encontra por inteira por inteira por inteira por inteira por inteira disponíva disponíva disponíva disponíva disponível nael nael nael nael nainterinterinterinterinternet.net.net.net.net. Um dos ender Um dos ender Um dos ender Um dos ender Um dos endereços de acesso éeços de acesso éeços de acesso éeços de acesso éeços de acesso é<<<<< h t t p : / / w w wh t t p : / / w w wh t t p : / / w w wh t t p : / / w w wh t t p : / / w w w. t r. t r. t r. t r. t r t 0 2 . gt 0 2 . gt 0 2 . gt 0 2 . gt 0 2 . g ooooo vvvvv. b r / g. b r / g. b r / g. b r / g. b r / g e re re re re r a l / t r i ba l / t r i ba l / t r i ba l / t r i ba l / t r i b u n a l 2 / l eu n a l 2 / l eu n a l 2 / l eu n a l 2 / l eu n a l 2 / l e g i s / C Lg i s / C Lg i s / C Lg i s / C Lg i s / C LT /T /T /T /T /I N D I C E . H T M LI N D I C E . H T M LI N D I C E . H T M LI N D I C E . H T M LI N D I C E . H T M L > .> .> .> .> .

A fase legal se caracterizou ainda por importantes acontecimentos.Foi nesse período que a CLT introduziu a carteira profissional,regulamentou o horário de trabalho, definiu o direito de férias, instituiu ascomissões mistas de conciliação, dentre outros direitos e normas.

Para atender as exigências trabalhistas, as empresas passaram a incluirem sua estrutura a seção de pessoal, e para dirigi-la, surge a figura dochefe de pessoal.

A administração de pessoal surgida neste período era de naturezalegal, disciplinadora, punitiva e paternalista. Mas o que isso quer dizer?Quer dizer que o chefe de pessoal era um profissional que cuidavabasicamente de atividades burocráticas e disciplinares, minimizando osaspectos de integração, produtividade e bem-estar dos trabalhadores, istoé, administrava papéis e não pessoas.

O reflexo disso é que o poder, até então unicamente centrado nafigura dos feitores (capatazes/chefes de produção) sobre os empregados,passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre asregras e normas jurídicas impostas pela CLT.

Outro fato importante a relembrar é que o Estado Novo, apesar de tersido um período de concessão de benefícios, na prática, também serviupara acabar com o sindicalismo e com o movimento operário. As eleiçõessindicais se tornaram uma farsa, pois ao Ministério do Trabalho ficoureservado o direito de validar as diretorias eleitas e de intervir nossindicatos.

Foi somente com a queda do Estado Novo, em 1945, que omovimento operário começou a ressurgir e o direito de greve foiassegurado pela Constituição de 1946.

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O O O O O QQQQQUEUEUEUEUE OCORREUOCORREUOCORREUOCORREUOCORREU ENTREENTREENTREENTREENTRE 1950 1950 1950 1950 1950 ÀÀÀÀÀ 1964 – 1964 – 1964 – 1964 – 1964 – NNNNNAAAAA FFFFFASEASEASEASEASE TECNICISTTECNICISTTECNICISTTECNICISTTECNICISTAAAAA?????

A década de 50 se caracterizou por mudanças significativas nocampo das relações de trabalho. Nesse períodoocorreu a expansão da indústria siderúrgica,petrolífera, química, farmacêutica eautomobilística. Os setores modernos da indústriapassaram a suplantar, tanto em termos deprodução como em número de empregados, ossetores tradicionais.

Com o crescimento das empresas, surgiram novasoportunidades de emprego. Porém, elevou-se o nível dequalificação e conseqüentemente de aspiração e deconscientização dos trabalhadores. Essas mudanças passarama requerer a presença de um novo profissional para gerenciar osproblemas de pessoal.

Porém, como o sistema de ensino brasileiro não se mostrava adequadopara preparar este novo profissional, as empresas passaram a preencherseus cargos aproveitando os antigos chefes de pessoal. Por isso em muitasempresas a única mudança observada foi a nomenclatura do órgão depessoal.

Você sabia que foi com base na experiência americanaque as grandes empresas começaram a criar as gerências

e/ou departamentos de relações industriais?

DaDaDaDaDatas importas importas importas importas impor tantes da ftantes da ftantes da ftantes da ftantes da fase tecnicista:ase tecnicista:ase tecnicista:ase tecnicista:ase tecnicista:

no início da década de 60 nota-se progressiva aceleração dapolitização da classe operária. Nesse período os sindicatospassam a agrupar-se em federações;

em 1962, passando por cima da legislação, os sindicatosconstituem uma central sindical (CGT);

a par tir de 1962 observa-se notável queda no ritmo decrescimento econômico do país e a elevação dos níveisinflacionários;

em 1964 o cenário econômico vigente contribui para o golpemilitar que caracterizou este período.

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A fase tecnicista representou para as organizações e para ostrabalhadores um grande avanço na qualidade das relações entre capital etrabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizarserviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos esalários, higiene e segurança, entre outros.

NNNNNAAAAA FFFFFASEASEASEASEASE ADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRATIVTIVTIVTIVTIVAAAAA OUOUOUOUOU SINDICALISTSINDICALISTSINDICALISTSINDICALISTSINDICALISTAAAAA – – – – – DEDEDEDEDE 1964 1964 1964 1964 1964 AAAAA 1985, 1985, 1985, 1985, 1985,OOOOO QUEQUEQUEQUEQUE OCORREUOCORREUOCORREUOCORREUOCORREU?????

Em 1964, os militares assumiram o poder e dissolveram osorganismos unificadores do movimento operário. Por meio de novosmecanismos institucionais passaram a ter o controle econômico e políticoda classe trabalhadora, e os sindicatos, mais do que em qualquer outroperíodo, passaram a ser tutelados pelo Ministério do Trabalho.

Com isso, as lideranças sindicais foram abafadas e o clima tornou-sebastante adverso para as reivindicações dos trabalhadores. Por esta razão,as empresas não tiveram maioresdificuldades para “negociar” com seusempregados (relação ganha-perde).

No período entre 68 a 73, opaís passou por um notável surtode crescimento econômico(milagre brasileiro). As empresascresceram e se modernizaram,como conseqüência, um valor cada vez maiorpassou a ser atribuído à planificação, à tecnologia e aos profissionaisespecializados. Assim começou a ser valorizado como profissional derecursos humanos, o administrador de empresas, que teve sua profissãoregulamentada pela lei nº 4.760/65. Historicamente este foi o período demaior crescimento econômico. Foi a partir de 1973 que a situaçãoeconômica do país já não possibilita muito otimismo por parte dasempresas. Vieram os choques do petróleo, os níveis de inflação voltaram ase elevar; a mão-de-obra tornou-se mais escassa nos grandes centrosindustriais e os movimentos operários, abafados por toda uma década,voltaram a se manifestar.

Esse cenário passou a requerer das empresas ações mais concretas emrelação à administração de seus recursos, tanto materiais e financeiros,quanto humanos. Muitas empresas passaram assim a conferir maioratenção a certas áreas de recursos humanos pouco consideradas até então,tais como treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, salários ebenefícios.

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Foi por volta desta época que a área de Gestão de Pessoas éalterada de gerente/departamento de relações industriais para gerentede recursos humanos. Pretendia-se com essa mudança transferir a ênfaseem procedimentos burocráticos e puramente operacionais para asresponsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para osindivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade, etc.).

DaDaDaDaDatas importas importas importas importas impor tantes da ftantes da ftantes da ftantes da ftantes da fase administrase administrase administrase administrase administraaaaatititititivvvvva ou sindicalista:a ou sindicalista:a ou sindicalista:a ou sindicalista:a ou sindicalista:

a par tir de 1978, as relações de trabalho no país tornaram-sebem mais tensas;

em 1974, o processo de aber tura política iniciada por Geisel,apesar de lento e gradual, estimulou os trabalhadores areivindicar maiores salários e melhores condições de trabalho;

em 1983 foi fundada a CUT – Central Única dos Trabalhadores.

Na fase administrativa ou sindicalista as greves tornaram-se maisfreqüentes na realidade nacional, apesar da repressão. Tanto o governoquanto os empresários começaram a sentir a necessidade de negociar comos trabalhadores. Os sindicatos se fortaleceram por meio de liderançascada vez mais lúcidas e bem assessoradas.

Com a progressiva democratização do país, as negociações entretrabalhadores, governantes e empresários, tornaram-se cada vez maisimperativas. Isto impulsionou as inovações tecnológicas, que passaram acontribuir decisivamente para alterar a forma de gerenciamento depessoal. As novas tecnologias de produção passaram a exigir habilidadesmais específicas dos trabalhadores.

PPPPPOSTERIOROSTERIOROSTERIOROSTERIOROSTERIOR AAAAA 1985 – 1985 – 1985 – 1985 – 1985 – FFFFFASEASEASEASEASE ESTRAESTRAESTRAESTRAESTRATÉGICATÉGICATÉGICATÉGICATÉGICA,,,,, QQQQQUUUUUAISAISAISAISAIS OSOSOSOSOS PRINCIPPRINCIPPRINCIPPRINCIPPRINCIPAISAISAISAISAIS FFFFFAAAAATTTTTOSOSOSOSOS?????

Nesse período o profissional de RH passou a ser mais desafiado,requerendo-se dele novas habilidades, como a de negociador, bem comomaiores conhecimentos referentes às teorias e técnicas gerenciais.

De maneira geral, a década de 80 foi marcada pela recessão, queelevou o desemprego e os trabalhadores passaram a ganharproporcionalmente menos. As atividades de RH também foram seriamenteafetadas, ocasionando a desativação de alguns setores, sobretudotreinamento e desenvolvimento.

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A fase estratégica fo i marcada operacionalmente pela introduçãoA fase estratégica fo i marcada operacionalmente pela introduçãoA fase estratégica fo i marcada operacionalmente pela introduçãoA fase estratégica fo i marcada operacionalmente pela introduçãoA fase estratégica fo i marcada operacionalmente pela introduçãodos pr imeiros programas de planejamento estratégico de RH,dos pr imeiros programas de planejamento estratégico de RH,dos pr imeiros programas de planejamento estratégico de RH,dos pr imeiros programas de planejamento estratégico de RH,dos pr imeiros programas de planejamento estratégico de RH,

atrelados ao planejamento central das organizações. É quando seatrelados ao planejamento central das organizações. É quando seatrelados ao planejamento central das organizações. É quando seatrelados ao planejamento central das organizações. É quando seatrelados ao planejamento central das organizações. É quando se r r r r reeeeegistrgistrgistrgistrgistr ararararar am as primeiram as primeiram as primeiram as primeiram as primeir as pras pras pras pras preocupações de longeocupações de longeocupações de longeocupações de longeocupações de longo pro pro pro pro pr azazazazazooooo,,,,, por par por par por par por par por par tetetetete

da direção das empresas, com os seus trabalhadores. da direção das empresas, com os seus trabalhadores. da direção das empresas, com os seus trabalhadores. da direção das empresas, com os seus trabalhadores. da direção das empresas, com os seus trabalhadores.

O período pós 1985 deu inicio a uma nova alavancagemorganizacional do cargo de GRH, que de posição gerencial de terceiroescalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como diretoria,em nível estratégico nas organizações.

A atuação estratégica pressupõe ainda a vinculação das práticas deGestão de Pessoas: recrutamento e seleção, capacitação, remuneração,avaliação de desempenho, dentre outras, às estratégias da organização.

Oportuno destacar que a fase estratégica tem continuidade com asunidades 4 e 5 que você verá na seqüência.

Já que você revisou historicamente os acontecimentos nacionais da áreade Gestão de Pessoas, na próxima seção você verá, de forma sintética, ocontexto mundial dessa área com ênfase nos seus principais aspectos.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 3 – 3 – 3 – 3 – 3 – A A A A A EVOLUÇÃOEVOLUÇÃOEVOLUÇÃOEVOLUÇÃOEVOLUÇÃO DODODODODO CONCEITOCONCEITOCONCEITOCONCEITOCONCEITO DEDEDEDEDE INDIVÍDUOINDIVÍDUOINDIVÍDUOINDIVÍDUOINDIVÍDUO

(((((TRABTRABTRABTRABTRABALHADORALHADORALHADORALHADORALHADOR) ) ) ) ) NONONONONO CONTEXTCONTEXTCONTEXTCONTEXTCONTEXTOOOOO DDDDDASASASASAS TEORIASTEORIASTEORIASTEORIASTEORIAS ADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRAADMINISTRATIVTIVTIVTIVTIVASASASASAS

Na disciplina História do Pensamento Administrativo você conheceu aevolução das teorias administrativas, e suas principais características. Nestaseção, baseando-se em Chiavenato (2000) e Ferreira (1997), você irá resgataresses conceitos relacionando-os à concepção de indivíduo nas diferentes teoriasorganizacionais, em termos comportamentais no ambiente organizacional.

Para melhor comparar e compreender as diferentes visões de homemnas diferentes teorias administrativas, observe o quadro-síntese a seguir.

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QUADRO 2 - QUADRO-SÍNTESE CONCEPÇÃO DE INDIVÍDUO NASQUADRO 2 - QUADRO-SÍNTESE CONCEPÇÃO DE INDIVÍDUO NASQUADRO 2 - QUADRO-SÍNTESE CONCEPÇÃO DE INDIVÍDUO NASQUADRO 2 - QUADRO-SÍNTESE CONCEPÇÃO DE INDIVÍDUO NASQUADRO 2 - QUADRO-SÍNTESE CONCEPÇÃO DE INDIVÍDUO NASDIFERENTES TEORIAS ORGANIZACIONAISDIFERENTES TEORIAS ORGANIZACIONAISDIFERENTES TEORIAS ORGANIZACIONAISDIFERENTES TEORIAS ORGANIZACIONAISDIFERENTES TEORIAS ORGANIZACIONAIS

Você observou no quadro-síntese que, segundo a ênfase e a abordagemproposta por cada teoria da administração, altera a concepção do indivíduono ambiente de trabalho. Isto não significa mudanças imediatas no dia-a-diadas organizações, mas sinaliza um novo tipo de comportamento dosindivíduos face aos preceitos de cada teoria. Outra ponto a relevar é que asteorias apresentadas e os comportamentos previstos dos indivíduos aindapodem ser encontrados no dia-a-dia das organizações, algumas apresentandomaior ênfase em uma teoria ou outra.

Deste modo, é ainda possível relacionar empresas com um modelo deGestão da Teoria clássica, e nas mais de ponta, que já adotam a Teoriasistêmica. Uma vez que todas as teorias e possíveis comportamentos doscolaboradores se fazem presentes no mundo organizacional.

Uma vez que você realizou uma panorâmica sobre a visão tradicional daGestão de Pessoas, o próximo desafio é realizar as atividades deaprendizagem propostas.

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3 43 43 43 43 4



Após a leitura criteriosa desta unidade, responda as questões que seguem.

1. Os profissionais que atuam em uma empresa possuemdeterminados objetivos, assim como seus proprietários(acionistas, dirigentes).

Com base na relação apresentada a seguir, identifique e selecione osobjetivos individuais com “I” e os objetivos organizacionais com “O”.

( ) Reconhecimento e valorização

( ) Qualidade dos produtos/serviços

( ) Novos mercados

( ) Qualidade de vida

( ) Imagem no mercado

2. O que você entende por uma relação “ganha-ganha” no contextoorganizacional?

3. A Cia. Alfa é uma empresa familiar, de porte médio, produtora deequipamentos especializados de computação, utilizados em carros,que fornece seus produtos para as montadoras de automóveis. Sendouma empresa familiar, seu crescimento ocorreu de formadesordenada devido à falta de foco no negócio da empresa,morosidade nas tomadas de decisões e ausência de planejamentoestratégico.A área de recursos humanos é composta por um diretor, trêsespecialistas de nível superior (em recrutamento e seleção,remuneração e capacitação) e dois auxiliares administrativos,responsáveis pelas atividades burocráticas e rotineiras referentes aregistros, controles, folha de pagamento e outras atividades defórum administrativo.

( ) Melhores salários

( ) Novos clientes

( ) Melhores benefícios

( ) Estabilidade/segurança no emprego

( ) Liberdade de atuação

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A atuação da área de RH nas atividades de recrutamento/seleção,remuneração e capacitação ocorre da seguinte forma:

recrutamento e seleção – a DRH aprova todas assolicitações, realiza o recrutamento e seleciona os candidatosaplicando testes e entrevistas. Uma vez selecionados oscandidatos são encaminhados aos setores onde foramrequisitados para iniciarem suas atividades; remuneração – a DRH estabelece os níveis salariais para cada

cargo com base em estudos de classificação de cargos e pesquisasde mercado em companhias similares. A DRH assume todas asdecisões sobre salários; capacitação – a DRH conduz o processo de capacitação

definindo os tipos de cursos, os conteúdos programáticos e osministrantes de acordo com as necessidades de cada área.

Considere o contexto apresentado e responda em que fase históricade evolução da área de recursos humanos, a Cia. Alfa se enquadra?

4. Historicamente, a área de recursos humanos nas organizaçõessempre esteve mais preocupada em:

( ) desenvolver os funcionários;

( ) proporcionar qualidade de vida;

( ) controlar os funcionários;

( ) estimular o desenvolvimento e as oportunidades de carreira;

( ) recompensar os funcionários.

5. Dentre os principais fatores que contribuíram para a evolução daGestão de Pessoas nas organizações (Seção 1), atribua emimportância de 1 a 3, as seguintes frases:

( ) acirramento das relações de trabalho;( ) forte desenvolvimento econômico e tecnológico;( ) experiências e doutrinas humanistas.

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3 63 63 63 63 6



Nesta unidade você teve contato com a Gestão de Pessoas navisão tradicional, e conheceu a evolução histórica da área, nocontexto mundial e no contexto brasileiro.Como marco inicial do processo de evolução, teve-se aRevolução Industrial que modificou as relações de trabalho atéentão existentes.Constatou-se que a área de Gestão de Pessoas, influenciadapelos aspectos sociais, econômicos e políticos de cada momentohistórico, obteve várias denominações. No entanto, o processode evolução, ora mais intenso, ora mais lento, deveu-sediretamente às seguintes variáveis: forte desenvolvimentoeconômico e tecnológico, experiências e doutrinas humanistas,acirramento das relações de trabalho.Além dos fatores acima apresentados, também contribuíram parao surgimento da Gestão de Pessoas nas organizações: adesenvolvimento do capital e a industrialização, a organizaçãodo trabalho, as várias teorias organizacionais que surgiram nesteperíodo e as diferentes estruturas organizacionais adotadas pelasempresas, em geral, no decorrer deste processo de evolução.Dentre todos os estágios ou fases desta evolução histórica, oúltimo denomina-se Gestão Estratégica de Pessoas que serádiscutido na Unidade 4. Antes desta discussão, na próximaunidade você verá a Gestão de Pessoas na visão contemporânea.


Para você que deseja conhecer mais sobre os conteúdos desta unidade,a sugestão é ler os capítulos 1 e 3 do livro: Gestão de Pessoas:enfoque nos papéis profissionais de Antonio Carlos Gil, 2001.Para você entender melhor sobre o que se passava durante o períodocontábil da evolução da Gestão de Pessoas uma boa dica é assistir ofilme “Tempos Modernos” de Chaplin.

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3 73 73 73 73 7

Unid

ade 3

Unid

ade 3

Unid

ade 3

Unid

ade 3

Unid

ade 3

A Gestão de PA Gestão de PA Gestão de PA Gestão de PA Gestão de Pessoas naessoas naessoas naessoas naessoas navisão contemporâneavisão contemporâneavisão contemporâneavisão contemporâneavisão contemporânea



♦ compreender os fundamentos e as recentes mudanças queestão sendo adotadas pelas empresas;

♦ analisar o contexto atual e as demandas do mercado detrabalho que influenciam a forma de gerenciar as pessoas;

♦ analisar e compreender os novos papéis que os profissionaisda área de Gestão de Pessoas devem assumir e desenvolver

para agregar maior valor aos resultados da empresa.



Seção 1 – O contexto da visão contemporânea naSeção 1 – O contexto da visão contemporânea naSeção 1 – O contexto da visão contemporânea naSeção 1 – O contexto da visão contemporânea naSeção 1 – O contexto da visão contemporânea naGestão de Pessoas.Gestão de Pessoas.Gestão de Pessoas.Gestão de Pessoas.Gestão de Pessoas.

Seção 2 – Seção 2 – Seção 2 – Seção 2 – Seção 2 – A visão trA visão trA visão trA visão trA visão tradicional vadicional vadicional vadicional vadicional vererererer sus a visãosus a visãosus a visãosus a visãosus a visãocontemporânea na Gestão de Pessoas.contemporânea na Gestão de Pessoas.contemporânea na Gestão de Pessoas.contemporânea na Gestão de Pessoas.contemporânea na Gestão de Pessoas.

Seção 3 – Os novos papéis na Gestão de Pessoas.Seção 3 – Os novos papéis na Gestão de Pessoas.Seção 3 – Os novos papéis na Gestão de Pessoas.Seção 3 – Os novos papéis na Gestão de Pessoas.Seção 3 – Os novos papéis na Gestão de Pessoas.

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3 83 83 83 83 8



Pense na empresa na qual você trabalha atualmente ePense na empresa na qual você trabalha atualmente ePense na empresa na qual você trabalha atualmente ePense na empresa na qual você trabalha atualmente ePense na empresa na qual você trabalha atualmente errrrrefefefefef lita sobrlita sobrlita sobrlita sobrlita sobre a fe a fe a fe a fe a forororororma como é fma como é fma como é fma como é fma como é feita a Gestão de Peita a Gestão de Peita a Gestão de Peita a Gestão de Peita a Gestão de Pessoasessoasessoasessoasessoas.....

Na sua percepção, os gestores desta área buscam gerarNa sua percepção, os gestores desta área buscam gerarNa sua percepção, os gestores desta área buscam gerarNa sua percepção, os gestores desta área buscam gerarNa sua percepção, os gestores desta área buscam gerarcomprometimento dos colaboradores para com a empresa, criamcomprometimento dos colaboradores para com a empresa, criamcomprometimento dos colaboradores para com a empresa, criamcomprometimento dos colaboradores para com a empresa, criamcomprometimento dos colaboradores para com a empresa, criam

oporoporoporoporopor tunidades partunidades partunidades partunidades partunidades para os colaa os colaa os colaa os colaa os colaborborborborboradoradoradoradoradores teres teres teres teres terem mais conhecimentos eem mais conhecimentos eem mais conhecimentos eem mais conhecimentos eem mais conhecimentos eexperiências, ou dedicam-se a fiscalizar e controlar as pessoas?experiências, ou dedicam-se a fiscalizar e controlar as pessoas?experiências, ou dedicam-se a fiscalizar e controlar as pessoas?experiências, ou dedicam-se a fiscalizar e controlar as pessoas?experiências, ou dedicam-se a fiscalizar e controlar as pessoas?

A forma (o modelo) aplicada a Gestão de Pessoas na empresa, entreoutras questões, é a proposta de estudo desta unidade.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 1 1 1 1 1 – – – – – O O O O O CONTEXTOCONTEXTOCONTEXTOCONTEXTOCONTEXTO DADADADADA VISÃOVISÃOVISÃOVISÃOVISÃO CONTEMPORÂNEACONTEMPORÂNEACONTEMPORÂNEACONTEMPORÂNEACONTEMPORÂNEA

NANANANANA G G G G GESTÃOESTÃOESTÃOESTÃOESTÃO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS

As organizações vêm passando por grandes transformações em função depressões que recebem tanto do contexto organizacional externo como docontexto interno. As mudanças que passam as organizações não estãolimitadas às suas estruturas organizacionais formais, aos seus produtos,serviços ou mercados. Afetam, principalmente, os padrões comportamentaisou culturais e os padrões políticos ou relações internas e externas de poder.

As prAs prAs prAs prAs pressões ressões ressões ressões ressões relaelaelaelaelat it it it it i vvvvvas ao conteas ao conteas ao conteas ao conteas ao contexto exto exto exto exto exterxterxterxterxter no têm sido bastanteno têm sido bastanteno têm sido bastanteno têm sido bastanteno têm sido bastanteestudadasestudadasestudadasestudadasestudadas,,,,, enquanto as r enquanto as r enquanto as r enquanto as r enquanto as r elaelaelaelaela t it it it it i vvvvvas ao conteas ao conteas ao conteas ao conteas ao contexto interxto interxto interxto interxto inter no não tno não tno não tno não tno não têêêêêmmmmm sido ainda objeto de grande aprofundamento ( s ido ainda objeto de grande aprofundamento ( s ido ainda objeto de grande aprofundamento ( s ido ainda objeto de grande aprofundamento ( s ido ainda objeto de grande aprofundamento (DUTRADUTRADUTRADUTRADUTRA, 2002)., 2002)., 2002)., 2002)., 2002).

Quanto ao contexto externo, podem-se destacar como pressões queimpactam nas organizações os seguintes aspectos:

globalização; turbulência do ambiente; produtos e serviços de alto valor agregado; novas arquiteturas organizacionais e de negócios.

Estas pressões exigem respostas das organizações, tais como:flexibilidade, agilidade, gerenciamento eficaz da cadeia de valor,comprometimento de seus colaboradores.

Já no contexto interno as pressões estão voltadas a aspectos como maiorautonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades,maiorgrau de desenvolvimento das pessoas, através de processos permanentes deaprendizagem e desenvolvimento profissional sustentado nas novas capacidades ecompetências que a organização necessita para alcançar seus objetivos.

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Tendo em vista este processo de mudança, o perfil dos gestorestransforma-se de maneira radical, passando de um perfil obediente edisciplinado para um perfil autônomo e empreendedor, que visa amigração de estratégia de controle dos funcionários paraestratégias que levam ao comprometimento, a partir daparticipação e do reconhecimento.

As empresas passam a depender cada vez mais do grau deAs empresas passam a depender cada vez mais do grau deAs empresas passam a depender cada vez mais do grau deAs empresas passam a depender cada vez mais do grau deAs empresas passam a depender cada vez mais do grau deenvolv imento e de comprometimento de seus colaboradoresenvolv imento e de comprometimento de seus colaboradoresenvolv imento e de comprometimento de seus colaboradoresenvolv imento e de comprometimento de seus colaboradoresenvolv imento e de comprometimento de seus colaboradores

com os objet ivos estratégicos e de negócios.com os objet ivos estratégicos e de negócios.com os objet ivos estratégicos e de negócios.com os objet ivos estratégicos e de negócios.com os objet ivos estratégicos e de negócios.

Esse envolvimento e comprometimento são vitais para:

aumentar o nível de produtividade e qualidade de seusprodutos; atingir agilidade na aquisição e internalização de novastecnologias; gerar rápida aquisição de capacidades e competênciasorganizacionais; garantir maior flexibilidade nos processos de mudançaorganizacional, face às variáveis internas e externas; alcançar maior agilidade para atender as demandas internase externas.

ObserObserObserObserObser vvvvve que o alcance do ene que o alcance do ene que o alcance do ene que o alcance do ene que o alcance do envvvvvolvimento e comprolvimento e comprolvimento e comprolvimento e comprolvimento e comprometimento não se dáometimento não se dáometimento não se dáometimento não se dáometimento não se dácom um discurcom um discurcom um discurcom um discurcom um discurso bonito e bem prso bonito e bem prso bonito e bem prso bonito e bem prso bonito e bem preeeeeparparparparparado sobrado sobrado sobrado sobrado sobre os objetie os objetie os objetie os objetie os objetivvvvvososososos

econômicos e sociais ou sobreconômicos e sociais ou sobreconômicos e sociais ou sobreconômicos e sociais ou sobreconômicos e sociais ou sobre a impore a impore a impore a impore a impor tância da emprtância da emprtância da emprtância da emprtância da empresa,esa,esa,esa,esa, nem ocor nem ocor nem ocor nem ocor nem ocor rrrrreeeeecom a cooptaçãocom a cooptaçãocom a cooptaçãocom a cooptaçãocom a cooptação11111 das pessoas com salários, benefícios ou das pessoas com salários, benefícios ou das pessoas com salários, benefícios ou das pessoas com salários, benefícios ou das pessoas com salários, benefícios ou

facilidades, mas pelo atendimento concreto das expectativas efacilidades, mas pelo atendimento concreto das expectativas efacilidades, mas pelo atendimento concreto das expectativas efacilidades, mas pelo atendimento concreto das expectativas efacilidades, mas pelo atendimento concreto das expectativas enecessidades dos objetivos individuais de seus colaboradores.necessidades dos objetivos individuais de seus colaboradores.necessidades dos objetivos individuais de seus colaboradores.necessidades dos objetivos individuais de seus colaboradores.necessidades dos objetivos individuais de seus colaboradores.

Assim, caso o colaborador não verifique vantagens concretas parasi mesmo, no presente e no futuro, na relação de trabalho que mantémcom a empresa, ele dificilmente irá comprometer-se.

O fato das empresas serem obrigadas a observar, com maior precisão, oconjunto de expectativas e necessidades das pessoas, fez com que surgissemas pressões do contexto interno, ou seja, de dentro da própria organização.

As empresas, de forma geral, têm grande dificuldade para definir comclareza o que esperam das pessoas, e dificuldades ainda maior para definiros horizontes profissionais que podem oferecer.

11111CooptaçãoCooptaçãoCooptaçãoCooptaçãoCooptação: ato decooperar; agregação;

admissão extraordinárianuma cooperação com

dispensa das formalidadesordinariamente exigidas.

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4 04 04 04 04 0


O grande desafio que o contexto atual e futuro impõe àsO grande desafio que o contexto atual e futuro impõe àsO grande desafio que o contexto atual e futuro impõe àsO grande desafio que o contexto atual e futuro impõe àsO grande desafio que o contexto atual e futuro impõe àsempresas é criar condições para que as pessoas alcancemempresas é criar condições para que as pessoas alcancemempresas é criar condições para que as pessoas alcancemempresas é criar condições para que as pessoas alcancemempresas é criar condições para que as pessoas alcancem

suas expectat ivas de desenvolv imento, real ização esuas expectat ivas de desenvolv imento, real ização esuas expectat ivas de desenvolv imento, real ização esuas expectat ivas de desenvolv imento, real ização esuas expectat ivas de desenvolv imento, real ização errrrr econhec imentoeconhec imentoeconhec imentoeconhec imentoeconhec imento.....

Quanto mais conscientes de si mesmas estiverem, mais exigirãotransparência por parte da empresa, e esses aspectos se tornarão fatores críticospara a sustentação da competição e manutenção de diferenciais competitivos.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 2 – A 2 – A 2 – A 2 – A 2 – A VISÃOVISÃOVISÃOVISÃOVISÃO TRADICIONALTRADICIONALTRADICIONALTRADICIONALTRADICIONAL VERSUSVERSUSVERSUSVERSUSVERSUS AAAAA VISÃOVISÃOVISÃOVISÃOVISÃO

CONTEMPORÂNEACONTEMPORÂNEACONTEMPORÂNEACONTEMPORÂNEACONTEMPORÂNEA NANANANANA G G G G GESTÃOESTÃOESTÃOESTÃOESTÃO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS

Nesta seção você vai estudar duas abordagens de Gestão de Pessoas,a tradicional e a contemporânea de forma sintetizada.

Veja o quadro comparativo a seguir e observe como ele diferenciaessas duas formas de Gestão de Pessoas. O critério de comparação érealizado com base em várias características da dinâmica defuncionamento das organizações.

QUADRO 1 – VISÃO TRADICIONAL E CONTEMPORÂNEA DA GESTÃO DE PESSOASQUADRO 1 – VISÃO TRADICIONAL E CONTEMPORÂNEA DA GESTÃO DE PESSOASQUADRO 1 – VISÃO TRADICIONAL E CONTEMPORÂNEA DA GESTÃO DE PESSOASQUADRO 1 – VISÃO TRADICIONAL E CONTEMPORÂNEA DA GESTÃO DE PESSOASQUADRO 1 – VISÃO TRADICIONAL E CONTEMPORÂNEA DA GESTÃO DE PESSOAS

FONTE: Adaptado de Chiavenato (2005, p. 35).

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Como você pôde verificar no quadro apresentado, em relação aoformato de trabalho, na visão tradicional praticava-se a centralizaçãode todas as atividades e práticas de Gestão de Pessoas na própria área.

Por exemplo, o processo de recrutamento e seleção, envolvendo aaplicação das respectivas técnicas, era desenvolvido pelosprofissionais da área. Já na visão contemporânea, ocorre adescentralização desta prática de gestão para os diretores, gerentese supervisores da empresa.

CCCCCompete ao setor que tem necessidade de contratação de novosompete ao setor que tem necessidade de contratação de novosompete ao setor que tem necessidade de contratação de novosompete ao setor que tem necessidade de contratação de novosompete ao setor que tem necessidade de contratação de novoscolaboradores, def inir o perf i l desejadocolaboradores, def inir o perf i l desejadocolaboradores, def inir o perf i l desejadocolaboradores, def inir o perf i l desejadocolaboradores, def inir o perf i l desejado dos colaboradores dos colaboradores dos colaboradores dos colaboradores dos colaboradores , as, as, as, as, as

técnicas de r técnicas de r técnicas de r técnicas de r técnicas de recrecrecrecrecr utamento e seleção mais adequadasutamento e seleção mais adequadasutamento e seleção mais adequadasutamento e seleção mais adequadasutamento e seleção mais adequadas,,,,, e e e e e e e e e exxxxxecutarecutarecutarecutarecutaresses processos. Cabe aos profissionais da área de Gestão deesses processos. Cabe aos profissionais da área de Gestão deesses processos. Cabe aos profissionais da área de Gestão deesses processos. Cabe aos profissionais da área de Gestão deesses processos. Cabe aos profissionais da área de Gestão de

pessoas prpessoas prpessoas prpessoas prpessoas prestar consultoria interestar consultoria interestar consultoria interestar consultoria interestar consultoria inter na às demais árna às demais árna às demais árna às demais árna às demais área da emprea da emprea da emprea da emprea da empresa,esa,esa,esa,esa, par par par par par a aa aa aa aa apl icarpl icarpl icarpl icarpl icar,,,,, de f de f de f de f de fororororor ma mais adequada,ma mais adequada,ma mais adequada,ma mais adequada,ma mais adequada, todas as práticas todas as práticas todas as práticas todas as práticas todas as práticas

dessa árdessa árdessa árdessa árdessa área de conhecimentoea de conhecimentoea de conhecimentoea de conhecimentoea de conhecimento.....

