Gestão e Organização de Empresas parte2

Gestão e Organização de Empresas 1

Gestão e

Organização

de empresas


Bloco 1

Fundamentos para a gestão


O ambiente das organizações:introdução• Numa época de mudança acelerada como é a de

hoje em dia, obriga a que as empresas tenham de ter o conhecimento das variáveis ambientais de forma a poderem adoptar práticas empresariais adaptadas às suas características.– Ambiente geral ou contextual– Ambiente específico ou transaccional

• As organizações não funcionam isoladamente, mas sim num contexto do qual dependem para sobreviver e crescer.

• Assim, denomina-se ambiente de uma organização todas as forças que directa ou indirectamente a afectam.


Relação meio envolvente - empresa

• A sobrevivência de qualquer organização depende da sua capacidade de interacção com o meio envolvente.

O meio envol-vente contextual

condiciona alongo-prazo asactividades de

todas asempresas.

Empresa

Meio envolventetransaccional

Meio envolventecontextual

ContextoEconómico

ContextoSócio-Cultural

ContextoPolitico-Legal

ContextoTecnológico

Clientes

FornecedoresComunidade

ConcorrentesO meio envolvente

transaccionalintegra os elementos

que se relacionamdirectamente

com asempresas.


Ambiente externo• Contexto no seio da qual as empresas existem e operam

– Ambiente geral ou contextual• Forças económicas• Forças socioculturais• Forças político-legais• Forças tecnológicas

– Ambiente especifico ou transaccional• Clientes• Fornecedores• Concorrentes• Trabalhadores• Instituições financeiras• Comunicação social• Accionistas• Grupos de interesse especiais


Ambiente geral

• É a componente do meio envolvente onde as empresas operam e que condiciona, no longo-prazo, a sua actividade. É um conjunto amplo e complexo de factores externos que envolve e influencia todas as empresas.

• Variáveis sociais– Reflectem os valores sociais e culturais, os costumes e tradições da sociedade,

bem como as características demográficas da população• Valores e os costumes sociais• Os estilos de vida• A taxa de natalidade• A estrutura etária da população• A distribuição geográfica da população• O nível educacional

– Exemplos• O envelhecimento das populações dos países ocidentais• A crescente inserção das mulheres no mercado de trabalho• A crescente popularidade da manutenção física• A preocupação com a protecção do meio ambiente


Ambiente geral• Variáveis económicas

– Expansão ou recessão da economia– Produto interno bruto– Nível salarial– Tendência inflacionista ou deflacionista– Taxas de câmbio– Políticas fiscais– Balança comercial– Taxa de desemprego– Custos energéticos– Por exemplo

• Num momento de alargamento da EU, as grandes empresas multinacionais começam a deslocalizar as suas unidades de produção para países do Leste da Europa, onde os custos salariais e energéticos são muito mais reduzidos.


Ambiente geral• Variáveis político-legais

– São aquelas que resultam de um processo político• Estabilidade política• Clima ideológico geral• Políticas económicas (liberais ou restritivas)• Legislação laboral• Legislação anti-monopólio• Prática de lobbying

– Por exemplo• Os programas operacionais de apoio à economia (POE),

lançados no âmbito dos quadros comunitários de apoio com o objectivo de estimular novas iniciativas empresariais ou a alteração do código de trabalho de forma a conferir maior flexibilidade às empresas


Ambiente geral• Variáveis tecnológicas

– Traduzem o nível de desenvolvimento tecnológico da sociedade ou de uma dada indústria e determinam quais os produtos e serviços que serão oferecidos e quais os equipamentos e processos que serão utilizados

• Inovação tecnológica• Legislação sobre protecção de patentes• Programas de incentivos à inovação e investigação• Normas internacionais de qualidade

– Por exemplo• A Portugal Telecom tem uma subsidiária (PT Inovação)

localizada em Aveiro, que é um centro dedicado à investigação de novas tecnologias


Ambiente específico

• É constituído pelas forças que afectam directamente uma determinada indústria. Este grupo de forças são definidos como stakeholders (grupos de interesse).

• Clientes– São os consumidores actuais e potenciais

• Fornecedores– São os responsáveis pelos inputs requeridos pelas empresas

• Concorrentes– São os competidores actuais e potenciais

• Instituições financeiras– Bancos comerciais, de investimento e as seguradoras. Estas permitem que

a empresa tenha acesso aos capitais necessários para a manutenção ou expansão dos seus negócios

• Meios de comunicação social– As acções são acompanhadas e fiscalizadas pelos media. Por isso

algumas empresas já criaram o departamento de relações públicas de forma a estabelecer relações mais privilegiadas com os media.


