GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADO À … · ONG médica MSF, ... Para atender os objetivos deste trabalho, a metodologia de pesquisa utilizada foi estruturada sobre quatro pilares:

The 4th International Congress on University-Industry Cooperation – Taubate, SP – Brazil – December 5th through 7th, 2012 ISBN 978-85-62326-96-7

GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADO À LOGÍSTICA HUMANITÁRIA: BENCHMARKING

COM OS MÉDICOS SEM FRONTEIRAS

Kauan M. Pimentel

Natália S. Souza

Vera L. Monteiro

[email protected]

[email protected]

[email protected]

Faculdade de Tecnologia de São Jose dos Campos Prof. Jessen Vidal (FATEC)

Avenida Cesare Mansueto Giulio Lattes, s/n - 12247-014, São José dos Campos-SP, Brasil.

Resumo. Este artigo está situado na área de logística humanitária, tendo como tema a

importância da gestão do conhecimento, pois é uma ferramenta que apresenta a possibilidade de

alinhar as vertentes da gestão do conhecimento aos aspectos da logística humanitária, podendo

ocorrer uma relação beneficamente mútua entre o primeiro e a segunda. Dessa forma, ao utilizar

dados da ONG internacional Médicos Sem Fronteiras, é possível verificar como a gestão do

conhecimento é administrada. Em um contexto mais amplo, verificam-se em que momentos são

aplicados e disseminados diferentes tipos de conhecimento. Assim, mediante catástrofes naturais

ocorridas e diversas modificações que, ainda, devem ocorrer na geopolítica mundial, a gestão do

conhecimento assume um papel crucial na sociedade contemporânea. Com isso, poderá ocorrer a

otimização de recursos e o redesenho de processos

Palavras-chave. Logística, Logística humanitária, Gestão do conhecimento, MSF, Reutilização do

conhecimento.


1. INTRODUÇÃO

Acontecimentos de caráter emergencial como desastres naturais (furacões, enchentes, terremotos, maremotos), atentados terroristas, guerras e outros eventos deste tipo, devem receber um tipo especial de cuidados logísticos, que vem sendo crescentemente estudado em países da Europa e nos Estados Unidos da América.

Pois, em 28 de dezembro de 1908, o pior terremoto já registrado na Europa destruiu completamente as cidades de Messina na Sicília, e de Reggio Calabria, no sul da Itália, provocando a morte de 100.000 pessoas. 22 de maio de 1997 a terra treme em Xining na região central da China, provocando uma das piores taxas de acidentes humanos na história, com mais de 200.000 mortos. 31 de maio de 1970 um terremoto de 7,7 na Escala Richter atinge o norte do Peru, causando a morte de 66.000 pessoas e a destruição de dezenas de casas. 28 de julho de 1976 um terremoto arrasa a cidade de Tangshan no norte da China, o lar de mais de um milhão de pessoas vai para o chão, o número de vítimas é estimado em mais de 250.000 pessoas. (CHANDES e PACHÉ, 2009).

Segundo Gonçalves (2011) alguns acontecimentos nos últimos anos como os atentados terroristas (11 de setembro de 2011 nos Estados Unidos da América e 21 de julho de 2005 em Londres), catástrofes naturais (tsunamis, furacões), tem colocado em destaque, uma operação logística especial de grande importância, que vem sendo denominada logística humanitária. O crescente número de pesquisas nesta nova área contribui para o uso de conceitos logísticos em casos de ocorrências desta natureza, com a finalidade de obter maior sucesso em suas operações. Com isso, são apontados grandes desafios ao implementar processos logísticos sistematizados, tais como: aspectos relacionados à infraestrutura, coordenação de processos, pessoas, localização de centrais de assistência, suprimentos e a gestão de conhecimento e das informações.

Existem atualmente várias organizações como Cruz Vermelha, Médicos Sem Fronteiras (MSF) e Defesa Civil, que se mobilizam, sempre que necessário, para auxiliar regiões e pessoas afetadas por catástrofes, porém elas não possuem nenhum local onde tenham armazenadas essas lessons learning.

