GESTÃO ESTRATÉGICA Estgoh 2013-2014. GESTÃO ESTRATÉGICA: Estratégia Empresarial – conceitos e evolução

GESTÃO ESTRATÉGICA

Estgoh 2013-2014

GESTÃO ESTRATÉGICA:

Estratégia Empresarial –conceitos e evolução

Estratégia (Strategos)

ou

“a arte do general”

SUN TZU

Natureza da Estratégia Empresarial

• “A estratégia é a decisão respeitante ao lugar, tempo e condições de batalha (o que fazer?) enquanto a táctica tem a ver com a disposição e movimento das forças durante as batalhas (como fazer?) (Clausewitz)

• “Estratégia é a orientação da acção, consubstanciada num grado e consistente de acções com vista a uma vantagem competitiva sustentável” (Pearce & Robinson)

• “A essência da estratégia é captada na distinção entre fins e meios” (Porter)

Natureza da Estratégia EmpresarialEspaço Competitivo

Futuro (incerteza)

Estratégia(orientação)

Meio externo (necessidades, recursos)

Organização (capacidades, competências)

Presente

Oportunidades e ameaças,expectativas

PosicionamentoTEMPO

Natureza da Estratégia Empresarial Estratégia é a orientação multidimensional e de longo

prazo de uma organização, com vista a atingir objectivos num meio competitivo e incerto

Relação Multidimensional

•Económica (eficiência/investimento)•Organizacional (fins e meios)•Política (estabilidade/mudança)

Pressupõe outros “actores”

•Conflito de interesses •Competição•Existem vantagens comparativas

Estratégia militar versus estratégia empresarial

• “A paz não é mais do que um breve armistício num estado permanente de guerra.” Tucídides (460-395 a.C.)

Nos negócios, contudo, não há armistícios; a guerra é contínua.

• A guerra é um palco de incerteza.

Ao longo dos tempos, tem-se procurado os princípios que quando seguidos asseguram o sucesso e a vitória.

• Que princípios devem ser usados, para formular um plano de guerra nos negócios ?

Determinados Princípios de Estratégia.

A Guerra nos Negócios

• Os conceitos de estratégia e táctica têm uma correspondência simples, directa e útil na área dos negócios.

Nos negócios, existe guerra entre:

Empresas na luta por mercados.Países, na medida em que cada um tenta

promover as suas empresas nacionais.

A Guerra nos Negócios

• Não há verdadeira independência política sem que um país controle um mínimo do seu tecido económico.

Com a abertura e globalização dos mercados a generalidade dos países está hoje em guerra. Económica, mas guerra.

Estratégia e Táctica

• “O melhor plano de batalha é vencê-la de antemão através da estratégia.” Sun Tzu

• “Todos os homens podem ver as tácticas pelas quais conquisto, mas ninguém consegue antever a estratégia em que se baseia a minha vitória.” Sun Tzu

Estratégia e Táctica

• Do ponto de vista militar:• Estratégia é a decisão respeitante ao lugar,

tempo e condições da batalha.• Táctica é a disposição e movimento das forças

durante a batalha.

Estratégia diz respeito a onde combater o inimigo, a táctica a como o fazer.

Razões do uso da Estratégia

• Existem três razões para a utilização do conceito de estratégia militar nos negócios:• Respeito• Simplicidade• Utilidade

A Utilidade do Conceito

• O conceito de estratégia equivalente a onde (por oposição a táctica de como) é mais útil que outros utilizados na literatura de negócios, como por exemplo, o de estratégia como respeitante às decisões importantes (e táctica às remasnescentes) e estratégia respeitando ao longo prazo (táctica ao curto prazo).


• Com esta definição, é possível identificar claramente dois tipos de decisões:• Aquelas que envolvem a escolha de onde a

empresa vai estar (áreas geográficas, indústrias e segmentos).

• E as que têm a ver como fazer publicidade, como escolher canais de comunicação, que fornecedores escolher, que máquinas comprar, etc.


Estratégia Táctica

Áreas Geográficas

Onde Indústrias

Segmentos

Gestão Financeira

Como Contabilidade

(Departamentos Recursos Humanos

Funcionais) Marketing

Sist. de Informação

Produção

Organização e Controlo

Aplicação do Conceito

• Exemplificando, quando a Philip Morris comprou a Miller, depois a Seven Up e depois vendeu esta à Pepsi.

• Três decisões estratégicas:• As duas primeiras de entrada em duas novas

indústrias.• A última, respectiva à saída de uma indústria.

Aplicação do Conceito

• Outros exemplos de decisões estratégicas:• Quando a Porshe deixou de produzir o

económico (Volksporshe) – saída de segmento.• Quando há uns anos a Volkswagen anunciou

que ia abandonar o mercado norte-americano.

Aspectos Importantes

• É preciso salientar alguns aspectos importantes na utilização do conceito de estratégia.


• O objectivo, numa empresa, subjacente ou anterior à definição de estratégia é a maximização do lucro.

• Tudo o resto é instrumental para esse objectivo.


• Os critérios nos quais se define a estratégia.• Dois grandes tipos de critérios:

• Atractividadeo Margem de lucroo Dimensãoo Crescimento

• Vantagem Competitivao Pontos de Forçao Sinergia


• Relação entre o conceito de estratégia e as tipologias de estratégia:• Manutenção• Concentração• Extensão• Diversificação


• A táctica a seguir depende/varia com a estratégia por que se optou.

• A estratégia determina a táctica.

• De notar que o impacto da estratégia na táctica ocorre por mais pequena que seja a modificação na estratégia.


• Distinção entre opção estratégica e serviço global.

• Existe a tendência para o serviço global, ou seja, definir o serviço em termos de necessiade e não produto.


• Na estratégia existem duas coisas distintas:• Estratégia actual.• Estratégia futura.

A estratégia actual não é assunto de opinião, subjectivo, mas uma questão de facto. É ver onde a empresa factura.


• Se é a estratégia que se quer ou não, isso é outra questão.

• Por isso se deve realizar um Plano Estratégico. Para avaliar a estratégia actual e ver se deve manter ou há outra melhor. Para definir a estratégia futura.

Conclusão

• Os negócios são hoje aquilo que Carl Von Clausewitz outrora disse da guerra. São a continuação da política por outros meios.

• Estratégia é uma palavra derivada dos gregos, que a usavam para designar a arte dos generais (estrategos) os quais planeavam e faziam a guerra com o objectivo da vitória.

• No início do século XX, o conceito de estratégia chegou às empresas.

• Alfred Sloan (General Motors) em 1934 reconheceu a necessidade da estratégia, à qual chamou de política.

“As decisões importantes, as decisões realmente importantes, são estratégicas; compreendem descobrir qual é

a situação, ou mudá-la, ou descobrir quais são os recursos estratégicos...

Todo gestor tem que tomar decisões estratégicas. Quanto mais alto for o seu nível na hierarquia, mais decisões estratégicas

deve tomar”.

• Peter Drucker 1954,

• Nos anos 60 começou a transição do conceito, de política de negócios para planeamento de longo prazo e daí para estratégia corporativa e planeamento estratégico.

• A sigla SWOT passou a ser o símbolo do procedimento básico para o planeamento estratégico, significando:

– S = pontos fortes (strenghts) – W= pontos fracos (weaknesses)– O= oportunidades (opportunities)– T= ameaças (threats)

• Hoje em dia a estratégia empresarial tem varios significados: ambiente, longo prazo, planeamento, ameaças e oportunidades e construção do futuro.

• Segundo Michael Porter, a estratégia consiste em fazer escolhas e procurar ser deliberadamente diferente.

• Porter distingue a estratégia da eficiência operacional, que compreende os indicadores de produtividade e qualidade.

Responsabilidades dos gestores na gestão estratégica

• Definir a missão (finalidade do negócio).

• Formular a filosofia da empresa (crenças, valores, atitudes e normas não escritas) que contribuam para “a forma como fazemos as coisas”.

• Estabelecer políticas (planos de acção para guiar o desempenho das principais actividades e levar a cabo a estratégia de acordo com a filosofia da empresa).

• Definir e Estabelecer objectivos (decidir o objectivo dentro de um intervalo de tempo definido. São elaborados para ajudar na montagem dos planos operacionais e na realização da estratégia).

• Desenvolver a estratégia (conceitos, ideias e planos para atingir os objectivos com sucesso e vencer a concorrência. O planeamento estratégico faz parte do processo do planeamento global, que inclui os planeamentos administrativo e operacional).

• Planear a estrutura da organização.

• Envolver as pessoas (recrutar, seleccionar e desenvolver as capacidades dos colaboradores).

• Estabelecer procedimentos (determinar e prescrever como é que as actividades importantes e permanentes serão realizadas).

• Financiar (assegurar que o negócio tenha o dinheiro e o crédito necessários)

• Estabelecer padrões (medidas de desempenho que possibilitem ao negócio atingir seus objectivos com sucesso).

• Fornecer informações de controlo (factos e valores para ajudar as pessoas a seguir a estratégia, os programas da empresa;

• Manter o pessoal envolvido (liderar e motivar os colaboradores).

Benefícios da gestão estratégica• Chama a atenção da organização para as mudanças e permite que

esta tenha uma acção proactiva.• Melhora os esforços para a concretização dos objetivos pré-

determinados.• Permite que os gestores tenham uma clara visão do negócio.• Facilita a identificação e a exploração de oportunidades

futurasde mercado.• Fornece uma estrutura para analisar a execução do plano e

controlar as atividades.• Ajuda a ordenar as acções individuais face ao esforço global.• Minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a

corrigir erros de decisão.

Qual é a origem do sucesso empresarial?

Em todos os países e em todas as indústrias existem concorrentes com maior ou menor grau de sucesso.

Para perceber o que distingue as empresas bem sucedidas das restantes é necessário clarificar os critérios de sucesso:

Portugal União Europeia E. U. América Japão

BCP Michelin Intel NEC(banca) (pneus) (semicond.) (telecom.)

Continente Benetton CNN Kyocera(distribuição (têxtil) (televisão) (cerâm. Técn.)

FNAC Nixdorf RCA Tohatsu(ar condicion.) (informática) (electr. de cons.) (motorizadas)

UMM Barings People Express Prince(v. todo-o-terr.) (soc. Investim.) (aviação) (automóveis)

- Sobrevivência: continuidade operacional com independência- Crescimento sustentado: evolução das vendas, activos e capitais- Rentabilidade adequada: retorno para accionistas, empresa e pessoas- Capacidade de inovação: adaptação ao mercado e criação de produtos

1.2

Fundamentos da estratégia empresarial

As empresas precisam de definir uma estratégia para acompanhar a evolução das necessidades dos clientes e fazer face à actuação dos competidores.

A estratégia é o conjunto das acções e decisões da empresa que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência.

Concorrência

Clientes

Empresa

Valor Valor

PreçoPerformance

RapidezServiço

1.3

Evolução do pensamento estratégico

O pensamento estratégico evoluiu bastante ao longo das últimas décadas.

Anos 60-75 Anos 75-85 Anos 85-90 Anos 90

Planeamento e estrat. Corporativa

Análise da indústria e competição

Vantagem competitiva Valor da empresa

Crescimento e gestão de portfólios

Sectores e mercados atractivos

Fontes de vantagem competitiva

Renovação dinâmica da empresa

- Diversificação - Avaliação da - Competências - Inovação - Sinergias atractividade - Factores críticos - Aprendizagem - Matrizes de - Análise da de sucesso organizacional

planeamento concorrência - Tempo de resposta - Valor acrescentado

Conglomerados e integração estra-

tégia-finanças

Desinvestimento e melhor gestão

de activos

Restruturação e concentração em

poucas áreas

Reengenharia, alianças estratégicas e

redes de empresas

Tema dominante

Enfoque

Conceitos

Implicações

1.10

Estratégia empresarialEstratégia empresarial

Qualquer estratégia empresarial deve responder a duas questões essenciais:

Assim, a estratégia empresarial integra dois elementos interrelacionados: estratégia corporativa e estratégia do negócio.

4.6

- Onde deve a empresa competir?- Como deve a empresa competir?

Se a empresa só actuar num sector, a estratégia corporativa não é relevante.

Como alcançaros objectivos

Onde Competir?

Como competir?

Estratégiacorporativa

Estratégiado negócio

Sede central daEmpresa/grupo económico

Divisão//Empresa

Divisão//Empresa

Dimensões da estratégia empresarialDimensões da estratégia empresarial

As opções da estratégia empresarial podem ser enquadradas em quatro dimensões estratégicas:

Por sue lado, as iniciativas estratégicas da empresa podem ser levadas a cabo por desenvolvimento interno ou externo.

4.7

- Produtos-mercados: gama de produtos, segmentos de mercado, etc.- Integração vertical: internalização das operações, subcontratação, etc.- Internacionalização: modalidade de entrada nos mercados externos, adaptação ou

estandardização dos produtos, etc.- Diversificação: entrada em novos negócios, gestão do portfólio, etc.

