Trabalho para Unopar.
ABNT - UNOPAR - Resumido
SUMRIO
1
INTRODUO..........................................................................................................32
LOGSTICA
INTERNA..............................................................................................4
3 LOGSTICA
EXTERNA.............................................................................................44
LOGSTICA
INTEGRADA.........................................................................................45
DISTRIBUIO.........................................................................................................46
FUNO DE
COMPRA............................................................................................97
PLANEJAMENTO E ETAPAS DO PROCESSO DE
NEGOCIAO....................128 VANTAGENS, DESVANTAGENS E O PAPEL
DO MEDIADOR NUMA SITUAO DE
CONFLITO.......................................................................................179
VANTAGENS, DESVANTAGENS E O PAPEL DO RBITRO NUMA SITUAO DE
CONFLITO...........................................................................................................1810
VISANDO A UMA NEGOCIAO NUMA SITUAO DE CONFLITO, QUAIS PASSOS DEVEM
SER OBSERVADOS PARA QUE SEJA NEGOCIADO DA MELHOR FORMA
POSSVEL?................................................................................19CONCLUSO............................................................................................................20REFERENCIAS
BIBLIOGRFICAS..........................................................................21
1 INTRODUO
Neste trabalho irei aborda sobre Administrao de Materiais e
logsticas, o que venha ser distribuio e funo de compra e, a base de
uma Negociao e situaes de conflito. 2 LOGSTICA INTERNA
Cuida do fluxo interno de matria-prima e produtos acabados
dentro da empresa e envolve atividades como recebimento,
armazenamento e movimentao de matrias. Est ligada s reas de
suprimento e distribuio.
3 LOGSTICA EXTERNA Atividades relacionadas com a coleta,
armazenagem e distribuio fsica do produto final para o cliente.
Marketing e Vendas: atividades concludas para fornecer os meios que
permitam que os clientes adquiram os produtos e induzam a
adquiri-los. Servios: atividades destinadas a realar ou manter o
valor de um produto.4 LOGSTICA INTEGRADA A logstica integrada se
prope a estudar os sistemas complexos de maneira global, de forma
que as relaes existentes entre as diferentes partes sejam
consideradas, e no se tente otimizar uma parte em detrimento do
todo. Na rea de logstica, esta viso abriu espao para o planejamento
integrado, e este anlise docusto total, que embora parea muito
simples hoje em dia, foi um grande salto para o estudo da logstica
h 50 anos.5 DISTRIBUIOSegundo (KAPOOR et al., 2004), distribuio um
dos processos da logstica responsvel pela administrao dos materiais
a partir da sada do produto da linha de produo at a entrega do
produto no destino final. O produto depois de todo o processo de
produo encaminhado ao distribuidor e assim comea a venda para os
consumidores finais. Esse o processo mais comum de distribuio, pois
existe uma srie de decises e variaes a serem tomadas pelo
profissional de logstica.
O Marketing v que a Distribuio um dos processos mais crticos,
pois problemas como o atraso na entrega so refletidos diretamente
no cliente. A partir do momento que o produto vendido a Distribuio
se torna uma atividade de linha diferente e ela capaz de trazer
benefcios e problemas resultantes da sua atuao. (KAPOOR et al.,
2009)
Uma organizao dividida em trs processos principais: suprimentos,
produo e distribuio. (GOMES et al, 2004) Sendo assim, onde termina
o processo de distribuio de uma empresa, inicia o processo de
suprimentos da empresa seguinte, isso se d porque o produto final
que foi distribudo o que vai suprir a necessidade das empresas que
vendem os produtos para os consumidores finais.Processos de
DistribuioSegundo Kapoor (2004) a Distribuio dividida em outros
subprocessos, os quais so:
a) movimentao na linha de produo;
b) expedio;
c) gesto de estoques;
d) gesto de transportes;
e) logstica reversa (reciclagem e devoluo);
f) logstica de transportes agrrios.
Tipos de Distribuio
Tradicionalmente a Distribuio configura-se como a continuao
lgica da funo de vendas, onde se faz chegar o produto ao consumidor
atravs de um circuito de distribuio. (SOUSA, 2000).