Devido à falta de uma gestão de conhecimento robusta aplicada às organizações de ajuda humanitária, as ONGs tem um déficit em identificar quais ações deram certo e quais deram errado em situações semelhantes, correndo o risco de cometer os mesmos erros mais de uma vez. Algumas entidades declaram que gostariam de cometer erros novos e ter uma capacidade de aproveitar as lessons learning para uma atuação mais acertiva e com menos falhas.

Nesse contexto, o estudo de modelos de gestão do conhecimento para logística humanitária, pode contribuir significativamente para eficácia dessa área, que carece de sistematização e manutenção das lições aprendidas nas operações de auxílio. 1.1 Objetivo do trabalho

A hipótese inicial desta pesquisa é que conforme apontado por Carrilo (2004), as ONGs e empresas em geral, mesmo que de maneira não sistemática, utilizam técnicas e/ou ferramentas de disseminação e reutilização do conhecimento. Sendo assim, a pesquisa tem por objetivo coletar evidências e processos de captura, compartilhamento, disseminação e reutilização do conhecimento, utilizando-se para contextualização do tema estudado as atividades logísticas da


ONG médica MSF, visando a perceber como se processa a captura e reutilização do conhecimento obtido em suas operações.

Para a consecução deste objetivo foram estabelecidos os objetivos específicos:

Verificar, através de pesquisas bibliográficas, os efeitos do uso de ferramentas para a gestão do conhecimento (lessons learning) na logística humanitária;

Identificar processos, métodos e ferramentas, ainda que não sistemáticos e/ou explícitos, de compartilhamento e reutilização do conhecimento implícito e explícito, nas atividades logística da ONG MSF;

Propor adaptações nos processos identificados, para utilização por outras ONGs do setor humanitário, no intuito de diminuir a repetição de erros em suas operações de auxílio.

2. PROPOSTA METODOLÓGICA

Para atender os objetivos deste trabalho, a metodologia de pesquisa utilizada foi estruturada sobre quatro pilares: quando a sua natureza, abordagem, objetivos e procedimento técnicos utilizados.

Tendo como natureza aplicada, a abordagem da pesquisa será de caráter qualitativo, pois Severino (2008) postula que a mesma parte do fundamento de que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, uma interdependência viva entre o sujeito e objeto, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetiva do sujeito.

Optou-se pelo objetivo exploratório para o desenvolvimento deste trabalho, uma vez que o mesmo apresenta maior familiaridade com o problema, levantamento bibliográfico e estudos de caso. Severino (2008) afirma que procedimentos de amostragem e técnicas quantitativas de dados não são, costumeiramente, aplicados nestas pesquisas. E que este tipo de situação é realizado especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e torna-se difícil formular hipóteses precisas e operacionalizáveis sobre ele.

Os procedimentos técnicos utilizados neste trabalho serão: pesquisa bibliográfica, estudo de caso e entrevistas.

3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este item apresenta as definições de logística humanitária e gestão do conhecimento. 3.1 Logística humanitária

O aquecimento global, a atual degradação ambiental e a crescente urbanização, são fatores que fazem cada vez mais um maior número de pessoas estarem sujeitas a catástrofes naturais. Esses números, nos últimos 30 anos, tiveram um aumento de 50 vezes, passando de 50 para 400 por ano. (KOVACS e SPENS, 2009)

Esses números, nas próximas cinco décadas, tendem a aumentar em cinco vezes. (THOMAS e KOPCZACK, 2007)

Em torno de 200 milhões de pessoas, em 2008, foram vítimas de catástrofes, que tiveram como consequência cerca de 20 mil mortes e mais de 230 bilhões de dólares em perdas.(BLECKEN, 2010)

Para se compreender melhor o dinamismo desse processo, é importante desenvolver o conceito de logística humanitária.

Para Gonçalves (2011), o conceito de logística humanitária busca combinar as variáveis tempo, distância e movimentação de materiais e serviços de uma forma eficiente e eficaz.


