Gestão Integrada Da Informação_modelo_base No Uso Da Informação_recurso de Gestão (GRI) Dissert_1999

LUCIANO RAIZER MOURA

GESTO INTEGRADA DA INFORMAO:

Proposio de um Modelo de Organizao Baseado no Uso da Informao como Recurso da Gesto Empresarial

Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo

So Paulo 1999

LUCIANO RAIZER MOURA

GESTO INTEGRADA DA INFORMAO:

Proposio de um Modelo de Organizao Baseado no Uso da Informao como Recurso da Gesto Empresarial

Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo rea de Concentrao: Engenharia de Produo

Orientador: Prof. Dr. Marcelo Schneck de Paula Pessa

So Paulo 1999

RESUMO

A era atual, definida como Terceira Onda por Alvin Toffler, Sociedade da Informao por Peter Drucker ou simplesmente como a Era da Informao estabelece uma nova ordem, em que o processo de mudanas rpido, de grandes magnitudes e, muitas vezes, de difcil previso. Dois fatores so apontados como os principais agentes do processo de transformao da era atual: a globalizao da economia e uma intensa mudana tecnolgica.

As empresas vm procurando adequar sua organizao e seu modo de gesto pelo uso de tecnologias que lhes permitam ser mais competitivas. A era da informao se caracteriza pelo intenso uso de computadores para processamento de dados, comunicao, automao dos processos produtivos, ou seja, pelo uso da Tecnologia da Informao T.I. Apesar do enorme potencial que tem a T.I. para aumento da produtividade, reduo dos custos e aumento da eficincia, no se encontram evidncias claras desses benefcios em relao ao investimento necessrio. O problema est nos modelos de gesto das empresas, que no esto adequados s exigncias de flexibilidade e rapidez que o mundo atual requer, e tambm na cultura empresarial resistente s mudanas e no muito preparada para aceitar o uso da tecnologia.

Este estudo apresenta um modelo de gesto, direcionado para pequenas e mdias manufaturas, que faz uso da informao como um importante recurso da gesto empresarial. Utiliza o enfoque sistmico e da organizao por processos, possibilitando identificar a informao que usada nas atividades da empresa. O modelo composto por seis elementos: Estratgia, Produto e Processos como a base da estrutura organizacional; e Sistema da Qualidade, Sistema de Planejamento e Sistema de Controle como elementos que fazem uso da informao para coordenao das atividades da empresa. A T.I. representa um meio, um instrumento para que a empresa possa atingir seus objetivos. Deve, portanto, ser dimensionada e planejada para contribuir com a empresa e seus objetivos. Antes de investir em T.I., necessrio que a empresa possa ser organizada, sendo implementado um modelo de organizao com base na gesto da informao como um recurso. As pessoas devem ser preparadas para o novo modelo de organizao baseado no uso da informao, atuando como agentes de transformao, sabendo usar e gerir a informao. A empresa baseada no uso de informao exige um perfil diferente de seus colaboradores em que saber usar a informao e intergir com pessoas e sistemas de informaes ser um requisito bsico. Com ateno aos aspectos relacionados organizao e cultura, possvel que o uso da T.I. seja um importante instrumento de modernizao da gesto das empresas, propiciando as devidas condies para a busca da excelncia empresarial. Esse estudo apresenta trs casos de empresas que fizeram uso do modelo proposto destacando os resultados alcanados.

