Gestão Empresarial 10 - Como ser um empreendedor de sucesso

8/14/2019 Gesto Empresarial 10 - Como ser um empreendedor de sucesso

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O Melhor Caminho para Voc Chegar L

COLEO

GESTOEMPRESARIAL

Eficincia e Sucesso para seus Negcios

Como ser um empreendedor de sucesso

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SUMRIO

Apresentao ............................................................................. 5

Captulo 1

Sobre negcios e figurinhas ....................................................... 6

Captulo 2

De camel a celebridade ......................................................... 14

Captulo 3

Dana conforme a msica ....................................................... 26

Captulo 4

Negcio de sucesso ................................................................ 38

Captulo 5

Cuide de seu dinheiro .............................................................. 54

Captulo 6

Cuide de seu produto .............................................................. 68

Captulo 7

Cuide de sua equipe ................................................................ 78

Captulo 8

Por que empreender? .............................................................. 86

Sobre o autor ........................................................................... 94Referncias .............................................................................. 95

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Coleo Gesto EmpresarialComo motivar sua equipe Publicado

Como garantir a eficincia Publicado

Como deixar as contas em dia Publicado

Como cuidar de seu dinheiroPublicado

Como gerenciar pessoas Publicado

Como vender seu peixe Publicado

Como planejar o prximo passo Publicado

Como entender o mercado Publicado

Como usar a matemtica financeira PublicadoComo ser um empreendedor de sucesso Publicado

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Mundo de moedas

Na maior parte da histria huma-

na, a troca direta de uma merca-

doria por outra conhecida como

escambo foi o modo corrente de

satisfao de nossas necessidades.

Um plantador, por exemplo, pode-

ria conceder sete sacos de trigo em

troca de um boi.

A moeda entrou em cena para

facilitar e muito as transaes

comerciais. Com ela, dispensava-se

a necessidade de haver coincidn-

cia de produtos excedentes.

Ou seja, se Joo quer se desfazer

de um imvel e deseja troc-lo poruma mquina industrial, ele no

precisa mais encontrar algum dis-

posto a trocar a mquina pelo

imvel dele. Com a utilizao da

moeda, mais prtico vender o

imvel e comprar a mquina.

A civilizao jamais teria chegadoao atual estgio de desenvolvi-

mento sem a moeda. Basta imagi-

nar quo difcil seria pagar pelos

produtos mais bsicos do dia-a-dia.

Em um mundo fictcio sem moeda,

uma professora teria de dar uma

hora de aula para os filhos do

aougueiro em troca da carne para

o churrasco do fim de semana,

enquanto o marido, dono de uma

loja de tintas, trocaria em uma

padaria que precisasse renovar a

pintura algumas latas de tinta por

po e leite. Inconcebvel, no?

Felizmente, inventamos ao longo

do tempo meios de troca, como

conchas, sal e metais preciosos at

finalmente chegar s moedas

cunhadas e ao papel-moeda.

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Comparar um bem ou servioa outros bens ou serviosdisponveis um modoseguro de atribuir valor a ele.Nem preciso recorrer ateses econmicas paracomprovar isso. Bastaobservar crianas trocandofigurinhas de um lbum.

Sou do tempo em que as figurinhas

no eram auto-adesivas. Cola em

basto nem pensar era uma tec-

nologia inexistente na poca.

Minha me quem preparava a

cola com farinha de trigo para

poder grud-las.

claro que os lbuns de figurinhas

de futebol sempre foram meu

xod, com temas como Copa do

Mundo e Campeonato Brasileiro,

entre outros.

Havia at figurinhas de metal em

formato circular que tornavam o

lbum pesadssimo medida que

as pginas eram preenchidas.Meu irmo, dez anos mais velho do

que eu, chegou a ganhar prmios

quando ainda havia os famosos

lbuns premiados. Ele os guardava

com muito carinho, com as pginas

premiadas carimbadas.

Para os considerados grandes pr-mios, como a to sonhada bicicle-

ta, em geral sempre faltavam uma

ou duas figurinhas eram aquelas

quase impossveis de serem acha-

das. Entretanto, ganhar uma bola

de capoto j era mais comum.

lbum premiado

Voltemos ao escambo. Comparar

um bem ou servio a outros bens

ou servios disponveis um modo

seguro de atribuir valor a ele.

Nem preciso recorrer a teses eco-

nmicas para comprovar isso. Basta

observar crianas trocando figuri-

nhas de um lbum. Essa transao

um escambo.

A partir desse singelo exemplo,

podemos extrair importantes con-

cluses a respeito de trocas, de

valor e, conseqentemente, de

negcios que, em ltima instncia,

so fruto de trocas.Lembro-me muito bem dos lbuns

de figurinha de minha infncia.

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Figura rara

Algumas dessas figurinhas

premiadas eram rarssimas.

A editora responsvel pelo lbum

estabelecia uma tiragem superli-

mitada para determinadas figuri-

nhas, o que dificultava a misso

de encontrar essas verdadeiras

jias raras.

Isso no quer dizer que os fabri-

cantes de lbuns fossem desones-

tos. Muito pelo contrrio: bas-

tante compreensvel, afinal um

lbum que dava prmios no

poderia premiar a todos com uma

bicicleta. Caso isso acontecesse, ofabricante teria ido falncia.

sob o cenrio da fabricao e

da venda de lbuns de figurinhas

com distribuio de prmios que

se desenrola a trama de um clssi-

co da literatura infanto-juvenl: O

Gnio do Crime, escrito por JooCarlos Marinho em 1969.

Nessa histria, um fabricante de

figurinhas percebe-se, de uma

hora para outra, diante de uma

enxurrada de figurinhas falsas e,

como resultado, de pedidos dos

prmios correspondentes que o

levariam bancarrota.

Para ajudar o fabricante de

figurinhas, alguns meninos cole-

cionadores se dispem a localizaro falsrio. Desenvolve-se, ento,

a cativante histria que inclui

a ldica atividade de troca

de figurinhas.

Assim como os heris dessa trama,

vamos trocar algumas figurinhas.

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nhas classificadas como difceis,

aquelas que quase ningum tem.

Mesmo que os fabricantes impri-

mam a mesma quantidade de cada

figurinha, pode ocorrer de uma ou

outra tornar-se escassa em determi-

nada regio.

Nesse caso, essa figurinha difcil

passa a ter um valor diferente. o

que ns, adultos, chamamos de

valor percebido.

Pouco interessa o preo ou o custo

unitrio da figurinha, porque o

que importa aquilo que cada

indivduo percebe como vlido.

Percepo de valor o que conta.Como algo percebido, esse proces-

so envolve componentes subjetivos.

Imagine que Roberto convide

Antnio para um almoo de neg-

cios em um restaurante recm-

inaugurado. Ao checar o cardpio,

Antnio espanta-se com os preosdos pratos: Nossa, neste prato

no foi gasto mais do que 10 reais

e est sendo cobrado 45 reais.

um absurdo!.

Para Roberto, porm, absurdo

Antnio perceber o preo das

refeies apenas pela soma dos

custos adicionada margem de

lucro do proprietrio. Roberto con-

sidera que, em um restaurante,

assim como em outros lugares, o

que conta mesmo o valor perce-

bido que inclui, alm do sabor dos

pratos, o ambiente, o atendimento,

as instalaes e a localizao, entre

outros fatores.

Como se v, a subjetividade pode

alterar significativamente a noo

de valor de produtos e servios!

Oferta e demanda

Retornando ao exemplo dospequenos colecionadores de figuri-

nhas, vamos entender como funcio-

na a atribuio de valor.

Quanto mais prximo de completar

o lbum, a criana atribui mais

valor s figurinhas faltantes. Assim,

ela no apenas est disposta agastar muito mais figurinhas

repetidas para comprar a que

est faltando como, na situao

inversa, sabe cobrar o devido valor

por uma figurinha to importante

para seu colega em igual situao.

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Em muitos casos, a troca da figuri-

nha rara pode ser na base de uma

para uma, desde que a outra troca-

da seja igualmente escassa. Em

outros casos, a figurinha especial

pode valer dez, quinze, vinte ou

mais comuns. No h nada errado

nisso, afinal, quem deu 20 figurinhas

julgou o negcio to justo quanto

quem as recebeu em troca de uma.

Tenha em mente que um negcio s

ocorre quando as duas partes tm a

mesma percepo de valor e os

colecionadores mirins sabem disso.

Um excelente exemplo para ilustrar

essa situao a determinao dopreo das passagens areas por cer-

tas companhias areas.

Para isso, vamos supor que o avio

equivale ao lbum e que os assen-

tos so as figurinhas. Em uma data

distante da de embarque, os assen-

tos so vendidos pelo valor mni-mo, como as primeiras figurinhas

a lgica : no h porque pagar

mais por uma figurinha se todas

esto disponveis.

medida que a data de embarque

se aproxima e os assentos escas-

seiam, a tarifa sobe. Como sempre,

h aqueles interessados em pagar

mais por aquela figurinha difcil.

Ou seja, obter um lugar num avio

com capacidade quase esgotada

tem muito valor.

Porm, se ainda h assentos dispo-

nveis na data de embarque, o jogo

se inverte. A companhia area ofe-

rece tarifas mais baixas afinal,

quando o avio levantar vo,

aquela figurinha perde seu valor.

Casos de sucesso

Determinados produtos ou servios

transformam-se em autnticosmicos, para lembrar outra diver-

so infantil. Ou seja, correm muito

risco de perder totalmente seu

valor depois de certo tempo.