Note bem que, em relação à característica “nível de atuação”, navisão tradicional a área é burocratizada, departamentalizada, estritamenteoperacional e rotineira, tentando atender meramente as exigências da CLTe demais normas legais.

Esta forma de atuação é decorrente do surgimento das leis deproteção aos trabalhadores (CLT e outros dispositivos legais), quepassaram a exigir das empresas a alocação de profissionais para atender eexecutar estes dispositivos. Na visão contemporânea, estes serviçospassaram a ser terceirizados em sua grande maioria, passando a área deGestão de Pessoas a ter uma atuação estratégica, ou seja, voltada aoalcance dos objetivos globais da empresa.

Quanto à característica “comando da ação”, prevalece navisão tradicional o modelo hierárquico rígido, no qual asdecisões são tomadas de “cima para baixo”, ou seja, oprocesso decisório é centralizado nos dirigentes quedecidem como a organização deverá se comportar emtodos os seus níveis. Já na visão contemporânea, oprocesso decisório é descentralizado, dependendo dacomplexidade dos assuntos. Assim, as decisões sãode responsabilidade dos gerentes, supervisores esuas equipes de trabalho, principalmente no que serefere às questões de ordem tática e operacional.

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4 24 24 24 24 2


Outra característica a observar no quadro, diz respeito à coluna“principais atividades desenvolvidas”. Na visão tradicional, estasatividades estavam mais restritas aos processos de recrutamento eseleção, treinamento, administração salarial, benefícios, higiene esegurança e relações sindicais. Na visão contemporânea, além dasatividades terem sido ampliadas, incluindo-se preocupações com pesquisade clima organizacional, qualidade de vida, terceirização, processos de

mudança, gestão participativa, entre outros, a formatradicional de execução de tais atividades foi alterada.

Com o processo de descentralização, os gerentes esuas equipes passaram a ajustar o desenvolvimento ea aplicação de cada atividade, de acordo com as

necessidades da respectiva área.

Por fim, note que em relação à coluna “missão daárea”, na visão tradicional, predominava o entendimento

de que gerir pessoas significava vigiar, coagir, punir, ouseja, desenvolver procedimentos para controlar as pessoas, na

concepção de que elas iriam causar algum prejuízo à, empresa. Já na visãocontemporânea parte-se da premissa que gerenciar pessoas significadesenvolver estratégias para atrair e manter os melhores colaboradores.Busca-se a parceria, o envolvimento e o comprometimento doscolaboradores.

Antes de seguir para próxima seção, reflita: neste contexto, queestratégias você recomendaria para gerar comprometimento no ambientede trabalho que você atua?

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 3 3 3 3 3 – – – – – OOOOOSSSSS NONONONONOVVVVVOSOSOSOSOS PPPPPAPÉISAPÉISAPÉISAPÉISAPÉIS NNNNNAAAAA G G G G GESTÃOESTÃOESTÃOESTÃOESTÃO DEDEDEDEDE P P P P PESSOESSOESSOESSOESSOASASASASAS

Segundo Chiavenato (1999, p. 37), face às grandes transformações nomundo organizacional, a área de Gestão de Pessoas, através de seusprofissionais, deverá assumir novos papéis.

Observe no quadro a seguir como se pode dar a transformação dosnovos tipos de papéis face às mudanças organizacionais da área de Gestãode Pessoas.

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De Para

Operacional e burocráticoPoliciamento e controleCurto prazo e imediatismoAdministrativoFoco na funçãoFoco interno e introvertidoReativo e solucionador de problemasFoco na atividade e nos meios

�

EstratégicoParceria e compromissoLongo prazoConsultivoFoco no negócioFoco externo e no clienteProativo e preventivoFoco nos resultados e nos fins

A atuação estratégica da área de Gestão de Pessoas implica nodesenvolvimento de atividades múltiplas e mais complexas, que têm comoênfase contribuir para agregar valor à empresa e não somente dar apoio àsdemais áreas. Trata-se de uma atuação que deve estar voltada a médio e longoprazo e não somente na busca de respostas e resultados pouco consistentes.

Como é aComo é aComo é aComo é aComo é a tuar estrtuar estrtuar estrtuar estrtuar estr aaaaa tetetetetegicamente na Gestãogicamente na Gestãogicamente na Gestãogicamente na Gestãogicamente na Gestãode Pde Pde Pde Pde Pessoas?essoas?essoas?essoas?essoas?

Esta nova forma de atuação deve ser sistêmica, integradora e estarvoltada ao atendimento das seguintes premissas:

uma nova visão integrada do colaborador, do trabalho e daempresa;

uma estrutura organizacional plana, enxuta, de poucos níveishierárquicos;

atendimento do usuário interno e externo, e, se possívelencantá-lo;

sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais;

uma visão voltada para o futuro e para o destino da empresa edas pessoas;

criação e agregação de valor às pessoas, àempresa e ao cliente;

a busca de uma administração participativa ebaseada em equipes;

a busca de agilidade, flexibilidade, dinamismo eproatividade;

o compromisso com a qualidade e com a excelênciados serviços;

a busca da inovação e da criatividade.

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4 44 44 44 44 4


Segundo Ulr ich (1998), a Gestão de Pessoas, atravésSegundo Ulr ich (1998), a Gestão de Pessoas, atravésSegundo Ulr ich (1998), a Gestão de Pessoas, atravésSegundo Ulr ich (1998), a Gestão de Pessoas, atravésSegundo Ulr ich (1998), a Gestão de Pessoas, atravésde seus prof issionais, precisa desenvolver e apl icar trêsde seus prof issionais, precisa desenvolver e apl icar trêsde seus prof issionais, precisa desenvolver e apl icar trêsde seus prof issionais, precisa desenvolver e apl icar trêsde seus prof issionais, precisa desenvolver e apl icar trêsnovas capacidades:novas capacidades:novas capacidades:novas capacidades:novas capacidades:

a) a) a) a) a) cr iar c lareza estratégica;cr iar c lareza estratégica;cr iar c lareza estratégica;cr iar c lareza estratégica;cr iar c lareza estratégica;b) b) b) b) b) fazer com que as mudanças aconteçam;fazer com que as mudanças aconteçam;fazer com que as mudanças aconteçam;fazer com que as mudanças aconteçam;fazer com que as mudanças aconteçam;c) c) c) c) c) cr iar capi ta l inte lectua l .cr iar capi ta l inte lectua l .cr iar capi ta l inte lectua l .cr iar capi ta l inte lectua l .cr iar capi ta l inte lectua l .

Estas capacidades representam os resultados a serem produzidos amédio e longo prazo. Veja em detalhes como elas se configuram.

a) Criar clareza estratégica – trata-se do processo dedisseminação na organização, em todos os seus níveis, dosobjetivos, estratégias e metas fixadas pela empresa paramédio e longo prazo. Objetiva esclarecer a todos oscolaboradores a missão, a visão daempresa e dar ciência sobre oprocesso de planejamentoestratégico adotado.

Ter clareza estratégica visaainda criar sinergia e fazer comque todos olhem na mesmadireção, demonstrando foco econvergência de ações para oalcance do que foi planejado.

Uma organização revela capacidade de c lareza estratégicaUma organização revela capacidade de c lareza estratégicaUma organização revela capacidade de c lareza estratégicaUma organização revela capacidade de c lareza estratégicaUma organização revela capacidade de c lareza estratégicaquando sua estrquando sua estrquando sua estrquando sua estrquando sua estr aaaaatégia enftégia enftégia enftégia enftégia enfaaaaat iza objet it iza objet it iza objet it iza objet it iza objet i vvvvvososososos,,,,, tanto a cur tanto a cur tanto a cur tanto a cur tanto a cur to quantoto quantoto quantoto quantoto quanto

a longo prazo, cria signif icado para os que estão dentro ea longo prazo, cria signif icado para os que estão dentro ea longo prazo, cria signif icado para os que estão dentro ea longo prazo, cria signif icado para os que estão dentro ea longo prazo, cria signif icado para os que estão dentro e fora da empresa, traduz como ef ic iência prát icas organizacionais, fora da empresa, traduz como ef ic iência prát icas organizacionais, fora da empresa, traduz como ef ic iência prát icas organizacionais, fora da empresa, traduz como ef ic iência prát icas organizacionais, fora da empresa, traduz como ef ic iência prát icas organizacionais,

est imest imest imest imest imula o comporula o comporula o comporula o comporula o compor tamento do colatamento do colatamento do colatamento do colatamento do colaborborborborbor ador e di fador e di fador e di fador e di fador e di ferererererencia aencia aencia aencia aencia aempresa para c l ientes e invest idores.empresa para c l ientes e invest idores.empresa para c l ientes e invest idores.empresa para c l ientes e invest idores.empresa para c l ientes e invest idores.

Pode-se testar a clareza estratégica pedindo ao grupo decolaboradores que identifiquem como a empresa deseja serconhecida por seus melhores clientes. Quando as respostas aessa pergunta são semelhantes, a empresa possui clarezaestratégica. Os profissionais de Gestão de Pessoas aoagirem como parceiros estratégicos, desempenham umgrande papel na criação de uma unidade estratégica.

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Entende-se porcompetência o conjuntode conhecimentos,habilidades e atitudes docolaborador, aplicados aoambiente de trabalho,aliado à sua experiência.

Comprometimentodemonstra o grau deenvolvimento, depar ticipação com aempresa.Representa “vestir acamisa”, ter motivação.

b) Fazer com que as mudanças aconteçam (ser umagente de mudança) – o ambiente para muitas empresas éimprevisível e incontrolável. Em vez de gastar enormesverbas para criar estratégias que podem funcionar ou nãonessas esferas instáveis, as empresas alcançam bonsresultados com a capacidade de mudar rapidamente.Organizações com essa capacidade demonstram velocidade,agilidade, flexibilidade e redução do tempo de ciclo.

O que é preciso para ser um agente de mudança?O que é preciso para ser um agente de mudança?O que é preciso para ser um agente de mudança?O que é preciso para ser um agente de mudança?O que é preciso para ser um agente de mudança?

Note bem que para que os profissionais de Gestão de Pessoas possam aprender a setornar agentes de mudança, é necessário que desempenhem os seguintes papéis:

arquitetar mudanças a par tir de um modelo, de uma teoria que ajuda oprofissional da área a saber por onde começar, como alavancar a mudança ecomo transformar eventos em modelos de compor tamentos;

facilitar o processo de mudança alocando as pessoas cer tas no lugar cer to. Paraisso, precisam aprender como estimular os principais responsáveis pelosprocessos decisórios a se envolver em um projeto de mudança; como gerenciare aprender com a experiência e desencadear os eventos que irão sustentar amudança.

desenvolver um novo projeto para os sistemas (práticas) de Gestão de Pessoasque seja coerente com a mudança;

praticar em sua área (Gestão de Pessoas) as funções e as práticas querecomendam a terceiros.

c) Criar capital intelectual (ser um defensor doscolaboradores) – todo dirigente reconhece que o capitalintelectual é importante. O desafio está em descobrir o que ele ée como aumentá-lo. Um trabalho recente examina o conceito demaneira simples, mensurável e útil. Trata-se da seguinte fórmula:

Capita l inte lectual = competência X comprometimentoCapita l inte lectual = competência X comprometimentoCapita l inte lectual = competência X comprometimentoCapita l inte lectual = competência X comprometimentoCapita l inte lectual = competência X comprometimento

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4 64 64 64 64 6


Essa equação sugere que, em determinada unidade, a competênciageral do colaborador pode aumentar, mas por si só não assegura o capitalintelectual.

Por exemplo: empresas com alta competência, mas baixocomprometimento, podem possuir colaboradores talentosos quenão conseguem realizar atividades simples. Empresas comalto comprometimento, mas baixa competência, podem terfuncionários não muito talentosos que executam suasatividades rapidamente, com dedicação e entusiasmo.

O capi ta l inte lectua l requer tanto competênc iaO capi ta l inte lectua l requer tanto competênc iaO capi ta l inte lectua l requer tanto competênc iaO capi ta l inte lectua l requer tanto competênc iaO capi ta l inte lectua l requer tanto competênc iacomo comprcomo comprcomo comprcomo comprcomo compromet imentoomet imentoomet imentoomet imentoomet imento.....

Os profissionais de Gestão de Pessoas que aumentam a competênciae o comprometimento formam capital intelectual, e ao fazê-lo, tornam-sedefensores dos colaboradores por estarem preocupados pela maneiracomo a empresa pode satisfazer suas necessidades.

Esses profissionais se esforçam para desenvolver práticas para gerarmaior nível de competência de acordo com as requeridas pelaorganização, investem em práticas de Gestão de Pessoas para aumentar ocomprometimento, a participação e o envolvimento dos colaboradores.Também monitoram se as políticas e práticas organizacionais ajudam oubloqueiam o crescimento do colaborador. Quando identificam que umaprática impede que o colaborador adquira competência oucomprometimento, eles contestam e propõem mudanças.

Agora que você já acompanhou como é a visão contemporânea daGestão de Pessoas, realize as atividades para ampliar sua aprendizagem.

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Após a leitura criteriosa desta unidade, responda as questões que seguem.

1. Na sua percepção, atualmente quais são as principais pressões doambiente externo e do ambiente interno que as empresas sofrem?

2. A Gestão de Pessoas é uma das áreas mais afetadas pelas recentesmudanças que estão acontecendo no mundo moderno. Hoje se fala emgestão de talentos, capital intelectual, capital humano, ativo humano enão mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar umavisão das pessoas não mais como meros funcionários remunerados emfunção do tempo de disponibilidade à organização, mas como parceirose colaboradores do negócio da empresa.Com base nesse preceito, observe e assinale as afirmativas quecorrespondem a esta nova visão voltada à Gestão de Pessoas.

( ) Ter pessoas é ter despesas.

( ) Descentralização das práticasde RH rumo aos gerentes esuas equipes.

( ) Foco nos processos e nãonos resultados.

( ) RH presta serviços deconsultoria interna.

( ) Policiamento e controle.

( ) Centralização total dasoperações no órgão de RH.

( ) Decisões vindas dacúpula da organização.

( ) Parceria e compromisso.( ) Pró-ativo e preventivo.( ) Operacional e burocrático( ) Foco estratégico e no negócio.( ) Reativo e solucionador de

problemas.

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4 84 84 84 84 8


3. O professor e escritor americano Dave Ulrich afirma que aárea de Gestão de Pessoas e, conseqüentemente, seusprofissionais, devem exercer três papéis essenciais, os quaisdestacou:

criar clareza estratégica – ser um parceiro estratégico; fazer com que as mudanças aconteçam – ser um agente de

mudança; criar capital intelectual – ser um defensor dos funcionários.

A partir deste conceito, escreva a seguir o que você entende por“criar capital intelectual, ser um defensor dos funcionários”.

4. Explique com suas palavras qual a melhor forma para verificarse numa organização existe clareza estratégica.

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AAAAATIVIDTIVIDTIVIDTIVIDTIVIDADESADESADESADESADES DEDEDEDEDE AAAAAVVVVVALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃO AAAAA DISTÂNCIADISTÂNCIADISTÂNCIADISTÂNCIADISTÂNCIA

As respostas a essa atividade serão a sua avaliação a distância.Realize a atividades propostas e após envie para o seu professorvia sistema tutorial da UnisulVirtual.Atenção: verifique no mural do Ambiente Virtual de Aprendizagem oujunto À Monitoria Virtual a data limite da entrega. A pontualidade na entregada avaliação é um fator que será considerado na sua avaliação.

Sugere-se que primeiro você faça um rascunho nos espaços queseguem e depois passe a limpo nas folhas de avaliação impressas ourealize as respostas de modo digitalizado (Ambiente Virtual deAprendizado). Para envio por meio impresso, utilize as folhasdestacáveis no final deste livro didático.

Leia com atenção os enunciados e responda as questõesapresentadas a seguir.

RRRRREFERENTEEFERENTEEFERENTEEFERENTEEFERENTE ÀÀÀÀÀ U U U U UNIDADENIDADENIDADENIDADENIDADE 2. 2. 2. 2. 2.

1. Considere as fases principais da evolução da área Gestão dePessoas no Brasil e relacione numericamente as fases dadas com asafirmativas apresentadas a seguir.

1 – Fase contábil (até 1930).

2 – Fase legal (de 1930 a 1950).

3 – Fase tecnicista (1950 a 1964).

4 – Fase administrativa ou sindicalista (1964 a 1985).

5 – Fase estratégica (a partir de 1985).

( ) Descentralização das práticas de RH rumo aos gerentes e suasequipes.

( ) Estágio caracterizado pela adoção das práticas de RH deempresas americanas que se instalaram no país.

( ) Registra-se o aparecimento da função de chefe de pessoal.( ) A área de RH passou a prestar consultoria interna para as

demais áreas da organização.( ) A principal preocupação estava centrada no acompanhamento

e na manutenção das leis trabalhistas.( ) Período de surgimento de novas terminologias na área de RH:

Gestão de Pessoas, capital humano, ativo humano, capitalintelectual, etc.

( ) Fase de natureza legal, punitiva e paternalista.

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5 05 05 05 05 0


( ) Introdução dos primeiros programas de planejamentoestratégico de RH, atrelado ao planejamento central dasorganizações.

( ) Período de criação da CLT e dos Sindicatos( ) Período que ocorreu a expansão da indústria siderúrgica,

petrolífera, química, farmacêutica e automobilística.( ) O administrador de empresas passa a ser valorizado como

profissional de recursos humanos, tendo sua profissãoregulamentada.

( ) Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoquecontábil;

( ) A área de RH passou a adotar práticas de treinamento,recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança,entre outros.

RRRRREFERENTEEFERENTEEFERENTEEFERENTEEFERENTE ÀÀÀÀÀ U U U U UNIDADENIDADENIDADENIDADENIDADE 3. 3. 3. 3. 3.

2. Na empresa atual ou na última que você atuou, as práticas deGestão de Pessoas são executadas de forma centralizada (pela áreade Gestão de Pessoas) ou de forma descentralizada (pelos gerentes ediretores de cada área)? Justifique sua resposta conforme vocêestudou na disciplina.

3. Você na condição de gestor de pessoas, caso tivesse a missão depropor estratégias para gerar o comprometimento de seuscolaboradores, quais você apresentaria? Justifique.

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Nesta unidade você estudou a visão contemporânea da Gestão dePessoas, acompanhou o contexto em que se insere esta visão, asprincipais mudanças em relação à visão tradicional e também osnovos papéis inerentes à área.

Pôde constatar que as pressões relativas ao contexto externoexigem respostas das organizações, tais como: flexibilidade,agilidade, gerenciamento eficaz da cadeia de valor,comprometimento de seus colaboradores.

Já no contexto interno as pressões estão voltadas para a maiorautonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suasatividades, maior grau de desenvolvimento das pessoas através deprocessos permanentes de aprendizagem e desenvolvimentoprofissional, sustentado nas novas capacidades e competências quea organização necessita para alcançar seus objetivos.

Estas pressões de ordem externa e interna exigem nova postura eforma de atuação da área de Gestão de Pessoas. Requeremmudanças sinalizadas, principalmente pelo processo dedescentralização das práticas de Gestão de Pessoas para os gestoresda organização em todos os seus níveis, onde os profissionais daárea passam a atuar como consultores internos.

A visão contemporânea também introduz novos papéis aosprofissionais da área, papéis estes voltados a criar clarezaestratégica, ser um agente de mudanças e criar capital intelectual.

Na próxima unidade a tópica de estudo é a Gestão Estratégica dePessoas e você poderá compreender porque a necessidade da áreade Gestão de Pessoas é estar cada vez mais voltada para o alcancedos objetivos e estratégias da organização.

Até lá!


Para aprofundar o conteúdo desta unidade sugere-se que vocêpesquise os seguintes livros:

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. São Paulo: Campus,2005.

MACARENHAS, A. O. Tecnologia na Gestão de Pessoas:estrátegias de autoatendimento para o novo RH. São Paulo:Pioneira Thomson Learning, 2004.

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5 35 35 35 35 3

Unid

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Unid

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Unid

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A Gestão EstrA Gestão EstrA Gestão EstrA Gestão EstrA Gestão Estraaaaatégicatégicatégicatégicatégicade Pde Pde Pde Pde Pessoasessoasessoasessoasessoas



♦ compreender o que consiste a Gestão Estratégica de Pessoase sua aplicabilidade no ambiente organizacional;

♦ analisar as principais técnicas de Gestão de Pessoas,decorrentes da gestão estratégica.


A seguir acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.Ao final de cada etapa de estudos use os quadros para assinalar asseções já estudadas.

Seção 1 – O que é Gestão Estratégica de Pessoas?Seção 1 – O que é Gestão Estratégica de Pessoas?Seção 1 – O que é Gestão Estratégica de Pessoas?Seção 1 – O que é Gestão Estratégica de Pessoas?Seção 1 – O que é Gestão Estratégica de Pessoas?

Seção 2 – O que é consultoria interSeção 2 – O que é consultoria interSeção 2 – O que é consultoria interSeção 2 – O que é consultoria interSeção 2 – O que é consultoria interna?na?na?na?na?

Seção 3 – O que é terceirização?Seção 3 – O que é terceirização?Seção 3 – O que é terceirização?Seção 3 – O que é terceirização?Seção 3 – O que é terceirização?

Seção 4 – O que é Seção 4 – O que é Seção 4 – O que é Seção 4 – O que é Seção 4 – O que é EmpoEmpoEmpoEmpoEmpowwwwwererererermentmentmentmentment?????

Seção 5 – O que é empregabilidade?Seção 5 – O que é empregabilidade?Seção 5 – O que é empregabilidade?Seção 5 – O que é empregabilidade?Seção 5 – O que é empregabilidade?

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5 45 45 45 45 4



Agora, na Unidade 4, você irá conhecer asAgora, na Unidade 4, você irá conhecer asAgora, na Unidade 4, você irá conhecer asAgora, na Unidade 4, você irá conhecer asAgora, na Unidade 4, você irá conhecer ascaracter íst icas e os focos de atuação da Gestãocaracter íst icas e os focos de atuação da Gestãocaracter íst icas e os focos de atuação da Gestãocaracter íst icas e os focos de atuação da Gestãocaracter íst icas e os focos de atuação da GestãoEstratégica de Pessoas e ident i f icar a lgumas tendênciasEstratégica de Pessoas e ident i f icar a lgumas tendênciasEstratégica de Pessoas e ident i f icar a lgumas tendênciasEstratégica de Pessoas e ident i f icar a lgumas tendênciasEstratégica de Pessoas e ident i f icar a lgumas tendênciase modelos de ge modelos de ge modelos de ge modelos de ge modelos de gestãoestãoestãoestãoestão..... É impor É impor É impor É impor É impor tante que vtante que vtante que vtante que vtante que vocêocêocêocêocêcompreenda quando e porque surgiu essa preocupaçãocompreenda quando e porque surgiu essa preocupaçãocompreenda quando e porque surgiu essa preocupaçãocompreenda quando e porque surgiu essa preocupaçãocompreenda quando e porque surgiu essa preocupaçãonas organizações e entenda que esse tema é atual enas organizações e entenda que esse tema é atual enas organizações e entenda que esse tema é atual enas organizações e entenda que esse tema é atual enas organizações e entenda que esse tema é atual ese const i tu i em um dos grandes desaf ios das empresas.se const i tu i em um dos grandes desaf ios das empresas.se const i tu i em um dos grandes desaf ios das empresas.se const i tu i em um dos grandes desaf ios das empresas.se const i tu i em um dos grandes desaf ios das empresas.Sinta-se também desaf iado a elaborar estratégias.Sinta-se também desaf iado a elaborar estratégias.Sinta-se também desaf iado a elaborar estratégias.Sinta-se também desaf iado a elaborar estratégias.Sinta-se também desaf iado a elaborar estratégias.

Saiba que:

O sucesso de uma organização depende cada vez maisdo conhecimento, das habilidades, da criatividade e

motivação de seus colaboradores. O sucesso das pessoas,por sua vez, depende cada vez mais de atitudes

voltadas à criação e ao aproveitamento de oportunidades para aprender ,e de um ambiente favorável ao pleno

desenvolvimento de suas potencialidades.

É neste contexto que mudança de estratégias de controle doscolaboradores para estratégias voltadas à geração de comprometimento torna-se necessária, através da gestão estratégica isto é possível. Estas entre outrasquestões serão estudadas por você nesta unidade. Siga com atenção!

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 1 – O 1 – O 1 – O 1 – O 1 – O QQQQQUEUEUEUEUE ÉÉÉÉÉ G G G G GESTÃOESTÃOESTÃOESTÃOESTÃO E E E E ESTRASTRASTRASTRASTRATÉGICATÉGICATÉGICATÉGICATÉGICA DEDEDEDEDE P P P P PESSOESSOESSOESSOESSOASASASASAS?????

A expressão “Gestão Estratégica de Pessoas” ou “gestãoestratégica de recursos humanos”, surgiu na literaturainternacional na década de 1980, sob diferentesargumentações, seja a partir das críticas ao papelfuncional, burocrático, operacional e nas fraquezaspercebidas na área, seja por pressões ambientaisque demonstravam a natureza estratégica derecursos humanos, seja pelo processo deplanejamento estratégico que passou acontemplar a atuação da área para fins de alcancedos objetivos organizacionais.

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Atualmente a mudança é uma das características mais marcantes doambiente empresarial no contexto mundial e no contexto brasileiro. Astransformações nas organizações, no ambiente empresarial e nasociedade, são profundas e ocorrem em ritmo cada vez mais dinâmico erápido. A rapidez das mudanças tecnológicas, a globalização da economiae o acirramento da competição entre empresas e nações geram impactossignificativos sobre a forma de gestão das organizações, exigindo umrepensar sobre seus pressupostos e modelos.

Um dos impactos mais expressivos dessas mudanças no ambiente é,por parte das organizações, o aumento do nível de qualificação e deconhecimentos exigidos dos profissionais, com implicações diretas naGestão de Pessoas e nos modelos utilizados em sua gestão.

Quais são as carQuais são as carQuais são as carQuais são as carQuais são as car acter íst icas a Gestãoacter íst icas a Gestãoacter íst icas a Gestãoacter íst icas a Gestãoacter íst icas a GestãoEstrEstrEstrEstrEstr aaaaatégica de Ptégica de Ptégica de Ptégica de Ptégica de Pessoas?essoas?essoas?essoas?essoas?

Como principais características destacam-se:

vinculação das práticas de Gestão de Pessoas às estratégiasda organização;

tradução de estratégias empresarias em capacidadesorganizacionais e, estas, em práticas de Gestão de Pessoas;

capacidade de gerar, por meio de pessoas, maiorcompetitividade para a empresa;

competência para prover a empresa com as pessoasnecessárias para viabilizar seus objetivosestratégicos;

habilidade para desenvolver as competênciascríticas de que a organização necessita para criarvantagens competitivas sustentáveis a longo prazo;

envolvimento de todas as pessoas que atuam naorganização e não apenas do segmento executivoou técnico;

preocupação e foco, a médio e longo prazo,voltados ao negócio da empresa;

reconhecimento de forma explícita dos impactos ambientaisexternos na atuação da área;

Lembre-se que na Unidade1 você estudou que oestágio estratégico naGestão de Pessoas surgiua partir da segundametade dos anos 80,tendo-se consolidado nadécada de 90.

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percepção de que a atuação da área deve perpassar asfronteiras internas da empresa, atingindo a cadeia de valor;

atuação descentralizada com ênfase na prestação deconsultoria interna;

preocupação com a gestão das competências organizacionaise individuais.

Segundo as premissas e características da Gestão Estratégica dePessoas apresentadas é possível sintetizar que a atuação desta área évoltada para a mudança do modelo tradicional de atuação, fundamentadoem estratégias de controle das pessoas, para um modelo voltado à geraçãode estratégias de comprometimento.

ObserObserObserObserObser vvvvve que estas duas fe que estas duas fe que estas duas fe que estas duas fe que estas duas fororororormas de amas de amas de amas de amas de atuação da ártuação da ártuação da ártuação da ártuação da área deea deea deea deea deGestão de Pessoas – foco no controle e foco noGestão de Pessoas – foco no controle e foco noGestão de Pessoas – foco no controle e foco noGestão de Pessoas – foco no controle e foco noGestão de Pessoas – foco no controle e foco no

comprometimento das pessoas com os objetivoscomprometimento das pessoas com os objetivoscomprometimento das pessoas com os objetivoscomprometimento das pessoas com os objetivoscomprometimento das pessoas com os objetivosorganizacionais – se contrapõem.organizacionais – se contrapõem.organizacionais – se contrapõem.organizacionais – se contrapõem.organizacionais – se contrapõem.

As estratégias de controle partem da premissa de que oscolaboradores são percebidos como números, custos e fator de produção(mão-de-obra). E que para desempenharem bem suas funções precisamser mandados e controlados.

Já as estratégias de comprometimento enfatizam os colaboradorescomo parceiros do negócio da empresa (relação ganha-ganha). Assim, aempresa deve investir em seus funcionários para conseguir a melhoria dosresultados organizacionais.

A estratégia de comprometimento baseia-se no pressuposto deA estratégia de comprometimento baseia-se no pressuposto deA estratégia de comprometimento baseia-se no pressuposto deA estratégia de comprometimento baseia-se no pressuposto deA estratégia de comprometimento baseia-se no pressuposto deque o comprometimento dos colaboradores está diretamenteque o comprometimento dos colaboradores está diretamenteque o comprometimento dos colaboradores está diretamenteque o comprometimento dos colaboradores está diretamenteque o comprometimento dos colaboradores está diretamente

rrrrrelacionado com o aumento do desempenhoelacionado com o aumento do desempenhoelacionado com o aumento do desempenhoelacionado com o aumento do desempenhoelacionado com o aumento do desempenho.....

Para ficar claro, a diferença entre as estratégias de controle ede comprometimento, observe bem o quadro a seguir, vejacomo Albuquerque (2002) apresenta algumas característicasorganizacionais que identificam como as empresas atuamfrente à cada uma das características, em situaçõesextremas.

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QUQUQUQUQUADRADRADRADRADRO 1 - ESTRAO 1 - ESTRAO 1 - ESTRAO 1 - ESTRAO 1 - ESTRATÉGIA DE CONTRTÉGIA DE CONTRTÉGIA DE CONTRTÉGIA DE CONTRTÉGIA DE CONTROLE X ESTRAOLE X ESTRAOLE X ESTRAOLE X ESTRAOLE X ESTRATÉGIA DE COMPRTÉGIA DE COMPRTÉGIA DE COMPRTÉGIA DE COMPRTÉGIA DE COMPROMETIMENTOMETIMENTOMETIMENTOMETIMENTOMETIMENTOOOOO

Cabe destacar que as características apresentadas demonstramsituações extremas em termos de estratégias de controle e decomprometimento. Cada organização estará situada entre estes limitesextremos, ou mais próxima do controle ou mais voltada aocomprometimento. Este processo de migração é gradativo e demandatempo, avaliação constante e melhoria contínua.

A capacidade de uma organização implementar suasA capacidade de uma organização implementar suasA capacidade de uma organização implementar suasA capacidade de uma organização implementar suasA capacidade de uma organização implementar suas estr estr estr estr estr aaaaatégias é mais importégias é mais importégias é mais importégias é mais importégias é mais impor tante que o prtante que o prtante que o prtante que o prtante que o processo de focesso de focesso de focesso de focesso de fororororor mmmmmulaçãoulaçãoulaçãoulaçãoulação

e de qual idade destas estratégias. e de qual idade destas estratégias. e de qual idade destas estratégias. e de qual idade destas estratégias. e de qual idade destas estratégias.

Fischmann (1987) realizou uma pesquisa a respeito da implementaçãode estratégias e identificou os principais motivos que impedem oudificultam tal processo, resultando em fracasso.

A seguir, acompanhe os principais motivos e dificuldades que podemimpedir a geração de estratégias de comprometimento:

a liderança e a ação dos gerentes não é eficaz;

a alta administração não dá sustentação suficiente para aimplementação;

FONTE: Albuquerque (2002).

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a capacitação da área gerencial não é suficiente;

os mecanismos de compensação, como prêmios, eparticipação nos lucros e resultados, entre outros, não sãoprogramados e/ou explicitados;

as metas globais de decisão estratégica nãosão bem assimiladas pelos colaboradores; e

as falhas no processo de comunicação.

Assim, destaca-se que a atuação da área de Gestãode Pessoas, numa concepção estratégica, precisa tercomo premissa básica de atuação a geração decomprometimento, que demanda tempo, estratégiasadequadas e constante avaliação, com a adoção demedidas corretivas.

Conheça na próxima seção algumas das mais recentes técnicas deGestão de Pessoas, decorrentes da atuação estratégica.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 2 – O 2 – O 2 – O 2 – O 2 – O QQQQQUEUEUEUEUE ÉÉÉÉÉ CONSULCONSULCONSULCONSULCONSULTTTTTORIAORIAORIAORIAORIA INTERNINTERNINTERNINTERNINTERNAAAAA?????

