Gestão de Serviços do Negócio – O ERP da TIMuito Além dos Três Mosqueteiros

Rui NatalConsultor da CSC BRASIL

11 de Agosto de 2011

Depois de alguns anos com suas atenções voltadas apenas para as disciplinas mais tradicionais da biblioteca ITIL – Gerenciamento de Incidentes, de Problemas e de Mudanças – as empresas e organizações se dão conta

de que várias outras áreas também são de suma importância e merecem delas uma atenção toda especial.

“Os Três Mosqueteiros” é um romance de autoria do francês Alexandre Dumas lançado em 1844. Podemos achar estranho que na ilustração ao lado em verdade aparecem 4 personagens em primeiro plano. No entanto, a justificativa é simples, pois o romance conta a história de um jovem, D'Artagnan, que decidiu ir para Paris na tentativa de se tornar membro do corpo de elite dos guardas do rei. Lá chegando, conhece três mosqueteiros chamados: Athos, Porthos e Aramis. Juntos, eles acabaram envolvidos em diversas situações e grandes aventuras a serviço do rei da França, Luís XIII, e principalmente, da rainha, Ana d'Áustria. Em verdade, o título seria outro: "Athos, Porthos e Aramis", mas Alexandre Dumas resolveu alterá-lo para “Os Três Mosqueteiros”, na certeza de que este absurdo (quatro e não três) contribuiria para o sucesso do livro.

Início de tudo – Olhando para dentro Com o surgimento das primeiras iniciativas de gerenciamento de sistemas ainda nas décadas de 70 e 80 para os mainframes, a leitura feita e a abordagem dada por muitos fornecedores a esta questão normalmente se voltava para ajustes, “tuning” de sistemas, estudos de capacidade e melhorias de performance. Afinal, era isso que tanto atormentava as empresas na busca de realizar mais com o mesmo aparato instalado. E, como o cenário online começava a despertar e a dar os primeiros passos de sua trajetória, o grau de exigência imposto pelos que lançavam mão de seus recursos e facilidades ainda era muito acanhado, até por conta do desconhecimento em torno de sua capacidade e da confiabilidade oferecida pela infraestrutura de comunicações.

Mudança de foco – Usuários e ClientesA década de 90 foi marcada por alguns acontecimentos pontuais para o cenário das organizações de TI. Com o avanço da tecnologia de processamento de dados e das facilidades de comunicação – hoje chamado de TIC, observou-se uma trajetória de crescimento muito acentuada dos microcomputadores, dos sistemas distribuídos e da

participação cada vez mais representativa e ativa deste novo cenário no ambiente operacional das empresas.

Estas novas facilidades e recursos acabaram por influi e alterar a postura adotada pelos usuários e clientes que, diante agora dos novos cenários com seus aplicativos online cada vez mais expostos, mostraram-se mais sensíveis a este novo modelo. E as até então pequenas interrupções ou degradações na qualidade dos serviços prestados, na resolução de problemas, e nas iniciativas e ações para corrigir as distorções e o mau funcionamento dos componentes em geral da infraestrutura de TI passaram a se fazer sentir e a incomodar cada vez mais.

O mercado começou a se dar conta de que a gestão deste ambiente distribuído, heterogêneo e por demais complexo era um grande ponto de exposição e tornava-se um imperativo então e motivo de preocupação a necessidade de rastrear os eventos ocorridos, corrigi-los e isolar suas causas e repercussões.

E os primeiros fornecedores vieram então com soluções pontuais isoladas, que acarretaram em muitas sobreposições por um lado, e em lacunas, e o que se viu foi a formação de pequenos silos ou “castelinhos” com decisões isoladas para suas questões localizadas, com pouca ou nenhuma integração entre eles e seus diferentes atores devido às grandes dificuldades de comunicação entre ferramentas ou soluções isoladas e heterogêneas. E as empresas padeceram com esta abordagem nem um pouco ampla e abrangente.

Diante deste cenário e de seus muitos obstáculos alguns fornecedores passaram a oferecer uma plataforma ou “framework” que trazia o benefício da integração nativa entre seus módulos, e, entre eles os mais usuais eram o Gerenciamento de Incidentes, de Problemas, de Mudanças e por vezes de Configuração e de Níveis de Serviço. A este conjunto ou suíte de produtos o mercado convencionou chamar

de IT Service Management – ITSM (Gerenciamento dos Serviços de TI).