Observe como os preos de roupas

despencam entre o lanamento das

colees e as liquidaes de fim deestao. O mesmo ocorre com o

preo de ovos de Pscoa depois do

domingo de Pscoa e com o de

panetones aps o Natal. Mais uma

vez, h algo de errado nisso?

Definitivamente no. Nos exemplos

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O que voc viu no captulo 1

> A troca como base das relaeshumanas desde os primrdios.1

> A analogia entre a troca de figurinhase o mundo dos negcios.2

> A percepo e a atribuio de valor deum produto ou servio.3

citados, as partes envolvidas fecha-

ram um bom negcio, assim como

as crianas com suas figurinhas.

Daqui pra frente, quando voc

pensar em seus negcios, lembre-se

de que, desde pequenos, sabemos

valorizar as coisas. Nos prximos

captulos, vamos conhecer trs

casos de sucesso de timos cole-

cionadores de figurinhas:

A histria de David, um camel

que, de to famoso, se tornou

palestrante para executivos.

A trajetria de um pequenoempreendimento a Casa da

Dana, criada por Tati Sanches.

O caso de uma editora de livros

a Negcio , fundada por Marcelo

Cndido de Melo.

Nos captulos seguintes, vamos che-

car o que voc deve saber sobre

finanas, pessoas e marketing para

que suas figurinhas sejam sempre

valorizadas no mercado.

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DE CAMEL A CELEBRIDADEComo um simples vendedor

de doces tornou-se referncia

para grandes empresas? Como

suas lies de marketing

podem ajudar meu negcio?

2

14

Todos os anos, em setembro, o

Instituto de Marketing Industrial

promove o Frum de Marketing

Industrial. O evento de dois dias

rene cerca de 300 executivos de

algumas das maiores empresas doBrasil para discutir temas sobre

suas organizaes, questes do

mercado, marketing industrial e

marketing business to business(de

empresa para empresa).

Ao final de cada edio, reserva-

da uma apresentao-surpresa aosparticipantes, seja com a exposio

de projetos patrocinados pelo insti-

tuto, seja com a presena de convi-

dados que conversam sobre sua

experincia de vida de negcios.

Em 1999, por exemplo, a propriet-

ria de um restaurante prximo da

cidade catarinense de Blumenau

mostrou como criou um cardpiotemtico, no qual os pratos eram

montados como obras de arte

dos ravilis de inspirao surreal no

artista Salvador Dal s lasanhas

decoradas como obras de Picasso.

O ano 2000 foi marcado por uma

apresentao mais do que sur-preendente. Logo aps o intervalo,

o presidente do instituto Jos

Carlos Teixeira Moreira mostrou

slidescom reportagens sobre um

camel a quem chamou de Rei

do Marketing.

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Cara e coragem

Para compor o ambiente, foi insta-

lada at uma barraca de camel

frente dos participantes do evento.

Em seguida, o camel em carne e

osso surgiu no palco para falar a

uma platia de executivos sobre

Marketing.

Haja coragem para ele!, pensei.

Ainda mais porque o palestrante

anterior havia sido o ex-ministro

da Fazenda Malson da Nbrega.

Porm, para algum que tinha

ganhado a vida vendendo balas na

Avenida Rio Branco, no centro do

Rio de Janeiro, valendo-se de seupoder de persuaso e de sua incr-

vel capacidade de comunicao, a

palestra seria apenas um desafio

diferente, mas no impossvel.

Aos olhos do tempo, considero que

a palestra do camel David de

Mendona Portes (pronuncia-seDeivid), simples e profunda, diver-

tida e sria, prtica e conceitual,

tenha sido uma das mais marcan-

tes de minha vida.

David contou que, na semana

seguinte apresentao, recebeu

uma placa de prata como presente

do Grupo Votorantim. Ou seja, se

um dos maiores grupos empresa-

riais do Brasil reconheceu a contri-

buio daquele camel, era por-

que algo de muito especial ele

havia proporcionado a todos ns.

Voc j deve t-lo visto em progra-

mas de TV ou deve ter lido a seurespeito em jornais ou revistas. Ex-

cortador de cana do interior de

Campos, David trabalhou em uma

fbrica de discos e morou na

Rocinha at que a fbrica fechou e

ele se viu obrigado a dormir na

rua com a mulher grvida. Comdinheiro emprestado, que no

daria para comprar sequer um CD

de msica brega, David comeou

seu empreendimento no final dos

anos de 1980. Desde ento, ele

no parou mais de prosperar.

Com dinheiro emprestado,que no daria para comprarsequer um CD de msicabrega, David comeouseu empreendimento.

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Quando o assunto superao e persistncia,David sabe do que fala.Enquanto relembra ostempos em que precisoudormir na rua e no tinhadinheiro para comer, eleestaciona seu novo carroimportado em frente banca.

das a seu poder de chamar a clien-

tela e cativar as pessoas.

Desse modo, um empreendimento

aparentemente inexpressivo, como

uma barraca de camel, fez tama-

nho sucesso que extrapolou os limi-

tes da atividade de biscate.

Com o tempo, David transformou-

se em palestrante e consultor de

marketing para empresas no Brasil

e no exterior.

Orgulhoso, o camel revela a filo-

sofia que norteia suas atitudes: O

sucesso de um produto ou da pr-

pria empresa est em saber lidar

com o pblico. O cliente rei e notem conversa. preciso ter transpa-

rncia com ele. No mostre aquilo

que no pode oferecer. As pessoas

gostam sempre de boas novidades,

por isso devemos surpreend-las a

toda hora!.

Quando o assunto superao epersistncia, David sabe do que

fala. Enquanto relembra os tempos

em que precisou dormir na rua e

no tinha dinheiro para comer, ele

estaciona seu novo carro importa-

do em frente banca.

Doce trajetria

Na verdade, David havia contrado

emprstimo de um amigo para

comprar medicamentos para sua

mulher. Porm, ele mudou de idia

e resolveu investir a pequena

quantia de dinheiro em doces

no para saciar a vontade de grvi-

da da esposa, mas para revend-los

e ganhar um trocado.

Era o incio de um negcio que,

mais tarde, se tornou mais prspe-

ro do que ele poderia imaginar.

Comprando e revendendo gulosei-

mas, o camel montou a barraca

de doces mais famosa do Rio deJaneiro. Claro que as guloseimas

no tm nada de especial compara-

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David por David

A partir de agora, voc vai conhe-

cer melhor a histria de David

suas grandes idias e seu esprito

empreendedor , contada por ele

mesmo. Para facilitar a leitura, os

depoimentos esto organizados

pelos seguintes temas:

Diferencial do negcio.

De camel a palestrante.

Vida e obra.

Marketing intuitivo.

Promoes.

Ao final do captulo, volto paraapresentar minha anlise desse

caso de sucesso.

Diferencial do negcio

Para ser notado, voc primeira-

mente precisa ser visto. Ento, a

pergunta : como fazer para servisto? Minha resposta : oferecen-

do um diferencial.

Isso o marketing!

A primeira medida que um

empreendedor tem de pr em pr-

tica encantar o cliente, dar algo a

ele. preciso trat-lo como famlia.

S depois que se deve se preocu-

par com as promoes.

Eu parto do seguinte princpio, que

no nenhuma novidade: o cliente

que bem tratado volta sempre.

De tempos em tempos, contratotrs moas de agncias de eventos,

que so conhecidas como davize-

tes, para fazer enquetes sobre

minha banca.

Sabe em que lugar aparece o preo

na ordem de importncia para o

cliente? Em terceiro lugar.O pblico prioriza o atendimento.

Depois, a qualidade do produto. S

ento vem o preo.

Por isso, minhas promoes nunca

se baseiam no preo do produto.

Repito: voc precisa ter um dife-

Para ser notado, vocprimeiramente precisa servisto. Ento, a pergunta :como fazer para ser visto?Minha resposta :oferecendo um diferencial.Isso o marketing!

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rencial. Minha banca, por exemplo,

dividida por setores: call center,

trreo, mezanino diet, mezanino

engordiet, loja virtual, sobreloja

e refrigerados.

Ainda oferecemos um servio de

drive-thru. O cliente encosta o

carro na calada, diz o que quer, e

a gente leva o produto janela.

Sem falar do sino pendurado, cujo

slogantodo mundo conhece: toda

vez que o sino badala, o cliente

ganha bala.

Ou seja, sempre tem um diferencial

para divertir os clientes.

De camel a palestrante

Em agosto de 2000, meu telefone

tocou. Era uma ligao de So

Paulo. Fui logo pedindo desculpas,

explicando que para So Paulo a

gente ainda no dispunha de servi-

o delivery. A pessoa disse que noqueria fazer encomenda, mas sim

me convidar para dar uma palestra.

Eu nem sabia o que era isso!

Quem me ligou foi o Jos Carlos

Teixeira Moreira, presidente do

Instituto de Marketing Industrial. O

convite era para participar do 12o

Encontro de Marketing Industrial,

que ocorreria no Hotel Shereton

Mofarrej, em So Paulo.

Eu no conseguia imaginar o que

poderia fazer l e acabei nem

combinando o cach. Quando eles

me pagaram depois, vi o cheque

e pensei: Caramba, isso um dia

de faturamento!.

Num primeiro momento, o que eu

queria mesmo era andar de avio

algo que, hoje em dia, de tanto

voar, at ganhei um bom carto de

fidelidade da companhia area.

Mandaram uma pessoa me buscarno Rio, porque acho que estavam

com medo que eu me perdesse.

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Quando cheguei a So Paulo, me

dirigi ao hotel, sozinho. Ento, um

funcionrio da recepo me per-

guntou o que eu desejava ali. Eu

disse: Sou o David, o camel do

Rio de Janeiro. Ele falou que no

podia entrar camel ali e me ps

para fora (risos).