Nesta seção a proposta é que você estude uma das maneiras decolocar em prática as características da Gestão Estratégica de Pessoascom foco para o comprometimento – é a consultoria interna.

Ao longo de sua leitura, certamente você perceberá características demuitas empresas conhecidas.

A consul tor ia interA consul tor ia interA consul tor ia interA consul tor ia interA consul tor ia inter na consiste em um modelo em quena consiste em um modelo em quena consiste em um modelo em quena consiste em um modelo em quena consiste em um modelo em quecada prcada prcada prcada prcada profo fo fo fo f iss ional da áriss ional da áriss ional da áriss ional da áriss ional da ár ea de Gestão de Pea de Gestão de Pea de Gestão de Pea de Gestão de Pea de Gestão de Pessoasessoasessoasessoasessoas,,,,, a a a a a tuatuatuatuatuade fde fde fde fde fororororor ma mma mma mma mma mult id isc ip l inaru l t id isc ip l inaru l t id isc ip l inaru l t id isc ip l inaru l t id isc ip l inar,,,,, f f f f fororororor mando uma l igmando uma l igmando uma l igmando uma l igmando uma l igação entração entração entração entração entr eeeeea ára ára ára ára ár ea de Gestão de Pea de Gestão de Pea de Gestão de Pea de Gestão de Pea de Gestão de Pessoas e as demais unidadesessoas e as demais unidadesessoas e as demais unidadesessoas e as demais unidadesessoas e as demais unidades

de nede nede nede nede negócio da orgóc io da orgóc io da orgóc io da orgóc io da orggggganizaçãoanizaçãoanizaçãoanizaçãoanização.....

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Nesta concepção de consultoria interna, todos os procedimentos parao processo de recrutamento e seleção são deresponsabilidade da área comercial, e a área deGestão de Pessoas deverá prestar orientações àárea comercial sobre as melhores técnicas derecrutamento, como elaborar um anúncio, quaistécnicas de seleção são mais adequadas para estecargo, a definição do perfil do cargo, dentreoutras orientações.

A consultoria interna de Gestão de Pessoas mostra uma dimensão queafeta basicamente a forma de trabalhar com os processos de gestão derecursos humanos, que os gestores das demais áreas da empresa, soborientação e apoio dos profissionais de Gestão de Pessoas, irão planejar eexecutar as práticas de Gestão de Pessoas, da forma mais adequada àsnecessidades dos colaboradores da respectiva área e as estratégias daorganização.

A postura de atuação dos profissionais de Gestão de Pessoas comoconsultores internos junto às demais áreas da empresa, tem como princi-pal premissa: “No que posso colaborar para que meu cliente internoagregue valor ao negócio da empresa para torná-la mais competitiva?”

Perceba que esta nova prática é uma oportunidade para o próprioprofissional de Gestão de Pessoas deixar as soluções paliativas,superficiais e isoladas, e participar efetivamente das mudanças que farãoorganizações mais competitivas e com ganhos efetivos.

A prát ica da consultor ia interA prát ica da consultor ia interA prát ica da consultor ia interA prát ica da consultor ia interA prát ica da consultor ia inter na ena ena ena ena ex igx igx igx igx ige de cadae de cadae de cadae de cadae de cadaprprprprprofofofofof iss ional da áriss ional da áriss ional da áriss ional da áriss ional da ár ea uma aea uma aea uma aea uma aea uma a tuação mtuação mtuação mtuação mtuação mult id isc ip l inarul t id isc ip l inarul t id isc ip l inarul t id isc ip l inarul t id isc ip l inar,,,,,

fffffororororor mando um elo entrmando um elo entrmando um elo entrmando um elo entrmando um elo entr e o ce o ce o ce o ce o c l iente interl iente interl iente interl iente interl iente inter no e a estrno e a estrno e a estrno e a estrno e a estr aaaaatégiatégiatégiatégiatégiada orda orda orda orda orggggganizaçãoanizaçãoanizaçãoanizaçãoanização.....

No papel de consultor interno, o profissional de Gestão de Pessoaspassa a ser um facilitador da transição interna, propõe soluções e oferecesugestões de acordo com as necessidades do cliente interno.

Esse profissional antecipa-se às tendências e identifica metodologiaspara mudar a cultura da organização, além de se dedicar à pesquisa e aoplanejamento de novas tecnologias de Gestão de Pessoas adequadas àsestratégias e à dinâmica de funcionamento da organização.

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6 06 06 06 06 0


Para uma organização implantar a prática de consultoria interna atravésda área de Gestão de Pessoas, recomenda-se as seguintes diretrizes:

obter profundo comprometimento da alta direção e dosgestores das diversas áreas da empresa com o modelo;

conhecer como outras empresas implantaram ou estãoimplantando esta prática;

tornar a área de Gestão de Pessoas uma unidade denegócios;

ter políticas de Gestão de Pessoas definidas e divulgadas noâmbito da empresa;

ter uma forte sustentação administrativa e funcional;

capacitar cada profissional de Gestão de Pessoas para atuarcomo consultor interno;

capacitar os gerentes de linha como gestores de seuscolaboradores;

instituir indicadores de desempenho voltados ao alcance deresultados estratégicos;

acompanhar e efetuar mudanças constantes, se necessário.

A prática de consultoria interna de Gestão de Pessoas poderáprovocar modificações no quadro de profissionais da área, pois aquelesque não se ajustarem a esta nova forma de atuação, terão que serredistribuídos para outras áreas da empresa ou, em último caso, seremdispensados.

Mas aMas aMas aMas aMas atençãotençãotençãotençãotenção,,,,, este pr este pr este pr este pr este processo de descentrocesso de descentrocesso de descentrocesso de descentrocesso de descentr a l ização dasal ização dasal ização dasal ização dasal ização dasprát icas de Gestão de Pprát icas de Gestão de Pprát icas de Gestão de Pprát icas de Gestão de Pprát icas de Gestão de Pessoas paressoas paressoas paressoas paressoas par a os ga os ga os ga os ga os gestorestorestorestorestor es dases dases dases dases das

demais áreas da empresa, com a conseqüente inst i tu ição demais áreas da empresa, com a conseqüente inst i tu ição demais áreas da empresa, com a conseqüente inst i tu ição demais áreas da empresa, com a conseqüente inst i tu ição demais áreas da empresa, com a conseqüente inst i tu içãoda consul tor ia interda consul tor ia interda consul tor ia interda consul tor ia interda consul tor ia inter na,na,na,na,na, de de de de devvvvve ser efe ser efe ser efe ser efe ser efetuada de fetuada de fetuada de fetuada de fetuada de fororororor mamamamama

gggggrrrrr adaadaadaadaadat it it it it i vvvvv a,a ,a ,a ,a , v isando g v isando g v isando g v isando g v isando gararararar ant i r a cont inant i r a cont inant i r a cont inant i r a cont inant i r a cont inuidade e a qual idadeuidade e a qual idadeuidade e a qual idadeuidade e a qual idadeuidade e a qual idadedas prát icas de Gestão de Pdas prát icas de Gestão de Pdas prát icas de Gestão de Pdas prát icas de Gestão de Pdas prát icas de Gestão de Pessoasessoasessoasessoasessoas.....

Outro modelo de gestão que tem sido implementado nas organizaçõesé o modelo de terceirização. Ele é amplamente utilizado hoje e pode serfacilmente percebido até nas esferas da Administração Pública. Paraconhecê-lo com detalhes siga até a próxima seção.

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SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 3 – O 3 – O 3 – O 3 – O 3 – O QUEQUEQUEQUEQUE ÉÉÉÉÉ TERCEIRIZAÇÃOTERCEIRIZAÇÃOTERCEIRIZAÇÃOTERCEIRIZAÇÃOTERCEIRIZAÇÃO?????

A adoção desse modelo de Gestão de Pessoas pode gerar uma série devantagens para as organizações, e é por isso que ele está em voga nasorganizações atuais. Terceirização trata-se em suma da prática de transferir, para terceiros, atividades que não fazemparte do negócio principal da empresa.

Foi a partir da década de 1980 que as organizações passaram a adotarcom maior intensidade a terceirização como uma nova técnica de gestãoorganizacional.

A terceirização é uma tendência moderna que visa a concentração deesforços nas atividades essenciais da empresa, delegando a terceiros asatividades de apoio e as complementares.

TTTTTerererererceir izar consiste no aceir izar consiste no aceir izar consiste no aceir izar consiste no aceir izar consiste no ato de rto de rto de rto de rto de reeeeepassar a epassar a epassar a epassar a epassar a exxxxxecução de uma ou maisecução de uma ou maisecução de uma ou maisecução de uma ou maisecução de uma ou maisaaaaatit it it it i v idades ou servidades ou servidades ou servidades ou servidades ou ser viços a um prviços a um prviços a um prviços a um prviços a um profofofofof issional ou emprissional ou emprissional ou emprissional ou emprissional ou empresa,esa,esa,esa,esa, sem vínculo sem vínculo sem vínculo sem vínculo sem vínculo

empremprempremprempreeeeegggggaaaaat íc io com a tomadort íc io com a tomadort íc io com a tomadort íc io com a tomadort íc io com a tomador a desse sera desse sera desse sera desse sera desse ser viçoviçoviçoviçoviço,,,,, esta esta esta esta estabelecendo-sebelecendo-sebelecendo-sebelecendo-sebelecendo-secondições contratuais de custo, prazo e resultados esperados,condições contratuais de custo, prazo e resultados esperados,condições contratuais de custo, prazo e resultados esperados,condições contratuais de custo, prazo e resultados esperados,condições contratuais de custo, prazo e resultados esperados,

entre outras.entre outras.entre outras.entre outras.entre outras.

Repassar a terceiros tudo aquilo que não pertenceao foco de negócio da empresa é uma soluçãoreconhecida como prática e eficiente. Sem contarque é muito atraente para a empresa, poisrepresenta a promessa de livrar-se do pesadoencargo de gerenciar folha de pagamento, dentreoutros serviços.

Mas, a decisão de terceirizar serviços na empresadepende de alguns fatores e resultados obtidos a partir de umaanálise de custos e de qualidade desses serviços.

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6 26 26 26 26 2


Algumas empresas por puro modismo e sem uma análise técnica ecriteriosa tiveram esta postura, mais preocupadas na redução de custos, oque nem sempre ocorre, resultando na perda de qualidade dos serviçosprestados. Nem sempre o processo de terceirização tem sido conduzido deforma adequada, pois muitas empresas têm contratado prestadores deserviços incapazes de assegurarem o mesmo nível de qualidade do serviçoque era proporcionado pela própria empresa.

Ao contrário do que muitos dirigentespensam, a finalidade básica da

terceirização não é cortar custos, masaumentar a produtividade e focar a

atuação da empresa no seu negócio.

Muitas vezes, a redução de despesas só vem a ocorrer a longo prazo,mais em decorrência do uso da tecnologia e de processo especializado doque em função da dispensa de profissionais.

Além dos aspectos citados, a terceirização de uma atividade nãosignifica que a empresa não precisa mais se preocupar com ela. Pelocontrário, requer a avaliação constante dos terceirizados (prestadoras deserviços ou contratados), sendo recomendável realizar pesquisas com osclientes para medir o nível de satisfação com os serviços.

Você, como cliente dessas terceirizadas, já foi consultado sobre aqualidade dos serviços prestados?

Tente, com a ajuda da memória, comparar os serviços da empresa Xcomo os prestados pela empresa Y(a serviço da X). Você os qualifica como?

A terceirização representa um desafio para a Gestão de Pessoas, nãoapenas porque pode envolver dispensa de pessoal, mas, sobretudo, porquevárias atribuições da área podem ser terceirizadas. Em algumas empresasque implantaram a terceirização, foi mantido na área de Gestão dePessoas um pequeno contingente de profissionais para atuarem comoconsultores internos numa concepção estratégica de Gestão de Pessoas.

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É importante entender que o que se terceiriza é a execução e,eventualmente, o controle operacional dos serviços, pois a gestão, ocontrole e a responsabilidade pelo alcance dos resultados deve ser umapreocupação constante da empresa ou especificamente da área de Gestãode Pessoas.

Quando terceir izar?Quando terceir izar?Quando terceir izar?Quando terceir izar?Quando terceir izar?

Para determinadas atividades de apoio, por exemplo, o serviço de refeitório daempresa, superficialmente, passa a impressão de que é viável terceirizar. Noentanto, deve-se analisar o nível de qualidade dos serviços prestados pela empresae o nível de satisfação dos colaboradores frente a este serviço. Caso o nível dequalidade e de satisfação com um serviço deixar a desejar, a empresa, após umaanálise de custo, pode decidir pela terceirização, com o objetivo de elevar osníveis de qualidade e de satisfação dos usuários. Já em outras situações, épreferível que a empresa assuma a realização de tais serviços com o pessoal daprópria empresa, mesmo a um custo maior, tendo em vista o nível de qualidade eos resultados que a empresa requer, padrões estes que dificilmente são atingidospor intermédio de empresas contratadas. Outro ponto impor tante que deve serlevado em conta na decisão de terceirizar, é a questão da confidencialidade doassunto e das informações inerentes à atividade. Em cer tas circunstâncias, amanutenção do sigilo das informações ultrapassa qualquer parâmetro de custo eviabilidade de se terceirizar.

Como ident i f icar e anal isar potencia is at iv idadesComo ident i f icar e anal isar potencia is at iv idadesComo ident i f icar e anal isar potencia is at iv idadesComo ident i f icar e anal isar potencia is at iv idadesComo ident i f icar e anal isar potencia is at iv idadese/ou sere/ou sere/ou sere/ou sere/ou ser v iços a serv iços a serv iços a serv iços a serv iços a ser em terem terem terem terem ter ceir izados?ceir izados?ceir izados?ceir izados?ceir izados?

Para a identificação e análise de potenciais atividades e/ouserviços a serem terceirizados recomenda-se levar em consideraçãosituações que envolvam aspectos atitudinais ou comportamentais, como,

Por exemplo, programas de capacitação, desenvolvimentoe motivação dos colaboradores.

Nestas situações, a preocupação deve ser em relação à culturaorganizacional, aos valores e princípios da empresa, que podem serafetados de forma negativa ou ignorados em um processo de terceirização.

No âmbito de uma organização, a terceirização pode envolver:

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6 46 46 46 46 4


a prestação de serviços específicos – consiste nacontratação de empresas ou profissionais autônomos paraexecutarem determinados serviços, sendo a forma maisutilizada. Neste caso terceiriza-se o serviço, devendo acontratada dimensionar o número de profissionaisnecessários;

a relação de trabalho (o vínculo empregatício) – consistena contratação de profissionais que mantêm o vínculoempregatício com a empresa terceirizada. Neste caso, acontratante especificará de quantos profissionais temnecessidade, identificando os respectivos cargos ou funções.

ObserObserObserObserObser vvvvve que um contre que um contre que um contre que um contre que um contr aaaaato de terto de terto de terto de terto de ter ceir izaçãoceir izaçãoceir izaçãoceir izaçãoceir izaçãoprprprprpr ec isa conter no mín imo:ec isa conter no mín imo:ec isa conter no mín imo:ec isa conter no mín imo:ec isa conter no mín imo: par par par par par testestestestesenenenenenvvvvvolv idasolv idasolv idasolv idasolv idas,,,,, objeto objeto objeto objeto objeto,,,,, obr ig obr ig obr ig obr ig obr igações das parações das parações das parações das parações das par testestestestes,,,,,prazo de v igência, custo, condições deprazo de v igência, custo, condições deprazo de v igência, custo, condições deprazo de v igência, custo, condições deprazo de v igência, custo, condições derrrrr eajusteeajusteeajusteeajusteeajuste ,,,,, f f f f fororororor ma de pama de pama de pama de pama de pagggggamentoamentoamentoamentoamento,,,,, os os os os osrrrrr esul tadosesul tadosesul tadosesul tadosesul tados,,,,, ca ca ca ca capaci taçãopaci taçãopaci taçãopaci taçãopaci tação,,,,, f f f f fororororor mas demas demas demas demas decontro le/audi tor ia , garant ias.contro le/audi tor ia , garant ias.contro le/audi tor ia , garant ias.contro le/audi tor ia , garant ias.contro le/audi tor ia , garant ias.

Veja no quadro a seguir as principais vantagens e desvantagens daprática de terceirização.

QUQUQUQUQUADRADRADRADRADRO 2 - O 2 - O 2 - O 2 - O 2 - VVVVVANTANTANTANTANTAAAAAGENS E DESVGENS E DESVGENS E DESVGENS E DESVGENS E DESVANTANTANTANTANTAAAAAGENS DGENS DGENS DGENS DGENS DA A A A A TERTERTERTERTERCEIRIZAÇÃOCEIRIZAÇÃOCEIRIZAÇÃOCEIRIZAÇÃOCEIRIZAÇÃO

Vantagens Desvantagens

Possibilita concentrar esforços no negócio

da empresa.

Pode incrementar a produtividade.

Reduz controles.

Pode diminuir desperdícios e re-trabalhos.

Reduz custos.

Pode proporcionar melhoria de qualidade

do serviço.

Proporciona o aumento da especialização

do serviço.

Maior agilidade nas decisões.

Reduz os níveis hierárquicos e o quadro de pessoal.

Risco de desemprego.

Custos com demissões.

Mudanças na estrutura de poder.

Dependência de terceiros.

Dificuldade de manter os mesmos níveis de

Desempenho e qualidade quando parte dos

Funcionários são terceirizados.

Remuneração e benefícios diferenciados.

Perda da identidade cultural da empresa.

Conflito com os sindicatos.

Garantia de manutenção de informações sigilosas.

Cria funções de auditoria e fiscalização.

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Ao considerar as desvantagens apresentadas, cabe destacar uma práticafreqüentemente adotada por várias empresas, a de manter no mesmoambiente de trabalho (espaço físico) profissionais terceirizados ecolaboradores pertencentes ao quadro de pessoal da empresa. Esta situação,devido às diferenças salariais, aos benefícios, dentre outros aspectos,ocasiona conflitos e insatisfação, principalmente por parte dos terceirizados,que se sentem discriminados e explorados, e, normalmente, possuem umdesempenho igual ou superior aos profissionais da própria empresa. Nestecaso, recomenda-se que o serviço seja realizado integralmente porprofissionais terceirizados, e não de forma parcial.

Quais são as at iv idades mais terceir izadas?Quais são as at iv idades mais terceir izadas?Quais são as at iv idades mais terceir izadas?Quais são as at iv idades mais terceir izadas?Quais são as at iv idades mais terceir izadas?

Especificamente na área de Gestão de Pessoas, as atividadescomumente terceirizadas são as seguintes:

restaurante; limpeza; segurança patrimonial; transporte; segurança e medicina do trabalho; capacitação; folha de pagamento (rotinas trabalhistas); relações de trabalho (vínculo); recrutamento e seleção; benefícios (assistência médica, odontológica, seguro de

vida, vale alimentação, etc.).

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 4 – O 4 – O 4 – O 4 – O 4 – O QUEQUEQUEQUEQUE ÉÉÉÉÉ EMPOWERMENTEMPOWERMENTEMPOWERMENTEMPOWERMENTEMPOWERMENT?????

É uma ferramenta de gestão que vem sendo utilizada com grandesucesso no mercado nacional e internacional, alguns estudiososacreditam, tal sua importância, que as empresasque não acompanharem essa tendência, conhecida como Empower-ment correm o risco de não acompanharem as mudanças domercado e perderem, conseqüentemente, seus melhores talentoshumanos.

Hoje, por exemplo, há organizações conferindo aosseus colaboradores autonomia suficiente para que elespróprios diagnostiquem, analisem e proponham soluçõespara determinados problemas ligados ao dia-a-dia organizacional.

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6 66 66 66 66 6


EmpoEmpoEmpoEmpoEmpowwwwwerererererment ment ment ment ment visa basicamente dar poder e autonomia aos colavisa basicamente dar poder e autonomia aos colavisa basicamente dar poder e autonomia aos colavisa basicamente dar poder e autonomia aos colavisa basicamente dar poder e autonomia aos colaborborborborboradoradoradoradoradores noes noes noes noes nodesenvolvimento de suas atribuições na empresa. Através dessa prática,desenvolvimento de suas atribuições na empresa. Através dessa prática,desenvolvimento de suas atribuições na empresa. Através dessa prática,desenvolvimento de suas atribuições na empresa. Através dessa prática,desenvolvimento de suas atribuições na empresa. Através dessa prática,

liberam-se os colaboradores para que atuem com mais autonomia, autoridade eliberam-se os colaboradores para que atuem com mais autonomia, autoridade eliberam-se os colaboradores para que atuem com mais autonomia, autoridade eliberam-se os colaboradores para que atuem com mais autonomia, autoridade eliberam-se os colaboradores para que atuem com mais autonomia, autoridade eresponsabil idade, uti l izando suas competências e habil idades.responsabil idade, uti l izando suas competências e habil idades.responsabil idade, uti l izando suas competências e habil idades.responsabil idade, uti l izando suas competências e habil idades.responsabil idade, uti l izando suas competências e habil idades.

O empowerment está diretamente relacionado ao processo de tomada dedecisão mais rápida, através da maior autonomia, autoridade eresponsabilidade em todos os níveis. Ao adotar esse tipo de gestão, aorganização permite que seus executivos focalizem suas energias nasatividades cruciais e de alta prioridade.

Além do que já foi exposto, o empowerment permite que as pessoascresçam e se desenvolvam tanto em nível pessoal quanto profissional. Nesseambiente as pessoas possuem automotivação, pois passam a participar dassoluções dos problemas da empresa, a criar e inovar nas suas atividades e,como conseqüência, a produtividade e a qualidade aumentam.

O que é prO que é prO que é prO que é prO que é pr ec iso fec iso fec iso fec iso fec iso f azazazazazer parer parer parer parer par a adoção do a adoção do a adoção do a adoção do a adoção do empoempoempoempoempowwwwwererererer mentmentmentmentment?????

É importante, ao se iniciar este processo, ter presente que primeiroserá necessário promover para todos os envolvidos a capacitação, ainformação e o conhecimento necessários para eles exercerem seu poderde modo responsável e eficaz. Durante a implementação, como umprocesso permanente de acompanhamento, é necessário corrigir eventuaisdesvios ou inconsistências.

No empowerment o poder emana do próprio indivíduo, que assume totalresponsabilidade por seus atos. Seu objetivo deve ser delegar recursospara que todos da empresa se sintam com poder para agir, e de fato ofaçam, com responsabilidade.

Como princípios para a adoção desta ferramenta de gestão é recomendável:

dar às pessoas um trabalho que elas se sintam mais importantestornando com isso o cargo mais rico em atribuições eresponsabilidades;

oportunizar aos colaboradores plena autoridade eresponsabilidade, independência e autonomia, no âmbito desuas atribuições;

possibilitar que os colaboradores tomem decisões a respeito deseu trabalho;

dar visibilidade aos colaboradores e proporcionarreconhecimento por seus esforços e resultados;

disseminar as informações em todos os níveis, habilitando aspessoas pensar e agir melhor;

intensificar a colaboração e o espírito de equipe.

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Os gestores da empresa precisam assumir ações importantes para criarum ambiente de empowerment eficaz, tais como:

questionar o modelo hierárquico; manter a auto-estima dos colaboradores elevada; ouvir e responder com empatia; fazer com que os colaboradores assumam riscos; ou que a direção abra mão do controle das pessoas e se

ocupe dos resultados.

Tracy (1994) em seu livro “10 passos para o empowerment”, apresentaos princípios que fundamentam e permitem a implantação destaferramenta, numa perspectiva de ação do gestor. Dentre os 10 princípiospor ele mencionados, foram selecionados para este estudo sete (7)considerados mais importantes. Veja a seguir:

O poder através da

Responsabilidade Consiste em proporcionar aos colaboradores uma compreensão clara de suasresponsabilidades na organização. As responsabilidades definem o trabalho que aspessoas precisam realizar para alcançar os resultados esperados pela empresa. Umgestor tem mais poder para atingir os seus próprios objetivos quando as pessoasque trabalham para ele sabem com clareza o que precisa ser feito para o sucessoda organização.

Autoridade Consiste em proporcionar aos colaboradores um nível de autoridade igual àsresponsabilidades que lhes são designadas. As pessoas somente têm condições dedesempenhar com sucesso as responsabilidades inerentes às suas funções até olimite da autoridade que lhes for conferida. Um gestor possui mais poder paraalcançar os seus próprios objetivos quando as pessoas que trabalham para eledesfrutam de autoridade para desempenhar suas responsabilidades.

Padrões deexcelência

Consiste em estabelecer para os colaboradores padrões de excelência que lhespermitam alcançar seu potencial pleno. Quando as pessoas são estimuladas parairem além dos limites normais de atuação, descobrem poderes e capacidades quejamais imaginaram possuir. Um gestor possui mais poder para alcançar os seuspróprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele o fazem em suaplena capacidade e competência.

Capacitação e dodesenvolvimento

Consiste em proporcionar aos colaboradores os níveis de capacitação ecompetências necessários para atender os padrões de excelência definidos. Aspessoas devem ter acesso a conhecimentos, práticas e experiências quepossibilitem desempenhar suas atribuições da melhor maneira possível. Um gestorpossui mais poder para alcançar os seus próprios objetivos quando as pessoas quetrabalham para ele estão sendo capacitadas e desenvolvidas para um melhordesempenho de suas atribuições.

Conhecimento e dainformação

Consiste em proporcionar aos colaboradores os conhecimentos e informaçõesnecessárias para o processo de tomada de decisão, no âmbito de atuação dosprofissionais. As pessoas precisam ter acesso às informações organizacionais, deforma rápida, precisa e consistente. Um gestor possui mais poder para alcançar osseus próprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele são capazes detomar boas decisões.

Feedback Consiste em dar ao colaborador feedback sobre o seu nível de desempenho naorganização. Para as pessoas alcançarem os resultados esperados, estas precisamter conhecimento do seu desempenho para planejarem como e quando melhorar oseu nível de atuação. Um gestor possui mais poder para alcançar os seus própriosobjetivos quando as pessoas que trabalham para ele têm acesso à feedbackssistematizados e contínuos, que possibilitem identificar o que precisam melhorar emseu nível de desempenho.

Reconhecimento Consiste em proporcionar aos colaboradores formas de reconhecimento queaumentem sua auto-estima e os motive a continuar dando o melhor de si. É atravésdo reconhecimento, realizado de forma adequada, que as pessoas estarãoestimuladas para o alcance de melhores resultados. Um gestor possui mais poderpara alcançar os seus próprios objetivos quando as pessoas que trabalham paraele são constantemente reconhecidas e estimuladas.

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6 86 86 86 86 8


Assim, um importante desafio que vem sendo apresentado àsempresas refere-se à redução da dependência dos colaboradores emrelação à atuação de seus superiores e ao controle individual sobre otrabalho que executam.

Neste contexto, o empowerment é reconhecidamente eficaz paraconferir maior qualidade ao trabalho, dotar os colaboradores decompetências, habilidades e autoridade para tomar as decisões que,tradicionalmente, têm sido confiadas aos gestores. Sua adoção requer umaverdadeira revolução na organização, pois envolve uma das dimensõesmais críticas nas organizações, que é a do poder.

Bom, essas tendências, ou modelos, de Gestão de Pessoasapresentadas são as mais usadas atualmente. Perceba que para completarestes estudos ainda há lacunas para serem preenchidas, durante a suaaprendizagem lembre que boas idéias nesse sentido são bem vindas.

Na próxima seção, o foco é você, ou seja, seu posicionamentonomercado de trabalho, trata-se de seu nível de empregabilidade.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 5 – O 5 – O 5 – O 5 – O 5 – O QUEQUEQUEQUEQUE ÉÉÉÉÉ EMPREGABILIDADEEMPREGABILIDADEEMPREGABILIDADEEMPREGABILIDADEEMPREGABILIDADE?????

A globalização da economia, os ventos dacompetitividade, o desenvolvimento tecnológico e osintensos programas de produtividade e de qualidadeestão modificando o papel das pessoas nasempresas.

E, em contrapartida, estão alterandoprofundamente o perfil dos cargos e funções,trazendo consigo uma verdadeira seleção naturaldos profissionais. Quem não se ajusta a esse perfilestá fadado a perder o emprego para outro candidato mais adequado àsnovas demandas e expectativas do mercado.

Por exemplo, é fácil perceber a mudança que vem ocorrendonas últimas décadas na área bancária. Devido ao processode automação e da ampliação dos produtos e serviços, umnovo perfil profissional passou a ser exigido pelas instituiçõesbancárias.

Observa-se hoje, além da eliminação significativa de vagas nesta área,a representativa substituição dos profissionais que atuavam nas últimasdécadas. Hoje atuam nos bancos profissionais jovens, dinâmicos, comuma visão global e sistêmica do mercado.

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O importante agora não é somente conseguir um emprego, masassegurar a empregabilidade: tornar-se e manter-se empregável ao longodo tempo apesar das mudanças na natureza do emprego.

Com o desenvolvimento tecnológico, cargos e funções deixamde existir e novos são criados, gerando oportunidades de emprego.

As empresas também abandonaram a postura paternalista de garantiade emprego eterno que predominou durante décadas, principalmente até1980. Antes, a carreira exigia dedicação, lealdade e garra para galgar ospatamares da hierarquia da empresa. Em troca, a empresa oferecia umemprego vitalício até a aposentadoria e cuidava da carreira do colaboradorcomo se ele fosse seu dependente.

Com a nova visão do mercado e do trabalho, houve uma profundamudança no contrato de trabalho e, como conseqüência, a quebra dovínculo trabalhista, desestabilizando a relação entre empresa ecolaborador. Agora, cada funcionário deve administrar a sua carreira e ascondições pessoais de sobrevivência e crescimento no mercado. Acompetitividade está exigindo de cada pessoa um incessante investimentoem sua carreira e em sua preparação e qualificação profissional.

Para Chiavenato (2003) a empregabi l idade é o conjuntoPara Chiavenato (2003) a empregabi l idade é o conjuntoPara Chiavenato (2003) a empregabi l idade é o conjuntoPara Chiavenato (2003) a empregabi l idade é o conjuntoPara Chiavenato (2003) a empregabi l idade é o conjuntode competências e habi l idades necessárias para uma pessoa manter-sede competências e habi l idades necessárias para uma pessoa manter-sede competências e habi l idades necessárias para uma pessoa manter-sede competências e habi l idades necessárias para uma pessoa manter-sede competências e habi l idades necessárias para uma pessoa manter-se

colocada em uma empresa. Signif ica a capacidade de conquistar ecolocada em uma empresa. Signif ica a capacidade de conquistar ecolocada em uma empresa. Signif ica a capacidade de conquistar ecolocada em uma empresa. Signif ica a capacidade de conquistar ecolocada em uma empresa. Signif ica a capacidade de conquistar ede manter um emprde manter um emprde manter um emprde manter um emprde manter um empreeeeegggggo de maneiro de maneiro de maneiro de maneiro de maneir a sempra sempra sempra sempra sempre fe fe fe fe f iririririr me e vme e vme e vme e vme e val iosa.al iosa.al iosa.al iosa.al iosa.

E como a natureza do emprego está mudando rapidamente, essacapacidade deve necessariamente incluir flexibilidade e inovação dapessoa para acompanhar essa mudança. O emprego está se tornandotemporário, parcial e passageiro. Mais do que isso, multifuncional,flexível e mutável. Para Saad (2002),

a empregabi l idade é a capacidade que cada uma empregabi l idade é a capacidade que cada uma empregabi l idade é a capacidade que cada uma empregabi l idade é a capacidade que cada uma empregabi l idade é a capacidade que cada umde nós possui de gerar trabalho e renda.de nós possui de gerar trabalho e renda.de nós possui de gerar trabalho e renda.de nós possui de gerar trabalho e renda.de nós possui de gerar trabalho e renda.

Saad (2002) afirma que a empregabilidade envolve aqueles queatuam em três setores ou atividades profissionais:

a) no mercado formal de trabalho;

b) os que possuem ou desejam possuir um negócio, sejacomércio, indústria; e

c) os que estão ou estarão envolvidos na atividade de consultor.

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7 07 07 07 07 0


Segundo Minarelli (1995), empregabilidade pode ser conceituadacomo a capacidade de ter emprego.

Preservadas as devidas características dos setores relacionados, apreocupação com a empregabilidade deve ser de todos, seja para, naperspectiva individual, estar apto a concorrer à sua própria vaga ou paragarantir o crescimento e sucesso de um negócio.

Face às conceituações apresentadas, pode-se afirmarque empregabilidade significa desenvolver um conjuntode habilidades, aptidões e conhecimentos compatíveiscom as exigências do mercado de trabalho, de forma aconsolidar um perfil profissional interessante e atraentepara futuros empregadores.

Num mercado dinâmico e mutável, como o atual, terempregabilidade significa tornar-se altamente flexível, vistoque os pré-requisitos, as exigências para ocupação dos maisdiversos cargos mudam com freqüência.

Isto significa afirmar que a aprendizagem deve serconstante, que cada profissional deve estar em constanteprocesso de aprendizagem, seja através da leitura,capacitação, visitas técnicas, grupos de discussão, dentreoutras várias alternativas.

Minarelli (1995) afirma, em relação à empregabilidade, que omelhor negócio é parar de pensar como empregado e começar a pensarcomo alguém que presta serviços e pode ser solicitado para cumprirdeterminada atividade.