Um circuito de distribuio constitudo pelo conjunto de pessoas ou
organizaes que promovem e facilitam a circulao dos produtos, desde
o produtor ao consumidor final.
O conjunto de entidades localizadas entre o produtor e o
consumidor final designado como intermedirios, e o numero de
intermedirios vai determinar o tipo de circuito de distribuio.
Estratgia de canal de distribuio
Segundo Bertaglia (2006), os canais de distribuio so organizaes
que movimentam produtos e servios entre os elementos pertencentes a
um segmento de mercado. Essas organizaes ou estruturas so
indispensveis para o processo de distribuio, pois se comprometem a
atender demanda.
As fases de desenvolvimento e implementao dos canais de
distribuio tm como objetivo principal relacionar a estrutura e as
caractersticas dos processos logsticos de uma organizao com a sua
estratgia, o mercado que deseja atingir, seus recursos tcnicos e
financeiros disponveis, as necessidades dos clientes atuais e
potenciais e as iniciativas da concorrncia.
Bertaglia (2006) enfatiza para realizar o processo de
planejamento e desenvolvimento dos canais de distribuio, os
seguintes fatores devem ser meticulosamente analisados: mercado,
concorrncia, conjuntura econmica e normas e regulamentos
governamentais.
A implementao com xito da estratgia do canal de distribuio
fundamental para se obter sucesso no mercado. Contudo, essa uma
atividade extremamente complexa. Para efetuar a implementao de uma
estratgia de canal de distribuio, os passos que relacionaremos
abaixo devem ser observados.
Desenvolvimento de estratgia e plano de implementao
De acordo com o Bertaglia (2006), o desenvolvimento de uma
estratgia para o canal de distribuio afeta toda a organizao. Dessa
forma, todos devem ser envolvidos no processo, analisar os impactos
causados em suas reas e contribuir adequadamente para que a
estratgia caminhe para os rumos estabelecidos.
Os cenrios devem ser analisados pelos envolvidos de modo que
ocorra o comprometimento para o sucesso do projeto. A partir da, a
estratgia deve ser definida, e suas prioridades, endereadas
juntamente com o plano e implementao.
Segundo Bertaglia (2006), o plano de implementao deve ser
detalhado, uma vez que a estratgia supostamente demandar muitas
competncias que podem ou no existir internamente. Projetos
paralelos podem ser necessrios, pois a mudana do canal pode
culminar com alteraes de embalagem do produto, reviso
organizacional, mudanas fsicas, terceirizao entre outras.
O gerenciamento de mudana um aspecto fundamental que deve ser
administrado cuidadosamente, j que poder envolver clientes,
funcionrios, scios e fornecedores.
Bertaglia (2006), enfatiza que a implementao deve ocorrer em
fases. Um plano piloto deve ser realizado a fim de exaurir os
problemas e minimizar os riscos potenciais, que em escala maior
poderiam ser drsticos e at fazer a organizao sucumbir. Portanto,
escolher um cliente estratgico, com quem a empresa mantenha um
relacionamento positivo, para realizar o piloto, pode ser a
alternativa ideal para testar a estratgia do canal de
distribuio.
Segundo (BERTAGLIA, 2006, p.75), o desenvolvimento de uma
estratgia para o canal de distribuio afeta toda a organizao..Canais
de Distribuio
De acordo com Kapoor (2004), existem trs tipos de canais de
distribuio:a) canal direto circuito em que no existem
intermedirios, isto , o produto transita diretamente do produtor
para o consumidor final. Tema a vantagem de ser completamente
controlados pelos produtores e de proporcionarem um melhor
conhecimento do mercado, por outro lado, tem o inconveniente de no
permitirem uma grande disperso geogrfica;
b) canal curto circuito em que no existem grossistas, isto , o
produto transita do produtor para um retalhista, ou nmero reduzido
de retalhistas. Os circuitos permitem uma melhor cobertura do
mercado; contudo, requerem uma rede de intermedirios que, embora
pequena, faz com que a empresa possa ficar dependente destes e
perder o controle do circuito;
c) canal longo circuito em que intervm o grossista e
eventualmente outros intermedirios tais como: o importador ou o
agente. Estes canais so utilizados preferencialmente para produtos
de grande consumo e requerem reabastecimentos frequentes dos
intermedirios. Possibilitam um alcance geogrfico amplo, mas a gesto
das relaes internas do circuito mais trabalhosa e complexa.