Quando subi ao palco para a pales-

tra, fui falando sobre minha vida e

o Jos Carlos foi me ajudando com

pergunta. Assim teve incio minha

carreira de palestrante.

Atualmente, tenho feito cerca de

dez palestras por ms, mas j che-

guei a fazer at 15. No total, foram

mais de 600, tudo para contar

minha histria, a histria de minha

banca e falar de meu marketing, o

chamado marketing intuitivo.

Vida e obra

David Uma Lio de Vida e de

Marketingvendeu cerca de 6 mil

exemplares desde o lanamento

em 2003. Meu livro conta minha

histria. Sou de famlia grande.

ramos nove filhos.

Aprendi tudo com meu irmo Joo

Batista, j falecido. Ele vendia

laranja no campo de futebol nos

jogos de domingo, e eu o ajudava.Joo sempre me dizia que a gente

deveria dividir tudo o que ganhava

em trs partes. A primeira, para

repor a mercadoria; a segunda,

para as necessidades; e a terceira,

para guardar.

Ele ensinava que o que se gastacom suprfluo no se recupera.

Foi pensando assim que, com um

ano de banca, consegui construir

minha casinha e, tempos depois,

comear tudo outra vez quando

minha banca foi confiscada.

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Estou pensando em reeditar o pri-

meiro livro para contar mais sobre

minha histria e o que penso.

No momento, tenho um segundo

livro sendo produzido. Ele vai ter

dicas minhas e depoimentos de

quem me contratou para dar pales-

tras. Claro que no sou eu que

escrevo, porque meu portugus

deixa a desejar. A autora minha

amiga Mara, que trabalhou em

uma publicao de negcios.

Marketing intuitivo

No costumam dar nome a tudo

quanto tipo de marketing? Tem omarketing direto, o marketing de

relacionamento... Agora tem o

meu, o marketing intuitivo.

Estudei pouco, nem cheguei a con-

cluir o primeiro grau. Jamais li um

manual de marketing.

Ainda assim, dou palestras paraensinar lies da rua a altos exe-

cutivos de multinacionais.

J falei at para grandes empres-

rios, como Antnio Ermrio de

Morais, dividi o palco com o econo-

mista Malson da Nbrega e parti-

cipei de teleconferncia num even-to para mais de 12 mil pessoas.

Meu marketing totalmente intui-

tivo, quase instintivo. Todas as

idias saem de minha cabea. Sou

autodidata, aprendi o que sei na

prtica. Sozinho, vi que no se

deve vender o que o cliente noquer, porque o mesmo que botar

uma gota de veneno num balde

dgua: contamina todo o resto.

Esse o Marketing Intuitivo do

David, o marketing que uso para

me diferenciar da concorrncia.

No costumam dar nomea tudo quanto tipo demarketing? Tem o marketingdireto, o marketing derelacionamento... Agora temo meu, o marketing intuitivo.Estudei pouco, nem cheguei

a concluir o primeiro grau.Jamais li um manual demarketing. Ainda assim,dou palestras para ensinarlies da rua a altosexecutivos de multinacionais.

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Para me destacar dos demais, tive

de inovar. Afinal, os produtos que

vendo so iguais aos de meus con-

correntes. o mesmo que aconte-

ce, por exemplo, com os donos de

postos de gasolina. Eles vendem a

mesma gasolina, o mesmo lubrifi-

cante e oferecem os mesmos servi-

os, como troca de leo e lavagem

de carro. Com produtos iguais,

voc quem tem de criar os dife-

renciais. Ento, para conquistar a

clientela, preciso fugir da mesmi-

ce. a que entram as promoes.

Promoes

Toda semana, fao sorteio de

brinde. At no site tem a seo

Promoo da Hora, em que desta-

co as campanhas. J fiz promoo

que inclua bicicleta, televiso, fim

de semana em hotel-fazenda e at

um capacete para andar nas ruasdo centro do Rio sem se preocupar

com o que cai dos edifcios. Elas

so boas para conquistar nova

clientela e agitar a barraca.

Minha primeira ao de marketing

foi o sorteio de uma bicicleta ergo-

mtrica. O sloganA banca do

David engorda, mas depois ema-

grece. Compre doces e concorra a

uma bicicleta ergomtrica at

virou notcia. Depois dessa idia de

promover produtos para melhorar

as vendas, no parei mais.

Na poca das Olimpadas de

Atenas, a cada 2 reais em compras,

o cliente ganhava um cupom para

concorrer a uma TV de 29 polega-

das. O sloganera Se voc no vai

para Atenas, no tem problema. A

Banca do David te d uma TV e

uma antena.

No Dia dos Namorados, a cada 3reais gastos, o cliente concorria a

um final de semana em Petrpolis.

O sloganfoi David no Maom,

mas leva vocs at a montanha.

No Dia dos Namorados, acada 3 reais gastos, o clienteconcorria a um final desemana em Petrpolis. Osloganfoi David no Maom, mas leva vocsat a montanha.

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Outras promoes so:

Cai-cai: se uma mercadoria cai no

cho at 2 metros da banca, o

cliente leva outra de graa.

Genrico do David: toda vez que

pede por um produto que est em

falta, o consumidor ganha 50% de

desconto na compra de um similar,

e leva de graa qualquer mercado-

ria caso a original no esteja dispo-

nvel no dia seguinte.

Feliz aniversrio: os clientes cadas-

trados tm direito a escolher uma

gulodice de presente.

Poltica de trocas: pacote de bis-

coito aberto? Chocolate com gosto

esquisito? Eu devolvo o dinheiro

ou troco por outro produto.

Promoes sociais: elas conquis-tam o cliente e ajudam a conscien-

tizar as pessoas. A primeira foi para

instalar um sinal na avenida.

Morria muita gente atropelada.

Coloquei uma mesa ao lado da

banca e distribua uma rosa, um

bombom, um batom em troca de

uma assinatura no abaixo-assinado

de solicitao do sinal. Ao final, o

sinal foi instalado.

Teve a campanha de combate

dengue: Traga 50 mosquitos mor-tos da dengue e ganhe um bom-

bom e um merengue. As pessoas

chegavam com saco cheio de mos-

quito. Eu no sabia dizer se eram o

da dengue, mas estava valendo.

Fiz outra promoo social na poca

em que costumava cair martelos eoutras ferramentas das marquises

da Avenida Rio Branco. Comprei 15

capacetes coloridos e deixava aqui

na banca: Compre 2 reais e ganhe

duas horas de capacete na rea de

risco Avenida Rio Branco.

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> A trajetria de David Portes, o camelque ministra palestras a executivos.1

> As lies de marketing que podem seraproveitadas em seu empreendimento.2

Seguindo os ensinamentos de seu

irmo, David procura administrar

muito bem o dinheiro.

Com a diviso em trs partes, no

necessariamente iguais uma parte

investida na reposio de mercado-

rias, outra para ser guardada e a

terceira para as necessidades ,

David garante que seu empreendi-

mento no incorra em uma das

maiores razes de fechamento de

empresas no Brasil: a falta de

recursos para o capital de giro.

Ao economizar dinheiro para a

reposio do estoque e para suprir

as situaes de emergncia, Davidconsegue sobreviver, sem grandes

dificuldades, durante os eventuais

perodos de vacas magras.

Como vimos, depois de aplicar seu

marketing intuitivo e de fazer os

negcios de sua banca prospera-

rem, David foi descoberto comopalestrante, e ns que lemos,

ouvimos, aprendemos e nos diverti-

mos com suas histrias s temos

de agradecer por suas lies teis a

qualquer empreendedor.

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DANA CONFORME A MSICAComo descobrir o melhor

negcio de acordo com meu

perfil? Como se reerguer aps

investir num empreendimento

que deu errado?

3

26

Precoce, a coregrafa Tati Sanchis

comeou a dar aulas com apenas

16 anos. Com essa idade, j acumu-

lava experincia no ramo, porque

desde pequena tinha o costume de

arrastar os mveis da sala de suacasa, transformando o cmodo

num salo improvisado para ensi-

nar dana s amigas.

Tati cresceu assim, aprendendo,

ensinando e sempre se destacando

em tudo que faz. Atualmente, divi-

de a paixo pela dana com aadministrao de sua escola, na

qual prepara os alunos na arte de

movimentar o corpo com graa,

fora, harmonia e beleza.

Proprietria da Casa da Dana, na

cidade de So Paulo, Tati no ape-

nas administra o negcio, cuidando

do marketing e do planejamento.Tambm d aulas, organiza pales-

tras, coordena dez professores,

cinco funcionrios e 200 alunos e

ainda encontra tempo para atuali-

zar o site da empresa.

Como sua trajetria profissional

integra este livro, d para concluirque Tati tem o perfil de uma

empreendedora de sucesso. E tem

mesmo. o que vamos conhecer

nas prximas pginas, nas quais ela

vai ensinar os passos para adminis-

trar um negcio no ritmo certo.

A experincia nas duasacademias de ginsticadespertou outro dom em Tati:a de empreendedora. Ela

percebeu como astradicionais escolas dedana estavam perdendoalunos e espao no mercadopara as academias.

livro10_26-37 13.09.06 10:03 Page 26


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Academia de idias

Tati se dedicou a sua grande pai-

xo desde cedo. Aos 3 anos, j

adorava danar. Aos 14, era bailari-

na profissional. E, aos 16, comeou

a dar aulas a adultos numa escola

chamada Fama Ballet.