Segundo dados da Federação Internacional da Cruz Vermelha (2012), a logística humanitária envolve processos e sistemas, mobilizando pessoas, recursos, conhecimento e outros itens. Com isso, procura-se evitar o desperdício e a falta de itens, assim como atender as comunidades afetadas. Além disso, Thomas (2009) refere-se à logística humanitária como o processo de planejar, implementar e controlar a relação custo-eficácia do fluxo e armazenagem e também toda a informação relacionada. Pode-se dizer, em outras palavras, que tal abordagem confere uma dimensão maior ao sentido da logística humanitária, do ponto de origem ao ponto de consumo.

Spens (2011) ressalta as diferenças existentes entre a operação da logística humanitária e a empresarial convencional, as quais estão relacionadas a questões de imprevisibilidade de demanda (tempo, localização, tipo e tamanho). Podem existir riscos elevados (tais como uma falta de recursos) para que se realize uma entrega oportuna e adequada.

Spens (2011) ainda ressalta o crescente interesse na logística humanitária como área de crescente preocupação devida, sobretudo, ao crescimento do impacto dos desastres naturais esperado para as próximas décadas. Á luz desta perspectiva, ainda existe a necessidade de estudos conceituais e empíricos.

De acordo com Meirim (2012), é importante apontar algumas dimensões dos desafios da logística humanitária:

Infraestrutura: dificuldade de acesso (chega e saída de pessoas);

Recursos humanos: excesso de pessoas (voluntários) sem treinamento adequado;

Materiais: definição do que é necessário, a fim de se evitar desperdícios;

Ausência de processos coordenados: informações, pessoas e materiais. Para Wassenhove e Tomasini (2009), a logística humanitária encontra-se baseada em um

tripé (humanidade, neutralidade e imparcialidade). Existem várias lacunas e oportunidades no campo da logística humanitária segundo Uchoas e

Turri (2012) tais como:

Controle de suprimentos recebidos;

Estudar casos mais práticos;

Medir e divulgar o desempenho das intervenções humanitárias;

Qualificar melhor os profissionais de logística humanitária;

Estudar estratégias para agilizar a cadeia de suprimentos humanitária;

Estudar a variação de demanda.

3.2 Gestão do conhecimento

Segundo Santos et al (2001) para se entender gestão do conhecimento, deve ser compreendido primeiro os conceitos de dados e informações do conhecimento.

Davenport e Prusak (1998) dizem que dados podem possuir vários significados, dependendo sempre do contexto no qual será utilizado, eles afirmam ainda que dado pode ser definido como um “conjunto de fatos distintos e objetivos relativos a eventos”.

Santos et al (2001) vai mais fundo afirmando que dados são informações brutas, descrições precisas sobre algo, que eles são o ponto principal para o surgimento da informação.

Para Drucker (1999) informações é uma mensagem recheada de dados, podendo ser recebidos por áudio ou de forma visual, e se tem quem emite e quem recebe essa mensagem. “São dados interpretados, dotados de relevância e propósito”.

Para Santos et al (2001) o conhecimento se faz pela informação, e esta se faz pelos dados. Ele explica também que o conhecimento é complexo misturando em si diferentes elementos. Ao ir além ele afirma que por o conhecimento estar contido dentro das pessoas ele é imprevisível.


Segundo Davenport e Prusak (1998), “o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”.

Para Nonaka e Takeuchi (1994) é perceptível dois tipos de conhecimento sendo eles o explícito e o tácito. O conhecimento tácito é o conhecimento pessoal, aquele que cada um adquire ao longo da vida. O conhecimento explícito ou específico é aquele que pode ser transmitido por meio de linguagem formal, que já foi ou pode ser articulado.

Através da Figura 1 é possível se ter uma melhor visualização desses tipos de conhecimento.

Figura 1 – Tipos de conhecimentos

A fim de demonstrar como o conhecimento surge e como ele pode ser gerenciado, Nonaka e Takeuchi (1995) propuseram um modelo que mostra como um conhecimento é convertido para outro. Eles propõem quatro formas de se converter esse conhecimento.