Modalidades da Distribuio
Ao determinar os canais de distribuio, alm de anlise das suas
caractersticas, deve-se determinar qual a modalidade da distribuio.
Para o efeito identificam-se quatro tipos de modalidades, que
segundo Kapoor (2004) so:
a) distribuio extensiva modalidade utilizada quando uma empresa
pretende alcanar o maior nmero de pontos de venda do mercado,
atravs de um canal de distribuio longo. vivel em empresas com um
grande nmero de vendedores e forte organizao comercial. Tem a
vantagem de permitir que os produtos consigam atingir o maior nmero
de consumidores; por outro lado, tem como desvantagens o elevado
custo que impe empresa, alm de uma possvel perda parcial de
controle sobre o canal;
b) distribuio exclusiva baseia-se na concesso a um intermedirio
da exclusividade da distribuio do produto, em determinado
territrio. Pressupe que o intermedirio concessionado no venda
produtos similares de outras marcas. Esta modalidade normalmente
utilizada por PMEs que no detm grande conhecimento do mercado-alvo.
Adicionalmente, frequente ser de responsabilidade do intermedirio o
nus da fora de venda, das reparaes tcnicas e da assistncia
ps-venda. Um tipo particular e bastante atual desta modalidade de
distribuio o sistema de franchising;
c) distribuio seletiva besta modalidade o produtor escolhe um
nmero reduzido de distribuidores, aos quais normalmente so fixados
cotas de vendas, como possibilidade de se estabelecer princpios de
exclusividade de vendas num determinado territrio. A seleo de
distribuidores feita em funo de dois critrios essenciais: a
localizao do distribuidor e o posicionamento;
d) distribuio intensiva utiliza-se esta modalidade como
complemento modalidade de distribuio seletiva ou extensiva quando
necessrio concentrar foras e capital em dados momentos e em certos
canais de distribuio. Um exemplo disso o uso de campanhas
promocionais
6 FUNO DE COMPRAO Setor de Compras possui funo essencial dentro
do Departamento da Cadeia de Suprimentos das organizaes
industriais. E, cada vez mais, este setor est tomando relevncia aos
olhos da alta gerncia, pois "comprar bem um dos meios que a empresa
deve usar para reduzir custos". (DIAS: 2008, p. 260)
Sobre essa perspectiva, Martins et al. (2006, p. 81) comenta
que:
A gesto da aquisio a conhecida funo de compras assume papel
verdadeiramente estratgico nos negcios de hoje em face do volume de
recursos, principalmente financeiros envolvidos, deixando cada vez
mais a viso preconceituosa de que era uma atividade burocrtica e
repetitiva, um centro de despesas e no um centro de lucros.
Ora, qualquer atividade mercadolgica de cunho industrial
necessita de materiais diretos (matria-prima, embalagem) e
indiretos (servios) para poder produzir. Dessa forma, no incio do
processo produtivo tem-se de ter disponveis os insumos necessrios,
mantendo-se, com certo grau de certeza, a continuidade do
abastecimento na quantidade e qualidade compatveis com o processo
produtivo.
De acordo com Dias (Ibid., p. 259), pode-se citar que o Setor de
Compras persegue os seguintes objetivos:
a) Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos
programas de produo;b) Coordenar esse fluxo de maneira que seja
aplicado um mnimo de investimento que afete a operacionalidade da
empresa;c) Comprar materiais e insumos aos menores preos,
obedecendo a padres de quantidade e qualidade definidos;d) Procurar
sempre dentro de uma negociao justa e honesta as melhores condies
para a empresa, principalmente em condies de pagamento;
imprescindvel destacar que os objetivos do Setor de Compras
precisam estar alinhados aos objetivos estratgicos da organizao,
sempre com vistas a melhor atender o cliente interno (outros
setores) bem como o externo (o cliente final do produto ou
servio).
Com o aumento da oferta de produtos e servios consequncia direta
da globalizao e de preos de venda competitivos, cresce a
necessidade de se comprar cada vez melhor, a fim de obter materiais
e servios de forma mais econmica. Nesse assunto, Dias (Ibid., p.