Produtos-mercados Integração vertical Internacionalização Diversificação

DI: Desenv. interno Estratégia do negócio

DE: Aquis. e fusões Âmbito

DE: Alianç. estrat. Misto

DE: Contr. no merc. Estratégia do negócio

Estratégia corporativa

Corporativa

Estratégia Negócio

Estratégia Funcional

Estratégia Operacional

Direcção da Empresa

Gestores Negócio

Gestores Operacionais

DirectoresFuncionais

Níveis Estratégicos Empresa Diversificada

Estratégia Empresa Diversificada

EstratégiaCorporativa

DecisõesDe AlocaçãoDe recursos

Âmbito de diversificação

Âmbito Geográfico das Operações

Acções para Adicionar novos negócios

Acções para Consolidar negócios

Esforços paraObter sinergias

Acções paradesinvestir

Diversificação relacionada ou não relacionada

Estratégias de Negócio

EsforçosdesenvolverVantagem competitiva

Acções para ultrapassar rivais

Respostas àsCondições externas

Âmbito Geográficoactuação

Parcerias e AliançasEstratégicas

Acções de I&D

Logística e Distribuição

Operações

Pessoal Financiamento

EstratégiaNegócioEstratégias Funcionais

Marketing

Tendências do pensamento estratégicoTendências do pensamento estratégico

Recentemente, a orientação para a acção e para a proximidade ao mercado têm vindo a ganhar importância no pensamento estratégico.

A nova abordagem estratégica assenta num processo simultaneamente planificado e contingencial.

A médio prazo é preferível o reforço desta tendência, à medida que a flexibilidade e dinamismo ganham relevância.

Estratégiaintencionada

Estratégiaintencionada Estratégia

realizada

Estratégiarealizada

Estratégianão realizada

Estratégiaemergente

1.11

Benefícios da estratégia para a Gestão

Orienta a empresa em torno de propósitos fundamentais

Alerta a gestão para as mudanças e evolução da envolvente

Unifica várias decisões e esforços organizacionais Cria um atmosfera pro-activa Promove o desenvolvimento de modelos orientados os

resultados Providencia as bases para a distribuição de recursos.

gestão Estratégica

• É um processo contínuo e interactivo voltado para a manutenção da organização como um todo integrado de forma apropriada ao seu ambiente.

Gestão Estratégica

“Conhecimento das condicionantes do ambiente específico e das suas alterações, já que o grande desafio de qualquer organização é precisamente a constante alteração das condições do meio ambiente, em ritmo cada vez mais difícil de prever”


Condicionalismos empresariais:

- Globalização- Intensificação da Concorrência- Exigência dos Clientes


Uma Organização é principalmente caracterizada por ser um:

• Organismo Social• Conjunto de Meios• Sistema de Relações• Centro de Decisões

As Três Áreas - Chave da Estratégia Empresarial


Análise Estratégica


Formulação da Estratégia


Organização e Implementação da Estratégia


Gestão EstratégicaMeio envolvente Contextual• Contexto económico• Contexto sócio-cultural• Contexto Político• Contexto tecnológico

Meio envolvente Transaccional• Comunidade• Concorrentes• Fornecedores• Clientes

Ameaças e Oportunidades


Etapas envolvidas na gestão estratégica

• ETAPA 1 - ANÁLISE DO AMBIENTE (interno e externo) para descobrir os pontos fortes e fracos da empresa, suas oportunidades e riscos.– Características organizacionais – participação no mercado, qualidade

dos produtos, fluxos de caixa.– Estrutura industrial – mudanças tecnológicas em produtos ou

processos, estrutura de preço/custo da indústria, grau de diferenciação do produto.

– Comportamento do mercado consumidor – segmentação do mercado, tamanho, desenvolvimento de novo mercado, lealdade do comprador.

– Fornecedor – Principais mudanças na disponibilidade das matérias-primas.

– Social, económico e político – Taxa de juros, políticas governamentais, exigências do cliente externo (com empresas socialmente responsáveis).

• ETAPA 2 – DEFINIÇÃO DA DIRETRIZ ORGANIZACIONAL – META DA ORGANIZAÇÃO

– Missão organizacional – é a finalidade da organização ou a razão pela qual ela existe.

– Objectivos – são as metas que a organização possui.

• ETAPA 3 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA – projectar e seleccionar acções que levem a realização dos objectivos organizacionais.

• ETAPA 4 – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA - efectivar a execução da estratégia formulada.

• ETAPA 5 – CONTROLO ESTRATÉGICO – monitorização e avaliação do processo de gestão estratégica para melhorá-lo ou remodelá-lo.


Fases da Estratégia

Qualquer gestor tem que gerir simultaneamente duas Empresas

• A empresa do presente• A empresa do futuro

Dilema permanente da Gestão:Consolidar: O que é urgente (dia a dia)Com o que é Importante (o futuro)

Inter

relações

Estratégia empresarial

• Escolher em que negócios investir

• Explorar inter-relações entre os negócios

CORPORATE STRATEGY

• Posicionamento na indústria com o objectivo de uma performance sustentada de nível superior

BUSINESS UNITY STRATEGY

Inter

relações

Estratégia Competitiva

Método clássico para a formulação de estratégia;

• Factores Internos:Pontos fortes e pontos fracos; valores pessoais dos principais implementadores;

• Factores Externos:Ameaças e oportunidades da indústria; expectativas mais amplas da sociedade;

Contexto onde a Estratégia Competitiva é formulada

Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa

Factores Externos

à Empresa

Factores Internos

à Empresa


• Como é que a empresa irá competir: quais são os seus objectivos e quais as políticas que a ajudam a alcançar

• Combinação dos fins (objectivos) que a empresa procura e dos meios (políticas) pelos quais se procura atingir.( A Roda da Estratégia Competitiva)

A Roda da Estratégia Competitiva

Objectivos

Produção


• Factores Internos:Pontos fortes e pontos fracos; valores pessoais dos principais implementadores;

• Factores Externos:Ameaças e oportunidades da indústria; expectativas mais amplas da sociedade;

Contexto onde a Estratégia Competitiva é formulada

Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa

Factores Externos

à Empresa

Factores Internos

à Empresa

Processo para a formulação de uma Estratégia Competitiva

A. O que está a empresa a realizar presentemente?

• 1. Identificação Qual a estratégia corrente implícita ou explícita?

• 2. Pressupostos ImplícitosQue pressupostos sobre a posição relativa, os pontos fortes e os pontos fracos da empresa, a concorrência e as tendências da indústria devem ser feitas para que a estratégia corrente faça sentido?

B. O que está a ocorrer no meio ambiente?• 1. Análise da Indústria

Quais os factores básicos para o sucesso competitivo e as ameaças e as oportunidades para a indústria?

• 2. Análise da ConcorrênciaQuais as capacidades e as limitações dos concorrentes existentes e potenciais e seus principais movimentos futuros?

• 3. Análise do contextoQue factores políticos, sociais, governamentais importantes representarão ameaças ou oportunidades?

• 4. Pontos Fortes e Pontos FracosDada uma análise da indústria e da concorrência, quais os pontos fortes e os pontos fracos da empresa em relação aos concorrentes presentes e futuros?

C. O que deveria a Empresa estar a fazer?

• 1. Testes de Pressupostos e EstratégiaDe que forma os pressupostos ligados à estratégia corrente podem ser comparados à análise em B, acima?

De que modo a estratégia satisfaz os testes de coerência?• 2. Alternativas Estratégicas

Quais as alternativas estratégicas viáveis face à análise acima?

(A estratégia corrente é uma delas?)

• 3. Escolha EstratégicaQue alternativa faz uma melhor relação entre a situação da companhia e as ameaças e oportunidades externas?


“Conhecimento das condicionantes do ambiente específico e das suas alterações, já que o grande desafio de qualquer organização é precisamente a constante alteração das condições do meio ambiente, em ritmo cada vez mais difícil de prever”


Condicionalismos empresariais:

- Globalização- Intensificação da Concorrência- Exigência dos Clientes


Uma Organização é principalmente caracterizada por ser um:

• Organismo Social• Conjunto de Meios• Sistema de Relações• Centro de Decisões

As Três Áreas - Chave da Estratégia Empresarial




Formulação da Estratégia


Organização e Implementação da Estratégia



Meio envolvente Contextual• Contexto económico• Contexto sócio-cultural• Contexto Político• Contexto tecnológico

Meio envolvente Transaccional• Comunidade• Concorrentes• Fornecedores• Clientes

Ameaças e Oportunidades



Fases da Estratégia

Qualquer gestor tem que gerir simultaneamente duas Empresas

• A empresa do presente• A empresa do futuro

Dilema permanente da Gestão:Consolidar: O que é urgente (dia a dia)Com o que é Importante (o futuro)

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Reflexões sobre sua Evolução

Distinção de Estratégia versus Outras Disciplinas da Gestão

1) - Estratégia – Conteúdo Pragmático = Origem Militar = Engenharia

2) - OUTRAS DISCIPLINAS DA GESTÃO: (Conteúdo mais Científico)

AdministraçãoEconomiaContabilidadeSociologiaPsicologia


Origem da Palavra Estratégia

STRATEGOS – (do Grego) : A ARTE DO GENERAL

Palavras Chaves = Criatividade e Inovação


GENERAL VERSUS COMANDANTE DE CAMPO

General = Visão do Todo = ESTRATÉGICO (Analisa o que outros FAZEM e como OUTREM FAZEM)

Comandante de Campo = Tático = Intermediário(Faz com que os OUTROS FAÇAM)

Posição Operacional = Fazer , executar

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Reflexões sobre sua Evolução ( ler artigos do Prof Nelson António)

MOMENTOS DA EVOLUÇÃO ESTRATÉGICA

1) - Momento do Posicionamento

Associado à Adaptação e posicionamneto

2) - Momento do Movimento

Associado ao Jogo Concorrencial e à mudança de posicionamento

MOMENTO DO POSICIONAMENTO1) - SWOT 2) – VANTAGEM COMPETITIVA (Porter)

ADEQUAÇÃO ESTRATÉGICA

MOMENTO DO MOVIMENTO

1) – Estratégia Baseada em Recursos 2) – Transformação Permanente

INTENÇAO ESTRATÉGICA

ANÁLISE DE SWOT e ESTRATÉGIA COMPETITIVA

1)– Sobreviver implica ADAPTAR-SE ao meio envolvente

2) – Ter Sucesso Implica Construir Vantagem Competitiva

ANÁLISE DE SWOTAmbiente InternoS – STREGHTS - Forças (Pontos Fortes)W – Weaknesses – Fraquezas (Pontos Fracos)Ambiente ExternoO – Opportunities – OportunidadesT - Threats - Ameaças

Pressupõe a Discussão do Négócio:Em que Negócio nos encontramos?Em que Cadeia nos inserimos?


ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS(Genéricas)

Michel Porter:- Liderança pelos Custos- Diferenciação- Focalização


ALAVANCAS DA HIPERCOMPETIÇÃO- Relação Custo/qualidade- Tempo- Saber Fazer- Barreiras de Entradas- Capacidade Financeira


CONHECIMENTO E TEORIA BASEADA NOS RECURSOS

-“Fazebilidade” Tecnológica -( o conhecimento é um dado e depende do estágio de tecnologia da época)-Limitação do Conhecimento -( o conhecimento é uma restrição para o ser humano, que é limitado no raciocínio)-PARA DEMOCRATIZAR O CONHECIMENTO OU 1) - TRANSFORMA-SE O DECISOR EM CIENTISTA OU 2) - O CIENTISTA EM DECISOR- (Opção da Gestão: 2)

TRANSFORMAÇÃO PERMANENTE- A sobrevivência das Organizações se dá pela

constante Mudança e Avaliação da sua envolvente:

- DEVEMOS OUVIR E/OU ANALISAR:- Clientes- colaboradores- Fornecedores- Concorrentes

CONCLUSÕES- A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL TEM procurado:- Enaltecer a Importância do Conhecimento;- Explicações para o Sucesso e Sobrevivência da Empresa;- Constatar que Estágios da Tecnologia e Limitação de

Recursos são entraves à Criação de Valor;- Progresso Empresarial depende via Evolução da Própria

Estratégia Organizacional;- Constatar que a Mudança deve ser a única Variável

Permanente na Organização

Escolas do Pensamento Estratégico

1. Escola do Design (Andrews) – Harvard - 1940

2. Escola do Planeamento (Ansoff) – Carnegie - 1965

3. Escola do Posicionamento (Porter) – Harvard-1980

4. Escola da Emergência (Mintzberg) - 1980

5. Escola dos Recursos (Chandler, Prahalad & Hamel) - 1990

a. Competências Estratégicas (Core Competencies)b. Intenção Estratégica (Strategic Intent)

6. Escola do Conhecimento (Learning Organization) (Simon, March & Senge) - 1990


Elementos chave de cada escola:

1. Escola do Design

Andrews constatou que um operacional brilhante quando chegava ao topo falhava.

Porquê?

Porque só olhava para a área dele (faltava-lhe a visão global da empresa), o que criava desequilíbrios. Não percebia que todas as partes são importantes.

Por isso desenvolveu um esquema orientador da gestão de topo


2. Escola do Planeamento

• Introduz a ideia de que é preciso olhar para o mundo envolvente, cada vez mais complexo e em rápidas mudanças e não apenas para dentro da empresa

• Processo analítico de formação da estratégia. Separação entre formalização e implementação. É uma estratégia deliberada em que, através dos passos sucessivos, se tenta chegar ao óptimo, ou seja, tem por base um plano concebido racionalmente e de forma integrada, de forma a atingir os objectivos.