Agora faça uma breve auto-avaliação de suas competênciasprofissionais respondendo as seguintes perguntas:

O que rO que rO que rO que rO que realmente sei fealmente sei fealmente sei fealmente sei fealmente sei fazazazazazer bem? O que ger bem? O que ger bem? O que ger bem? O que ger bem? O que gosto de fosto de fosto de fosto de fosto de fazazazazazererererer,,,,, mas mas mas mas masainda devo realizar alguns esforços para meu próprioainda devo realizar alguns esforços para meu próprioainda devo realizar alguns esforços para meu próprioainda devo realizar alguns esforços para meu próprioainda devo realizar alguns esforços para meu próprio

aaaaaperfperfperfperfperfeiçoamento? Quais são meus pontos feiçoamento? Quais são meus pontos feiçoamento? Quais são meus pontos feiçoamento? Quais são meus pontos feiçoamento? Quais são meus pontos fororororor tes (que metes (que metes (que metes (que metes (que medestacam em relação aos demais profissionais) e quais sãodestacam em relação aos demais profissionais) e quais sãodestacam em relação aos demais profissionais) e quais sãodestacam em relação aos demais profissionais) e quais sãodestacam em relação aos demais profissionais) e quais sãomeus pontos fracos (que me colocam em desvantagem emmeus pontos fracos (que me colocam em desvantagem emmeus pontos fracos (que me colocam em desvantagem emmeus pontos fracos (que me colocam em desvantagem emmeus pontos fracos (que me colocam em desvantagem em

relação aos demais profissionais)?relação aos demais profissionais)?relação aos demais profissionais)?relação aos demais profissionais)?relação aos demais profissionais)?

Estas indagações são fundamentais para se fazer uma auto-análise donível de empregabilidade, além de exigir coragem para reconhecerpossíveis deficiências e disposição para superá-las.

Agora para praticar um pouco os novos conhecimentos adquiridos,realize as atividades de aprendizagem sugeridas a seguir.

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Após a leitura criteriosa desta unidade, leia os enunciados eresponda a seguir as questões.

1. Analise a realidade de sua empresa ou da última empresa quevocê prestou serviço e responda:

a) A atuação da área de Gestão de Pessoas (RH) é (era)estratégica?

b) Relacione procedimentos que demonstram estratégias de controlee procedimentos que identificam estratégias de comprometimento.

2. Na sua percepção, relate com suas palavras, quais são as principaisvantagens e desvantagens do processo de terceirização? (mínimo três).

3. Relacione os serviços da sua empresa, ou de alguma conhecida,que são terceirizados.

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7 27 27 27 27 2


4. Quais variáveis você levaria em consideração caso optassepela terceirização de serviços? Especifique o serviço.

5. Pesquise na internet um artigo que aborde o tema:empowerment. Faça a leitura e registre os aspectos relevantes.

6. Realize o questionário a seguir sobre empregabilidade, formuladopor Idalberto Chiavenato (2003), disponível no endereço eletrônico<http://www.cesuc.br/posgrad/artigos/Talento.pdf>. Procureresponder sinceramente às perguntas.

Dê notas de 1 (resposta negativa) a 10 (resposta positiva) para cadaresposta:

a) Você acha que vai dar certo no mercado de trabalho?

b) Você conhece bem o mercado de trabalho e como elefunciona?

c) Qual é o tipo de empresa onde você gostaria de trabalhar?Você já fez alguma pesquisa a respeito? Qual o seu conhecimentoa respeito?

d) Você sabe quantos candidatos disputarão as mesmasoportunidades de trabalho que você deseja conquistar? Como sesente em relação a eles?

e) Quais são as suas armas para disputar um emprego e fazercarreira em uma empresa? Você já está suficientemente armadopara a caçada?

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f) Você já passou por um processo seletivo em alguma empresa?Você está realmente preparado para enfrentar a seleção depessoal ou apenas pretende ir na base da improvisação?

g) Você já elaborou o seu curriculum vitae? Você já montou o seuportfólio profissional? Qual a sua impressão a respeito deles?

h) Você já construiu o seu networking? Como vai sua rede derelações pessoais e profissionais?

i) Você já fez algum planejamento de carreira? Você já pensou noque pretende ser no futuro e aonde quer chegar na sua profissão?

j) Você faz investimentos pessoais ( como leituras de livros erevistas especializadas, seminários, palestras, reuniõesprofissionais, discussões em grupo, estudo de línguas, comoinglês ou espanhol) em sua educação profissional além do cursouniversitário?

Faça a contagem final e após, confira os comentários no final destelivro.


Nesta unidade você teve contato com a Gestão Estratégicade Pessoas e com as práticas de consultoria interna,terceirização, empowerment e empregabilidade, decorrentes dagestão estratégica.

Observou-se que uma das características da Gestão Estratégicade Pessoas consiste na vinculação e integração das ações,programas e práticas de Gestão de Pessoas, às estratégiascorporativas e às estratégias das demais áreas da organização.

Como premissa para a implantação de uma gestão estratégica,a atuação da área Gestão de Pessoas deve estar voltada amudanças do modelo tradicional, fundamentado emestratégias de controle das pessoas, para um modelo voltado àgeração de estratégias de comprometimento.

A consultoria interna pressupõe a descentralização daspráticas de Gestão de Pessoas para os gerentes e suas equipesde trabalho, passando os profissionais da área a prestaremconsultoria interna.

Já a terceirização consiste em repassar para terceiros aexecução de serviços que não dizem respeito ao negócioprincipal da empresa.

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7 47 47 47 47 4


O empowerment é uma ferramenta de gestão que visa basicamente darpoder e autonomia aos colaboradores no desenvolvimento de suasatribuições na empresa.

A empregabilidade representa o conjunto de competências ehabilidades necessário para uma pessoa manter-se colocada em umaempresa, é a capacidade de cada profissional de estar preparado paradisputar periodicamente a sua própria vaga.

Na próxima unidade você terá acesso ao planejamento de Gestão dePessoas, desde o estratégico até o planejamento das necessidades depessoal e as variáveis que interferem neste planejamento, tais como,o absenteísmo e a rotatividade de pessoal.


Para aprofundar seu estudo nesta unidade, visite e conheça o site deuma empresa especializada no desenvolvimento de software para aárea de Recursos Humanos. Site disponível em <http://www.absis.com.br/>. Último acesso em 25/8/05. Depois de visitar,que tal trocar suas impressões com seus colegas apresentando seuscomentários na Exposição?

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7 57 57 57 57 5

Unid

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Unid

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Unid

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Unid

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Planejamento dePlanejamento dePlanejamento dePlanejamento dePlanejamento deGestão de PGestão de PGestão de PGestão de PGestão de Pessoasessoasessoasessoasessoas



♦ conhecer o processo de planejamento estratégico de Gestãode Pessoas e sua interface com o planejamento estratégico

global da organização;

♦ compreender o processo de planejamento de necessidades depessoal e os aspectos que interferem neste processo;

♦ conhecer a prática de mapeamento de potenciais comestratégia de planejamento de Gestão de Pessoas.


Veja a seguir as seções que você irá estudar nesta unidade. Aofinal de cada etapa de estudos tenha por hábito assinalar as seçõesjá estudadas.

Seção 1 – O Planejamento estratégico de Gestão deSeção 1 – O Planejamento estratégico de Gestão deSeção 1 – O Planejamento estratégico de Gestão deSeção 1 – O Planejamento estratégico de Gestão deSeção 1 – O Planejamento estratégico de Gestão dePessoas.Pessoas.Pessoas.Pessoas.Pessoas.

Seção 2 – O planejamento das necessidades deSeção 2 – O planejamento das necessidades deSeção 2 – O planejamento das necessidades deSeção 2 – O planejamento das necessidades deSeção 2 – O planejamento das necessidades depessoa l .pessoa l .pessoa l .pessoa l .pessoa l .

Seção 3 – Fatores que interferem no planejamentoSeção 3 – Fatores que interferem no planejamentoSeção 3 – Fatores que interferem no planejamentoSeção 3 – Fatores que interferem no planejamentoSeção 3 – Fatores que interferem no planejamentode pessoal.de pessoal.de pessoal.de pessoal.de pessoal.

Seção 4 – Como gerenciar o clima organizacional?Seção 4 – Como gerenciar o clima organizacional?Seção 4 – Como gerenciar o clima organizacional?Seção 4 – Como gerenciar o clima organizacional?Seção 4 – Como gerenciar o clima organizacional?

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7 67 67 67 67 6



O estudo da Unidade 5 desta disc ip l ina levará você aO estudo da Unidade 5 desta disc ip l ina levará você aO estudo da Unidade 5 desta disc ip l ina levará você aO estudo da Unidade 5 desta disc ip l ina levará você aO estudo da Unidade 5 desta disc ip l ina levará você acomprcomprcomprcomprcompreender poreender poreender poreender poreender por que aque aque aque aque a tualmente etualmente etualmente etualmente etualmente existe uma fx iste uma fx iste uma fx iste uma fx iste uma fororororor tetetetetetendência das organizações em real izar o planejamentotendência das organizações em real izar o planejamentotendência das organizações em real izar o planejamentotendência das organizações em real izar o planejamentotendência das organizações em real izar o planejamentoestratégico de pessoal .estratégico de pessoal .estratégico de pessoal .estratégico de pessoal .estratégico de pessoal .

É importante que você perceba que nos dias atuais o processo deplanejamento é fundamental. Afinal, que caminho escolher, o que fazer, comofazer, quando fazer? Estes são aspectos que são abordados no planejamento enas políticas de Gestão de Pessoas, e não podem estar dissociados doplanejamento estratégico global da organização. A área de Gestão de Pessoasprecisa caminhar na mesma direção que a organização sinalizar.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 1 – O 1 – O 1 – O 1 – O 1 – O PLANEJPLANEJPLANEJPLANEJPLANEJAMENTAMENTAMENTAMENTAMENTOOOOO ESTRAESTRAESTRAESTRAESTRATÉGICOTÉGICOTÉGICOTÉGICOTÉGICO

DEDEDEDEDE G G G G GESTÃOESTÃOESTÃOESTÃOESTÃO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS

O planejamento estratégico de Gestão de Pessoas não pode estardissociado do planejamento estratégico da organização.

A medida em que a empresa formula seu processo de planejamentoestratégico global, no desmembramento dos objetivos, das estratégias e dosplanos de ação, a área Gestão de Pessoas deverá estar envolvida e ter deforma clara quais serão suas atribuições no contexto global. Sua atuação se dáde forma estratégica, tática e operacional para atender as necessidades daorganização.

O planejamento estratégico deGestão de Pessoas deve ser parteintegrante do planejamento global daempresa. O processo de planejamento daárea de Gestão de Pessoas ocorrenaturalmente, na medida em que oplanejamento global é formulado, trata-se de um processo de cima para baixo, noqual a área vai identificar o que fazer, comofazer, quando fazer, a partir das estratégias, dosobjetivos macros definidos para a organização. Esteprocesso não pode ocorrer de forma isolada, de baixo para cima, ou seja, aárea de Gestão de Pessoas formular seu planejamento e depois “ligar” com oplanejamento estratégico da empresa.

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FONTE: Adaptado de Albuquerque (2002, p.41).

O planejamento estratégico de Gestão de Pessoas refere-se àO planejamento estratégico de Gestão de Pessoas refere-se àO planejamento estratégico de Gestão de Pessoas refere-se àO planejamento estratégico de Gestão de Pessoas refere-se àO planejamento estratégico de Gestão de Pessoas refere-se àmaneira como a área pode e deve contribuir para o alcancemaneira como a área pode e deve contribuir para o alcancemaneira como a área pode e deve contribuir para o alcancemaneira como a área pode e deve contribuir para o alcancemaneira como a área pode e deve contribuir para o alcance

dos objet ivos organizac ionais .dos objet ivos organizac ionais .dos objet ivos organizac ionais .dos objet ivos organizac ionais .dos objet ivos organizac ionais .

Com isso, o alinhamento das estratégias e dos objetivos da área deGestão de Pessoas junto às estratégias e aos objetivos globais daorganização torna-se indispensável nos dias atuais para gerar sinergia epotencializar o alcance da missão e visão definidos pela organização.

OOOOO maior desafio para a área de Gestão de Pessoas, através de sua maior desafio para a área de Gestão de Pessoas, através de sua maior desafio para a área de Gestão de Pessoas, através de sua maior desafio para a área de Gestão de Pessoas, através de sua maior desafio para a área de Gestão de Pessoas, através de suaaaaaatuação estrtuação estrtuação estrtuação estrtuação estraaaaatégica é ftégica é ftégica é ftégica é ftégica é fororororormmmmmular prular prular prular prular prooooogggggrrrrramas e práticas que contribamas e práticas que contribamas e práticas que contribamas e práticas que contribamas e práticas que contribuamuamuamuamuam

e adicionem ve adicionem ve adicionem ve adicionem ve adicionem valor aos ralor aos ralor aos ralor aos ralor aos resultados da oresultados da oresultados da oresultados da oresultados da orggggganizaçãoanizaçãoanizaçãoanizaçãoanização.....

A título de ilustração, na figura a seguir de Albuquerque (2002, p. 41),pode-se observar o processo de integração da estratégia de Gestão dePessoas na estratégia corporativa.

FIGURA 1 FIGURA 1 FIGURA 1 FIGURA 1 FIGURA 1 - E- E- E- E- ESTRASTRASTRASTRASTRATÉG IATÉG IATÉG IATÉG IATÉG IA DDDDDAAAAA EMPRESAEMPRESAEMPRESAEMPRESAEMPRESA EEEEE ESTRAESTRAESTRAESTRAESTRATÉG IATÉG IATÉG IATÉG IATÉG IA DEDEDEDEDE G G G G GESTÃOESTÃOESTÃOESTÃOESTÃO DEDEDEDEDE P P P P PESSOESSOESSOESSOESSOASASASASAS

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7 87 87 87 87 8


Observe que a estratégia de Gestão de Pessoas deve seguir as etapas doprocesso de formulação e implementação da estratégia corporativa,baseando-se na visão do negócio para desenvolver as diversas etapas daestratégia funcional que irão integrar a estratégia da organização. Por outrolado, cabe destacar a importância do feedback ou da retro-alimentaçãocontínua de informações entre as diversas etapas do processo através dasavaliações de resultados ao longo de seu encaminhamento.

A estratégia de Gestão de Pessoas deve seguir as etapas do processode formulação e implementação da estratégia da empresa, baseando-se navisão do negócio para desenvolver as diversas etapas da estratégiafuncional que irão integrar a estratégia da organização.

Por outro lado, cabe destacar a importância do feedback ou da retro-alimentação contínua de informações entre as diversas etapas do processoatravés de avaliações de resultados ao longo de seu desenvolvimento.

Um dos principais aspectos que contribui para o processo de planejamentoda área de Gestão de Pessoas é o dimensionamento das necessidades depessoal. Você estudará os principais modelos na próxima unidade.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 2 – O 2 – O 2 – O 2 – O 2 – O PLANEJAMENTOPLANEJAMENTOPLANEJAMENTOPLANEJAMENTOPLANEJAMENTO DASDASDASDASDAS NECESSIDADESNECESSIDADESNECESSIDADESNECESSIDADESNECESSIDADES DEDEDEDEDE PESSOALPESSOALPESSOALPESSOALPESSOAL

Com o objetivo de garantir a contratação e manutenção deprofissionais necessários e adequados ao perfil exigido no processo

de planejamento estratégico, a área de Gestão de Pessoas deveráplanejar estas demandas ou ofertas, as necessidades e os eventuaisexcessos de pessoal.

Este processo de planejamento visa traduzir os objetivos e asestratégias organizacionais em objetivos e estratégias de pessoal, em

termos de quantitativo, competências e habilidades.

Por exemplo, se uma empresa fixou como um de seus objetivos a aberturade uma nova filial no próximo ano, essa ação vai exigir a identificaçãode profissionais em número e perfil para atender este objetivo.

Segundo Lucena (1995), o planejamento de pessoal compreende noprocesso gerencial de identificação na análise das necessidadesorganizacionais de colaboradores e no conseqüente desenvolvimento depolíticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essasnecessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar arealização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de suacontinuidade sob condições de mudança.

Por intermédio do planejamento de pessoal a área de Gestão dePessoas demonstra ser pró-ativa, antecipando-se às ocorrências de fatosrelacionados à oferta ou a demanda de pessoal.

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Quais são os ganhos do planejamento de pessoal?Quais são os ganhos do planejamento de pessoal?Quais são os ganhos do planejamento de pessoal?Quais são os ganhos do planejamento de pessoal?Quais são os ganhos do planejamento de pessoal?

Ao ser aplicado o planejamento de pessoal fica possível:

conhecer as potencialidades e as deficiências do corpofuncional;

conciliar e compatibilizar de forma eficaz o dia-a-dia daorganização com seus objetivos futuros;

expandir a base de informações dos profissionais daorganização para todas as áreas;

coordenar adequadamente as necessidades de contratação com operfil e potencial dos profissionais que já atuam na empresa.

Segundo Chiavenato (1999), existem vários modelos de planejamentode pessoal, sendo que alguns são genéricos e abrangem toda aorganização, enquanto outros são específicos para uma área daorganização ou um conjunto de cargos.

A seguir, acompanhe os principais modelos:

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8 08 08 08 08 0


Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e abrangentede planejamento de pessoal que permite um diagnóstico mais preciso paraa tomada de decisão.

Fazer um planejamento de pessoal é uma estratégia de abordagem e umFazer um planejamento de pessoal é uma estratégia de abordagem e umFazer um planejamento de pessoal é uma estratégia de abordagem e umFazer um planejamento de pessoal é uma estratégia de abordagem e umFazer um planejamento de pessoal é uma estratégia de abordagem e umtratamento global da administração, ele precisa ser integrado ao negóciotratamento global da administração, ele precisa ser integrado ao negóciotratamento global da administração, ele precisa ser integrado ao negóciotratamento global da administração, ele precisa ser integrado ao negóciotratamento global da administração, ele precisa ser integrado ao negócio

da emprda emprda emprda emprda empresa e incesa e incesa e incesa e incesa e inc lui prlui prlui prlui prlui preocupação com o futureocupação com o futureocupação com o futureocupação com o futureocupação com o futurooooo.....

Essa visão não é apenas um conjunto de técnicas para se somar às jáexistentes e sim uma metodologia para levar os objetivos da empresa adiante,já que as pessoas são responsáveis pelo "fazer" pelo "pensar" e pelosresultados da empresa.

Até agora, você estudou os modelos de Gestão de Pessoas para uma empresaconsiderada “ideal”. É evidente que existem fatores que interferem noplanejamento de pessoal. Acompanhe na próxima seção os três principais fatores.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 3 – F 3 – F 3 – F 3 – F 3 – FAAAAATTTTTORESORESORESORESORES QQQQQUEUEUEUEUE INTERFEREMINTERFEREMINTERFEREMINTERFEREMINTERFEREM NONONONONO

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTOPLANEJAMENTOPLANEJAMENTOPLANEJAMENTO DEDEDEDEDE PESSOALPESSOALPESSOALPESSOALPESSOAL

No dia-a-dia das organizações nem sempre os colaboradorestrabalham durante o período contratado, em face de variáveis que

afetam sua permanência no local de trabalho.

Quais são os fatores que inter ferem?Quais são os fatores que inter ferem?Quais são os fatores que inter ferem?Quais são os fatores que inter ferem?Quais são os fatores que inter ferem?

Os fatores que interferem no processo de planejamento depessoal nas organizações são os seguintes:

absenteísmo;

rotatividade de pessoal; e

mudanças nos requisitos da força de trabalho.

Para você conhecer as principais características de cada fator,acompanhe os itens que seguem.

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3.1 C3.1 C3.1 C3.1 C3.1 COMOOMOOMOOMOOMO LIDARLIDARLIDARLIDARLIDAR COMCOMCOMCOMCOM OOOOO ABSENTEÍSMOABSENTEÍSMOABSENTEÍSMOABSENTEÍSMOABSENTEÍSMO?????

As ausências dos colaboradores provocam certas distorções nocotidiano das empresas, em maior ou menor intensidade. Está relacionadoa quantidade de colaboradores ausentes, a área em que atuam e aoperíodo de afastamento.

Absenteísmo são faltas justificadas ou injustificadas e tambématrasos na chegada e saídas antes do término do horário detrabalho.

O controle e acompanhamento do absenteísmo deve ser uma daspreocupações constantes da área de Gestão de Pessoas, principalmentedas causas que levam os colaboradores a se afastarem ou nãocomparecerem ao ambiente de trabalho. Elevados índices de absenteísmosão prejudiciais às empresas e demonstram algum tipo de insatisfação notrabalho, que pode ser talvez com o chefe imediato ou com as outrasvariáveis do ambiente laboral.

O índice de absenteísmo é calculado da seguinte forma:

O índice pode ser apurado em dias ou em horas de trabalho.Recomenda-se utilizar horas de trabalho para facilitar a apuração daschegadas tardias e/ou saídas antecipadas.

No que se refere aos tipos de ausência, compete à área de Gestão dePessoas defini-los. Poderá ser computado mesmo os afastamentos legaisou justificados, tais como férias, licença para tratamento de saúde, faltasjustificadas, dentre outros. Ocorre que o mais importante para a empresaé controlar aquelas ausências injustificadas, ou seja, quando ocolaborador falta sem justificativa ou quando estajustificativa não se enquadra nas regras da empresa.

Neste contexto, recomenda-se apurar o índiceglobal, considerando todos os afastamentos e oíndice específico relativo às ausências injustificadas.Também a empresa deverá decidir se o índice deabsenteísmo será obtido por áreas da empresa ouserá estimado globalmente. A apuração por área torna-serelevante para identificar onde está localizado o maior índicede ausências.

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Quanto maior o índice de aQuanto maior o índice de aQuanto maior o índice de aQuanto maior o índice de aQuanto maior o índice de absenteísmobsenteísmobsenteísmobsenteísmobsenteísmo,,,,, maior o n ív maior o n ív maior o n ív maior o n ív maior o n íve l deel deel deel deel deinsainsainsainsainsat is ft is ft is ft is ft is f ação dos colaação dos colaação dos colaação dos colaação dos colaborborborborbor adoradoradoradoradores com a empres com a empres com a empres com a empres com a empresa.esa.esa.esa.esa.

O absenteísmo é uma variável que sinaliza a insatisfação doscolaboradores, e merece ser diagnosticado para identificar as possíveiscausas.

A pesquisa de clima organizacional, assunto que você irá estudar napróxima unidade, é uma ferramenta para realizar o diagnóstico, de formaglobal envolvendo todas as variáveis que afetam o ambiente de trabalho.De forma pontual, para a análise das causas específicas do absenteísmo,recomenda-se orientar os profissionais da área médica da empresa,incluindo o serviço de assistência social, que através de entrevistas econtato com os faltantes, certamente obterão informações que sinalizarãoas causas dos afastamentos.

O recomendado é que o índice de absenteísmo seja calculadomensalmente com a apuração da média anual. Este índice serve comoparâmetro para a empresa identificar se está acima ou abaixo da média demercado, sugere-se buscar informações junto às entidades representativasda área de atuação da empresa: sindicatos, associações.

Na análise dos resultados de uma série histórica devem ser levadosem consideração aspectos relacionados ao nível de desemprego ou outrasvariáveis externas, que podem interferir, caso ocorrer variaçõessignificativas do índice.

3.2 O 3.2 O 3.2 O 3.2 O 3.2 O QQQQQUEUEUEUEUE ÉÉÉÉÉ RRRRROOOOOTTTTTAAAAATIVIDTIVIDTIVIDTIVIDTIVIDADEADEADEADEADE DEDEDEDEDE PESSOPESSOPESSOPESSOPESSOALALALALAL?????

Também é conhecida como turnover, e significao grau de movimentação de pessoal decorrente dasaída de alguns colaboradores e a entrada deoutros para substituí-los.

As organizações sofrem um processo contínuoe dinâmico de renovação de seu quadro de pessoal,por saídas voluntárias ou involuntárias.

O fluxo de saída e de entrada de novoscolaboradores é decorrente de vários motivos, vejano quadro a seguir os principais.

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A apuração do índice de rotatividade pode ser obtido através daseguinte fórmula:

A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumasA rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumasA rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumasA rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumasA rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas v v v v v ar iávar iávar iávar iávar iáve is ee is ee is ee is ee is exterxterxterxterxter nas enas enas enas enas e ,,,,, pr inc ipa lmente pr inc ipa lmente pr inc ipa lmente pr inc ipa lmente pr inc ipa lmente ,,,,, in ter inter inter inter inter nasnasnasnasnas.....

Dentre as variáveis externas está o índice de desemprego no mercadode trabalho, a conjuntura econômica, as oportunidades de emprego, etc.

Já as variáveis internas podem estar relacionadas à prática deremuneração, benefícios, ao estilo gerencial, às oportunidades decrescimento na empresa, à integração no ambiente de trabalho, ou seja, àcultura e ao clima organizacional.

As informações a respeito dessas variáveis internas e externas podemser obtidas através da entrevista de desligamento realizada com oscolaboradores que saem voluntariamente da empresa.

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8 48 48 48 48 4


O que deve investigar uma entrevista de desligamento?O que deve investigar uma entrevista de desligamento?O que deve investigar uma entrevista de desligamento?O que deve investigar uma entrevista de desligamento?O que deve investigar uma entrevista de desligamento?

A entrevista de desligamento deve ser realizada por um profissional de Gestão dePessoas e pode abranger os seguintes aspectos:

motivo que levou ao desligamento;

opinião sobre a empresa, chefe imediato e colegas;

opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho;

opinião sobre salário, benefícios e opor tunidades de carreira na empresa;

opinião sobre as opor tunidades existentes no mercado de trabalho.

Todos estes aspectos, após serem tabulados, cuja periodicidade pode ser mensal,visam identificar e esclarecer as causas da rotatividade de pessoal.

Da mesma forma que o índice de absenteísmo, recomenda-se que aapuração da rotatividade seja mensal, com a média anual. Também aempresa pode optar pela apuração global, ou envolvendo cada tipo dedesligamento, além de segmentar por área, visando identificar onde estálocalizado o maior índice de rotatividade no âmbito da empresa.

A rotatividade de pessoal gera para a empresa elevados custos poisenvolve, além dos custos do desligamento, os custos referentes aorecrutamento e seleção de novos profissionais e também com o processode capacitação.

3.3 Q3.3 Q3.3 Q3.3 Q3.3 QUAISUAISUAISUAISUAIS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO ASASASASAS MUDANÇASMUDANÇASMUDANÇASMUDANÇASMUDANÇAS NOSNOSNOSNOSNOS REQUISITOSREQUISITOSREQUISITOSREQUISITOSREQUISITOS DADADADADA FORÇAFORÇAFORÇAFORÇAFORÇA DEDEDEDEDE TRABALHOTRABALHOTRABALHOTRABALHOTRABALHO?????

Aspectos relacionados ao impacto do desenvolvimento tecnológico, àsnovas formas de organização e configuração empresarial, aos

novos produtos e serviços e novos processos de trabalho estãomodificando profundamente o perfil e os requisitos da força detrabalho.

Com estas mudanças, novos cargos e funções estão sendocriados, enquanto outros deixam de existir. Este processo de

mudança vem exigindo novo perfil profissional que as instituiçõesde ensino não estão conseguindo formar. Assim, observa-se nomercado de trabalho um contingente significativo de profissionaisem busca de um emprego, mas para alguns cargos e funções osprofissionais que estão no mercado não possuem o nível decompetências e habilidades exigidos. Para minimizar estas

deficiências as empresas estão investindo forte na capacitação dosprofissionais contratados.

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Com isso, conclui-se a apresentação dos principais fatores queinterferem no planejamento de pessoal, devendo a área de Gestão dePessoas, estar atenta a todas essas variáveis, procurando adotarmetodologias e técnicas que permitam elaborar um planejamento maisrealista possível, visando prover a organização de profissionaisnecessários, no tempo, no perfil e na quantidade adequadas.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 4 – C 4 – C 4 – C 4 – C 4 – COMOOMOOMOOMOOMO GERENCIARGERENCIARGERENCIARGERENCIARGERENCIAR OOOOO CLIMACLIMACLIMACLIMACLIMA ORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONAL?????

A identificação e o envolvimento das pessoas com os processos detrabalho são fundamentais para gerar e manter o equilíbrio da dinâmicadas relações de trabalho.

Neste sentido, a empresa passa a ser o agente central para contribuircom o projeto pessoal de vida e a felicidade de seus colaboradores. Odesafio é investir num clima organizacional positivo e sadio para que osresultados qualitativos e quantitativos aconteçam.

O que as emprO que as emprO que as emprO que as emprO que as empresas podem fesas podem fesas podem fesas podem fesas podem fazazazazazer parer parer parer parer par a melhora melhora melhora melhora melhor ararararar o seu c l ima organizac ional? o seu c l ima organizac ional? o seu c l ima organizac ional? o seu c l ima organizac ional? o seu c l ima organizac ional?

Para obter esta resposta, coloque-se primeiro na posição de gestor eanalise seu ambiente de trabalho, através das seguintes perguntas:

você conhece as pessoas da sua empresa?

há afetividade nas relações interpessoais?

como estão sendo liderados?

a comunicação flui com clareza?

qual a imagem que a empresa tem paraos seus colaboradores?

existe a prática do feedback?

os colaboradores são valorizados pelosresultados alcançados?

a criatividade é valorizada?

todos sentem que estão no mesmo barco?

As respostas que obteve servem para lhe mostrar como está o climaorganizacional, não é mesmo?

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4.1 O 4.1 O 4.1 O 4.1 O 4.1 O QUEQUEQUEQUEQUE ÉÉÉÉÉ CLIMACLIMACLIMACLIMACLIMA ORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONAL?????

Com estudo realizado até aqui, você já tem uma noção do que é climaorganizacional, não é mesmo? Mas para você aprofundar este conceito,leia com atenção a conceituação de alguns autores.

Para Champion (1994):

Cl ima organizacional são as impressões gerais, as percepções dosCl ima organizacional são as impressões gerais, as percepções dosCl ima organizacional são as impressões gerais, as percepções dosCl ima organizacional são as impressões gerais, as percepções dosCl ima organizacional são as impressões gerais, as percepções doscolaboradores em relação ao seu ambiente de trabalho, embora nemcolaboradores em relação ao seu ambiente de trabalho, embora nemcolaboradores em relação ao seu ambiente de trabalho, embora nemcolaboradores em relação ao seu ambiente de trabalho, embora nemcolaboradores em relação ao seu ambiente de trabalho, embora nem

todos os indi todos os indi todos os indi todos os indi todos os indivíduos tenham a mesma opiniãovíduos tenham a mesma opiniãovíduos tenham a mesma opiniãovíduos tenham a mesma opiniãovíduos tenham a mesma opinião.....

Neste caso, o ambiente de trabalho reflete o comportamento da organização,ou seja, seus valores, sua cultura, suas atitudes, suas práticas de Gestão dePessoas.

Luz (2003) define que Clima Organizacional é o reflexo do estado de ânimoou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento.

Note bem que nesta definição é importante destacar que o climaretrata um momento específico, ou seja, corresponde a uma fotografia dograu de satisfação dos colaboradores em relação à empresa.

De forma geral, em quase todos os conceitos de clima organizacionalpresentes na literatura, pode-se encontrar três expressões comuns:

satisfação dos colaboradores – é a mais citada pelos autoresdevendo ser expressa na forma de uma escala, ou seja,níveis de satisfação;

percepção dos colaboradores – é através da percepção dosdiferentes aspectos proporcionados pela empresa:remuneração, estilo de gestão, integração, que oscolaboradores serão influenciados de forma positiva ounegativa. É a percepção que resultará no nível de satisfação.

cultura organizacional – para alguns autores clima e culturasão conceitos similares ou complementares. Isto porque, acultura influencia, de forma significativa, o clima de umaempresa. São faces de uma mesma moeda.

Qual é a r Qual é a r Qual é a r Qual é a r Qual é a r e lação entre lação entre lação entre lação entre lação entr e ce ce ce ce c l ima e cul turl ima e cul turl ima e cul turl ima e cul turl ima e cul tur a ora ora ora ora orggggganizac ional?anizac ional?anizac ional?anizac ional?anizac ional?

Ao ser analisado, é possível constatar que o clima organizacional éafetado por fatores externos à organização, como por exemplo, pelascondições de saúde, habitação, lazer e familiar dos colaboradores, assimcomo pelas próprias condições sociais, a cultura organizacional é uma desuas principais causas.

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EntrEntrEntrEntrEntre ce ce ce ce c l ima e culturl ima e culturl ima e culturl ima e culturl ima e cultura,a,a,a,a, pode-se af pode-se af pode-se af pode-se af pode-se af i ri ri ri ri r mar que emar que emar que emar que emar que existe uma rxiste uma rxiste uma rxiste uma rxiste uma relação deelação deelação deelação deelação decausal idade. Cultura é a causa e cl ima é a conseqüência.causal idade. Cultura é a causa e cl ima é a conseqüência.causal idade. Cultura é a causa e cl ima é a conseqüência.causal idade. Cultura é a causa e cl ima é a conseqüência.causal idade. Cultura é a causa e cl ima é a conseqüência.

Outra conclusão é de que clima e cultura são aspectos intangíveis, apesarde manifestarem-se também de forma concreta. Apesar de ser intangível, acultura se manifesta através da estrutura física da empresa, do modo de vestire de se comportar dos colaboradores e dirigentes, da relação da empresa comos seus parceiros comerciais, dentre outros aspectos.

Uma empresa essencialmente conservadora demonstrará este valor nassuas propagandas e na forma como ela gerencia os avanços tecnológicos,postura esta totalmente diferente de uma empresa inovadora, agressivaque também demonstrará seus valores culturais através de seusprodutos, processos de trabalho, tecnologia.

A cultura se manifesta através dos rituais de uma empresa,de seus códigos, símbolos, procedimentos que caracterizam oseu dia-a-dia. Esta identidade impacta positiva ounegativamente no estado de ânimo das pessoas que nela trabalham.