Mas... por que os 3 Mosqueteiros?Fizemos uma associação de idéias entre os primeiros movimentos e iniciativas em Gestão dos Serviços de TI (ITSM = IT Service Management) por parte das empresas e de diversos fornecedores com os três mosqueteiros. As primeiras soluções que surgiram no mercado direcionavam o foco para no máximo ou tão somente três áreas (nossos Três Mosqueteiros) do amplo e sofisticado cenário de Gerenciamento da Infraestrutura de TI, a saber: Gestão de Incidentes, Gestão de Problemas e Gestão de Mudanças. E, se discordarem alegando que em verdade eram 4 e não apenas 3 os mosqueteiros, podemos então acrescentar em nossa lista a Gestão de Configuração, ou, quem sabe, a Gestão de Nível de Serviço.

Dados estatísticos apontam que a maioria das empresas que implementaram as “melhores” práticas do ITIL para a gestão da infraestrutura de TI acabou se limitando a estas 3(4) disciplinas. E até mesmo quando estendemos o horizonte para a automação de processos ITIL através de ferramentas, estas também teriam sido as áreas preferenciais. Por falar em automação, um aspecto que muito poucos se dão conta quando adotam ferramentas para agilizar os processos ITIL é a dificuldade crescente das integrações entre os diferentes módulos. E esta dificuldade cresce de forma ainda mais explosiva (exponencial) à medida que mais e mais processos precisam ser automatizados e que a necessidade de comunicação entre eles aumenta para prover a sinergia esperada e trazer os resultados e benefícios tão alardeados e almejados.

Gestão de TI – Primeiros movimentosDesde o início do ITIL e de seus movimentos, já distante mais de duas décadas, as ações e iniciativas por parte da maioria dos fornecedores no sentido de uma Gestão da Infraestrutura de TI eram isoladas, localizadas, específicas, e acabavam por colocar o foco em apenas um ou dois mosqueteiros (disciplinas), talvez os mais importantes sob sua ótica.

E muitos holofotes se voltavam para o Help Desk (na ocasião). Outros fornecedores abriram um pouco mais

o foco e foram além dos 3(4) mosqueteiros. E não podemos deixar de mencionar vários esforços de empresas e organizações que costuraram em casa suas soluções. Mas a complexidade dos cenários tornou seus usuários e clientes mais exigentes e intolerantes em relação ao tempo e a forma de reação da TI. Definitivamente estávamos diante de um cobertor curto para o frio que assolava os cenários operacionais

Integrações, Sinergia, IntercomunicaçãoA Gestão de Serviços do Negócio é a resposta dada a esta questão por alguns fabricantes e fornecedores. Eles entenderam que apenas através de uma plataforma ampla e unificada seria possível otimizar os custos de TI, com total transparência, agregando valor ao negócio, controlando os riscos, e assegurando a qualidade dos serviços sendo entregues e disponibilizados. Isto é, apenas através de uma plataforma (framework) é possível simplificar, padronizar e automatizar os processos de TI, de modo que todos os serviços do negócio por todo o seu ciclo de vida possam ser gerenciados de forma eficiente, independente do cenário em questão, seja ele distribuído, mainframe, virtual, e até mesmo baseado na computação em nuvem. A plataforma de Gestão de Serviços do Negócio é crucial para prover as integrações e a sinergia esperada pelos usuários, além da intercomunicação necessária que dá o respaldo a esta sinergia. Definitivamente, não está mais em discussão a questão da TI alinhada com o negócio, mas de que forma abordar este tema como uma unidade e com eficiência.

De volta aos 3(4) Mosqueteiros Da mesma forma com que os 3(4) dignos membros do corpo de elite dos guardas tinham a missão de guardar e de resolver conflitos, as disciplinas do ITIL implementadas pela grande maioria as empresas também tem muito neste sentido. Na medida em que elas não consigam evitar os incidentes e problemas antecipando-se a eles e agindo de forma proativa, espera-se que ao menos introduzam processos harmônicos, sincronizados e integrados que agilizem sua identificação, diagnóstico, correção e a posterior restauração das atividades operacionais com o mínimo de transtornos para os usuários.