A Figura 2 a seguir exemplifica de forma mais clara as quatro formas de conversão de conhecimento.

Figura 2 – Conversões do conhecimento Nonaka e Takeuchi (1995) entendem por socialização a interação entre indivíduos

compartilhando seus conhecimentos tácitos, seja por meio da observação, troca de experiências ou imitação.

Para eles combinação se dá por meio de reuniões, conversas ou por meio de uma rede de computadores consolidando a informação já existente, levando a um novo conhecimento. Essa conversão é realizada através da troca de conhecimentos explícitos controlados por indivíduos.

Internalização para Nonaka e Takeuchi (1995) é a conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito, gerando o aperfeiçoamento de um processo já existente ou até mesmo a criação de algum.

Externalização é definida por Nonaka e Takeuchi (1995) como a conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito, ocorrendo por meio de diálogos ou reflexões coletivas.


4. DESENVOLVIMENTO (APRESENTAÇÃO DA EMPRESA E PROCESSOS)

Neste item, há apresentação da organização objeto do estudo, suas principais práticas organizacionais e como é organizado o conhecimento dentro da mesma.

4.1 Médicos Sem Fronteiras

O MSF é uma organização médico-humanitária internacional sem fins lucrativos que tem objetivo ajudar as pessoas mais necessitadas. A seguir são apresentadas as principais características da organização em termos de formação e operacionalização, de acordo com os dados disponíveis em seu site.

Fundada em 1971 na França, por médicos e jornalistas, possui atualmente cerca de 30 mil profissionais que atuam em diversas áreas em mais de 60 países.

O trabalho da instituição MSF é oferecer auxilio em situações de extrema urgência ou em locais onde o sistema de saúde não funciona ou não exista.

A forma de trabalho da instituição é enviar uma equipe à área afetada para avaliar a situação, verificar as necessidades médicas e nutricionais e de infraestrutura do local. Com essas questões levantadas mais uma verificação do ambiente politico e a capacidade local de responder ao problema, a instituição define se irá ou intervir naquele país, se sim eles determinam quais prioridades.

Quando se situações de extrema urgência, uma intervenção pode ser realizada entre 48 e 72 horas após identificado o problema.

A instituição possui quatro centros operacionais de logística na Europa e no Leste da África e estoques de equipamento na América Central e no Leste da Ásia.

Todos os projetos do MSF possuem prazo para acabar, uma vez que eles atingiram seus objetivos que os levaram a determinado lugar eles começam gradualmente a retirar suas equipes para finalizar a ajuda.

Os seus principais modos de ação são:

Assistência de saúde primária em centros de saúde e clínicas móveis;

Alimentação e nutrição;

Saúde materno-infantil;

Campanhas de vacinação;

Diagnóstico, tratamento e prevenção de doenças específicas;

Atendimento a feridos e cirurgia de guerra;

Atendimento a vitimas de violência sexual;

Distribuição de alimentos e de itens de abrigo de primeira necessidade;

Construção e manutenção de estruturas de água e saneamento;

Recuperação de hospitais e clínicas;

Treinamento de profissionais; O Trabalho da instituição é realizado de forma imparcial baseando-se somente nos princípios

humanitários. Por ser uma organização independente de governos, 90% dos fundos da instituição são

providos por contribuições privadas.(MSF, 2012)


Para que fosse possível obter um melhor entendimento da sequência de atividades envolvidas nos processos adotados pela organização estudada, optou-se pela realização de entrevistas semiestruturadas com um auxilio da organização.

Segundo entrevista realizada com a instituição MSF, as pessoas que fazem parte das missões não são voluntárias, mas sim pessoas contratas, que recebem, porém vão para essas missões por questões humanitárias e não por interesse financeiro.

Dificilmente os contratados permanecem com o MSF por mais de um ano. Via de regra a maioria dos profissionais de logística contratados são do próprio país onde está acontecendo à intervenção e já estão previamente treinados por escolas que dispõe de cursos voltados para ações humanitárias.

Os contratados recebem um treinamento básico sobre as políticas, normas e procedimentos do MSF e só isso.