ABSTRACT

The present era, definided as Third Wave by Alvin Tofler, Information Society, by Peter Drucker, or simply as Era of Information, settles a new order, in which the process of changes is fast, of large dimensions and, many times, of hard prevision. Two factors are mentioned as the main agents of the changing process of this era: the globalization of the economy and an intense technological change. The companies are adapting their organizations and their management by using technologies that make them more competitive. The era of information is distinguished by intense use of computers for data processing, communication, automation of the production processes, that is, by using Information Technology (I.T.). Though the large potential of I.T. for increasing productivity, reduction of costs and increasing efficiency, there are no clear evidences of those benefits in relation to the necessary investment. The problem is in the models of management of the companies, which are not adequated to the demands of flexibility and speed that the world demands nowadays, and also in the enterprise culture that resists to changes and is not prepared to accept the use of technology. This study shows a model of management directed to medium and small manufactures, using information as an important resource of management. The model is build based on a system approach along with the organization by processes, the way it is possible to identify the information that is used in the activities of the company. The pattern has six elements: Strategy, Product and Processes, as the basis of the organizational structure, and Quality System, Planning System and Control System, as elements that use information to coordinate the activities of the company. I.T. stands as a means to the company to reach its objectives. Therefore, it must be dimensioned and planned in order to contribute to the company and its objectives. Before investing in I.T., it is necessary to organize the company, and settle a model of organization based on information management. The personnel should be prepared for the new model of organization based on the use of information, acting as agents of changes, making good use of the information. The company that is based on the information management demands a different profile of its employees who can use the information and interact with people and systems of information as a basic requirement . In relation to the aspects of organization and culture, it is possible that the use of I.T. is an important tool of updating the management of companies, providing the conditions to reaching the enterprise excellence. This study shows three cases of companies that used the proposed model, outstanding the results achieved.

Mesmo nos seus ltimos dias, no deixava de falar vai meu filho, vai estudar. A voc, papai, que dedicou sua vida sua famlia, eu lhe dedico o maior feito dos meus estudos, que sempre contaram com seu apoio. Marcela, uma vida que iniciaremos, e minha me, Regina, a vida que continua.

AGRADECIMENTOS

Gostaria de expressar os meus sinceros agradecimentos a todas aquelas pessoas que contriburam para este trabalho, em especial:

Ao Professor Marcelo Pessa, orientador desta dissertao, pela ateno, apoio e competente orientao. Ao Professor Gregrio Bouer, co-orientador, pelas idias e competentes sugestes.

Ao Professor Israel Brunstein pelo convite para desenvolver meu programa de mestrado no Departamento de Engenharia de Produo da USP.

A todos os professores do Departamento de Engenharia de Produo com os quais muito pude aprender. Aos meus amigos estudantes do mestrado e doutorado, em especial, Luiz Verdi, Davi Nakano, Joo Batista Turrioni, Aguinaldo Fernandez e Joo Alexandre.

Aos amigos da Fundao Vanzolini, em especial ao Professor Jos Joaquim do Amaral Ferreira.

A Ufes e aos professores do Curso Superior de Tecnologia Mecnica , em especial ao Professor Antnio Paula Nascimento e a Elisabeth Marcondes Vieira, que puderam suprir minha ausncia no perodo de mestrado.

Ao Presidente da Findes, industrial Jos Brulio Bassini, ao Superintendente do Instituto Euvaldo Lodi IEL-ES, Benildo Denadai, e equipe do IEL-ES que em muito contriburam com os estudos realizados.

Aos amigos de sempre Graa Maria Simes Luz e Jos Rincon Ferreira que, alm do incentivo e orientaes , me lembraram que a formao acadmica um excelente complemento da vivncia prtica.

Aquelas pessoas que puderam me recomendar USP, assinando elogiosas cartas : Luiz Carlos Barbosa (CNI), Valter Jos Matielo (UBQ), Paulo Afonso Schmidt (IBQP), Joice Joppert Leal (Fiesp), Ktia M. Lemos Montalli (UFMG), Snia Maria Wada Tomimori (IPT) e Denise Luchesi (IPT). Aos amigos e dirigentes do Senai-RO, Tecpar e IBQP.

Ao Sr Ernesto Mosaner Jr, Superintendente da Carboderivados S.A, Sr lcio Alves, Diretor do Moinho Vitria do Grupo Buaiz, e ao Sr Marcos Guerra, Presidente do Grupo Guermar e Incovel, empresas que contriburam com seus casos de sucesso para este estudo.

