AULA 1 GESTO E EMPREENDEDORISMO Empreendedorismo apresenta as
definies e o histrico do empreendedorismo, discute as competncias e
comportamentos dos empreendedores de sucesso e trata das diferenas
existentes entre o empreendedorismo de start-up e o
empreendedorismo corporativo. Plano de negcios apresenta a
principal ferramenta do empreendedor, discutindo o que ele , quais
so suas finalidades e qual sua estrutura; Modelo de gesto apresenta
uma introduo aos conceitos de modelagem organizacional de classe
mundial: BSC (Balance Score Card) e o Modelo de Excelncia do PNQ.
INTRODUO Ao contrrio dos EUA; no qual o conceito de
empreendedorismo j conhecido e utilizado h vrios anos, no Brasil
sua intensificao foi a partir dos anos 90. Fatores: Preocupao com
empresas duradouras; Diminuio da taxa de mortalidade das empresas;
Aumento de competitividade; Reduo de custos; Sobrevivncia;
GLOBALIZAO Esta situao GLOBALIZAO, trouxe conseqncias muito
significantes. desemprego. SOBREVIVNCIA Para seu sustento, muitos
ex funcionrios buscaram e buscam novas formas de sobrevivncia,
muitas vezes iniciando novos negcios, sem possuir experincia no
ramo e utilizando-se das economias pessoais. O processo de criao de
novos negcios foi tambm intensificado com a popularizao da
internet, se constituindo no que hoje em dia chamado de nova
economia. Alm desses ainda existem os que herdam negcios familiares
e do continuidade a empresas criadas h dcadas. Uma grande parte das
empresas esto sujeitas s ameaas externas proveniente a mudanas nos
padres de concorrncia de mercados em que atuam e nos regimes
econmicos que as cercam. O sucesso de empresas familiares pequenas
e mdias est ligado aos vrios estgios da sua vida e da sua gesto
relativamente a algumas variveis determinantes, tais como: a sua
gesto, continuidade, o acesso utilizao do capital e, gesto dos
recursos humanos.
1
Este sucesso por sua vez esta muito ligada ao dos seus
fundadores que nem sempre conseguem tomar as decises mais corretas
em todas as vertentes, face evoluo acelerada do mercado e da
tecnologia, maior qualidade dos produtos exigidos pelos clientes e
ao da concorrncia. O proprietrio de empresas familiar
independentemente do porte deve estar consciente de que o
planejamento das organizaes um dos fatores importantes para a
sustentabilidade e sua gesto eficiente, pois atravs do planejamento
estratgicos podem-se determinar os objetivos a serem atingidos
assim como, determinar prazos e ampliar novos empreendimentos a fim
de preparar a empresa, familiares e gestores para as crises
inesperadas na economia que eventualmente podem atingir o negcio
GESTO E EMPREENDEDORISMO Este conjunto de fatores incentivou a
discusso a respeito do empreendedorismo no Brasil, com nfase em:
Pesquisas acadmicas sobre o assunto Criao de programas especficos
para o pblico empreendedor. IMPORTNCIA DAS MICROS, PEQUNAS E MDIAS
EMPRESAS NA ECONOMIA 50% do PIB brasileiro esta associado a micros,
pequenas e mdias empresas. No Brasil, em 2003, a participao dessas
empresas no PIB era da ordem de 25%. (Dolabela 2006, pg.125)
REVOLUO DO EMPREENDEDORISMO Estilo de vida das pessoas Fatores:
Inovaes de algo indito Novas formas de utilizar coisas j existentes
EMPREENDEDORES Ao longo do tempo, alguns conceitos administrativos
predominaram, em virtudes de contextos scio-polticos, culturais,
desenvolvimento tecnolgico, desenvolvimento e consolidao do
capitalismo, entre outros. A figura 1 abaixo apresenta quais foram
os conceitos mais determinantes em cada poca.
2
10 90
11 90
12 90
E OU D S E RA A M IS R T O V L O A T O I S D IN T A IV S 13 90
14 90 15 90 16 90
17 90
18 90
19 90
20 00
M v e t d R c n liz o o imno a a io a a d t a a o f c n g r n ia
o r b lh : o o a e c a m isr t a d in t aiv M v e t d sR la s o
imno a e e h mn s f c n spo e s s u a a: o o o r c s o M v e t d f
n io a m o imno o u c n lis o e t uua f c n g r n iap r sr t r l: o
o a e c o o jeiv s bt o M v e t d sS t ms o imno o ise a a et s f c
n p n ja e t b r o : o o o la e mno e t a ic sr t g o M v e t d sc
nin c s o imno a o t g n ia a b na :f c n m ie t is o o a c m eit
id d o p t iv a e N os t m m o imno e e u mv e t pe o in ne msh c d
v z r dm at , a aa e misof c n p p l d a oo o a e o e pe n e o c m
g r d rd m r e d d r o o ea o e r u z p r as c d d iq e a aa o ie a
e
F u 1 E o oh t ad ste ria a m is tiv s ig ra : v lu is ric a o s
d in tra a F n : D rn la , 2 0 o te o e s 0 1
REVOLUO DO EMPREENDEDORISMO Dada sua importncia para o
desenvolvimento da economia, o empreendedorismo tem sido centro de
polticas pblicas em diversos pases, conforme relacionado nos
exemplos abaixo: Reino Unido: Em 1998 publicou um relatrio a
respeito do seu futuro competitivo, o qual enfatizava a necessidade
de se desenvolver uma srie de iniciativas para intensificar o
empreendedorismo na regio; Alemanha: Tem estabelecido vrios
programas que destinam recursos financeiros, e apoio na criao de
novas empresas. Na dcada de 90, aproximadamente 200 centros de
inovao foram criados, provendo espao e outros recursos para
empresas start-ups; Finlndia: Em 1995, o decnio do empreendedorismo
foi lanado na Finlndia com vistas a criar uma sociedade
empreendedora, promover o empreendedorismo como uma fonte de gerao
de emprego e incentivar a criao de novas empresas; Israel: Programa
de Incubadoras Tecnolgicas (+ de 500 negcios j foram criados nas 26
incubadoras do projeto). Houve ainda uma avalanche de investimento
de capital de risco nas empresas israelenses, sendo que mais de 100
empresas criadas em Israel encontram-se com suas aes na NASDAQ
(Bolsa de aes de empresas de tecnologia e Internet, nos EUA).
Frana: Iniciativas para promover o ensino de empreendedorismo nas
universidades, particularmente para engajar os estudantes.
Incubadoras baseadas nas universidades esto sendo criadas; uma
competio nacional para novas empresas de tecnologia foi lanada; e
uma fundao de ensino do empreendedorismo foi estabelecida.
3
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL O desenvolvimento do empreendedorismo
no Brasil se deu a partir da dcada de 90 com a criao de entidades
como o SEBRAE e SOFTEX. Antes deste perodo, o ambiente poltico e
econmico do pas no eram propcios e os empreendedores no encontrava
informaes suficientes no desenvolvimento de seus negcios. No
Brasil, o tema empreendedorismo passou a tomar forma com os
programas desenvolvidos no mbito da SOFTEX, principalmente em
incubadoras de empresas e em universidades/cursos de cincia da
computao. Atualmente, acredita-se que o pas entrar no novo milnio
em condies de desenvolver um dos maiores programas de ensino de
empreendedorismo do mundo, comparvel ao que acontece nos E.U.A.
Algumas iniciativas de suporte ao empreendedorismo no Brasil so
listadas abaixo: Softex (Genesis) Empretec (SEBRAE) Brasil
Empreendedor Projeto REUNE (CNI/IEL) Comea a haver a figura do
capitalista de risco, crescimento das incubadoras de empresas
tradicionais, tecnolgicas e mistas. Ensino de empreendedorismo nas
universidades, entidades de apoio (Sebrae, Endeavor, Instituto
Empreendedor do Ano da Ernst & Young...) Alternativas de
financiamento: Fapesp, Finep, Angels, VCs... Crescimento de
franquias ANLISE HISTRICA DO SURGIMENTO DO EMPREENDEDORISMO A
palavra Empreendedor tem origem francesa e quer dizer aquele que
assume riscos e comea algo novo. Uma anlise histrica do
desenvolvimento do empreendedorismo proposta por Hisrish (1986):
Primeiro uso do termo O primeiro exemplo de definio de
empreendedorismo pode ser creditado a Marco Plo, que tentou
estabelecer uma rota comercial com o oriente. Neste caso o
empreendedor corria os riscos fsicos e emocionais, enquanto o
capitalista assumia os riscos de forma passiva. Idade Mdia O termo
empreendedor foi utilizado para definir aquele que gerenciava
grandes projetos de produo. No assumia riscos e gerenciava projetos
com recursos disponibilizados geralmente pelo governo. Sculo XVII
Primeiros indcios da relao entre assumir riscos e empreendedorismo.
Relao entre empreendedor e governo, onde o primeiro assumia a
responsabilidade por prestar algum servio ou fornecer produtos ao
governo, por meio de um contrato estabelecido entre as partes.
Nesses contratos geralmente os preos eram pr-fixados, sendo que
qualquer lucro ou prejuzo que viesse a ocorrer era de inteira
responsabilidade do empreendedor. Neste perodo, Richard Cantillon,
foi um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (que assume os
riscos) do capitalista (que fornece o capital necessrio).
4
Sculo XVIII Neste perodo o capitalista e o empreendedor foram
finalmente diferenciados, devido provavelmente ao incio da
industrializao que ocorria no mundo. (Exemplo: Thomas Edison).
Sculos XIX e XX Neste perodo os empreendedores foram freqentemente
confundidos com os gerentes ou administradores, sendo analisados
como aqueles que organizam, planejam, dirigem e controlam as aes
desenvolvidas na organizao, a servio do capitalista. DEFINIES E
CONCEITOS LIGADOS AO EMPREENDEDORISMO E O PROCESSO EMPREENDEDOR O
empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela
introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de
organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais
(Schumpeter, 1949) Kirzner (1973) - O empreendedor aquele que cria
equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em um ambiente de
caos e turbulncia, ou seja, identifica oportunidades na ordem
presente; Harvard Business School - Empreendedorismo a identificao
de novas oportunidades de negcio, independentemente dos recursos
que se apresentam disponveis ao empreendedor; Babson College -
define o termo de forma ainda mais abrangente: empreendedorismo uma
maneira holstica de pensar e de agir, sempre com obsesso por
oportunidades, e balanceada por uma lderana. O ato de empreender
est relacionado identificao, anlise e implementao de oportunidades
de negcio, tendo como foco a inovao e a criao de valor. Isto pode
ocorrer atravs da criao de novas empresas, mas tambm ocorre em
empresas j estabelecidas, organizaes com enfoque social, entidades
de natureza governamental etc. Por trs destes negcios esto
indivduos diferenciados, conhecidos por empreendedores. O
empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio
para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Os
seguintes aspectos referentes ao empreendedor, so encontrados em
qualquer definio de Empreendedorismo: Iniciativa para criar um novo
negcio e paixo pelo que faz; Utiliza os recursos disponveis de
forma criativa transformando o ambiente social e econmico onde
vive; Aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar. O
processo empreendedor inicia-se quando fatores externos, ambientais
e sociais aliados s aptides pessoais do empreendedor surgem,
possibilitando o incio de um novo negcio. A Figura 2 apresenta os
fatores que influenciam no processo empreendedor.
5
Fa to re s a m b ie n ta is e p e s s o a isfatores sociologicos
networking fatores pessoais, realizao fatores pessoais, assumir
riscos, fatores organizacionais equipe equipes influencia dos pais
fatores pessoais empreendedor pessoal, assumir riscos, valores
insatisfao com o trabalho, ser estrategia estrutura cultura e
familia modelos (pessoais) delider gerente viso pessoais, educao,
experincia demitido, educao, idade produtos sucesso
inovao
evento incial
implementao
crescimento
ambiente oportunidade criatividade modelos (pessoais) de
sucesso
ambiente competidores clientes ambiente competio recursos
incubaras polticas fornecedores investidores pblicas bancos
advogados recursos politicas pblicas
F ig u ra 2 : F a to re s q u e in f lu e n c ia m o p ro c e s
s o e m p re e n d e d o r F o n te : D o rn e la s , 2 0 0 1
O PROCESSO EMPREENDEDOR Quando se fala em inovao, a semente do
processo empreendedor, remete-se naturalmente ao termo de inovao
tecnolgica como o principal diferencial do desenvolvimento econmico
mundial. O Desenvolvimento econmico dependente de quatro fatores
crticos, que devem ser analisados para ento entender o processo
empreendedor, so eles: Talento - Pessoas; Tecnologia - Idias;
Capital - Recursos; Know-how - Conhecimento. Fases do Processo
Empreendedor As fases do Processo Empreendedor so (i) identificao e
avaliao de oportunidades; (ii) Desenvolvimento do Plano de Negcios;
(iii) Determinao e captao dos recursos necessrios; e (iv)
Gerenciamento da empresa criada.
O processo empreendedorID NTIF AREAV IARA E IC AL OP TUNID E OR
AD criao e abrangencia da oportunidade valores percebidos e reais
da oportunidade riscos e retorno da oportunidade, oportunidade
versus habilidades e metas pessoais situao dos competidores D E OL
E O P ANO D NE ES NV V R L E GOC IO 1- sumrio executivo 2 - o
conceito do negcio 3 - equipe de gesto 4- m ercado e competidores 5
- marketing e vendas 6 - estrutura e operao 7 - anlise estratgia 8
- plano financeiro D TE MINAREC TAROS E R AP R UR OSNE E S IOS EC S
C S R recursos pessoas recursos de amigos e parentes capitalistas
de risco bancos governos incubadores GE E IARO NE R NC GC IO estilo
de gesto fatores criticos de sucesso identificar problemas atuais e
potenciais im plem entar um sistema de controle profissionalizar a
gesto entrar em novos m ercados
Figura 3: Fases do Processo Empreendedor Fonte: Dornelas,
2001
Figura 3: Fases do Processo Empreendedor 6
FASES DO PROCESSO EMPREENDEDOR Embora sejam apresentadas de
forma seqencial, nenhuma delas precisa ser totalmente concluda para
que se inicie a seguinte. Por exemplo, ao se identificar e avaliar
uma oportunidade, o empreendedor deve ter em mente o tipo de negcio
que deseja criar. Muitas vezes ocorre ainda um outro ciclo de fases
antes de se concluir o processo completo. o caso em que o
empreendedor elabora o seu primeiro plano de negcios e, em seguida,
apresenta-o para um capitalista de risco, que faz vrias crticas e
sugere ao empreendedor mudar a concepo da empresa antes de vir
procur-lo de novo. Nesse caso, o processo chegou at a fase 3 e
voltou novamente para a fase 1, recomeando um novo ciclo sem ter
concludo o anterior. O empreendedor no deve se desanimar diante
dessa situao, que muito freqente. Competncias e comportamentos do
empreendedor de sucesso Esprito Empreendedor Trs caractersticas
bsicas identificam o esprito empreendedor, so elas: Necessidade de
realizao; Disposio para assumir riscos; Autoconfiana. Alm dessas
caractersticas bsicas, David McClelland (1961) desenvolveu uma
teoria a respeito dos empreendedores baseado em um estudo realizado
em 34 pases, no qual foram identificadas as seguintes
caractersticas em um empreendedor bem sucedido: 1-Iniciativa e
busca de oportunidades; 2Perseverana; 3-Comprometimento; 4-Busca de
qualidade e eficincia; 5-Fixao de metas e objetivos; 6-Busca de
informaes; 7-Planejamento e monitorao sistemticos; 8-Tomar decises.
9-Independncia autonomia e auto-controle; 10-Vontade de trabalhar
duro; 11-Ser auto-propulsionador; 12-Assumir responsabilidades e
desafios; 13-Ter orgulho do que faz; 14-Capacidade de persuaso e de
estabelecer redes de contatos; EMPREENDEDORES REFUGIADOS Para
Russel M. Knight, 1980, nem todo empreendedor busca um novo
objetivo em sua vida, existem pessoas que entram em negcios para
escapar de algum fator ambiental. Segundo Knight, existem alguns
fatores ambientais que encorajam ou impulsionam as pessoas a
iniciar novos negcios e rotulou tais empreendedores de refugiados.
Segundo este autor, existem os seguintes: Refugiado estrangeiro;
Refugiado corporativo; Refugiado dos pais; Refugiado do lar;
Refugiada feminista; Refugiado social; Refugiado educacional.
7
Empreendedor Arteso, que inicia um negcio basicamente com
habilidades tcnicas e pequeno conhecimento de gesto de negcios.
Empreendedor Oportunista, com educao tcnica suplementada por
estudos de assuntos mais amplos, como administrao, economia,
legislao ou lnguas. VARIAO DE ESTILOS DE FAZER NEGCIOS O processo
decisrio do Empreendedor Arteso se caracteriza por: Orientao de
curto prazo; Paternalismo; Centralizao; Poucas fontes de capital na
abertura da empresa; Estratgias de marketing definidas em termos de
preo tradicional, da qualidade e reputao da empresa; O PROCESSO
DECISRIO DO EMPREENDEDOR OPORTUNISTA SE CARACTERIZA POR: Evitar o
paternalismo; Delegar autoridade s pessoas; Empregar estratgias de
marketing e esforos de venda mais variados; Obter capitalizao
original de vrias fontes; Planejar o crescimento futuro do negcio;
Utilizar sistemas de registro e controle, oramento apropriado,
oferta precisa e pesquisa sistemtica de mercado. FATORES CRTICOS DE
UM NEGCIO BEM SUCEDIDO A deciso de tocar seu prprio negcio deve ser
muito clara. Voc deve estar profundamente comprometido com ela,
enfrentar todas as dificuldades e derrubar os obstculos que
certamente no faltaro. Se o negcio falhar - e esse um risco que
realmente existe -, isso no deve derrubar seu orgulho pessoal e nem
sacrificar seus bens pessoais. Tudo deve ser bem pensado e
ponderado para garantir o mximo de sucesso e o mnimo de dores de
cabea. Os fatores crticos de um negcio bem sucedido envolvem as
seguintes questes: Qual ser o novo negcio: produto/servio/mercado;
Qual ser o tipo de cliente a ser atendido; Qual ser a forma legal
de sociedade mais adequada; Quais sero as necessidades financeiras
do novo negcio; Qual ser o local adequado para o novo negcio; Como
administrar as operaes cotidianas do novo negcio; Como produzir
bens e servios dentro de um padro de qualidade e de custo; Como
obter os conhecimentos profundos sobre o mercado e, principalmente,
sobre a concorrncia; Como dominar o mercado fornecedor; Como vender
e promover os produtos/servios; Como encantar o cliente.
8
AULA 2 COMPETNCIAS SUCESSO E COMPORTAMENTOS DO EMPREENDEDOR
DE
Diferenas e semelhanas entre o empreendedor e o administrador O
TRABALHO DO ADMINISTRADOR O administrador tem sido objeto de estudo
h muito mais tempo que o empreendedor, e mesmo assim, ainda
persistem dvidas sobre o que o administrador realmente faz. As
anlises efetuadas por Hampton (1991) sobre o trabalho do
administrador e a proposio desse autor de um modelo geral para
interpretar esse trabalho talvez resumam as principais abordagens
existentes para se entender o trabalho do administrador ao longo
dos anos. Abordagem Clssica - Foco na impessoalidade, na organizao
e hierarquia. O trabalho do administrador concentra-se nos atos de
planejar,organizar, dirigir e controlar.; Abordagem de Stewart
(1982) - trabalho do administrador semelhante ao do empreendedor,
tendo como caractersticas principais as demandas, as restries e as
alternativas; Abordagem de Kotler (1982) - estudo sobre as
caractersticas dos gerentes gerais, capazes de criar e modificar
agendas, incluir metas e planos para sua organizao e desenvolver
redes de relacionamento cooperativos para implement-los; Abordagem
de Mintzberg (1986) - Trata da atividade do trabalho gerencial,
focando os papis dos gerentes em interpessoais, informacionais e
decisrios. O TRABALHO DO EMPREENDEDOR Ao analisar os estudos sobre
o papel e as funes do administrador, efetuados por Mintzberg,
Kotter, Stewart, pode-se dizer que existem muitos pontos em comum
entre o administrador e o empreendedor. O empreendedor um
administrador, mas com diferenas considerveis em relao aos gerentes
ou executivos de organizaes tradicionais, pois os empreendedores so
mais visionrios que os gerentes, se preocupando mais com os
aspectos estratgicos. O trabalho do Empreendedor As diferenas entre
os domnios empreendedor e administrativo podem ser comparadas em
cinco dimenses distintas de negcio: Orientao estratgica, Anlise de
oportunidades, Comprometimento de recursos, Controle dos recursos e
Estrutura gerencial.
9
COMPARAO DOS DOMNIOS EMPREENDEDOR E ADMINSTRATIVO
COMPETNCIAS SUCESSO
E
COMPORTAMENTOS
DO
EMPREENDEDOR
DE
IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES DIFERENCIANDO IDIAS DE
OPORTUNIDADES Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas idias
de negcios que elas devam ser nicas. O fato de uma idia ser ou no
nica no importa. O que importa como o empreendedor utiliza sua
idia, indita ou no, de forma a transform-la em um produto ou servio
que faa sua empresa crescer. As oportunidades que geralmente so
nicas, pois o empreendedor pode ficar vrios anos sem observar e
aproveitar uma oportunidade de desenvolver um novo produto, ganhar
um novo mercado e estabelecer uma parceria que o diferencie de seus
concorrentes. Uma idia sozinha no vale nada. Em empreendedorismo,
elas surgem diariamente. O que importa saber desenvolve-las,
implement-las e construir um negcio de sucesso. Quando um
empreendedor tem uma idia que acredita ser interessante, alguns
questionamentos devero ser feitos para determinar se essa idia pode
vir a ser uma boa oportunidade de negcios. Segundo Dornelas (2001)
as perguntas pertinentes neste caso so as seguintes: Quais so os
clientes que compraro o produto ou servio de sua empresa? Qual o
tamanho atual do mercado em reais e em nmero de clientes? O mercado
est em crescimento, estvel ou estagnado? Quem so os seus
concorrentes? Alm dessas perguntas bsicas, so tambm importantes
questes ligadas ao timing da idia (momento em que a idia foi
gerada) e a experincia do empreendedor no ramo de negcios em que
pretende atuar.
10
FONTE DE NOVAS IDIAS Informao a base de novas idias. Estar bem
informado o dever de qualquer empreendedor. Atualmente, a informao
est ao alcance de qualquer pessoa, em diversas formas e veculos
diferentes: Televiso, rdio, revistas, jornais, livros, internet,
outras pessoas, a prpria empresa, fornecedores, compradores,
entidades de classe, governo, entre outros. S no se informa quem no
quer. O difcil selecionar a informao relevante, que realmente
importa. As pessoas tendem a dar mais importncia quilo de que mais
gostam, excluindo ou no notando potenciais oportunidades em sees de
jornais que no lem, programas de televiso que no assistem, sites
que no acessam...isso natural. Mas o empreendedor curioso e
criativo sempre est procura de novas oportunidades e atento ao que
ocorre sua volta. Algumas dicas importantes na identificao de novas
oportunidades e gerao de novas idias envolvem utilizar: Tcnicas de
brainstorming; conversar com pessoas de todos os nveis sociais e de
idade, sobre diversos temas; Pesquisar novas patentes e produtos na
rea em que o empreendedor pretende atuar; Estar atento aos
acontecimentos sociais de sua regio; Visitar institutos de
pesquisa, universidades, feiras de negcios etc.; participar de
conferncias e congressos da rea, ir a reunies e eventos de
entidades de classe e associaes. AVALIAO DE OPORTUNIDADES Antes de
desenvolver um plano de negcios, o empreendedor deve avaliar a
oportunidade que tem em mos, para evitar despender tempo e recursos
em uma idia que talvez no agregue tanto valor ao negcio nascente ou
j criado. Qualquer oportunidade deve ser avaliada, pelo menos, sob
os seguintes aspectos: Mercado Analise econmica Vantagens
competitivas Equipe gerencial Critrios pessoais Mercado -
necessidades dos clientes, valor gerado aos usurios, ciclo de vida
do produto, estrutura, tamanho, taxa de crescimento e participao
possvel; Anlise econmica - Lucros depois dos impostos, tempo para
ponto de equilbrio e fluxo de caixa positivo, retorno sobre o
investimento, necessidade de capital inicial;
11
Vantagens competitivas - Custos de produo, marketing e
distribuio, grau de controle, barreiras de entrada; Equipe
gerencial - Pessoas da equipe, formao das pessoas, envolvimento com
o negcio. Critrios pessoais - disposio para encarar o desafio, viso
de futuro (voc se v neste ramo de negcios daqui a 10 ou 15 anos?),
apoio familiar, disposio para investir os bens pessoais etc. PLANO
DE NEGCIOS O Plano de Negcios um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua
elaborao envolve o processo de aprendizagem e autoconhecimento, e,
ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de
negcios. As sees que compem um Plano de Negcios geralmente so
padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das sees do
plano tem um propsito especfico. No desenvolvimento do Plano de
Negcios, alguns aspectos chave devem ser focados, so eles: Em que
negcio voc est? O que voc vende? Qual o mercado alvo? Alm dessas
questes principais, com a utilizao de um Plano de Negcios o
empreendedor ter a possibilidade de: Entender e estabelecer
diretrizes para o negcio; Gerenciar de forma eficaz e tomar decises
acertadas; Monitorar o dia-a-dia da empresa; Conseguir
financiamentos; Identificar oportunidades e transform-las em
diferencial competitivo; Estabelecer comunicao interna eficaz e
convencer o pblico externo. Ao contrrio do que se pensa
inicialmente, o Plano de Negcios no se destina exclusivamente busca
de financiamento junto a bancos e investidores, este pode ter como
pblico alvo as seguintes entidades: Incubadoras; Parceiros; Bancos;
Investidores; Fornecedores; A empresa internamente; Clientes;
Scios.
12
ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS No existe uma estrutura rgida e
especfica para se escrever um Plano de Negcios, pois cada negcio
tem particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um
modelo padro que seja universal e aplicvel a qualquer negcio. Porm,
qualquer Plano de Negcios deve possuir um mnimo de sees as quais
proporcionaro um entendimento completo do negcio. Capa; Sumrio;
Sumrio executivo; Anlise estratgica; Descrio da empresa; Produtos e
servios; Plano Operacional; Plano de Recursos Humanos; Anlise de
mercado; Estratgia de marketing; Plano financeiro; Anexos. Um bom
Plano de Negcios deve mostrar claramente a competncia da equipe, o
potencial do mercado-alvo e uma idia realmente inovadora;
culminando em um negcio economicamente vivel, com projees
financeiras realistas (Dornelas, 2001) CARACTERIZAO DO
EMPREENDIMENTO Na caracterizao da empresa deve-se apresentar um
breve resumo da organizao da empresa, sua histria e status atual.
Nesta descrio importante mostrar o porqu de sua criao, qual seu
propsito, a natureza dos servios ou produtos fornecidos, como ela
se desenvolveu ou se desenvolver, qual seu modelo de negcios e os
seus diferenciais. O aspecto mais importante da descrio do negcio
mostrar que a empresa possui pessoas qualificadas e comprovadamente
experientes nos nveis de comando. A equipe de gesto o principal
foco dos investidores quando analisam um Plano de Negcios. Outros
aspectos so importantes na caracterizao do empreendimento e,
portanto, devero ser apresentados. So eles: Equipe Gerencial;
Organograma funcional da empresa; Estrutura Legal; Localizao e
infra-estrutura; Manuteno de registros; Seguro; Segurana;
Terceiros; Parceiros Estratgicos. DEFINIO DA ESTRATGIA Todo negcio
deve ter uma misso para cumprir. Deve ter uma viso do futuro que o
norteie. Deve definir os valores que pretendem consagrar. Tudo isso
precisa ser muito claro para que todos os parceiros saibam
exatamente o que fazer, como, quando e onde. O termo estratgia
muito utilizado pelos empreendedores para definir como agir numa
negociao, fechar uma parceria, entrar em um novo mercado, lanar um
novo produto, mas sempre de maneira subjetiva, no processual.
13
DEFINIO DA MISSO DO NEGCIO Misso significa a razo de ser do
prprio negcio. Por que ele foi criado. Para que ele existe. A misso
da empresa est voltada para a definio do negcio e do cliente, a fim
de saber o que fazer (produto/servio), como fazer (tecnologia a ser
utilizada) e para quem fazer (mercado). Alguns exemplos de misso de
uma organizao so citados abaixo: Servir alimentos de qualidade com
rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradvel (McDonalds);
Viver a alegria do avano e usar a tecnologia em benefcio do pblico
(Nike); Promover a melhoria contnua da qualidade de vida da
sociedade por meio da intermediao de recursos financeiros. (Caixa
Econmica Federal); DEFINIO DA VISO DE FUTURO Enquanto a misso se
refere essncia do negcio e da sua prpria razo de ser e de existir,
a viso esta focada no futuro e no destino. A viso a imagem que o
empreendedor tem a respeito do futuro do seu negcio. o que ele
pretende que o negcio seja dentro de um certo horizonte de tempo. a
viso que permite ao empreendedor estabelecer objetivos e metas,
indicadores de desempenho e mensuradores de resultados futuros para
saber se est ou no alcanando aquilo que projetou. DEFINIO DOS
OBJETIVOS GLOBAIS DO NEGCIO Do conceito de viso organizacional
decorrem os objetivos globais da empresa. Comumente, o mercado fala
em objetivos, metas e resultados. H uma certa confuso em relao a
esses termos, que so utilizados de maneira indiscriminada.
Objetivos so estados desejveis que se pretende alcanar e realizar.
Enquanto o objetivo no alcanado, constitui um alvo, uma meta;
quando atingido, deixa de ser algo desejvel para se tornar uma
realidade e, ento, deve-se definir outro objetivo, provavelmente
mais desafiador e complexo que o anterior. Os objetivos bsicos de
um negcio podem ser assim expressos: O lucro a fora motivadora do
empreendedor; O servio ao cliente e a oferta de valores econmicos
desejados (bens ou servios) justificam a existncia do negcio;
Existe a responsabilidade social e acordo com os cdigos ticos e
morais estabelecidos pela sociedade na qual a empresa opera. Todo
objetivo deve ser formulado de maneira abrangente para estimular a
criatividade e, ao mesmo tempo, de maneira restrita para oferecer
uma direo ao negcio. Na prtica, toda empresa tem uma variedade de
objetivos: financeiros, comerciais, administrativos, tecnolgicos,
sociais, comunitrios etc. Para colocar as coisas em ordem, muitas
empresas definem hierarquias de objetivos de acordo com as suas
prioridades e importncias relativas. Geralmente, as empresas
definem trs tipos de objetivos:
14
Objetivos globais ou estratgicos; Objetivos tticos ou
departamentais; Objetivos operacionais. DEFINIO DA ESTRATGIA DO
NEGCIO Definida a misso organizacional, a viso de futuro, os
valores fundamentais e os objetivos, o passo seguinte definir a
estratgia capaz de conduzir ao alcance do sucesso planejado. Assim,
a estratgia o meio para chegar l, ou seja, para transformar os
objetivos em realidade. A formulao da estratgia empresarial feita
por meio de vrias e diferentes anlises. Na verdade, a formulao faz
parte de um todo maior que denominamos gesto estratgica. ANLISE
SWOT A anlise SWOT tem por objetivo analisar o ambiente externo e o
ambiente interno do negcio, geralmente representada por um retngulo
dividido em quatro partes, onde as foras e fraquezas, oportunidades
e ameaas so colocadas separadamente em cada parte. Em relao anlise
do ambiente externo (oportunidades e ameaas), a inteno identificar
e monitorar as tendncias que afetaro o seu negcio, e as Em relao ao
ambiente interno (pontos fracos e pontos fortes), muito importante
que o empreendedor seja honesto consigo mesmo ao efetuar essa
anlise, no tendo medo de expor os pontos fracos de sua empresa.
Meio ambiente interno Foras Nvel de Rentabilidade Parque tecnolgico
atualizado Qualidade dos servios prestados Equipes mdica altamente
qualificadas Experincia de mercado Debilidades Concentrao de
receita Dependncia de algumas operadoras Fluxo financeiro
prejudicado endividamento com fornecedores Alto custo operacional
Falta de poltica e ao de marketing especfico para o negcio. Ausncia
de equipe de cardiologia e/ou dor torcica no PS adulto.
Endividamento de impostos fiscais (pagamento em 2010) Meio ambiente
externo Oportunidades
15
Operadoras de planos de sade que no mantm parceria atualmente
com o servio Envelhecimento da populao com conseqente aumento de
pacientes com doenas cardio/vasculares Interesse de outra equipe em
assumir o servio de cardiologia em urgncia, emergncia e
direcionamento Ameaas Riscos Fiscais pelo atual sistema de
faturamento centralizado Competitividade com novos sistemas de
diagnstico no invasivos Angiotomografias / outros Aumento do nmero
de servios de hemodinmica Busca incessante das operadoras por baixo
custo em detrimento qualidade concorrncia com equipamentos mais
simples e com equipes iniciantes Verticalizao das operadoras Pouca
condio de competitividade devido aos custos de repasse FORMULAO DA
ESTRATGIA Em virtude das foras e fraquezas da empresa e de
oportunidades e ameaas do ambiente externo, procura-se o melhor
caminho para alcanar os objetivos globais para aproveitar ao mximo
as foras internas e as oportunidades externas e neutralizar as
fraquezas internas e as ameaas externas. Trata-se de esgueirar
entre as vantagens e as restries, tanto internas quanto externas.
IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA Implementar uma estratgia to importante e
fundamental quanto formul-la. Implementar significa explicar a
todos os parceiros como tudo vai funcionar, comunicar a misso, a
viso, os valores, os objetivos globais e quais os caminhos
escolhidos para alcan-los. AVALIAO DA ESTRATGIA Consiste em
acompanhar os resultados da estratgia empresarial e promover os
ajustes e as correes necessrios para adequ-la s mudanas que
acontecem no meio do caminho. Todo planejamento feito antes dos
eventos ocorrerem e nada mais natural do que adequ-lo e ajust-lo
continuamente s mudanas que acontecem interna e externamente
durante sua consecuo. Captulo 1 Foco - Como dizer no salvou a Apple
at a pagina 21 A queda da Apple Entra o iCEO O levantamento de
Steve Os ativos da Apple Ser stevado Dr.No Foco pessoal Manter o
foco
16
Identificar as caractersticas de Job Por que foco? O que ativo
para Job? Delegar ou centralizar? Qual a funo do planejamento na
sua viso. Captulo 2 Despotismo - O grupo de foco de um s homem da
Apple - at a pagina 29 Depois da NeXT? Vocs so um bando de idiotas
No h detalhe pequeno demais Simplificando a UI Apresentando o OS X
O processo de design de Jobs Simplicidade enganosa Porque a compra
da Next? Como foi depois da compra da Next? Por que Jobs manifesta
tanta irritao? Vocs so um bando de idiotas Na sua concepo as
pessoas precisam ser ordenadas para motivar-se a pensar? Vocs so um
bando de idiotas Identifique outra caracterstica de Jobs no h
detalhe pequeno demais Por que to importante conhecer o produto?
Diante da dificuldade de aceitao prevista por Jobs junto aos
fornecedores externos de softwers qual foi a estratgia de Jobs?
Apresentandp OS X Por que as vezes necessrio mudar o time?
Identifique mais uma caracaterstica de Jobs. Simplicidade enganosa
O que Jobs quer dizer centrado no cliente simplicidade enganosa
AULA 3 Aulas ministradas Comportamento de um lder e de um
empreendedor
17
Diferenciao de ideias e oportunidades Plano de negocio Estrutura
do plano de negocio Definio da estratgia Viso Misso Objetivos
Globais Analise Swot ESTRUTURA DO PLANO DE NEGCIOS: PRODUTOS E
SERVIOS Na elaborao do Plano de Negcios, importante especificar:
Quais so os produtos e servios de sua empresa, Por que ela capaz de
fornec-los e como eles so fornecidos, Quais as caractersticas da
equipe de produo e em quais aspectos seu produto/servio difere dos
da concorrncia. Se voc tem tanto um produto quanto um servio, no
deixe de mencionar isso em seu plano de negcios. Diga onde voc
obter os suprimentos e por que estes fornecedores foram escolhidos.
Liste os produtos ou servios futuros que voc planeja fornecer
quando sua empresa crescer. Especifique os direitos autorais,
patentes ou registros de marcas nesta seo. DICAS PARA UM FABRICANTE
OU ATACADISTA: Descrever detalhadamente o desenvolvimento do
produto a partir do recebimento da matria-prima, at o produto
acabado; Descrever as necessidades de matria-prima, suas
caractersticas, custos, fornecedores, sazonalidade, fornecedores ou
matria-prima alternativos (se houver) e previso de compra;
Descrever quais equipamentos so utilizados no processo produtivo,
custos de manuteno, operrios necessrios, turnos de trabalho, ndices
de refugo etc. Descrever os produtos ou famlias de produtos
vendidos e quais os fornecedores, por que foram escolhidos, onde se
localizam e o prazo de recebimento; Controle de estoques, margens
praticadas nas vendas. CICLO DE VIDA DO PRODUTO Normalmente os
produtos possuem um ciclo de vida, passando por quatro etapas
clssicas de desenvolvimento, e possuindo caractersticas especficas
em cada uma delas. As etapas do Ciclo de Vida dos Produtos so as
seguintes: Introduo ou nascimento; Crescimento; Maturao; Declnio.
importante especificar em qual estgio do ciclo de vida encontram-se
os produtos da sua empresa.
18
Dependendo do estgio em que se encontram, a empresa adotar
diferentes estratgias de marketing.
ESTRATGIA DO PRODUTO A empresa deve especificar as maneiras que
utiliza para determinar os produtos futuros em funo do desempenho
dos atuais e, assim, projetar novas maneiras de desenvolv-los,
produzi-los e distribu-los aos clientes. A descrio do produto no
plano de negcios deve destacar suas caractersticas e benefcios.
Deve ficar claro para o empreendedor as diferenas entre estes dois
atributos e, se possvel, deve-se fazer uma comparao com os
atributos dos produtos da concorrncia. ANLISE DA CARTEIRA DE
PRODUTOS (MATRIZ BCG) interessante que se faa uma boa anlise da
situao atual da carteira de produtos da empresa, bem como suas
perspectivas no mercado em que esto inseridos. Uma tcnica bastante
utilizada em marketing, que pode ajudar o empreendedor neste
trabalho, a tcnica denominada matriz BCG, que analisa a carteira de
produtos com base em dois grandes fatores: CRESCIMENTO MERCADO.
MATRIZ BCG Dependendo da situao em relao aos dois fatores, os
produtos podem ser definidos como: Dvida; Estrela; Vaca Leiteira;
Abacaxi. DE MERCADO E PARTICIPAO RELATIVA DE
19
A Matriz BCG uma ferramenta desenvolvida na dcada de 1970 por
Bruce Henderson para o Boston Consulting Group para analisar o
posicionamento e possibilidades de cada unidade de negcios de uma
empresa. A matriz composta por 4 quadrantes localizados em um
diagrama com o eixo "X" representando a participao relativa de
mercado da Unidade de Negcios (da maior para a menor) em relao ao
principal concorrente e o eixo "Y" com a taxa de crescimento do
mercado em que a unidade atua.
No h necessidade de inserir a matriz BCG no interior do Plano de
Negcios, mas pode estar contida na seo Anexos. A utilizao deste
recurso pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situao atual
da sua linha de produtos em relao concorrncia, dando-lhe os
subsdios para definir uma estratgia mais eficaz de desenvolvimento
de novos produtos, ou de aperfeioamento dos atuais. a) Produtos ou
Servios com alta participao Relativa de Mercado em um mercado de
baixo crescimento so Vacas Leiteiras. b) Produtos ou Servios com
baixa participao relativa de mercado em um mercado de baixo
crescimento so Abacaxis, ou Cachorros. c) Produtos ou Servios com
baixa participao relativa de mercado em um mercado de alto
crescimento so oportunidades. d) Produtos ou servios com alta
participao relativa de mercado em um mercado com alto crescimento
so estrelas. A denominao acaba sendo facilmente entendida ao se
analisar os extremos: sem dvida um produto posicionado em um
mercado crescente com alta participao nesse mercado, s pode ser uma
"estrela". J um produto com participao baixa em um mercado
estagnado na realidade um "abacaxi". OS QUATRO QUADRANTES O
quadrante da Estrela o cenrio onde h a situao ideal de alto
crescimento e alta participao, um produto ou empresa nesta situao
requer um investimento maior devido ao crescimento contnuo.
20
O Quadrante da Vaca Leiteira lida com baixo crescimento e alta
participao. Este cenrio requer um baixo investimento, mas o
crescimento muito lento. O Quadrante do Abacaxi ou Cachorro a
situao onde o crescimento baixo e a participao de mercado baixa,
esta uma das piores situaes que uma empresa ou produto pode
enfrentar. Nesta situao, se os produtos no esto gerando lucro, o
melhor descontinuar. O ltimo quadrante da matriz representa as
Oportunidades ou a Interrogao. o ponto em que o crescimento do
mercado alta, mas a participao baixa. Nesta situao h uma demanda
alta, mas baixo retorno. melhor tentar aumentar a participao de
mercado. TECNOLOGIA Se a empresa detentora da tecnologia isso deve
ser enfatizado no plano de negcios como um diferencial competitivo
em relao concorrncia. Por outro lado, se a empresa depende de
fornecedores ou parceiros tecnolgicos, dever demonstrar como far
para diminuir ou eliminar essa dependncia. Se isso no for possvel,
deve estabelecer estratgias que garantam maior segurana e menor
suscetibilidade aos eventos externos. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
Qualquer empresa que comercialize produtos de base tecnolgica,
necessariamente, deve possuir uma poltica interna de pesquisa e
desenvolvimento. Empresas de pequeno porte geralmente no possuem
recursos para instalar laboratrios de pesquisa e desenvolvimento
dentro da prpria empresa, mas podem recorrer a parceiros como
institutos de pesquisa e universidades. preciso que o oramento
dessas empresas preveja uma parcela significativa para pesquisa e
desenvolvimento. PRODUO E DISTRIBUIO Fatores como o processo de
produo da empresa, os recursos utilizados (matria prima,
funcionrios, fornecedores, mquinas etc.), a composio dos custos do
produto final, distribuio e os custos envolvidos neste processo
entre outros, devem ser expostos de forma objetiva no plano de
negcios. ANLISE DE MERCADO A anlise de mercado considerada por
muitos uma das mais importantes sees do plano de negcios, e tambm a
mais difcil de se fazer, pois toda a estratgia de negcio depende de
como a empresa abordar ser mercado consumidor, sempre procurando se
diferenciar da concorrncia, agregando maior valor aos seus
produtos/servios, com o intuito de conquistar seus clientes
continuamente. importante que a empresa conhea muito bem o mercado
onde atua ou pretende atuar, pois s assim conseguir estabelecer uma
estratgia de marketing vencedora.
21
importante que o empreendedor considere fatores como a
concorrncia direta e indireta, segmentao do mercado, tendncias do
setor, tendncias de consumo, novos ingressantes no mercado,
produtos/servios substitutos, os fornecedores etc. no momento de
realizar a anlise de mercado. Para tanto, Dornelas (2005, p. 143)
sugere um roteiro composto, conforme exposto: ROTEIRO PARA ANLISE
DE MERCADO: Identificar as tendncias ambientais ao redor do negcio;
Descrever o setor onde seu negcio est inserido; Analisar os
principais competidores; Efetuar comparaes com os competidores.
ANLISE DA INDSTRIA/SETOR Deve ser feito um breve histrico desse
mercado nos ltimos anos e a anlise das tendncias do setor para os
prximos anos. Procure responder s seguintes perguntas antes de
colocar as informaes de mercado no plano de negcios: Quais fatores
esto influenciando as projees de mercado? Por que o mercado se
mostra promissor? Qual o tamanho do mercado em reais, nmero de
clientes e competidores? Como o mercado est estruturado e
segmentado? Quais as oportunidades e ameaas desse mercado? DESCRIO
DO SEGMENTO DE MERCADO Aps uma anlise macro do setor, voc deve
partir para uma anlise particular do segmento de mercado de sua
empresa. Voc deve procurar mostrar o que est acontecendo com o
setor e quais so as perspectivas para sua empresa dentro desse
setor. O empreendedor deve saber coletar informaes e selecionar as
informaes que sero lhe sero teis para conhecer melhor o mercado
especfico onde estar entrando. Estas informaes podem ser obtidas
por duas fontes: Fontes secundrias; Fontes primrias. As Fontes
secundrias podem incluem pesquisas j prontas, dados dispersos,
grficos, tabelas, banco de dados entre outros, que podem ser
providas por instituies ou empresas. As pesquisas primrias devem
ser feitas de forma objetiva, com poucas questes, de preferncia de
mltipla escolha e que consigam atingir o objetivo definido pelo
empreendedor. Antes de partir para a pesquisa de mercado, o
empreendedor deve saber com quais clientes em potencial a pesquisa
deve ser feita, ou seja, qual ser o seu mercado-alvo e como ele est
segmentado. Isso permite intensificar esforos e definir o foco da
pesquisa.
22
Quando se define um segmento de mercado, est-se definindo um
grupo de pessoas com caractersticas similares, necessidades e
desejos comuns, que sero o foco das vendas. Conhecendo os hbitos de
consumo, os estilos de vida e onde vivem, fica mais fcil segmentar
os grupos de consumidores para o seu produto ou servio. Tente
identificar os seguintes aspectos: Geografia (onde os consumidores
moram?) Perfil (como eles so?) Estilo de vida (como vivem e o que
fazem?) A personalidade (como eles agem?) ANLISE DA CONCORRNCIA
Conhecer a concorrncia dever de qualquer empreendedor que queira
competir e vencer no mercado. A importncia de uma anlise criteriosa
dos principais concorrentes fica evidente quando uma empresa
precisa estabelecer uma estratgia de marketing e conhecer quais
alternativas de produtos/servios existem no mercado onde sua
empresa atua e, ainda, por que seus clientes-alvo optam por outro
produto. Esta anlise deve ser feita de forma comparativa, em que os
atributos de sua empresa so avaliados tendo como referncia os
competidores principais. Entre esses atributos encontram-se:
diferenciais e benefcios do produto, participao em vendas, canais
de venda utilizados, qualidade, preo, localizao, eficcia da
publicidade, tempo de entrega, competncia dos funcionrios, mtodos
de produo etc. Naturalmente, existem mercados em que competem vrias
empresas entre si, e outros que a quantidade de empresas menor.
Ento a seleo de quais concorrentes devero ser analisados com mais
detalhes depende de qual a participao de sua empresa no mercado e a
participao daquelas empresas com as quais voc disputa. ESTRATGIA DE
MARKETING A palavra marketing vem do ingls market, que significa
mercado. O marketing corresponde a todas as atividades da empresa
que visam a colocao de produtos/servios no mercado consumidor.
Assim, o marketing est voltado completamente para o mercado e para
o cliente. Sua funo fazer com que os produtos/servios da empresa
cheguem da melhor forma possvel ao consumidor final. A palavra
marketing tem sido traduzida por alguns autores como mercadologia.
As estratgias de marketing so os meios e mtodos que a empresa dever
utilizar para atingir seus objetivos. Essas estratgias geralmente
se referem ao composto de marketing, ou os 4Ps (quatro ps). A
empresa pode adotar estratgias especficas, atuando sobre o composto
de marketing, de forma a obter melhor resultado sobre seus
competidores. A projeo de vendas est diretamente ligada estratgia
de marketing estabelecida, pois depende de como o produto ser
posicionado no mercado, qual ser sua poltica de preos, as promoes e
os canais de venda que sero utilizados e, ainda, como o produto
chegar ao cliente.
23
O COMPOSTO DE MARKETING (MARKETING MIX) FORMADO PELOS 4 PS,
QUAIS SEJAM, Produto, Preo, Praa e Promoo. A seguir, cada um dos
componentes do marketing mix ser discutida separadamente.
AULA 4 Aulas ministradas Estrutura do Plano de Negcios: Produtos
e Servios
24
Ciclo de vida do produto Anlise da Carteira de Produtos (Matriz
BCG) Pesquisa e Desenvolvimento Produo e Distribuio Anlise de
mercado Descrio do Segmento de Mercado Estratgia de Marketing
PRODUTO Posicionar o produto no mercado significa direcionar o
produto para atender s necessidades e expectativas do cliente-alvo
escolhido, no segmento de mercado definido. Com isso a empresa
estabelece uma imagem do produto junto aos clientes, tentando se
diferenciar se alguma forma da concorrncia. Isto pode ser feito
pela criao de variaes do produto, opcionais, acessrios, kit
completo, peas individuais etc. Dentre as questes a serem
consideradas, incluem-se: Variedade de mercadorias; Seleo de
produtos; Servios a oferecer; Desenho da loja; Atmosfera; Marca;
Embalagem; Etc. ESTRATGIAS DE PRODUTO As estratgias de
produto/servio declaram as necessidades de mercado que devem ser
atendidas pela oferta de diferentes produtos. Deve-se considerar:
a) quais so os produtos/servios do negcio; b) avaliar os
produtos/servios da empresa; c) entender a percepo do consumidor
com relao a um produto/servio ser comparado ao da concorrncia; d)
identificar a caracterstica que faz de seu produto/servio ser nico;
e) identificar as vantagens competitivas que seu produto/servio
apresentam; f) identificar os benefcios que os consumidores obtero
do seu produto/servio. Posicionamento de produtos - ao introduzir
uma marca no mercado; Reposicionamento de produtos - visualizar a
situao atual do produto e descobrir novo posicionamento que parea
funcionar melhor; Novo produto - introduo de novos produtos para
satisfazer a novas necessidades e continuar exercendo presso
competitiva nos produtos existentes. Marketing de valor agregado -
cumpre promessas feitas pelo produto/servio. Estratgia direcionada
satisfao total do consumidor (qualidade, servio ao consumidor,
compromisso de tempo). PREO
25
O preo talvez seja a maneira mais tangvel de se agir no mercado,
pois pela poltica de preos a empresa pode criar demanda para o
produto, segmentar o mercado, definir a lucratividade da empresa,
mudar a penetrao do produto no mercado, sempre tendo como referncia
o valor que o consumidor v no produto e no o preo que a empresa
acha que ele deva ter. Dentre as questes a serem consideradas,
incluem-se: Nveis de preo; Planos de credirio oferecidos; Cartes de
crdito aceitos; Etc. ESTRATGIAS DE PREO Esto ligadas determinao do
preo de um produto/servio. Os quatro fatores importantes para se
chegar a um preo so: Objetivos da poltica de preos, Custos,
Concorrncia Demanda. PRODUTOS NOVOS Desnatao de mercado (skimming)
- Estabelecer um preo alto durante a fase inicial de vida do
produto; Penetrao - Estabelecer um preo baixo durante a fase
inicial da vida do produto e fazer grandes promoes para ganhar
participao de mercado. PRODUTOS ESTABELECIDOS Manuteno de preo -
poltica de preos que mantm a posio de mercado e consolida a imagem
pblica do produto; Reduo de preo - Cortar o preo para igualar ao da
concorrncia ou ser mais baixo; Aumento de preo - para segmentar o
mercado atual atendido e obter vantagens das diferenas entre
produtos. FLEXIBILIDADE DE PREOS Um s preo - cobrar o mesmo preo de
todos os clientes, baseado em mesmas condies e quantidades; ajuda a
simplificar as decises de preo e manter boas relaes com os
clientes; Preo flexvel - cobrar preos diferentes de clientes
diferentes baseado em mesmas condies e quantidades; o preo baseado
no valor do cliente para o negcio. PRAA (CANAIS DE DISTRIBUIO)
26
Os canais de distribuio envolvem diferentes maneiras que a
empresa pode adotar para levar o produto at o consumidor.
Referem-se aos canais de marketing, distribuio fsica e aos servios
ao cliente. A empresa pode vender seus produtos diretamente ao
consumidor final ou usar atacadistas ou distribuidores para faz-lo.
Caractersticas ligadas armazenagem, localizao de depsitos e lojas,
meios de transporte utilizados para levar o produto at o cliente e
embalagem do produto devem ser considerados para definir os canais
de distribuio mais adequados. ESTRATGIAS DE DISTRIBUIO As
caractersticas do produto/servio interferem diretamente nos canais
de distribuio que podem e devem ser adotados pela empresa. Bens de
consumo imediato geralmente so disponibilizados ao consumidor via
varejistas ou distribuidores e atacadistas. J os bens de capital de
grande porte, os bens de maior valor agregado, utilizam venda
direta por meio de equipes de vendas. Pode-se ainda mesclar vrios
canais de distribuio para um mesmo tipo de produto, como o caso de
bens de consumo durveis, insumos industriais bsicos, bens de
capital de pequeno porte etc. Dentre as estratgias de distribuio
citam-se: Estrutura de canal - processo pelo qual se utiliza
intermedirios para a venda ao consumidor final; a distribuio pode
ser direta ou indireta; alcana o maior nmero de consumidores o mais
rpido possvel, com baixos custos, porm ainda mantendo o controle.
Canal mltiplo - quando existem dois ou mais canais diferentes de
distribuio de produtos e servios; obtm grandes acesso a cada
segmento de mercado para aumentar o negcio. PROMOO
(PROPAGANDA/COMUNICAO) Trs fatores devem ser considerados no plano
de promoo de propaganda/comunicao da empresa: o pessoal envolvido,
a propaganda e as promoes. A quantidade de pessoas e suas
qualificaes vo depender dos canais de distribuio que foram
escolhidos. A propaganda pode ser feita por meio de diversos
veculos de comunicao. A escolha de cada um depende do pblico que se
deseja atingir. Os veculos de comunicao mais usados so a televiso,
o rdio, mala direta, outdoors, distribuio de panfletos e brindes,
patrocnios a eventos, internet, displays em pontos de venda,
anncios em listas telefnicas, guias setoriais, jornais, participao
em feiras etc. Fazer propaganda geralmente custa caro, e a escolha
dos veculos adequados, a quantidade e periodicidade da propaganda
so fundamentais para que a empresa otimize o capital investido. As
promoes de vendas tambm ajudam tambm ajudam a estimular a venda de
produtos, resume-se em oferecer uma vantagem adicional ao cliente,
como desconto no
27
preo, brinde, produto extra, entre outros. As palavras mais
utilizadas na campanha sero: ganhe, economize, grtis, imperdvel,
pechincha, loucura, aproveite e outras similares. ESTRATGIAS DE
PROMOO Tem por finalidade criar conscincia a respeito do produto,
fazendo o consumidor comprar e explicando como um produto/servio
pode satisfazer as necessidades do comprador. Dentre as estratgias
de promoo citam-se: Seleo de mdia - escolha dos canais por meio dos
quais as mensagens do produto/servio sero transmitidas ao
consumidor e que fazem com que o consumidor seja motivado a comprar
o produto. Propaganda - Criao da campanha de publicidade para
comunicar as qualidades do produto/servio para o consumidor
potencial. Vendas - no processo de tomada de deciso, leva o
consumidor a comprar por meio do contato pessoal. PLANO OPERACIONAL
As condies de mercado atuais, em razo do acirramento competitivo e
da globalizao dos mercados, em que qualidade, eficincia,
flexibilidade, excelncia e a veloz taxa de mudanas so fatos
incontestveis, sugerem que o grande diferencial estratgico da
empresa concentra-se na rea de operaes, mais especificamente na
manufatura. De fato, pelas novas condies necessrias e diferenciais
das empresas, quem viabiliza e propicia condies competitivas nesse
ambiente a manufatura, com o aumento de produtividade, reduo de
tempos de fabricao, qualidade do produto e, sobretudo, velocidade
de desenvolvimento de novos produtos. A atividade industrial tem
como objetivo primordial a transformao de materiais, mediante a
agregao de mo-de-obra, recursos tecnolgicos e equipamentos, em
produtos acabados. A atividade de transformao pode dar-se
basicamente de trs formas operacionais: Produo seriada - a empresa
industrial produz para estoques e vendas de maneira contnua em funo
de caractersticas do produto, graus de padronizao e similaridades
no processo, considerando, basicamente, a demanda esperada de
mercado, a participao de mercado desejada e as caractersticas do
processo de fabricao; Produo por encomenda - a empresa industrial,
mediante encomenda ou demanda especfica, projeto ou design
exclusivo da encomenda, produz apenas para atender ao pedido. Os
produtos no so padronizados e possuem particularidades tcnicas e
operacionais prprias, que inviabilizam uma produo contnua ou formao
de estoques; Produo hbrida - a empresa industrial, por organizao do
processo produtivo ou especificidades do produto ou linha de
produtos, utiliza o processo de produo seriada, para determinados
produtos, partes ou linhas especficas, e o processo de produo por
encomenda. Planos de controle Pontos de controle Produo seriada
28
Como nessa modalidade de produo planeja-se e operacionaliza-se
em funo da demanda esperada, participao de mercado desejada e
perspectivas de consumo, torna-se crtico monitorar os seguintes
pontos: Dimensionamento da produo e dos recursos disponveis em funo
do volume estimado de vendas; Mensurao do mercado, concorrncia e
participao desejada; Nveis de atividade econmica e setorial;
Poltica de estoques praticada e ideal; Escoamento da produo e
polticas de distribuio; Revises freqentes de oramento de vendas.
PLANO DE CONTROLE PRODUO POR ENCOMENDA Neste tipo de produo so
vlidos os pontos de controle da produo seriada, mas existe um fator
diferencial que se refere ao projeto e necessidade especfica do
comprador. Como cada produto elaborado atende a uma demanda
especfica, e cada produto a ser fabricado diferente dos demais, com
caractersticas prprias e peculiares, um ponto de controle vital
passa a ser o projeto que originar o produto. Trata-se de uma
atividade crucial, pois, por vezes, sequer h experincia anterior
como parmetro de produo e custos, o que torna o processo ainda mais
arriscado. Em processo de produo por encomenda, duas situaes
ocorrem: Cliente que no especifica tecnicamente; Cliente que
especifica tecnicamente. PLANEJAMENTO DA PRODUO O planejamento da
produo, bem como o dimensionamento de recursos necessrios, definido
pela funo da administrao da produo que toma por base um plano de
vendas, uma poltica de estoques e administrao de materiais e um
projeto de produto. Para um planejamento de produo completo, a
avaliao dos seguintes aspectos imprescindvel: Projeto do produto;
Mtodo de fabricao; Dimensionamento de recursos; Cronograma de
recursos; Avaliao de ajustes na programao; Programa de produo.
CONTROLE DA PRODUO Como visto anteriormente, o primeiro real
atendimento ao mercado d-se na fbrica. Uma vez planejados a produo,
os recursos e todos os fatores, devem-se considerar: O controle dos
pedidos a cumprir na produo;
29
O controle da produo e do fluxo produtivo; O controle dos
custos. PLANO DE RECURSOS HUMANOS So as pessoas que fazem o negcio.
Embora a empresa seja dotada de mquinas, equipamentos, prdios,
instalaes, tecnologia e uma poro de outros recursos fsicos, na
realidade, esses elementos concretos sozinhos no a fazem funcionar
nem atingir seus objetivos. Todos os recursos fsicos e financeiros
que a empresa rene precisam ser ativados para que se consigam
operar e proporcionar resultados. E isso feito pelas pessoas. So
elas que do vida, inteligncia, emoo e ao para a empresa. So elas
que garantem a dinmica do negcio. So as pessoas que proporcionam a
excelncia, a qualidade, a produtividade e a competitividade da
empresa. Da sua importncia vital para o sucesso do negcio. Hoje as
pessoas no mais trabalham sozinhas e isoladas; ao contrrio, as
empresas bem-sucedidas esto juntando as pessoas. O conceito de
cargo est sendo substitudo pelo de equipe. Gerenciar equipes uma
das tarefas mais importantes para o empreendedor, principalmente
porque cada pessoa nica, com sua individualidade, sua
personalidade, sua histria e suas experincias, assim como seus
objetivos pessoais, suas habilidades etc. Segundo Chiavenato
(2002), para construir uma equipe, so necessrias as seguintes aes:
Escolha da equipe; Desenho das atividades; Treinamento; Liderana;
Motivao; Remunerao; Avaliao de Desempenho. A empresa como um
sistema scio-tcnico. As empresas esto envolvidas em um processo de
transformao de recursos em produtos/servios. Como toda empresa
constituda de pessoas, ela , na realidade, um sistema social. Ao
analisar o trabalho empresarial como uma totalidade, alguns autores
salientam a existncia de um sistema scio-tcnico: Toda organizao
consiste em uma combinao administrada de tecnologia e pessoas, de
tal forma que ambos os lados esto intimamente inter-relacionados.
Assim, o sistema scio-tcnico constitudo de dois sistemas
principais: Subsistema tcnico; Subsistema social. Esses dois
subsistemas precisam ser devidamente integrados e coordenados para
que funcionem em constante interao. Esse o papel do Sistema
Gerencial: Proporcionar um elo estreito entre o subsistema social e
tcnico. A integrao desses dois subsistemas provoca um efeito
multiplicador, que denominado sinergia ou efeito sinergtico. Em
outros termos, quando
30
adequadamente integrados, cada sistema auxilia o outro e
alavanca seus resultados provocando uma influncia recproca e
positiva. ADMINISTRAO PARTICIPATIVA O empreendedor deve fazer com
que sua equipe no fique limitada ou confinada em cargos isolados e
super-especializados, com tarefas repetitivas e montonas. Ao
contrrio, deve fazer com que cada tarefa seja um evento grupal, um
trabalho de equipe e de cooperao entre as pessoas envolvidas. O
empreendedor precisa fazer com que a preocupao e resistncia das
pessoas com relao mudanas sejam totalmente substitudas por
cooperao, interesse e desejo de mudar. A ADMINISTRAO FUNDAMENTAIS:
PARTICIPATIVA EXIGE TRS ASPECTOS
Envolvimento mental e emocional das pessoas; Motivao para
contribuir; Aceitao da responsabilidade. A administrao
participativa, baseada nas pessoas, tem sido apontada como a
alavanca para o progresso. Ela representa o envolvimento das
pessoas na gesto do negcio, alm de uma evoluo do processo
democrtico (democracia do consenso). EMPORWERMENT Emporwerment
significa a participao, a delegao, a responsabilidade por metas e
resultados, a liberdade, a autonomia, a auto-avaliao do desempenho.
Para tanto, o empreendedor precisa utilizar quatro alavancadores
para proporcionar emporwerment sua equipe: Autoridade; Informao;
Recompensas; Competncias.
LIDERANA E MOTIVAO As pessoas so capazes de realizar feitos
incrveis. Mas preciso saber conduzi-las e estimul-las por meio de
liderana e motivao. Liderana e motivao constituem as bases da
administrao participativa das pessoas. A liderana um tipo de
influncia pessoal por meio da qual o empreendedor influencia o
comportamento dos subordinados para direcion-lo rumo aos objetivos
que se pretende atingir. EXISTEM TRS TIPOS DE LIDERANA: A
AUTOCRTICA, A LIBERAL E A DEMOCRTICA.
31
A primeira caracteriza-se pela conduo coercitiva e impositiva
das pessoas: o lder d ordens e espera o seu cumprimento. A segunda
caracteriza-se pela extrema liberalidade com relao s pessoas: o
lder apenas sugere e no tem qualquer ascendncia sobre as pessoas. O
ideal a terceira opo, a liderana democrtica, na qual o lder expe a
situao atual e os objetivos pretendidos, delineia as alternativas e
discute com a equipe os melhores cursos de ao. Os subordinados tem
plenas condies de participar ativamente das decises a respeito do
seu trabalho, mas dentro da panormica traada pelo lder. MOTIVAO A
motivao diz respeito dinmica do comportamento das pessoas. Motivar
significa estimular as pessoas a fazer algo ou a se comportar rumo
a determinada direo. A motivao est intimamente relacionada com as
necessidades pessoais. Assim, as necessidades direcionam o
comportamento daqueles que procuram satisfazer carncias pessoais.
As necessidades humanas podem ser representadas em uma hierarquia
que lembra uma pirmide. As necessidades que esto na base da pirmide
so as mais emergentes. As pessoas precisam comer, dormir,
vestir-se, enfim, satisfazer as suas necessidades cotidianas. Uma
vez que essas necessidades atingem um certo grau de satisfao
garantida, as necessidades de segurana afloram no comportamento das
pessoas. Nesse instante as pessoas passam a se preocupar com a
proteo contra o perigo (real ou potencial), a segurana no trabalho,
a estabilidade emocional. Quando este nvel esta relativamente sob
controle, emergem as necessidades sociais: a busca por amizades,
amor, afeto, relacionamento humano, reconhecimento alheio, contato
com pessoas. Quando essas esto satisfeitas, surgem as necessidades
de estima: a autoapreciao, a autoconfiana, o auto-conceito, a
maneira como cada pessoa se v e se avalia. E, finalmente, quando
todas as demais necessidades esto relativamente satisfeitas, emerge
a necessidade de auto-realizao: a necessidade de realizar todo o
potencial individual para crescer, criar, gerar conquistar. Cada
pessoa tende a desenvolver um tipo de necessidade prioritria sobre
as demais. Cabe ao empreendedor descobrir e localizar em cada
pessoa as necessidades que lhe so mais importantes e leva-las
satisfao por meio do trabalho.
PLANO FINANCEIRO TRADICIONALMENTE A FUNO FINANCEIRA RESUME-SE A
TRS DECISES: Investir, financiar e distribuir dividendos. Essas
decises, aliadas aos controles, tem como nico objetivo aumentar o
valor da empresa e, assim, justificar os investimentos e o retorno.
A deciso de investir, de forma
32
prtica, abrange o estudo de projetos e de sua viabilidade
econmica. Esses investimentos so feitos em ativos permanentes e
capital de giro. A deciso de financiar refere-se estrutura que a
empresa utilizar para captao de recursos no mercado, prprios ou de
terceiros, a fim de possibilitar a viabilizao do investimento,
garantindo a liquidez da empresa. A deciso de distribuir dividendos
relaciona-se ao resultado global das operaes da empresa e sua
situao de liquidez, o que, afinal, reflete-se no valor da empresa,
uma vez que conseqncia do fluxo de caixa esperado como retorno ao
acionista, usualmente na forma de dividendos ou reinvesti mentos.
No que se refere ao Plano de Negcios, os principais demonstrativos
a serem apresentados so: Balano Patrimonial, Demonstrao do
Resultado do Exerccio e Demonstrao do Fluxo de caixa, Todos
projetados com um horizonte mnimo de trs anos, sendo que o usual
normalmente um perodo de cinco anos. No caso do fluxo de caixa,
deve ser detalhado mensalmente. GERENCIANDO AS FINANAS O
gerenciamento financeiro a rea da empresa que cuida dos recursos
financeiros, preocupando-se com dois aspectos importantes:
Rentabilidade e Liquidez. Isso significa que gerenciar as finanas
tentar fazer com que os recursos financeiros sejam lucrativos e
lquidos ao mesmo tempo. Na realidade, estes so os dois objetivos
principais das finanas: o melhor retorno possvel do investimento e
a sua rpida converso em dinheiro. Tendo esses dois objetivos em
mente, o empreendedor pode tocar tranquilamente suas finanas.
BALANO PATRIMONIAL O balano patrimonial reflete a posio financeira
da empresa em um determinado momento. constitudo por duas colunas,
a do ativo e a do passivo e patrimnio lquido. O ativo corresponde a
todos os bens e direitos de uma empresa. O passivo uma obrigao, ou
a parcela de financiamento obtido de terceiros. O patrimnio lquido
corresponde aos recursos dos proprietrios aplicados na empresa. O
ativo da empresa representa as aplicaes de recursos que se dividem
em circulantes, de longo prazo e permanentes. O passivo, assim como
o patrimnio lquido, representa as origens de recursos. Portanto, o
Balano Patrimonial, ou o equilbrio entre origens e aplicaes,
representado pela seguinte equao: ATIVO = PASSIVO + PATRIMONIO
LIQUIDO DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO A Demonstrao do
Resultado uma classificao ordenada e resumida das receitas e das
despesas da empresa em determinado perodo.
33
Da receita total obtida devem ser subtrados os impostos,
abatimentos e devolues concedidas, resultando na receita lquida.
Desta receita lquida, deduzem-se os custos dos produtos vendidos
(comrcio), dos produtos fabricados (indstria), ou dos servios
prestados (servios), para se chegar ao lucro bruto. Em seguida,
subtraem-se do lucro bruto as despesas operacionais. Essa denominao
de despesas operacionais se d pelo fato de representarem os gastos
necessrios para que as receitas sejam alcanadas. Como uma empresa
pode obter receita ou ter despesa que no so provenientes de suas
operaes, conveno separ-las das atividades operacionais. Finalmente,
calculado o valor do imposto de renda, contabilizando-se no final a
soma dos lucros ou prejuzos que, se no forem distribudos aos scios,
sero incorporados ao patrimnio lquido, alterando por conseqncia o
prprio balano. ESTRUTURA DO DRE Receita Bruta (-) Dedues da Receita
= Receita Lquida (-) Custos das Vendas = Lucro Bruto (-) Despesas
Operacionais = Lucro Operacional (-) Despesas no Operacionais +
Receitas no Operacionais = Lucro FLUXO DE CAIXA O fluxo de caixa a
principal ferramenta de planejamento financeiro do empreendedor. As
principais preocupaes devem estar em honrar os compromissos com os
fornecedores, credores, gastos com pessoal, impostos etc., e
definir as melhores formas de venda do produto/servio, visando a
obter a receita necessria para que a empresa no fique com o caixa
negativo e no precise recorrer a emprstimos bancrios continuamente.
Assim, ao analisar o fluxo de caixa de sua empresa, o empresrio
poder saber se vivel vender os produtos a prazo, dar descontos ou
eliminar estoques para fazer caixa, por exemplo. Trata-se de uma
ferramenta estratgica que auxilia o empreendedor no gerenciamento e
no planejamento das aes que sero tomadas no dia-a-dia e no futuro
da empresa. CAPITAL DE GIRO Uma empresa, comprando, vendendo,
produzindo, pagando e recebendo, est operacionalmente envolvida em
dois ciclos: ciclo econmico e ciclo financeiro. O ciclo econmico o
prazo decorrente entre a aquisio dos recursos e a venda do produto,
mercadoria ou servio. O ciclo financeiro o prazo decorrente entre o
pagamento dos recursos adquiridos e o recebimento das vendas. So
importantes a conceituao, entendimento e clculo do ciclo financeiro
mdia da empresa, uma vez que os pagamentos usualmente ocorrem antes
dos recebimentos, gerando-se uma necessidade de financiamento
permanente de capital de giro.
34
No caso, o ciclo completo de operao deve ser financiado pela
empresa, uma vez que, no perodo decorrido entre a aquisio dos
recursos, processamento e venda, os recursos adquiridos so pagos
antes do recebimento das vendas. Se a empresa no possui uma
estrutura de capital prprio e de financiamento adequadas para
suportar o giro de 27 dias, dever recorrer a emprstimos de curto
prazo, muito provavelmente experimentando crises e liquidez
constantes. PONTO DE EQUILIBRIO No ponto de equilbrio no lucro nem
prejuzo. o ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale
soma dos custos fixos e variveis. de grande utilidade, pois
possibilita ao empresrio saber em que momento sem empreendimento
comea a obter lucro e, assim, torna-se uma importante ferramenta
gerencial. PE = custo fixo 1 - (custo varivel/receita total) Para
obter o PE em quantidade de produtos, basta dividir o resultado
anterior pelo preo de venda unitrio do produto. NDICES FINANCEIROS
Os ndices financeiros indicam como est a situao financeira da
empresa, e a capacidade de honrar seus compromissos no prazo.
Existem quatro grupos bsicos de indicadores: Liquidez - mostra se a
empresa capaz de saldar suas dvidas; Atividade - o giro do estoque
demonstra a velocidade em que o estoque renovado em determinado
perodo. O giro do ativo permite medir a eficincia com que a empresa
capaz de usar seus ativos para gerar vendas; Endividamento -
demonstra quando do total de ativos e financiado pelos credores da
empresa e o total de recursos que so fornecidos pelos credores e
pelos proprietrios; Lucratividade - mostra o quanto a empresa
atrativa do Empreendedorismo corporativo
35