4.2 C4.2 C4.2 C4.2 C4.2 COMOOMOOMOOMOOMO OOOOO CLIMACLIMACLIMACLIMACLIMA OROROROROR GANIZAGANIZAGANIZAGANIZAGANIZACIONCIONCIONCIONCIONALALALALAL SESESESESE MANIFESTMANIFESTMANIFESTMANIFESTMANIFESTAAAAA NNNNNAAAAA EMPRESAEMPRESAEMPRESAEMPRESAEMPRESA?????

Não é difícil compreender por que algumas empresas apresentamprodutividade tão baixa, tantos desperdícios, alta rotatividade, enormeabsenteísmo, greves, elevadas reclamatórias trabalhistas, tantos conflitos,elevadas idas ao consultório médico. Tudo isso acaba funcionando comouma espécie de confessionário. Estes aspectos são sinais de que o climavai mal nestas empresas.

Embora o clima organizacional seja algo abstrato, intangível, épossível identificar aspectos que denotam insatisfação e com isto umclima ruim. No cotidiano das organizações podem ser localizados vários“sinais” que demonstram níveis de insatisfação dos colaboradores.

Estes “sinais” fornecem parâmetros para a identificação das causasque mais estão afetando positivamente ou negativamente.

Acompanhe a seguir alguns indicadores (alguns já citados nestaunidade), que possibilitam analisar como anda o clima organizacional, nãode forma global e integrada, mas de forma pontual. São indicadores:

turnover – quando a rotatividade de pessoal for elevada,considerando parâmetros de mercado, pode significar que aspessoas não vêem estímulos para estarem comprometidascom a empresa, ou seja, existe motivo de insatisfação.

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8 88 88 88 88 8


absenteísmo – um excessivo número de faltas e atrasos podemsignificar o mesmo que o turnover. Outra variável pode serdecorrente de um sistema rígido de controle de freqüência,incompatível ou de difícil conciliação por parte doscolaboradores.

greves e/ou paralisações – mesmo que as greves estejam maisrelacionadas ao descumprimento de obrigações legais por parteda empresa, ou à omissão dos gestores em tomar determinadasdecisões que atendam reivindicações dos colaboradores, àadesão às greves, revela, muitas vezes, o descontentamentopara com a empresa.

rabiscos em banheiros – o conteúdo dos rabiscos nosbanheiros da empresa é um dos indicadores do climaorganizacional. As críticas, as agressões direcionadas a líderesda empresa, indicam o estado de satisfação dos colaboradores.

programas de sugestão – quando a empresa adota esta medidade forma adequada e os colaboradores não se manifestam,pode existir indício de insatisfação.

conflitos interpessoais e interdepartamentais – esta é a formamais aparente do clima de uma empresa. A intensidade dosconflitos é que demonstra, muitas vezes, um clima agradável outenso.

desperdício de materiais – muitas vezes a forma docolaborador reagir contra a empresa é estragando materiais,danificando equipamentos, consumindo-os mais que onecessário. Trata-se de uma forma velada do colaborador serebelar contra as condições de trabalho a que está sujeito.

reclamações no serviço médico – os consultórios médicos dasempresas funcionam, muitas vezes, como um confessionário. Éo espaço e a oportunidade para os colaboradores descarregaremsuas angústias, sob os mais diferentes tipos de reclamações:sobrecarga de trabalho, assédio moral, constrangimentos,discriminações, perseguições, etc. Muitos destes problemas sãoocasionados por distúrbios emocionais, que podem resultar emdoenças e impactar de forma negativa a qualidade de vida dosprofissionais.

Estes indicadores apresentados são apenas alguns dos aspectos que aempresa pode observar e analisar, e promover ações de melhoria, visandoelevar o nível de satisfação dos colaboradores.

O diagnóstico do clima organizacional, de modo integrado, pode serobtido através da aplicação de pesquisas de opinião interna. A seguir,você irá estudar as etapas para se produzir esse tipo de instrumento deanálise do clima organizacional da empresa.

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4.3 C4.3 C4.3 C4.3 C4.3 COMOOMOOMOOMOOMO APLICARAPLICARAPLICARAPLICARAPLICAR UMAUMAUMAUMAUMA PESQUISAPESQUISAPESQUISAPESQUISAPESQUISA DEDEDEDEDE CLIMACLIMACLIMACLIMACLIMA ORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONAL?????

A pesquisa de clima organizacional pode ser viabilizada através daaplicação das várias técnicas. As principais são:

aplicação de questionário – é a técnica mais utilizada,permite o uso de questões abertas ou fechadas, pode seraplicado a todos ou a uma amostra de colaboradores,entrevista - possui uma aplicabilidade muito limitada, sendomais adequada para as organizações que atuam comprofissionais de elevado nível de formação e com um estilode gestão voltado à participação. e

painel de debates – possui características similares as daentrevista, no entanto é utilizado um grupo decolaboradores para cada painel, exige espaço físico econdições adequadas para sua realização.

Quais são as etaQuais são as etaQuais são as etaQuais são as etaQuais são as etapas parpas parpas parpas parpas par a ra ra ra ra r eal izar a pesquisaeal izar a pesquisaeal izar a pesquisaeal izar a pesquisaeal izar a pesquisade c l ima organizac ional?de c l ima organizac ional?de c l ima organizac ional?de c l ima organizac ional?de c l ima organizac ional?

O consenso entre pesquisadores da área permite a identificação dasseguintes etapas distintas.

AAAAA) P) P) P) P) PLANE JLANE JLANE JLANE JLANE JAMENTAMENTAMENTAMENTAMENTOOOOO ,,,,, COMPOSTCOMPOSTCOMPOSTCOMPOSTCOMPOSTAAAAA PORPORPORPORPOR SUBSUBSUBSUBSUB----- ETETETETETAPAPAPAPAPASASASASAS COMOCOMOCOMOCOMOCOMO :::::

aprovação e apoio da direção da empresa – ocomprometimento da direção deverá ser no sentido deseguir rigorosamente todas as etapas necessárias para aelaboração e aplicação da pesquisa, e, principalmente com oPlano de Ação que objetivará corrigir os pontos fracosidentificados.

planejamento da pesquisa – nesta etapa são definidos oobjetivo da pesquisa; público alvo; quem vai conduzir apesquisa; quem vai coletar as informações e como será aforma de coleta; definição da técnica a ser utilizada;periodicidade ou melhor momento para a aplicação;sensibilização das chefias; abrangência da pesquisa;distribuições dos colaboradores para outras áreas quandoexistir reduzido número em uma área; estratégias para aelaboração dos planos de ação.

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9 09 09 09 09 0


definição das variáveis (assuntos) a serem pesquisados –variáveis organizacionais são os assuntos que a empresaconsidera adequado investigar. São os diferentes aspectosque podem causar satisfação ou insatisfação. Os temasnormalmente investigados são: desafios; realização/satisfação; valorização/reconhecimento; crescimentoprofissional; participação/utilidade; estilo de liderança;integração; sistema de recompensa.

elaboração e validação do instrumento de pesquisa – estaetapa objetiva construir e validar o instrumento de pesquisaa partir das variáveis identificadas na etapa anterior.

critérios para a tabulação da pesquisa/alternativas deresposta – esta etapa envolve o trabalho de parametrização,ou seja, de definir como a pesquisa será tabulada.

BBBBB) C) C) C) C) COMUN ICAÇÃOOMUN ICAÇÃOOMUN ICAÇÃOOMUN ICAÇÃOOMUN ICAÇÃO EEEEE APL ICAÇÃOAPL ICAÇÃOAPL ICAÇÃOAPL ICAÇÃOAPL ICAÇÃO – – – – – COMPOSTACOMPOSTACOMPOSTACOMPOSTACOMPOSTA PORPORPORPORPOR :::::

divulgação da pesquisa (comunicação) – consiste numprocesso de comunicação visando sensibilizar todos sobre a

importância de participarem da pesquisa, com aexplicitação dos objetivos e da sistemática que será

utilizada na fase seguinte, de aplicação. O sucessodesta etapa depende, também, do apoio ecomprometimento dos dirigentes e dos gestoresda empresa.

aplicação e coleta da pesquisa – concluída asensibilização, atinge-se a etapa de aplicação dapesquisa. É recomendável que o questionário sejarespondido no próprio local de trabalho. Deve-se

evitar que os formulários sejam devolvidos diretamente aosgestores, mas através de urnas alocadas nas diversas áreasda empresa.

CCCCC) P) P) P) P) PROCESSAMENTOROCESSAMENTOROCESSAMENTOROCESSAMENTOROCESSAMENTO – – – – – COMPOSTOCOMPOSTOCOMPOSTOCOMPOSTOCOMPOSTO PORPORPORPORPOR :::::

tabulação da pesquisa – esta etapa envolve oprocessamento manual ou eletrônico dos dados coletadosatravés do formulário, com o propósito de apresentar osresultados em relação ao nível de satisfação doscolaboradores em relação às variáveis questionadas.

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DDDDD) A) A) A) A) ANÁL ISENÁL ISENÁL ISENÁL ISENÁL ISE – – – – – COMPOSTACOMPOSTACOMPOSTACOMPOSTACOMPOSTA PORPORPORPORPOR :::::

emissão dos relatórios – esta etapa consiste naemissão dos diversos relatórios, de acordocom o processo de tabulação. Recomenda-seapresentar os resultados de forma gráfica,com a devida análise.

divulgação dos resultados da pesquisa –quem participa de uma pesquisa espera teracesso aos resultados. Por isso é indispensávelque a empresa divulgue os resultados.

EEEEE) P) P) P) P) PLANOLANOLANOLANOLANO DEDEDEDEDE AÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO PPPPPARAARAARAARAARA GESTÃOGESTÃOGESTÃOGESTÃOGESTÃO DODODODODO CL IMACL IMACL IMACL IMACL IMA – – – – – COMPOSTCOMPOSTCOMPOSTCOMPOSTCOMPOSTOOOOO PORPORPORPORPOR :::::

definição de planos de ação – esta é a etapa mais importanteapós a decisão de realizar a pesquisa de clima organizacional.Já que este tipo de pesquisa não pode ser entendido como umfim, ele é um instrumento para análise dos resultados, é umdiagnóstico. Portanto, precisa ser um meio para a empresaidentificar e implantar oportunidades de melhorias contínuasno ambiente e nas condições de trabalho.

Em síntese, as etapas principais são apresentadas na figura a seguir:

FIGURA FIGURA FIGURA FIGURA FIGURA 2 - E2 - E2 - E2 - E2 - ETTTTTAPAPAPAPAPASASASASAS PR INC IPPR INC IPPR INC IPPR INC IPPR INC IPA I SA I SA I SA I SA I S PPPPPARAARAARAARAARA APL I CAÇÃOAPL I CAÇÃOAPL I CAÇÃOAPL I CAÇÃOAPL I CAÇÃO DDDDDAAAAA PESQPESQPESQPESQPESQ U ISAU ISAU ISAU ISAU ISA D ED ED ED ED E CL IMACL IMACL IMACL IMACL IMA OROROROROR GAN IZAGAN IZAGAN IZAGAN IZAGAN IZAC IONC IONC IONC IONC ION ALALALALAL

Análise

Plano de açãopara a gestão

do clima

Processamento

Comunicaçãoe aplicação

Planejamento

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9 29 29 29 29 2


PPPPPararararar a v isual izar um ea v isual izar um ea v isual izar um ea v isual izar um ea v isual izar um exxxxxemplo de femplo de femplo de femplo de femplo de fororororor mmmmmulár io deulár io deulár io deulár io deulár io depesquisa de c l ima organizacional , v is i te o s i te <http://pesquisa de c l ima organizacional , v is i te o s i te <http://pesquisa de c l ima organizacional , v is i te o s i te <http://pesquisa de c l ima organizacional , v is i te o s i te <http://pesquisa de c l ima organizacional , v is i te o s i te <http://wwwwwwwwwwwwwww. ins t i t u tomv. i ns t i t u tomv. i ns t i t u tomv. i ns t i t u tomv. i ns t i t u tomv ccccc . com.b r /por. com.b r /por. com.b r /por. com.b r /por. com.b r /por t ft ft ft ft f o l i o / co l i o / co l i o / co l i o / co l i o / c l ima_orl ima_orl ima_orl ima_orl ima_or g/g/g/g /g /eeeeexxxxxe_pesq.htm>.Obsere_pesq.htm>.Obsere_pesq.htm>.Obsere_pesq.htm>.Obsere_pesq.htm>.Obser vvvvve no ee no ee no ee no ee no exxxxxemplo como femplo como femplo como femplo como femplo como fororororor amamamamamfffffororororor mmmmmuladas as questões no quest ionár io de pesquisa deuladas as questões no quest ionár io de pesquisa deuladas as questões no quest ionár io de pesquisa deuladas as questões no quest ionár io de pesquisa deuladas as questões no quest ionár io de pesquisa deccccc l ima orl ima orl ima orl ima orl ima or ggggganizacional aanizacional aanizacional aanizacional aanizacional aprprprprpr esentado por Fesentado por Fesentado por Fesentado por Fesentado por Flávia Klávia Klávia Klávia Klávia K ahaleahaleahaleahaleahale ,,,,,Diretora de Pesquisa do Inst i tuto MVC. Acesso em 31/7/05.Diretora de Pesquisa do Inst i tuto MVC. Acesso em 31/7/05.Diretora de Pesquisa do Inst i tuto MVC. Acesso em 31/7/05.Diretora de Pesquisa do Inst i tuto MVC. Acesso em 31/7/05.Diretora de Pesquisa do Inst i tuto MVC. Acesso em 31/7/05.

Bom após, você ter realizado a leitura desta unidade, a próxima etapalhe convida a realizar as atividades de auto-avaliação.


Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção osenunciados e realize as questões que seguem.

1. Escreva com suas palavras o que você entendeu como conceitode planejamento estratégico de Gestão de Pessoas.

2. Uma organização registra:

no final do mês de agosto, um quadro de 550 colaboradores;

em 4 de setembro, admite 22 administradores, 8 auxiliares deescritório; 18 vendedores;

no dia 15 de setembro, 22 vendedores deixam a empresa, sendoimediatamente substituídos;

em 22 de setembro, mais 15 vendedores e 18 auxiliares deEscritório deixam a empresa.

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Considerando as informações apresentadas, calcule (em percentualcom uma casa decimal) qual é o índice de rotatividade geral dessaempresa no mês de setembro.

3. Qual é a importância para a empresa de acompanhar o índicede absenteísmo?

4. A empresa Alfa S/A vêm apresentando nos últimos meses,altos índices de rotatividade de pessoal e também de absenteísmo.Quais as possíveis causas que levaram a estes índices?

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9 49 49 49 49 4


5. Formule seu conceito sobre o que é clima organizacional.

6. Das etapas e sub-etapas para realização da pesquisa de climaorganizacional, quais são as mais importantes, na sua percepção?Justifique.

7. Você já participou de uma pesquisa de clima organizacional?Em caso afirmativo relate sua experiência.

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Nesta unidade você estudou conteúdos como: oplanejamento estratégico de Gestão de Pessoas; oplanejamento de necessidades de pessoal; os fatores queinterferem no planejamento de pessoal e por quê realizar agestão do clima organizacional.

Foi possível observar que o planejamento estratégico deGestão de Pessoas não pode estar dissociado doplanejamento estratégico da organização. A medida em que aempresa formula seu processo de planejamento estratégicoglobal, no desmembramento dos objetivos, estratégias eplanos de ação, a área Gestão de Pessoas precisará estarenvolvida.

Você estudou também que, para garantir os profissionaisnecessários e adequados ao perfil exigido no processo deplanejamento estratégico, a área de Gestão de Pessoas precisaplanejar estas demandas ou ofertas, ou seja, as necessidades eeventuais excessos de pessoal.

Foram destacados como fatores que interferem no processode planejamento de necessidades de pessoal, o absenteísmo, arotatividade de pessoal e as mudanças nos requisitos da forçade trabalho.

Além disso, estudou sobre a gestão do clima organizacional,onde foi caracterizado a sua importância, conceito de clima, arelação entre clima e cultura organizacional, como o clima semanifesta na empresa e as etapas para a elaboração eaplicação de pesquisa de clima organizacional

Como clima organizacional entende-se como sendo o grau desatisfação dos funcionários de uma empresa, num dadomomento. No cotidiano das organizações podem serlocalizados vários "sinais" que demonstram níveis deinsatisfação dos colaboradores. Estes "sinais" fornecemparâmetros para a identificação das causas que mais estãoafetando positivamente ou negativamente. De modo afornecer subsídios para se traçar um plano de ações paramelhoria organizacional.

Na próxima unidade você terá acesso ao processo derecrutamento e seleção de pessoal, onde serão discutidosaspectos voltados ao mercado de trabalho e as principaistécnicas de recrutamento e seleção. Até lá!

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9 69 69 69 69 6



Para aprofundar os conteúdos apresentados nesta unidade asugestão é que você:

acesse o site: www.rh.com.br e pesquise as seguintesexpressões: "planejamento estratégico de recursos humanos""planejamento de recursos humanos". Leia os artigos que foremselecionados.

leia a reportagem especial sobre o tema clima organizacionalde Patrícia Bispo: Clima organizacional – uma preocupação daIntelbrás (Indústria de Telecomunicações e Eletrônica Brasileira–líder nacional na fabricação de terminais e centrais telefônicas,cujo parque fabril localiza-se na região metropolitana deFlorianópolis/SC.). Esta reportagem pode ser localizada no site:www.rh.com.br/pdf/93edju/intelbras.pdf

leia também, para pesquisar temas como o comportamento daspessoas na organização, FLEURY, Maria Tereza Leme (org.). AsPessoas na Organização. Editora Gente, São Paulo, 2002, 306p.

conheça mais sobre Pesquisa de Clima Organizacional. site osite: <http://www.tiadro.com/artigos/artig>.oú19.html> Últimoacsso em 25/8/05.

veja a pesquisa de sites realizada pelos alunos da FundaçãoGetúlio Vargas/DF – MBA Administração em RecursosHumanos/2002.

O objetivo é orientar e colaborar com os profissionais de RecursosHumanos em suas pesquisas junto às áreas de Clima, Mudança ePoder nas Organizações, são informações especificas e gerais.Disponível em: <http://www.ntu.org.br/banco/rh/links.htm>.Último acesso em 25/8/05.

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9 79 79 79 79 7

Unid

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Unid

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Unid

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Unid

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Unid

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A função rA função rA função rA função rA função recrecrecrecrecrutamentoutamentoutamentoutamentoutamentoe seleção de pessoale seleção de pessoale seleção de pessoale seleção de pessoale seleção de pessoal


Após acompanhar esta unidade você terá subsídios para:

♦ entender as características do mercado de trabalho e a sua relaçãocom os profissionais que estão em busca de um emprego;

♦ compreender o conceito de recrutamento de pessoas e asprincipais técnicas utilizadas;

♦ entender o processo de seleção de pessoal e as principais técnicasde seleção de pessoal.;

♦ identificar a necessidade de realizar um processo deambientação e integração após a contratação.



Seção 1 – Mercado de trabalho x mercado deSeção 1 – Mercado de trabalho x mercado deSeção 1 – Mercado de trabalho x mercado deSeção 1 – Mercado de trabalho x mercado deSeção 1 – Mercado de trabalho x mercado decand ida tos .cand ida tos .cand ida tos .cand ida tos .cand ida tos .

Seção 2 – Como rSeção 2 – Como rSeção 2 – Como rSeção 2 – Como rSeção 2 – Como real izar o real izar o real izar o real izar o real izar o recrecrecrecrecr utamento deutamento deutamento deutamento deutamento depessoa l ?pessoa l ?pessoa l ?pessoa l ?pessoa l ?

Seção 3 – Como realizar a seleção de pessoal?Seção 3 – Como realizar a seleção de pessoal?Seção 3 – Como realizar a seleção de pessoal?Seção 3 – Como realizar a seleção de pessoal?Seção 3 – Como realizar a seleção de pessoal?

Seção 4 – Como real izar a integração do pessoalSeção 4 – Como real izar a integração do pessoalSeção 4 – Como real izar a integração do pessoalSeção 4 – Como real izar a integração do pessoalSeção 4 – Como real izar a integração do pessoalcon t r a t ado?con t r a t ado?con t r a t ado?con t r a t ado?con t r a t ado?

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9 89 89 89 89 8



Como as pessoas const i tuem hoje o mais imporComo as pessoas const i tuem hoje o mais imporComo as pessoas const i tuem hoje o mais imporComo as pessoas const i tuem hoje o mais imporComo as pessoas const i tuem hoje o mais impor tantetantetantetantetanteaaaaat it it it it i vvvvvo de que dispõem as oro de que dispõem as oro de que dispõem as oro de que dispõem as oro de que dispõem as or ggggganizaçõesanizaçõesanizaçõesanizaçõesanizações,,,,, tor tor tor tor tor na-se fna-se fna-se fna-se fna-se f aaaaatortortortortorcr í t ico de sucesso invest ir na competência de atrair oscr í t ico de sucesso invest ir na competência de atrair oscr í t ico de sucesso invest ir na competência de atrair oscr í t ico de sucesso invest ir na competência de atrair oscr í t ico de sucesso invest ir na competência de atrair osmelhores prof iss ionais do mercado, não é mesmo?melhores prof iss ionais do mercado, não é mesmo?melhores prof iss ionais do mercado, não é mesmo?melhores prof iss ionais do mercado, não é mesmo?melhores prof iss ionais do mercado, não é mesmo?Pessoas são essenciais para qualquer proposta ouPessoas são essenciais para qualquer proposta ouPessoas são essenciais para qualquer proposta ouPessoas são essenciais para qualquer proposta ouPessoas são essenciais para qualquer proposta oumissão organizacional . A empresa contemporânea paramissão organizacional . A empresa contemporânea paramissão organizacional . A empresa contemporânea paramissão organizacional . A empresa contemporânea paramissão organizacional . A empresa contemporânea paraatender o mercado depende de pessoal qual i f icado,atender o mercado depende de pessoal qual i f icado,atender o mercado depende de pessoal qual i f icado,atender o mercado depende de pessoal qual i f icado,atender o mercado depende de pessoal qual i f icado,envolv ido e comprometido com suas metas e propostas.envolv ido e comprometido com suas metas e propostas.envolv ido e comprometido com suas metas e propostas.envolv ido e comprometido com suas metas e propostas.envolv ido e comprometido com suas metas e propostas.

Para tal, é essencial a empresa ter competência para recrutar eselecionar os melhores profissionais. E este assunto é que será tema deestudo nesta Unidade. Siga com empenho!

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 1 – M 1 – M 1 – M 1 – M 1 – MERERERERERCADOCADOCADOCADOCADO DEDEDEDEDE TRABTRABTRABTRABTRABALHOALHOALHOALHOALHO XXXXX MERMERMERMERMERCADOCADOCADOCADOCADO DEDEDEDEDE CANDIDCANDIDCANDIDCANDIDCANDIDAAAAATTTTTOSOSOSOSOS

A expressão “mercado” pode ser definida como espaço detransações, de trocas entre aqueles que oferecem um produto

ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço.

O mercado de trabalho, segundo Chiavenato (1999),é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho

disponibilizadas pelas diversas organizações. Todaorganização que disponibiliza vagas é parteintegrante do mercado de trabalho.

Toledo e Milione (1983) ainda acrescentam quemercado de trabalho refere-se às oportunidades

qualitativas e quantitativas de emprego em determinadaregião.

O merO merO merO merO mercado de trcado de trcado de trcado de trcado de tr aaaaabalho está em ofbalho está em ofbalho está em ofbalho está em ofbalho está em ofererererer ta quando o númerta quando o númerta quando o númerta quando o númerta quando o número deo deo deo deo deoporoporoporoporopor tunidades de emprtunidades de emprtunidades de emprtunidades de emprtunidades de empreeeeegggggo é superior à bo é superior à bo é superior à bo é superior à bo é superior à busca por vusca por vusca por vusca por vusca por vaaaaagggggasasasasas,,,,, já já já já já

está em pr está em pr está em pr está em pr está em procurocurocurocurocura quando ea quando ea quando ea quando ea quando existe uma escassexiste uma escassexiste uma escassexiste uma escassexiste uma escassez de oporz de oporz de oporz de oporz de opor tunidadestunidadestunidadestunidadestunidadesde emprde emprde emprde emprde empreeeeegggggos e a bos e a bos e a bos e a bos e a busca por vusca por vusca por vusca por vusca por vaaaaagggggas é superioras é superioras é superioras é superioras é superior.....

GP1saida.pmd 22/6/2006, 14:1098



De acordo com o comportamento do mercado de trabalho, asempresas precisam ajustar suas práticas de Gestão de Pessoas. Assim,segundo Chiavenato (1999), quando o mercado de trabalho estiver emoferta, o número de vagas for superior ao número de candidatos aemprego, as empresas deverão:

investir em recrutamento para atrair candidatos;

utilizar critérios de seleção mais flexíveis emenos rigorosos;

investir em treinamento paracompensar eventuais deficiências doscandidatos;

melhorar os níveis de remuneração paraatrair mais candidatos;

dar maior ênfase no recrutamentointerno.

Da mesma forma, quando o mercado de trabalho estiver em demanda,o número de vagas for muito inferior ao número de candidatos, ocorrerá oprocesso inverso, em relação as práticas de Gestão de Pessoas.

E o mercado de candidatos?E o mercado de candidatos?E o mercado de candidatos?E o mercado de candidatos?E o mercado de candidatos?

O mercado de candidatos ou de recursos humanos, segundo esclareceChiavenato (1999), refere-se ao conjunto de candidatos a emprego, aocontingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou a buscar umoutro emprego.

Trata-se de profissionais que buscam ingressar nomercado de trabalho, e também daqueles

profissionais que pretendem trocar de emprego.

O mercado de candidatos é dinâmico e apresenta grande mobilidade.Pode estar em oferta, quando existe um grande número de candidatosbuscando uma vaga e pode estar em procura quando há poucoscandidatos em busca das vagas.

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1 0 01 0 01 0 01 0 01 0 0


A integração entre o mercado de trabalho (MT) e o mercado decandidatos (MC) ocorre da seguinte forma:

FIGURA FIGURA FIGURA FIGURA FIGURA 1 - M1 - M1 - M1 - M1 - MERERERERER CADOCADOCADOCADOCADO DEDEDEDEDE TRABTRABTRABTRABTRAB ALHOALHOALHOALHOALHO X X X X X MERMERMERMERMER CADOCADOCADOCADOCADO DEDEDEDEDE CANDIDCANDIDCANDIDCANDIDCANDIDAAAAATTTTTOSOSOSOSOS

Observe na representação apresentada que o mercado de candidatos,apresenta um grande número de pretendentes às vagas oportunizadas pelomercado de trabalho. Desta integração somente parte das vagas do MTforam preenchidas, aproximadamente um terço. Os principais motivos donão preenchimento de todas as vagas podem estar relacionados aosseguintes aspectos:

falta de qualificação dos candidatos;

cargos ou funções com exigências de níveis de formaçãoainda não disponibilizados ou com disponibilidade limitadapor parte das instituições de ensino;

candidatos com perfis inadequados ou insuficientes, face àsexigências do mercado de trabalho;

A representação apresentada é estática e pode caracterizar umcontexto global da relação MT e MC, podendo também representar umasituação regional, local, por área de atuação das empresas ou até mesmopor cargo ou função. No entanto, como o mercado é dinâmico, retrataapenas um momento, uma fotografia de um contexto específico.

Para a empresa que necessita recrutar e selecionar pessoas, estar pordentro das influências e dinâmica destes mercados é fundamental paradeterminar suas ações nestes processos.

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1 0 11 0 11 0 11 0 11 0 1UUUUUNIDADEN IDADEN IDADEN IDADEN IDADE 6 6 6 6 6

S S S S SEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 22222 – C – C – C – C – COMOOMOOMOOMOOMO REALIZARREALIZARREALIZARREALIZARREALIZAR OOOOO RECRRECRRECRRECRRECRUTUTUTUTUTAMENTAMENTAMENTAMENTAMENTOOOOO DEDEDEDEDE PESSOPESSOPESSOPESSOPESSOALALALALAL?????

De modo geral, você pode entender que:

O rO rO rO rO recrecrecrecrecr utamento de pessoal corutamento de pessoal corutamento de pessoal corutamento de pessoal corutamento de pessoal cor rrrrresponde ao presponde ao presponde ao presponde ao presponde ao processo pelo qual aocesso pelo qual aocesso pelo qual aocesso pelo qual aocesso pelo qual aorganização atra i candidatos para as vagas disponib i l izadasorganização atra i candidatos para as vagas disponib i l izadasorganização atra i candidatos para as vagas disponib i l izadasorganização atra i candidatos para as vagas disponib i l izadasorganização atra i candidatos para as vagas disponib i l izadas

pela emprpela emprpela emprpela emprpela empr esaesaesaesaesa ( ( ( ( (CHIACHIACHIACHIACHIAVENVENVENVENVENAAAAATTTTTOOOOO,,,,, 2005) 2005) 2005) 2005) 2005) .....

Na verdade, o recrutamento funciona como um processo decomunicação: ele comunica e divulga as oportunidades de emprego,ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processoseletivo. No entanto, se o recrutamento apenas divulgar ecomunicar as vagas e não atrair candidatos, ele não cumpre suafinalidade principal.

Para Pontes (2001), o recrutamento consiste no processoque visa atrair candidatos potencialmente qualificados ecapazes de ocupar cargos dentro de uma organização.

O recrutamento ocorre a partir de um conjunto deinformações que envolve a denominação dos cargos, o número devagas e o perfil em termos de competências e habilidades. A empresatenta atrair os candidatos que atendem este perfil para fins de seleção.

2.1 O2.1 O2.1 O2.1 O2.1 OSSSSS TIPOSTIPOSTIPOSTIPOSTIPOS DEDEDEDEDE RECRRECRRECRRECRRECRUTUTUTUTUTAMENTAMENTAMENTAMENTAMENTOOOOO DEDEDEDEDE PESSOPESSOPESSOPESSOPESSOALALALALAL

O recrutamento pode acontecer de modo interno ou externo. A seguiracompanhe detalhes sobre cada um.

AAAAA) R) R) R) R) RECRUTAMENTOECRUTAMENTOECRUTAMENTOECRUTAMENTOECRUTAMENTO INTERNOINTERNOINTERNOINTERNOINTERNO

Consiste no recrutamento de candidatos da própria empresa. Estamodalidade de recrutamento, muito utilizada na atualidade, deve integrara política de valorização dos colaboradores de uma empresa, pois trata daconsolidação do desenvolvimento dos colaboradores por meio depromoções, transferências ou oportunidades de carreira.

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1 0 21 0 21 0 21 0 21 0 2


É através do recrutamento interno que aempresa passa a reconhecer os colaboradores.

A prática de recrutamento interno deve estar associada às demaispráticas de Gestão de Pessoas, principalmente ao processo de

capacitação e às estratégias de remuneração, através daestruturação de carreiras e de uma política ampla naempresa de valorização e desenvolvimento das pessoas.

Dificilmente uma organização será reconhecida pelosseus colaboradores como um excelente local de trabalhose não tiver oportunidades de desenvolvimento ecrescimento.

O processo de recrutamento interno deve sertransparente com a adoção de critérios técnicos para evitar e

minimizar a insatisfação dos colaboradores que não foramselecionados. E a empresa deverá realizar o acompanhamento

permanente dos resultados do recrutamento interno, avaliando se osprofissionais promovidos, estão desempenhando as novas funçõesconforme as necessidades e expectativas da empresa.

Caso a empresa selecione um colaborador que não atende o perfil docargo ou que os colegas de trabalho não reconheçam como um talento quedeveria ser aproveitado, focos de insatisfação e desmotivação poderãoocorrer. Portanto o processo de transparência e comunicação é a chavepara o sucesso do recrutamento interno.

Quais são as desvQuais são as desvQuais são as desvQuais são as desvQuais são as desvantaantaantaantaantagggggens do rens do rens do rens do rens do r ecrecrecrecrecr utamento interutamento interutamento interutamento interutamento inter no?no?no?no?no?

As principais desvantagens da prática de recrutamento interno são:

bloquear a entrada de novas idéias e experiências na empresa; facilitar o conservadorismo e a rotina vigente na empresa; não renovar a cultura organizacional.

Reflita também se estas desvantagens apresentadas no recrutamentointerno podem ser minimizadas ou evitadas através de práticas decapacitação, da participação de visitas técnicas a outras empresas e daparticipação em congressos e seminários.

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BBBBB) R) R) R) R) RECRUTAMENTOECRUTAMENTOECRUTAMENTOECRUTAMENTOECRUTAMENTO EXTERNOEXTERNOEXTERNOEXTERNOEXTERNO

Recrutamento externo consiste na busca de profissionaisno mercado de trabalho, portanto, fora da organização.

Com a prática do recrutamento interno,adotado pela maioria das médias e grandesorganizações, o externo recai sobre cargos efunções iniciais da estrutura de carreira dasempresas para funções gerenciais estratégicas, oupara as situações em que, através do mapeamentode potenciais, não se identificou profissionais naempresa com as competências e habilidadesnecessárias.

Quais são as vantagens doQuais são as vantagens doQuais são as vantagens doQuais são as vantagens doQuais são as vantagens dorrrrr ecrecrecrecrecr utamento eutamento eutamento eutamento eutamento exterxterxterxterxter no?no?no?no?no?

Como vantagens do recrutamento externo, Chiavenato (1999)sinaliza os seguintes aspectos:

introduz na organização novas competências, habilidades eexperiências, aumentando o capital intelectual;

facilita a renovação da cultura organizacional.

E quais são as desvantagens?E quais são as desvantagens?E quais são as desvantagens?E quais são as desvantagens?E quais são as desvantagens?