Cida e Lucimar pelo capricho em preparar todo este texto e Jane pelas revises.

A minha me Regina, meus irmos Eliomar Jnior, Cludia e Andra pelo apoio e incentivo, e Marcela, que com seu amor em muito incentivou este trabalho e minha vida. Ao meu pai, Eliomar, mesmo em seus ltimos dias, no deixou de me incentivar. E a certeza de que esse estudo foi possvel por ddiva de Deus.

A todos, meus sinceros agradecimentos.

GESTO INTEGRADA DA INFORMAO: Proposio de um Modelo de Organizao Baseado no Uso da Informao como Recurso da Gesto Empresarial

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE FIGURAS

Figura 3.1 A atividade produtiva da empresa, gerando os produtos a partir do uso de recursos .............................................................................................. 16

Figura 4.1 Os trs fluxos de informao usados nas empresas. (baseado em Itami, 87) ......................................................................................................... 31

Figura 4.2 A relao das informaes, classificadas em decises, mtodos e resultados e os processos da empresa ........................................................ 34

Figura 4.3 Esquema mostrando a relao da informao como suporte decises para execuo das aes na empresa ......................................... 35

Figura 4.4 Pirmide de Antony (65), relacionando nvel hierrquico com o uso de informaes. .............................................................................................. 36

Figura 4.5 Apresentao de modelo horizontal em substituio ao modelo hierrquico para uso da informao (Marchand, 90) ............................... 36

Figura 4.6 Componentes da Gesto de Recursos de Informao, segundo Owen (89) ................................................................................................................... 39

Figura 5.1 Apresentao dos elementos de um sistema e sua relao com a atividade empresarial ................................................................................... 43

Figura 5.2 Esquema bsico de processos mostrando entradas, atividades e sadas ............................................................................................................... 45

Figura 5.3 Identificao dos processos do fluxo do produto e fluxo de informao da empresa (Baseado em Deming, 97 e Juran, 74) ............... 47

Figura 5.4 Viso sistmica dos principais processos de uma empresa .................... 49

Figura 5.5 Identificao do fluxo de transformao e fluxo de informao que cruzam os processos da empresa ................................................................ 51

Figura 5.6 Mtodos, Decises e registros como elementos do fluxo de informao dos processos ............................................................................ 51

Figura 5.7 Apresentao do Sistema da Qualidade, Sistema de Planejamento e Sistema de Controle como provedores das informaes dos processos ......................................................................................................... 5 3

Figura 5.8 Viso geral dos elementos que compem o modelo de organizao para uso da informao ................................................................................ 54

Figura.6.1 A informao ambiental necessria para a definio da estratgia ....... 57

Figura 6.2 Esquema para definio da estratgica e identificao das informaes pelo elemento estratgia ........................................................ 58

Figura 6.3 Identificao das entradas, atividades e sadas dos processos ............... 61


LISTA DE FIGURAS

Figura 6.4 Principais processos de um moinho de trigo ............................................ 63

Figura 6.5 Fluxo de informao coordenando e sincronizando os processos da empresa ........................................................................................................... 63

Figura 6.6 Hierarquia da documentao do Sistema da Qualidade e sua relao com as metodologias de trabalho ................................................................ 66

Figura 6.7 A relao entre produto, processo, atividades e tarefas .......................... 66

Figura 6.8 Modelo de procedimento esquemtico fazendo referncia a instrues complementares .......................................................................... 67

Figura 6.9 O processo planejamento como fornecedor de decises para os outros processos ......................................................................................................... 69

Figura 6.10 As atividades de planejamento ao longo do tempo ................................. 70

Figura 6.11 Modelo do Sistema de Produo apresentando os processos envolvidos e o desdobramento de informaes ....................................... 71

Figura 6.12 O Sistema de Controle recebe dados e gerando informaes para alimentao do sistema de planejamento. ................................................. 73

Figura 6.13 O tratamento de dados possibilita a gerao de informaes agregadas e so a base do planejamento. ................................................... 75

Figura 6.14 Ciclo PDCA e o uso das informaes no gerenciamento das atividades........................................................................................................ 77

Figura 6.15 A relao entre a Gerncia pelas Diretrizes, a Gerncia dos Processos e a Gerncia da Rotina, usando o Ciclo PDCA ......................................... 78

Figura 6.16 A informao gerada nos processos como feed back para os Sistema da Qualidade e Sistema de Planejamento ................................... 79

Figura 7.1 Ciclos de tecnologias da informao (adaptado de Nolan,(79), e Maggiolini, (88) .............................................................................................. 83

Figura 7.2 Pirmide indicando as fases da Engenharia da Informao ................... 85

Figura 7.3 Relao entre a Engenharia da Informao e a Engenharia de Software .......................................................................................................... 86

Figura 7.4 Sequncia de atividades para desdobramento e implantao de um Sistema de Informao .................................................................................. 88

Figura 9.1 Infraestrutura organizacional para implementao da GQT segundo Shiba (93) ........................................................................................................ 95

Figura 9.2 Esquema bsico para aplicao do modelo de gesto com base no uso da informao ................................................................................................ 96


LISTA DE TABELAS

LISTA DE TABELAS

Tabela 3.1 Os 5 Fs das caractersticas da empresa excelente segundo Kanter (90) ................................................................................................................... 25

Tabela 4.1 Classificao das informaes usadas na gesto de empresas ............... 34

Tabela 5.1 Elementos de um sistema e suas definies .............................................. 42

Tabela 5.2 Definio e exemplos dos processos de negcio e processos de gesto 46

Tabela 5.3 Exemplo dos processos mais utilizados e sua classificao .................... 48

Tabela 5.4 Classificao e definio dos tipos de recursos usados nos processos .. 50

Tabela 6.1 Tipos de informaes fornecidas pela estratgia como elemento do modelo de gesto com base no uso da informao .................................. 58

Tabela 6.2 Tipos de documentos do Sistema da Qualidade organizados em quatro nveis ................................................................................................... 65

Tabela 6.3 Informaes obtidas nos nveis de planejamento ..................................... 72

Tabela 6.4 Grau de agregao da informao de acordo com o nvel hierrquico . 76


LISTA DE ABREVIATURAS


CIO Chef Information Officer

CKO Chef Knowledgement Officer

EDI Eletronic Data Interchange

EI Engenharia da Informao

ERP Enterprise Resources Planning

FCS Fatores Crticos de Sucesso

FPNQ Fundao Prmio Nacional da Qualidade

GPD Gerenciamento pelas Diretrizes

GQT Gesto pela Qualidade Total

GRI Gesto de Recursos de Informao

ISO International Organization for Standardization

MIT Massachusetts Instute of Technology

MRP Material Requirements Planning

MRP II Manufacturing Resources Planning

OCDE Organizao de Cooperao e Desenvolvimento Econmico

OEE Overall Equipment Effectiviness

PDCA Planejamento, Desenvolvimento, Checagem e Ao corretiva

PCP Planejamento e Controle da Produo

PNQ Prmio Nacional da Qualidade

QFD Quality Function Deployment

5 Fs Flexibility, Focus, Fast, Friendly e Fun

SGB Sistemas de Informaes Gerenciais Bsicas

SI Sistema da Informao



SP Sistema de Planejamento

SPCP Sistema de Planejamento e Controle da Produo

SQ Sistema da Qualidade

SSD Sistemas de Suporte a Decises

SSE Sistemas de Suporte a Executivos

ST Sistemas Transacionais

TI Tecnologia da Informao


SUMRIO

SUMRIO

Lista de Figuras

Lista de Tabelas

Lista de Abreviaturas

Resumo

Abstract

1 INTRODUO ................................................................................................................... 1

1.1 Apresentao .................................................................................................. 1

1.2 Objetivos e Justificativas .............................................................................. 3

1.3 Limitaes ....................................................................................................... 4

1.4 Metodologia ................................................................................................... 4

1.5 Estrutura do Texto......................................................................................... 5

PARTE I CONCEITOS E MTODOS USADOS

2 A ERA DA INFORMAO ............................................................................................. 7

2.1 Um Mundo em Constante Mutao .......................................................... 7

2.2 Tecnologia da Informao: A Quinta Onda de Industrializao .......... 8

2.3 Impacto da T.I. nas Organizaes .............................................................. 10

2.4 A Chave do Sucesso est no Uso do Conhecimento ............................... 11

2.5 As Empresas na Era da Informao ........................................................... 12

3 EXCELNCIA EMPRESARIAL NA ERA DA INFORMAO ................................. 15

3.1 A Empresa e Seus Objetivos ....................................................................... 15

3.2 A Produtividade como Avaliao do Desempenho da Empresa .......... 17

3.3 O Ambiente Empresarial ............................................................................. 18

3.4 Conceito de Excelncia Empresarial .......................................................... 19

3.5 Critrios para Avaliao da Excelncia Empresarial .............................. 20

3.6 Caractersticas da Empresa Excelente ....................................................... 24

3.7 Informao: A Base da Excelncia Empresarial ....................................... 25

4 A INFORMAO COMO RECURSO DA GESTO EMPRESARIAL ................... 27

4.1 Um Mundo de Informao ......................................................................... 27

4.2 Afinal, o que Informao? ......................................................................... 28

4.3 A Importncia da Informao ..................................................................... 29

4.4 A Informao Usada nas Empresas ............................................................ 30

4.5 A Informao como Recurso de Gesto ..................................................... 33


SUMRIO

4.6 Estrutura Organizacional e o Uso da Informao .................................... 35

4.7 A Gesto do Recurso Informao ............................................................... 37

PARTE II O MODELO PROPOSTO

5 MODELO DE ORGANIZAO EMPRESARIAL PARA USO DA

INFORMAO ........................................................................................................... 40

5.1 A Empresa Como um Sistema ..................................................................... 40

5.2 Organizao das Empresas e a Gesto da Informao ............................ 43

5.3 O Produto como Objetivo do Sistema Empresarial.................................. 44

5.4 Os Processos como Elementos do Sistema Empresarial .......................... 45

5.5 A Empresa como uma Cadeia de Processos .............................................. 46

5.6 O Fluxo de Informao para Integrao dos Processos ........................... 49

5.7 Modelo de Organizao para Uso da Informao .................................... 52

5.8 Os Elementos do Modelo de Organizao para Uso da Informao. .... 54

6 A INFORMAO COMO INSTRUMENTO DE GESTO ...................................... 56

6.1 A Definio da Estratgia de Negcio........................................................ 56

6.1.1 Informaes Fornecidas pela Estratgia..................................................... 58

6.2 Desenvolvimento de Produtos .................................................................... 59

6.3 Identificao dos Processos da Empresa .................................................... 60

6.3.1 Mapeamento dos Processos da Empresa ................................................... 62

6.4 Sistema da Qualidade ................................................................................... 64

6.4.1 As Informaes Fornecidas pelo Sistema da Qualidade (S.Q.) .............. 65

6.4.2 Procedimentos e Instrues Orientando a Execuo dos Processos ...... 66

6.5 Sistema de Planejamento .............................................................................. 68

6.5.1 O Processo de Planejamento ........................................................................ 69

6.5.2 Modelo do Sistema de Planejamento ......................................................... 70

6.5.3 Informaes Geradas pelo Sistema de Planejamento .............................. 72

6.6 Sistema de Controle ...................................................................................... 72

6.6.1 A Ao de Controlar ..................................................................................... 73

6.6.2 As Informaes Fornecidas pelo Sistema de Controle ............................. 74

6.6.3 Os Nveis do Controle .................................................................................. 75

6.7 O Gerenciamento pelo Uso da Informao ............................................... 76

6.8 A Realimentao da Informao e Integrao dos Elementos do

Modelo ............................................................................................................ 77