Gostou tanto da experincia que

resolveu investir na carreira de

professora. Certo dia, no final dos

anos de 1980, soube que bem

perto da escola onde estudava iria

abrir uma academia de ginstica.

Resolveu se dirigir at l para

sugerir a abertura de um espao

para a dana, no qual poderia daraula de jazz.

O dono da academia gostou da

idia, mas com um detalhe: em vez

de jazz, as aulas poderiam ser de

ginstica aerbica, que apresenta-

vam grande demanda.

Mesmo sem nunca ter praticadoesse ritmo, Tati aceitou o desafio e

no perdeu tempo: matriculou-se

em outra academia para aprender

aerbica. O que ela aprendia em

uma, ensinava em outra.

No demorou para que ela se des-

tacasse como aluna e fosse convi-

dada a dar aulas na academia

onde entrara como aprendiz. Ficou

como professora de aerbica pelos

dez anos seguintes.

A experincia nas duas academias

de ginstica despertou outro dom

em Tati: a de empreendedora. Ela

percebeu como as tradicionais

escolas de dana estavam perden-

do alunos e espao no mercado

para as academias.

E passou a pensar em um modo de

modificar essa situao.

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29

apostar em suas idias e de unir

sua paixo a dana com os

conhecimentos de reas especfi-

cas, como educao fsica carreira

na qual se formara , administra-

o e marketing, alm da tecnolo-

gia das academias de ginstica,para montar sua escola de dana.

O primeiro investimento ocorreu

em 1999, quando ela decidiu aban-

donar seu trabalho como professo-

ra em academias.

Com o dinheiro do fundo de

garantia equivalente a dez anos detrabalho, Tati sublocou um espao

no bairro paulistano de Perdizes

para iniciar o negcio. J casada,

ela contava com o incentivo do

marido, que trabalhava como

administrador de condomnios.

O empreendimento to sonhado

era composto de um ambiente

aconchegante, que oferecia gastro-

nomia, ginstica e dana.

No papel, parecia um negcio per-

feito. Na prtica, porm, no fun-

cionou. Sem alunos suficientes

para sustentar o espao, a escola

fechou as portas aps um ano

perodo, alis, crtico para o

pequeno negcio no Brasil.

Muitos empreendimentos no

sobrevivem ao primeiro ano por

duas razes principais:

Falta de foco ou definio muitoampla do modelo de negcio.

Reserva de caixa insuficiente

para sustentar o negcio durante

seu lanamento o famoso capital

de giro, tema que ser abordado

nos prximos captulos.

Tati havia sido mais uma vtima do

negcio prprio que, de incio,

prometia mundos e fundos, mas

que naufragou no primeiro aniver-

srio. Mas ela no desistiu.

livro10_26-37 13.09.06 10:03 Page 29


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Tati por Tati

Assim como no captulo 2, a partir

de agora, a prpria personagem

vai contar sua trajetria. Por meio

dos depoimentos de Tati, voc vai

saber como ela se reergueu com

base no primeiro empreendimen-

to falido e de que modo apren-

deu a administrar o prprio neg-

cio at transformar seu sonho em

realidade. Os depoimentos esto

divididos nos seguintes temas:

Abertura do negcio.

Foco e identidade.

Administrao da empresa. Motivao.

Prximos passos.

Para concluir o captulo, farei a

anlise desse caso de sucesso.

Abertura do negcio

Eu acabei saindo sem dinheiro

do primeiro negcio, mas sa dele

com alguns aparelhos e equipa-

mentos da academia. Tambm

aprendi muito. A experincia de

um empreendimento que no deu

certo foi dolorosa e, ao mesmo

tempo, fundamental para eu che-

gar aonde cheguei.

Outra professora de dana, que

tambm dava aulas na primeiraescola, me props montar uma

sociedade. Encontramos uma casa

para alugar e, em 2000, inaugura-

mos o Studio 1, uma escola que

oferecia aulas de ginstica e

dana. ramos em trs scios: eu,

minha amiga e meu marido, quecuidava da parte administrativa.

Passados trs anos, o negcio no

engrenava e desconfiei que havia

algo de errado: faltava foco e a

escola carecia de identidade. A

poca coincidiu com a sada de

Acabei saindo sem dinheirodo primeiro negcio, mas sadele com alguns aparelhos eequipamentos da academia.Tambm aprendi muito.A experincia de umempreendimento que nodeu certo foi dolorosa e, aomesmo tempo, fundamental.

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minha amiga da sociedade.

Com isso, tive de tomar uma deci-

so fundamental: comprar ou no

a parte dela.

Sem dinheiro, contra um emprs-

timo para pagamento em doze

parcelas. Por trs dessa deciso,

estava minha crena de que vale-

ria a pena investir mais uma vez o

que tinha e o que no tinha para

concretizar meu sonho.

Foco e identidade

Sem minha amiga e scia, era

como se fosse mais um recomeo

de negcio. A prioridade foiencontrar o foco. Escolhi a dana,

no podia ser diferente.

Em seguida, mudei o nome da

escola para Casa da Dana. Um

amigo publicitrio me presenteou

com uma logomarca.

O presente foi to especial que setornou um divisor de guas. Com

a logomarca, decidi mudar toda a

parte visual, a fachada e as cores

da casa. A partir da, percebi que,

enfim, tinha em mos um foco e

uma identidade.

Administrao da empresa

No incio, meu marido cuidou da

administrao, porque eu tinha

pavor s de pensar em nmeros.

Ele administrava as contas, e eu

me responsabilizava pela dana

e pelo que mais fosse necessrio

nas reas de comunicao, arqui-

tetura e moda. At abri uma

lojinha na escola, onde revendo

uma marca de roupas para dana

e ofereo peas de minha grife.

livro10_26-37 13.09.06 10:03 Page 31


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Quando eu e meu marido nos

separamos, tive de assumir a

administrao da Casa. Na verda-

de, meu ex-marido ajudou nas

contas da escola at 2004, mesmo

depois de separados. Mas, pouco

tempo depois, tive de me virar

como administradora.

E agora? Entrei em pnico.

Eu no misturava dana com

administrao. Mas, um dia, meu

ex-marido precisou viajar e me

disse que eu teria de assumir o

controle da administrao por um

ms, tempo que ele ficaria fora.

Quase morri de medo, porque meapavorava s de pensar em cuidar

de contas, banco, impostos, paga-

mento de funcionrios...

Para mim, era tudo muito miste-

rioso e parecia no ter fim.

Apesar do medo, tive muita dis-

posio. Pensei: Este ms noposso falhar. Antes de se ausen-

tar, ele havia organizado uma

pasta com os documentos e as

contas a pagar e explicou como

tudo funcionava. Passei vrias noi-

tes em claro, trabalhando em meu

quarto. Nessa altura, eu gerencia-

va a escola, dava aulas, cuidava

da administrao e nunca abri

mo dos momentos com minha

filha. Foram dias de bastante

sacrifcio. Mas teve a parte boa,

porque, pela primeira vez, come-

cei a enxergar a escola como

uma empresa.

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33

Quando meu ex-marido voltou de

viagem, eu j havia assumido de

corpo e alma a administrao.

Descobri que a funo no era um

bicho-de-sete-cabeas e acabei

inventando um mtodo para

administrar, o meu mtodo.

Agora j decidi: quando encontrar

tempo, pretendo estudar

Administrao ou Marketing para

aplicar o que aprender na admi-

nistrao da escola.

At aqui tudo foi muito corrido,

sempre viajei muito para fazer

cursos e participar de workshops

em dana. Hoje em dia me envolvoigualmente na administrao e pas-

sei a gostar de nmeros, principal-

mente porque, nos ltimos tempos,

eles se tornaram positivos.

Com a escola, meu objetivo inicial

era ganhar dinheiro para sobrevi-

ver, fazendo aquilo que eu maisgosto, que danar.

Nunca trabalhei no vermelho e

tenho orgulho disso. Mas apenas

em 2005 comecei a ter lucro e

pude desfrutar de um salrio.

Atualmente, a escola conta com

duzentos alunos, dez professores

e cinco funcionrios. Gosto de

administrar e ter o controle da

situao. Desse modo, sei onde

e como investir.

Aprendi que a vida no umconto de fadas. H dias bons e

ruins, coisas de que gostamos de

fazer e aquelas que nem tanto.

Para manter um negcio prprio,

preciso estar preparado para

enfrentar tudo isso.

Atualmente, a escola contacom duzentos alunos, dezprofessores e cincofuncionrios. Gosto deadministrar e ter o controleda situao. Desse modo, seionde e como investir. Aprendi

que a vida no um conto defadas. H dias bons e ruins,coisas de que gostamos defazer e aquelas que nemtanto. Para manter umnegcio prprio, precisoestar preparado paraenfrentar tudo isso.

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Motivao

Minha rotina semanal bem defi-

nida para conseguir dar conta de

tudo. E, para que as coisas cami-

nhem nos trilhos, preciso estar

sempre motivada, o que no to

difcil assim.

s segundas e quartas-feiras, acor-

do feliz e disposta para dar aulas,

porque amo o que fao e adoro

minhas alunas.

J, s teras e quintas, acordo feliz,

porque vou lidar com o dinheiro.

E, s sextas, acordo feliz porque,

afinal, sexta-feira.

Alis, as sextas so muito especiaisna Casa da Dana. Como no h

aulas, reservamos o dia para reu-

nies, sugestes e criao.

Nas sextas, combinamos de todo

mundo aparecer arrumadinho,

como se fosse trabalhar num escri-

trio. uma brincadeira entre ns,porque, como nos vestimos com

agasalhos nos outros dias da sema-

na, s sextas nos achamos lindos

vestindo roupas que todo mundo

costuma usar para trabalhar. Por

isso, cada um escolhe o melhor do

guarda-roupa para esse dia

to especial.