Em relação às desvantagens, as principais são as seguintes:

afeta de forma negativa a motivação dos atuaiscolaboradores;

reduz a fidelidade e o nível de comprometimento para com aempresa;

exige um processo de adaptação e socialização;

resulta em custos mais significativos, além de demandarmais tempo e insegurança que o recrutamento interno.

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2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 AAAAASSSSS TÉCNICASTÉCNICASTÉCNICASTÉCNICASTÉCNICAS DEDEDEDEDE RECRRECRRECRRECRRECRUTUTUTUTUTAMENTAMENTAMENTAMENTAMENTOOOOO DEDEDEDEDE PESSOPESSOPESSOPESSOPESSOALALALALAL

Considerando que o processo de recrutamento tem como premissaprincipal comunicar ao mercado de trabalho as vagas disponíveis, váriastécnicas podem ser utilizadas pelas empresas.

A seguir acompanhe quais são as técnicas mais utilizadas no cotidianoorganizacional, utilizando-se como referência Chiavenato (1999) e Gil(2001).

a) Anúncios em jornais e revistas especializadas –anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para orecrutamento, principalmente para cargos técnicos,operacionais e administrativos. No nível gerencial, quantomais importante o cargo, recomenda-se a publicação emrevistas especializadas ou a utilização de outras técnicas.

Na elaboração de um anúncio deve-se analisar previamentecomo o candidato irá reagir com sua publicação. Asprincipais características que um anúncio deve possuir são:

a) chamar a atenção;

b) despertar o interesse no cargo e no perfil especificado;

c) provocar uma ação ou providência do candidato para seinscrever ou enviar seu currículo.

b) Agências de recrutamento – envolvem instituiçõesprivadas, públicas e sem fins lucrativos. Como entidadegovernamental o SINE (Sistema Nacional de Emprego)tem atuado na divulgação de vagas para pessoas físicasou pessoas jurídicas, mais voltadas para cargos operacionais eadministrativos.

As agências privadas prestam serviços tanto para pessoasfísicas, que estão em busca de novasoportunidades, assim como para asempresas, procedendo normalmenteo recrutamento e parte doprocesso de seleção(governamentais, não lucrativas,privadas).

É recomendável a contratação deagências nas seguintes situações:

quando a empresa não possuiuma estrutura para o processo de recrutamento;

Um anúncio anúncio anúncio anúncio anúncio pode ser fechadoou aberto. O anúncio fechadonão especifica o nome daempresa, somente sua área deatuação e seu porte. Já o anúncioaberto identifica a empresa deforma precisa.

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há necessidade de um grande número de profissionais oua abertura das vagas demandará uma procurasignificativa;

o recrutamento visa atrair candidatos já empregados;

quando o preenchimento do cargo é confidencial.

c) Contatos com escolas, universidades – normalmente asinstituições que formam os melhores profissionais domercado são procuradas pela empresa para a abertura devagas de estágio e posteriormente para a contratação dosegressos. As empresas promovem palestras e estimulamvisitas, com o objetivo de atrair os candidatos em potencial.

d) Cartazes ou anúncios em locais visíveis – é uma técnicade recrutamento de baixo custo e normalmente eficaz.Muito utilizada pelas construtoras na divulgação de vagaspara cargos operacionais. Os cartazes ou anúncios sãofixados no próprio local de trabalho.

e) Indicação de candidatos por funcionários – é umatécnica de recrutamento de baixo custo, alto rendimento eefeito relativamente rápido. A indicação terá que gerarresponsabilidade e compromisso do indicado e do indicador.Também a empresa, pela simples indicação, não podeabdicar da aplicação de todas as técnicas de seleçãoadequadas para cada cargo.

f) Consulta aos arquivos de candidatos da empresa –as empresas que adotam a prática de recebimentocontínuo de currículos podem estruturar um bancode dados contendo as informações maisimportantes dos candidatos. Recomenda-se inclu-sive que as empresas estruturem o cadastramentode currículos através do site da própria empresa,em formato e estrutura que facilite a extração e ogerenciamento do cadastro. Isto possibilitará aredução de custos, a medida em que for vetado orecebimento em papel.

g) Headhunters – também chamados de “caçadores decabeças”, prestam serviços de alto nível e atuam,principalmente, no recrutamento de executivos. Sãoempresas de consultorias ou mesmo agências. Esse tipo detrabalho é contratado pelas organizações que buscamprofissionais escassos no mercado de trabalho quando osprováveis candidatos já trabalham para empresasconcorrentes, ficando difícil a abordagem direta ou quandoa empresa fica situada em local diferente do local ondetrabalham os possíveis candidatos.

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h) Consultoria de outplacement/replacement – tambémdenominadas de agências de emprego, atuam na recolocaçãode profissionais no mercado. O papel da consultoria ouagência é buscar a recolocação do profissional que estásendo demitido no mercado de trabalho, cujo ônus é deresponsabilidade da empresa que está dispensando. Tambémpessoas físicas utilizam destes serviços, inclusive paratestarem sua empregabilidade.

i) Internet – há um número crescente de endereços eletrônicosque recebem currículos de candidatos a empregos. Nos bancosdesses sites é possível encontrar virtualmente candidatos dosmais variados perfis, no entanto a eficácia deste sistema aindaé um pouco precário. Por melhor que seja a estruturação do sitee base de dados utilizada, a internet auxilia e contribui nageração de informações, mas o processo de seleção,recomenda-se, deve ser feito por profissional habilitado dadasas variáveis subjetivas inerentes ao processo tais como averificação de aspectos comportamentais (liderança,comunicação, iniciativa, etc.).

Qual técnica escolher?Qual técnica escolher?Qual técnica escolher?Qual técnica escolher?Qual técnica escolher?

Outro aspecto relevante para o processo de recrutamento é a escolhaadequada da técnica. Esta escolha deve estar condicionada àscaracterísticas do cargo, perfil e local do recrutamento. A utilização deuma técnica inadequada demandará somente custos, sem a atração doscandidatos com maior potencial. Cada situação – perfil e especificação docargo, porte da empresa, localização, variáveis econômicas e sociais –exigirá a escolha da técnica mais adequada.

Quais são as etapas do processo deQuais são as etapas do processo deQuais são as etapas do processo deQuais são as etapas do processo deQuais são as etapas do processo derrrrr ecrecrecrecrecr utamento de pessoal?utamento de pessoal?utamento de pessoal?utamento de pessoal?utamento de pessoal?

O fluxo do processo de recrutamento poderá seguir as etapas a seguir:

emissão da requisição de pessoal com o respectivo perfil,por uma área da empresa;

aprovação do chefe imediato e diretoria;

análise da área de Gestão de Pessoas;

definição da modalidade de recrutamento (interno x externo);

escolha e aplicação da técnica mais adequada.

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Cada empresa, de acordo com sua estrutura, deverá definir o fluxomais adequado para o processo de recrutamento de pessoal, devendopriorizar a agilidade e a descentralização do processo, além de uma análiseprecisa da real necessidade de novos profissionais e de uma definiçãoclara e precisa do perfil.

Até este ponto nesta unidade, você estudou o recrutamento depessoal, que é a etapa inicial de um processo de seleção de pessoal. Énatural que as pessoas vêem o recrutamento e seleção como sendo umafunção única, não discriminam as variáveis que envolvem cada uma dasetapas nestes tipos de atividade. E é esta diferença, com foco agora naseleção de pessoal, que você irá estudar na próxima seção.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 3 – C 3 – C 3 – C 3 – C 3 – COMOOMOOMOOMOOMO REALIZARREALIZARREALIZARREALIZARREALIZAR AAAAA SELEÇÃOSELEÇÃOSELEÇÃOSELEÇÃOSELEÇÃO DEDEDEDEDE PESSOALPESSOALPESSOALPESSOALPESSOAL?????

De modo geral, o recrutamento possibilita à organização dispor de umnúmero de candidatos superior à quantidade de cargos a serempreenchidos. Daí a possibilidade de selecionar, entre os vários candidatosrecrutados, os mais adequados a esses cargos, com vistas em manter eaumentar a eficácia da organização.

Para tal, ela necessita buscar conhecer a resposta para a seguintequestão:

Como selec ionar os melhores prof iss ionais? Como selec ionar os melhores prof iss ionais? Como selec ionar os melhores prof iss ionais? Como selec ionar os melhores prof iss ionais? Como selec ionar os melhores prof iss ionais?

Reflita um pouco e procure responder esta pergunta, antes de seguirsua leitura.

Pois é, assim como você, muitasempresas também já se detiveram diantedesta pergunta. Principalmente em umaépoca que muito se fala em capitalhumano, as empresas querem buscar osmelhores talentos, e para tal, buscamadotar estratégias que garantem a maiorassertividade no processo de seleção

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Para Chiavenato (2005),

a seleção é o processo de escolher o melhorcandidato para o cargo. Trata-se de um processopelo qual uma organização escolhe, de uma lista

de candidatos, a pessoa que melhor atende operfil do cargo ou função definido pela empresa.

Orlickas (2001) conceitua seleção como um conjunto de açõestécnicas que objetivam suprir as necessidades de profissionais de umaorganização. Para a autora, a seleção é parte de um sistema mais amplo daárea de Gestão de Pessoas, sempre com foco na atração dos melhoresprofissionais do mercado.

A prática de seleção, segundo Chiavenato (2005), é um processo decomparação entre duas variáveis:

de um lado os requisitos do cargo a ser preenchido; e

de outro lado, o perfil das características dos candidatos quese apresentam para disputá-lo, através do recrutamento.

O prO prO prO prO processo de seleção tem por objet iocesso de seleção tem por objet iocesso de seleção tem por objet iocesso de seleção tem por objet iocesso de seleção tem por objet i vvvvvo escolhero escolhero escolhero escolhero escolher,,,,,sob metodologia especí f ica, candidatos a empregosob metodologia especí f ica, candidatos a empregosob metodologia especí f ica, candidatos a empregosob metodologia especí f ica, candidatos a empregosob metodologia especí f ica, candidatos a empregoque se haque se haque se haque se haque se habi l i tarb i l i tarb i l i tarb i l i tarb i l i tar am no pram no pram no pram no pram no processo de rocesso de rocesso de rocesso de rocesso de r ecrecrecrecrecr utamentoutamentoutamentoutamentoutamento,,,,,

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Observe na tabela a seguir, como se estabelece este processo decomparação.

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A asser asser asser asser asser tititititividadevidadevidadevidadevidade refere-se à compatibilidade entreo perfil do candidato e operfil do cargo.O ideal é 100% deassertividade, ou seja, ocandidato atenderplenamente o perfil docargo.

Assim, a partir da comparação, a seleção deverá recair sobre ocandidato cujo perfil for o mais compatível com o perfil do cargoespecificado pela empresa. A finalidade do processo de seleção está ematingir a maior assertividade possível, com a utilização das técnicas deseleção mais adequadas para cada situação.

3.1 Q3.1 Q3.1 Q3.1 Q3.1 QUAISUAISUAISUAISUAIS ASASASASAS TÉCNICASTÉCNICASTÉCNICASTÉCNICASTÉCNICAS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO APLICDASAPLICDASAPLICDASAPLICDASAPLICDAS AAAAA DEDEDEDEDE SELEÇÃOSELEÇÃOSELEÇÃOSELEÇÃOSELEÇÃO DEDEDEDEDE PESSOALPESSOALPESSOALPESSOALPESSOAL?????

Entre os candidatos apresentados pela etapa de recrutamento, seránecessário utilizar procedimentos capazes de compará-los, com oobjetivo de selecionar os potencialmente mais capazes.

Existem várias técnicas para identificar as características pessoais decada candidato, visando selecionar o mais apto.

Um método de seleção pode ser válido quando é capaz de medir asUm método de seleção pode ser válido quando é capaz de medir asUm método de seleção pode ser válido quando é capaz de medir asUm método de seleção pode ser válido quando é capaz de medir asUm método de seleção pode ser válido quando é capaz de medir ascarcarcarcarcar acter íst icas que racter íst icas que racter íst icas que racter íst icas que racter íst icas que realmente são imporealmente são imporealmente são imporealmente são imporealmente são impor tantes partantes partantes partantes partantes par a o desempenhoa o desempenhoa o desempenhoa o desempenhoa o desempenho

das a das a das a das a das atribtribtribtribtribuições do caruições do caruições do caruições do caruições do cargggggo que irá ocuparo que irá ocuparo que irá ocuparo que irá ocuparo que irá ocupar.....

Acompanhe a seguir, segundo Chiavenato (1999), Marras (2001) e Gil(2001), as principais técnicas de seleção.

a) Análise de currículo – o currículo é a primeira ferramentaque põe o candidato em contato com o selecionador. É uminstrumento útil para a obtenção de informações docandidato, porém, na maioria dos casos, é insuficiente paraproporcionar uma visão real do candidato. Por isso, convémcombinar a análise curricular com outras técnicas,como a entrevista, por exemplo. Érecomendável que na análise de currículo seprocure identificar sinais de: competênciaprofissional, desejo de permanência noemprego e de seguir carreira, experiênciaprática; adequação ao cargo, vontade de trabalhare de aceitar novos desafios, etc.

b) Carta de apresentação – é a correspondência enviadapelo candidato, juntamente com seu curriculum vitae, poriniciativa própria, ou atendendo a uma solicitação explícitado recrutamento. Através da carta, o candidato formalizaráseu interesse e apresentará suas qualificações maisrelevantes. Expectativas quanto ao trabalho a ser realizado,carreira e pacote de remuneração podem ser incluídas noconteúdo da carta.

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c) Entrevista de seleção – é reconhecida hoje, como um dosmais úteis instrumentos de seleção de pessoal. Possibilita ocontato direto com o candidato, bem como a identificação desua capacitação para exercer o cargo que se deseja preencher.Face sua flexibilidade, a entrevista pode ser considerada oinstrumento mais adequado para obter dados em profundidade.Exige treinamento e grande habilidade do entrevistador.

Na condução de uma entrevista podem ser observados osseguintes procedimentos: pré-seleção dos candidatos (umnúmero muito grande de candidatos, dificulta suacomparação); elaboração do roteiro; definição do local;preparação do material; quebra de gelo; formulação deperguntas; controle da entrevista, etc.

d) Palestra informativa – apresentação dirigida pelorepresentante da empresa (ou selecionador) que deve conterinformações sobre as características da empresa, dos cargos,condições de trabalho, política de carreira e remuneração. Éo momento em que o candidato pode esclarecer dúvidas edecidir pela sua participação no processo seletivo. É muitoutilizada para um grande volume de contratações,principalmente na seleção de estagiários, mas igualmente naárea de vendas, nas situações em que o número de vagas ésuperior ao número de candidatos interessados.

e) Provas de conhecimentos ou de capacidade – sãoinstrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais eespecíficos dos candidatos exigidos pelo cargo a serpreenchido. Podem ser orais ou escritas.

f) Aplicação de testes Teste prático – é utilizado, em geral, para avaliar um

determinado conhecimento ou prática de trabalho.Adequado para atividades técnicas e operacionais, taiscomo, digitação, atendimento, motoristas, etc.

Teste de simulação – tem a propriedade deavaliar candidatos em determinadas situaçõespráticas do dia-a-dia. Atualmente sãoutilizados diversos programas emcomputador para colocar o candidatofrente a situações problemáticas paraavaliar sua rapidez e eficácia na tomadade decisão.

Testes psicológicos (aptidão,personalidade, etc.) – é o instrumento quepermite ao psicólogo prospectar, mensurar eavaliar características específicas do indivíduo.

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g) Dinâmica de grupo – os candidatos são reunidos numasala onde, sob a coordenação de um profissionalespecializado e na presença de assistentes, são submetidos aum exercício ou teste situacional que permite avaliar asações e reações de cada um com relação a um perfilesperado. O principal objetivo da dinâmica de grupo éconsolidar hipóteses sobre características depersonalidade, já levantadas em outrasetapas do processo seletivo, especialmenteaquelas relativas às formas de interaçãocom grupos.

h) Jogos de empresa – no Brasil estaprática começou a ser usada com grandesresultados a partir de 1980. Passou a serutilizada também em outras áreas de atuação,uma vez que permitia a simulação de situaçõestípicas de uma empresa.

Não eNão eNão eNão eNão ex iste um rx iste um rx iste um rx iste um rx iste um rote irote irote irote irote iro paro paro paro paro par a a empra a empra a empra a empra a empresaesaesaesaesaseseseseseguir na aguir na aguir na aguir na aguir na apl icação das técnicas de seleçãopl icação das técnicas de seleçãopl icação das técnicas de seleçãopl icação das técnicas de seleçãopl icação das técnicas de seleção.....

Algumas técnicas são mais adequadas para alguns cargos, outras deforma específica para outros, devendo a empresa optar pelas técnicas,observando os cargos objeto da seleção (perfil), o número de candidatos,o rigor pretendido com o processo, dentre outras variáveis.

As técnicas mais utilizadas são análise de currículo e entrevista, quedependendo da situação já permitem realizar a seleção. A análise decurrículo não deve ser utilizada para cargos operacionais ouadministrativos, que exigem baixo nível de escolaridade.

Como todos os sub-sistemas de Gestão de PComo todos os sub-sistemas de Gestão de PComo todos os sub-sistemas de Gestão de PComo todos os sub-sistemas de Gestão de PComo todos os sub-sistemas de Gestão de Pessoasessoasessoasessoasessoas,,,,, o r o r o r o r o recrecrecrecrecr utamentoutamentoutamentoutamentoutamentoe a seleção de pessoal também não podem ser consideradose a seleção de pessoal também não podem ser consideradose a seleção de pessoal também não podem ser consideradose a seleção de pessoal também não podem ser consideradose a seleção de pessoal também não podem ser considerados

uma prát ica iso lada.uma prát ica iso lada.uma prát ica iso lada.uma prát ica iso lada.uma prát ica iso lada.

Todo o esforço do recrutamento e seleção é o de encontrar pessoasadequadas para que a organização possa cumprir seus objetivos eestratégias de forma eficaz. O processo de recrutamento e seleção nãotermina com a contratação dos candidatos selecionados. É necessário umprocesso de adaptação e integração de cada indivíduo à empresa e aocargo. Este é o tema de estudo da próxima seção. Siga em frente!

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SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 4 – C 4 – C 4 – C 4 – C 4 – COMOOMOOMOOMOOMO REALIZARREALIZARREALIZARREALIZARREALIZAR AAAAA INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO DODODODODO PESSOALPESSOALPESSOALPESSOALPESSOAL

CONTRACONTRACONTRACONTRACONTRATTTTTADOADOADOADOADO?????

A adaptação e integração de um indivíduo recém-chegado aorganização é um processo social complexo (Pontes, 2001), pois esteprofissional no decorrer de sua vida já adquiriu:

personalidade própria, composta de um conjunto de valoresa respeito do certo e do errado, ou seja, um conjunto decaracterísticas pessoais;

experiência profissional em outras empresas, ouexpectativas face ao conhecimento de práticas adotadas emempresas do mercado;

expectativas, sonhos e desejos que espera satisfazer amedida em que ingressar na empresa.

Assim, é complexo o processo de adaptação e nem sempre osprofissionais se dão conta disso. Um novo colaborador geralmente aceita ospadrões de conduta de seus colegas de trabalho, pois é com eles que ele passaa maior parte do tempo e também porque quer ser aceito pelo grupo.

Quais são as etaQuais são as etaQuais são as etaQuais são as etaQuais são as etapas do prpas do prpas do prpas do prpas do processo de inteocesso de inteocesso de inteocesso de inteocesso de integggggrrrrr ação?ação?ação?ação?ação?

O processo de integração normalmente é composto por duas partes: aambientação e a integração de fato.

AAAAA ) O ) O ) O ) O ) O PROGRAMAPROGRAMAPROGRAMAPROGRAMAPROGRAMA DEDEDEDEDE AMB IENTAÇÃOAMB IENTAÇÃOAMB IENTAÇÃOAMB IENTAÇÃOAMB IENTAÇÃO

A ambientação dos novos colaboradores é um programa menor,geralmente de algumas horas, conduzido pela área de Gestão

de Pessoas.

Este programa de ambientação deve apresentar ao novocolaborador os aspectos importantes da organização, en-tre outros (Pontes, 2001):

histórico da empresa;

missão, visão e principais objetivos estratégicos daempresa;

produtos e serviços que a empresa comercializa;

processo de produção;

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princípios e valores que fundamentam a cultura da empresa;

principais políticas e procedimentos administrativos,inclusive normas de conduta;

comportamento e performance esperada do colaborador;

sistema de remuneração, benefícios, perspectivas decarreira e política salarial.

O processo de ambientação tem início ou é concluído, com uma visitaas instalações da empresa, com a devida apresentação do candidatorecém-contratado aos atuais colaboradores e área gerencial.

BBBBB) O ) O ) O ) O ) O PROGRAMAPROGRAMAPROGRAMAPROGRAMAPROGRAMA DEDEDEDEDE INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO

Já o programa de integração é bem mais amplo e extenso que oprograma de ambientação. Normalmente este programa éconduzido pela área de Gestão de Pessoas em conjunto com a chefiaimediata do novo colaborador.

O programa deve conter estratégias para facilitar a integração donovo colaborador a equipe, o entendimento e a assimilação dacultura da empresa, o conhecimento mais detalhado das normas eprocedimentos, a integração com as demais áreas e profissionaisda empresa que irá interagir.

Trata-se de um trabalho, muito mais de orientação eacompanhamento do novo colaborador, cujos objetivos tambémestão voltados à diminuição da ansiedade e preocupações naturaisquando alguém é admitido em novo emprego.

DurDurDurDurDurante todo o prante todo o prante todo o prante todo o prante todo o processo de ambientação eocesso de ambientação eocesso de ambientação eocesso de ambientação eocesso de ambientação einteinteinteinteintegggggrrrrraçãoaçãoaçãoaçãoação,,,,, o o o o o fffffeedbaceedbaceedbaceedbaceedback k k k k da cda cda cda cda chefhefhefhefhef ia e da ária e da ária e da ária e da ária e da área deea deea deea deea de

Gestão de PGestão de PGestão de PGestão de PGestão de Pessoas é fundamental,essoas é fundamental,essoas é fundamental,essoas é fundamental,essoas é fundamental, além de além de além de além de além desubsidiar eventuais melhorias no processo desubsidiar eventuais melhorias no processo desubsidiar eventuais melhorias no processo desubsidiar eventuais melhorias no processo desubsidiar eventuais melhorias no processo de

rrrrrecrecrecrecrecr utamento e seleçãoutamento e seleçãoutamento e seleçãoutamento e seleçãoutamento e seleção.....

No entanto, observa-se que em algumas empresas esteprocesso não é realizado, ou é somente de forma isolada, ou seja,algumas áreas resolvem fazer, enquanto as demais não têm essapreocupação. A pergunta que fica, para cada realidade organizacional, écomo superar esta ausência, esta necessidade?

Para praticar os novos conhecimentos adquiridos nesta unidade, aseqüência lhe convida a realizar as atividades de auto-avaliação.

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Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção osenunciados e realize as questões que seguem. Após acompanhe asrespostas e comentários a respeito. Para melhor aproveitamento doseu estudo, realize a conferência de suas respostas somente depoisde fazer as atividades propostas.

1. No seu ponto de vista, para o seu cargo, como no Brasil se dáa questão Mercado de trabalho e mercado de candidatos?

2. Escreva com suas próprias palavras o seu conceito derecrutamento de pessoal.

3. Pesquise junto a área responsável e descreva a seguir: qual otipo, as técnicas e fluxo do processo de recrutamento utilizadopor sua empresa.

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4. Descreva o que você entendeu por seleção de pessoal?

5. Na sua percepção, qual a técnica de seleção é mais fácil de seraplicada, e qual requer maior nível de conhecimento e de prática?Justifique.

6. Você já participou de algum processo de entrevista para finsde seleção? Em caso afirmativo, descreva como foi, quais técnicasforma utilizadas, qual foi o fluxo e como você se sentiu no processo.

7. Na empresa onde trabalha, ou que já trabalhou, como ocorreo processo de adaptação e integração de novos colaboradores.

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Nesta unidade você teve contato com os processos derecrutamento e seleção de pessoal, estudou sobre aspectosvoltados ao mercado de trabalho, mercado de candidatos aemprego, o significado e as técnicas de recrutamento de pessoa,o conceito e as técnicas de seleção de pessoal e, finalmente, oprocesso de ambientação e integração de pessoal.

Você observou que o mercado de trabalho é formado peloconjunto de vagas disponibilizadas pelas empresas num contextolocal ou regional e o mercado de candidatos representa oconjunto de profissionais que estão em busca de uma vaga ouestão querendo trocar o emprego atual.

Já o processo de recrutamento representa as estratégias que umaempresa adota para divulgar ao mercado as vagas disponíveis,especificando os cargos com o perfil correspondente.

Para viabilizar o processo de recrutamento as empresas lançammão de técnicas que permitem atingir o público especifico,sendo que o uso de cada técnica está condicionado ao tipo decargo, atribuições, perfil. A finalidade do recrutamento é atrair omaior número possível de candidatos para alimentar o processode seleção de pessoal.

A seleção de pessoal corresponde a identificação do melhorcandidato, frente ao cargo e seu perfil. Assim, trata-se de umprocesso de comparação de cada candidato com o cargo objetoda escolha.

Para viabilizar o processo de seleção as empresas lançam mão detécnicas que permitem proceder a escolha do melhor candidatoface ao tipo de cargo, atribuições e perfil. Não existe uma receitaque especifique qual técnica deve ser utilizada para cada cargo.Esta decisão compete a empresa e ao selecionador.

Enfim, você estudou que o processo de recrutamento e seleçãodo candidato não se esgota nestas etapas, mas sim com osprogramas de adaptação e integração dos novos colaboradores aempresa e ao ambiente de trabalho.

E a próxima unidade o seu estudo, tratará de um tema que dácontinuidade a esta unidade, você estudará como realizar oprocesso de avaliação de potencial e desenvolvimento depessoal. Até lá!

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Para aprofundar os conteúdos abordados nesta unidade a sugestão é:

Pesquisar na internet

o assunto "recrutamento de pessoal" no site www.rh.com.br –Leia no artigos sobre o tema;

sites de busca (www.google.com.br) e procure a expressão:"seleção de pessoal";

sites de empresas de recrutamento e seleção:www.catho.com.br; www.mananger.com.br, etc.;

leia o artigo: Seleção de Profissionais Criativos, de José CláudioCyrineu Terra. Neste ele ressalta a importância estratégica da seleçãode pessoal para a competitividade das empresas e avalia as váriasabordagens existentes na literatura relacionada à seleção de pessoascriativas. Disponível em <http://www.terraforum.com.br/lib/pages/download.php?l_intDocCod=103&fileCod=106&l_intView=0>.Último acesso: 01/8/05.

Leia o livro:

ORLICKAS, Elizenda. Seleção como estratégiacompetitiva. São Paulo: Futura, 2001. ISBN: 8574130915.

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As funções aAs funções aAs funções aAs funções aAs funções avvvvvaliaçãoaliaçãoaliaçãoaliaçãoaliaçãodo desempenho edo desempenho edo desempenho edo desempenho edo desempenho e

desendesendesendesendesenvvvvvolvimento deolvimento deolvimento deolvimento deolvimento depessoaspessoaspessoaspessoaspessoas


Após acompanhar esta unidade você terá subsídios para:

♦ eentender a função avaliação de desempenho interagindo com afunção desenvolvimento de pessoas;

♦ conhecer a prática de mapeamento de competências comoestratégia de planejamento da Gestão de Pessoas;

♦ compreender como realizar o desenvolvimento de pessoas.


A seguir acompanhe as seções que você irá estudar nesta unidade.Ao final de cada etapa de estudos use os quadros para assinalar asseções já estudadas.

Seção 1 – Qual é a imporSeção 1 – Qual é a imporSeção 1 – Qual é a imporSeção 1 – Qual é a imporSeção 1 – Qual é a impor tância da atância da atância da atância da atância da avvvvvaliação dealiação dealiação dealiação dealiação ded e s e m p e n h o ?d e s e m p e n h o ?d e s e m p e n h o ?d e s e m p e n h o ?d e s e m p e n h o ?

Seção 2 – Por quê realizar o mapeamento dasSeção 2 – Por quê realizar o mapeamento dasSeção 2 – Por quê realizar o mapeamento dasSeção 2 – Por quê realizar o mapeamento dasSeção 2 – Por quê realizar o mapeamento dasc o m p e t ê n c i a s ?c o m p e t ê n c i a s ?c o m p e t ê n c i a s ?c o m p e t ê n c i a s ?c o m p e t ê n c i a s ?

Seção 3 – O desenvolvimento de pessoas e novosSeção 3 – O desenvolvimento de pessoas e novosSeção 3 – O desenvolvimento de pessoas e novosSeção 3 – O desenvolvimento de pessoas e novosSeção 3 – O desenvolvimento de pessoas e novosmodelos de educaçãomodelos de educaçãomodelos de educaçãomodelos de educaçãomodelos de educação.....

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1 2 01 2 01 2 01 2 01 2 0



É imporÉ imporÉ imporÉ imporÉ impor tante contetante contetante contetante contetante contextual izar que na axtual izar que na axtual izar que na axtual izar que na axtual izar que na a tual idade astual idade astual idade astual idade astual idade asorganizações estão em plena transição para Era doorganizações estão em plena transição para Era doorganizações estão em plena transição para Era doorganizações estão em plena transição para Era doorganizações estão em plena transição para Era doConhecimento, e isto s igni f ica que elas agora precisamConhecimento, e isto s igni f ica que elas agora precisamConhecimento, e isto s igni f ica que elas agora precisamConhecimento, e isto s igni f ica que elas agora precisamConhecimento, e isto s igni f ica que elas agora precisamser capazes de gerar conhecimento e processarser capazes de gerar conhecimento e processarser capazes de gerar conhecimento e processarser capazes de gerar conhecimento e processarser capazes de gerar conhecimento e processarinfinfinfinfinfororororor mações com efmações com efmações com efmações com efmações com ef ic iência,ic iência,ic iência,ic iência,ic iência, pr pr pr pr pr ecisam ser fecisam ser fecisam ser fecisam ser fecisam ser f lelelelelex ívx ívx ívx ívx ível oel oel oel oel osufsufsufsufsuf ic iente paric iente paric iente paric iente paric iente par a tra tra tra tra tr ansfansfansfansfansfororororor mar os meios mais rmar os meios mais rmar os meios mais rmar os meios mais rmar os meios mais r aaaaapidamentepidamentepidamentepidamentepidamentequanto mudam os objet ivos sob o impacto da rápidaquanto mudam os objet ivos sob o impacto da rápidaquanto mudam os objet ivos sob o impacto da rápidaquanto mudam os objet ivos sob o impacto da rápidaquanto mudam os objet ivos sob o impacto da rápidatrtrtrtrtr ansfansfansfansfansfororororor mação culturmação culturmação culturmação culturmação cultur al ,a l ,a l ,a l ,a l , tecnolo tecnolo tecnolo tecnolo tecnologia e inst i tuc ional ;g ia e inst i tuc ional ;g ia e inst i tuc ional ;g ia e inst i tuc ional ;g ia e inst i tuc ional ; e é e é e é e é e éfundamentalmentefundamentalmentefundamentalmentefundamentalmentefundamentalmente ,,,,, e las pr e las pr e las pr e las pr e las pr ecisar inoecisar inoecisar inoecisar inoecisar inovvvvv ararararar,,,,, já que a já que a já que a já que a já que ainoinoinoinoinovvvvv ação toração toração toração toração tor nou-se um impornou-se um impornou-se um impornou-se um impornou-se um impor tante di ftante di ftante di ftante di ftante di fererererer encia l parencia l parencia l parencia l parencia l par a aa aa aa aa acompe t i t i v i dade .compe t i t i v i dade .compe t i t i v i dade .compe t i t i v i dade .compe t i t i v i dade .

Este é cenár io orEste é cenár io orEste é cenár io orEste é cenár io orEste é cenár io orggggganizac ional ,anizac ional ,anizac ional ,anizac ional ,anizac ional , mas par mas par mas par mas par mas par a colocara colocara colocara colocara colocartudo isto em marcha, quem o fará?tudo isto em marcha, quem o fará?tudo isto em marcha, quem o fará?tudo isto em marcha, quem o fará?tudo isto em marcha, quem o fará?

Sim, as pessoas. Somente a competência e a capacidade de gerarconhecimento delas que permitirão qualquer empresa fazer parte destaEra do conhecimento. Portanto, passa ser mais do que nunca uma questãochave criar efetivos instrumentos para a avaliação de desempenho de suascompetências. E uma vez realizado o mapeamento dos pontos fortes,

pontos fracos e potenciais de todos os colaboradores, a funçãodesenvolvimento de pessoas, estrategicamente poderá estar

diretamente relacionada a esta avaliação.

E assim na atualidade, os novos modelos de educação,os quais permitem aos colaboradores a educaçãocontinuada, torna-se a onda do momento. Pois a únicasaída para ser bem sucedido nesta Era do conhecimento,

é se manter devidamente atualizado e comprometido com oaprendizado contínuo e vitalício.

Estes são temas que serão estudados nesta unidade. Bons estudos!

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SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 1 – Q 1 – Q 1 – Q 1 – Q 1 – QUUUUUALALALALAL ÉÉÉÉÉ AAAAA IMPORIMPORIMPORIMPORIMPORTÂNCIATÂNCIATÂNCIATÂNCIATÂNCIA DDDDDAAAAA AAAAAVVVVVALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃO DEDEDEDEDE

DESEMPENHODESEMPENHODESEMPENHODESEMPENHODESEMPENHO?????

Segundo muitos pesquisadores, a prática da avaliação, pro si só, emseu sentido genérico, é inerente à natureza humana assim como é tambéma base para tomada de decisão que está presente em toda escolha. Vocêtambém concorda com esta afirmação?

Pois, partindo deste princípio, é que a avaliação dedesempenho é um instrumento utilizado pelas organizaçõeshá muito tempo. E ainda na atualidade, em muitasempresas, há uma preocupação crescente em implantaralgum sistema de avaliação, de forma a conhecer aparticipação de cada um dos colaboradores, buscando comoidentificar problemas de integração, supervisão, motivação,sub aproveitamento do potencial e outros.

A avaliação de desempenho é tradicionalmente definidacomo o processo que busca mensurar objetivamente odesempenho e fornecer aos colaboradores informaçõessobre a própria atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuirsua independência e motivação para a realização do trabalho.

O desempenho do colaborador reflete-se no sucesso da própriaorganização e talvez por isso é esta é característica mais obvia a ser medida.

1.1 1.1 1.1 1.1 1.1 A A A A A AAAAAVVVVVALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃO DEDEDEDEDE DESEMPENHODESEMPENHODESEMPENHODESEMPENHODESEMPENHO ÉÉÉÉÉ MESMOMESMOMESMOMESMOMESMO IMPORIMPORIMPORIMPORIMPORTTTTTANTEANTEANTEANTEANTE PPPPPARAARAARAARAARA AAAAA

ORGAN IZAÇÃOORGAN IZAÇÃOORGAN IZAÇÃOORGAN IZAÇÃOORGAN IZAÇÃO?????

Em muitas organizações a avaliação de desempenho é entendidacomo um procedimento de grande importância na Gestão de Pessoas.

Para muitos gestores a avaliação de desempenho é percebida comooportunidade para promover um conjunto de vantagens proveitosas para amelhoria da produtividade, como um meio para:

desenvolver os trabalhadores da organização, pois tornapossível identificar o grau de contribuição de cada um paraorganização;

identificar os colaboradores que possuem qualificaçãosuperior à requerida pelo cargo;

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1 2 21 2 21 2 21 2 21 2 2


identificar em que medida os programas de capacitação temcontribuído para a melhoria do desempenho dostrabalhadores,

promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento;

fornece subsídios para definir o perfil requerido dosocupantes dos cargos, remuneração e promoção, e tambémpara elaboração de planos de ação para desempenhossatisfatórios.

Com a avaliação de desempenho, segundo Chiavenato (2003), épossível observar e avaliar competências como:

visão estratégica;

planejamento;

organização;

responsabilidade;

acompanhamento;

liderança;

delegação;

tomada de decisão;

solução de problemas;

iniciativa;

proatividade;

criatividade e inovação;

orientação a resultados;

autodesenvolvimento;

administração de conflitos;

capacidade de negociação;

flexibilidade e adaptação a mudanças;

competências interpessoal e trabalho em equipe.

Uma vez que a avaliação de desempenho é importante para a gestãoestratégica de pessoas de uma organização, a seguir conheça quais são osmétodos mais utilizados.

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1.2 Q1.2 Q1.2 Q1.2 Q1.2 QUUUUUAISAISAISAISAIS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO OSOSOSOSOS MÉTMÉTMÉTMÉTMÉTODOSODOSODOSODOSODOS USADOSUSADOSUSADOSUSADOSUSADOS PPPPPARAARAARAARAARA FFFFFAZERAZERAZERAZERAZER AAAAA AAAAAVVVVVALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃO DEDEDEDEDE

DESEMPENHODESEMPENHODESEMPENHODESEMPENHODESEMPENHO?????

Assim como avocê acompanhou no início desta disciplina, unidade 2e 3, aqui também existe uma visão tradicional e uma visãocontemporânea. Conforme você irá estudar a seguir. Acompanhe comatenção.

Quais são os métodos trQuais são os métodos trQuais são os métodos trQuais são os métodos trQuais são os métodos tr adic ionais de aadic ionais de aadic ionais de aadic ionais de aadic ionais de avvvvval iaçãoal iaçãoal iaçãoal iaçãoal iaçãode desempenho?de desempenho?de desempenho?de desempenho?de desempenho?

Tradicionalmente, segundo Chiavenato (2003), a avaliação dedesempenho, pode servir de base às políticas de promoção dasorganizações e aos superiores que compete avaliar os subordinados.

São métodos tradicionais:

escala gráfica – é o mais utilizado, disseminado e simples.Necessita cuidados para se evitar e neutralizar asubjetividade e o pré-julgamento do avaliador.Avalia o desempenho das pessoas através defatores de avaliação previamente definidose graduados. Assume a forma de umformulário de dupla entrada, as linhas emsentido horizontal representam os fatoresde avaliação de desempenho; e as colunasem sentido vertical, os graus de variaçãodaqueles fatores;

escolha forçada – avalia o desempenho por meio de frasesdescritivas de alternativas de tipos de desempenho indi-vidual. Em cada conjunto de frases, duas ou mais frases, oavaliador escolhe, apenas uma ou duas alternativas, quemais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado;

pesquisa de campo – é realizado pelo chefe, comassessoria de um especialista em Avaliação de Desempenho.O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefiasobre o desempenho de seus respectivos subordinados;

incidentes críticos – é uma técnica sistemática baseadanos extremos, onde o supervisor imediato observa e registraos fatos excepcionalmente positivos e os fatosexcepcionalmente negativos a respeito do desempenho dosseus subordinados;

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comparação aos pares – comparar de cada vez dois adois colaboradores, e se anota na coluna da direita, aqueleque é considerado melhor, quanto ao desempenho. Pode-seainda, utilizar fatores de avaliação;

auto-avaliação – o próprio colabroador é solicitado a fazeruma sincera análise de suas próprias características dedesempenho. Utiliza modelos variáveis, inclusive baseadosnos métodos de avaliação do desempenho já descritos.

avaliação por resultados – relacionado aos programas deAdministração por Objetivos. Compara periodicamente osresultados fixados e os resultados efetivamente alcançados.A análise dos resultados permite a identificação dos pontosfortes e fracos do colaborador, bem como as providênciasnecessárias para o próximo período;

avaliação por objetivos – o gestor e o colaboradornegociem os objetivos a alcançar durante um período detempo. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis eestarem alinhados aos objetivos da organização.Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir ediscutir o nível de desempenho, podendo ser renegociadosos objetivos. O desempenho deve estar, contudo, limitadoaos objetivos negociados;

métodos mistos – é comum as organizações recorrerem auma mistura de métodos na composição do modelo deAvaliação de Desempenho.

Existem como você pode acompanhar, diversos métodos para efetuara avaliação de desempenho, uma vez que cada organização tende a ajustaros métodos a sua cultura e necessidades.

1.3 Q1.3 Q1.3 Q1.3 Q1.3 QUUUUUAISAISAISAISAIS SÃOSÃOSÃOSÃOSÃO ASASASASAS DESVDESVDESVDESVDESVANTANTANTANTANTAAAAAGENSGENSGENSGENSGENS DOSDOSDOSDOSDOS SISTEMASSISTEMASSISTEMASSISTEMASSISTEMAS TRADICIONTRADICIONTRADICIONTRADICIONTRADICIONAISAISAISAISAIS?????

A maior é que a falta de objetividade de muitos métodos tradicionaispromove efeitos negativos. E a subjetividade neste processo pode seratribuída a várias causas, tais como:

distorção de julgamento do avaliador;

despreparo dos avaliadores;

o modo como o processo é realizado, gerando insatisfação;

a política adotada pela organização; e

inflexibilidade aplicada ao método.

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A aplicabilidade com efeito negativo entre os colaboradores ocorre,por exemplo, quando a desigualdade e as injustiças da avaliação dedesempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geramdesmotivação. Este efeito negativo pode assumir dimensões ainda maioresquando a avaliação de desempenho está associada à política de progressãode carreira.

Os métodos tradicionais até agora apresentados, possuem umacaracterística comum que é olhar quase que exclusivamente para o cargo etarefas que o colaborador desempenha, desconsiderando as competênciaspessoais.

As tendências atuais apontam para a necessidade de mudanças nosparâmetros das avaliações, onde o mais importante a ser considerado éentendermos que a apreciação de um fato sempre sofre influencia dosvalores e crença de quem julga.

1.4 M1.4 M1.4 M1.4 M1.4 MUDUDUDUDUDANÇASANÇASANÇASANÇASANÇAS DEDEDEDEDE PPPPPARADIGMASARADIGMASARADIGMASARADIGMASARADIGMAS::::: VISÃOVISÃOVISÃOVISÃOVISÃO SISTÊMICASISTÊMICASISTÊMICASISTÊMICASISTÊMICA,,,,, UMUMUMUMUM NONONONONOVVVVVOOOOO OLHAROLHAROLHAROLHAROLHAR!!!!!

O cenário atual caracteriza-se pelas contínuas mudanças de padrõesde comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional. Paramanter sua competitividade as organizações necessitam reformular seusmodelos e práticas de gerenciamento de desempenho. Essa novaabordagem significa mudar a ênfase da avaliação passiva para centrar-seem uma avaliação ativa do desempenho.

Qual é a v isão contemporânea da aval iaçãoQual é a v isão contemporânea da aval iaçãoQual é a v isão contemporânea da aval iaçãoQual é a v isão contemporânea da aval iaçãoQual é a v isão contemporânea da aval iaçãode desempenho?de desempenho?de desempenho?de desempenho?de desempenho?

Nos últimos anos, segundo Nascimento (2005), a avaliação dedesempenho esteve um pouco em desuso nas empresas, uma vez que osmétodos tradicionais não são mais adequados à realidade na qualse encontram as organizações.

No entanto, hoje, a avaliação de desempenho, éindispensável porque as empresas têm anecessidade de adquirir competitividade, e para tal,esta requer uma metodologia que possa avaliar acontribuição das pessoas para atingir esse resultado.

Atualmente a avaliação de desempenho tem comoprincipal objetivo analisar o desenvolvimento dos colaboradores,promovendo um melhor crescimento pessoal e profissional.

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É um instrumento que visa medir a competência do colaborador noexercício do cargo, durante um certo período de tempo. Com a avaliaçãode desempenho a empresa pode coletar dados e informações sobre aperformance de seus colaboradores e direcionar suas ações e políticas nosentido de melhorar o organizacional, por intermédio de programas demelhoria do desempenho dos colaboradores.

A tendência contemporânea, aponta que as propostas futuras utilizarãovariáveis novas e outras questões não tão novas, mas que até então eramanalisadas superficialmente. Estas variáveis são questões como:

a qualidade de vida dos colaboradores;

os aspectos psicológicos envolvidos no processoorganizacional;

as relações intergrupais; e

as necessidades dos colaboradores.

No cotidiano do mundo organizacional, exige-se cada vez mais amaximização da capacidade de obter resultados através das pessoas.Pouco adianta o investimento em tecnologias de última geração ouinovação nas metodologias de trabalho se as pessoas não estiverempreparadas para exercerem suas funções com qualidade e produtividade.

Segundo Nascimento (2005) a valorização do ser humano é umatendência que volta a receber destaque e ser cada dia mais, empregada. Portudo, é preciso que você compreenda que o trabalhador para produzir oesperado e ter uma evolução profissional e conseqüente em seu desempenhoprecisa estar satisfeito com o trabalho realizado e com sua organização.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 2 – 2 – 2 – 2 – 2 – PPPPPOROROROROR QUÊQUÊQUÊQUÊQUÊ REALIZARREALIZARREALIZARREALIZARREALIZAR OOOOO MAPEAMENTOMAPEAMENTOMAPEAMENTOMAPEAMENTOMAPEAMENTO DASDASDASDASDAS

COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIASCOMPETÊNCIASCOMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS?????

Utilizada na literatura sob várias denominações: mapeamento depotenciais, mapeamento de competências ou banco de talentos, trata-sede uma ferramenta que permite à área de Gestão de Pessoas conhecer, deforma detalhada, cada colaborador, em termos de competências,capacidades, conhecimentos, habilidades, entre outros atributos.

Competências são rCompetências são rCompetências são rCompetências são rCompetências são reeeeeperperperperper tórios de comportórios de comportórios de comportórios de comportórios de compor tamentos que algumas pessoas e/outamentos que algumas pessoas e/outamentos que algumas pessoas e/outamentos que algumas pessoas e/outamentos que algumas pessoas e/ouorganizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextosorganizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextosorganizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextosorganizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextosorganizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextos

especí f icos (LEBOYER ,1997).espec í f icos (LEBOYER ,1997).espec í f icos (LEBOYER ,1997).espec í f icos (LEBOYER ,1997).espec í f icos (LEBOYER ,1997).

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O mapeamento de competências permite conhecer o potencial doscolaboradores de uma empresa.

Por exemplo: caso a empresa precise preencher uma vaga, possuindoas informações a respeito das potencialidades dos funcionários, odepartamento de pessoal terá duas opções: poderá indicar umprofissional interno com a certeza que ele corresponderá ao perfildo cargo ou saberá se precisa organizar um processo de recrutamentoe seleção externa. Por outro lado, permite analisar se os programasde capacitação, oferecidos aos colaboradores trazem resultadossignificativos e contribui para tornar a empresa mais competitiva.

Para Vroom, ( 1997) o primeiro passo nesta nova abordagem consistena reformulação do papel dos colaboradores no sistema de avaliação. Elesdevem fazer uma auto-avaliação, identificando não apenas seus pontosfracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objetospassivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de seu desempenho.

A premissa básica é a de que o colaborador sabe ou pode aprender – aidentificar suas próprias competências, necessidades, pontos fortes,pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar oque é melhor para si. O papel dos superiores e da área de Gestão dePessoas passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar seudesempenho às necessidades e à realidade da organização.

Você pode pensar na avaliação de desempenho por competênciascomo um poderoso meio para:

conhecer as experiências, os níveis de formação, ascompetências, os conhecimentos, as habilidades e asatitudes dos colaboradores da empresa (identificar ospotenciais dos colaboradores);

identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, aspessoas que estão dentro da média, abaixo e acima dasexpectativas;

tomar decisões relativas ao recrutamento interno, rodízios,promoções, formação de grupos de sucessão,aconselhamento e remanejamentos (preparar as pessoas paraassumirem novos cargos e funções na empresa);

melhorar o desempenho da equipe e a qualidade dasrelações dos subordinados e superiores, assim comoestimular aos colaboradores a assumir a responsabilidadepela excelência dos resultados pessoais e empresariais;

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1 2 81 2 81 2 81 2 81 2 8


proceder ao planejamento de pessoal necessário para aempresa.

A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar oscolaboradores na competência profissional, acrescentando capacidades e

aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas comoas capacidades, os conhecimentos e as características pessoais quedistinguem os profissionais de alto desempenho daqueles dedesempenho regular em determinada função.

É através do mapeamento de competências que a organizaçãopoderá definir gráficos de substituição, ou seja, identificar um estado

potencial para substituição na estrutura de cargos gerenciais. Trata-se deuma representação visual de quem substituirá quem na ocorrência de uma

vaga nos cargos de

O gerenciamento baseado em competências ou Gestão porCompetências é uma ferramenta que identifica:

as competências essenciais;

as habilidades e conhecimentos determinantes da eficáciaprofissional e também as lacunas de qualificação docolaborador para tarefas específicas; e

fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades.

O resultado é um quadro de colaboradores mais talentosos e maisprodutivos.

O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudançacultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão doscolaboradores.

É também uma maneira simples de melhorar o desempenho.

Como real izar o gerenciamento baseadoComo real izar o gerenciamento baseadoComo real izar o gerenciamento baseadoComo real izar o gerenciamento baseadoComo real izar o gerenciamento baseado em competências? em competências? em competências? em competências? em competências?

O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e asinterpessoais, dentro de cada função.

É importante salientar que definir competência não é definir tudoaquilo que o colaborador faz, mas determinar, quais capacitações devemser fomentadas, protegidas ou diminuídas.

Deste modo, a avaliação inicia-se pelo mapeamento, que permitecolher dados relacionados com às competências necessárias para o bomdesempenho das atividades e perfil do colaborador quanto a estascompetências, categorizando-as em três grupos, os quais são:

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competências conceituais – conhecimento e domínio deconceitos e teorias que fundamentam as técnicas;

competências técnicas – domínio de métodos eferramentas especializadas a área de trabalho; e

competências interpessoais – se comunicar e interagir deforma eficaz. Atitudes e valores pessoais.

No modelo de Gestão por Competência a avaliação é apenas umaferramenta que auxilia o colaborador a clarear para si mesmo e para aorganização, quais as competências que possui e quais deverão buscardesenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhadoas competências essenciais da própria organização.

Existem inúmeras formas de avaliar o potencial dos colaboradores deuma empresa, que poderão ser utilizadas em função de variáveis, tais como:

número de colaboradores;

urgência de tempo;

objetivo da avaliação;

disponibilidade financeira;

capacidade técnica do avaliador; e

perfil da clientela.

Cada empresa deverá buscar as alternativas mais adequadas às suascaracterísticas e aos seus objetivos com a aplicação dessa ferramenta.

Quais são as vantagens do uso de aval iação deQuais são as vantagens do uso de aval iação deQuais são as vantagens do uso de aval iação deQuais são as vantagens do uso de aval iação deQuais são as vantagens do uso de aval iação dedesempenho por competência?desempenho por competência?desempenho por competência?desempenho por competência?desempenho por competência?

A avaliação de desempenho por competências pode ser umimportante meio para:

identificar os potenciais dos colaboradores;

melhorar o desempenho da equipe e a qualidade dasrelações dos subordinados e superiores; e

servir de estímulo nos esforços para alcançar resultadospositivos e satisfatórios para o indivíduo e para a organização.

Mas para se implantar um modelo de avaliação que toma por base ascompetências pessoais é imprescindível que tenha também consciência daagilidade, mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidarcom as mudanças constantes, ameaças e oportunidades emergentes.

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O processo de avaliação é fundamental para que a organização possa re-alinhar suas estruturas de pessoal, através do mapeamento humano existente.

Para os indivíduos, a vantagem é o conhecimento das suaspotencialidades, o que facilita a programação das ações deautodesenvolvimento, favorecendo a condução de suas carreiras.

Ao avaliar o potencial do colaborador, identifica-se suacapacidade atual e a sua tendência em termos de capacidadefutura, para exercer novos cargos e funções na empresa, faceaos investimentos em programas de capacitação edesenvolvimento de pessoas.

Deste modo, desenvolver pessoas é uma tarefa árdua eque toma tempo. Implica em diagnosticar as competências

exigidas pelos cargos e confrontá-las com as de seus ocupantes,suprindo as lacunas existentes através do estabelecimento e

acompanhamento de planos de desenvolvimento – concisos, específicos,mensuráveis, factíveis, voltados para resultados, com datas definidas e com oacompanhamento do líder.

Para dar continuidade ao assunto desenvolvimento de pessoas, estudecom dedicação a próxima seção.

SSSSSEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃOEÇÃO 3 – 3 – 3 – 3 – 3 – O O O O O DESENVDESENVDESENVDESENVDESENVOLOLOLOLOLVIMENTVIMENTVIMENTVIMENTVIMENTOOOOO DEDEDEDEDE PESSOPESSOPESSOPESSOPESSOASASASASAS EEEEE

NOVOSNOVOSNOVOSNOVOSNOVOS MODELOSMODELOSMODELOSMODELOSMODELOS DEDEDEDEDE EDUCAÇÃOEDUCAÇÃOEDUCAÇÃOEDUCAÇÃOEDUCAÇÃO

Para início de assunto, entenda desde já que o desenvolvimentoprofissional não significa coagir os colaboradores a adotar as metas daorganização, nem sequer manipular seu comportamento. Muito pelocontrário, o desenvolvimento exige um relacionamento no qual cada umpossa assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de seu própriopotencial de forma planejada e colocada em ação, certo?

Quais as carQuais as carQuais as carQuais as carQuais as car acter íst icas aacter íst icas aacter íst icas aacter íst icas aacter íst icas a tuais dotuais dotuais dotuais dotuais dodesenvolv imento de pessoas?desenvolv imento de pessoas?desenvolv imento de pessoas?desenvolv imento de pessoas?desenvolv imento de pessoas?

Entre as principais, são características atuais:

ocorrer como um processo intencional e planejado –os programas de capacitação e desenvolvimento sãoplanejados especificamente para atender a determinadasnecessidades ou carências, bem como contribuir para oalcance de determinados objetivos ou alvos desejados egarantir assim a racionalidade do processo;

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ser orientado para as futuras necessidades ouperspectivas das pessoas e da empresa. Respondem aomapeamento de competências e estão levando em conta asdiferentes características das pessoas e se adequandogradativamente a elas;

ser baseado no consenso e na participação irrestritados colaboradores e dos gerentes – no planejamento eimplantação dos programas de capacitação edesenvolvimento, tornando o órgão de Gestão de Pessoasum suporte de staff e de consultoria;

ter ligação estreita com o negócio da empresa – osprojetos de capacitação e desenvolvimento estão cada vezmais interligados com o planejamento estratégico e onegócio da empresa, com os clientes e com as pessoas;

aperfeiçoamento pessoal para a melhoria da qualidadede vida das pessoas – pessoas mais desenvolvidastrabalham com mais facilidade e confiabilidade e,conseqüentemente, com mais prazer e felicidade;

a tecnologia da informação influenciando as novasabordagens – a capacitação está surgindoagora como um subproduto datecnologia da informação. É aeducação a distância;

ênfase em técnicas grupais esolidárias – estão ajudando aspessoas a aprenderem a convivermelhor em grupo e em equipemultifuncional, dando prioridadesaos mecanismos de motivação e derealização pessoal;

informação compartilhada em detrimento doscontroles externos – acredita-se que a pessoa que possui ainformação e o conhecimento pode assumirresponsabilidades, assumir riscos e tornar-se uma verdadeiraempreendedora dentro da organização, porque sabe ondechegar e como chegar;

fonte de retroação ou retroinformação permanente – ofeedback constitui um orientador do comportamento daspessoas e favorece o embasamento das mudanças para oalcance de determinados objetivos.

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1 3 21 3 21 3 21 3 21 3 2


Qual é o cenár io atual da funçãoQual é o cenár io atual da funçãoQual é o cenár io atual da funçãoQual é o cenár io atual da funçãoQual é o cenár io atual da funçãodesenvolv imento de pessoas?desenvolv imento de pessoas?desenvolv imento de pessoas?desenvolv imento de pessoas?desenvolv imento de pessoas?

O profissional deste novo século deve estar, mais do que nunca,preparado para capacitar-se continuamente, pois não existem regras fixas e astecnologias tornam-se obsoletas em pouquíssimo tempo. Novas competênciassão exigidas pelo mercado. Ao ser avaliado para um cargo, o profissional deveapresentar um alto grau de flexibilidade e resistência, ou seja, deve ser capazde adaptar-se as mudanças sem perda da qualidade e produtividade.

Para manter a empregabilidade, na atualidade um profissional precisater o seguinte perfil:

utilizar as realizações de sua equipe como ferramentas parao sucesso;

ser estudioso, pois seus conhecimentos são fruto doaprendizado contínuo;

ter uma visão global das coisas;

liderar em momentos de mudança; e

atuar como um facilitador.

Para você constatar mais de perto e refletir um pouco sobre estasquestões, observe na figura a seguir uma comparação entre um modeloproposto por Don Tapscott (1997) em seu livro a Economia Digital, ondeatravés da rede se pode alcançar o desenvolvimento e bem estar social, deencontro, as teorias de Domenico de Masi (1999).

FIGURA FIGURA FIGURA FIGURA FIGURA 1 – 1 – 1 – 1 – 1 – A A A A A REDEREDEREDEREDEREDE EEEEE OOOOO DESENVDESENVDESENVDESENVDESENVOLOLOLOLOLV IMENTV IMENTV IMENTV IMENTV IMENTOOOOO SOC IALSOC IALSOC IALSOC IALSOC IAL

Tecnologia - Promessa - Mudança

“A NET”

Computaçãointerempresa

Computaçãoem grupo de

trabalho

Multimídiapessoal

RemodelaçãoRelacionamentos

Reformulaçãocargos/processos

Tarefa,eficiência,

aprendizado

Transformaçãoorganizacional

Riqueza,desenvolvimentosocial

Info-estruturada empresa

O indivíduo inteligente

Equipe de alto desempenho

Empresa integrada

Empresa ampliada

Empresa interligada em rede

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Você percebeu que as empresas sofrem mudanças não apenas na suaestrutura, mas principalmente na forma de trabalhar e no relacionamentocom o mercado?

E que as aplicações para trabalhos de grupo (workgroup) permitem queos trabalhadores trabalhem como um time, em que cada um colabora paraexecutar bem as tarefas?

Pois é, hoje no Brasil, verificamos dia a dia uma demanda cada vezmais crescente de mão-de-obra qualificada para o trabalho. Neste sentido,o ensino-aprendizagem nas empresas tornou-se totalmente necessário, euma vez que o trabalhador precisa e pode ser qualificado e re-qualificadoem tarefas básicas a fim de desempenhar seu próprio cargo devido aprópria evolução ocorrida dentro da empresa. Uma pessoa emaperfeiçoamento contínuo desempenha melhor o seu papel no diaa dia.

Para Piere Lévy (1999) o futuro dos sistemas de educação nestecontexto deverá estar fundamentado na análise da relação com o saber ebaseado em três constatações:

a maioria das competências adquiridas por uma pessoa nocomeço de seu percurso profissional serão obsoletas no fim desua carreira;

que trabalhar equivale cada vez mais a aprender, transmitirsaberes e produzir conhecimentos; e que

o ciberespaço suporta tecnologias intelectuais que ampliam,exteriorizam e alteram muitas funções cognitivas humanas.

Quais são os desafQuais são os desafQuais são os desafQuais são os desafQuais são os desaf ios parios parios parios parios par a o desena o desena o desena o desena o desenvvvvvolv imentoolv imentoolv imentoolv imentoolv imentode pessoas?de pessoas?de pessoas?de pessoas?de pessoas?

Um dos desafios é o de preparar os profissionais para a sociedade doconhecimento onde a capacidade de aprender a aprender e construirconhecimentos duradouros e ao longo da vida é o recurso mais importanteno desenvolvimento econômico e social. E para atender este novodesenho organizacional, de tarefas e de necessidades de aprendizagemcontinuada, estão surgindo novos modelos de ensino-aprendizagem.

Os desafios da área de treinamento e desenvolvimento de pessoas,referente ao processo de mudança de comportamento de pessoas, segundoChiavenato (2005), pode ser dividido em quatro tipos:

a) transmissão de informações – aumentar o conhecimentodas pessoas;

b) desenvolvimento de habilidades – melhorar ashabilidades e destrezas;

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c) desenvolvimento de atitudes – desenvolver/modificarcomportamentos;

d) desenvolvimento de conceitos – elevar o nível deabstração.

Para fazer frente a estes desafios, está se firmando um novo modelode educação.

Quais são os novos modelos de educação?Quais são os novos modelos de educação?Quais são os novos modelos de educação?Quais são os novos modelos de educação?Quais são os novos modelos de educação?

A tendência aponta para o surgimento de um “novo” estilo de ensinar ede aprender que favoreça, ao mesmo tempo, as aprendizagens personalizadase a aprendizagem coletiva em rede.

As aprendizagens personalizadas estão relacionadas a auto-aprendizagem, ou a capacidade do indivíduo gerenciar seu próprio processode aprendizagem durante a vida, inclusive após o período de formaçãoprofissional (Lifelong learning/ Educação continuada).

As aprendizagens coletivas estão relacionadas às aprendizagenscolaborativas, ou a capacidade do indivíduo em colaborar, partilhar e até emconstruir coletivamente seu conhecimento tanto de forma presencial como adistância.

A atualidade também aponta por uma nova organização curricular, maisvoltado às necessidades do mundo real, recursos de aprendizagem adequadosà nova relação com o conhecimento, a aprendizagem voltada aorelacionamento e interação grupal e as possibilidades de criação decomunidades de aprendizagem colaborativas e distribuídas geograficamente.

A capacidade de adaptação, aprendizagem, criatividade e flexibilidadetornam-se valores imprescindíveis a todos que desejam trabalhar. O Trabalhotorna-se cada vez mais, uma atividade intelectual.

A empresa é o lugar de se atrair e manter talentos estrategicamente.

E a modal idade de educação a d istância?E a modal idade de educação a d istância?E a modal idade de educação a d istância?E a modal idade de educação a d istância?E a modal idade de educação a d istância?

A educação corporativa a distância, com o desenvolvimento dastecnologias da informação e comunicação, tem apresentado umsignificativo crescimento nos últimos anos. Hoje, processos que permitemo ganho de tempo no acesso à informação e a capacidade de aprender sãovalorizados e tornam-se aliados na vida dos indivíduos e organizações, namedida que se vive um momento em que está imposto para todos umritmo vertiginoso em prol da competência.

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TREINAMENTO TRADICIONALTREINAMENTO TRADICIONALTREINAMENTO TRADICIONALTREINAMENTO TRADICIONALTREINAMENTO TRADICIONAL

Exige presença física do par ticipante.

Exige local físico.

Exige horário definido para o ensino.

Exige afastamento do par ticipante doseu trabalho.

Exige instrutor para cada grupo depar ticipantes.

Exige um programa de treinamentopreviamente desenhado.

Tem, por tanto, um custo operacionalelevado devido ao tempo do instrutor,tempo do par ticipante, local físico eafastamento do par ticipante do trabalho.

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ON-LINEEDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ON-LINEEDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ON-LINEEDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ON-LINEEDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ON-LINE

Pode ser feito em qualquer tempo ouhorário, mesmo fora do horário detrabalho.

Pode ser feito em qualquer lugar,mesmo fora do local de trabalho.

Não exige afastamento do trabalho.

Elimina a presença física do instrutor.

Elimina a necessidade de local físico.

Apresenta um custo operacionalextremamente baixo.

A alternativa da educação a distância, que vai até a casa ou trabalhodos alunos, torna-se uma boa alternativa para quem precisa aprender.Desta forma, permite-se, por exemplo, que novos conhecimentoscheguem a alunos isolados dos grandes centros de educação, e queprofessores bem preparados sejam compartilhados eficientemente pordiversos alunos localizados em diferentes locais.

Quais são as vantagens da educação a d istância?Quais são as vantagens da educação a d istância?Quais são as vantagens da educação a d istância?Quais são as vantagens da educação a d istância?Quais são as vantagens da educação a d istância?

Além de atingir um enorme número de colaboradores em localidadesdiferentes, a educação a distância apresenta:

maior flexibilidade;

melhora a qualidade da aprendizagem; e

diminui os custos da educação, pois os trabalhadores nãoprecisam se deslocar da organização até o local do curso,ocasionando menor custo com viagem e manutenção.

Além disso, as mudanças hoje são tão rápidas, se um trabalhadorpermanecer por um longo período longe da empresa, quando ele voltar, ébem provável que a empresa esteja vivenciando um outro ambiente detrabalho.

As principais diferenças entre o treinamento tradicional e a Educaçãoa distância on-line são:

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E frente a este contexto, é que se diz que a Internet, tornou-se umapoderosa ferramenta para levar processos educativos. Por isso, é que elaestá se tornando um dos mais populares métodos de disseminação deprogramas de educação a distância. E é desta forma, que na sociedade doconhecimento a educação ultrapassa os muros das universidades,estendendo as possibilidades de trocas e de acesso dos alunos àsinformações.

Um profissional em atividade, portanto, torna-se assim, conhecimento– intensivo e fluido em conteúdo, pois aprender e inovar continuamente éuma parte integrante e inseparável das atividades do trabalho deste novoséculo.

Agora para praticar um pouco os novos conhecimentos adquiridosrealize as atividades de aprendizagem sugeridas a seguir.


Após a leitura criteriosa desta unidade, leia os enunciados eresponda a seguir as questões.

1. Explique como a avaliação de desempenho pode auxiliar afunção desenvolvimento de pessoas?

2. Como é realizada a avaliação de desempenho dos colaboradoresem sua empresa? Quais os métodos seguidos? O que é avaliado?

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3. Destaque pelo menos 3 diferenças entre os métodos deavaliação de desempenho tradicional e o contemporâneo?Como muda o papel do avaliador e do avaliado?

4. Sua chefia ou você (caso seja chefe) ajuda seus subordinadosa melhorar seu desempenho no trabalho? Realizam avaliaçõesregulares? Quais são os Procedimentos? E as reações doscolaboradores? Quais são os resultados? E quais são asmelhorias necessárias?

5. Você recebe ajuda em planos de ação para prepará-los parafuturas responsabilidades do trabalho? Realiza avaliaçõesregulares? Quais são os procedimentos?

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6. Realize o mapeamento de competências relativo ao seu cargoque ocupa no seu trabalho. Segundo o grupo de competências:conceituais, técnicas e interpessoais, descreva as necessidadespara o seu cargo, e depois compare com seu perfil, analise seuspontos fortes, pontos fracos e potenciais.

7. Como é realizado o processo de desenvolvimento de pessoasna sua empresa? E o treinamento ou capacitação? Eles ocorremno local do trabalho?

8. No seu ponto de vista, como a área de Gestão de Pessoaspode ajudar em relação aos problemas relacionados comcapacitação e desenvolvimento de pessoas?

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Nesta unidade você estudou que a avaliação de desempenhopode ser percebida como uma oportunidade para promoverum conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria daprodutividade da organização e de seus colaboradores.

Atualmente a avaliação de desempenho tem como principalobjetivo analisar o desenvolvimento dos colaboradores,promovendo um melhor crescimento pessoal e profissional.

O gerenciamento baseado nas competências representa umamudança cultural em direção a um maior senso deresponsabilidade e autogestão dos colaboradores.

O processo de avaliação é fundamental para que aorganização possa re-alinhar suas estruturas de pessoal,através do mapeamento humano existente.

Os desafios da área de treinamento e desenvolvimento depessoas, referente ao processo de mudança decomportamento de pessoas, pode ser dividido em quatrotipos: transmissão de informações; desenvolvimento dehabilidades; desenvolvimento de atitudes; desenvolvimentode conceitos.

A tendência aponta para o surgimento de um “novo” estilo deensinar e de aprender que favoreça, ao mesmo tempo, asaprendizagens personalizadas e a aprendizagem coletiva emrede. A atualidade também aponta por uma nova organizaçãocurricular, mais voltado às necessidades do mundo real,recursos de aprendizagem adequados à nova relação com oconhecimento, a aprendizagem voltada ao relacionamento einteração grupal e as possibilidades de criação decomunidades de aprendizagem colaborativas e distribuídasgeograficamente.

Espero que tenha ficado claro para você nesta unidade, quehoje um profissional em atividade, estará em constanteprocesso de educação, pois aprender e inovar continuamenteé uma parte integrante e inseparável das atividades dotrabalho deste novo século.

Enfim, aqui você encerra o estudo desta disciplina. Parabéns!

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Para ampliar o seu estudo nesta unidade, a seguir são apresentadasalgumas sugestões.

Leia trechos do artigo: O papel do RH na Gestão doConhecimento, de José Cláudio Cyrineu Terra.

O PO PO PO PO PAPEL DO RH NAPEL DO RH NAPEL DO RH NAPEL DO RH NAPEL DO RH NA GESTÃO DO CONHECIMENTA GESTÃO DO CONHECIMENTA GESTÃO DO CONHECIMENTA GESTÃO DO CONHECIMENTA GESTÃO DO CONHECIMENTOOOOO

por José Cláudio Terra*

Segundo Terra, Gestão do conhecimento é uma tarefa que exige um cer tograu de sofisticação intelectual e também capacidade de abstração paracompreender bem a natureza do conhecimento que se quer gerir e quais asferramentas, métodos e processos são mais eficazes para estimular essagestão - desenvolvimento, compar tilhamento e proteção.

É preciso destacar também que conhecimento, de fato, só existe na cabeçadas pessoas. Capacidade para inovar, decidir e agir são prerrogativas humanas.Gestão do conhecimento tem como objetivo permanente a melhoria dodesempenho humano. É aqui que a área de Recursos Humanos e a gestão doconhecimento se encontram.

É preciso, antes de qualquer coisa, reconhecer que processos típicos da áreade RH das corporações como seleção de profissionais, planos de treinamentoe desenvolvimento de pessoal desempenham papel impor tantíssimo naaquisição, criação, compar tilhamento e uso de conhecimento organizacional.

Gestão do conhecimento, par ticularmente em grandes organizações, semanifesta em sua forma mais tangível a par tir da implementação de sistemasde informação, colaboração e comunicação bastante avançados.

Os melhores profissionais desta área já vêm atuando estrategicamente emsuas organizações, por meio de inúmeras iniciativas ancoradas no objetivofundamental de desenvolvimento das competências humanas, que juntas for-mam a competência coletiva.

Leia o artigo completo em:

<http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/artigos/200704-rh_gestao_conhecimento_terra.shtm>.

Realize pesquisa nos livros:

PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de desempenho:Nova Abordagem. 8. ed. São Paulo: LTr, 2002.

WAGNER III, Jonh A. Comportamento organizacional. SãoPaulo: Saraiva, 2004.

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Hehn, Herman F. Peopleware Como Trabalhar o Fator Humanonas Implementações de Sistemas Integrados de Informação(ERP). São Paulo: Gente. 1999.

Realize pesquisa nos sites:

MIRANDA, Silvânia Vieira. Identificando competênciasinformacionais. Ciência da Informação. Vol. 33, N° 2 (2004)Open Journal Systems. Último acesso em 25/8/05. Disponívelem: <http://www.ibict.br/cienciadainformacao/viewarticle.php?id=115&layout=html >.

BRAUN, Daniela. Artigo: Responsabilidade social chega aoRH brasileiro. Último acesso em 25/8/05. Disponível em:<http://intra.cprm.gov.br/quadro/educacao/rhbrasileiro.htm>.

MASCARENHAS, André Ofenhejm. ParadoxosOrganizacionais e Tecnologia da Informação: uma AnáliseCrítica da Implantação de Sistemas de Auto-Atendimento naGestão de Pessoas da Souza Cruz.. Último acesso em 25/8/05.Disponível em: <http://www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/0290_ArtigoParadoxo.pdf>.

Software para Gestão do Capital Humano (HCM – HumanCapital Management ). Último acesso em 25/8/05. Disponível em:<http://www.serinformatica.com.br/empresa.jsp>.

PriceWaterHouse Coopers – Global Human CapitalBenchmarking – Situações tendência do RH ao redor do mundo–– Setembro de 2003 – último acesso em 25/8/05.Disponívelem: <http://www.pwcglobal.com/images/soacat/bench_soacat.pdf>.

Case de Organização e Gestão – Modelo de Sistema Integradoe Estratégico de Gestão de Pessoas – último acesso em 25/8/05. Disponível em: <http://www.fazenda.gov.br/ucp/pnafe/cst/arquivos/MA-TEC-ORG&GEST.doc>.

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Nesta disciplina você teve a oportunidade de estudar vários aspectosque envolvem a Gestão de Pessoas.

Ao iniciar esta disciplina você pode compreender a importância destaárea para as organizações, conheceu a visão tradicional e a visãocontemporânea dela, quais foram suas recentes mudanças, em destaqueverificou a descentralização das práticas de gestão para todas as áreas daorganização, e, consequentemente a adoção da prática de consultoriainterna pelos profissionais que atuam na área de Gestão de Pessoas.

Durante a Unidade 4, você estudou como se aplica a GestãoEstratégica de Pessoas, identificou que para adotar este modo de gestão,é necessário que nas organizações ocorram uma mudança de práticas decontrole para práticas que gerem comprometimento por parte dosprofissionais que lá atuam.

Na Unidade 5, ao estudar o planejamento estratégico da Gestão dePessoas, você pode perceber a necessidade de vincular as práticas deGestão de Pessoas aos objetivos macros e às estratégias da organização.Trata-se de um processo de alinhamento, gerenciar pessoas com ênfase naagregação de valor para a área, e conseqüentemente, para a organização.E para realizar o diagnóstico da performance da área de Gestão dePessoas você estudou o clima organizacional, onde o principalinstrumento é a pesquisa de clima. Através desta ferramenta aorganização passa a ter as percepções, o grau de satisfação doscolaboradores frente à organização.

Na Unidade 6 você estudou os processos de recrutamento e seleção.Estes processos pode ser compreendidos como funções essenciais paraqualquer organização, pois atrair e manter os melhores profissionais domercado é um grande desafio e requer competência na aplicação destaspráticas.

Para finalizar, na Unidade 7, você estudou as funções Avaliação deDesempenho e Desenvolvimento de Pessoas, a primeira vista na visãosistêmica da Gestão de Pessoas, como um instrumento e umaoportunidade para promover um conjunto de vantagens proveitosas paraa melhoria da produtividade da organização e de seus colaboradores. Já asegunda, se ocupa, em diálogo com o diagnóstico de necessidades dedesenvolvimento pessoal e organizacional, promove canais dedesenvolvimento e educação continuada para todos os colaboradores, demodo a auxiliar a empresa a fazer parte da Era do conhecimento.

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Contudo, esperamos que o estudo desta disciplina tenhacorrespondido as suas expectativas e, principalmente, tenha agregado umconjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que potencialize a suaatuação profissional e a sua carreira.

O conhecimento na área de Gestão de Pessoas é amplo e diverso,muito nós temos para aprender para apreendê-lo. Por isso, caso você tenhasido contagiado, aqui vai o convite que prossiga seus estudos nesta árearealizando pesquisas, as referências apresentadas no Saiba mais de cadaunidade e no final deste livro, são boas dicas para começar.

Grande abraço,

Professores Ademar Dutra e Dênia Falcão.

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Absenteísmo – é a ausência dos colaboradores na organização, quepodem ser classificadas em faltas justificadas e injustificadas.

Atitude – é a predisposição para agir de maneira positiva ounegativa no ambiente organizacional. Significa “querer fazer”.

Competência – conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudesque um colaborador possui e desenvolve no decorre de sua vidaprofissional.

Comprometimento – disposição do colaborador que se esforça nointeresse da organização, desejo de ficar com a organização e aaceitação de seus valores e objetivos. O colaborador comprometidoapresenta as seguintes características: internalização dos valores eobjetivos da organização; envolvimento com o papel organizacionalnos contextos destes objetivos e valores; desejo de permanecer naorganização; prontidão para realizar esforços visando o alcance dosobjetivos e valores.

Empowerment – é um estilo de gestão que visa dar aoscolaboradores autoridade, informação e ferramentas que elesnecessitam para realizar atividades com maior autonomia, liberdade,responsabilidade e confiança.

Estilo de liderança – é o padrão de comportamento adotado porum líder para dirigir os membros da organização e direção aosobjetivos propostos.

Feedback – processo de desenvolvimento pessoal e profissionalque se caracteriza pelo provimento de percepções e opiniões a umindivíduo por parte de seu superior imediato, um indivíduo quepossui relação ou colegas de trabalho.

Homem complexo – é a visão do homem como um sistemacomplexo de valores, percepções, características pessoais enecessidades.

Homem econômico – é o conceito do ser humano que busca otrabalho não porque gosta, mas como um meio de ganhar o salárioque o trabalho proporciona. Neste sentido, o homem é influenciadoexclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais.

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Homem funcional – é o conceito do ser humano para a teoria dossistemas: o indivíduo exerce um papel dentro da organização, umcargo, uma função.

Homem organizacional – é o conceito estruturalista do homemmoderno, que desempenha diferentes papéis simultâneos em váriasorganizações diferentes.

Homem social – é a concepção do ser humano motivado porrecompensas e sanções sociais e simbólicas em contraposição aohomem econômico.

Humanização do trabalho – a capacidade do homem deaperfeiçoar por meio de seus próprios esforços, seja em termosindividuais ou grupais. É o termo que possui também forteconotação de valorização dos aspectos intrínsicos ao ser humano,como a sua dignidade, busca de autonomia, ou seja, sua auto-realização. Representa também todo o movimento de valorização doser humano nas suas relações de trabalho.

Motivação – é o estado íntimo que leva um colaborador a secomportar de maneira a assegurar o alcance de determinadoobjetivo ou a se engajar em uma atividade para satisfazernecessidades pessoais.

Paternalismo – tipo de relação entre a organização e seuscolaboradores, com ênfase na proteção, criando dependênciaconstante dos colaboradores para com a organização.

Sinergia – significa o efeito multiplicador quando as partes de umsistema interagem entre si de forma mútua. O efeito sinergéticomostra que o todo é maior que a soma das partes. Da mesma formaquando mais de um colaborador interage de forma mútua, osresultados são mais representativos que a ação individual.

Sistema endógeno – é composto pelos fatores internos de cadaindivíduo, formado por características unas que determinam o perfilcomportamental da cada um.

Turnover – identifica a taxa ou índice de rotatividade de pessoalnuma organização, representado pelos colaboradores que saíram e osque entraram em determinado período.

Valores – são crenças básicas a respeito do que é importante e queconstituem guias que orientam as práticas em uma organização.

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GGGGGESTÃOESTÃOESTÃOESTÃOESTÃO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS I – I – I – I – I – RRRRREFERÊNCIASEFERÊNCIASEFERÊNCIASEFERÊNCIASEFERÊNCIAS

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RRRRREFERÊNCIASEFERÊNCIASEFERÊNCIASEFERÊNCIASEFERÊNCIAS

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GGGGGESTÃOESTÃOESTÃOESTÃOESTÃO DEDEDEDEDE P P P P PESSOASESSOASESSOASESSOASESSOAS I – I – I – I – I – SSSSSOBREOBREOBREOBREOBRE OSOSOSOSOS PROFESSORESPROFESSORESPROFESSORESPROFESSORESPROFESSORES CONTEUDISTASCONTEUDISTASCONTEUDISTASCONTEUDISTASCONTEUDISTAS

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ADEMAR DUTRA é doutor em Engenharia de Produção (área deInteligência Organizacional) pela Universidade Federal de SantaCatarina – UFSC. É graduado em Administração pela UFSC comcursos de especialização em Administração de Recursos Humanos eQualidade e Produtividade, também pela UFSC. É professor daUNISUL, curso de Administração na Unidade Pedra Branca –Palhoça/SC, disciplina Gestão de Pessoas II, Curso deAdministração e Negócios da Unisul Business School, UnidadeNorte da Ilha – Florianópolis/SC, disciplina Gestão de TalentosHumanos e do Curso de Mestrado Executivo, disciplina GestãoEstratégica de Pessoas. Também atua como professor de cursos depós-graduação, disciplina de Gestão de Pessoas em váriasinstituições de ensino. É administrador da Secretaria deAdministração do Estado de Santa Catarina, área de recursoshumanos, tendo exercido vários cargos gerenciais e de direção.Conselheiro do CRA/SC – Conselho Regional de Administração deSanta Catarina e diretor técnico da Fundação dos Administradoresde Santa Catarina – FUNDASC.

DÊNIA FALCÃO DE BITTENCOURT é mestre na área de Mídia eConhecimento pelo Programa de Pós-graduação de Engenharia deProdução e Sistemas da UFSC, é psicóloga graduada pela PUCRS.Por mais de 10 anos, como psicóloga organizacional atuou nasempresas: ICOTRON S/A – SIEMENS (Gravataí/RS); SUSA S/A–SEARS (Porto Alegre/RS); Fundação Centros de Referência emTecnologias Inovadoras – CERTI (Florianópolis/SC). Atualmente,além de professora de Gestão de Pessoas I para o Curso Superior deTecnologia, Gestão da Tecnologia da Informação, é coordenadora depesquisa e desenvolvimento da equipe design instrucional daUnisulVirtual, da Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul).Além de consultora da Universidade Estadual da Ponta Grossa(Projeto CEFORTEC) e instrucional designer do Núcleo deeducação a distância do Centro de Tecnologia em Automação eInformática de Santa Catarina, SENAI/CTAI – SC.

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RESPOSTRESPOSTRESPOSTRESPOSTRESPOSTAS E COMENTÁRIOS AS E COMENTÁRIOS AS E COMENTÁRIOS AS E COMENTÁRIOS AS E COMENTÁRIOS DDDDDAS AS AS AS AS AAAAATIVIDTIVIDTIVIDTIVIDTIVIDADESADESADESADESADESDEDEDEDEDE AAAAAUTUTUTUTUTO-AO-AO-AO-AO-AVVVVVALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃO

A seguir acompanhe as respostas e comentários sobre as atividades de auto-avaliaçãoapresentadas durante as unidades da disciplina de Gestão de Pessoas I.

Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize as conferências de suas respostassomente depois de realizar as atividades propostas.

UNIDADE 1UNIDADE 1UNIDADE 1UNIDADE 1UNIDADE 1

1. Escreva, com as suas palavras, o seu conceito de Gestão de Pessoas.

R.R.R.R.R. Seu conceito deve conter organização versus seus colaboradores, ou seja, agestão das relações de trabalho visando um objetivo estratégico, quer seja oaumento da produtividade, a melhoria contínua da qualidade dos serviços, amelhoria do desempenho, dentre outros.

2. Reflita e escreva: ao trabalhar em uma organização, quais são seus objetivos ouexpectativas?

R.R.R.R.R. Os objetivos dependem das necessidades de cada indivíduo. Podem estarrelacionados a oportunidades de crescimento profissional, oportunidade decapacitação, sistema de recompensas com foco no desempenho, qualidade de vida,etc.

3. Analise a organização em que trabalha ou outra que você tenha fácil acesso.Observe se a empresa procura atender as necessidades e os objetivos de seuscolaboradores. Caso positivo, liste quais são as ações destinadas a este fim.

R. R. R. R. R. Na sua análise deverá ser identificado aspectos que demonstrem o grau desatisfação dos colaboradores para com a empresa. Você poderá questionar(entrevistar) alguns colaboradores ou acessar informações publicadas pelaempresa. Também, através das práticas de Gestão de Pessoas que você identificarna empresa, poderá concluir se vão ao encontro dos objetivos dos funcionários.

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1 - Os profissionais que atuam em uma empresa possuem determinados objetivos,assim como seus proprietários (acionistas, dirigentes).

Com base na relação apresentada a seguir, identifique e selecione os objetivosindividuais com “I” e os objetivos organizacionais com “O”.

( I ) Reconhecimento e valorização

( O ) Qualidade dos produtos/serviços

( O ) Novos mercados

( I ) Qualidade de vida

( O ) Imagem no mercado

2 - O que você entende por uma relação “ganha - ganha” no contexto organizacional?

R.R.R.R.R. Seu padrão de resposta deve enfatizar objetivos individuais versus objetivosorganizacionais, uma parceria que ganha a empresa e ganham os colaboradores.

3 - A Cia. Alfa é uma empresa familiar, de por te médio, produtora de equipamentosespecializados de computação, utilizados em carros, que fornece seus produtos paraas montadoras de automóveis. Sendo uma empresa familiar, seu crescimento ocorreude forma desordenada devido à falta de foco no negócio da empresa, morosidade nastomadas de decisões e ausência de planejamento estratégico.

A área de recursos humanos é composta por um diretor, três especialistas de nívelsuperior (em recrutamento e seleção, remuneração e capacitação) e dois auxiliaresadministrativos, responsáveis pelas atividades burocráticas e rotineiras referentes aregistros, controles, folha de pagamento e outras atividades de fórum administrativo.

A atuação da área de RH nas atividades de recrutamento/seleção, remuneração ecapacitação ocorre da seguinte forma:

rrrrrecrecrecrecrecrutamento e seleção utamento e seleção utamento e seleção utamento e seleção utamento e seleção - a DRH aprova todas as solicitações, realiza orecrutamento e seleciona os candidatos aplicando testes e entrevistas. Uma vezselecionados os candidatos são encaminhados aos setores onde foram requisitadospara iniciarem suas atividades;

remuneração remuneração remuneração remuneração remuneração - a DRH estabelece os níveis salariais para cada cargo com base emestudos de classificação de cargos e pesquisas de mercado em companhiassimilares. a DRH assume todas as decisões sobre salários;

capacitação capacitação capacitação capacitação capacitação - a DRH conduz o processo de capacitação definindo os tipos decursos, os conteúdos programáticos e os ministrantes de acordo com asnecessidades de cada área.

Considerando o contexto apresentado, responda as seguintes questões:

Em que fase histórica de evolução da área de recursos humanos, a Cia. Alfa seenquadra?

R. R. R. R. R. Fase Administrativa

( I ) Melhores salários

( O ) Novos clientes

( I ) Melhores benefícios

( I ) Estabilidade/segurança no emprego

( I ) Liberdade de atuação

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4 - Historicamente, a área de recursos humanos nas organizações sempre esteve maispreocupada em:

( ) desenvolver os funcionários;

( ) proporcionar qualidade de vida

( X ) controlar os funcionários

( ) estimular o desenvolvimento e as opor tunidades de carreira

( ) recompensar os funcionários

5 - Dentre os principais fatores que contribuíram para a evolução da Gestão dePessoas nas organizações (Seção 1) atribua a impor tância de 1 a 3, às seguintesfrases:

( ) acirramento das relações de trabalho;

( ) for te desenvolvimento econômico e tecnológico;

( ) experiências e doutrinas humanistas.

OBS:OBS:OBS:OBS:OBS: O padrão de resposta depende exclusivamente da sua percepção. Entendemosque o correto seria: 3, 1 e 2, respectivamente.


1 - Na sua percepção, atualmente quais são as principais pressões do ambienteexterno e do ambiente interno que as empresas sofrem?

R.R.R.R.R. As variáveis internas e externas dependem da área de atuação e por te de cadaorganização. Como internas podem ser citadas: maior autonomia e liberdade, novospadrões de liderança, maior longevidade profissional. Já as externas envolvem:processo de globalização, desenvolvimento tecnológico, competição.

2 - A Gestão de Pessoas é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças queestão acontecendo no mundo moderno. Hoje se fala em gestão de talentos, capitalintelectual, capital humano, ativo humano e não mais em recursos humanos,exatamente para proporcionar uma nova visão das pessoas, não mais como merosfuncionários remunerados em função do tempo de disponibilidade à organização, mascomo parceiros e colaboradores do negócio da empresa.

Com base nesse preceito, observe e assinale as afirmativas que correspondem a estanova visão voltada à Gestão de Pessoas.

( ) Ter pessoas é ter despesas.

( ) Descentralização das práticas de RH rumo aos gerentes e suas equipes.

( x ) Foco nos processos e não nos resultados.

( x ) RH presta serviços de consultoria interna.

( ) Policiamento e controle.

( ) Centralização total das operações no órgão de RH.

( ) Decisões vindas da cúpula daorganização.

( x ) Parceria e compromisso.

( x ) Pró-ativo e preventivo.

( ) Operacional e burocrático

( x ) Foco estratégico e no negócio.

( ) Reativo e solucionador deproblemas.

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3 - O professor e escritor americano Dave Ulrich afirma que a área de Gestão dePessoas e, conseqüentemente, seus profissionais, devem exercer três papéisessenciais, os quais destacou:

criar clareza estratégica – ser um parceiro estratégico; fazer com que as mudanças aconteçam – ser um agente de mudança; criar capital intelectual – ser um defensor dos funcionários.

A par tir deste conceito, escreva a seguir o que você entende por “criar capitalintelectual, ser um defensor dos funcionários”.

R.R.R.R.R. Como padrão de resposta pode-se afirmara que criar capital intelectual significadesenvolver estratégias para elevar os níveis de competência (capacidade) e decomprometimento dos colaboradores.

4 - Explique com suas palavras, qual a melhor forma para verificar se numaorganização existe clareza estratégica.

R. R. R. R. R. Para verificar a existência de clareza estratégica deve-se perguntar aoscolaboradores quais são os objetivos da organização. Caso as respostasdemonstrem a existência de objetivos, representa que existe clareza estratégica.


1 - Analise a realidade de sua empresa ou da última empresa que você prestou serviçoe responda:

a) A atuação da área de Gestão de Pessoas (RH) é (era) estratégica?

R. R. R. R. R. Para ser estratégica, as práticas de Gestão de Pessoas devem estarvinculadas às estratégias da organização, todas as ações da área devemcontribuir para o alcance dos objetivos da organização.

b) Relacione procedimentos que demonstram estratégias de controle eprocedimentos que identificam estratégias de comprometimento.

R.R.R.R.R. As estratégias de controle estão voltadas à ênfase no registro de ponto,fiscalização, punições e liderança impositiva. Já as estratégias de comprometimentovisam estimular os colaboradores, gerar conhecimento e participação, darautonomia e liberdade de atuação, oportunizar o crescimento profissional.

2 - Na sua percepção, relate com suas palavras, quais são as principais vantagens edesvantagens do processo de terceirização? (no mínimo três)

R.R.R.R.R. Vantagens:

possibilita concentrar esforços no negócio da empresa; pode diminuir desperdícios e re-trabalhos; reduz custos.

Desvantagens:

custos com demissões de colaboradores; mudanças na estrutura de poder; dependência de terceiros;

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3 - Relacione os serviços da sua empresa, ou de alguma conhecida, que sãoterceirizados.

R.R.R.R.R. Deverão ser identificados os serviços que a empresa terceiriza.

4 - Quais variáveis você levaria em consideração caso optasse pela terceirização deserviços? Especifique o serviço.

R. A resposta deve estar relacionada às variáveis: melhoria da qualidade eprodutividade do serviço, redução de custos a médio e longo prazo, maior tempopara de dedicar ao negócio da empresa.

5 - Pesquise na internet um ar tigo que aborde o tema: Empowerment. Faça a leitura eregistre os aspectos relevantes.

R.R.R.R.R. Acesse o site <http://www.google.com.br> e digite a palavra empowerment.Selecione o ar tigo, leia e identifique os aspectos relevantes.

6 - Questionário de empregabilidade (segundo Idalber to Chiavenato, 2003 <http://www.cesuc.br/posgrad/artigos/Talento.pdf)>:

R. R. R. R. R. Faça a contagem final. Se você somou menos de 50 pontos, atenção, vocêprecisa de ajuda, pois necessita investir mais na sua empregabilidade. Mas seatingiu entre 50 a 75 pontos, seu caso pode ser recuperado, fica só a indicaçãopara você se dedicar o mais breve possível na atualização do seu conhecimento.Agora se você obteve mais de 75 pontos, parabéns sua empregabilidade está emalta.


1 - Escreva com suas palavras o que você entendeu como conceito de planejamentoestratégico de Gestão de Pessoas.

R.R.R.R.R. Pode-se afirmar que planejamento estratégico de Gestão de Pessoas consistena vinculação das práticas de Gestão de Pessoas às estratégias e objetivos daorganização.

2 - Uma organização registra:

no final do mês de agosto, um quadro de 550 colaboradores; em 4 de setembro, admite 22 administradores, 8 auxiliares de escritório; 18

vendedores; no dia 15 de setembro, 22 vendedores deixam a empresa, sendo

imediatamente substituídos; em 22 de setembro, mais 15 vendedores e 18 auxiliares de escritório

deixam a empresa.

Considerando as informações apresentadas, calcule (em percentual com uma casadecimal) qual é o índice de rotatividade geral dessa empresa no mês de setembro.

R.R.R.R.R. Para se calcular o índice de rotatividade, deve-se utilizar a seguintefórmula:

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3 - Por quê é importante a empresa acompanhar o índice de absenteísmo?

R. R. R. R. R. Quando existe um excessivo número de faltas e atrasos, pode significar que aspessoas não vêem estímulos para estarem comprometidas com a empresa, ou seja,existe motivo de insatisfação. Ou pode ser decorrente de um sistema rígido decontrole de freqüência, incompatível ou de difícil conciliação por par te doscolaboradores.

4 - A empresa Alfa S/A vem apresentando nos últimos meses, altos índices derotatividade de pessoal e também de absenteísmo. Quais as possíveis causas quelevaram a estes índices?

R. R. R. R. R. As possíveis causas dos altos índices de rotatividade e absenteísmo podemestar relacionados a: baixos salários; ambiente de trabalho inadequado; falta derecrutamento interno; falta de opor tunidades de qualificação profissional; estilo degestão coersitivo e autocrático.

5 - Formule seu conceito sobre o que é clima organizacional:

R. R. R. R. R. O clima organizacional representa as percepções e impressões doscolaboradores em relação a organização.

6 - Das etapas e sub-etapas para realização da pesquisa de clima organizacional,quais são as mais importantes, na sua percepção? Justifique.

R.R.R.R.R. Etapas: Aprovação e apoio da direção da empresa; Planejamento da pesquisa,Divulgação dos resultados da pesquisa; Definição de planos de ação.

7 - Você já par ticipou de uma pesquisa de clima organizacional? Em caso afirmativorelate sua experiência.

R.R.R.R.R. Aqui você deverá descrever sua experiência como participante de uma pesquisade clima. Caso você não tenha par ticipado não responder.


1 - No seu ponto de vista, para o seu cargo, como no Brasil se dá a questão Mercadode trabalho e mercado de candidatos?

R. R. R. R. R. Nesta resposta você precisa comentar suas impressões ou análise quanto arelação quantidade de ofer ta de trabalho e o número de candidatos queefetivamente estão capacitados para assumir um cargo relacionado com o seu, oucom o que você almeja.

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2 - Escreva com suas próprias palavras o seu conceito de recrutamento de pessoal.

R.R.R.R.R. Como padrão de resposta o recrutamento consiste na divulgação por par te daorganização das vagas que possui, visando atrair candidatos.

3 - Pesquise junto a área responsável e descreva a seguir: qual o tipo, as técnicas efluxo do processo de recrutamento utilizado por sua empresa.

R. R. R. R. R. Cada empresa apresenta o seu fluxo e técnicas, segundo sua cultura enecessidades.

4 - Descreva o que você entendeu por seleção de pessoal?

R. R. R. R. R. Como padrão de resposta a seleção de pessoal consiste na escola do melhorcandidato dentre os par ticipantes do processo de recrutamento.

5 - Na sua percepção, qual a técnica de seleção é mais fácil de ser aplicada, e qualrequer maior nível de conhecimento e de prática? Justifique.

R.R.R.R.R. A resposta a esta pergunta depende do por te da empresa e também do perfil docargo objeto da seleção. Assim, a análise de currículo e a entrevista,respectivamente, podem citadas.

6 - Você já par ticipou de algum processo de entrevista para fins de seleção? Em casoafirmativo, descreva como foi, quais técnicas forma utilizadas, qual foi o fluxo e comovocê se sentiu no processo.

R.R.R.R.R. Descreva na forma de tópicos sua percepção como entrevistado em um processode seleção. Caso não tenha par ticipado, deixar em branco.

7 - Na empresa onde trabalha, ou que já trabalhou, como ocorre o processo deadaptação e integração de novos colaboradores.

R.R.R.R.R. Descrever na forma de tópicos como se dá a recepção e integração docolaborador na empresa. Citar se o novo colaborador é apresentado para todos oscolegas da empresa; se faz estágio nas demais área, se existe um processo decapacitação, entre outras ações.


1- Explique como a avaliação de desempenho pode auxiliar a função desenvolvimentode pessoas?

R. R. R. R. R. Explicar que a avaliação de desempenho hoje pode ser um excelenteinstrumento para mapear as necessidades de treinamento e desenvolvimento daspessoas, serve também como indicador de desempenho de uma organização quealmeja desenvolvimento. Em destaque aqui,o trecho onde diz: o processo deavaliação é fundamental para que a organização possa re-alinhar suas estruturasde pessoal, através do mapeamento humano existente.

2 - Como é realizada a avaliação de desempenho dos colaboradores em sua empresa?Quais os métodos seguidos? O que é avaliado?

R. R. R. R. R. Descrever como a empresa trata a questão da avaliação de desempenho, casonão exista um processo formal, descrever como informalmente isto vem ocorrendo.Como os superiores manifestam sua satisfação ou não sobre o desempenho daspessoas.

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3 - Destaque pelo menos 3 diferenças entre os métodos de avaliação de desempenhotradicional e o contemporâneo? Como muda o papel do avaliador e do avaliado?

R.R.R.R.R. Na visão tradicional, muitas vezes a subjetividade de julga pode distorcer osresultados, podendo gerar até insatisfação e desmotivação nos trabalhadores. Apessoa avaliada tem uma posição passiva no processo. Ma visão atual, o avaliadoassume um papel ativo, e a avaliação tem como objetivo traçar um plano dedesenvolvimento profissional, promovendo um melhor crescimento pessoal eprofissional. Questões como a a qualidade de vida dos colaboradores, os aspectospsicológicos envolvidos no processo organizacional, as relações intergrupais, e asnecessidades dos colaboradores, são consideradas, ao contrário da visãotradicional que fica restrita a questões fucinonais.

4 - Sua chefia ou você (caso seja chefe) ajuda seus subordinados a melhorar seudesempenho no trabalho? Realizam avaliações regulares? Quais são osProcedimentos? E as reações dos colaboradores? Quais são os resultados? E quais sãoas melhorias necessárias?

R. R. R. R. R. Apresente aqui sua vivência atual, ou alguma experiência que você já vivenciou.Depois, no AVA, procure trocar com seus colegas, de modo a ampliar seu ponto devista quanto a prática da avaliação de desempenho nas organizações.

5 - Você recebe ajuda em planos de ação para prepará-los para futurasresponsabilidades do trabalho? Realiza avaliações regulares? Quais são osprocedimentos?

R.R.R.R.R. Descreva nesta resposta se você já parou alguma vez para conversar com a suachefia sobre os seus planos de desenvolvimento profissional. Caso positivo, relatecomo isto acontece. Também esta atividade será enriquecida quando você trocarcom seus colegas sua experiência. Veja que para para planejar a carreiraprofissional pode ser uma ação importante na Gestão de Pessoas.

6 - Realize o mapeamento de competências relativo ao seu cargo que ocupa no seutrabalho. Segundo o grupo de competências: conceituais, técnicas e interpessoais,descreva as necessidades para o seu cargo, e depois compare com seu perfil, analiseseus pontos fortes, pontos fracos e potenciais.

R.R.R.R.R. O objetivo desta atividade é praticar a própria avaliação de desempenho decompetências. Realize esta atividade e depois que tal realizar também umplano de ação para o seu desenvolvimento pessoal.

7 - Como é realizado o processo de desenvolvimento de pessoas na sua empresa? E otreinamento ou capacitação? Eles ocorrem no local do trabalho?

R. R. R. R. R. Busque a área responsável pelo desenvolvimento de pessoas, comente suaatividade, realize as perguntas propostas, depois descreva a suas descobertas.Não deixe de também trocá-las com seus colegas via AVA.

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8 - No seu ponto de vista, como a área de Gestão de Pessoas pode ajudar em relaçãoaos problemas relacionados com capacitação e desenvolvimento de pessoas?

R.R.R.R.R. É impor tante assinalar aqui que a Gestão de Pessoas precisa, alinhada com oplanejamento estratégico da empresa, e um diagnóstico das necessidades dedesenvolvimento das pessoas, onde umas das ferramentas poderão ser: a pesquisade clima organizacional, o mapeamento das competências, entre outros. Após odiagnóstico traçado, ela precisa traçar um conjunto de ações (plano de ação) quevisem suprir as necessidades de capacitação e desenvolvimento dos colaboradorese da organização.

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GestÃ£o de Pessoas - Livro DidÃ¡tico - Unisul Virtual