Ambiente específico

• Grupos de interesse especiais– Sindicatos (negociação de greves ou de

melhoramento das condições de trabalho)– Associações empresariais (promoção de uma

indústria ou região)– Associações de defesa do consumidor– Associações ecologistas ou ambientais

• Grupos de interesse internos– Trabalhadores e accionistas


Ambiente interno

• Analisa o ambiente dentro da organização, identifica os pontos fortes e os pontos fracos.

• Existem três níveis de gestão dentro de uma organização:– Nível estratégico => gestão de topo– Nível táctico => gestão intermédia– Nível operacional => gestão de 1º nível


Níveis de gestão

Nível estratégico

Nível táctico

Nível operacional

Gestão de primeiro nível

Gestão intermédia

Gestão de topo


Análise PEST

– A análise do ambiente geral é também conhecida por análise PEST. Variáveis:

• POLITICO-LEGAIS– Estabilidade do governo– Legislação comercial– Leis de protecção ambiental– Legislação fiscal– Legislação laboral

• ECONÓMICAS– Produto nacional bruto (tendência)– Taxa de juro– Taxa de inflação– Nível de desemprego– Custo (e disponibilidade) de energia


Análise PEST• SÒCIOCULTURAIS

– Distribuição do rendimento– Taxa de crescimento da população– Distribuição etária da população– Estilo de vida (e actuação)– Tipo de consumo– Mobilidade social

• TECNOLÓGICAS– Investimento do governo– Foco no esforço tecnológico– Velocidade de transferência de tecnologia– Protecção de patentes– Aumento da produtividade (através da automação)


Ambiente especifico• Relativamente ao ambiente especifico

utilizamos o modelo das 5 Forças competitivas de M. Porter

1. Ameaça de novos concorrentes2. Poder negocial dos clientes3. Poder negocial dos fornecedores4. Ameaça de produtos substitutos5. Rivalidade na indústria

• Tem como finalidade explicar a rentabilidade do sector

• O modelo das cinco forças deve ser aplicado separadamente a cada segmento do negócio em análise.


Modelo das cinco forças

Potencial de novasentradas

Poder negocial dosfornecedores

Pressão de produtossubstitutos

Poder negocial dosclientes

Rivalidadeentre

concorrentesactuais


Rivalidade entre os concorrentes• Nº de concorrentes• Equilíbrio entre os

concorrentes• Taxa de crescimento da

indústria• Barreiras à mobilidade• Barreiras à saída

– Activos especializados– Custos fixos de saída– Relações estratégicas– Barreiras emocionais– Restrições sociais– Restrições legais

• Estrutura de custos da empresa

• Diferenciação do produto

• Custos de mudança• Capacidade produtiva

instalada• Diversidade dos

concorrentes• Interesses

estratégicos


Ameaça de novos concorrentes• Barreiras à entrada e

à saída– Economias de escala– Economias de gama– Diferenciação do produto– Necessidade de capital– Custos de mudança– Acesso aos canais de

distribuição – Acesso a matérias-primas– Patentes– Curva de experiência– Política do governo– Activos especializados– Custos fixos de saída– Inter-relações estratégicas– Causas emocionais– Restrições legais e sociais

• Retaliação dos concorrentes estabelecidos– Tradição de

retaliação– Recursos para

retaliação


Ameaça de produtos substitutos• Capacidade de satisfação das necessidades dos consumidores,

por parte dos produtos substitutos

• Relação preço-satisfação

• Custos de mudança


Poder negocial dos clientesPoder negocial dos fornecedores

• Grau de concentração relativamente à indústria

• Volume de transacções realizadas

• Diferenciação dos produtos

• Custos de mudança de fornecedor

• Ameaça de integração a jusante ou a montante

• Existência de produtos substitutos

• Importância dos produtos para o comprador

• Nível de informação relativa


Algumas conclusões• Quanto maior a rivalidade, menor a

rentabilidade• Quanto maior o poder negocial dos

fornecedores na nossa indústria, menor a rentabilidade

• Quanto maior o poder negocial dos nossos clientes, menor a rentabilidade

• Quanto maior for a oferta de produtos substitutos, menor a rentabilidade


Estado: a 6ª força oculta• Afecta directa ou indirectamente cada uma das

cinco forças competitivas• Enquanto legislador e regulador, coloca barreiras

à entrada por motivos:• Económicos• Segurança ou defesa• Técnicos• Protecção do ambiente do consumidor

• Pode influenciar a pressão de produtos substitutos ou a ameaça de novos concorrentes

• Concede subsídios• Cobra impostos

• Actua como cliente e fornecedor


Ideias fundamentais acerca da análise das 5 forças• É um ponto de partida para a formulação

de uma estratégia para a organização• Em diferentes sectores uma das forças

competitivas tende a assumir-se como a mais importante

• É fundamental acompanhar a evolução das 5 forças

• Cada organização deve assumir uma posição activa tentando modelar a evolução de cada força e do seu sector


Na análise interna

Inovação Investigação; Tecnologias; Lançamento de novos produtos; Patentes

Produção Estrutura de custos; Equipamento; Layout; Acesso a matérias primas

Organização Estrutura da organização; Rede de comunicação; Motivação do pessoal

Gestão Qualidade dos gestores; Lealdade/rotação; Qualidade das decisões

Marketing Linhas de produtos; Marcas e segmentação; Distribuição e força de vendas; Serviço

Finanças Liquidez; Solvibilidade; Autonomia financeira; Acesso a capitais


Introdução à gestão• Conceito de gestão

• É o processo levado a cabo por um ou mais indivíduos de coordenação das actividades de outras pessoas com vista a alcançar resultados que não seriam possíveis pela acção isolada de uma pessoa.

– Os gestores têm como tarefas• Gerir trabalho e organizações• Gerir pessoas• Gerir produção e operações

– A gestão têm como funções• Planear• Organizar• Liderar• controlar


Gestão geral

• É aquela que engloba os princípios que podem ser aplicados a qualquer tipo de organização.

• Coordena as gestões funcionais.


Gestões funcionais

• Gestão da produção– Trata da produção dos produtos da

empresa dentro dos prazos pré-estabelecidos e respeitando os requisitos de qualidade pré-definidos.

– Existem três tipos de produção• Contínua• Intermitente• Por projecto


Gestão comercial

• Normalmente é o departamento de vendas. Só após a 2ª Guerra Mundial é que houve a necessidade de criar este departamento.

• Actualmente, e devido á saturação do mercado, há a necessidade de uma gestão mais dinâmica por isso surge o marketing.


Evolução da gestão comercial• 1º A óptica da produção

• Até ao fim do primeiro quarto do séc. XX esta óptica dominou. Consistia em produzir e tornar disponíveis os bens, de modo a satisfazer uma procura de produtos básicos geralmente superior à oferta.

• Produção/Distribuição bens => Vol. vendas + Resultados• Esta óptica resulta quando só há que satisfazer

necessidades básicas dos mercados (transporte, alimentação, segurança, ...) com produtos estandardizados e baratos.

• O desenvolvimento dos mercados, com o aparecimento de outro tipo de necessidades e com a sua diferenciação, tornou muito limitada esta óptica e leva ao aparecimento de:


2º A óptica das vendas • Procurava manter ou aumentar o volume de vendas

através de um esforço comercial. Este envolveria vendedores, que procurariam «empurrar» os produtos para os clientes, e promoções e publicidade que atrairiam os potenciais clientes.

• Produção e distribuição de bens => Esforço comercial (vendedores, publicidade, promoções) => Volume de vendas + Resultados

• Os resultados da gestão com a óptica das vendas são positivos enquanto os bens comercializados continuarem a satisfazer as necessidades do mercado. Quando estas necessidades se alteram, o ciclo deixa de funcionar e passamos para:


3º A óptica de marketing• Esta parte do exterior da empresa, isto é, parte das

necessidades do mercado.• Necessidades do mercado => Esforço de marketing =>

Volume de vendas + Resultados + Satisfação do mercado• Este esforço de marketing envolve, para além dos

vendedores, publicidade e promoção, a prévia análise e estudo de mercado no sentido de identificar e interpretar as necessidades dos mercados e o seu acompanhamento. Inclui também a concepção dos produtos e serviços mais adequados à satisfação das necessidades e a escolha dos mercados mais predispostos a aceitar esses bens.


Marketing

• Consiste na gestão da relação que qualquer organização tem com o mercado onde actua, no sentido de atingir os objectivos que persegue e satisfazer as necessidades do mercado.

• Para Kotler consiste na análise, no planeamento, na execução e controlo de programas destinados a favorecer as trocas com o mercado alvo.


Perspectiva histórica da gestão• A prática da gestão existe desde a

antiguidade, no entanto o seu estudo inicia-se no fim do século XIX.

• A revolução industrial trouxe uma nova concepção do trabalho (produção em série) o que levou à modificação completa da estrutura social e comercial.

35

Teorias organizacionais

• Marcos na evolução do pensamento em gestão

Antecedentes Adam Smith, Revolução Industrial

Escola clássica A gestão cientifica do trabalho

A teoria geral da administração

A teoria burocrática das organizações

Escola das relações humanas

Escola comportamental

Estudos de Hawthorne

As 1ªs teorias de motivação e liderança

Escola quantitativa

A abordagem sistémica e contingencial

As perspectivas contemporâneas

Gestão pela qualidade total

Learning organizations

Séc.XIX

1930s

1950s

1960s

1990s


A abordagem clássica das organizações• Gestão sistemática – 1880

• Organizações de produção sistemática• Definição de procedimentos e processos• Ênfase nas operações económicas

– Contributos• Inicio da gestão formal• Promoção da produção eficiente e ininterrupta

– Limitações• Ignora as relações entre as organizações e seu

ambiente• Ignora as diferenças entre operário e gestor


Taylor e a gestão cientifica - 1911

• Aplicação de um método cientifico para determinar a forma mais eficiente de executar cada tarefa

• Selecção dos trabalhadores mais eficientes e seu treino• Estabelecimento de um sistema de incentivos

– Contributos• Introdução da análise cientifica no local de trabalho• Melhoria da produtividade e da eficiência nas fábricas• Sistema de salários baseado na produtividade• Consciencialização da necessidade de cooperação

– Limitações• Assunções sobre a motivação muito simplistas• Trabalhadores considerados uma parte da máquina• Exploração da força de trabalho• Ignora a relação da organização com o ambiente


Taylor e a gestão cientifica - 1911

• Ideias chave da gestão cientifica– Definição de normas e standards, como condição essencial para o

controlo das condições de exploração– Prosperidade para o empregado e empregador – o objectivo da

boa gestão é pagar salários altos e ter custos de produção unitários baixos

– Responsabilidades da gestão• Determinar o modo racional de executar cada tarefa• Seleccionar cientificamente o homem adequado a cada tarefa e depois

formá-lo, ensiná-lo e desenvolver as suas competências• Estabelecer um ambiente de cooperação com o trabalhador no sentido

de assegurar que as tarefas são executadas de acordo com o método identificado

– Noção de tarefa que inclui, não só uma descrição do que há a fazer, mas também do modo como deve ser executada e a indicação do tempo exacto em que deve ser realizada

– Pagamento de acordo com a produtividade


Taylor e a gestão cientifica - 1911• A receita de Taylor para a produtividade

– Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possível de acordo com as suas aptidões

– Solicitar a cada trabalhador uma produção nunca inferior ao padrão estabelecido

– Atribuir ao trabalhador remunerações diferentes por unidade produzida


Fayol e a teoria geral da administração – 1916

– Definição das 5 funções da gestão• Planeamento; Organização; Direcção;

Coordenação; Controlo

– Definição dos princípios da gestão– Contributos

• Ênfase nos aspectos abrangentes e nos gestores de topo

• Estabelece fórmulas universais de gestão

– Limitações• As fórmulas devem ser enquadradas segundo os

aspectos ambientais, tecnológicos e humanos


A teoria burocrática de Max Weber – 1920

– Características• Normas escritas• Sistemática divisão de trabalho• Cargos de acordo com a hierarquia• Regras e normas para cada cargo• Pessoas escolhidas com base no mérito• Separação entre propriedade e gestão

– Contributos• Eficiência no desempenho e precisão na definição

das tarefas• Rapidez nas decisões• Elimina o subjectivismo• Uniformidade de procedimentos


A teoria burocrática de Max Weber – 1920

• Continuidade da organização• Redução dos conflitos• ...

– Limitações• Pouca flexibilidade organizacional• Lenta tomada de decisões• Ignora as pessoas• Gestão autoritária• ...


Principais criticas à abordagem clássica das organizações

Reducionismo Pouca atenção ao elemento humano e concebeu a organização como um arranjo rígido e estático de peças

Super especialização do operário A especialização extrema do trabalho, através da fragmentação das tarefas, torna supérflua a sua qualificação e abre caminho para a possibilidade de procurar sucessivamente forças de trabalho mais baratas, conduzindo a prazo a uma redução do nível salarial e a um aumento das tensões sociais

Obsessão pela unidade de comando

E acentuada centralização das decisões, deixando aos indivíduos um espaço muito limitado para contribuírem

Visão microscópica do homem O trabalho do homem foi-se tornando aos poucos um processo acessório da máquina

Abordagem incompleta da organização

Concebida apenas em termos lógicos, formais e abstractos, sem dar a devida importância ao seu conteúdo psicológico e social

Princípios prescritivos e normativos Ignorando o papel de variáveis situacionais e contingenciais

Canais de comunicação longos Que impedem que as informações cheguem atempadamente ao decisor e diminuem a capacidade de resposta da organização

Inibição do desenvolvimento das capacidades e potencialidades das pessoas

Pouca atenção ao meio envolvente

Rigidez e lentidão de resposta


O movimento das relações humanas

• Os precursores do movimento

Robert Owen

•Preocupação com as condições desumanas de muitas fábricas no período áureo da industrialização•Chamada de atenção para a necessidade (e vantagem) de investir na melhoria das condições de trabalho

Hugo Munsterberg

•Emergência da psicologia industrial•Utilização de testes psicotécnicos na selecção de pessoal•Aplicação dos princípios de aprendizagem à industria•Estudo da influência dos incentivos económicos e do ambiente social sobre o trabalhador

Mary Follett •Análise dos comportamentos individuais e de grupo que têm lugar nas organizações•Ênfase nas pessoas•Preocupação com as éticas de grupo

Chester Barnard

•Organização enquanto sistema social aberto que exige cooperação•Papel do gestor como responsável pela criação de incentivos ao bom desempenho dos funcionários, alinhado com os propósitos da organização• Conceito de autoridade aceite


Escola das relações humanas – 1930 (Mayo)• Surgiu de experiências realizadas numa empresa

(estudos de Hawthorne) para estudar a influência das condições físicas do trabalho na produtividade– 1ªfase

• Estudo das condições físicas de trabalho• Concluiu-se que ao serem observados os

trabalhadores aumentavam a produção, mesmo quando as condições de trabalho pioravam

– 2ªfase• Estudo dos grupos de trabalho• Concluiu-se que os grupos informais influenciam a

produtividade e o comportamento


Escola das relações humanas

– Os gestores devem enfatizar o bem-estar, a motivação e a comunicação dos trabalhadores

– Contributos• Os processos psicológicos e sociais influenciam o

desenvolvimento• Hierarquia das necessidades de Maslow• Desenvolvimento de áreas da gestão, como o

comportamento organizacional e a gestão de recursos humanos

• Aplicação de conceitos e metodologias da psicologia ao estudo das organizações

– Limitações• Concepção simplista de que trabalhadores felizes =>

trabalhadores mais produtivos• Ignora o contributo do lado racional dos trabalhadores e

da organização formal para a produtividade


Escola das relações humanas• Criticas

– Dá pouca atenção às necessidades da empresa, especialmente a sua função lucrativa

– Desvia a preocupação dos trabalhadores de reivindicações salariais, conduzindo-os, através do aumento da satisfação no trabalho, a produzir mais ganhando menos

– Menospreza a importância da estrutura formal das organizações

– Focaliza demasiadamente a motivação humana na necessidade de pertença a um grupo, quando investigações posteriores revelam que esta não possui o mesmo significado para todas as pessoas e em todas as culturas


A abordagem psicológica no estudo das organizações• Também designada por escola

comportamental (anos 50)• Surge no seguimento da escola das

relações humanas, retomando os seus princípios, com a diferença que formula modelos, ao contrário da E.R.H. que apenas enunciou um conjunto de situações

• Surgem então as teorias da motivação– Teoria de Maslow (ver diapositivo)– A Teoria X e Y de McGregor– A liderança


A Teoria X e Y de McGregor• Dois tipos de teorias assentes em pressupostos distintos:

– Uma assentando numa visão negativa do homem (Teoria X)– E a outra numa perspectiva positiva (Teoria Y)

Teoria X Teoria Y•O homem tem uma aversão natural ao trabalho e evitá-lo-á sempre que possível

•O dispêndio de energias físicas e mentais é tão natural como a distracção e o descanso; o homem pode sentir prazer no trabalho

•A maioria das pessoas precisa de ser vigiada, coagida, orientada e ameaçada com castigos; só com uma supervisão rigorosa se consegue obter do trabalhador o esforço necessário

•O controlo externo e a ameaça não são os únicos nem os mais eficazes meios de obter do trabalhador o esforço necessário; o autocontrolo é eficaz, na medida em que as pessoas estão comprometidas com os objectivos

•O homem prefere ser dirigido e procura evitar as responsabilidades, é pouco ambicioso e pretende acima de tudo segurança

•Em condições adequadas o indivíduo médio aprende, não só a aceitar, mas também a procurar responsabilidades

•A capacidade inovadora, a imaginação e a possibilidade de as aplicar na resolução de problemas estão amplamente distribuídas na organização


A Teoria X e Y de McGregor– Limitações

• Os gestores não estão treinados nestas técnicas• O modelo não considera os factores não quantificáveis• Não é aplicável a decisões não rotineiras

– Os gestores devem promover a eficácia dos empregados através da compreensão da natureza dos indivíduos e dos grupos bem como dos processos organizacionais

– Contributos• Maior participação, autonomia, desafio individual e

iniciativa, e trabalhos mais atractivos podem aumentar o desempenho


A liderança• Definição

– Processo de influência no qual alguns indivíduos estimulam o movimento de um grupo em direcção a um objectivo comum

• Estudos de Lewin (identifica três estilos de gestão)– O autocrático

• Autoridade centralizada e decisões unilaterais

– O democrático• Gestão participativa e delegação de autoridade

– O laissez-faire• Completa liberdade aos trabalhadores para a tomada de

decisão e a execução das tarefas, em que o líder está praticamente ausente


A liderança

• Contributos– O funcionamento das organizações depende

dos comportamentos dos indivíduos que a integram

– O contexto determina o comportamento dos indivíduos, na medida em que fornece os estímulos

– A ênfase na motivação como factor determinante do comportamento humano

– A importância que consagra aos fenómenos de grupo na compreensão do comportamento do indivíduo


A abordagem psicológica no estudo das organizaçõesContributos Limitações

•Aplicação de conhecimentos sobre o Homem, desenvolvidos pela psicologia, sociologia e outras ao estudo do comportamento dos indivíduos nas organizações

•Abordagem essencialmente descritiva, da qual não é fácil retirar prescrições a aplicar na gestão das organizações

•Reforço da importância dos recursos humanos no funcionamento das organizações

•Falta de comprovação empírica de algumas das suas teorias

•Desenvolvimento, de uma forma mais consistente e integrada, de alguns dos conceitos introduzidos pelo movimento das relações humanas

•Insuficiente consideração das características da estrutura e do meio envolvente das organizações

•Tentativa de integração entre os objectivos organizacionais e os objectivos individuais

•Ênfase algo excessiva na motivação como determinante do comportamento humano, em prejuízo de outras variáveis como o poder ou os significados partilhados

•Procura de integração entre a estrutura formal e informal das organizações – a natureza


Gestão quantitativa (management science)– 1945/50

– Utilização de técnicas/métodos quantitativos na tomada de decisões:

• Programação linear; teoria de filas; simulação; previsão; modelo de inventários; análise do ponto de equilíbrio;...

– Técnicas aplicáveis ás áreas de produção, controlo de qualidade, marketing, R.H., finanças, distribuição, ...

Contributos Limitações•Desenvolvimento de métodos matemáticos de análise de problemas, o que ajuda os gestores na selecção das melhores alternativas

•Pouca atenção aos aspectos humanos da organização

•Possibilidade de tratar grandes volumes de dados ou informação

•Tendência para considerar apenas os aspectos da organização que possam ser traduzidos em números

•Técnicas de previsão e análise de cenários


Abordagem sistémica - 1960• Forma de olhar a organização como um

todo, as suas interacções com o meio envolvente e as relações entre as suas componentes e subsistemas.

• Definição de sistema– Conjunto de partes interrelacionadas, cujo

funcionamento é norteado e unificado por um determinado propósito comum.

– Composição• Inputs (pessoas, capital, tecnologia e informação)• Processos de transformação• Mecanismos de feedback


Abordagem sistémica - 1960

SUBSISTEMA DE VALORES•Cultura•Filosofia•Missão

•Objectivos geraisde grupo eindividuais

SUBSISTEMA PSICOSSOCIAL

•R.H.•Atitudes

•Percepções•Liderança

•Comunicação•Relações interpessoais

SUBSISTEMA TÈCNICO•Conhecimento

•Técnicas•Infraestruturas•Equipamentos

SUBSISTEMA ESTRUTURAL•Tarefas

•Grupos de trabalho•Fluxos de informação

•Procedimentos

SUBSISTEMA DE GESTÃO•Planear

•Organizar•Implementar

•Controlar


Abordagem sistémica - 1960

– A organização está formada por uma séria de subsistemas interdependentes

– Efeito sinergia: o todo é mais que a soma das partes

– Contributos• Reconhecimento da importância da relação

entre ambiente e organização

– Limitações• Não especifica quais as funções dos

gestores


Abordagem contingencial - 1970

– Não existe uma melhor forma de realizar os objectivos porque as circunstâncias mudam

– Contributos• Identifica as principais circunstâncias

– Grau de complexidade do ambiente– Pontos fortes e fracos da organização– Cultura da organização– Tipos de tarefas, recursos e tecnologias usadas

• Rejeita os princípios universais da gestão– Limitações

• Nem todas as circunstâncias foram identificadas• Ignora o impacto da empresa no meio em que está

inserida


Gestão da qualidade total - 1987

• Surgiu devido ao aumento:

– Da concorrência– Das exigências dos clientes

• Definição– É a totalidade das características de uma entidade que lhe conferem a capacidade de satisfazer necessidades

explícitas e implícitas (Norma ISSO 8402)– Conjunto das características e atributos de um bem ou serviço que testemunham a sua capacidade

de satisfazer necessidades explicitas e implícitas• Prevenção dos defeitos• Design de produtos com qualidade

• Princípios– Ênfase no cliente– Visão de longo-prazo– Melhoria contínua– Envolvimento da liderança– Trabalho em equipa– Eliminação das variações desnecessárias do processo– Formação– Liberdade na procura de novas soluções– Autonomia e auto-controlo– Consenso em torno dos grandes objectivos– Envolvimento dos trabalhadores


Gestão da qualidade total - 1987

• Abordagem de gestão integrada para satisfazer as necessidades dos clientes através de um amplo leque de ferramentas e técnicas que gerem produtos e serviços de alta qualidade

QUALIDADE

EXCELÊNCIA Inata(Qualidade absoluta e

universalmente Reconhecida)

Baseada no VALOR(Satisfação relativamente

ao preço)

Baseada no PROCESSO(Conformidade com as

especificações)

Baseada no PRODUTO(Características e atributos

tangíveis)

Baseada no USO(adequação ao uso)


Learning organizations - 1990• Sistemas capazes de aprender através do modo

como utilizam o feedback que recebem do meio envolvente– As rápidas mudanças ambientais exigem flexibilidade– As pessoas e organizações devem continuamente

aprender novas coisas– As mudanças devem ser antecipadas– Os empregados devem ser participativos– Estas organizações criam novas ideias, geram

conhecimento e difundem a informação e conhecimento

– Contributos• Orientações para a contínua melhoria nas organizações


Níveis de responsabilidade social (Archie Carrol)• A responsabilidade social, na prática não

é uma questão de tudo ou nada: há uma variedade de posições susceptíveis de serem adoptadas

Responsabilidades discricionárias

Responsabilidades éticas

Responsabilidades legais

Responsabilidades económicas


Tendência actual• Exigir, a par do cumprimento da lei, o respeito por

certos padrões éticos• Isto é certamente difuso pois o que é um valor

ético para uma pessoa/empresa pode não o ser para outra

• Responsabilidade social e desempenho económico: a responsabilidade social implica bom desempenho financeiro?– Há diversos estudos com resultados díspares: não há

dados suficientes para estabelecer a causalidade:– Comportamento social responsável bom

desempenho financeiro

– Bom desempenho financeiro comportamento social

responsável


Ética em gestão

• É a disciplina do conhecimento acerca do que é bom e mau, certo ou errado, dever moral ou obrigação.

• No plano empresarial a ética tem a ver com os comportamentos e a tomada de decisão, ou seja, as escolhas efectuadas face a uma pluralidade de hipóteses, tendo como pano de fundo o conceito de moralidade aplicado aos negócios


Módulo II

Planeamento

Organização

Direcção

Controlo

Documents

Gestão e Organização de Empresas parte2