Uma vez por ms, marcamos um

evento chamado Sexta L em Casa,

quando convidamos amigos, paren-

tes, alunos e professores para pas-

sar uma noite bastante descontra-

da. Nesse dia, alunos e professores

demonstram novos passos e coreo-

grafias. Depois das apresentaes,

camos todos na dana!

Aps cinco dias danando e admi-

nistrando, chega o sbado e

domingo. Tambm acordo feliz nos

finais de semana porque vou curtir

minha filha, minha famlia; e umaou duas vezes por ms aproveito

para dar aulas em outras cidades.

A Casa da Dana firmouparceria com uma creche econcede bolsas para algunsalunos que se destacam nadana. Mas eu quero mais.Pretendo investir num grandeprojeto social para abrir aporta da dana a muitasoutras crianas.

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Prximos passos

Atualmente, a escola ministra aulas

de street dance, hip hop, jazz e bal

clssico num espao perfeitamente

adaptado para esse fim. Comambiente caseiro, a Casa da Dana

um lugar para quem quer danar,

seja com o objetivo de se profissio-

nalizar, seja apenas como atividade

fsica ou por pura descontrao.

Orgulho-me da equipe de professo-

res. So profissionais de grandereconhecimento, estudiosos do

movimento e da didtica e que

recebem atualizao constante.

Claro que tudo isso no nasceu da

noite para o dia. Foi construdo

com o tempo e a custo de muito

esforo de todos.

Agora, estudo a possibilidade de

abrir outra unidade da escola num

bairro prximo para dar continuida-

de a um projeto social.A Casa da Dana firmou parceria

com uma creche e concede bolsas

para alguns alunos que se destacam

na dana. Mas eu quero mais.

Pretendo investir num grande proje-

to social para abrir a porta da dana

a muitas outras crianas.Quero que elas fiquem aqui todos

os dias, com aulas durante quatro

horas. Para isso, preciso de tempo

para planejar.

Estou me organizando para conti-

nuar realizando meus sonhos...

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Anlise de caso

A julgar pela determinao de Tati

e pela maneira como comeou, fra-

cassou e recomeou, mudou o foco

e a identidade do negcio e enca-

rou o desafio dos nmeros e da

administrao sem jamais ter aber-

to mo da realizao de seus

sonhos, as crianas de quem ela

fala podem dormir tranqilas, por-

que em breve faro parte do gran-

de projeto social da Casa da Dana.

Tati passou por poucas e boas at

ver seu sonho deslanchar. Sempre

com muita determinao, evoluiu

do projeto de querer abraar o

mundo com as pernas, seu primei-

ro negcio que reunia gastrono-

mia, ginstica e dana, para um

negcio bastante focado, com

identidade prpria e, principalmen-

te, ligado ao que ela mais ama e

faz melhor: a dana.

A Casa da Dana um exemplo de

negcio no qual a aptido aliada

a uma enorme determinao faz

a diferena. Tati foi uma excelente

professora de ginstica, mas notenho dvidas de que uma pro-

fessora de dana melhor ainda.

Sua histria demonstra que apenas

boa vontade no basta para erguer

o prprio empreendimento. H

que se ter uma boa definio do

negcio, do pblico-alvo (foco) econstruir uma identidade de acor-

do com essas definies.

Qual a maior lio de Tati? Para

mim, fica claro que esta: negcios

so feitos de escolhas. Quando

voc escolhe um caminho, a dana

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> A trajetria de Tati Sanchis, a professo-ra de dana que se tornou empreendedora.1

> As lies de superao que podem seraproveitadas em seu empreendimento.2

por exemplo, necessariamente

renuncia a outros.

Na linguagem do mundo corporati-

vo, a escolha se chama trade-off.

Depois de quatro anos, Tati fez a

escolha certa ao eleger um negcio

que respeita sua maior paixo, o

que facilita o aprendizado e a

superao dos desafios, mesmo

aqueles que parecem, primeira

vista, intransponveis.

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NEGCIO DE SUCESSOQual a hora certa de abrir o

prprio negcio? E como

identificar o momento exato

de partir para um novo

empreendimento?

4

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Marcelo Cndido de Melo um

empreendedor no presente com

viso no futuro.

Assim como a professora de dana

Tati Sanchis, cuja histria foi retra-

tada no captulo 3, Marcelo inves-tiu em sua paixo no caso, os

livros e ps seus ideais e sua per-

sistncia prova.

Do mesmo modo que o camel

David Portes, personagem do cap-

tulo 2, que lanou um livro para

relatar sua trajetria de vida,Marcelo decidiu lanar livros para

garantir seu ganha-po.

Tal como uma criana que no dis-

pe de muitas figurinhas, mas

guarda uma premiada na manga,

Marcelo tambm no dispunha de

capital que o sustentasse nos pri-

meiros meses do empreendimento.

Mas sua figurinha premiada foi

apostar alto no foco do negcio e

no desistir da empreitada.

Foi assim que ele decidiu largar seuemprego e investir no negcio pr-

prio. Montou uma editora de

livros, unindo sua grande paixo

por leitura e a crena de que o

empreendimento daria certo.

Apesar do otimismo, o comeo no

foi nada promissor. O primeiro livrolanado em todo o Brasil vendeu

treze exemplares no primeiro ms.

No, voc no leu errado. Apenas

treze livros vendidos. Ser que o

negcio iria engrenar? Ou estaria

fadado ao fracasso?

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Promessa de ano-novo

Bom, a empreitada deu certo

seno no seria contada neste livro

, mas no foi fcil. Antes de con-

tar a trajetria da Negcio Editora,

vou dar meu testemunho pessoal,

com conhecimento de causa, sobre

o empreendimento de Marcelo.

Como bem costuma dizer David, o

camel carioca que se tornou

palestrante para executivos,

Sonhar apenas noite. De dia,

preciso arregaar as mangas.

Foi isso que fiz e que me deu a

oportunidade de conhecer a

Negcio Editora.No rveillonde 1997 para 1998,

numa daquelas promessas de ano-

novo, assumi o compromisso de

desengavetar um velho sonho pes-

soal: terminar de escrever naquele

ano meu primeiro livro, A

Organizao dos Bichos.Eu tinha comeado a escrev-lo

aps um seminrio na primeira

empresa na qual havia trabalhado

oito anos antes.

O tempo passou, mas a idia origi-

nal permaneceu a mesma. Eu teria

muito trabalho, e a garantia de

sucesso era uma incgnita.

Resolvi arriscar. De janeiro a agos-

to de 1998, consegui arredondar

e terminar o texto.

Havia chegado, ento, a hora H.

O que fazer? Em vez de mandar os

originais para as editoras, resolvi

escrever o resumo da histria e

enviar para determinadas editoras

com que eu simpatizava pelos ttu-

los que tinham lanado.

Uma delas foi a Negcio, justa-

mente a editora que havia editado

Um Pavo na Terra dos Pingins, o

tal livro que vendera apenas trezeexemplares no ms de lanamento.

Justia seja feita: tanto o livro

bom que at hoje continua em

edio. Eu mesmo gosto bastante.

Apesar do otimismo, ocomeo no foi nadapromissor. O primeiro livrolanado em todo o Brasilvendeu treze exemplares noprimeiro ms. No, voc noleu errado. Apenas treze.

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Marcelo por Marcelo

Para contar a histria da Negcio

Editora, ningum melhor do que

seu dono. Nos depoimentos a

seguir, Marcelo Cndido de Melo

relembra o difcil incio da empre-

sa, o perodo de prosperidade, a

deciso de vender o negcio para

outra editora, a mudana de fun-

o de dono para funcionrio

e o sonho de abrir um novo

empreendimento, bem diferente

do ramo de livros. Para facilitar a

consulta, os depoimentos foram

organizados nos seguintes temas:

Incio da empresa.

Dedicao integral.

Fase de prosperidade.

Contratao de pessoas.

Venda do negcio.

Novo comeo.

Ao final do captulo, seguir, a

exemplo dos captulos anteriores,

a anlise deste caso de sucesso.

Incio da empresa

O comeo foi curioso e intuitivo.

Estava em um happy hourcom um

amigo, e reclamvamos dos rumos

de nossas carreiras. Brincvamos

que deveramos escrever um livro

para relatar nossas experincias

profissionais. Naquele mesmo dia,voltei para casa e li uma reporta-

gem sobre uma editora nova.

Pensei: isso! Vamos abrir uma

editora. Primeiro porque parecia

ser um negcio que no demanda-

va grande capital inicial. Segundo

porque eu gostava muito de ler.Falei com meu amigo, que topou

na hora. Bolei o nome, minha

mulher desenvolveu a logomarca,

e comeamos o negcio.

No me lembro de ter feito nenhu-

ma conta para checar a viabilidade

Quando elaborei o primeiroplano de negcios, j estavacom a editora aberta e haviame desentendido com meuscio. Tudo ocorreu toabruptamente que a empresaquase fechou antes mesmode vender o primeiro livro.

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do empreendimento. Foi totalmen-

te na maluquice.

Eu estava to cansado de ser

empregado que h tempos nutria

uma certeza: qualquer idia seria

melhor do que ficar com minha

carreira estacionada.

Alm disso, acreditava que poderia

montar um empreendimento dife-

rente, mudar o mercado ou seja,

crenas de quem enxerga tudo de

fora e nunca enfrentou a dureza

do negcio prprio.