No entanto a gestão da infra-estrutura de TI ou o gerenciamento dos serviços do negócio não se limitam apenas a estas 3 ou 4 ou 5 disciplinas ou conjuntos de melhores práticas. Se colocarmos o foco nos dois livros famosos do ITIL ainda em sua versão 2, percebemos que praticamente as melhores práticas contidas no livro vermelho – Service Support – não receberam das empresas e organizações pouca ou nenhuma atenção. E o distanciamento de uma solução que efetivamente implemente os conjuntos de melhores práticas para uma efetiva gestão da

infraestrutura de TI ou até um gerenciamento dos serviços do negócio torna-se ainda maior se nos voltarmos para a versão 3 da biblioteca ITIL.

Deixando os 3(4) mosqueteiros de lado por um tempo, e de volta ao cenário operacional de TI, quando imaginamos a Gestão de Serviços do Negócio e seus propósitos, vamos mais alem e engrossamos as fileiras deste corpo de elite em termos de membros ou atores. De volta às páginas já amareladas do ainda famoso ITIL V.2, se nos voltarmos para as empresas

que implementaram algumas de suas melhores práticas e que até automatizaram diversos de seus processos, vamos nos deparar com uma grande maioria que colocou o foco tão somente nas disciplinas contidas no “Service Support”, não se importando (ainda) com as disciplinas de “Service Delivery”. Esta decisão é bastante racional na medida em que os problemas ou ruídos mais imediatos efetivamente vinham da área operacional e do suporte provido por ela.

Se imaginarmos então a totalidade de disciplinas cobertas pelos dois livros famosos do ITIL V.2, não estamos de todo errados se afirmarmos que estas empresas estavam apenas à cerca de 50% de todo o cenário vislumbrado até então pela biblioteca do ITIL. Neste momento o grande diferencial entre as plataformas poderá ser um conjunto mais completo sendo coberto, ou seja, mais disciplinas dos dois livros do ITIL V.2 sendo contempladas.

A evolução da Gestão de Serviços do NegócioCom a chegada da versão 3 do ITIL, a abordagem da Gestão de Serviços de TI ganhou mais refinamento, precisão e abrangência; afinal ela trazia cerca de 26 conjuntos de melhores práticas e imediatamente muitas empresas e organizações começavam a se dar conta de áreas não contempladas anteriormente. E, nesta hora uma plataforma ampla, unificada e padronizada seguramente passaria a levar vantagem para a expansão e adequação a este novo (maior) conjunto de disciplinas, muito mais extenso do que os meros 10 conjuntos do ITIL V.2. E a forma com que as disciplinas foram agrupadas e distribuídas ao longo de seu 5 livros passou a dar foco em Serviços e em seu ciclo de vida.

Mudança de foco da TI – O “Negócio TI”As pressões do mercado no sentido de uma TI mais estruturada, melhor administrada e efetivamente alinhada e aderente aos objetivos do negócio, suportando cada vez mais os serviços do negócio ditaram uma nova postura das organizações de TI. Contribuindo de forma significativa para isso os orçamentos começaram a ser impactados em seu crescimento costumeiro, passando a sofrer até mesmo uma sensível desaceleração e em alguns casos apresentando uma tendência de queda no médio prazo.

Solução ?Fruto deste “apertar os cintos”, as organizações de TI viram-se diante da necessidade de rever sua forma de atuar e de incorporar diversos processos. Como tal, passaram a pensar, planejar, medir, avaliar e observar cada novo passo, cada nova iniciativa. E diversos novos processos passaram a fazer parte de seu cotidiano: controles, custos, gastos, demandas, recursos, conformidades, orçamento, gestão de ativos, de fornecedores, de contratos, etc.

O Fruto desta nova abordagem, as plataformas de ponta devem prover meios de definir um fluxo que em toda a sua dimensão assegure às organizações de TI a plena capacidade de suportar, distribuir, monitorar e governar os serviços (do negócio) das empresas e organizações seguindo no compromisso cada vez mais rígido de um padrão de integração entre as partes.

A Gestão de Serviços do Negócio não para por aí...Em função do papel que os executivos de negócio esperam das organizações de TI, diversas iniciativas passaram a ser disparadas visando fazer a TI ser vista mais e mais como uma unidade que efetivamente agrega valor para o negócio, otimizando custos com total transparência, controlando riscos, e assegurando um aprimoramento cada vez mais significativo da qualidade dos serviços prestados.