• A estratégia condiciona a estrutura

Escolas do Pensamento Estratégico3. Escola do Posicionamento Competitivo

• Introduz o conceito de competitividade, que deriva do fenómeno da globalização, e procura definir a forma como a empresa pode ser competitiva dentro do mercado /indústria/ concorrência onde se insere, com recurso ao modelo das cinco forças competitivas.

• A formação da estratégia que permite vantagem competitiva é também composta de duas fases distintas mas indissociáveis – a escolha da estratégia e a implementação.

• Para alcançar vantagem competitiva sustentável, Porter formula três estratégias competitivas: liderança pelos custos, diferenciação e focalização (nichos de mercado)

• Introduz o conceito de cadeia de valor

• Para Porter também a estratégia condiciona a estrutura

Escolas do Pensamento Estratégico4. Escola da Emergência

• Assenta na ideia de que a estratégia não se planeia, constrói-se

• As estratégias não têm que ser necessariamente planeadas e que podem surgir (estratégias emergentes) durante o processo.

• O processo de formulação e implementação da estratégia não são independentes, nem uma precede necessariamente a outra. Não existe nenhuma forma óptima para o procedimento estratégico, pois todas as estratégias têm um lado emergente e um lado deliberado.

• A estrutura condiciona a estratégia

Escolas do Pensamento Estratégico5. Escola dos Recursos

• Também assenta no facto da estratégia ser um fenómeno emergente, uma vez que a empresa deve ter uma rápida capacidade de resposta à envolvente.

• A competição deve ter por base oportunidades futuras que têm que ser aproveitadas a fim de garantir a permanência da empresa no mercado.

• Esta escola põe a tónica na necessidade de a empresa potenciar todos os seus recursos e competências e a partir deles estruturar o futuro

• Trabalha a ideia de que a competitividade da empresa deriva das suas competências chave, que são difíceis de imitar pelos concorrentes

• Em vez de visualizar o futuro a partir de cenários com base no presente, interessa compreender os vectores que gerarão o futuro. O futuro nunca será uma extrapolação do passado

• É preciso rapidez, inovação e arquitectura estratégica, através das competências chave


6. Escola do Conhecimento

• A estratégia envolve um processo de aprendizagem • A cultura e capacidade de aprendizagem colectiva é um factor

chave no desenvolvimento da empresa

• Na complexidade actual, o gestor não consegue resolver os problemas sozinho, devendo reconhecer a necessidade de formar equipas multifacetadas para compreender as inter-relações existentes e encontrar as melhores soluções

Ciclo do planeamento

Optimização de :Recursos escassos Humanos Materiais Financeiros ( minimização dos custos)Tempo (cumprimentos dos prazos)

Através de: Antecipação imaginada da realidade (Previsões) Controlo (Comparação das previsões com a realidade, com

vista à tomada de decisões)

PROCESSO GERAL DO PLANEAMENTO

Tomar conhecimento de uma oportunidade

Estabelecer Objectivos: O quê QuandoIdentificar Premissas e Constrangimentos: Meio envolvente Cadeia de Valor Análise de ValorIdentificar Alternativas; Seleccionar uma Alternativa; Elaborar Planos Quem Como

GESTÃO ESTRATÉGICA

Níveis de Planeamento:

-ESTRATÉGICO-TÁCTICO-OPERACIONAL

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

Define:

Que negócio/Para quê;Para quemQuais os meios/Capacidade /LocalizaçãoMercados/Produtos/TecnologiasInvestimentos

PLANEAMENTO TÁCTICO

Define:Quais os Meios a MobilizarQuais os ajustes da Capacidade

PLANEAMENTO OPERACIONAL

Define:Acções para satisfação da procura

PLANEAMENTO

Fases do Planeamento

Um método de conduzir os Gestores por forma a que as suas decisões e actuações sejam projectadas no futuro de modo consistente e racional e de acordo com o top management, (EWING, 1968)

Processo da Gestão Estratégica

Quem somos? O que queremos ser? Qual a melhor forma para chegar para onde queremos chegar? Quais são as nossas forças e fraquezas especiais? Qual a melhor forma de tirar proveito das nossas forças e

evitar as ameaças? O que fazem de especial os nossos concorrentes? Quais são as forças e fraquezas dos nossos principais

concorrentes? Quais são as oportunidades e principais ameaças no nosso

negócio? De que forma reagirão os nossos concorrentes à nossas

estratégias ?

O que é o Planeamento Gestão Estratégico?

É o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e constituir o futuro, por meio de um comportamento activo, considerando o seu ambiente actual e futuro;

É a adequação, integração, definição, execução e avaliação de acções que vão permitir que uma organização obtenha os seus objectivos;

É pensar e executar conforme a Missão do negócio;

Factores que devem ser considerados durante a criação de um plano de acção

O que precisa ser feito? Como será feito? Quem deve fazer? Em que prazo de tempo? Quais os recursos necessários? Qual o custo ou investimento? Quais as possíveis dificuldades? O que depende dos outros? O que precisa fazer para conquistar a colaboração dos

outros? Como medir o seu desempenho?

Implementação do planeamento

Que a direcção conheça os níveis actuais e as tendências dos principais indicadores de desempenho relativos à situação financeira, clientes, processos, crescimento imagem…;

Na opinião dos seus clientes, os seus produtos e serviços são de qualidade;

O pessoal sente orgulho pela empresa onde trabalha;

As lideranças mantém estratégicas definidas e por escrito, determinando o seu posicionamento no mercado, direccionando as suas acções e maximizando o seu desempenho;

A organização identifica, estimula e desenvolve, assim como compartilha o capital intelectual da organização;

A direcção coordena a integração a integração e a coerência dos processos com os objectivos e metas da empresa

Etapas para o Planeamento Estratégico

1-Análise externa e interna:

diz respeito à busca de oportunidades e ameaças, assim como de pontes fortes e a melhorar. Isto é possível através da avaliação e projecção dos impactos gerados pelas forças sociais e organizacionais

Etapas para o Planeamento Estratégico

2- Fixação de objectivos:

diz respeito à definição do que se quer obter num período de tempo específico

• 3- Estabelecimento de estratégias e de acções definição dos caminhos e atitudes que permitirão alcançar os objectivos predefinidos

4 – Implementação:

diz respeito à colocação em prática das estratégias e acções estabelecidos

5 – Controlo e avaliação :

diz respeito à avaliação do processo realizado, busca conhecer a adequação da realidade ao que fora planeado

Estratégia Empresarial

Fundamentos da Estratégia Empresarial

Clientes

ConcorrênciaEmpresa

Valor Valor

PreçoPerformance

RapidezServiço

Fonte: Adaptado por Adriano Freire de OHMAE, Kenichi (1982), The Mind of the Strategist.


A estratégia pode ser definida como o conjunto de decisões e acções da empresa que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência.

A maneira que a organização adopta para oferecer consistentemente mais valor aos clientes que os seus competidores constitui a sua estratégia.


Modelo de Estratégia Empresarial

Análise Estratégica Análise do Meio

EnvolventeAnálise daEmpresa

EstruturaOrganizacional

Política deGestão

Formulaçãoda

Estratégia

Organizaçãoe Implemento.da Estratégia

Missão, ObjectivosEstratégia

Estratégia Empresarial Análise Estratégica

Análise do Meio Envolvente (análise externa):Análise do meio envolvente contextual;Análise do meio envolvente transaccional;Análise da atractividade e estrutura da indústria

Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter;Estrutura da Indústria.

Identificar os Factores Críticos de Sucesso.

Análise da Empresa (análise interna):Recursos da empresa;Competências Centrais.

Análise SWOT

Análise Swot

Relaciona os Pontes Fortes e Pontes Fracos da empresa com as oportunidades e ameaças do meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas para lidar com as oportunidades e ameaças que foram identificadas

Envolvente - ambiente

Sucesso organizacional + Ambiente de Mudança

Adoptar uma ESTRATÉGIA

Criar vantagem competitiva sustentada

Elemento unificador que dá coerência e direcção às decisões individuais da empresa

O que é Estratégia?

• Nos Negócios

– Em que área(s) geográfica(s)

– Em que indústria(s)

– Em que segmento(s)


• Segmento

– Subconjunto de clientes com necessidades homogéneas entre si e heterogéneas em relação a outros subconjuntos

– Factor crítico de sucesso• Aspecto que decide a compra


• Estratégia Táctica

Plano global para desenvolver recursos

que garantem um posicionamento

favorável

Esquema para uma acção específica

Onde?Como?

O que é Estratégia?Decisões Estratégia Táctica

Muito ImportantesEntrada em nova

indústria

Substituição de publicidade na TV

pela rádio ou jornal

Pouco Importantes

Saída de um segmento e entrada

em outro semelhante na mesma indústria

Mudança de publicidade do

programa X para Y na CNN

Longo PrazoEntrada em nova área geográfica

Construção de uma nova fábrica

Curto PrazoSaída de um segmento

Campanha de Merchandising

In, Senhores da Guerra, Vasconcelos e Sá, 1997


• Estratégia Planeamento

Pensamento Estratégico

+

Planeamento Estratégico

+

Implementação

Processo formal de preparação para incertezas, através da formulação

dos futuros rumos de acção

O Processo de Gestão Estratégica

Análise da Envolvente

Implementação da Estratégia

Formulação Estratégica

Avaliação e Controlo

Acções correctivas baseadas

no avaliação e feedback


Análise da Envolvente Identificar factores estratégicos externos e internos

Formulação Estratégica Desenvolver planos para a gestão efectiva das

oportunidades e ameaças considerando as forças e fraquezas da empresa.

Planos Quem, o quê, quando, como e por quanto!


Implementação da Estratégia Colocar a estratégia em acção

Planos, orçamentos e procedimentos

Avaliação e Controlo Compara a performance actual com a desejada

Utilizar informação gerada para tomar acções correctivas


• Análise da Envolvente– Externa e interna

• Formulação Estratégica– Estratégias competitivas de Porter– Dimensões estratégicas– Análise de carteiras de produtos

Metodologias Estratégicas• Percursores: Modelo SWOT

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Oportunidades

Ameaças

Desafios Constrangimentos

PerigosAlertas

Iniciativa Determinação

Acompanhamento Resiliência

Metodologias Estratégicas• Perspectivas

– Perspectiva do posicionamento (espacial)• Causas do sucesso: atractividade, cadeia de valor• Fundamento teórico: paradigna da economia industrial• Defrontar a imitação através da criação de barreiras• Fontes de vantagem competitiva: o sistema da cadeia de valor

– Perspectiva do movimento (temporal)• Causas do sucesso: inovação/revolução assente nas capacidades• Fundamento teórico: efeito de ordem de entrada• Defrontar a imitação através do up-grading e da inovação• Fontes de vantagem competitiva: recursos críticos /inimitáveis)

A estrutura do meio afecta a performance da empresa

Estratégia é revolução

Dinâmica da EstratégiaPerspectivas diferentes ou complementares?

Perspectiva dos Recursos

Perspectiva do Posicionamento

Teoria: recursos

Foco: interno, nas competências

Defrontar a imitação através das competências /inovação

Atitude incentivada: pro-activa

Tipos de vantagem competitiva: diferenciação

Fonte de vantagem competitiva: recursos raros

Teoria: economia industrial (S-C-P)

Foco: externo, na rivalidade

Defrontar a imitação através da construção/reforço de barreiras

Atitude incentivada: pré-activa

Tipos de vantagem competitiva: custos, diferenciação

Fonte de vantagem competitiva: sistema de actividades de valor

Escolhas alternativas Condições iniciais

Condutores

Sistemas de actividades (Porter)Arquitectura de recursos (Hamel)

Sustentabilidade da vantagem competitiva

Atractividade da indústriaAtractividade da posição relativa

Sucesso

Estratégia é posição

Estratégia é revolução


“What is strategy?”(Porter, M. “What is Strategy?”, Harvard Business Review, Nov-Dec, 1996)

“Strategy as Revolution”(Hamel, G. “Strategy as Revolution”, Harvard Business Review, Jul-Aug, 1996)

O Processo Clássico da Gestão EstratégicaEtapas

1. Formulação

1. Pensamento Estratégico (strategic thinking) 1.1. Compreender o contexto (análise estratégica) 1.2. Conceber o negócio 1.3. Definir a intencionalidade (missão, visão,

objectivos) 2. Estabelecer objectivos de MLP

Converter a missão em objectivos 3. Criar uma estratégia (strategic making) 3.1. Conceber formas alternativas de atingir os objectivos 3.2. Seleccionar e planear a estratégia 3.3. Definir as actividades principais e seleccionar

os indicadores fundamentais de performance

1. Implementação (strategic implementation)1. Planear2. Executar

2. Avaliação e Controlo (strategic control)1. Acompanhar a evolução externa e interna2. Avaliar multidimensionalmente a performance3. Corrigir a actuação/estratégia/objectivos

Visão, Missão

Objectivos

Estratégia

Controlo de Gestão

Actividades Operacionais

Estrutura e Comunicação

Meio

Externo

Política (normas, valores


Conceitos

Missão Objectivos Estratégia

Visão

•A VISÃO é o “farol” que orienta todas as políticas e actividades da empresa

•A MISSÃO é o propósito actual da empresa, a partir da qual se estabelecem os objectivos

•A ESTRATÉGIA estabelece a orientação para se alcançarem esses objectivos

Intenção Estratégica (Strategic Intent)

Está focada internamente

Procura a alavancagem dos recursos, capacidades e competências chave para alcançar os objectivos da empresa

Existe intenção estratégica quando todos os empregados a todos os níveis da empresa estão envolvidos na prossecussão de objectivos específicos de performance

Missão estratégica (Strategic Mission)

• Está focada no exterior

• Posicionamento da empresa focado no produto e nas condições do mercado

– Estabelece uma individualidade da empresa e é inspiradora e relevante para todos os stakeholders

– Faculta descrições gerais sobre os produtos pretendidos pela empresa e seus mercados

Gestão Estratégica: ConceitosVisão• Idealização do que a empresa pretende ser: “o

sonho comanda a vida”• A visão implica definir e transmitir internamente

duma forma clara, sintética e galvanizadora, a postura, as características de oferta e o mercado-alvo.

McDonald’s: “To be the world’s best quick service restaurant experience. Being the best means providing outstanding quality, service, cleanliness and value, so that we make every customer in every restaurant smile” (http://www.mcdonalds.com/corporate/index.html

http://www.mcdonalds.com/corporate/index.html

MissãoExprime para a sociedade a razão de ser da empresa, a sua contribuição para os stakeholders, com fins de legitimação, delimitação da actuação e diferenciação da oferta.McDonald’s: “To leverage the unique talents, strengths and assets of our diversity in order to be the world’s best best quick service restaurant experience”.

American Red Cross: “The mission is to improve the quality of human life, to enhance self reliance and concern for others, and to help people avoid, prepare for and cope with emergences”.

Políticas: Princípios e regras gerais a que a actuação deve obedecer

Gestão Estratégica: Objectivos• Interesse

– Os objectivos, que indicam o que tem que ser feito, operacionalizam a missão e a visão, que os enquadra e lhes dá sentido

– Obrigam à selecção das variáveis críticas, da sua métrica e dos intervalos de satisfação num dado horizonte temporal

– Ao comprometerem a gestão com metas mensuráveis permitem avaliar a performance

– Mcdonalds: “To achieve 100% total customer satisfaction every day in every restaurant for every customer”

• Caracterização dos Objectivos– Datados – os horizontes temporais devem ser

especificados– Realizáveis – os objectivos devem ser

exequíveis– Responsabilidade – indicação do responsável– Específicos – as metas devem ser claramente

definidas– Ambiciosos – os objectivos devem ser

desafiadores– Mensuráveis – as metas devem ser

quantificadas e mensuráveis

CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

VisãoInspiração da estratégia para todos os membros da organização

MissãoDeclaração escrita que traduz os ideais e orientações globais

Definição do motivo da existência da organização

ObjectivosMetas quantificadas e enquadradas no tempo

NegóciosÁreas de efectiva actuação da organização

Missão

Geralmente a missão contém informações sobre:

A razão de ser da empresa Qual é o negócio da empresa O tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica Os mercados a que se dirige A sua filosofia de actuação A visão que tem de si própria A imagem pública que pretende transmitir

MISSÃO

Consiste na declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais da organização para o futuro

Deve ser formulada servindo de guia de orientação para as pessoas que trabalham para a empresa

Ela deve ser: Breve e Simples Flexível Distinta

MISSÃO

Deverá ter um número limitado de metas:

A declaração deve ser muito pretensiosaEnfatizar as principais politicas e valores, que

organização pretende honrarDefinir as principais esferas competitivas dentro das

quais a organização operará

MISSÃO

Com os tempos a MISSÃO pode mudar:

Para aproveitar novas oportunidades;Para responder a mudanças nas condições do

mercado

Missão: Deve Incluir

Os clientesOs produtos ou serviçosOs principais mercadosAs convicções da empresa face à sociedade e a sua

contribuição enquanto membro destaOs limites geográficos, ou outros, nos quais a

empresa desenvolve a sua actividade

Stakeholders• Indivíduos e grupos que podem afectar e são

afectados pelos resultados estratégicos alcançados e reivindicam objectivos de performance

• As reivindicações são reforçadas pela capacidade dos stakeholders darem a participação requerida pela gestão da empresa

Grupos de Stakeholders

Mercado de Capitais• Accionistas (Shareholders)• Parceiros financeiros (Bancos)

Mercado dos Produtos• Clientes• Fornecedores• Associações• Sindicatos

Organizacionais• Colaboradores• Gestores

Os três grupos de Stakeholders

Líder Estratégico

• Responsável pelo desenho e execução do processo de gestão estratégica

• Responsável pela tomada de decisões como:

– Como se obtêm ou desenvolvem os recursos?

– A que preço são obtidos os recursos?– Como são usados os recursos?

Cultura Organizacional• Conjunto complexo de:

– Ideologias– Símbolos– Valores chave

que são partilhados por toda a organização e influenciam a forma como a empresa conduz os seus negócios


• Estudar os contextos (environments) externo e interno• Identificar as oportunidades e ameaças do mercado• Determinar como usar as competências estratégicas (core

competencies)• Usar a intenção estratégica (strategic intent) para alavancar os

recursos, capacidades e competências principais e ganhar as batalhas competitivas

• Integrar a formulação e a implementação de estratégias• Procurar feedback para melhorar as estratégias

Análise Externa• Análise PEST

– Forças Político-legais• Leis anti-monopólio; Taxas importação; Estabilidade política; Leis do

trabalho; Leis ambientais; etc.

– Forças Económicas• Taxa de juro; Inflação; IRC; Taxa desemprego; Tendência do PIB; custo

da energia; etc.

– Forças Sócio-culturais• Taxa de crescimento da população; Estilo de vida; Cultura; Religião;

Distribuição etária; Distribuição do rendimento; etc.

– Forças Tecnológicas• Patentes; Elevados investimentos em R&D; Automação; CAD/CAM;

Inovações tecnológicas, etc.

Estratégia EmpresarialModelo de Estratégia

Empresarial


Análise do MeioEnvolvente

Análise daEmpresa

EstruturaOrganizacional

Política deGestão

Formulaçãoda

Estratégia

Organizaçãoe Implemento.da Estratégia

Missão, ObjectivosEstratégia


Análise da Envolvente Identificar factores estratégicos externos e internos

Análise da Envolvente - Externa e interna

Formulação Estratégica Desenvolver planos para a gestão efectiva das

oportunidades e ameaças considerando as forças e fraquezas da empresa.

Estratégias competitivas de PorterDimensões estratégicasAnálise de carteiras de produtos

Planos Quem, o quê, quando, como e por quanto!


Implementação da Estratégia Colocar a estratégia em acção

Planos, orçamentos e procedimentos

Avaliação e Controlo Compara a performance actual com a desejada

Utilizar informação gerada para tomar acções correctivas

Só é possível a qualquer empresa

atingir o sucesso se for

competitiva.

A empresa para ser competitiva, deve

ser capaz de oferecer, de forma

sustentável, mais valor aos seus

clientes.

Clientes

ConcorrentesEmpresa ESTRATÉGIACapacidade Competitiva

Missão e Objectivos

da EmpresaESTRATÉGIAS

Análise à Empresa

Análise ao Meio envolvente

Estratégia Empresarial Análise Estratégica

Análise do Meio Envolvente (análise externa):Análise do meio envolvente contextual;Análise do meio envolvente transaccional;Análise da atractividade e estrutura da indústria

Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter;Estrutura da Indústria.

Identificar os Factores Críticos de Sucesso. Análise da Empresa (análise interna):

Recursos da empresa;Competências Centrais.

Análise SWOT

Ciclo de Vida

Tempo

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Fases do Ciclo de Vida de Um Produto

ANÁLISE DAS ENVOLVENTES

QUAIS??

A interacção da empresa com o meio envolvente é permanente. A análise ao meio envolvente é fundamental para a definição da sua estratégia empresarial. Podemos dividir esta análise a 2 níveis:

1- Análise ao meio envolvente geral2- Análise ao meio envolvente específico

Análise ao meio envolventeAnálise ao meio envolvente

Análise ao meio envolvente geralAnálise ao meio envolvente geral

A finalidade da análise do meio envolvente geral é a de tentar perceber quais os factores do ambiente económico e social que em geral afectam a actividade da empresa, tanto no momento actual como no futuro.Neste âmbito a análise PEST é a mais utilizada e consiste em considerar o meio envolvente dividido em 4 grandes dimensões:

1- Dimensão Politico-Legal2- Dimensão Económica3- Dimensão Socio-cultural4- Dimensão Tecnológica

Análise ao meio envolvente geralAnálise ao meio envolvente geralEm cada dimensão devem-se definir as variáveis consideradas mais importantes para a sua caracterização:

1- Dimensão Politico-Legal-Situação política-Legislação comercial-Legislação laboral-Legislação fiscal

2- Dimensão Económica-PIB-Taxa de inflação-Taxas de juro-Desemprego-Recursos energéticos

3- Dimensão Sócio-cultural-Estilos de vida-Valores e actividades-Perfis de consumo-Mobilidade social

4- Dimensão Tecnológica-Política I&D-Infraestr.tecnológicas-Protecção de patentes-Novas tecnologias

Análise do meio envolvente específicoAnálise do meio envolvente específico

Esta análise incide sobre o conjunto de actores e factores que têm uma influência directa sobre a empresa.

Clientes - particulares

- empresas- produtos e serviços comprados- locais de compra

Fornecedores - tipos de fornecedores

- dimensão- situação económico-financeira- garantia de qualidade

Concorrentes - principais concorrentes

- estratégia competitiva- recursos e capacidades

Comunidade - movimentos ambientalistas

- defesa do consumidor- associativismo

empresarial

ANÁLISE DO MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL

Meio Envolvente Transaccional

• Clientes• Segmentação do mercado

• Fornecedores• Capacidade / Qualidade / Cumprimento

• Concorrentes• Capacidade / Objectivos / Estratégia / Pressupostos• Concorrentes potenciais / Produtos substitutos

• Comunidade• Características• Agentes e grupos de interesse• Associações sindicais, patronais e industriais• Organizações ambientalistas e defesa do consumidor

Análise do Ambiente Envolvente

• A sobrevivência de qualquer organização depende da sua capacidade de interacção com o meio envolvente

• Na medida do possível, as empresas devem tentar influenciar a evolução do seu meio envolvente contextual

Estrutura da Indústria

Introdução (arranque)

Poucas empresas operam no mercado.

A generalidade dos consumidores desconhece as características e benefícios dos produtos

As vendas crescem muito lentamente

Crescimento

O número de consumidores e de concorrentes aumenta

Desequilíbrios crónicos entre a oferta e a procura

As vendas crescem rápida mas instavelmente

Maturidade

O ritmo de crescimento das vendas abranda.

A intensidade competitiva aumenta.

Os concorrentes procuram consolidar as suas quotas de mercado

Declínio

As vendas globais diminuem.

Existe excesso de capacidade.

Alguns concorrentes começam a abandonar

• Indústria emergente: O sector começa a desenvolver-se e a atrair novas empresas

• Indústria fragmentada: O sector está estabelecido, poucas empresas detêm uma quota de mercado significativa e nenhuma pode influenciar a evolução da indústria

• Indústria concentrada: O sector está estabelecido, um reduzido número de empresas detém uma quota significativa do mercado e pode influenciar a evolução da indústria

• Indústria em declínio: O sector encontra-se em recessão e muitas empresas decidem abandoná-lo

• No decurso da fase de maturidade podem ser identificados vários períodos:

• Maturidade crescente: Desenvolvimento de novos produtos conexos com a actividade principal

• Maturidade estável: Tanto o crescimento como o potencial de desenvolvimento da actividade se tornam nulos

• Maturidade declinante: Retirada dos produtos menos rentáveis e o aparecimento de produtos de substituição

FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO• Analisadas as tendências do meio envolvente, a

atractividade e a estrutura de uma indústria, é necessário identificar as variáveis de gestão que têm que ser muito bem executadas para garantir o bom desempenho da empresa no seu negócio:

» … os Factores Críticos de Sucesso.

• Os Factores Críticos de Sucesso têm origem na combinação das:

• . Características dos clientes• . Natureza da concorrência

Factores Chave de Compra

• Porque é que os clientes adquirem os produtos ou serviços da indústria?

• O que leva os clientes a preferir uns produtos ou serviços em detrimento de outros?

• A que é que os clientes atribuem mais valor?

• Factores Chave de Compra

Factores de Competição

• Como é que as empresas procuram cativar os clientes?

• O que diferencia os competidores melhor sucedidos?

• Como é que as empresas concorrem entre si?

• Factores de Competição

FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO

• Os Factores Críticos de Sucesso são as variáveis que mais valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes na criação desse valor

– Exemplos de identificação de Factores Críticos de Sucesso

• Os Factores Críticos de Sucesso de qualquer indústria devem satisfazer três critérios genéricos:

• Aplicabilidade a todos os concorrente• Relevância decisiva• Possibilidade de controlo pelas empresas

Análise da Concorrência

• Identificar Concorrentes• Concorrentes podem incluir:

– Todas as empresas que oferecem o mesmo produto ou classe de produtos ao mesmo tipo de clientes

– Todas as empresas que oferecem a mesma classe de produtos

– Todas as empresas que satisfazem necessidades e desejos semelhantes


• Identificar Concorrentes• Miopia da Concorrência• Há empresas que consideram apenas a sua

concorrência directa e não têm em consideração a concorrência indirecta ou novos concorrentes que podem surgir no mercado.


• Situar os Concorrentes no Espaço Concorrencial– Perspectiva da Indústria refere-se aos

concorrentes dentro da mesma indústria– Perspectiva do Mercado refere-se aos

concorrentes que procuram satisfazer as mesmas necessidades ou construir relações com o mesmo grupo de consumidores


• Avaliar os Concorrentes mais importantes– Objectivos– Quotas de mercado e tendências de evolução– Estratégias actuais e perspectivas de evolução

futura (targets, posicionamento)– Principais forças e fraquezas;– Vantagens competitivas únicas

Ambiente Industrial• Factores que influenciam directamente uma empresa, as

suas acções e respostas competitivas

– Ameaças de novos entrantes

– Poder dos fornecedores

– Poder dos compradores

– Ameaça de produtos de

substituição

– Intensidade da rivalidade

competitiva

Ambiente Competitivo

• Todas as empresas com que a empresa concorre.

Análise da Envolvente Externa

• Ambiente geral– Foco no futuro

• Ambiente Industrial– Foco nos factores e condições que influenciam a

rendibilidade de uma empresa numa indústria

• Ambiente Competitivo– Foco em prever as dinâmicas das acções dos

concorrentes, as suas respostas e intenções

Oportunidades e Ameaças

• Oportunidades– Condições da envolvente geral que, se exploradas,

ajudam uma empresa a alcançar a competitividade estratégica

• Ameaças– Condições da envolvente geral que podem

entravar/dificultar os esforços de uma empresa para alcançar a competitividade estratégica

Componentes da Análise da Envolvente Externa

• Um processo contínuo que inclui:– Identificar os sinais recentes de potenciais

mudanças e tendências da envolvente geral– Monitorar as mudanças para verificar se emerge

alguma tendência das que foram detectadas na fase anterior

– Projectar os resultados com base nas mudanças e tendências registadas na monitorização

– Avaliar o timing e importância das mudanças e das tendências na gestão estratégica da empresa

Envolvente Geral (cont.)• Factores Económicos

– Taxas de inflação

– Taxas de juro

– Défices ou superhavites comerciais

– Orçamentos deficitários ou surperhavitários

– Taxas de poupança das famílias

– Taxas de poupança das empresas

– Produto Interno Bruto

Envolvente Geral (cont.)• Factores Socioculturais

– As mulheres no trabalho

– Diversidade da força de trabalho

– Atitudes acerca da qualidade de vida

– Questões sobre o ambiente

– Preferências dos consumidores

Envolvente Geral (cont.)• O Segmento Global

– Inovação nos produtos e nos serviços

– Investigação aplicada

– Foco no R&D privado ou governamental

– Novas tecnologias de informação e de comunicação

Envolvente Geral (cont.)• Segmento Tecnológico

– Inovação nos produtos e nos serviços

– Investigação aplicada

– Foco no R&D privado ou governamental

– Novas tecnologias de informação e comunicação

Envolvente Geral (cont.)• Condicionantes

politico/legais

– Leis antitrust

– Regime fiscal

– Desregulamentação

– Leis do trabalho

– Política educacional

Envolvente Geral (cont.)• Factores demográficos

– População

– Estrutura da idade da população

– Distribuição geográfica

– Etnias

– Distribuição do rendimento

Envolvente Industrial

• Definição de Indústria

– Um grupo de empresas que produzem produtos e serviços que são substitutos próximos

• Empresas que se influenciam mutuamente• Inclui um mix de estratégias competitivas que as

empresas usam para obter competitividade estratégica e taxas de retorno superiores à média

Uma metodologia de análise da industria, que permite um melhor entendimento das oportunidades e ameaças que ela oferece à empresa e que determinam a sua rentabilidade, é o modelo das 5 forças de Porter (1982).

Concorrentes potenciais

Fornecedores Clientes

Produtos substitutos

Concorrentes na indústria

Rivalidade entre concorrentesPoder negocial dos fornecedores

Poder negocialdos clientes

Ameaça de novas entradas

Ameaça de produtos ouServoços substitutos

Modelo das 5 forças de Porter. Principais factores que as influenciam.Força competitiva RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES

Principais Factores- Número de concorrentes- Equilíbrio entre os concorrentes- Taxa de crescimento da industria- Barreiras à mobilidade- Barreiras à saída- Estrutura de custos da empresa- Diferenciação do produto- Custos de mudança- Capacidade produtiva inslalada- Diversidade dos concorrentes

Força competitiva AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES

Principais Factores- Barreiras à entrada

Economias de escala Diferenciação do produto Necessidade de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Acesso a matérias primas Patentes Curva de experiência- Retaliação dos concorrentes estabelecidos

Força competitiva AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

Principais Factores- Capacidade de satisfaçao das necessidades por parte dos produtos substitutos.-Relação preço-satisfaçãoForça competitiva PODER NEGOCIAL DOS

CLIENTES/FORNECEDORES

Principais Factores- Grau de concentração em relação à industria- Volume de transacções realizadas- Custos da mudança de fornecedor- Ameaça de integração a montante ou a jusante- Importância dos produtos para o comprador

O Modelo das Cinco Forças Competitivas

Competidores

na Industria

rivalidade entre Concorrentes


Novas Entradas

Produtos Substitutos

Análise da Indústria

Análise concorrencial de Porter

Ameaça de Novos Entrantes: Barreiras à Entrada

• Economias de escala• Diferenciação dos produtos• Exigências de capital • Custos de instalação• Acesso aos canais de distribuição• Política governamental• Retaliação esperada

Barreiras à Entrada

• Diferenciação dos Produtos– Produtos únicos

– Lealdade dos clientes

– Produtos e preços competitivos

• Exigências de Capital

– Instalações

– Patentes

– Actividades de marketing

– Disponibilidade de capital


• Custos de substituição– Custos que os clientes incorrem quando compram

em fornecedores diferentes

– Novos equipamentos

– Treino dos empregados

– Custos psíquicos de acabar com uma relação


• Acesso a Canais de Distribuição– Espaços disponíveis– Preços– Publicidade

• Desvantagens em termos de custos independentemente da escala– Tecnologia própria– Condições favoráveis de acesso a matérias-primas– Localização


• Política Governamental– Licenciamento

– Desregulamentação industrial

Poder dos Fornecedores• O poder dos fornecedores aumenta quando:

– Os fornecedores são grandes e em pequeno número – Não há produtos substitutos– Os produtos dos fornecedores são críticos para o sucesso do compradores no mercado– Os produtos dos fornecdores originam custos de substituição elevados– Há ameaça de integração a jusante

Poder dos Compradores• O poder dos compradores aumenta quando:

– Os compradores são grandes

e em pequeno número

– Os compradores compram uma

grande parcela do output da indústria

– As compras são uma parcela significativa

dos rendimentos anuais das empresas

– Os compradores podem substituir o produto

sem incorrerem em custos elevados de substituição

– Há ameaça de integração a montante

Ameaça de Produtos de Substituição• A ameaça de produtos de de subsituição aumenta quando:

– Os compradores têm baixos custos de substituição– O preço dos produtos de substituição são baixos– A qualidade dos produtos de substituição é igual ou melhor do que os produtos existentes

• A diferenciação dos produtos que são valorizados pelos clientes reduz esta ameaça

Intensidade da Rivalidade Competitiva

• A rivalidade aumenta quando:

– São muitos e iguais os concorrentes– O crescimento da indústria é baixo ou está em declínio– Há custos fixos elevados ou custos de armazenagem– Há falta de diferenciação dos produtos ou baixos custos de substituição– Quando há fortes barreiras à saída que impedem os

concorrentes de sair da indústria

Há fracas barreiras à entrada

Interpretação da Análise Estrutural da Indústria

Industria não atractiva

Os fornecedores e os compradores têm posições fortes

Ameaças fortes de produtos substitutos

Intensa rivalidade entre os concorrentes Baixo potencial de lucro

Indústriaatractiva

Fortes barreiras à entrada

Interpretação da Análise Estrutural da Indústria

Os fornecedores e os compradores têm posições fracas

Há poucas ameaças de produtos substitutos

Moderada rivalidade entre os concorrentes Elevado potencial de lucro

Análise dos concorrentes

• Informação sobre os concorrentes– Obter informação e dados que permitam ter

ideias sobre:• Orientação estratégica dos concorrentes (objectivos

futuros)

• Intenções e capacidades dos concorrentes (estratégia actual)

• O que pensam os concorrentes sobre a indústria (as suas atitudes)

• Capacidades dos concorrentes

Competidores

na Industria

rivalidade entre Concorrentes


Novas Entradas

Produtos Substitutos

Análise da Indústria

ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA

• Com o objectivo de identificar as características estruturais de uma indústria, M. Porter elaborou o conhecido modelo definido por cinco forças competitivas

• Análise da Indústria – “5 Forças competitivas de Porter”

– Potencial de novas entradas• Varia inversamente com “barreiras à entrada”

– Imagem de marca– Diferenciação do produto– Legais (Monopólios)– Tecnológicas– Custos de mudança– Economias de escala

• Varia directamente com a rendibilidade da indústria

Análise Externa

– Pressão de produtos substitutos• Relação preço/desempenho• Propensão do comprador

– Poder negocial do fornecedores• N.º de fornecedores• Fornecedores alternativos

– Produtos substitutos

• Nossa importância na facturação do fornecedor• Risco de integração a jusante

Análise da Indústria – “5 Forças competitivas de Porter”

– Poder negocial dos clientes• Quantos clientes• Volume das suas compras• Inexistência de diferenciação• Produtos substitutos• Integração a montante

– Rivalidade entre concorrentes actuais• Crescimento da industria• Número de concorrentes• Custos fixos elevados• Reduzida diferenciação• Barreiras à saída


– Conclusão• As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as

suas capacidades à situação da indústria

– Posicionamento do negócio• Qualidade/Preço

– Baixo custo vs. Diferenciação


• O Modelo das Cinco Forças de Porter deve ser aplicado separadamente a cada indústria, (domínio de actividade ou tipo de negócio)

• ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA

• VALOR DA ATRACTIVIDADE SECTORIAL (Freire, p. 78/79)Indicadores de Atractividade por Sector Industrial em Portugal (1992-1995)

ATRACTIVIDADE DA INDÚSTRIA

Atractividade da Indústria

As Cinco Estratégias Genéricas (Porter) Vantagem Competitiva

Ob

ject

ivo

Co

mp

etit

ivo

CustoCusto EspecificidadeEspecificidade

Alv

o

Alv

o

Lar

go

Lar

go

Alv

o

Alv

o

estr

eito

estr

eito

Estratégia de Estratégia de Liderança pelo Liderança pelo CustoCusto

Estratégia de Estratégia de DiferenciaçãoDiferenciação

Foco na Liderança Foco na Liderança pelos custospelos custos Foco na Foco na

DiferenciaçãoDiferenciação

Estratégia Integrada Estratégia Integrada de Liderança pelo de Liderança pelo

Custo/Custo/DiferenciaçãoDiferenciação

Discussion Question 3

Que tipo de clientes são necessários para prosseguir uma estratégia de liderança pelo custo? Como se desenvolve uma estratégia de liderança pelo custo?

Estratégia de Liderança pelo CustoConjunto de acções destinadas a produzir ou distribuir produtos/serviços de qualidade aceitável pelo mercado, ao mais baixo custo do mercado, através de:

– Padronização de produtos/serviços– Qualidade satisfatória para a maioria dos clientes– Baixo preço (preço competitivo))

Estratégia de Liderança pelo Custo

Esta estratégia exige fortes medidas de eficiência operacional, tais como:

– Economias de escala eficientes;– Controlo rigoroso dos custos directos e indirectos;– Minimização dos custos comerciais, R&D e serviço pós-

venda;– Eficiência dos activos de produção;– Controlo dos fornecimentos e serviços externos;– Simplificação dos processos produtivos

Como Obter Vantagem pelos Custos

““Drivers”Drivers” de Custo de Custo Cadeia de ValorCadeia de Valor

Determinar e controlarDeterminar e controlar Reconfigurar, se necessárioReconfigurar, se necessário

• Alterar processo produção• Alterar processo produção• Alterar a automatização• Alterar a automatização• Novo canal distribuição• Novo canal distribuição

• Vendas directas em vez indirectas

• Vendas directas em vez indirectas

• Novo meio publicitário• Novo meio publicitário

• Novas matérias-primas• Novas matérias-primas

• Integração a montante• Integração a montante• Integração a jusante• Integração a jusante

• Mudança de posicionamento em relação a fornecedores e compradores

• Mudança de posicionamento em relação a fornecedores e compradores

Características do produto

Desempenho Mix & variedade de

produtos Níveis de service Pequenos vs. grandes

compradores Processo tecnológico Níveis de salários Motivação do pessoal

Factores que Determinam os Custos Economias de escala Utilização dos activos Padrão de utilização da

capacidade• Sazonal, ciclico

Processamento das encomendas e distribuição

Ligações da cadeia de valor• Marketing & vendas• Logística &

operações• Pós-venda

Questões que Induzem Custos mais Baixos

1.1. Como pode uma actividade ser desempenhada de forma diferente ou mesmo eliminada?

2. Como pode um grupo de actividades relacionadas ser reagrupado ou reordenado?

3. Como podem coligações com outras empresas reduzir ou eliminar custos?

Estratégia de Liderança pelo Custo e as Cinco Forças Competitivas

Rivalidade entre as Empresas da IndústriaA estratégia de liderança pelo custo será vantajosa se:

a concorrência evitar guerras de preços com os líderes de custos, permitindo maiores lucros a todos;

Rivalidade entre as

Rivalidade entre as

empresas da indústria

empresas da indústriaPo

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Poder negocial dos Poder negocial dos fornecedoresfornecedores

Ameaça de novos

Ameaça de novos

entrantesentrantes

Ameaça de

Ameaça de

produtos substitutos

produtos substitutos

Cinco Forças Cinco Forças CompetitivasCompetitivas


Poder Negocial dos Compradores

Pode ser minorado: baixando os preços bem

abaixo dos concorrentes, causando o abandono destes, recuperando assim o poder negocial da empresa

Rivalidade entre as

Rivalidade entre as



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Ameaça de novos

Ameaça de novos

entrantesentrantes

Ameaça de produtos

Ameaça de produtos

substitutos

substitutos

Cinco ForçasCinco ForçasCompetitivasCompetitivas


Poder Negocial dos Fornecedores

Pode ser minorado se: a empresa for capaz de absorver os

aumentos de custos provocados pelo baixo preço

a empresa for capaz de comprar em grandes quantidades, reduzindo a capacidade dos fornecedores usarem o seu poder.

Rivalidade entre as

Rivalidade entre as



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Rivalidade da indústria


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Ameaça de novos

Ameaça de novos

entrantesentrantes

Ameaça de produtos

Ameaça de produtos

substitutos

substitutos


Ameaça de Novos Entrantes

Pode ser afastada devido a: necessidade de entrarem

numa operação de grande escala para poderem ser competitivos nos custos

o tempo que demora para atingirem aquele ponto na curva de experiência


Ameaça de Produtos SubstitutosO líder nos custos está bem posicionado para:

Ser o primeiro a investir em produtos substitutos

Comprar patentes de substitutos potenciais

Baixar os preços para manter a posição de valor



Pod

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Ameaça de novos

Ameaça de novos

entrantesentrantes

Ameaça de produtos

Ameaça de produtos

substitutos

substitutos


Estrutura para a Estratégia de Liderança pelos Custos

Gabinete do PresidenteGabinete do Presidente

Staff Staff CentralizadoCentralizado

MarketingMarketing PessoalPessoal

EngenhariaEngenharia OperaçõesOperações Contabilidade

• Enfoque nas operaçõesEnfoque nas operações ( é a ( é a função principal)função principal)

• Enfatiza a Enfatiza a engenharia de engenharia de processosprocessos sobre I&D sobre I&D

• Funções de staff centralizadasFunções de staff centralizadas• Procedimentos formalizadosProcedimentos formalizados• Estrutura mecânicaEstrutura mecânica, funções , funções

altamente estruturadasaltamente estruturadas

Riscos da Estratégia de Liderança pelos Custos

• As mudanças tecnológicas abruptas podem eliminar a vantagem da liderança pelo custo

• Os concorrentes podem imitar a cadeia de valor do

líder

• Os concorrentes podem aprender como imitar com sucesso a estratégia de liderança pelo custo

Estratégia de Diferenciação

Conjunto integrado de acções destinado a produzir ou distribuir produtos/serviços (a um custo aceitável) que os clientes percebam serem diferentes dos da concorrência e que essas diferenças são importantes para eles

– O preço proposto pode exceder o que os clientes-alvo O preço proposto pode exceder o que os clientes-alvo estão dispostos a pagarestão dispostos a pagar

– Produtos/serviços não padronizadosProdutos/serviços não padronizados– Os clientes valorizam as características diferenciadoras Os clientes valorizam as características diferenciadoras

mais do que o baixo preçomais do que o baixo preço

Estratégia de Diferenciação

Acções de diferenciação necessárias para esta estratégia:– Desenvolver novos sistemas e processos– Formatar percepções através da publicidade– Enfoque na qualidade– Competência em R&D– Optimização dos recursos humanos através de

baixa rotação de pessoal e elevada motivação

Como Obter Vantagem da Diferenciação

““Drivers”Drivers” de Custos de Custos Cadeia de valorCadeia de valor

Controlar se Controlar se necessárionecessário

Reconfigurar para Reconfigurar para maximizarmaximizar

Percepção pela clientela do valor exclusivoPercepção pela clientela do valor exclusivoRelutância da clientela em mudar para um

produto não-exclusivoRelutância da clientela em mudar para um

produto não-exclusivo

• Melhorar o desempenho do produto/serviço• Criar sustentabilidade através de:

Factores que Potenciam a Diferenciação

• Características únicas do produto/serviço• Características únicas do desempenho• Serviços excepcionais • Novas tecnologias• Qualidade dos inputs• Excepcionais competências e/ou experiência• Informação detalhada• Personalização das relações com clientes e fornecedores

Estratégia de Diferenciação e as Cinco Forças Competitivas

Rivalidade entre os Concorrentes (interna)Pode prevenir ataques externos porque:

a fidelidade à marca dos produtos diferenciados afasta a vantagem duma guerra de preços


Rivalidade da indústriaPo

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Ameaça de novos

Ameaça de novos

entrantesentrantes

Ameaça de produtos

Ameaça de produtos

substitutos

substitutos



Como a diferenciação ajuda uma empresa a defender-se das ameaças das cinco forças?

Quais os riscos de prosseguir uma estratégia de diferenciação?

A Estratégia de Diferentiação e as Cinco Forças Competitivas

Poder Negocial dos CompradoresPode ser mitigado o poder dos compradores porque:

em produtos bem diferenciados o cliente é menos sensível a aumentos do preço

Rivalidade interna na


indústria

indústriaPo

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Ameaça de novos

Ameaça de novos

entrantesentrantes

Ameaça de produtos

Ameaça de produtos

substitutos

substitutos


A Estratégia de Diferenciação e as Cinco Forças Competitivas

Poder Negocial dos Fornecedores

Pode ser mitigado o poder dos fornecedores através de:

absorvendo o aumento de preços devido às elevadas margens

repassar os elevados preços dos fornecedores para os clientes dado que estes são fieis à marca

Rivalidade interna da

Rivalidade interna da

indústria

indústriaPo

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Ameaça de novos

Ameaça de novos

entrantesentrantes

Ameaça de produtos

Ameaça de produtos

substitutos

substitutos


A Estratégia de Diferenciação e as Cinco Forças Competitivas

Ameaça de Novos Entrantes

Pode ser protegida porque: os novos produtos têm de

superar os produtos já existentes no mercado ou,

os novos produtos têm de demonstrar, no mínimo, um desempenho igual aos concorrentes, mas a um preço mais baixo


Rivalidade da indústriaPo

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Ameaça de novos

Ameaça de novos

entrantesentrantes

Ameaça de produtos

Ameaça de produtos

substitutos

substitutos


A Estratégia de Diferentiação e as Cinco Forças Competitivas

Ameaça de Produtos SubstitutosBom posicionamento concorrencial porque:

a fidelização à marca dum produto/serviço diferenciado tende a reduzir a propensão à experimentação e mudança dos consumidores



indústria

indústria P

oder

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Ameaça de novos

Ameaça de novos

entrantesentrantes

Ameaça de produtos

Ameaça de produtos

substituos

substituos


OperaçõesOperações RecursosRecursosHumanosHumanos

Estrutura para a Estratégia de Diferenciação

Presidente ePresidente eStaff LimitadoStaff Limitado

MarketingMarketingEstratégicoEstratégico

Novos ProdutosNovos ProdutosR&DR&D

• Marketing é a função principalMarketing é a função principal para criar novas ideias sobre produtos para criar novas ideias sobre produtos• Enfatiza Enfatiza novos produtosnovos produtos e R&D e R&D• A maioria das funções são descentralizadasA maioria das funções são descentralizadas• A A formalização é limitadaformalização é limitada para se adaptar às mudanças rápidas e promover para se adaptar às mudanças rápidas e promover

novas ideiasnovas ideias• A estrutura global é A estrutura global é orgânica;orgânica; as funções estão menos estruturadas as funções estão menos estruturadas

R&DR&D

FinançasFinançasMarketingMarketing

Principais Riscos da Estratégia de Diferenciação

• Os clientes podem decidir que o diferencial de preço entre o produto deferenciado e o líder de custo é demasiado elevado

• As formas de diferenciação podem deixar de oferecer valor perceptível para o cliente ao ponto de continuar disposto a pagar mais caro

Principais Riscos da Estratégia de Diferenciação

• A experiência pode reduzir as percepções da clientela sobre o valor das características diferenciadores dos produtos

• A contrafacção pode investir na réplica das características diferenciadoras dos produtos


Quando deve ser implementada uma estratégia de focalização?

Qual são os riscos de uma estratégia de focalização?

Estratégias Focalizadas

Uma estratégia focalizada deve distingir-se da norma concorrencial explorando segmentos estreitos do mercado-alvo, designadamente :– Isolando um grupo específico de clientes– Isolando um segmento único de uma linha de produto– Concentrando-se numa área geográfica particular do

mercado– Encontrar o seu nicho

Factores Favoráveis a Estratégias Focalizadas

• As grandes empresas subestimam os pequenos nichos• A empresa pode não dispor de recursos para concorrer

em mercados mais alargados• A empresa pode estar apta a servir um segmento estreito

de mercado de modo mais eficaz que os concorrentes de maior dimensão

• A focalização permite à empresa concentrar recursos em certas actividades da cadeia de valor por forma a construir uma vantagem competitiva

Principais Riscos das Estratégias Focalizadas

• A empresa pode ser ultrapassada em “enfoque” pelos concorrentes

• Um concorrente de grande dimensão pode ficar interessado no nicho de mercado da empresa

• As preferências dos mercados de nicho podem aproximar-se das dos segmentos de massa


O que é uma estratégia integrada de baixo custo e diferenciação? Quais são os argumentos porque está a ter uma importância crescente? Quais são os riscos associados com a estratégia integrada?

Vantagens das Estratégias Integradas

Uma empesa que tiver sucesso numa estratégia que

integre a liderança pelo custo e a diferenciação ficará

bem colocada para:

– Se adaptar rapidamente às mudanças do mercado

– Aprender mais rapidamente novas competências e

tecnologias

– Alavancar as suas competências nucleares no

combate concorrencial enquanto compete com os

seus rivais

Benefícios das Estratégias Integradas

• As empresas bem sucedidas que seguem esta estratégia obtêm resultados acima da média

• As empresas oferecem dois tipos de valor para os clientes– Algumas características diferenciadoras (mas menos

do que uma empresa verdadeiramente diferenciadora)– Um custo relativamente mais baixo (mas agora não tão

baixo quanto o líder de custo))

Usa a Estrutura Funcional

• A forma integrada da estrutura funcional – Deve ter padrões de tomada de decisão parcialmente

centralizados e parcialmente descentralizados– Deverá ter funções semi-especializadas e

procedimentos que apelem a comportamentos formais e informais

• A flexibilidade estratégica obtêm-se via– Sistemas flexíveis de fabricação– Redes de informação– Sistemas de gestão de qualidade total

Principais Riscos das Estratégias Integradas

• As estratégias integradas implicam frequentemente compromissos difíceis (nem o mais baixo custo nem a lógica mais diferenciadora)

• A empresa pode ficar “stuck in the middle”, faltando-lhe o forte compromisso e experiência das empresas que seguem estratégias claras de liderança pelo custo ou de diferenciação

Vantagens competitivasVantagens competitivas

A posse de vantagens competitivas confere à empresa uma rentabilidade superior à média do sector, graças à prática de preços mais altos e/ou à geração de custos muito baixos.

As fontes das vantagens de diferenciação e custos baixos incluem a qualidade, a eficiência, a inovação e a adequação.

O modelo das estratégias genéricas combina a natureza da vantagem competitiva com a matriz de produtos-mercados.

5.6

Para praticar preços de venda superiores é preciso diferenciar!

Baixos custos Diferenciação

Mercado AmploLiderança de custos

Diferenciação

Mercado restritoFoco nos

custos baixosFoco na

diferenciação

Vantagem competitiva

Âmbito competitivo

Estratégias CompetitivasEstratégias Competitivas

• Em função do âmbito competitivo e do tipo de vantagem perseguida podemos tipificar as estratégias a adoptar.

Liderança de Custos

• Obter custos relativos mais baixos do que os rivais

• Encontrar formas de diminuir custos ano após ano

A liderança de custos implica obter globais mais baixos, não apenas ao nível da produção ou operações

Elementos Chave

Opção 1: Controlar os Custos

• Procurar obter economias de escala• Capturar vantagens de experiência• Gerir os custos dos principais componentes actividade• Considerar as ligações da cadeia de valor • Avaliar as vantagens do Outsourcing• Controlar a utilização de capacidade • Investir de forma determinada mas objectiva

Opção 2: Redefinir as Operações

• Abandonar métodos tradicionais e adoptar novas tecnologias • Utilizar vendas/marketing directo • Simplificar os desenhos de produto• Oferecer produtos ou serviços simples • Adoptar processo ou operações flexíveis • Evitar inputs muito dispendiosos • Mudar a localização para perto dos clientes/fornecedores • Deixar de oferecer todo o tipo de serviços • Re-desenhar as operações da empresa

Características de um Líder Custos

• O controlo de custos na cultura da empresa• Participação e esforço dos trabalhadores no processo• Esforços contínuos de benchmark• Avaliação constante dos fornecedores possíveis • Utilizar Programas de redução de custos permanentemente

Os líderes de custo procuram um organização frugal mas agressiva no investimento em meios de manter baixos custos

Diferenciação

• Incorporar elementos de distinção que possa, levar os clientes a preferir os produtos ou serviços da empresa

• Encontrar formas de diferenciação que possam criar valor para os clientes e não sejam facilmente copiadas pelos competidores

• Não investir na diferenciação mais do que o necessário para puder cobrar um preço de prémio.

Elementos Chave

Objectivo

Características da Diferenciação

• Melhores Formas de diferenciar– Aquelas mais difíceis de copiar – Aquelas mais valorizadas pelo consumidor

• As formas mais duradouras de diferenciação resultam– Inovações de produto– Superioridade Técnica– Qualidade de fabrico e Fiabilidade do Produto– Serviço de assistência superior – Capacidades ou competências únicas

Diferenciação dos produtosDiferenciação dos produtosAs opções de diferenciação dos produtos de uma empresa

podem ser enquadradas em função de dois factores comportamentais:

5.9

A natureza da diferenciação adoptada para os produtos e serviços da empresa deve ser consistente com o tipo de vantagens competitivas a explorar no mercado.

- Percepção do risco inerente ao mau desempenho do produto- Grau de confiança do cliente na compra do produto

Reduzido Elevado

ElevadaDiferenciação

simbóicaDiferenciação

técnica

ReduzidaDiferenciação

emocionalDiferenciação

pelo preço

Grau de confiança

Percepção de risco

Sinalizar a Diferenciação• Os consumidores só pagarão mais se valorizarem o

produto • Desta forma é tão importante sinalizar o valor com o

ter valor.• A sinalização pode ser difícil quando

– A natureza da diferenciação é difícil de transmitir – Os consumidores estão a realizar primeiras compras – A compra repetida é pouco frequente– Os consumidores são pouco sofisticados

Focagem / Focalização

• Envolve a concentração num segmento de mercado específico

• Servir o segmento ou nicho de mercado melhor que os rivais

• Escolher um segmento com preferências e requisitos específicos

• Desenvolver capacidades adequadas a servir este segmento alvo

Objectivo

Elementos Chave

Adequação dos Custos

• Competição pelo preço é significativa• O produto é homogéneo e existem muitos concorrentes • Existem poucas formas de diferenciar com vantagem • Os consumidores utilizam o produto da mesma forma • Os custos de mudança são baixos• Os clientes são de grande dimensão e possuem poder

negocial • A industria atrai novos competidores com estratégias de

custo

Adequação da Diferenciação

• Existência de diversas formas de diferenciação rentáveis

• Necessidade dos consumidores e utilizações do produto diversas

• Poucos competidores com um tipo de diferenciação idêntico

• A inovação de produto e tecnológica é rápida

Adequação da Focagem

• Segmento com dimensão e bom potencial de crescimento• Segmento não fundamental para os líderes da industria • Dificuldade ou custos elevados na micro-segmentação • A empresa têm recursos e capacidade para servir o

segmento • Poucos competidores a especializar-se no mesmo

segmento • A empresa pode defender-se de iniciativas de empresas

rivais

Riscos da Liderança de Custos

• Ir longe de mais nos cortes de preços • Os métodos de controle de custos são imitáveis pelos rivais • Fixar demasiada atenção nos custos e ignorar:

– Interesse do cliente em características adicionais produto – Redução da sensibilidade ao preço dos clientes – Alteração no modo como o produto é utilizado

• Alterações tecnológicas abrem espaço a reduções de custo

Riscos da Diferenciação

• Diferenciar através de característica que o cliente não valoriza

• Diferenciar para além das necessidades do cliente • Cobrar um prémio visto como demasiado elevado • Não conseguir sinalizar a diferença da empresa • Não compreender quais os aspectos de diferenciação

mais valorizados pelos clientes

Riscos da Focagem

• Os competidores conseguem encontrar formas o segmento

• Os clientes do segmento preferem outros atributos e o segmento integra-se no mercado mais vasto

• O segmento torna-se muito atractivo e surgem rivais que eliminam a rentabilidade do mesmo

Estratégias Ofensivas e Defensivas

Utilizadas para reforçar posições de mercado ou criar vantagem competitivas

Estratégias Ofensivas

Utilizadas para proteger vantagens competitivas ou defender posições.

Estratégias Defensivas

Estratégias Ofensivas• Adquirir firmas para ter exclusivo de tecnologia valiosa

• Assegurar o acesso exclusivo aos canais de distribuição

• Reservar as melhores fontes de matérias primas

• Assegurar-se das melhores localizações

• Obter negócios com consumidores de prestígio

• Expandir a capacidade de forma a desencorajar novas entradas

• Construir uma imagem de exclusividade ou especificidade

Estratégias Defensivas

• Participar em alternativas tecnológicas • Introduzir novas características e alargar a gama de

produtos • Manter modelos económicos • Aumentar as coberturas de garantia• Oferecer treino e serviços de suporte aos clientes• Anunciar cedo os novos produtos e preços • Salientar as diferenças de qualidade e segurança dos

rivais• Sinalizar os acordos de exclusividade com os

distribuidores

Vantagens da Iniciativa Estratégica

• O momento para se tomar uma acção estratégica é normalmente uma questão crucial As firmas que toma a iniciativa têm vantagem quando

– A iniciativa pioneira cria imagem e reputação– Iniciativas pioneiras podem conduzir a vantagens de

custo– A lealdade dos consumidores às firmas pioneiras é

elevada

Desvantagens da Iniciativa Estratégica

• A iniciativa pode ser desvantajosa quando

– Os custos de desenvolvimento são elevados e a lealdade dos consumidores às marcas fraca

– Quando os produtos da firma que inova tendem a ser ultrapassados por versões aperfeiçoadas da concorrência.

– Quando as alterações rápidas da tecnologia permitem às firmas seguidores obter vantagens de produção superiores às firmas pioneiras

Estrutura da indústria

Em função das suas características estruturais, as indústrias podem ser caracterizadas como emergentes, fragmentadas, concentradas ou em declínio.

2.9

A natureza das questões estratégicas em cada estrutura industrial é diferente.

Industrias Emergentes• Ganhar liderança através de estratégias criativas e agressivas • Aperfeiçoar a tecnologia e definir standards tecnológicos • Formar alianças com fornecedores chave e firmas

especializadas• Capturar o potencial da iniciativa ( first-mover advantages)• Identificar novos consumidores, aplicações e novas regiões • Focar a publicidade no aumento do uso e imagem de marca• Usar promoções para atrair clientes sensíveis ao preço

Mercados em Crescimento • Investir agressivamente em I&D • Desenvolver capacidade de resposta flexível • Iniciar novas acções comerciais todos os meses• Manter os produtos actualizados e inovadores• Responder rapidamente aos novos

desenvolvimentos• Aproveitar todas as oportunidades para inovar

Industria em Maturidade

• Reduzir modelos e produtos marginais • Enfatizar a inovação na cadeia de valor• Utilizar um forte foco na redução de custos • Procurar aumentar as vendas aos clientes actuais • Adquirir rivais quando o preço for favorável • Expandir internacionalmente a actividade • Construir capacidades competitivas muito

flexíveis

Indústrias em Declínio

• Focagem em segmentos com maior crescimento• Enfatizar a diferenciação na qualidade e inovação

de produto• Trabalhar na redução de custos:

– Cortar actividade marginais da cadeia de valor – Utilizar “outsourcing”– Re-desenhar os processos internos – Consolidar a utilização máxima das instalações – Adicionar mais canais de distribuição – Fechar distribuição com pouco volume ou

custo elevado Reduzir produtos marginais

Indústrias Fragmentadas

Ausência de lideres de mercado com grandes quotas

A procura é muito diversificada e distribuída geograficamente

As barreiras à entrada são baixas Não existem economias de escala Os consumidores compram pequenas quantidades A industria é nova com muitas firmas

Indústrias Fragmentadas

Edição de LivrosReparação AutomóvelRestauraçãoServiços de contabilidadeHotelariaMobiliário

Industrias Fragmentadas

• Construir e operar através de formulas

• Utilizar uma estratégia de liderança de custos

• Especialização por tipo de produto

• Especialização por tipo de cliente

• Foco numa área geográfica limitada

• Estratégias Competitivas Genéricas de PorterFormulação Estratégica

Diferenciação Liderança de Custos

FocoAlvo

Est

raté

gico Indú

stria

Segm

ento

Vantagem Estratégica

Atributo Único Custos Baixos

• Estratégias Competitivas Genéricas de Porter

– Liderança pelos Custos• Manter custos e preço mais baixo que a concorrência• Elevada quota de mercado• Baixa margem

– Diferenciação• Produtos e serviços únicos• Lealdade à marca• Prémio de preço• Elevada margem


• Estratégias Competitivas Genéricas de Porter

– Focalização• Mercado restritamente pequeno• Diferenciação / Liderança pelos custos


Análise da Empresa – nível internoAnálise da Empresa – nível interno

Esta análise pretende estudar as características dos seus

recursos e as suas capacidades para competir nas

condições do meio envolvente geral e específico.

Identificar pontos fortes e pontos fracos

A análise aos recursos da empresa pode fazer-se através

da:

1. Análise funcional

2. Análise da cadeia de valor.

Análise da Empresa. Análise funcionalAnálise da Empresa. Análise funcional

As áreas funcionais a considerar, assim como as variáveis a

analisar em cada uma variam de empresa para empresa. A

determinação dos pontos fortes e pontos fracos é feita por

comparação com um concorrente de referência ou com a média

da industria.Área comercial-Quota de mercado-Linhas de produtos-Cobertura da distribução-Força de vendas

Área da produção-Equipamento-Estrutura de custos-Sistema de qualidade-Produtividade-Matérias-primas

Área Financeira-Liquidez-Solvabilidade-Autonomia financeira-Rentabilidade-Acesso a capitais

Área Tecnológica-Teconolgias disponíveis-I&D-Patentes

Recursos Humanos-Nível de formação-Motivação-Participação

Organização e gestão-Qualidade dos gestores-Estrutura organizativa-Cultura empresarial

Análise da Empresa. Análise da cadeia de valorAnálise da Empresa. Análise da cadeia de valor

A construção da cadeia de valor é feita pela

identificação das actividades básicas que são

necessárias para que a empresa possa comercializar

um produto ou um serviço

Actividades primárias

-Formam parte do processo produtivo da empresa

Actividades de apoio

-Actividades que servem de suporte às actividades primárias

Cadeia de valor genérica

Gestão de recursos humanos

Infra-estruturas da empresa

Desenvolvimento tecnológico

Compras

Logistica de

entradaOperações

Marketing e comercialização

Logistica de saída

Serviço

Margem

Margem

Actividades primárias

Actividades de apoio

Recursos Descrição

ValiososOs recursos valiosos permitem à organização, conceber estratégias que melhorem a eficiência e eficácia, aproveitando as oportunidades ou minimizando as ameaças.

Raros

Recursos valiosos não podem ser fonte de vantagem competitiva sustentável se forem acessíveis a vários competidores, uma vez que cada um dos seus detentores terá a capacidade de os explorar, implementando estratégias comuns, o que a levaria obter apenas retornos médios.

Imperfeitamente imitáveis

Mesmo que sejam valiosos e raros, os recursos só são fonte de vantagem competitiva sustentável se as organizações que ainda não os possuam, não os poderem obter com demasiada facilidade.

Não substituíveis

Os recursos devem ser não-substituíveis, ou seja, não devem possuir um equivalente que não seja raro e imperfeitamente imitável, pois a imitação, ou a substituição por outro recurso estratégico é uma ameaça à sustentabilidade da vantagem estratégica, tornando o recurso original obsoleto, perdendo a sua capacidade de gerar valor.

•Recursos organizacionais estratégicos

A Organização Interna: Recursos, Capacidades e

Competências Nucleares

Robert E. HoskissonMichael A. Hitt

R. Duane Ireland

Análise Externa e Análise Interna

Geral

Geral

Env

olve

nte

Env

olve

nte

GeralGeral

EnvolventeEnvolvente

Ger

alG

eral

Envolvente

Envolvente

SocioculturalSociocultural

Global

Global

TecnológicaTecnológica

Pol

ítico

/Leg

al

Pol

ítico

/Leg

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Dem

ográ

fica

Dem

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fica E

conómica

Económ

ica

Envolvente Envolvente IndustrialIndustrial

AmbienteAmbienteCompetitivoCompetitivo

Estudando a envolvente externa, as Estudando a envolvente externa, as empresas identificam o empresas identificam o que poderão que poderão vir a fazervir a fazer

Oportunidades e AmeaçasOportunidades e Ameaças

Estudando o ambiente interno, as Estudando o ambiente interno, as empresas identificam o empresas identificam o que podem que podem fazerfazer

Recursos únicos, aptidões e Recursos únicos, aptidões e competências nuclearescompetências nucleares

(vantagem competitiva (vantagem competitiva sustentada)sustentada)

Análise Externa e Análise Externa e InternaInterna

Componentes daAnálise Interna

Descobrir asDescobrir asCompetências Competências

NuclearesNucleares

RecursosRecursos• TangíveisTangíveis• IntangíveisIntangíveis

CapacidadesCapacidades

CompetênciasCompetênciasNuclearesNucleares

VantagemVantagemCompetitivaCompetitiva

Criação de ValorCriação de Valor

Quatro CritériosQuatro Critériosde Vantagensde Vantagens SustentáveisSustentáveis

• ValiosaValiosa• RaraRara• Difícil de imitarDifícil de imitar• InsubstituívelInsubstituível

Análise da Análise da Cadeia de ValorCadeia de Valor

• OutsourceOutsource

Desafios à Análise Interna

• Como podemos gerir efectivamente as actuais competências distintivas enquanto simultaneamente desenvolvemos novas competências?

• Como juntamos um conjunto de recursos, de capacidades e competências distintivas para criar valor para os clientes?

• Como aprendemos a mudar rapidamente?

Condições que Afectam as Decisões dos Gestores sobre os Recursos,

Capacidades e Competências Distintivas

• Incerteza sobre as características do meio envolvente global e da indústria, sobre as reacções dos concorrentes e as preferências dos consumidores

• Complexidade sobre as inter-relações que afectam o ambiente interno das empresas

• Conflitos intraorganizacionais entre os que tomam decisões e os que são afectados por essas decisões

Descobrir Descobrir Competências Competências

NuclearesNucleares


Recursos: são os meios que uma empresa tem para trabalhar –os seus activos – incluindo os recursos humanos e o valor das suas marcas

Os recursos representam inputs no processo produtivo de uma empresa ... como os equipammentos, capacidades dos empregados, marcas, finanças e talento dos gestores


NuclearesNucleares


Recursos TangíveisRecursos Tangíveis• FinanceirosFinanceiros• OrganizacionaisOrganizacionais• FísicosFísicos• TecnológicosTecnológicos

Recursos IntangíveisRecursos Intangíveis• HumanosHumanos• InovaçãoInovação• ReputaçãoReputação


NuclearesNucleares

CompetênciasCompetências

As As competências competências são importantes quando são importantes quando são combinadas em combinações únicas são combinadas em combinações únicas que criam competências distintivas que têm que criam competências distintivas que têm valor estratégico e podem gerar vantagem valor estratégico e podem gerar vantagem competitivacompetitiva


NuclearesNucleares

CompetênciasCompetências

As competências são o que a empresa é capaz de fazer e representam a capacidade da empresa em utilizar eficicazmente os recursos que foram colocados à sua disposição para atingir os objectivos pretendidos


NuclearesNucleares

Competências Competências NuclearesNucleares

Competências nucleares (core competencies) são os recursos e as capacidades que constituem fonte de vantagem competitiva sobre os concorrentes

As competêncies nucleares distinguem uma empresa competitivamente e tornam-na distintiva

McKinsey and Co. recomenda usar três a quatro competências na formulação de acções estratégicas

Quatro CritériosQuatro Critérios de Vantagensde VantagensSustentáveisSustentáveis

• ValiosaValiosa• RaraRara• Difícil de ImitarDifícil de Imitar• InsubstituívelInsubstituível


NuclearesNucleares

Valiosa: Capacidades que permitem à empresa explorar oportunidade e neutralizar ameaças

Quatro CritériosQuatro Critériosde Vantagensde VantagensSustentáveisSustentáveis



NuclearesNucleares

Rara: Capacidades ou competências pouco comuns entre a concorrência actual ou concorrentes potenciais




NulearesNuleares

Difícil de imitar: quando a concorrência não os pode obter ou obtém-nos a um custo superior.




NuclearesNucleares

Insubstituível: a organizada para optimizar os recursos internos e transformá-los em vantagem competitivaporque:

• São desconhecidas dos concorrentes• Conhecimento específico da empresa• Relações de trabalho baseadas na confiança entre

gestores e trabalhadores

• Análise de Recursos

– Recursos organizacionais• Inovação• Produção• Organização• Gestão• Marketing• Pessoal• Finanças

Análise Interna

• Análise de Recursos

– Custos• Economias de escala• Economias de experiência• Economias de gama (Sinergias)

– Mercados– Custos– Sinergia Tecnológica– Gestão

Análise Interna

• Análise de Recursos– Economias de escala e experiência

Análise Interna

Volume de Produção /

• Análise da Cadeia de ValorAnálise Interna

• Análise da Cadeia de Valor

– Examinar ligações entre as varias actividades na criação de valor do produto.

• Aumentar custos de produção com maior controlo qualidade, pode diminuir custos de serviços pós-venda.

– Encontrar economias de gama e escala entre a CV de diferentes produtos.

– As diferenças entre as CV dos competidores.• Vantagem competitiva.

Análise Interna

Competências Fulcrais como Competência Estratégica

RecursosRecursos• Inputs do processo Inputs do processo produtivo de uma empresaprodutivo de uma empresa

CapacidadeCapacidade• Um conjunto nãoUm conjunto não estratégico de recursosestratégico de recursos

Competência NuclearCompetência Nuclear• Uma competênciaUma competência estratégicaestratégica

A fonte de A fonte de

Satisfaz o critério Satisfaz o critério de vantagem de vantagem competitiva competitiva sustentável?sustentável?

SimSim

NãoNão

CapacidadeCapacidade• Integração de um Integração de um conjunto de recursosconjunto de recursos

Sustentabilidade de uma Vantagem Competitiva

• A sustentabilidade de uma vantagem competitiva é A sustentabilidade de uma vantagem competitiva é função de:função de:

– taxa de obsolescência das competências nucleares devido taxa de obsolescência das competências nucleares devido a alterações do contexto;a alterações do contexto;

– existência de substitutos para as competências nucleares;existência de substitutos para as competências nucleares;– grau de imitabilidade das competências nuclearesgrau de imitabilidade das competências nucleares

Implicações na Performance

Valios

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ConsequênciasConsequênciasCompetitivasCompetitivas

Implicações naImplicações naPerformancePerformance

NãoNão NãoNão NãoNão NãoNãoDesvantagemDesvantagemCompetitivaCompetitiva

Resultados Resultados Abaixo da MédiaAbaixo da Média

SimSim NãoNão NãoNãoSim/Sim/NãoNão

Paridade Paridade CompetitivaCompetitiva

Resultados Resultados MédiosMédios

SimSim SimSim NãoNãoSim/Sim/NãoNão

Vantagem Com-Vantagem Com-petitiva Temporáriapetitiva Temporária

Resultados Acima Resultados Acima da Médiada Média

SimSim SimSim SimSim SimSimVantagem Compe-Vantagem Compe-titiva Sustentáveltitiva Sustentável

Resultados Acima Resultados Acima da Médiada Média

Serviço pós-vendaServiço pós-venda

Marketing & VendasMarketing & Vendas

Logistica ExternaLogistica Externa

OperaçõesOperações

Logistica de entradaLogistica de entradaInfr

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Margem Margem

Actividades PrimáriasActividades Primárias

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A Cadeia de A Cadeia de Valor BásicaValor Básica

Análise da Cadeia de Valor

• A cadeia de valor desagrega o valor obtido pela venda do produto/serviço em margem e custo (custo operacional de funcionamento das actividades e de posse dos activos)

• • Permite à empresa compreender as partes

da sua cadeia de valor que criam valor e as que não criam

• Mostra as actividades primárias associadas directamente à criação e venda do produto/serviço, desde as matérias primas até ao cliente final

• Mostra as actividades de suporte às actividades primárias

Margem

Margem Margem

Margem

Actividades PrimáriasActividades Primárias

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OutsourcingOutsourcing é a Outsourcing é a aquisição ao aquisição ao exterior de uma exterior de uma parte da cadeia parte da cadeia de valorde valor

Usualmente o Usualmente o fornecedor fornecedor especializado é especializado é capaz de capaz de fornecer estas fornecer estas funções de funções de forma mais forma mais eficienteeficiente

Serviço pós-Serviço pós-vendavendaMarketing e VendasMarketing e Vendas

Logística ExternaLogística Externa

OperaçõesOperações

Logística de EntradaLogística de EntradaInfr

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Análise da Cadeia de Valor• Logística de Entrada

– Recepção, armazenamento e distribuição interna dos inputs para a produção (registos de entrada, controle de qualidade, controle de stocks, planeamento de transportes, etc.)

• Operações– Transformação de inputs no produto final (fabricação,

montagem, embalagem, manutenção, etc)• Logística Externa

– Armazenamento e distribuição do produto aos clientes (recolha e armazenagem dos produtos acabados, processamento de entregas, transportes, etc.)

Análise da Cadeia de Valor• Marketing e Vendas

– Considerar os 4 P e ainda investigação de marketing– Induzir os compradores a adquirir o produto e

proporcionar um meio para a sua aquisição (publicidade, promoção, fixação de preços, selecção e gestão do canal de distribuição, etc.)

• Serviço Pós-venda– Fornecimento do serviço associado à utilização do produto

(instalação, reparações, formação e consultoria, etc,)

Cada actividade deve ser comparada com as capacidades dos concorrentes e ser classificada como superior, equivalente ou inferior.

Actividades de Suporte

• Aprovisionamentos– Actividades relacionadas com a aquisição dos

inputs (matérias-primas, máquinas, equipamento de laboratório, etc.)

• Desenvolvimento Tecnológico– Todas as actividades destinadas a incrementar os

produtos ou processos de fabrico (design, I&D, etc)

Análise da Cadeia de Valor• Gestão de Recursos Humanos

– Actividades que envolvem a selecção e o recrutamento, contratação, remunerações, formação, sistemas de incentivos, etc).

• Infraestrutura da Empresa– Gestão de topo, planeamento, estrutura organizacional, finanças,

contabilidade, questões legais, auditoria, etc.

Cada actividade deve ser comparada com as capacidades dos concorrentes e ser classificada como superior, equivalente ou inferior.

Sistema de valor

• A sequência das cadeias de valor das empresas constitui um sistema de valor

Cadeias de Valor do Fornecedor

Cadeia de Valor da Empresa

Cadeias de Valor do Canal de Distribuição

Cadeias de Valor do Comprador

Upstream Downstream

Construir a Vantagem Competitiva• A operacionalização da cadeia de valor faz-se pela:

– Desagregação das actividades de valor– Dimensionamento das actividades– Identificação das ligações internas e externas– Análise dos condutores dos custos (drivers) e de

diferenciação– Decisões estratégicas de actuação sobre os condutores

(drivers) da vantagem competitiva

Motivações Estratégicas para o Recurso a Outsourcing

• Alarga o Foco do NegócioAlarga o Foco do Negócio– Permite à empresa ter um enfoque de negócio mais Permite à empresa ter um enfoque de negócio mais

alargado na medida em que os especialistas externos dão alargado na medida em que os especialistas externos dão apoio nos detalhes operacionaisapoio nos detalhes operacionais

• Possibilita o acesso a competências de classe Possibilita o acesso a competências de classe mundialmundial– O recurso a outsourcing especializado torna disponíveis O recurso a outsourcing especializado torna disponíveis

capacidades de classe mundial numa vasta gama de fases capacidades de classe mundial numa vasta gama de fases do processo produtivo.do processo produtivo.


• Acelera os benefícios da reengenhariaAcelera os benefícios da reengenharia– Disponibiliza os benefícios da reengenharia mais Disponibiliza os benefícios da reengenharia mais

rapidamente se tiver consultores externos rapidamente se tiver consultores externos

• Partilha RiscosPartilha Riscos– Reduz os investimentos requeridos e torna as empresas Reduz os investimentos requeridos e torna as empresas

mais flexíveis, dinâmicas e mais capazes de se adaptarem mais flexíveis, dinâmicas e mais capazes de se adaptarem às mudanças do meio envolventeàs mudanças do meio envolvente


• Liberta recursos para outros finsLiberta recursos para outros fins– Permite às empresas redireccionarem os seus esforços Permite às empresas redireccionarem os seus esforços

de actividades secundárias para as actividades que de actividades secundárias para as actividades que permitem satisfazer melhor os clientespermitem satisfazer melhor os clientes

Competências Nucleares: Precauções e Recomendações

• Nunca dar por garantido que as competências Nunca dar por garantido que as competências nucleares continuarão a ser fonte de vantagem nucleares continuarão a ser fonte de vantagem competitiva;competitiva;

• Todas as competências nucleares se podem Todas as competências nucleares se podem transformar em factores nucleares de rigidez;transformar em factores nucleares de rigidez;

• Os factores estruturais de rigidez já foram no Os factores estruturais de rigidez já foram no passado competências nucleares e agora geram passado competências nucleares e agora geram inércia e inibem a inovação.inércia e inibem a inovação.

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GESTÃO ESTRATÉGICA Estgoh 2013-2014. GESTÃO ESTRATÉGICA: Estratégia Empresarial – conceitos e evolução