Quando elaborei o primeiro plano

de negcios, j estava com a edito-

ra aberta e havia me desentendidocom meu scio.

Tudo ocorreu to abruptamente

que a empresa quase fechou antes

mesmo de vender o primeiro livro.

Meu antigo scio acabou sendo

transferido para o exterior, e

minha mulher entrou no lugar delepara ter uma participao minori-

tria e devolver uma parte das

aes quando ele retornasse.

Mas nada caminhou como o previs-

to, e por pouco no fechamos as

portas. Nesse momento, sofremos

demais. O primeiro produto, Um

Pavo na Terra dos Pingins, estava

a caminho de ser lanado, e tnha-

mos outros trs projetos em desen-

volvimento. Felizmente, consegui-

mos equacionar a sada de meu

scio e a continuidade do negcio.

Eu ainda trabalhava durante o dia

em meu emprego e, no tempo res-

tante, cuidava da editora. A jorna-

da dupla, porm, no me incomo-

dava, porque tinha energia e

sonhos para dar e vender.

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Dedicao integral

Chegou um momento em que

percebi que me manter no empre-

go estava sendo incompatvel com

meu negcio. Como funcionrio,

no tinha trabalhado em uma

empresa na qual meu santo bates-

se com o de meu chefe. Acreditava

que no havia tido oportunidades

ao mesmo tempo em que, reconhe-

o, me faltava maturidade.

Eu mesmo me considerava um

empregado que, se tivesse uma

empresa, no contrataria. Era

daqueles que preferem esperar a

empresa dar algo para depois mos-trar meu esforo.

claro que isso no existe. A regra

do jogo : voc precisa dar e s

depois pode receber. Faa algo,

crie, colha os resultados e s depois

exija sua parte.

Com essa situao, resolvi pedir

demisso de meu emprego e mer-

gulhar fundo na editora.

No primeiro ms aps minha sada

do antigo trabalho, o faturamento

da empresa no chegou metade

do salrio que ganhava. Mas no

desanimei. Afinal, era o comeo.

Sempre pensamos grande e busca-

mos grandes projetos e idias. No

seria diferente naquele momento.

Eu e minha mulher mandvamoscartas e e-mails para importantes

empresrios propondo a eles escre-

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ver suas biografias. Fizemos muitos

contatos porque acreditvamos

piamente que dispunhamos dos

melhores produtos do mercado. S

depois vimos o quanto tnhamos

para aprender e evoluir.

Posso afirmar que vivemos o neg-

cio prprio de corpo e alma.

Depositamos toda nossa energia na

editora, pedimos ajuda de outros

editores, visitamos livrarias, criamos

demanda pedamos para amigos

comprar os livros ou ligvamos

simulando ser compradores em

livrarias , empacotamos livros, cui-

damos da distribuio...Os primeiros doze meses da

empresa foram marcados por

grande dose de sacrifcio. O primei-

ro livro Um Pavo na Terra dos

Pingins foi uma prova de meu

faro como editor.

A histria era uma fbula sobrenegcios. Mantivemos a idia da

capa original norte-americana, ao

mesmo tempo em que o ttulo no

remetia a um livro para adultos.

Nunca vou me esquecer desse pri-

meiro produto. No primeiro ms,

foram vendidas 13 unidades no

Brasil todo. Repito, no Brasil todo.

Em mdia, menos do que um a

cada dois dias...

No conseguamos acreditar. Resol-

vemos cancelar o distribuidor ecomeamos, por conta prpria, a

cuidar da distribuio. O livro ven-

de at hoje, j foi adotado em es-

colas e se tornou pea de resistn-

cia em empresas que passaram por

processos de fuso e aquisio.

Vivemos o negcio prprio decorpo e alma. Depositamostoda nossa energia naeditora, pedimos ajuda deoutros editores, visitamoslivrarias, criamos demanda pedamos para amigos

comprar os livros ouligvamos simulando sercompradores em livrarias ,empacotamos livros,cuidamos da distribuio...Os primeiros doze meses daempresa foram marcados porgrande dose de sacrifcio.

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Fase de prosperidade

Nessa poca, minha mulher ficou

grvida de nosso primeiro filho.

Apesar de aumentar a apreenso

pelos resultados, nunca desistimos

e seguimos em frente.

Intuitivamente fizemos uma diviso

de trabalho que perdurou bastante

tempo. A Adriana tornou-se res-

ponsvel pela parte grfica, pela

confeco das capas, pelas vendas

que, por sinal, faz muito bem e,

de incio, pela assessoria de

imprensa. Eu cuidava da rea edi-

torial, acompanhava a produo

dos livros e gerenciava a parteadministrativa e financeira. Como

d para notar, assobivamos e chu-

pvamos cana ao mesmo tempo.

Quando decidimos trabalhar sem

distribuidora, chamamos a respon-

sabilidade para ns. Ficamos

conhecidos em So Paulo como ocasal mais persistente do mercado.

Adriana com uma barriga enorme,

e eu a todo momento visitando

livrarias, fazendo contatos e indi-

cando nossos livros.

Um dia, recebemos um telefonema

de um jornalista do jornal O Estado

de S. Paulopara obter informaes

sobre o livro Ah, Se Eu Soubesse...,

que havia figurado na lista dos

mais vendidos. Em meio a tantas

questes para resolver na empresa

e com a gravidez de Adriana, nem

sabamos que o livro havia empla-

cado no mercado.

Ah, se ns soubssemos...

O fato que no dia em que nosso

filho nasceu, j tnhamos um esta-

girio na empresa e um livro na

lista dos mais vendidos.

Sentamos que o momento era pro-

Um dia, recebemos umtelefonema de um jornalistado jornal O Estado de S.Paulopara obter informaessobre o livro Ah, Se EuSoubesse..., que havia

figurado na lista dos maisvendidos. Em meio a tantasquestes para resolver naempresa e com a gravidezde Adriana, nem sabamosque o livro havia emplacado.

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missor. Eu possua conhecimento

do negcio e me esforava para

apresentar ao leitor produtos inte-

ressantes e coerentes.Depois do segundo livro, passamos

a investir bastante na apresentao

grfica das obras. Nossa equipe

era inexperiente, mas no faltavam

criatividade nem vontade.

Outro fator fundamental para

manter a qualidade dos produtosera nossa proximidade com os

autores. Os escritores se dedicam a

sua obra e esperam ateno dos

editores. uma lio bsica que

muitas editoras no seguem. Eu

costumava dizer que em nossa edi-

tora praticvamos o que era ensi-

nado em nossos livros. A maioria

das empresas realiza altos investi-

mentos em treinamento de funcio-

nrios, mas, na prtica, os resulta-

dos nem sempre saem a contento.

Na Negcio, acredito que o

ambiente era redondo e havia

enorme vontade de acertar.

Sempre inventamos alguma coisa

para apresentar os lanamentos.

Chegamos a alugar o salo de um

hotel cinco estrelas para realizar

treinamento com gerentes de livra-

ria. Organizamos palestras dos auto-

res na sede da editora com a presen-a de livreiros e distribuidores.

Enfim, sentamos a pulsao do mer-

cado. Isso tudo formou uma imagem

muito positiva da empresa.

Contratao de pessoas

Depois do primeiro best seller,emplacamos mais um e mais outro

e uns tantos outros.

Era preciso reestruturar a empresa

em virtude do aumento do volume

de trabalho. Foi a que surgiram

algumas complicaes.

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48

Por controle de custo, eu esperava

at a ltima hora para contratar

algum. Sabia que havia o risco de

sair do controle ao agregar pessoas

e delegar funes e tarefas.

Quando contratava, j no dava

tempo para a pessoa entrar no

ritmo e fazer o que era preciso.

Aprendi errando bastante. Hoje

percebo que preciso estar mais

atento delegao de funes e

contratao de pessoas.

necessrio prestar muita ateno

antes de contratar uma pessoa. Dar

suporte a ela, cobrar por resulta-

dos, mas assegurar seu espao paraampliar sua viso e atuar.

J vi chefes que querem os funcio-

nrios iguais a eles, e isso no fun-

ciona. Para mim, o exemplo fun-

damental, ainda mais em negcios

pequenos. No d para ter um dis-

curso desconectado da prtica nemsubestimar as pessoas.

O pior que pode acontecer para

um negcio a rotina do funcio-

nrio que finge que trabalha e

o chefe que finge que paga.

falncia garantida.

Venda do negcio

No montei a empresa pensando

em vend-la, mesmo porque o

negcio era prspero e o mercado

mostrava-se simptico a ns. ra-mos prximos dos autores e agen-

tes literrios (nossos fornecedores),

da equipe de produo, das grfi-

cas e dos clientes.

Ento, por que vender a empresa?

Ponderamos que era o momento

de pr a razo frente da emoo.Minha mulher desejava seguir

carreira como artista plstica, e

nossa empresa no gerava renda a

ponto de ela sair e eu seguir com o

negcio e contratar uma pessoa

para substitu-la.

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Alm disso, minha sensao era de

que os livros que gostaria de editar

eram srios demais para o que o

mercado queria consumir.

Era um dilema entre manter meus

ideais ou abrir mo deles para ade-

quar os ttulos ao mercado.

Por isso, a alternativa da venda da

editora foi interessante e surgiu no

momento certo.

De dono, passei a ser empregado. A

Negcio se transformou na Elsevier

Campus. Claro que a transio no

foi fcil. Eu estava acostumado a ter

autonomia nas decises. A nova

empresa era maior e, portanto, maisburocratizada no s pelo tama-

nho, mas pela cultura.