Segundo a mesma entrevista fica evidente que as informações obtidas nas missões são todas centralizadas pelas seções operacionais da Europa mais precisamente nos funcionários mais antigos da instituição. Nestas sedes operacionais os relatórios e indicadores são utilizados para análise dos resultados do ano e para planejar o próximo ano de atividades.

A instituição MSF deixa claro também o grande valor que eles tem em relação a gestão do conhecimento e que apoiam iniciativas para melhorar a qualidade de suas ações.

A entrevista realizada nos informa que a proporção de ajuda é definida de acordo com a necessidade do local e do evento que está sendo tratado.

A instituição passou a utilizar a tecnologia da informação em seus sistemas há 10 anos. Hoje em dia os resultados dos projetos e muitos relatórios preenchidos nas operações são feitos por registros eletrônicos, para facilitar os acessos quando necessários e para que as informações contidas nesses arquivos não sejam perdidas tão facilmente.

Cada seção das missões possui sua própria intranet, onde está disponível informações dos seus próprios projetos, porém como cada projeto possui sua própria particularidade esses dados são apenas para consulta e não padrões a serem seguidos.

A instituição possui ainda o management style de cada centro operativo do MSF seja na França, Espanha, Holanda, Bélgica ou Suíça.

Pela entrevista realizada com a instituição é possível visualizar os pontos onde estão focados as informações obtidas, nas missões do MSF, conforme pode ser visto na Figura 3.

Funcionários mais antigos

Seções Operacionais da Europa

Management Style de cada centro operativo

Intranet nas seções

Contratados para missões


Figura 3 – Concentração das informações Na Figura 3, mostrada anteriormente, temos uma visão mais clara dos principais pontos onde

esta alocada as informações obtidas nas missões da instituição MSF. Nos funcionários mais antigos da instituição é onde estão retidas as principais e a maioria das informações, uma vez que a maioria desses funcionários possui até mais de 20 anos na instituição.

As seções operacionais da Europa são compostas por estes funcionários mais antigos e também um banco de dados com as informações coletadas e obtidas em missões realizadas anteriormente.

O management style de cada centro operativo e a intranet nas seções são onde os contratados para as missões tem acesso as informações disponibilizadas dos seus próprios projetos.

Os contratados possuem o conhecimento que eles próprios obtém nas missões das quais eles participaram e no estudo e leitura de informações de operações realizadas anteriormente.

5. ANÁLISE E RESULTADOS

Neste item pretende-se apresentar uma análise relacionada a forma com a qual o MSF realiza a sua gestão do conhecimento em relação a fundamentação teórica apresentada anteriormente.

5.1 Transformando conhecimento explícito em explícito

Em modelo apresentado por Nonaka e Takeuchi (1995) a conversão do conhecimento explícito para explícito é conhecida por combinação se dá através de reuniões, conversas ou por meio de uma rede de computadores consolidando a informação já existente, levando a um novo conhecimento. Essa conversão é realizada através da troca de conhecimentos explícitos controlados por indivíduos.

A instituição MSF concentra o seu conhecimento explícito nos seus funcionários mais antigos, muitas vezes com até mais de 20 anos trabalhando para a organização.

O MSF atende aos métodos da conversão de conhecimento explícito para explícito no ponto em que ela possui sua própria intranet em cada seção, onde está disponível informações dos projetos realizados nessa mesma seção.

A instituição possui ainda o management style de cada centro operativo da Europa (França, Espanha, Bélgica ou Suíça).

Porem como a instituição possui alta taxa de rotatividade, os contratados permanecem apenas alguns meses com a organização dificilmente passando mais de um ano com eles, não há tempo hábil para que todo o conhecimento adquirido em campo por esses mesmos contratados sejam transmitidos para outros contratados.

Outro ponto que dificulta a obtenção deste conhecimento se dá ao fato de que os dados fornecidos pela intranet, dispostas nos campos de atuação, estão restritos aos dados da seção.