Afinal, o foco em processos e apenas em umas poucas disciplinas operacionais já ficou para trás, bem longe no horizonte; e de forma galopante começamos a nos deparar com muitas cobranças por parte dos executivos no sentido de uma postura mais de administrar o Negócio TI – ou algo como um Gerenciamento do Negócio de TI.

Mais Guardas no Corpo de Elite do ReiE, aos poucos, muitas empresas e organizações começaram a se dar conta de tantas outras áreas e de tantas outras funcionalidades cujos papéis são de vital importância em seu cotidiano, e cujas ausências, até então, deixavam lacunas bastante prejudiciais e surgiam como um grande obstáculo para os tão cantados e falados benefícios e a tal da sinergia.

Passamos então a enumerar apenas algumas delas acrescentando um pequeno comentário ou descritivo sobre sua participação ou utilidade.

As Solicitações mereceram um foco especial, diferente e isolado dos incidentes e eventos em geral já que pelo entendimento dos profissionais autores da biblioteca ITIL em sua versão 2, todos juntos – solicitações, consultas, incidentes e problemas – acabavam afunilando para a Central de Serviços

(Service Desk). E podemos bem imaginar o volume que isso representava para os processos e profissionais alocados neste setor. A partir da versão 3 do ITIL o acompanhamento e cumprimento destas solicitações ganharam atenção toda especial na medida em que foram disponibilizadas melhores práticas específicas para seu tratamento e acompanhamento por usuários e clientes;

E alguns fornecedores ousaram ainda mais ao criar um Portal com facilidades de Auto-serviço para os usuários. Diferentemente dos incidentes e problemas com suas características específicas, as solicitações com seus desdobramentos bem mais simples, limitados e padronizados acabavam por contribuir para uma sobrecarga significativa nos recursos e nos profissionais da Central de Serviços, impactando de maneira direta nos tempos transcorridos para que as questões mais nobres e mais críticas fossem tratadas;

Finalmente diversas empresas usuárias se deram conta da importância de um Comitê de Aprovações para as mudanças. Estatisticamente, as mudanças ou falhas em sua avaliação, em seu planejamento, na sua execução ou na identificação das áreas por ela impactadas e até mesmo em sua aprovação, chegam a responder por cerca de 70 a 80% dos problemas, interrupções e degradações. E em muitas oportunidades a decisão quanto ao melhor momento de execução das mudanças não levava em consideração um aspecto primordial: os eventos relacionados ao negócio em si. E o que se observava eram transtornos no negócio provocados por estas mudanças mal planejadas. Com a introdução do Comitê, seus membros possuem todo o ferramental para avaliar as mudanças planejadas para um período específico, seus impactos em potencial, e a criticidade dos eventos de negócio que possam estar ocorrendo no mesmo período;

A importância das equipes de suporte das organizações de TI disporem de uma Base de Conhecimento é muito valiosa, mas somente mais recentemente muitas empresas despertaram para a aceleração e o impulso que esta facilidade proporciona – um grande facilitador – junto às tarefas de identificar os incidentes e problemas e de buscar as soluções de contorno ou a causa raiz. Existem dados estatísticos que apontam que a quantidade de incidentes que acabam se transformando em problemas pode sofrer uma redução de até 30% com a utilização de uma base de conhecimentos pelos usuários e agentes da Central de Serviços (Service Desk) nos moldes de um mecanismo na base do auto-serviço;

Os Modelos de Serviço aos poucos vão se firmando como um componente chave para uma avaliação precisa dos impactos e das áreas afetadas, além de subsidiar e administrar com alto grau de precisão as solicitações de mudanças. Afinal, as mudanças são feitas usualmente em componentes de hardware e/ou de software; e estes participam através de um relacionamento mais ou menos complexo e intrincado de um ou mais Modelos de Serviço. É de suma importância que os profissionais responsáveis em planejar e aprovar as mudanças tenham acesso a um esquema que aponte de forma clara o(s) serviço(s)

que pode(m) ser impactado(s) por este componente objeto de mudança ou alteração;