260) diz que existem certos mandamentos que definem como comprar
bem e que incluem verificao de prazos, preos, qualidade e volume.
Mas manter-se bem relacionado com o mercado fornecedor, antevendo
na medida do possvel eventuais problemas que posam prejudicar a
empresa no cumprimento de suas metas de produo, talvez o mais
importante na poca de escassez e altos preos.
E, com vistas ao tema de estratgia e eficincia de Compras, Dias
(Id.) destaca que a seleo de fornecedores e verificao de seus
potenciais atravs de anlise de Balanos constitui-se em um
ponto-chave do processo de compras, a fim de evitar srios problemas
de abastecimento.
Uma estratgia do Setor de Compras que importante e que merece
destaque a negociao. Com a utilizao dessa tcnica de forma
eficiente, o Comprador determinar o preo final dos produtos ou
servios e a competitividade da empresa.
Martins et al. (Ibid., p. 85) relata um Case que ilustra o que
foi dito acima, o qual remete a 1999, poca em que a moeda
brasileira (Real) estava desvalorizada e, por consequncia, as
importaes mais caras. Nesse nterim, muitos fornecedores quiseram
repassar esse custo o que alavancaria um aumento geral dos preos,
contudo, o Setor de Compras de vrias redes varejistas recusaram-se
a comprar de fornecedores que aumentaram abusivamente seus preos.
Portanto, a rea de Compras agiu como um controlador de preos e
autorizador de aumentos e interferiu decisivamente em vrios
aspectos da economia, como, por exemplo, na inflao. "Essa estratgia
pode ser melhor compreendida pelo poder de barganha do Comprador e
a grande concorrncia entre fornecedores".
De acordo com Porter (1986), h trs estratgias genricas que podem
ser adotadas pelas empresas a fim de se alcanar a vantagem
competitiva que ir lhes destacar no mercado frente aos demais
concorrentes.
A primeira estratgia e a que mais relevante para o presente
trabalho a liderana no custo total, a qual demanda um grande esforo
e perseverana por redues de custo, sejam pela experincia do
comprador ou pela otimizao de custos atravs de um estudo por parte
dos setores de engenharia para poder aprovar matrias-primas e
embalagens alternativas e ou que possam ser sustentveis para
otimizao de toda a cadeia produtiva. Atravs da obteno de baixos
custos nas compras de materiais produtivos a empresa obtm grande
vantagem competitiva, pois conseguir colocar seus produtos no
mercado a preos ofensivos sem mexer em seu bottom line ou lucro
lquido.
Alm desta estratgia, tem-se tambm a estratgia da diferenciao
mediante a qual a empresa obtm a vantagem competitiva atravs da
diferenciao de seus produtos e/ou servios. E, por fim, a estratgia
do enfoque em que o plano consiste em enfocar um segmento ou um
mercado geogrfico, pois um alvo estreito pode ser alcanado mais
efetivamente do que um que seja buscado em esfera ampla.
Sobre o uso de custos baixos de insumos como estratgia para
obteno de vantagem competitiva, luz de Zaccarelli (2006) que tambm
d sua contribuio ao afirmar que estes so de extrema importncia para
a empresa, ressaltamos trs aspectos que devem ser levados em
considerao pelos compradores:a) Comando das atividades e
respectivos custos por mais que um Setor de Compras seja
estruturado visando conquista e manuteno de custos baixos, o preo
dos insumos depender em grande parte dos fornecedores. O que tira o
comprador de refm neste caso a livre concorrncia entre os
fornecedores, o que obriga estes a colocarem seus preos mais baixos
para conseguir alcanar seus objetivos de vendas. Porm, se o insumo
faz parte de um mercado muito pequeno com poucos concorrentes, o
poder do fornecedor tende a aumentar e sobressair sobre o poder de
barganha do comprador;b) Benefcios dos ciclos de mercado: o mercado
de suprimentos diretos para a produo como o de matrias-primas
possui ciclos de aumento e de que queda de preos, os quais os
compradores devem atentar-se e buscar estratgias para melhorar seus
custos. Tais estratgias podem ser a compra de um lote maior
aproveitando um custo baixo ou a iminncia de um aumento ou a
procura de nova alternativa de abastecimento, como, por exemplo,
comprar do mercado externo a custos mais baixos que o mercado
interno; e
c) Tendncias mundiais: uma tendncia que vem crescendo e cada vez
mais mostrando-se efetiva na otimizao dos processos organizacionais
a terceirizao, ou seja, a transferncia de atividades no estratgicas
para outras empresas. Essa eficincia comprovada pelo fato de que a
cpula ter mais enfoque nas atividades essenciais o que poder
proporcionar melhores resultados a longo prazo.