Como sempre procuro tirar algo de

produtivo e creio que aprendemos

mais no sofrimento do que na ale-

gria, considerei positivo estar numa

posio em que precisava encontrarnovas motivaes.

Desde a poca da faculdade, acredi-

to que no se consegue motivar nin-

gum, que isso algo pessoal e inte-

rior, mas possvel para criar desa-

fios interessantes.

Na nova configurao da empre-

sa, isso no aconteceu.

Sentia falta de uma srie de

pequenas coisas, de espao para

tomada de deciso, at a mais

banal, como tapinha nas costas

de reconhecimento.

Muitas vezes, pessoas em posio

de liderana no tm a menor

idia de como conduzir uma equi-

pe com motivao.

Com certeza, vou levar essa expe-

rincia pelo resto da vida.

Eu estava acostumado a terautonomia nas decises.A nova empresa era maior e,portanto, mais burocratizada no s pelo tamanho,mas pela cultura. Comosempre procuro tirar algode produtivo e creio queaprendemos mais nosofrimento do que na alegria,considerei positivo estarnuma posio em queprecisava encontrarnovas motivaes.

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A grande lio que carrego dessa

experincia que encontrar o

equilbrio entre reconhecimento,

estmulo e cobrana requer dedica-

o extrema. Muitas pessoas ficam

deslumbradas quando so aladas

a uma posio de poder e se desco-

nectam da realidade.

Com certeza, vou dar ateno a

isso em meu novo negcio.

Novo comeo

Em geral, as pessoas mostram pre-

conceito contra mudanas. Muitos

olham para mim e ainda me enxer-

gam como editor de livros.Tudo o que tenho a dizer que isso

faz parte de um passado que me

traz boas lembranas e uma boa

dose de experincia. Mas a vida

feita de novos desafios. Por uma

paixo pessoal e uma ligao com

cultura e esttica, resolvi investir noramo de mveis. Depois de muito

esforo de autoconhecimento, per-

cebi que quero me dedicar a essa

nova rea. Costumo dizer que parei

de editar livros e transferi minha

paixo para a edio de mveis.

Digo que troquei de rea, mas

mantive a matria-prima: a rvore.

Na editora, era papel. No ramo de

mveis, a madeira.

Gosto de entrar na casa das pes-soas e criar produtos que possam

impactar a vida delas. Os mveis

so perfeitos, porque tm o poder

de deixar a casa mais bonita e,

principalmente, estimulam a per-

cepo das pessoas.

Cheguei a montar um plano denegcios, mas no consegui encon-

trar investidores. Resolvi, ento,

seguir sozinho a sndrome de

solido do empreendedor.

Tambm preciso ter como priorida-

de a questo ambiental. O traba-

O retorno em satisfaopessoal imensurvel. Dadecorre outro conselho:no faa nada apenas pordinheiro. Aposte no que lhed prazer. Isso fundamentalpara que seu negcio no setransforme rapidamente numfardo a ser carregado.

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lho deve ser estruturado de modo

a no agredir o ambiente.

Lanar-me em um novo negcio

como reviver uma histria que j

conheo. A vantagem que, desta

vez, tenho na memria as dificul-

dades pelas quais atravessei e o

sentimento de j ter construdo um

empreendimento que deu certo.

Mas, como todo novo negcio, o

risco est presente e tenho cons-

cincia disso. preciso ter dedica-

o mxima e pagar o preo para

explorar um novo ramo.

Por tudo isso, considero-me um

entusiasta no ato de empreender.No Brasil, em especial, acredito

que um bom empreendedor preci-

sa demonstrar coragem e disposi-

o. Ele tem de aprender a correr

riscos e se acostumar a conviver

com a incerteza e a insegurana.

Para empreender, tambm necessrio acreditar nos prprios

sonhos, porque muitas pessoas

tendem a duvidar de suas idias e

de sua capacidade. quando se

deve mostrar perseverana.

A realizao do negcio prprio

pode no render, nos primeiros

meses, o dinheiro imaginado.

Porm, o retorno em satisfao

pessoal imensurvel.

Da decorre outro conselho:

no faa nada apenas por dinhei-

ro. Aposte no que lhe d prazer.

Isso fundamental para que

seu negcio no se transforme

rapidamente num fardo a

ser carregado.

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Anlise do caso

A Negcio Editora seguiu risca a

misso traada pelos scios

Marcelo e Adriana. A linha de ttu-

los publicados obedece aos precei-

tos dos criadores da empresa.

Fui testemunha do carinho de

Anita Rodick, fundadora da Body

Shop, para com os dois scios.

Em sua passagem pelo Brasil para

divulgar seu livro Meu Jeito de

Fazer Negcios, lanado pela

Negcio Editora, Anita fez questo

de trat-los com extrema ateno.

Como lder empresarial revolucio-

nria, acredito que Anita s pode-

ria ter seu livro editado no Brasil

por uma empresa como a Negcio.

A experincia com a editora mostra

a dificuldade que Marcelo e

Adriana encontraram para

empreender no Pas: a formatao

do modelo do negcio, o foco, a

seleo de produtos, a gesto

financeira, a equao do cresci-

mento e at a deciso entre per-

manecer no mercado ou vender.

Tenho certeza de que ambos senti-

ram, num determinado momento,

que seu tempo com os livros j

fazia parte do passado e que, para

fazer a diferena, era preciso con-centrar fora em novas paixes.

Uma citao que no deve passar

despercebida quando Marcelo

reconhece que a linha editorial

almejada por ele era sria

demais para o mercado consumi-

dor. Ele poderia abrir mo de seusideais, da misso que traou para

sua empresa, e editar livros

menos srios para satisfazer os

leitores e, assim, vender mais livros.

No foi o que fez, e a editora man-

teve-se fiel a seus princpios.

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> A trajetria de Marcelo Cndido deMelo, o fundador da Negcio Editora.1

> As lies de como saber a hora deiniciar e finalizar um empreendimento.2

Nos ltimos sete anos, vivenciei

tudo o que o Marcelo disse que a

editora fazia por seus autores.

Conversei com funcionrios de uma

rede de livrarias em um hotel cinco

estrelas, passei uma tarde autogra-

fando livros para seus funcionrios,

observei atendentes de outra livra-

ria com uma camiseta do lana-

mento de meu livro, sempre recebi

a prestao de contas de cada

exemplar vendido, tive uma exposi-

o que jamais pensaria em ter e,

quando visitava uma livraria, no

hesitava em verificar a exposio

no s de meu livro como de todosda Negcio Editora.

Marcelo e Adriana me conquista-

ram ao valorizar minhas figuri-

nhas, assim como conquistaram

outros autores, leitores e livrarias.

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CUIDE DE SEU DINHEIRO

Por que, s vezes, temos a

impresso de que no sobra

dinheiro no fim do ms? Como

calcular o ponto de equilbrio

de um empreendimento?

5

54

Se eu fosse perguntado sobre qual

seria o mais importante conceito

de finanas para um empreende-

dor, responderia prontamente:

capital de giro. Por qu?

Em primeiro lugar, por ser uma dasmaiores causas de fechamento das

pequenas empresas.

Em segundo, por ser um fator

praticamente subestimado

pelos empreendedores.

Em terceiro, porque em um pas

com taxas de juros altas, comoo Brasil, no to simples

contrair financiamentos.

O empreendedor precisa realizar

um minucioso planejamento que

considere a correta alocao de

recursos em estoques e contas a

receber. um fator fundamental

para a manuteno do negcio e

para buscar as melhores formas de

financiamento, quando necessrio.

Estoque e demanda

Em uma analogia entre a empresa

e o corpo humano, podemos dizer

que o giro dos estoques e de con-

tas a receber ou seja, a velocida-

de com que o estoque vendido e

o resultado da venda recebido assemelha-se ao metabolismo,

velocidade com que consumimos

nossas reservas de energia.

Seguindo a comparao, o capital

de giro seria equivalente quanti-

dade de energia que devemos con-

O empreendedor precisa

realizar um minucioso

planejamento que considere

a correta alocao de

recursos em estoques e

contas a receber.

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sumir para que o metabolismo fun-

cione adequadamente.

No corpo humano, sabemos que, ao

ingerir mais energia do que o meta-

bolismo capaz de gastar, acumula-

mos gorduras desnecessrias; se, ao

contrrio, gasta-se mais energia do

que o consumo, comeamos a per-

der peso e, numa situao extrema,

h o comprometimento da capaci-

dade muscular, o que prejudicaria a

capacidade fsica.

Em uma atividade empresarial, o

primeiro caso seria caracterizado

por um excesso de estoque ou

seja, por um nvel de estoquesmaior do que o negcio necessita.

No segundo caso, por sua vez, che-

garia ao ponto de no dispor de

produtos para entrega.

Hora de trocar o leo

Em 1993, tive a oportunidade de

dar aulas de Matemtica Finan-

ceira e Administrao Financeira

no Servio Brasileiro de Apoio s

Micro e Pequenas Empresas

(Sebrae). Nesse perodo, viajei pelo

interior de So Paulo. Dava aulas

noite e prestava consultoria gratui-

ta aos empreendedores durante o

dia. Em Sorocaba, atendendo o

dono de uma empresa de troca de

leo, prestei minha primeira con-sultoria uma histria que tem

muito a nos ensinar.