Os Ativos de TI, que durante o reinado do ITIL V.2 não haviam merecido a atenção devida, finalmente começam a dar frutos. Em muitas organizações, o volume de ativos de TI é bastante grande; afinal estamos falando de todos os diferentes tipos de hardware, de software, e de componentes de TI em geral. Existem dados estatísticos que apontam que a participação dos gastos com ativos de TI pode ultrapassar os 50% dos gastos totais de TI. Portanto, seu controle e administração passam a ter uma importância singular quando falamos de redução de custos da TI e quando começamos a querer olhar a TI como um negócio;

A abordagem cada vez com mais requintes de negócio dada à TI fez brilhar a Gestão de Demandas e de Recursos. E muitas empresas se surpreenderam ao passar a dispor de meios de avaliar as demandas e projetos em contrapartida às solicitações ou necessidades de recursos. De forma quase que inacreditável foi possível contabilizar casos de empresas que passaram de muitas dezenas de projetos “ativos” para menos de 10 projetos efetivamente alinhados com as estratégias do negócio, e perceberam a forma pouco racional com que recursos técnicos e intelectuais valiosos eram dispostos por projetos sem nenhuma expressão;

Finalmente a Gestão de Fornecedores está merecendo por parte das empresas uma atenção toda especial. Em função da quantidade e diversidade de ativos de TI de uma empresa ou organização, podemos imaginar a quantidade de fornecedores que gravitam ao redor do cenário de TI. Mas, diferentemente do que se possa imaginar, até então as empresas não exerciam sobre eles um controle e uma administração rígida, ou profissional. A idéia da introdução de mecanismos de subsídio à gestão de fornecedores é que com eles as empresas possam ter uma idéia precisa de cada um deles relativamente aos bens e serviços providos por eles, condições de fornecimento, desempenho, fidelidade, perfis característicos; práticas utilizadas e que a partir deste acervo de informações elas possam definir os fornecedores com os quais interessa seguir mantendo relações comerciais e aqueles que devem ser descartados;.

E os Custos dos Serviços da TI chegaram à ordem do dia. Afinal se as empresas cobram e esperam da TI uma postura de negócio, nada mais justo do que a TI trabalhar com o máximo de transparência, demonstrando seus custos e os custos de seus serviços. E o que muitas empresas e organizações passaram a observar foi que os departamentos usuários e as áreas de negócio passaram a avaliar

melhor a real necessidade dos serviços sendo solicitados; algo que até então era solicitado sem nenhuma avaliação prévia;

A Orquestração de atividades, processos e pessoas. Imediatamente após os documentos da biblioteca ITIL em sua versão 2 terem sido disponibilizados discorrendo sobre as muitas disciplinas, suas melhores práticas e seus processos, surgiram por parte de diversos fornecedores soluções (módulos ou ferramentas) que automatizavam estes processos. Isso trouxe para as empresas e organizações um grande impulso e revolução em termos de agilidade, ganhos de produtividade, reduções de custo, aumento no nível de satisfação dos usuários e clientes, aumento na disponibilidade dos serviços do negócio, etc. Se pararmos para observar e refletir um pouco vamos nos encontrar diante da seguinte situação: existem atualmente diversas ferramentas que automatizam processos segundo as melhores práticas da biblioteca ITIL. Por outro lado, sabemos que muitos destes processos não se bastam de forma isolada, não são suficientes.

Apenas a título de exemplo, uma reclamação pode ser inserida no sistema através de uma ferramenta de Requisição de Solicitações, que por sua vez poderá disparar a abertura de um incidente, que depois de umas tantas operações poderá resultar no registro de um problema, que por sua vez, depois de todos os procedimentos usuais em busca da famosa causa raiz poderá desembocar finalmente numa requisição de mudanças. Este exemplo apenas foi utilizado para ilustrar que muito das operações do cotidiano acabam envolvendo e encadeando mais de um processo, mais de uma atividade, mais de um profissional com os mais distintos papéis e responsabilidades. E mais recentemente, um novo grande passo foi dado na área de Gestão dos Serviços do Negócio com as soluções que começaram a surgir de diversos fornecedores em termos de uma ferramenta capaz de orquestrar a execução e participação de cada um destes componentes ou agentes na sequência e no momento mais apropriado para o sucesso da operação como um todo. E a esta solução houve uma unanimidade ao ser batizada de forma bastante apropriada de Orquestração.