O fato de que o planejamento as missões futuras ser feito pelas seções operacionais da Europa, que utilizam relatórios gerados em campo para a realização do mesmo, diminui também o acesso ao conhecimento por parte dos contratados, uma vez que esse planejamento é realizado sem sua presença.

Entre todos os pontos listados o que mais favorece a perda do conhecimento gerado pela conversão de explícito para explícito é o fato de que ao final das missões não ser realizado um levantamento das ações ocorridas durante o tempo em que os contratados estiveram em campo, sendo gerado apenas os relatórios feitos durante o período que os contratados estiveram em missão, não havendo uma captura de suas experiências e conhecimento após o fim da operação.


5.2 Conversão do conhecimento tácito para tácito

Para Nonaka e Takeuchi (1995) a conversão do conhecimento tácito para tácito se dá por meio da socialização.

Ainda segundo Nonaka e Takeuchi (1995) socialização é a interação entre indivíduos compartilhando seus conhecimentos tácitos, seja por meio da observação, troca de experiências ou imitação.

A instituição MSF oferece para os contratados apenas um treinamento básico sobre políticas, normas e procedimentos que ela utiliza, não é realizada nenhuma transmissão de conhecimento anteriormente a ida desses contratados para as missões, o conhecimento que eles dispõe é o que obtiveram em escolas de ações humanitárias ou os adquiridos em missões anteriores, não havendo assim a socialização anteriormente a ida dessas pessoas para as missões.

A falta de um levantamento após o fim das missões, fato que afeta também a conversão do conhecimento explícito para explícito, dificulta a socialização uma vez que ao fim das missões os contratados possuem maior tempo hábil para que o compartilhamento das lições aprendidas e das quais eles já possuem previamente.

As sedes operacionais do MSF utilizam os relatórios e indicadores dos projetos para verificar os resultados do ano e planejar as atividades do próximo ano, fato esse que auxilia a compensar sua estrutura descentralizada, mantendo um processo de consolidação das informações de todos os seus projetos. Essas análises e planejamento são tidas como um ponto de socialização, pois trocas de experiências e visões são utilizadas para que o sucesso do planejamento do próximo ano seja obtido.

5.3 Considerações finais

A instituição MSF reconhece e possui boas práticas de gestão do conhecimento, porém alguns pontos podem sofrer melhorias e ser implantados.

A Figura 4 apresenta pontos onde a instituição MSF possui oportunidades de melhorias.


Figura 4 – Melhorias sugeridas Analisando a Figura 4 podemos perceber diversos pontos de oportunidade de melhorias para

a instituição MSF. Com a criação de um bando de dados com abertura das informações de todas as seções, os

contratados terão acesso a todo o material de qual a instituição dispõe (indicadores, relatórios etc), auxiliando as consultas em campo.

O levantamento e troca de informações sobre as ações obtidas nas missões, tem como objetivo diminuir a perca de informações, uma vez que a rotatividade de contratados é muito alta, com essa troca após o fim das operações tudo o que foi realizado nas missões será discutido e verificado os pontos positivos e negativos que ocorreram em campo, sendo muito importante a participação e abertura desses dados aos contratados, uma vez que são eles que atuam em campo.

A socialização durante as missões objetiva a troca de experiência entre os contratados, durante o tempo em que eles estão em campo, com a realização desta socialização os contratados terão uma perspectiva além do conhecimento que eles detêm.

Com a socialização entre as sedes operacionais e os contratados, as experiências que os antigos funcionários da instituição detêm poderão ser disseminadas de forma mais completa.

A socialização com os ex contratados pode se dar por meio de reuniões anuais, está transmissão auxilia a diminuição da perda de conhecimento.

6. CONCLUSÕES


Inicialmente foi caracterizada qual a relevância da logística humanitária para a humanidade,

mostrando situações nas quais seu auxilio se fez necessário e sequentemente a importância da gestão do conhecimento aplicado à mesma, apresentando a instituição MSF, sua forma de trabalho, a importância da gestão do conhecimento e como ela é utilizada dentre da organização.