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Fazendo as contas, temos:

Componente Clculo Total

A. (+) Faturamento mensal(500 x R$ 10,00)+ (50 x R$ 30,00)

R$ 6.500,00

B. () Impostos e taxas (R$ 6.500,00 x 10%) () R$ 650,00

C. (=) Faturamento lquido (A + B) R$ 5.850,00

D. () Custo de produtos(500 x R$ 6,00)

+ (50 x R$ 25,00)() R$ 4.250,00

E. (=) Margem bruta (C + D) R$ 1.600,00

F. % da margem bruta(R$ 1.600,00 :R$ 6.500,00)

24,62%

G. () Custos fixos*(R$ 400,00 +R$ 200,00)

() R$ 600,00

H. (=) Lucro bruto (E + G) R$ 1.000,00

I. % da margem de lucro(R$ 1.000,00 :R$ 6.500,00)

15,38%

* Os custos fixos deveriam incluir as retiradas do proprietrio a ttulo de pr-labore, mas parao exemplo esse dado foi desconsiderado por no interferir significativamente no resultado.

Destino do lucroPelos nmeros demonstrados, no

era possvel que o empreendedor

em questo no conseguisse ver

a cor dinheiro.

Como mostra o quadro acima, sua

margem de lucro era de 15,38%.

Ou seja, a cada 100 reais faturados,R$ 15,38 correspondiam ao lucro.

Se ele no estava retirando nada,

em algum lugar esse resultado

deveria ter sido alocado. Seria pre-

ciso verificar mais a fundo para

descobrir onde estava o buraco.

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Diagnstico da situao

Para analisar a situao, fiz a ele

trs perguntas bsicas.

1. Qual o prazo de pagamento

que o senhor tem nas compras de

latas de leo e filtros?

Resposta: ele compra tudo vista.

2. Qual o prazo em relao ao

prazo de vendas?

Resposta: em mdia, ele d 30 dias

de prazo para seus clientes.

3. Qual era o estoque de latas

de leo e de filtros no incio desua operao?

Resposta: ele tinha comeado com

100 litros de leo e 10 filtros. Em

seu estoque, havia 1.500 litros de

leo e 100 filtros.

Com a calculadora em mos, fizalguns clculos e disse: O senhor

deve ter comeado o negcio h

uns doze meses, certo?

Surpreso com a preciso da conclu-

so, ele contou que tinha iniciado

as atividades fazia treze meses e

me perguntou como eu havia adi-

vinhado o tempo de operao.

Expliquei-lhe que os nmeros for-

necidos continham as informaes

para deteminar o tempo. Disse-lhe

que tudo estava investido no capi-

tal de giro da empresa, ou seja, noque foi alocado no estoque de pro-

dutos a serem vendidos e no finan-

ciamento dos clientes. Trocando em

midos, a idade do negcio foi

obtida a partir do clculo de:

Investimento em estoque

Entre o incio do negcio e a data

da consultoria, ele havia investido

em 1.400 litros de leo e em 90 fil-

tros. O clculo foi resultado do

estoque atual subtrado do estoque

inicial do empreendimento.

Durante um ms, ele estavafinanciando seus clientes

sem que seus fornecedores

fizessem o mesmo com ele.

Desse modo, o empreendedor

s receberia um ms aps

cada venda.

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mesmo com ele.

Desse modo, o empreendedor s

receberia um ms aps cada venda.

Somando os poucos mais de dez

meses de investimento em esto-

que com um ms de investimento

em contas a receber, calculei a

idade do negcio em pouco mais

de onze meses, que arredondei

para doze, porque o negcio no

deveria ter comeado num ritmo

como o daquela data.

Valorizei o investimento pelos cus-

tos atuais (R$ 6,00 para o litro de

leo e R$ 25,00 para o filtro) e che-

guei ao resultado de R$ 10.650,00

(1.400 litros de leo x R$ 6,00 + 90

filtros x R$ 25,00).

Como obtinha lucro mensal de 1

mil reais, o empreendedor havia

investido cerca de dez meses emestoque e, portanto, dez meses

deveria ser a idade do negcio.

Mas ainda era preciso considerar o

componente a seguir.

Investimento em contas a receber

Para o faturamento de R$ 6.500,00a um prazo mdio de 30 dias, havia

um investimento de R$ 6.500,00

em contas a receber.

Ou seja, durante um ms, ele esta-

va financiando seus clientes sem

que seus fornecedores fizessem o

Estoque atual1.500 litros de leo e 100 filtros.

Estoque inicial

100 litros de leo e 10 filtros.

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Prximos passos

Certamente no seria necessrio

usar esse mtodo para estimar a

idade do negcio, afinal o tama-

nho do estoque j era suficiente

para que soubesse onde seu lucro

estava escondido.

Entretanto, isso foi fundamental

para ganhar a confiana dele e

para lhe indicar os prximos passos

a serem seguidos.

Reduo de estoque

Ao reduzir os estoques para cerca

de um ms de faturamento, signifi-

cava que os dois meses seguintesde faturamento de leo e o prxi-

mo ms de faturamento dos filtros

no precisavam ser repostos, e essa

sobra de caixa poderia ser retira-

da pelo proprietrio.

Assim, alm do lucro bruto mensal

de 1 mil reais, ele poderia econo-

mizar o valor da compra de leo e

de filtros cerca de 6 mil reais em

latas de leo em dois meses e 2,5

mil reais em filtros.

D para imaginar a felicidade

do empreendedor?

Aumento do prazo de compras

Com o volume de compras de 500

latas de leo mensais, seria bem

razovel negociar com o fornece-

dor ao menos 30 dias de prazo

para o pagamento.

Desse modo, o valor que oempreendedor financiava a seus

clientes seria, em parte, coberto

pelo crdito dado pelo fornecedor.

Esse simples procedimento resulta-

ria numa reserva de 3 mil reais por

ms, apenas considerando o leo.

Veja como: com um total de inves-timento de 6,5 mil reais em contas

a receber, o fornecedor de leo

estaria contribuindo com 3 mil

reais (500 litros x R$ 6,00). Para

onde iriam esses 3 mil reais? Para o

bolso do empresrio!

O dono do negcio de leo

e filtros ilustra a situao

tpica do empreendedor que

acumula tanta gordura

quanto um urso-polar que

se prepara para hibernar.

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Anlise do caso

O dono do negcio de leo e filtros

ilustra a situao tpica do empreen-dedor que acumula tanta gordura

quanto um urso-polar que se prepa-

ra para hibernar. Ele investiu todo o

resultado do empreendimento em

estoques e, por isso, no conseguia

ver a cor do dinheiro.

Nesse caso, dois pontos servem

como lio:

1. Estoque

Com a disponibilidade de leo e de

filtros praticamente para pronta

entrega em sua cidade, no havia

razo para acumular trs meses de

estoques em leo e dois em filtros.

Um ms de estoque para cada pro-

duto j seria suficiente.

2. Financiamento

Comprar vista e vender a prazo

envolve alto investimento em

estoques e contas a receber.Se o empreendedor no dispe

de recursos para financiar a ope-

rao, ser preciso recorrer a

financiamentos bancrios de curto

prazo, troca de cheques pr-

datados, a contas garantidas ou

limites de cheque. Conforme astaxas de juros, essas operaes

podem comprometer a sade

financeira do empreendimento.

Ou seja, bom ter clareza de

quem vai financiar a operao:

voc ou seus fornecedores.

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Modelo ideal

Certa vez, pensei em um modelo

ideal de negcios para demonstrar

a importncia do capital de giro.

Meu negcio ideal seria uma pizza-

ria, localizada ao lado de um mer-

cado, onde seria possvel encontrar

todos os ingredientes necessrios

para as pizzas.

O cliente faria o pedido, o garom

transmitiria ao cozinheiro que, por

sua vez, calcularia os ingredientes

necessrios e os repassaria, por

uma porta-balco, ao mercado. As

bebidas tambm seriam compradas

no mercado.Ao final, quando o cliente pagasse

a conta, o valor referente ao fatu-

ramento do mercado seria pago

pela porta-balco.

Seria uma pizzaria familiar, com

vendas somente vista, sem risco,

que jamais necessitaria de estoque

de ingredientes ou de bebidas ou

de contas a receber dos clientes.

assim que devemos pensar nos

negcios. No podemos nos esque-

cer de quem financia o qu.

No caso da pizzaria, o mercado

financia os ingredientes por alguns

minutos, ao contrrio do empreen-

dedor da troca de leo, que

desembolsa antes para receber

depois. No negcio ideal, o capital

de giro exatamente igual ao

gasto com a atividade empresarial.

Ponto de equilbrio

um conceito bastante simples

que indica o volume de vendas

necessrio para que as entradas de

recursos de um empreendimento

sejam exatamente iguais s sadas.Retomando o exemplo do revende-

dor de leo, seu custo fixo mensal

de 600 reais, que devem ser

pagos pela margem de lucro obti-

da em sua atividade.

Como a margem bruta de

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24,62%, basta responder seguin-

te questo para descobrir o ponto

de equilbrio: qual volume de ven-

das, com margem de 24,62%, gera

recursos capazes de arcar com cus-

tos fixos de 600 reais?

Nesse caso, o ponto de equilbrio

(600 : 0,3) de 2 mil reais ou o

equivalente venda de 200 latas.

Filtro de leo

A resposta R$ 2.437,04 para

obter o ponto de equilbrio. O

valor quebrado ocorre em fun-o da ponderao entre a venda

de leo e a de filtros, cujas mar-

gens de lucro so diferentes.

Vamos calcular o ponto de equil-

brio dos produtos separadamente:

Lata de leo

Custo fixo

% da margem bruta

Volume

de vendas =

6000,2462

Volumede vendas

= = 2.437,04

Preo: R$ 10,00

() Impostos e taxas: R$ 1,00

() Custos: R$ 6,00

Margem: R$ 3,00 (30%)

Preo

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Gestão Empresarial 10 - Como ser um empreendedor de sucesso