7 PLANEJAMENTO E ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAOO processo de
negociao envolve sete etapas, de acordo com Junqueira (1984), e em
trs momentos distintos: antes da negociao, durante a negociao e aps
a negociao.
1) Preparao
A primeira etapa da negociao a preparao, que ocorre antes do
encontro com a outra parte. Podemos afirmar que este um momento de
busca de informaes, introspeco e reflexo, o qual o negociador est
distante da outra parte, pois se trata do planejamento inicial.
Muitas negociaes so ganhas ou perdidas por causa da qualidade
desta etapa. na preparao que vamos buscar informaes sobre o assunto
e sobre a outra parte da negociao, para planej-la cuidadosamente.
Porm, para isso temos que ver a situao por dois ngulos: o nosso e o
do outro.
Curso de Graduao em AdministraoNesse contexto, podemos utilizar
a sabedoria de Sun Tzu, autor do livro A arte da Guerra escrito
sculo IV a.C., mas que serve de exemplo at hoje, quando alegou que,
"se voc conhece a voc e ao inimigo, no preciso temer nenhum
combate. Se voc s conhece a voc, para cada vitria haver uma
derrota. Se voc no conhece nem a voc nem ao inimigo, voc ir
sucumbir em todos os combates (Ditado popular)."
Para tanto, devemos refletir sobre alguns pontos cruciais tais
como:
Estou preparado para esta negociao?
Se a negociao no ocorrer como planejado e no fecharmos o acordo,
quais sero os transtornos e consequncias?
Analisei todos os pontos fortes e fracos da negociao? Estou
ciente de quanto de gordura temos para enxugare qual a margem da
negociao (concesses) que posso oferecer para flexibilizao do
acordo? Tracei os objetivos a atingir?
O quanto esta negociao importante para a outra parte?
Defini a MADI - Melhor Alternativa Disponvel em caso de
Impasse?
Se a resposta para tais questionamentos foram positivas,
significa que temos o conhecimento do assunto que negociaremos.
Agora temos que nos atentar a outros aspectos da negociao,
identificando a realidade pessoal dos negociadores, alm dos seus
interesses pessoais, bem como as habilidades de relacionamento.
Outro fato importante presumirmos as necessidades do outro. Para
Junqueira (1984, p. 29), [...] neste momento, que devemos comear a
pensar nas necessidades, motivaes, expectativas da outra pessoa; a
negociao ser sempre mais fcil se mostrarmos que o que vai ser
proposto vai ao encontro do que a outra pessoa deseja.
Percebeu como a preparao importante? De acordo com Wanderley
(1998), existem trs palavras-chaves para a preparao: a
oportunidade, velocidade e qualidade, sendo indispensvel a
criatividade e a imaginao.
Na preparao coletamos todas as informaes sobre a outra parte da
negociao e estudamos para dominar o assunto, agora chegada a hora
por em prtica tudo que foi planejado para o momento principal, que
o encontro entre as partes.
2) Abertura
A segunda etapa da negociao a abertura. Este ser o primeiro
momento diante da outra parte. Podemos dizer que se trata do
quebra-gelo, aquele momento no qual conversamos e criamos um clima
propcio para a negociao.
A abertura o momento onde devemos aproveitar para estreitar o
relacionamento, assim preste ateno aos detalhes do ambiente
(quadros, fotos, livros) e aproveite para comentar sobre isso.
Exemplo: voc v na foto o negociador e uma criana ostentando um
peixe na mo. Aproveite esta deixa para comentar sobre filhos,
lazer, entre outros assuntos ou para mencionar algo que voc leu ou
assistiu sobre o assunto. Lembre-se que a ateno aos detalhes pode
fazer a diferena, criando um clima de confiana.
Podemos fazer uma analogia desta etapa com a preparao da terra
por um agricultor que a prepara para o plantio, com carinho e
cuidado, para que a colheita seja farta.
Devemos considerar dois aspectos importantssimos nesse momento,
o corao e a mente, ressaltando que antes da mente vem o corao, os
sentimentos. Seguindo este raciocnio, Wanderley (1998) enfatiza que
a abertura refere-se ao corao, s emoes e ao relacionamento, e isso
significa gerar confiana e criar um clima construtivo e no
defensivo, tornando as pessoas receptivas, prontas para ouvir e
prestar informaes relevantes ao processo de negociao.
A abertura no o momento de apresentar o que vai ser negociado,
mas o momento ideal para lanar a isca. Aproveite o momento para
clarificar que voc est ali para solucionar problemas e satisfazer
necessidades, destacando os benefcios dessa parceria. Percebeu a
importncia da etapa da avaliao e controle?
3) Explorao
Como o nome j diz, neste momento devemos aproveitar todas as
chances para compreender as expectativas do outro em relao ao
acordo.
Na explorao procuramos saber ou confirmar os problemas reais, as
solues e os possveis benefcios que o outro negociador procura
alcanar Esta a etapa a qual devemos ouvir mais que falar, para que
nos certifiquemos que estamos no caminho certo. Junqueira (1984)
sugere que iniciemos esta etapa com colocaes assertivas como:
Antes de falarmos sobre o que penso, gostaria de saber sua
opinio sobre...
Se voc no se importar, poderia esclarecer seu ponto de vista
sobre...
Mesmo que tenhamos ideias ou posies divergentes a do outro
negociador, necessitamos encontrar pontos de convergncia, ou seja,
interesses em comum (aqui podemos utilizar das informaes que foram
levantadas na etapa de preparao), pois esses interesses que
facilitaro minimizar as opinies conflitantes.
Este o momento em que nosso objetivo principal confirmarmos se
aquilo que entendemos o que realmente a outra parte ponderou. Desta
forma, necessitamos nos certificar sobre o nosso entendimento, pois
podemos ter deturpado algumas informaes. Que tal explorarmos mais
um pouco?
Para isso, utilize perguntas abertas as quais a outra parte
confirme nossa percepo, tais como:
Deixe-me ver se entendi corretamente seu pensamento...;
Poderia por gentileza, sintetizar para mim seu ponto de
vista?
Agora que confirmamos a necessidade da outra parte, o momento de
partirmos para a quarta etapa, a apresentao.
4) Apresentao
A apresentao o momento onde apresentamos nossa proposta ao outro
negociador. fundamental que ao apresentar a proposta, fortaleamos
como ela atender s expectativas e necessidades da outra parte,
detectadas desde a etapa da preparao at a explorao.
Uma frase de impacto para iniciar esta etapa, de acordo com
Junqueira (1984, p. 31) : [...] com base nas informaes que voc
acaba de me dar, gostaria de sugerir... Segundo o autor, na
apresentao devemos enumerar as caractersticas da nossa proposta,
enfatizando os pontos fortes que a outra parte julga relevantes.
Temos que mostrar que nossa proposta solucionar os problemas, alm
de discorrer sobre os benefcios e solues que ela trar.
A apresentao o momento onde devemos vender nosso peixe,
mostrando porque negociar conosco vantajoso.
Mesmo que durante a reunio tenhamos sido claros na apresentao de
nossa proposta, pode ser que ainda surjam algumas dvidas. Por isso,
esse o momento de esclarec-las.
5) Clarificao
Assim, entramos na etapa da clarificao. Aqui temos que sanar
todas as possveis dvidas que tenham restado durante a apresentao.
Para isso, importante que faamos algumas perguntas, tais como:
Algo que eu tenha dito no ficou claro?
Fui suficientemente claro em minhas explicaes ou restaram dvidas
quanto a...
As perguntas nesta etapa so muito importantes, porm temos que
tomar cuidado na formulao delas, para que no d a impresso que o
outro ignorante, o que pode causar tenso e emperrar definitivamente
a negociao.
Muitas vezes as objees iniciais so um sinal de interesse da
outra parte para continuar a negociao, mas as razes mais comuns das
objees so o medo de errar e a falta de confiana na outra parte e ao
nos mostrarmos interessados, as barreira e o medo diminuiro.Chegou
o momento de fechar o acordo, pois no podemos ficar apenas no
lero-lero. Vamos ao final?
6) Ao final
na ao final que ocorre o fechamento do acordo ou negcio, por
isso devemos ficar atentos aos sinais do outro negociador, pois
ningum fechar um acordo se no for pedido.
Partindo do pressuposto que as etapas anteriores foram
desenvolvidas corretamente, provavelmente obteremos sucesso na ao
final, porm Junqueira (1984, p. 33) estabelece alguns passos a
serem seguidos:
1. Ateno aos sinais de aceitao;
2. Torne sua proposta reversvel;
3. Apresente opes;
4. Recapitule vantagens;
5. Proponha o fechamento do negcio.
Muitos acordos no so fechados exatamente pela falta de
iniciativa de uma das partes em fazer a proposta final. Seja
proativos dando o xeque-mate, fechando o acordo.
Se voc acredita que a negociao acabou na ao final, durante o
fechamento do acordo, voc est enganado, pois devemos avaliar e
controlar se o que foi acordado est sendo cumprido.
7) Controle e avaliao
Chegamos ltima etapa da negociao: o controle e avaliao. nesta
etapa que vamos analisar se o que havamos planejado durante a
preparao foi realmente acordado, ou seja, analisaremos a diferena
entre o previsto e o realizado e, assim como na preparao, nesta
etapa tambm no estamos na presena do outro negociador, pois ela
realizada individualmente pelo negociador, que deve analisar se
tudo que foi acertado est sendo cumprido e comparar o previsto com
o realizado. Caso haja desvios, necessrio tomar as providncias
cabveis para corrigi-los e, em alguns casos, retomar a
negociao.
Nesse contexto, podemos afirmar que durante a etapa de controle
e avaliao podemos efetivamente adquirir experincia com os erros e
acertos, utilizando a negociao como fonte de aprendizado.8
VANTAGENS, DESVANTAGENS E O PAPEL DO MEDIADOR NUMA SITUAO DE
CONFLITO A mediao pode ser definida como uma tentativa de
solucionar um determinado conflito por meio da insero de um
facilitador, sem que interfira diretamente na deciso das partes. O
facilitador age como um supervisor para a deciso a ser tomada,
garantindo que haja equilbrio entre os envolvidos no processo e
negociao. O objetivo do mediador auxiliar as partes a chegarem a um
consenso ou a um acordo em litgio, especialmente em relao
comunicao. Tais aes possibilitam que as solues propostas se tornem
mais efetivas, por meio da transformao da dinmica da soluo de
problemas: partimos de uma perspectiva adversarial para uma
perspectiva cooperativa, algo improvvel sem a ao do mediador em
processos de negociao e soluo de conflitos. Com a vantagem do
mediador ser percebido como uma pessoa neutra por todos os
envolvidos no processo de mediao; ser especialista ou ter profundo
conhecimento do conflito que est sendo negociado; considerar o
tempo um fator fundamental para o processo de mediao e prever que
ambas as partes envolvidas na soluo do conflito necessitam fazer
concesses. As desvantagens que podem atrapalhar o processo de
mediao so o fato de haver mediadores inexperientes conduzindo o
processo, existncia de muitas questes relacionadas ou que
necessitem de soluo, o que pode levar tanto o mediador quanto as
partes envolvidas na negociao a se perderem quantos aos resultados
e objetivos esperados na negociao, excesso ou falta de
comprometimento das partes envolvidas; desacordo das partes quanto
s expectativas sobre o que justo ou no ao final da negociao e
diferenas das pessoas quanto aos valores pessoais e morais que
podem estar diretamente relacionados ou no situao de conflito.
9 VANTAGENS, DESVANTAGENS E O PAPEL DO RBITRO NUMA SITUAO DE
CONFLITO
De modo geral, a arbitragem pode ser compreendida como uma
tcnica para a soluo de controvrsias atravs da interveno de uma ou
mais pessoas que recebem poderes. Ou seja, pode-se dizer que a
arbitragem constitui um mtodo alternativo que prev o maior nvel de
interveno dos envolvidos, os quais escolhem rbitros para auxiliarem
na busca de uma soluo para um conflito. Apresenta uma srie de
vantagens, tais como o fato da soluo ser clara para ambas as
partes, isto , o rbitro, ao tentar chegar a um acordo, descreve
detalhadamente quais os termos daquilo que est sendo acordado e
quais as consequncias para cada uma das partes; opo de aceitar ou
no as sugestes do rbitro, o que mais difcil em uma soluo de
conflitos sem o envolvimento de uma terceira pessoa e; agilidade na
soluo do conflito, uma vez que quem coordena e controla o tempo
para que a negociao o rbitro, no as partes envolvidas. Porem com
desvantagens, seja em relao introduo de um mediador ou at mesmo em
relao a uma negociao sem o envolvimento de uma terceira pessoa.
Dentre as desvantagens, destacam-se a ocorrncia da perda do
controle sobre os resultados da negociao pelas partes envolvidas na
soluo do conflito, uma vez que quem controla estas questes durante
um processo de arbitragem o rbitro; o fato das partes envolvidas no
quererem seguir as recomendaes do rbitro, por no concordarem com os
resultados ou com as propostas efetuadas. Isto pode ocorrer porque
os envolvidos, em muitos casos, no participaram ativamente da
elaborao da proposta para o resultado, tornando muitas vezes as
recomendaes muito inferiores s almejadas pelas partes interessadas
na soluo do conflito.
10 VISANDO A UMA NEGOCIAO NUMA SITUAO DE CONFLITO, QUAIS PASSOS
DEVEM SER OBSERVADOS PARA QUE SEJA NEGOCIADO DA MELHOR FORMA
POSSVEL? Criao de uma atmosfera adequada e efetiva; Esclarecimento
das reaes e percepes em relao disputa e ao outro; Foco nas
necessidade (individuais) e as que so compartilhadas com a outra
parte; Construo do poder positivo compartilhado; Possibilidade de
opes a si e s outras partes envolvidas na negociao; Conduo da
negociao passo a passo; Estabelecimento de acordos positivos para
ambos os envolvidos no processo de negociao.
CONCLUSOVimos que Negociador precisa ampliar o seu conhecimento
pra lidar com diversos tipos de obstculos que pode ocorrer. Ele
deve usar o pensamento crtico e tico pra poder solucionar os
problemas de forma correta e sabia. Viu-se tambm a importncia de um
mediador e rbitro em um negociao com suas vantagens e desvantagens,
bem como o procedimento da Administrao de Materiais tais como
logstica, distribuio e compra.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICASDisponvel em:
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-logistica-e-a-cadeia-de-valor/12196/.
Acesso em 09/11/2014Disponvel em:
http://www.logisticadescomplicada.com/da-logistica-integrada-a-gestao-da-cadeia-de-suprimentos/.
Acesso em 09/11/2014
Disponvel em:
http://www.administradores.com.br/producao-academica/o-uso-da-estrategia-no-setor-de-compras-para-obter-vantagem-competitiva-para-as
empresas/4508/. Acesso em 09/11/2014
LIVRO DE NEGOCIAO
LIVRO DE OPERAES E LOGSTICAMARCELINO LOSCHA SOARES JUNIOR
GESTO DE PROJETOS
ADMINISTRAO DE MATERIAS
NEGOCIAO
RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL
EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGCIOS
MERCADO DE CAPITAIS
Vespasiano MG
2014
MARCELINO LOSCHA SOARES JUNIOR
GESTO DE PROJETOS
ADMINISTRAO DE MATERIAS
NEGOCIAO
RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL
EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGCIOS
MERCADO DE CAPITAIS
Trabalho apresentado as disciplinas de Gesto de Projetos,
Administrao de Materiais, Negociao, Responsabilidade Social e
Ambiental, Empreendedorismo e Plano de Negcios, Mercado de Capitais
da Universidade Norte do Paran - UNOPAR
Prof. Rinaldo Lima, Luz Antnio Gabriel, Lissandro Falkowiski,
Sergio Goes, Luis Claudio Perini, Karen Hiramatsu.
Vespasiano - MG
2014
Sistema de Ensino Presencial Conectado
BACHARELADO EM ADMINISTRAO