Estas considerações permitem elaborar algumas conclusões deste trabalho:

Foi observado, através de pesquisas bibliográficas, que a utilização de ferramentas da gestão do conhecimento aplicada à logística humanitária auxilia como referências para futuras consultas, que servirão como base de apoio às pessoas que estão em campo e também aos membros que estão em escritórios e que necessitam de material para o planejamento de futuras ações.

A utilização da entrevista com a instituição MSF deixa evidente os processos que são utilizados e como são compartilhadas as informações obtidas em campo pela ONG, evidenciando onde se concentra a maior parte das informações e como é feita a conversão dos tipos de conhecimento adquiridos.

É possível verificar 5 pontos de melhorias nos processos de conversão e de captura do conhecimento adquirido, auxiliando assim não somente a instituição MSF como também as demais que possam se interessar.

Agradecimentos

Os Autores agradecem a Profa. MSC Vera Lúcia Monteiro pela oportunidade e tempo

cedido para a elaboração deste artigo. Agradecimentos também ao Diretor Executivo da ONG

Médicos sem Fronteiras, Tyler Fainstat.

REFERÊNCIAS

Blecken, A.2012. Supply chain process modeling for humanitarian organizations. International Journal of Physical Distribution & Logistics Mangement.

Carrillo, M. Managing knowledge: lessons from the oil and gas sector. Construction Managment

and Economics, UK, 2004.

Chandes, J., Paché, G. Investigating humanitarian logistics issues: from operations management

to strategic action, Journal of Manufacturing Technology Management, 2010.

Cruz Vermelha, 2012. Disponível em http://www.cubb.org.br Acessado em 23/10/2012.

Davenport, T.H., Prusak, L. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu

capital intelectual. Rio de Janeiro, Campus, 1998.

Drucker, P. Sociedade Pós – Capitalista 7ª ed.. Pioneira: São Paulo. 1999.

http://www.cubb.org.br/


Gonçalvez, M. B. O enfoque da logística humanitária no desenvolvimento de um modelo de micros

simulações para situações de evacuação de multidõe.2011. Tese (Pós-Graduação em

engenharia de produção) – Faculdade de Engenharia de Produção, Universidade Federal de

Santa Catarina, 2011.

Kovacs, G e Spens, K. 2007. Humanitarian logistics in disaster relief operations.Internacional

Journal of Physical Distribution & Logistics Management.

Meirim, H. 2012. Logística humanitária e logística empresarial. Disponível em

http://www.mmrbrasil.com.br Acessado em 18/10/2012.

MSF. Médicos Sem Fronteiras. Disponível em http://www.msf.org.br Acessado em 03/11/2012.

Nonaka, I., Takeuchi, H. Criação do conhecimento na empresa: como as empresas japonesas

geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro, Campus, 1994.

Nonaka, I., Takeuchi, H. The knowledge creating company. New York, Oxford University e Press,

1995.

Santos, A., Pacheco, F., Pereira, H., Bastos, P. Gestão do conhecimento uma experiência para o

sucesso empresarial. Curitiba Ed: Universitária Campagnate 2001.

Severino, A. J. Metodologia do trabalho cientifico. Bahia: Cortez, 2007.

Spens, K. Trends and developments in humanitarian logistics – a gap analysis. International

Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 2011.

Thomas, A. 2004. Elevating Humanitarian and Logistics International, Aid e Trade Review.

Thomas, A. e Kopczak L. R. 2007. Lifesaving supply chains – challenges and the path forward. In:

Lee, H.L and Lee, C.-Y. (Eds),Building Supply Chain Excellence in Emerging Economies,

Springer, New York.

Uchoas, M., Turri, M. Análise de Lacunas e Oportunidades de Pesquisa na Área da Logística

Humanitária. São José dos Campos, 2012.

Wassehove, L.V., Tomasini, R. Humanitarian logistics – Insead Business Press, 2009.

http://www.mmrbrasil.com.br/

http://www.msf.org.br/

Documents

GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADO À … · ONG médica MSF, ... Para atender os objetivos deste trabalho, a metodologia de pesquisa utilizada foi estruturada sobre quatro pilares: