Gestão Estratégica Na Obra Shalom Baixa Resolução

GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRASHALOMUM GUIA PARAAS MISSÕES

SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO

Você tem em mãos um rico material, cuja utilidade vai muito além da elaboração dos Planejamentos Estratégicos, pois visa contribuir para uma GESTÃO ESTRATÉGICA nas nossas missões.

Sabemos que: “... é vontade de Deus nossa profissionalização para o bem da Obra” (Pf,01). Este Guia, sinal da Divina Providência, que já foi testado e aprovado pelo resultado exitoso nas missões durante o ano de 2010, servirá de instrumento para trabalharmos com mais profissionalismo e alcançarmos sempre melhores frutos para a Vinha que o Senhor nos confiou.

Que Deus nos conceda a graça de darmos abundantes frutos.

Shalom!

João Edson QueirozAssistente Geral

APRESENTAÇÃO

SUMÁRIO INTRODUÇÃO “Uma lanchonete para evangelizar” 4

ORIENTAÇÕES GERAISElaboração do Planejamento Estratégico 8

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPasso a passo 9

Missão 9

Visão de Futuro 9

Análise Ambiental 12

Objetivos 17

Indicadores 18

Metas 21

Plano de Ação 22

Tempestade de Ideias 23

CONSIDERAÇÕES FINAISProfissionalização 30

Aprovação 30

Gestão Estratégica 30

Reuniões Estratégicas 31

Treinamentos 32

ANEXOSugestão de cronograma 33

Bibliografia 34

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Gostaria de introduzir este guia que elaboramos para todas as missões da Comunidade Sha-

lom citando um artigo dos Estatutos que fala sobre a espiritualidade da nossa vida apostólica.

“Cada membro, Casa ou Célu-la comunitária empenhe todas as suas forças em vista do bom crescimento e desenvolvimento da Obra que o Senhor nos con-fiou, consumindo sua vida para que a parte da Obra que lhe foi confiada produza abundantes frutos de eficácia e santidade.” (ECCSh, art. 55)

Podemos entender aqui, além dos membros, casas e células, que a mis-são como um todo deve se empenhar para produzir abundantes frutos de eficácia e santidade. Logo, é oportuno explicar o significado do termo efi-cácia e diferenciá-lo de eficiência, os quais tantas vezes são confundidos.

Eficiência e EficáciaA eficiência é o modo de agir rea-

lizando corretamente atividades, resol-vendo os problemas e cumprindo tare-fas e obrigações. Sendo assim, é uma habilidade muito boa de se desenvol-ver para qualquer pessoa ou profissio-nal. É bom ser eficiente, mas podemos dizer que a atitude de quem é eficiente, é uma atitude com foco nos meios. A eficácia, por outro lado, é o modo de agir fazendo as coisas certas, atingindo objetivos e obtendo resultados, ou seja uma atitude com foco nos fins. Portan-to, muito melhor é ser eficaz e atingir os resultados desejados.

Não é por acaso que os documen-tos mais importantes da Comunidade tragam termos como eficácia – é bom lembrar que um dos primeiros Escri-tos da nossa Vocação trata do tema da “Profissionalização” –, pois, se vol-tarmos nosso olhar para o nascimen-

INTRODUÇÃO “UMA LANChONETE PARA EvANGELIzAR”

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GESTÃO ESTRATÉGICA NA OBRA SHALOM: UM GUIA PARA AS MISSÕES

to da Obra Shalom, veremos que ela foi acompanhada de uma estratégia.

Como assim? No início, tínhamos uma inquietação em nossos cora-ções, um objetivo, que era evange-lizar os jovens. Precisávamos, então, de uma estratégia para que pudés-semos atingi-lo. Foi neste momento que veio a inspiração de Deus: uma lanchonete. Eis a estratégia: “Uma lanchonete para evangelizar!”.

“Uma lanchonete para evangelizar!”

Henry Mintzberg (2000), no livro Safári de Estratégia, diz que “a estra-tégia representa uma adequação fun-damental entre as oportunidades ex-ternas e as capacidades internas”. Esta definição nos faz lembrar uma ferra-menta muito utilizada para elaboração de planejamento estratégico, chama-da de Matriz S.W.O.T. (ou matriz F.O.F.A., em português, uma sigla para forças, oportunidades, fraquezas e ameaças).

No entanto, os planejamentos que realizamos na Comunidade não são simplesmente uma adequação de fatores positivos e negativos ex-ternos a nós, ou das capacidades que temos ou deixamos de ter para cum-prir a nossa missão. Sem tirar os pés do chão e tendo uma boa consciên-cia de todas essas realidades, nossos planejamentos são fruto de uma rela-ção da vontade de Deus com a Graça, que Ele nos concede para acolhê-la e vivê-la com amor e fervor.

Podemos dizer que as estratégias são caminhos que escolhemos para cumprirmos a nossa missão, e esta escolha, ou discernimento, de cami-

nhos é necessária porque o mundo a nossa volta é complexo e repleto de opções. Por exemplo, no governo de uma missão, precisamos lidar com diversos desafios, tais como: as ações de evangelização, a estrutura das ca-sas, o sustento da Comunidade, as questões pessoais dos irmãos, o re-lacionamento eclesial, as solicitações do Governo Geral, etc. Logo, uma es-tratégia é necessária. Sendo assim, é necessário que se tenha uma estra-tégia, pois esta nos ajuda a lidar com a complexidade do mundo a nossa volta, não apenas nos auxiliando na seleção de prioridades, como tam-bém direcionando nosso foco para os resultados que desejamos.

Na verdade, todos nós desenvol-vemos nossa forma de lidar com o mundo. Aprender o modelo de ges-tão estratégica das nossas atividades apostólicas nos auxilia a avaliar se o nosso modo está sendo eficaz, caso não esteja, nos dá a oportunidade de mudar (para melhor).

Por essa razão, apresentamos ain-da, na introdução deste guia, o Ciclo PDCA, ou ciclo da melhoria contínua:

No primeiro quadrante, o “P” significa Planejar (plan, em inglês) e refere-se ao processo de elaboração do planejamento de uma missão ou setor. Isto é, definir missão, visão de

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futuro, realizar a análise ambien-tal, definir objetivos, indicadores, metas e planos, enfim, realizar o trabalho de reflexão e discerni-mento do que buscaremos no(s) próximo(s) ano(s). No segundo quadrante, o “D” significa Desen-volver ou Fazer (do, em inglês, fa-zer), ou seja, é a fase de executar o que foi planejado.

O terceiro quadrante traz a letra “C”, que significa Checar ou Avaliar (check, em inglês), apresen-tando a necessidade fundamental de constantemente avaliarmos se estamos alcançando os resultados esperados e se os nossos planos estão realmente nos ajudando a alcançá-los. Sem a missão criar um ritmo de avaliação, é muito difícil que ela se desenvolva de uma for-ma sustentável. O sentido dessa avaliação se encontra no último quadrante do ciclo, que traz a letra “A” com o significado de Agir (act, em inglês).

Ao compararmos os resulta-dos alcançados com os preten-didos pelo nosso planejamento e verificarmos que obtivemos êxito, nossa ação pode ter o sen-tido de padronização do proce-dimento realizado com sucesso, mas se, ao contrário, verificarmos que não atingimos nossa meta, termos a oportunidade de desco-brir juntos o que poderá ser feito para entrarmos nos trilhos. Neste caso, a ação corretiva pode ser de execução de novas ações ou, capacitação para adquirirmos a competência necessária para de-senvolver o planejamento.

O mais importante é compre-endermos que a gestão estratégi-ca é um processo de aprendizado

e melhoria, logo, deve ser contí-nua. Não podemos, no final de cada ano, definir o que faremos e como faremos as atividades da missão, achando que nada de novo ou diferente poderá acon-tecer, ou que exigirá mudar os nossos planos. Para isso, seria necessário assumir que temos a capacidade de prever o curso do ambiente, controlá-lo ou simples-mente assumir sua estabilidade. É necessário criar um ritmo de pla-nejamento, execução, avaliação e ação para fazer o PDCA rodar!

Algumas pesquisas investiga-ram qual o percentual de plane-jamentos estratégicos que não foram executados e os respecti-vos motivos. Podemos dizer que o percentual é bem alto, e os mo-tivos apresentamos a seguir, para que as autoridades da Comunida-de possam evitá-los a fim de atin-girem os objetivos pretendidos.

Por que os planejamentos estratégicos não são executados?

> Pouco domínio sobre os con-ceitos de estratégia;

> As pessoas envolvidas com o trabalho não conhecem a es-tratégia (ou o planejamento) da organização;

> Ausência de liderança, moti-vando e conduzindo a equipe no foco da estratégia;

> Insuficiência de recursos ou falta de planejamento orça-mentário;

> Conflito na administração do

tempo entre as ações estraté-gicas e o dia a dia;

> Inexistência de avaliação da execução da estratégia, ou seja, falta de ritmo no ciclo da melhoria contínua (PDCA);

> Ausência de incentivo (afetivo ou efetivo) para os colaborado-res e equipes que contribuem com a execução da estratégia e com o alcance dos resultados esperados.

Ao consideramos a gestão es-tratégica um processo de apren-dizado contínuo e de melhoria, evitamos os obstáculos acima mencionados, e propomos às autoridades da Comunidade al-guns princípios para desenvol-ver uma inteligência coletiva nas missões. Estas são algumas prá-ticas ou “filosofias” que auxiliam na criação e transmissão de co-nhecimento na missão:1. As missões podem aprender

tanto com o fracasso quanto com o sucesso;

2. Uma missão que aprende rejei-ta o ditado “se não está quebra-do, não conserte”;

3. As missões que aprendem as-sumem que as pessoas mais envolvidas diretamente com a evangelização, com o pas-toreio, sabem mais a respeito dessas atividades do que pes-soas que passam mais tempo em salas fechadas;

4. Uma missão que aprende bus-ca de forma ativa, transferir internamente conhecimento e práticas exitosas de uma parte para outra;

5. As missões que aprendem des-pendem esforços olhando para

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fora de seus limites em busca de conhecimento.

Com essas explicações introduzi-mos o Guia de Gestão Estratégica na Obra Shalom e apresentamos:

> A estrutura básica do processo de elaboração do planejamento estratégico (que será o assunto

tratado com mais detalhes neste documento);

> A metodologia de acompanha-mento e a avaliação do planeja-mento (o check, do PDCA).

A Paz,Secretaria de Planejamento e

Gestão

1. Missão

2. Visão

Objetivos

Indicadorese Metas

Plano de Ação 7. Plano de Ação

4. Objetivos

5. Indicadorese 6. Metas

3. AnáliseAmbiental

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O Planejamento Estratégico nas mis-sões leva, em média, o tempo de duas se-manas para ser elaborado e acontece em duas etapas:

1º Etapa:Quem participa?

O Conselho Local e algumas pessoas convidadas da Comunidade e da Obra, pela função que exercem ou pela contribuição que podem dar, formando um grupo de aproximadamente 12 pessoas ou mais.

O que irão fazer? Este grupo irá trabalhar na maior parte

do Planejamento: Missão, Visão de futuro, Análise Ambiental, Objetivos Estratégicos, Indicadores e Metas.

Em quanto tempo? Precisarão de, pelo menos, 15 horas de

trabalho, o equivalente a um final de sema-na completo, da sexta à noite ao domingo à tarde.

Apresentamos uma sugestão do crono-grama desta etapa em anexo a este Guia.

2º Etapa: Quem participa?

Cada coordenador de ministério, setor ou secretaria, seu respectivo núcleo e con-vidados.

Poderá ser convidado a participar qual-quer pessoa da Obra que possa contribuir com ideias para o Plano de Ação.

O que irão fazer? Essas equipes construirão os Planos

de Ação do seu setor, visando alcançar as metas que lhes forem dadas pelo Conselho Local da Missão.

Em quanto tempo? Devido ao envolvimento de um maior

número de pessoas nessa fase, incluindo mais irmãos da CAl e da Obra, essa fase levará, aproximadamente, uma ou duas semanas. Os horários de trabalho ficam a cargo do Coordenador da equipe, mas a conclusão dos trabalhos não deve ultra-passar esse tempo.

Espírito de oraçãoO Moysés nos diz que “Planejamento

estratégico é o discernimento da vontade de Deus”. Isto traduz para nós o caráter de oração e escuta que devemos dar a esse trabalho de construção do planejamento.

É importante que comecemos cada trabalho com uma oração profunda de clamor ao Espírito e que todo o retiro seja marcado pela escuta da voz de Deus, seja nas orações comunitárias, pessoais ou no desenvolvimento das atividades.

Outras orientações > Antes do início do Retiro e dos traba-

lhos do Planejamento, é de grande im-portância que os participantes das duas etapas leiam previamente o Documen-to da última Assembleia Geral, que ilu-mina a caminhada futura da Comunida-de. Esse documento serve de base para nossas Metas e Estratégias durante os cinco anos de seu regimento.

> Elaboraremos o Planejamento para, pelo menos, 1 ano;

> Estaremos levando em consideração o Calendário Civil. Planejaremos de Janeiro a Dezembro. Não seguiremos mais o calendário escolar como fazí-amos antes em algumas missões da Europa.

ORIENTAÇÕES GERAIS

ELABORAçÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATéGICO

Duração, participantes e outras orientações

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Apresentaremos todas as seções deste “passo a passo” da elaboração do Planejamento Estratégico em três etapas: 1) Aprendendo – onde mos-traremos uma definição sobre o con-ceito; 2) Exemplos e 3) Construindo – onde diremos como deve ser cons-truída cada parte do planejamento na sua missão.

MissãoAprendendo:

É a definição do que somos. É o “para que” nós existimos.

“Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou pro-duto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma de-finição clara da missão e razão de existir da organização torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa.” (Peter Drucker)

A missão precisa ser clara, com-pleta em sua definição, objetiva, fá-cil de entender e gravar na memória para que todos a tenham em mente.

Exemplos: Veja como é fácil: a Fiat, o

McDonald’s e a Secretaria de Planeja-mento e Gestão existem para

“Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgu-lho de possuir.” Fiat

“Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambien-te limpo e agradável.” McDonald’s

“Profissionalizar para evangelizar” Missão da Secretaria de Planeja-mento e Gestão

Construindo: Não vamos elaborar uma missão

porque já a temos escrita nos nos-sos Estatutos, bem completa e clara, e nos foi dada por Deus através do nosso fundador. Apresente-a para a equipe da reunião, explicando que tudo que somos e fazemos parte desta mesma e única missão de toda a Comunidade Católica Shalom.

“A comunidade tem por missão contribuir para renovar a ação evangelizadora da Igreja, com novo ardor, novos métodos e no-vas expressões. Procurará tam-bém transformar as atividades seculares em meios de evangeli-zação e santificação do mundo”. (Estatutos, Cap. 1.2, Parág. 5)

Apresente-a aos irmãos, pergun-te a eles se percebem realmente que todas as nossas ações partem dessa missão, faça-os repetir, dizer para o colega e repitam esta missão sem-pre que começarem os trabalhos. Os exercícios de repetição nos ajudarão a gravar a nossa missão.

Visão de FuturoAprendendo:

O enunciado da visão é a des-crição do futuro desejado. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado pelos esforços individu-ais e das equipes, pela alocação dos

Planejamento Estratégico

PASSO A PASSO

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recursos e pela graça de Deus. é aon-de eu quero chegar.

Apresentamos abaixo um trecho muito interessante do livro Safári de Estratégia, de Henry Mintzberg, so-bre o que é realmente uma boa visão:

Talvez a resposta mais simples seja que uma visão verdadeira é algo que você pode ver mentalmente. Ser o maior de todos ou obter um retor-no de 42% sobre o investimento não é importante. Uma visão deve distinguir uma organização, destacá-la como uma instituição única. Warren Bennis talvez tenha dado a melhor definição com o comentário de que “se é real-mente uma visão, você nunca irá esquecê-la”. Em outras palavras, não é preciso escrevê-la. Este seria um teste maravilhoso para todas essas declara-ções banais rotuladas de “a visão”!

Em seu livro sobre liderança, Bennis e Namus dedicam muita atenção à visão. Reproduzimos abaixo vários trechos:

> Para escolher uma direção, um lí-der precisa ter desenvolvido antes uma imagem mental de um futu-ro estado, possível e desejável, da organização. Esta imagem, que chamamos de visão, pode ser vaga como um sonho ou precisa como

uma declaração de meta ou de mis-são. O ponto crítico é que uma visão articula uma expectativa de um futuro realista, digno de crédito e atraente para a organização, uma condição melhor, em alguns aspectos importantes, que aquela atualmente existente.

> Uma visão é um alvo que chama... Note também que uma visão sem-pre se refere a um estado futuro, uma condição que não existe pre-sentemente e nunca existiu antes. Com uma visão, o líder provê a im-portante ponte do presente para o futuro da organização.

> Focalizando atenção sobre uma visão, o líder opera sobre os re-cursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, seu compromisso e suas aspirações.

> Se existe uma centelha de genialida-de na função de líder, ela deve estar em sua capacidade transcendente,... para formar – a partir da variedade de imagens, sinais, previsões e alter-nativas – uma visão claramente articulada do futuro que seja, ao mesmo tempo, simples, facilmente entendida, claramente desejável e energizante (1985:89, 90, 92, 103).

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Exemplos:

“Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.” – Petrobras

“Contribuir, na força do Carisma, com a missão universal da Igreja, tornando-se um testemunho de expressão mundial como poten-te ação evangelizadora e caminho de santificação a serviço de toda a humanidade.” (Visão de Futuro da Comunidade Católica Shalom, dis-cernida pelo Governo Geral)

Missão de Guarulhos: “Teremos um povo formado para evangelizar, um CE com estrutura adequada à nossa realidade mis-sionária, alcançaremos toda a Dio-cese e as cidades vizinhas.”

Missão de Budapest: “Testemunhar o DOM da Unidade e sermos um povo em movimen-to. Famílias e jovens engajados, contagiados pelo Carisma Shalom, sendo sinais de vitalidade e espe-rança com a marca do amor espon-sal, louvor, alegria, evangelização e oferta de vida, buscando transfor-mar seu país pela proclamação do Reinado de Cristo.”

Construindo:Vamos agora criar a Visão de

futuro da Obra Shalom na cidade

onde você está. Criaremos uma visão de futuro para o período de dois ou três anos, pois uma visão com um prazo menor que este não nos permitiria “sonhar” e colocar nossa emoção para trabalhar junto com a razão. Na verdade, quando a cultura do planejamento estratégi-co estiver mais consolidada na sua missão, vocês mesmos sentirão a necessidade de definir uma visão de futuro com um prazo maior, para também permitir a realização de visões maiores. A visão de futu-ro deve ser um “sonho realizável”.

DINÂMICA > Peça para cada participante do

encontro de planejamento re-fletir sobre “o que deseja para a Obra Shalom da sua cidade?” e “qual acredita ser a vontade de Deus para esta Missão? O que Ele deseja realizar?” Peça para que construam uma imagem em suas mentes da Missão Sha-lom que querem ver se realizar em sua cidade até o período que definiram para a visão de futuro (dois ou três anos) e peça para desenharem num papel os de-talhes desta imagem que cons-truíram. Essa dinâmica é, pre-dominantemente, um exercício de imaginação, que traz para os trabalhos de planejamento não somente a nossa razão, mas também toda a carga emotiva do que queremos realizar como missionários do Reino de Deus.

> É muito útil, antes desta dinâ-mica, uma pequena motivação, que pode se dar com um vídeo, um texto breve ou um testemu-nho sobre as graças abundantes que Deus tem derramado e con-tinua a desejar derramar sobre a Obra Shalom, como uma novi-dade do Espírito para a Igreja e a humanidade de hoje. Além dis-

so, confiamos que, na oração ca-rismática que dará início às ati-vidades de planejamento, Deus já terá preparado o terreno para tudo o que precisaremos desen-volver em seguida, com profe-cias e palavras de sabedoria.

> Lembre-se de pedir, ao longo do exercício, que todos sejam generosos em detalhes da vi-são desejada e fiquem livres para imaginar todos os aspec-tos da missão (grupos, even-tos, centro de evangelização, cursos, shows, evangelização, providência, fraternidade, etc.), pois isso traz mais con-cretude para a atividade. Eis alguns questionamentos que auxiliam nessa reflexão: Quais são as nossas aspirações dura-douras? O que pretendemos atingir a longo prazo? O que nos une? O que queremos ser? Como queremos ser vistos? Aonde vamos juntos?

> Se realmente o grupo total for de realmente umas 12 pesso-as, vale a pena investir o tem-po ouvindo a “visão” que todos imaginaram, senão pelo menos de alguns. Em seguida, peça para todos se agruparem em grupos de 3 pessoas e cada trio resuma numa frase a visão de futuro que deseja para a Obra Shalom desta cidade.

> Para finalizar, todos os trios de-vem apresentar seu texto de contribuição para a visão. Todo o grupo presente deve eleger o melhor texto e, em cima deste, fazer as alterações necessárias para que se torne a visão co-mum de todos os presentes.

> Perceba que caminhamos de uma visão individual para uma visão comum, que, nem sem-pre, é um processo fácil, mas fundamental. Para que esta vi-

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são venha realmente a se realizar, ela precisa ser relevante, clara e ser fruto de um consenso, “mes-mo que eu precise perder alguma ideia pessoal, para que nós tenha-mos uma visão pela qual todos querem lutar para alcançar.

Pronto! Agora já sabem aonde querem chegar!

Para que este texto seja ao mesmo tempo claro e não muito longo, apre-sentaremos mais alguns exemplos:

“Ser a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as necessidades de produto, serviço e autorrealização da mulher.” – Avon

“Experimentar o prazer de avançar e aplicar tecnologia para o benefício das pessoas.” – Sony

Análise ambiental Aprendendo:

A Análise Ambiental é o proces-so de identificação de Oportunida-des, Ameaças, Forças e Fraquezas que afetam uma organização no cumprimento da sua Missão.

Oportunidades são situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas, po-dem influenciar os resultados posi-tivamente.

Ameaças são situações exter-nas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evita-das, podem afetar os resultados ne-gativamente.

Forças são características inter-nas, tangíveis ou não, de uma orga-nização que podem ser potencializa-das para otimizar seu desempenho.

Fraquezas são características in-ternas, tangíveis ou não, que devem ser minimizadas para evitar influên-cia negativa sobre seu desempenho.

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A utilização desses conceitos pode ser exemplificada no pen-samento de Zun Tsu, em seu livro A Arte da Guerra, sobre estratégias militares.

“Se conhecemos o inimigo (am-biente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisa-mos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimi-go, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhe-cemos nem ao inimigo, sucum-biremos em todas as batalhas.”

Construindo: ANTES DO RETIRO DE

PLANEJAMENTO

Vamos dividir a nossa análise ambiental em duas partes: externa e interna.

Forme equipes para realizarem este trabalho ANTES do Retiro de Planejamento.

Análise externa: Peça, antecipa-damente, a uma pequena equipe que pesquise e prepare uma apresenta-ção do cenário local, fazendo referên-cia à influência que cada aspecto tem sobre as ações de evangelização e le-vantando as oportunidades e ame-aças que o ambiente oferece à nossa

ação evangelizadora para o ano que estamos planejando. Essa pesquisa deve ser feita em fontes seguras e profissionais; alguns órgãos gover-namentais e universidades possuem tais tipos de informação.

Sugestão de tópicos para a pes-quisa e apresentação:

Sociedade > Qual o perfil de comportamento

das pessoas da cidade, estilo de vida, preferências de consumo, distribuição do tempo, estrutura familiar, uso de tecnologia, hábi-tos culturais e de lazer?

> Quais os principais eventos da ci-dade?

> Qual a configuração populacional da cidade (sexo, idade, educação)?

> Qual o perfil atual dos jovens da cidade?

Governo e Política > Quais as novas leis ou projetos

de leis que impactam no nosso trabalho?

> Quais as prioridades (de investi-mento) dos Governos (Federal, Estadual e Municipal) em nossa região?

> Qual a configuração de nossa re-presentação política (governan-

Exemplo: Pontos fortes Pontos fracos Oportunidades Ameaças

Engajamento da Obra

Falta de Capacitação dos missionários

Abertura do povo da cidade a novas expressões da Igreja

Avanço das seitas

Pastoreio Pouca ousadia na evangelização

Relacionamento eclesial e autoridades civis

Término do repasse governamental para a promoção humana

Centro de Evangelização informatizado

Localização Centro de Evangelização

Convites para meios de comunicação

Violência e Drogas

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tes, vereadores, deputados, senadores)? Quais são católi-cos? Quem são as pessoas de boa vontade para os projetos que valorizamos?

Economia > Quais as estatísticas de em-

prego, renda e despesas da população?

> Quais as áreas de maior de-senvolvimento da cidade?

> Quais as atividades econômi-cas de maior relevância e as atividades em crescimento/declínio na região?

Tecnologia > Quais as tecnologias de co-

municação, sistemas de infor-mação, internet e outras que podem contribuir com o nos-so trabalho?

Comunicação > Quais estratégias de comu-

nicação têm se demonstrado mais eficazes para as organiza-ções junto a seus públicos?

Religião > Quais os percentuais da po-

pulação quanto ao credo reli-gioso? Qual o crescimento de

cada religião em termos de percentual da sociedade?

> Quais as características espiri-tuais/religiosas da população? O que mudou?

> Quais as prioridades que a Igre-ja Católica, nos âmbitos univer-sal e local, tem demonstrado em seus atos e documentos?

Obs.: Sejamos críticos com as informações coletadas, pois às vezes podem conter ideologias ou terem sido produzidas a partir de pesquisas sem imparcialidade.

Análise interna: Para a outra equipe, peça que prepare, também antecipadamente, uma apresenta-ção da situação interna da Comuni-dade nesse lugar, identificando os pontos fortes e os pontos fracos.

Sugestão de análises1. Desempenho da missão em

relação às últimas metas (com-paração entre o planejado e o realizado)

2. Desempenho apostólico > Crescimento da Obra > Evasão dos grupos > Engajamento (pessoas servin-

do em ministérios) > Desempenho dos eventos

e ações de evangelização

(quantidades de participan-tes e destes, quantos ingres-sam nos grupos)

3. Desempenho dos projetos de promoção humana

> Quantidade de pessoas assis-tidas (evangelizadas), e destes, quantos ingressaram no Cami-nho da Paz

4. Desempenho formativo > Quantidade de participantes

dos cursos de formação > Análise da aplicação e resulta-

dos da formação intra e extra-comunitária

> Pastoreio dos membros da Co-munidade

> Outros

5. Desempenho vocacional e mis-sionário

> Ingressos, envios

6. Desempenho econômico > Superávit (receitas, despesas) > Fidelidade à comunhão de bens

da Comunidade e da Obra > Arrecadação/captação de re-

cursos > Superávit dos setores produti-

vos (livraria, lanchonete...) > (Se houver) Dívidas

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7. Análise da vida comunitária > Vivência da fraternidade, como

família, como comunidade cris-tã, amor em atos, oportunidades para convivência e lazer

> Saúde dos irmãos da Comunida-de de Vida e Aliança

> Estrutura das casas comunitárias > Tempo (semanal) de exposição

do Santíssimo Sacramento e pre-sença da Comunidade e Obra nas adorações e vigílias

> Missa comunitária

8. Relacionamento Eclesial9. Análise da estrutura, localização e

acesso ao Centro de Evangelização10. Potencial humano> Análise geral das equipes dos

ministérios e setores> Diagnóstico das necessidades de

capacitação, profissionalização

11. Inovações> O que a capacidade criativa dos

irmãos implantou de novidade na missão?

12. Histórico> Desenhar uma linha do tempo

da missão, identificando avan-ços (e desafios) relevantes ao longo dos anos

Após a pesquisa, as equipes de-vem preparar:

> Slides com as informações colhidas > Lista das Oportunidades e Amea-

ças (análise externa) e Pontos For-tes e Fracos (análise interna).

DURANTE O RETIRO DE PLANEJAMENTO

Diagnóstico dos Pontos Fortes e Fracos, Oportunidades e Ameaças1. Peça às equipes que apresentem o

resultado de sua pesquisa e a lista que prepararam.

2. Após a apresentação de cada análi-se ambiental (interna e externa) de-ve-se abrir para que o grupo acres-cente algum ponto que julgarem faltar a qualquer uma das listas.

3. Em seguida, para selecionarmos os aspectos mais relevantes, su-gerimos a metodologia abaixo, para, no final, escolhermos so-mente dois ou três itens de cada.

> Cada irmão atribua uma pontua-ção a cada item das listas de acor-do com as tabelas abaixo.

> Soma-se a pontuação de cada ir-mão para cada item e ganham os 3 itens de maior pontuação.

As oportunidades são avaliadas sob dois aspectos:

> Ganhos que esta oportunidade pode proporcionar

> Probabilidade de ocorrência des-ses ganhos

Essa avaliação é realizada atri-buindo-se pontos às oportunida-des listadas, considerando os que-sitos abaixo.

PontuaçãoQuesitos Avaliados – Oportunidades

Ganho Probabilidade

1 Desprezível Remota

3 Pouco importante Pouco provável

5 Importante Provável

7 Muito importante Muito provável

9 Extremamente importante Praticamente certo

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As ameaças são avaliadas sob dois aspectos: > Perdas que estas ameaças podem causar > Probabilidade de ocorrência dessas perdas

Essa avaliação é realizada atribuindo-se pontos às ameaças listadas, considerando os quesitos abaixo:

PontuaçãoQuesitos Avaliados – Ameaças

Perda Probabilidade

1 Desprezível Remota

3 Pouco importante Pouco provável

5 Importante Provável

7 Muito importante Muito provável

9 Extremamente importante Praticamente certo

Os pontos fortes são avaliados considerando sua importância. Para tanto, atribuem-se pontos aos itens listados, conforme quadro abaixo:

PontuaçãoQuesitos Avaliados – Pontos fortes

Importância

1 Desprezível

3 Pouco importante

5 Importante

7 Muito importante

9 Extremamente importante

Os pontos fracos são avaliados sob três aspectos: > Urgência > Viabilidade > Importância

Essa avaliação é realizada atribuindo-se pontos, conforme quadro abaixo:

PontuaçãoQuesitos Avaliados – Pontos fracos

Urgência viabilidade Importância

1 Pode aguardar Inviável Desprezível

3 Pouco prioritário Pouco viável Pouco importante

5 Prioritário Viável Importante

7 Muito urgente Bem viável Muito importante

9 Ação imediata Totalmente viável Extremamente importante

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veja no Exemplo abaixo:

Oportunidades Ameaças Forças Fraquezas

Gosto pelas artes e cultura 143 Alto nível de

exigência 137 Pessoas da com. c/dom p/ arte 82 CF 222

Interesse por formação 137 Mentalidade

bairrista 117 Ministério de eventos 82 Arrecadação 236

Tradição religiosa 136 Relativismo (jovens) 116 Ministério de

evangelização 82 Livraria/Lanchonete 218

Fluxo de jovens e parcerias com Universidades

130 Amplitude e fácil acesso às drogas 106 Estrutura e

localização do CE 78 Engajamento da Obra/ liderança 218

Uso da Internet 126 Crescimento das seitas 99 Economato 78 Ministério de

música 192

Abertura dos políticos 92 Casais 68 Falta de pastores 186

Maior percentual das classes A e B 69 Sec. Jovem 47 Relacionamento

eclesial 180

Infra-estrutura 172

Formação Intra comunitária 166

A partir dos resultados, encon-tramos as oportunidades e ameaças, forças e fraquezas selecionadas como

mais impactantes. Quanto maior a soma, maior a relevância daquele fa-tor sob os resultados da Missão.

Faça uma lista dos dois ou três pontos de maior relevância em cada item (pontos fortes e fracos, oportu-nidades e ameaças), pois esse ma-terial servirá de base, mais tarde, na definição das ações da Missão para o período planejado.

Você não vai, agora, trabalhar com essa lista. Vamos retomá-la so-mente quando formos elaborar o Pla-no de Ação.

Revisando: Acabamos aqui a parte básica do

Planejamento. > Sabemos quem somos, para que

existimos (missão); > Definimos juntos aonde quere-

mos chegar (visão de futuro);

> Conhecemos o lugar onde nós estamos e as oportunidades e ameaças que ele oferece à nossa missão (cenário, análise externa);

> Analisamos melhor a nossa situa-ção atual em relação aos nossos objetivos, nossos pontos fortes e fracos (cenário, análise interna).

Vamos agora aos nossos Objeti-vos, Indicadores e Metas.

ObjetivosAprendendo:

É a situação futura que se pre-tende atingir. Traduzem os fins para os quais se dirigem as metas, as es-tratégias e as suas ações. É macro, abrangente.

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Exemplo:

Os objetivos estratégicos do Go-verno Geral para a Comunidade no quinquênio de 2009 – 2013 são: 1. Evangelizar com Ousadia; 2. Promover a Integração;3. Difusão do Carisma;4. Aumentar a Arrecadação;5. Firmar-se no Carisma;

Construindo: Nós não construiremos outros

objetivos, mas relacionaremos as me-tas que definirmos com os objetivos estratégicos do Governo Geral.

IndicadoresAprendendo:

Como o próprio nome sugere, os indicadores são uma espécie de sina-lizadores, que buscam expressar a re-alidade sob uma forma que possamos observá-la ou mensurá-la, medi-la.

Ao definirmos estratégias e ações para uma organização, esperamos que estas nos façam alcançar algum objetivo. O indicador é a informação que nos dirá se o objetivo foi alcança-do ou não. É o “como medir” o êxito das ações planejadas.

Exemplo: Num comércio:

> Receita de vendas; > Quantidade de devoluções;

Numa fábrica: > Quantidade de produtos fabrica-

dos por dia; > Quantidade de matéria-prima

desperdiçada durante o processo produtivo;

Num call-center: > Número de atendimentos por

atendente/hora;

> Índice de satisfação dos clientes atendidos (via pesquisa);

Num evento da Comunidade: > Número de participantes; > Número de participantes que se

engajaram nos grupos de oração; > Número de pessoas atendidas no

aconselhamento, etc.

Saberemos se um evento alcançou o objetivo dele se observarmos, por exemplo, esses indicadores. Concorda? Claro que pode haver muitos outros.

Podemos definir quantos indica-dores for necessário para nos apon-tarem o alcance dos objetivos. Que-remos evangelizar com ousadia, mas precisamos ter como medir o alcan-ce deste objetivo. Número de pesso-as na Obra, quantidade de pessoas assistidas nos projetos de promoção, número de participantes dos cursos de formação podem ser bons indica-dores para este objetivo.

Para que servem os indicadores? Informações assim nos ajudam a

perceber e acompanhar os resultados das ações planejadas. Indicadores de desempenho nos permitem manter, mudar ou excluir o rumo de nossas ações, atividades, etc. Eles são ferra-mentas de gestão ligadas ao monitora-mento e auxiliam no desenvolvimento de qualquer tipo de organização.

Indicadores também servem para mostrar se as estratégias implemen-tadas funcionaram ou não, se há ne-cessidade de mudanças de rumo, de planejamento. Indicadores apoiam decisões!

Para que os indicadores funcio-nem e ofereçam resultados positivos, é necessário que as informações que os alimentam sejam claras e precisas. Uma informação errada pode repercutir negativamente na direção de um processo ou em uma decisão crítica.

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Construindo: Apresentaremos abaixo os indi-

cadores discernidos pelo Governo e Conselho Geral para a gestão es-tratégica da Comunidade até 2013, os quais representam as medições (mensurações) que evidenciam para nós o êxito no cumprimento de nos-sa missão.

Trabalharemos com eles somen-te depois de entendermos as Metas, por isso apenas apresente-os e certi-fique-se de que todos compreende-ram o que são os indicadores.

Obviamente, esses indicadores tratam somente daquilo que pode ser “medido”. Sabemos que buscamos também – ou principalmente – alvos que não podem ser medidos, como a santidade, a salvação, etc. Deixamos para a Revelação de Deus o que não conseguimos medir e assumiremos, na parte que nos cabe, o que pode ser medido com precisão ou, em al-guns casos, aproximadamente.

Seguem abaixo os indicadores propostos pelo Governo Geral para o

período de 2009 a 2013. Note-se que os indicadores estão todos ligados a um Objetivo Estratégico.

OBJETIVO 1:EVANGELIZAR COM OUSADIA

Indicadores1. Quantidade de membros dos gru-

pos de oração > Por Projeto (Criança, Juventude,

Mistos, Famílias, Mundo Novo, Pro-moção Humana)

> Por fase do Caminho da Paz (quan-tidade de grupos)

> Por frequência ao grupo (perma-nente, flutuante, periférico)

> Engajados apostolicamente > Fiéis à comunhão de bens

2. Média de pessoas por grupo3. Evasão de membros dos grupos

de oração4. Quantidade de pessoas assistidas

na Promoção Humana (por projeto) > Destes, quantos ingressaram no

Caminho da Paz, em grupos de oração da Obra

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5. Quantidade de pessoas que re-ceberam alta terapêutica (Volta Israel)

6. Quantidade de pessoas que par-ticipam dos cursos do Centro de Formação

7. Quantidade de eventos kerigmáti-cos e seu público

8. Quantidade de SVES e seu público

OBJETIVO 2: PROMOVER A INTEGRAÇÃO

Os indicadores deste objetivo es-tão relacionados com o trabalho dos setores do Governo Geral, e não das missões.

> Índice de satisfação dos nossos clientes

> Quantidade de acessos ao Cone-xão Shalom

> Quantidade de missões com es-trutura para videoconferência

> Frequência da adoração

OBJETIVO 3DIFUSÃO DO CARISMA

Indicadores1. Quantidade de ingressos na Co-

munidade > CV e CAl > Homens e mulheres

2. Quantidade de desligamentos (evasão da Comunidade)

3. (Expansão) Quantidade de Dioce-ses onde a Comunidade está pre-sente

4. Quantidade de missionários en-viados

> Missionários da Cal > Jovens em missão > Famílias em missão

5. Quantidade de grupos e partici-pantes dos Amigos do Shalom (por fase do Caminho da Paz)

> Média de pessoas por grupo

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> Evasão de participantes dos grupos

> (Expansão) Quantidade de Dio-ceses com a presença de Ami-gos do Shalom

OBJETIVO 4:AUMENTAR A ARRECADAÇÃO

Indicadores > Superávit da missão > Superávit dos setores produti-

vos (livraria, lanchonete, rádio, oficinas...)

> Valor arrecadado com a Comu-nhão de Bens

> Valor arrecadado com outras ações e projetos

OBJETIVO 5:FIRMAR-SE NO CARISMA

Indicadores1. Frequência do pastoreio dos

membros da Comunidade > Frequência dos encontros para

formação pessoal > Frequência dos acompanha-

mentos do formador comuni-tário (ou assistente)

2. Percentual de fidelidade da Comunidade à Comunhão de Bens

> Fundo de evangelização (10%) > Fundo de comunhão (5%)

3. Tempo de adoração semanal nas missões (em vista da ado-ração perpétua)

Metas

Aprendendo:“Uma meta é um objetivo

traduzido em termos quantita-tivos.” Quando uma pessoa tem

um objetivo com metas estabele-cidas, ela não se ocupará de outras coisas que são secundárias, pois a meta exige tempo e dedicação para ser atingida.

Objetivos e metas são alvos ou fins que desejamos atingir. As metas devem ser específicas, de-safiantes, realistas, mensuráveis e associadas a um horizonte de tempo.

Em outras palavras, as metas precisam ser S.M.A.R.T. (do inglês, espertas ou inteligentes)

S – Specific (Específica): O texto (a redação) da meta precisa ser claro, sem margens a dubieda-de, e objetivo.

M – Measurable (Mensurá-vel): Vale repetir a famosa frase “Você não pode gerenciar o que não pode medir”. Qualquer obje-tivo que não possa ser transfor-mado claramente em um número permite a manipulação e interpre-tação para que os interessados o considerem atingido ou não. Tal-vez sua equipe não tenha as ferra-mentas necessárias para medir o alcance de uma meta, neste caso, elas devem ser desenvolvidas an-tes da definição do objetivo. Outra possibilidade para o indicador é ser uma evidência, ao invés de um índice quantitativo.

A – Attainable (Atingível): Os objetivos sempre devem ser ousados, mas nunca impossíveis de atingir. É importante lançar um desafio para que a equipe se su-pere e lute, mas isso é muito dife-rente de definir metas que nunca poderão ser alcançadas, causando frustração e desânimo.

R – Relevant/Responsible (Relevante/Responsável): Toda meta precisa ser relevante, gerar um impacto, para favorecer a mo-tivação de quem trabalhará para ela. Exige também que haja um

responsável por ela – um único responsável –, mesmo que o de-senvolvimento das ações referen-tes a ela seja realizado por mais pessoas ou setores. No campo do Responsável escreva sempre o nome e a função da pessoa res-ponsável, para que não aconteça de haver dúvidas em caso de mu-dança de pessoas.

T – Time (Tempo ou Prazo): Esta característica implica defini-ção do prazo total ou da frequên-cia com que se espera que a meta seja atingida. Isso facilita a decisão do momento em que ela já poderá ser avaliada.

Exemplo:

Objetivo: Evangelizar com ousadiaIndicador: Número de pessoas na ObraMeta: Aumentar para 250 o número de pessoas na Obra até dezembro de 2011 Responsável: CAP

Note que o Indicador é a base da Meta. Queremos acompanhar o Número de pessoas na Obra (indi-cador) e queremos que ele aumen-te para 250 até dezembro de 2011. Logo, a nossa meta é Aumentar para 250 o número de pessoas na Obra até dezembro de 2011.

(específico, mensurável, atin-gível, relevante e dentro de um prazo)

Construindo:O Governo Geral, a partir de

2010, enviará anualmente um do-cumento contendo as sugestões de metas para o planejamento estratégico de cada missão. Essas metas serão elaboradas de acordo com as metas gerais da Comuni-

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dade, discernidas no Planejamen-to Estratégico do Governo Geral e distribuída entre as missões de acordo com a visão que possu-ímos do potencial de cada uma através dos acompanhamentos que fazemos ao longo do ano.

Essas metas enviadas serão uma proposta para iniciar um diálogo entre o Responsável Lo-cal (e missão) e as Assistências/Assessorias do Governo Geral, para que até a data de elabora-ção do planejamento estratégico da missão sejam discernidas em comum acordo.

Apresente ao grupo as metas para a Missão, recebidas do Go-verno Geral, partilhe o diálogo feito com cada Assistência/Asses-soria na definição das metas. Per-ceba que todas têm como base os indicadores apresentados an-teriormente, pois a meta é o que queremos dos nossos indicadores (aumentar para X, diminuir para Y, dentro de um prazo estabelecido).

Escute-os, anime-os e, se ne-cessário, a missão poderá acrescen-tar metas discernidas localmente ao seu planejamento estratégico.

ATENÇÃO: > Todas as metas discernidas em

comunhão com o Governo Ge-ral deverão constar no Plano de Ação e sua alteração deve ser fei-ta também em diálogo com a res-pectiva Assistência/ Assessoria.

> Ao acrescentarem metas extras durante a elaboração do Plane-jamento, busquem não ter um número superior ao que seria possível de executar.

> Todas as metas acrescentadas devem ser redigidas segundo a regra SMART, assim, evitarão,

entre outras coisas, confundir Meta com Ação.

Revisando: Até agora temos a missão, vi-

são de futuro, análise ambiental, objetivos, indicadores e metas. Em outras palavras, sabemos quem somos, onde estamos e onde que-remos chegar. Precisamos ainda saber como chegaremos lá: é o Plano de Ação!

Planos de AçãoTempestade de Ideias

Antes de passarmos à elabo-ração dos Planos de Ação, cons-truiremos, ainda, com o primeiro grupo, uma relação de possíveis ações para se atingir cada meta, que serão discernidas e desen-volvidas (num plano) por cada setor responsável pela meta. Fa-remos isso utilizando a metodo-logia da tempestade de ideias ou brainstorming.

Falando em tempestade de ideias, falemos em INOvAçÃO. Os desafios são novos e as res-postas têm que ser novas. O mun-do está cada vez mais complexo e dinâmico, a Comunidade Shalom também cresce em muitas dire-ções, exigindo mais integração e muita criatividade. Corremos o risco de fazer muito bem feito o que não precisa ser feito.

Veja alguns exemplos de ino-vação da Comunidade Shalom:

> Lanchonete para evangelizar; > Acampamento de Jovens; > Halleluya.

Outro exemplo de Inovação: Em 2010, a Missão de Mos-

soró realizou uma inovação. Eles

fizeram o Shalom Beach de uma forma nova e eficaz. Alugaram um bar que estava fechado na praia de maior movimentação da região e abriram lá uma Lanchonete Sha-lom durante as férias. Só os jovens da Obra que estavam lá servindo enchiam a lanchonete. A música, os jovens, e a movimentação, atra-íam aqueles que precisavam de uma experiência com Jesus Cristo.

Precisamos de Inovação! Para cada objetivo, são defini-

dos alguns indicadores que men-suram o seu alcance. A partir dos indicadores, construímos as metas definindo o quanto queremos al-cançar de cada indicador no prazo estipulado. Cada meta pode exigir mais de uma ação que viabilize chegarmos onde pretendemos. Então, não sejamos tímidos em construir nossos Planos de Ação. Sejamos realistas, mas audaciosos.

Exemplo:

Objetivo: Evangelizar com ousadiaIndicador: Número de pessoas na ObraMeta: Aumentar para 250 o número de pessoas na Obra até dezembro de 2011 Responsável: CAPAção 1: Criar um Folder divulgando a Comunidade e o CE com suas ati-vidades atualizadas mês a mês.Ação 2: Realizar apresentações Ar-tísticas nas Ruas

Construindo:Distribua para cada pessoa

uma folha impressa com o que foi construído até agora, conforme o exemplo:

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TEMPESTADE DE IDEIASMissão “A comunidade tem por missão contribuir para renovar a ação evangelizadora da Igreja, com novo ardor, novos métodos e novas expressões. Procurará também transformar as atividades seculares em meios de evangeli-zação e santificação do mundo”. (Estatutos, Cap. 1.2, Parág. 5)

Visão de futuro“Teremos um povo formado para evangelizar, um CE com estrutura adequada à nossa realidade missionária, alcançaremos toda a Diocese e as cidades vizinhas.”

Os principais fatores da Análise ambientalOportunidades: 1. Gosto pelas artes e cultura; 2. Interesse por formação; 3. Tradição religiosa. Ameaças: 1. Alto nível de exigência; 2. Mentalidade bairrista; 3. Relativismo Forças: 1. Pessoas da comunidade com Dom para arte; 2. Ministério de eventos; 3. Ministério de evangelizaçãoFraquezas: 1. CF; 2. Arrecadação; 3. Livraria e Lanchonete

Os objetivos estratégicos» Evangelizar com Ousadia; » Promover a Integração;» Difusão do Carisma;» Aumentar a Arrecadação;» Firmar-se no Carisma;.

MetasMetas Apostólicas » Aumentar para 140 o número de pessoas na Obra; » Enviar 5 jovens para JMJ em Madrid.Metas de Formação » Realizar, no mínimo, 2 Cursos de Formação por semestre; » Implantar a FUNIF com 100% de participação das autoridades designadas.Metas para os Amigos do Shalom» Abrir 2 grupos AS (Cachoeira Paulista e Barretos)Metas vocacionais » Alcançar 3 ingressos na Cal e 2 na CV;Metas Missionárias » Enviar 2 irmãos da Comunidade de Aliança em missão;Metas Econômicas» Implantar a unificação financeira da Missão; » Crescer, a cada mês, em 30% o superávit dos setores produtivos e dos eventos do ano de 2011 em relação ao mesmo mês de 2010;» Fidelizar, a cada mês, 80% dos membros da Obra na vivência da Comunhão de Bens, a partir do período orientado no Caminho da Paz.» Aumentar, a cada mês, em 30% o crescimento da arrecadação da missão em relação ao mesmo mês de 2010.

Como faremos para alcançar estas metas?Levem em consideração aspectos selecionados da Análise Ambiental (Oportunidades, Ameaças, Pontos For-tes e Pontos Fracos) para compor as estratégias, respondendo as seguintes perguntas:» Como podemos aproveitar estas oportunidades para cumprir nossa missão?» Como podemos nos preparar para enfrentar estas ameaças quando se tornarem realidade?» Como podemos otimizar nossos pontos fortes para contribuírem ainda mais com nossa missão?» Como podemos desenvolver nossos pontos fracos para não mais atrapalharem nossa missão?

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O Moysés nos diz que “Planeja-mento estratégico é o discernimen-to da vontade de Deus para nós”.

Depois de lerem juntos, todo o material, faça um momento de adoração comunitária, pedindo ao Senhor que Ele mesmo, que nos mostrou aonde quer chegar com a ação da comunidade, nos mostre também os meios, e nos encha de parresia.

Após o momento de oração comunitária, motive um mo-mento de oração pessoal em que, para cada meta, cada pes-soa escreva sugestões de ações. Sugira que cada um pense em, pelo menos, 2 ações para cada meta. Dê um tempo de pelo me-nos 1 hora para esse momento.

Em seguida, reúna todo o grupo novamente e utilizem a metodologia da tempestade de ideias.

Como funciona a tempestade de ideias?

> Alguém vai anotando e to-dos vão dizendo as ideias que tiveram para cada meta; primeiro as que anotaram na

adoração e depois as que sur-girem no momento.

Regras da Tempestade de ideias:

Leia as regras para todos, exce-to a regra 2, que é para o coorde-nador da dinâmica. 1. NÃO é PERMITIDO CRÍTI-

CAS. Não deverá ocorrer ava-liação ou críticas às ideias de terceiros durante o processo. Críticas só irão inibir a recep-tividade da equipe em rela-ção às suas próprias ideias.

2. CADA PESSOA TEM IGUAL OPORTUNIDADE PARA EX-PRESSAR IDEIAS. Nenhuma pessoa deve predominar na exposição de ideias. Isso po-derá ser conseguido dando a vez a cada pessoa, de forma ordenada. O Coordenador da dinâmica deve motivar aqueles mais tímidos e equilibrar a par-ticipação dos mais expansivos.

3. QUANTIDADE ACIMA DA QUALIDADE. Devem ser ge-radas tantas ideias quanto possíveis. Ideias geram outras ideias. É comum que surjam

ideias muito boas e inovado-ras a partir de ideias absurdas

4. ESTÍMULO A DEBATES E TROCA DE IDEIAS. Estes ter-mos significam que os mem-bros da equipe tentam extrair ideias a partir das ideias dos demais. Frequentemente, a idéia de alguém irá desenca-dear outra idéia ligeiramente diferente por parte de outro participante. É permitido “pe-gar carona” na idéia do outro.

Essa dinâmica leva de 30 a 40 minutos e o coordenador deve passar de uma meta para a outra sem parar o processo. Dela vocês gerarão um Banco de Ideias, que será entregue aos setores que de-senvolverão o Plano de Ação.

Vocês podem destacar as ideias que considerarem mais relevantes para que estas não deixem de ser aproveitadas pelo grupo seguinte, pois é evidente que serão geradas muito mais ideias do que seja pos-sível de executar em um ano e o grupo terá que fazer escolhas.

Vejam um exemplo de Banco de Ideias:

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Meta: Aumentar o número de pessoas na Obra

> Gincana Urbana > Fazer mobile flash > Jogos universitários > Show na praça > Música ao vivo na lanchonete > Apresentações de teatro na Rui

Barbosa > Teatro de Rua

Mudar o formato do SvE > Evangelização nos shoppings (ca-

misas) > Evangelização nos ônibus (criar

uma cultura) > Evangelizar nos condomínios > GO nos condomínios e fora da casa > Evangelizar através de e-mail > Estacionamentos > Panfletos da casa em clínicas, lo-

jas, etc. > Toda a Obra andar com panfletos

da casa > Evangelizar na calçada do Shalom > Parcerias com Carrefour > Aproveitar os eventos culturais da

cidade > Cursos específicos de família (edu-

cação dos filhos, relacionamento matrimonial)

> Cursos de gestão

Ideias para SvE > Relâmpagos em supermercados e

lugares públicos > Instalações de esportes radicais

no prédio da casa para uso em SVE jovem

> Nas escolas > SVE através das artes > Nas associações tipo AA ou de bairro > Em asilos > Para profissionais liberais > Acampamento de famílias > Café > Tipo programa Livre > Work shops

> SVE nas empresas (um dos focos na formação Humana)

> SVE fechados > SVE condensado nas casas de família > Shows na Batel

Meta: 10 Jovens para JMJ > Divulgar nas paróquias e GO > Divulgar nas escolas católicas > Pensar em estratégias para levar

os da nossa casa > Usar a internet > Campanha de apadrinhamento

(avós, pais, padrinhos, tios) > Venda de produtos nas praças > Pedágios > Pagarmos um e sortear entre os

nossos que conseguir outro > Negociação com as edições para

arrecadar fundos

Meta: Cursos CF > Confraternizações nas empresas > Curso de Fé e Razão > Cursos de gestão de tempo e de

família > Cursos em outros ambientes (uni-

versidades, auditórios, etc.) > Emitir os certificados dos cursos > Educação dos filhos > Trazer Dra. Sílvia Lemos e Laura

Martins > Curso com Emmir > Cursos em shoppings > Curso “Conhecendo a Igreja Cató-

lica, verdades e mentiras” > Divulgar os nossos cursos nos GO

dentro e fora da Obra > Divulgar nas paróquias > Realizar cursos nas paróquias

Meta: Abrir 1 AS

> Jornada de evangelização nesta cidade

> Reviver lá > Retiro > Dê suas férias para Jesus > Voo livre, eventos jovens

Banco de ideias PE 2011

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Meta: Superávit setores pro-dutivos e eventos

> Valorizar mais os cursos e espetá-culos (inscrições e ingressos)

> Eventos semanais na lanchonete (música ao vivo)

> Concurso de bandas na lanchonete > Artistas de fora famosos > Torná-las atrativas e modernas > Eventos culturais na livraria > Jantar show > Palestras de autores famosos > Noite de autógrafos > Melhorar o cardápio > Máquina de café e cappuccino > Eventos em datas comemorativas

> Eventos para crianças > Espaço para crianças

Meta: Ingressos na CAL e CV > Testemunhar o Carisma > Abrir a casa da Cv > Abrir a casa da Cal (berakás, convi-

vências, etc.) > Promoção Vocacional > Formações vocacionais no Pas-

toreio > Divulgar mais o Vocacional aberto > Divulgar vocacional aberto nas

paróquias > Aproveitar eventos de Formação

para Promoção vocacional

Deste Banco de Ideias, nascerão os Planos de Ação. Aproveite-o bem.

Pronto! Terminamos aqui a pri-meira parte do Planejamento estra-tégico da sua Missão. Formatem as principais informações em documen-to e orientem o trabalho das pessoas e setores responsáveis pela metas. Eles deverão construir o Plano de Ação a partir deste material preparado por vocês. A seguir, a orientação para eles.

Aprendendo:O Plano de ação é o desdobra-

mento do Planejamento Estratégico, é o detalhamento do trabalho a ser realizado para o alcance das metas. Nele estarão contidas as ações, as ta-refas, os respectivos prazos e respon-sáveis e algumas outras informações.

A metodologia que usaremos é conhecida como 5W2h.

O que é?O 5W2h, basicamente, é um che-

cklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por par-te dos colaboradores de uma organi-zação. Ele funciona como um mapea-mento dessas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem

fará o quê e em qual período de tem-po. Em um segundo momento, deve-rá figurar nesta planilha (sim, neste momento você fará isso em uma pla-nilha) como será feita essa atividade e quanto custará tal processo.

Essa ferramenta é extremamente útil, uma vez que elimina por comple-to qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil como é o ambiente de hoje, a ausência de dúvidas agiliza muito as atividades a serem desen-volvidas.

Por que 5W2H?O nome desta ferramenta foi as-

sim estabelecido por juntar as primei-ras letras dos pronomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste proces-so. Abaixo você pode ver cada uma delas e o que elas representam:

> What – O que será feito (ação) > Why – Por que será feito (justifi-

cativa) > Where – Onde será feito (local) > When – Quando será feito (tempo) > Who – Por quem será feito (res-

ponsabilidade) > How – Como será feito (tarefas) > How much – Quanto custará fazer

(custo)

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Organizamos o 5W2h em uma planilha, que é a mesma que utilizaremos nos nossos Planos de Ação. Su-gerimos que todas as missões utilizem essa mesma planilha em vista da unificação da metodologia e nomen-clatura, facilitando a compreensão de todos, mesmo quando se deslocam de uma missão a outra.

Exemplo:

Comunidade Católica ShalomPlano de Ação 2011 (5W2h)

Meta (S.M.A.R.T.): valor Base ResponsávelAumentar para 250 o número de pessoas na Obra até dezembro 2011 100 CAP- Antônio

O quê (Ação)? Quem (Responsável)?Criar um Folder divulgando a Comunidade e o CE com suas atividades atualizadas mês a mês. Ministério de Evangelização

Como (Cronograma)? Quando? Quanto? Criação do Folder Até 15 de fevereiro 150,00 mensais Cada pessoa da Obra deve andar com Folder do CE (pastoreio e formadores comunitários)

A partir de 30/ mar/11 0,00

Distribuir Folder do CE em clínicas, lojas, salões de beleza (Evangelização) Até 30/março/11 0,00

Evangelizar na calçada do Shalom (evangelização) 30/março/11 0,00

O quê (Ação)? Quem (Responsável)?Realizar apresentações Artísticas nas Ruas Ministério de Artes

Como (Cronograma)? Quando? Quanto?

Teatro de cunho kerigmático nas ruas Próximo às datas dos SVE com entrega dos folders da casa

15 de abril/ 16 e 17 julho/ 20 e 21

agosto100,00

3 Flash móbile em estacionamentos e praças da cidade (antes do Renascer / Antes do Halleluya / antes do Natal

16 de maio/ 16 e 17 agosto/ 20 e 21

setembro200,00

Show gratuito na Praça X com Davidson Silva acompanhado de personagens caracterizados que abordem as pessoas para evangelizar

20 de Outubro (festa da cidade) 500,00

Conhecendo a Planilha passo a passo1. Meta (SMART): Abaixo de cada

meta devem estar todos os Planos de Ação referentes a ela e podem ser quantos tiverem sido necessá-rios. O texto deve estar completo, conforme regra Smart.

2. valor Base: É o valor atual daque-le indicador. No exemplo acima, atualmente existem 100 pessoas

na Obra. É indispensável para que se possa acompanhar o andamen-to da meta mês a mês.

3. Responsável pela meta: Quem vai responder pela meta, acompanhar o seu andamento e articular os envol-vidos para que ela seja alcançada.

4. Ação: Deve vir sempre precedida de um verbo no infinitivo.

5. Responsável pela Ação: O ministé-rio ou setor que, embora em parce-

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ria com outro setor ou ministério, é responsável direto por aquela ação. Por exemplo, o ministério de evangelização é o responsável por criar o folder e fazer com que o Pastoreio e os formadores co-munitários distribuam-nos para as pessoas da Obra.

6. Cronograma: É o desmem-bramento da Ação acima. Não aconselhamos um nível de de-talhamento muito maior que esse. Sabemos que para o Davi-dson ir cantar na praça da sua cidade, muita coisa precisa ser realizada (contatar o Davidson, comprar passagens, conseguir autorização da prefeitura, pen-sar na caracterização das pes-soas que vão fazer a evange-lização, etc.), porém isto pode ser acompanhado através de um check list daquela ativida-de. Evitemos um detalhamento muito minucioso gerando um plano de ação extenso, mas com poucas atividades.

7. Quando: A regra do detalha-mento aqui é o contrário da an-terior. Quanto mais detalhada a data melhor. Não deixe de su-gerir as datas para suas ações, mesmo que elas venham a ser negociadas e alteradas, se choca-rem com outras datas importan-tes para a Missão. Isso ajudará na elaboração do Calendário geral.

8. Quanto: Motive as equipes a fa-zerem orçamento dos gastos de suas ações. Essas informações se-rão necessárias para se montar o Planejamento Orçamentário (PO) da Missão.

Construindo:A partir daqui, faremos o Plano

de Ação. Cada meta tem um res-ponsável. Este responsável deverá receber do Responsável Local um documento que conste:

1. A nossa Missão; 2. A visão de futuro definida na

primeira etapa;3. As Oportunidades e Ameaças,

Forças e Fraquezas;4. As metas de sua responsabili-

dade;5. O Banco de ideias referente à

meta.

Na semana seguinte à conclu-são da primeira parte do planeja-mento, o responsável pelas metas deve reunir todas as pessoas que contribuirão para o alcance da-quelas metas, além de constru-írem os Planos de Ação de seus setores a partir das metas de sua responsabilidade.

Por exemplo, o Coordenador apostólico é o responsável pela meta de aumentar o número de pessoas na Obra. Para essa meta, contará com os ministérios de Pri-meiro Anúncio, SVE, Projeto Ju-ventude, Pastoreio, Projeto Famí-lia, etc. Essas equipes podem se dividir assim para trabalharem os planos de ação de cada setor ou podem escolher trabalhar juntos, aconselhável somente em reali-dades de missão bem pequenas, onde todos fazem tudo.

É provável que algum setor da Obra não esteja engajado di-retamente em nenhuma meta. Para este setor, o RL deverá de-finir metas específicas, extra planejamento, e orientar que estes desenvolvam o Plano de Ação do seu setor a partir delas e da visão de futuro definida na primeira etapa, pois é certo que todos precisam planejar suas ações. Os Planos de Ação desses setores, contudo, não entrarão no Planejamento Estratégico da Missão, mas devem ser acompa-nhados pela autoridade direta daquele setor.

Um exemplo: Na missão X nenhuma meta

estava diretamente ligada ao mi-nistério de Liturgia. O RL definiu para eles as seguintes metas: 1. Troca de todas as alfaias e va-

sos sagrados até dez de 20112. Engajamento de 4 novos acólitos

Eles deverão se reunir e cons-truir o Plano de Ação para estas metas e mais alguma que eles mesmos possam definir para o ministério.

Antes de começarem a cons-trução do Plano de Ação, o co-ordenador do setor/ministério/secretaria deve fazer uma parti-lha da primeira etapa do Plane-jamento. Partilhe com detalhes cada momento, o que Deus falou, e apresente para a equipe cada parte do Planejamento.

Apresente cada tópico, o que significa e o que foi já definido para a Missão (Missão, Visão de Fu-turo, Análise Ambiental, Objetivos, Indicadores, Metas). Não apresen-te ainda as Ideias sugeridas.

Deixe-os falar, indagar, res-ponda aos seus questionamentos e, acima de tudo, anime-os a abra-çar tudo o que Deus já direcionou através das autoridades do Gover-no geral e da Missão local.

Em seguida, aplique com eles a técnica da Tempestade de Ideias conforme vivido pelo pri-meiro grupo e colha desse grupo mesmo novas e boas ideias. Apre-sente as regras da dinâmica, elas são de grande importância para o seu sucesso.

Após colherem e listarem as ideias desse grupo, apresente a lista do primeiro. Dessas duas lis-tas, selecionem, para cada meta, as estratégias que julgarem ne-cessárias para seu alcance e de maior impacto.

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Lembrem-se de que estão pla-nejando para o período de 1 ou 2 anos, por isso, cuidado para não proporem mais coisas do que são possíveis de serem executadas. Ao mesmo tempo, sejam ousados.

Definidas as Estratégias, vamos construir o Plano de Ação do seu se-tor, como no exemplo e explicação anterior.

1. Missão

2. Visão

Objetivos

Indicadorese Metas

Plano de Ação 7. Plano de Ação

4. Objetivos

5. Indicadorese 6. Metas

3. AnáliseAmbiental

MAS E O PLANO DE AÇÃO EVANGELIZADOR?

Ele serve de base para o Planeja-mento Estratégico, principalmente em duas fases bem específicas:

Criação das metas: que são determinadas a partir dele e das in-formações atualizadas da Missão

através dos relatórios trimestrais en-viados à Diaconia e dos acompanha-mentos feitos por cada assessoria/ assistência.

Plano de Ação: ele orienta o foco das ações a serem realizadas de acor-do com a fase em que a Missão está.

É de grande importância que to-dos conheçam bem a fase em que está a Missão e suas perspectivas.

Resumo1. Para que existimos?2. Onde queremos chegar? (IMAGEM) 3. FOFA/ SWOT4. Onde queremos chegar? (MACRO)5. Como medir? 6. Onde queremos chegar?

(MENSURÁVEL/ S.M.A.R.T) 7. 5W2H

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Aprovação O Responsável Local e seu Con-

selho analisa e aprova os Planos de Ação dos setores da missão, para isso, pode contar com a ajuda de outros irmãos. No entanto, a partir dessa aprovação, cada Responsá-vel Local e seu Conselho deve con-centrar esforços na avaliação dos resultados alcançados em compa-ração com as metas definidas mais do que supervisionar a execução das tarefas.

Orientamos, também, que, após aprovado e dentro do prazo estabe-lecido pelo Governo geral, o Plane-jamento seja enviado à Secretaria de Planejamento e Gestão para fins de avaliação técnica e metodológi-ca e auxílio no acompanhamento do mesmo.

Está finalizada a Elaboração do Planejamento Estratégico da Missão.

Sobre o Planejamento Orçamentário (PO) – uma dica

Como geralmente coincide os prazos de entrega de PE e PO, devido à ligação estreita entre eles, sugeri-mos que, previamente, o Economato da Missão faça uma prévia do PO com base no histórico do ano anterior. Existem despesas fixas que irão se re-petir e outras que podem ser previs-tas mesmo antes da elaboração do PE.

Na semana seguinte à elabora-ção do PE, finaliza-se o PO.

Gestão Estratégica – Como não engavetar o Planejamento

Queremos explicar a passagem do Planejamento Estratégico para a Gestão Estratégica com o objetivo de

Considerações Finais

PROFISSIONALIzAçÃO

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garantir que a missão concentre seus esforços no que é mais importante de ser alcançado, sem deixar (é cla-ro) de fazer aquilo que não seja tão estratégico, mas faça bem à missão.

Vamos ao PDCA, que nos diz tudo o que precisamos fazer para governar estrategicamente nossas missões: planejar, desenvolver, checar e agir.

O 1º ponto dessa regra, ou seja, elaborar o planejamento, todos nós já estamos ficando bem acostuma-dos a todos os anos pararmos para realizar, e, cada vez que o realizamos, aprendemos a fazer melhor.

O 2º ponto, desenvolver o plano, ou executá-lo, é um tanto óbvio, “se planejei, eu vou executar”. Mas a mis-são pode encontrar um desafio que se chama “o choque do planejamento estratégico com o dia a dia de traba-lho”. Existe um risco de você trabalhar só com o que vai aparecendo no seu dia ou naquela semana para fazer: e este risco é trabalhar muito, se cansar muito, e não alcançar o que a missão gostaria ou precisaria. Mas também há o risco, por outro lado, de traba-lhar só com o que é estratégico: que é deixar muita gente chateada porque você não se preocupa mais com as novidades que aparecem e só quer saber do que já estava planejado, perdendo, assim a flexibilidade!

Este último desafio acontece menos. O que acontece mais é dei-xarmos nos levar pelo dia a dia e arquivarmos o planejamento que a missão desenvolveu com tanto es-forço e esperança, e esquecendo-o por um bom tempo.

Pode ser até que você, Respon-sável Local, não se esqueça dele e o

tenha sempre em sua mesa, mas você não consegue fazer com que o resto da missão se lembre e trabalhe com base nele, ou seja, estrategicamente.

O segredo para isso acontecer está no 3º ponto da regra do PDCA: o “C” de checar, ou avaliar. E diríamos ainda mais, avaliar e aprender!

Mas como realizar esse momen-to de avaliação e aprendizado estra-tégico da missão? Sugerimos que realizem mensal ou, no mínimo, bi-mestralmente uma reunião que es-tamos chamando de Reunião Estra-tégica, da qual explicaremos, agora, o passo a passo.

Reunião Estratégica Antes de falar da reunião em si, va-

mos dar algumas dicas do que precisa ser feito antes das reuniões para que elas aconteçam e sejam produtivas!

ANTES DA REUNIÃO1a Dica:

Agendar as datas de todas as “reuniões estratégicas” do ano e comunicar os participantes, que devem ser o Conselho Local e mais algumas lideranças da missão que o RL ache importante estar presente. Claro que vão precisar ser lembrados sempre antes de cada reunião, mas o RL pode pedir ajuda de alguém para lhe secretariar nisso. Devem estar no calendário anual da Missão, com ho-rário de início e fim definidos, e sen-do respeitados.

2a Dica: Coletar as informações para ava-

liar o planejamento estratégico. O

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RL precisa ter em mãos as metas definidas no seu planejamento estratégico. Digamos que a mis-são tem a meta de enviar 15 jo-vens para a Jornada Mundial de Madrid. É necessário levar para a reunião a informação de quantos jovens estão inscritos até o mo-mento, sem “achismos”, o número real e concreto, para que possam avaliar se estão progredindo no ritmo que permita alcançar essa meta até a sua data final, que deve ser o mês de julho de 2011.

Num outro exemplo, a meta é aumentar, a cada mês, em 30% a arrecadação da missão em rela-ção ao mesmo mês de 2010. En-tão, qual estratégia é necessária levar para a reunião? O valor ar-recadado nos meses anteriores e nos mesmos meses de 2010 para serem comparados.

O RL também pode contar com o apoio de alguém para lhe secretariar garantindo que todas essas informações sejam cole-tadas antes da reunião, ou ele mesmo pode fazer isto. Mas é im-portante saber que o responsável maior pelo envio e consistência destas informações é o respon-sável da meta. Lembra que no PE cada meta tem um responsável? Então, quem é responsável por ter atualizada a informação dos inscritos na Jornada? O coorde-nador do projeto juventude ou quem detém a responsabilidade dessa meta! E quem é responsá-vel pela informação da arrecada-ção, mês a mês, da missão? Prova-velmente o Ecônomo!

3a Dica: Informar aos participantes

quais os objetivos daquela reu-nião para qual eles estão sendo convidados, pois eles já podem ir se preparando e refletindo sobre

o assunto, para contribuir ainda mais durante a reunião.

É importante que essas reuni-ões sejam bem preparadas, desde o ambiente (altar, cadeiras, equi-pamentos, etc.) até o material a ser usado (folhas, textos, lista de presença, materiais para dinâmi-cas e outros).

Relembrando1. Agendar todas as Reuniões do

ano;2. Coletar as informações das

metas, e que estas sejam con-sistentes;

3. Informar aos participantes da Reunião o objetivo da mesma.

DURANTE A REUNIÃO Apresentaremos agora um

roteiro simples para a Reunião Es-tratégica:1. O 1º passo é a oração! E que

seja mesmo uma oração de es-cuta de Deus para a Missão.

2. O 2º passo é relembrar todas as metas da missão. Para isso, pode-se usar um data show, uma cartolina, ou ainda impri-mir uma via para cada pessoa. Não precisa discuti-las nem saber o andamento, apenas fazer uma leitura delas para relembrá-las.

3. O 3º passo é identificar quais metas estarão sendo avalia-das naquele dia, pois pode ser que não dê para avaliar todas sempre. É importante que isso seja informado no obje-tivo da reunião comunicado aos participantes.

4. O 4º passo é pedir para o res-ponsável de cada meta apre-sentar o resultado alcançado até então para cada meta e dar sua opinião sobre os mo-tivos daquele resultado, inde-

pendente de ser positivo ou negativo.

5. O 5º passo é abrir para con-siderações. Este momento é o mais importante, pois pas-samos da simples avaliação para o aprendizado, já que a missão vai descobrindo os motivos do seu progresso ou também de algum fracasso. Informações que antes não eram refletidas ou comparti-lhadas passam a ser!

6. O 6º e último passo é definir o que será feito a partir das conclusões sobre o resultado daquela meta, que pode ter desdobramentos variados:

> Programar uma comemoração numa assembleia com a Obra por uma meta alcançada;

> Ou uma modificação no plano do que precisa ser feito para alcançar aquela meta, acres-centando algo novo;

> Ou, ainda, investir no treina-mento de alguém para desen-volver uma habilidade que a missão está precisando.

O Papel do RL é muito im-portante nessa reunião, não só conduzindo, mas também reco-nhecendo o trabalho daquelas pessoas que mais contribuíram para os frutos positivos da mis-são, bem como anotando o que não for tão positivo, para de-pois, reservadamente, dar um feedback com caridade, sem-pre acreditando que podemos aprender mais com os erros do que com os acertos.

Treinamentos Diante das atribuições que nos

são confiadas, precisamos bus-car a capacitação para cumpri-las bem e de acordo com a vontade

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de Deus. Essa capacitação nos vem, primeiramente, pelo auxílio da Graça, mas o Senhor nos cha-ma também a nos profissionali-zarmos nas nossas atividades em vista do crescimento da Obra. “A profissionalização é fundamental na Obra Shalom. Constatamos sua necessidade, além de reco-nhecermos que, sem dúvida, é vontade de Deus nossa profissio-nalização para o bem da Obra.” (Profissionalização, art.01)

Para atender essa necessida-de, a Secretaria de Planejamento e Gestão prepara e envia mensal-mente para todas as missões um material de treinamento básico para as lideranças da Missão. Os temas são escolhidos com base na escuta das próprias autori-

dades através de questionários, dinâmicas, acompanhamentos e ainda de sugestões das autorida-des do Governo Geral.

Quem deve participar dos treinamentos?

A liderança da Missão é convi-dada, mas, especialmente, o Con-selho Local.

É importante, porém, que, diante dessa necessidade de pro-fissionalização, não esperemos que todo o treinamento de que precisamos venha de algum se-tor da Diaconia Geral. O mesmo escrito, Profissionalização, nos diz ainda que “devemos, portan-to, investir com empenho nesta profissionalização, sem esque-cer, entretanto, nosso principal

fundamento, o âmago de nossa vocação” (art. 03). E os nossos Es-tatutos, no capítulo da comuni-dade de vida, sobre vida apostó-lica, Art. 71, nos diz também que “busquemos desenvolver e uti-lizar todas as profissões e meios necessários para o crescimento da Vinha que o Senhor nos con-fiou como um talento a ser mul-tiplicado”. Dessa forma, enten-demos que devemos procurar outros meios de capacitação pro-fissional, como cursos, em outras instituições, gratuitos ou não, que nos auxiliem a fazer a nossa “companhia de pesca... funcionar bem, a fim de pescar com cres-cente eficiência e assim fazer crescer o Reino de Deus” (Profis-sionalização, art.02).

ANEXOSugestão de cronograma das Atividades do Retiro de Planejamento Estratégico

Apresentamos ao lado de cada atividade o tempo médio gasto em cada uma a partir da experiência de elaboração do Planeja-mento em algumas missões.

Sugerimos que se apresente o conteúdo didático de cada parte do Planejamento à medida que for construindo-o.

1. Oração Inicial com Escuta e Partilha (2h) 2. Apresentação da Missão (15min.) 3. Construção da Visão de Futuro (1h) 4. Análise Ambiental (4h)

> Apresentação das equipes > Escolha dos principais pontos

5. Apresentação dos Objetivos Estratégicos (10min.) 6. Apresentação e Construção dos Indicadores e Metas (2h)7. Tempestade de ideias (2h e 30min.)

> Motivação > Adoração > Tempestade de ideias

8. Explicação do Plano de Ação (1h e 30 min.)

BIBLIOGRAFIA

COMUNIDADE CATÓLICA SHALOM. Escritos. 5ª Edição. Aquiraz: Edições Shalom, 2007.

COMUNIDADE CATÓLICA SHALOM. Estatutos da Comunidade Católica Shalom. Aquiraz: Edições Shalom, 2007.

MINTZBERG, Henry. Safári de estra-tégia: um roteiro pela selva do pla-nejamento estratégico. Porto Alegre, Bookman, 2000.

PAGNONCELLI, Dernizo; VASCON-CELLOS Filho, Paulo. Sucesso empre-sarial planejado. Rio de Janeiro: Qua-litymark, 1992. http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_analise_ambiente.htm h t t p : / / g e r i s v a l . b l o g s p o t .com/2010/05/brainstorming-ou-tempestade-de-ideias.html

Gustavo Periard http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-o-5w2h-e-como-ele-e-utilizado/

Moderador GeralMoysés Azevedo

Formadora GeralMaria Emmir Oquendo Nogueira

Assistente GeralJoão Edson Queiroz

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RedaçãoRaniere Cristina Castro de Mendonça e Eric Buarque

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“A Profissionalização é fundamental na Obra Shalom” (Pf, 01)

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