SUMRIO

7 A TECNOLOGIA DA INFORMAO APLICADA GESTO DAS

EMPRESAS .................................................................................................................. 80

7.1 A T.I. e a Gesto das Empresas ................................................................... 81

7.2 A Importncia da T.I. para a Gesto das Empresas ................................. 81

7.3 Uso Estratgico da T.I. .................................................................................. 82

7.4 Evoluo da Tecnologia da Informao ..................................................... 82

7.5 Informao Integrada ................................................................................... 83

7.6 Principais T.Is Aplicadas Gesto Empresarial ....................................... 86

7.7 Desenvolvimento e Implantao de Sistemas de Informao. ............... 88

CAPTULO 8 A CULTURA DA INFORMAO ............................................................ 89

8.1 Organizao e Cultura .................................................................................. 89

8.2 A Resistncia s Mudanas .......................................................................... 89

8.3 A Cultura Informacional .............................................................................. 90

8.4 Liderana para a Mudana .......................................................................... 90

8.5 Preparao das Pessoas e o Aprendizado Contnuo ............................... 91

PARTE III COMPROVAO DO MODELO

9 MTODO PARA APLICAO DO MODELO E RELATO DE CASOS ................. 93

9.1 Os programas da Qualidade e a implantao e Modelos de Gesto ..... 93

9.2 Orientaes Bsicas para Aplicao do Modelo ....................................... 95

9.3 Relato de Caso: Carboderivados ................................................................ 98

9.4 Relato de Caso: Incovel................................................................................. 102

9.5 Relato de Caso: Moinho Vitria .................................................................. 105

10 - CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................... 110

10.1 Concluses e Contribuies do Trabalho .................................................. 110

10.2 Sugestes para Trabalhos Futuros .............................................................. 112

11 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................. 113

APNDICE

I Glossrio de Termos


1 INTRODUO

1

1 INTRODUO

1.1 - APRESENTAO Considerando as profundas transformaes que vm ocorrendo no mundo, principalmente pela globalizao da economia e pelo impacto do desenvolvimento tecnolgico, as empresas tm enfrentado dificuldades para sobreviver e obter resultados desejados. A nova era caracterizada, cada vez mais, pelo intenso uso de Tecnologia da Informao, isto , da utilizao de computadores, sistemas de informao e telecomunicaes nas mais diversas atividades humanas. Apesar da grande disponibilidade de conhecimento e tecnologia no h uma comprovao efetiva do retorno de investimento em ganhos de produtividade e aumento da competitividade pelo uso de computador . Uma questo importante se apresenta: a tecnologia inadequada ou efetivamente no proporciona ganhos na melhoria e eficincia dos sistemas organizacionais? Ou, ento, ser que as empresas no esto preparadas para obter ganhos que a tecnologia pode proporcionar? O ambiente empresarial cada vez mais competitivo e seletivo. Apresenta fortes restries, de toda ordem, para atuao das empresas, sejam elas de qualquer ramo, localidade ou porte. Como desafios bsicos, as empresas, em geral, enfrentam: a competio desenfreada, que leva a uma constante disputa por preos cada vez

menores dos produtos. a presso do tempo, exigindo respostas cada vez mais rpidas, seja para

lanamento de novos produtos ou mesmo para atendimento da demanda dos produtos atuais.

a exigncia dos clientes cada vez maior, no aceitando produtos de baixa qualidade.

outras e novas necessidades humanas a serem atendidas, o que leva ao desenvolvimento de novos produtos impulsionado pelo forte desenvolvimento tecnolgico.

Resumindo, o ambiente exige que as empresas possam oferecer produtos com qualidade, a um custo baixo, em prazos cada vez menores e, tambm, atendendo novas necessidades. Estariam as empresas preparadas para isso? Ou melhor, os modelos de gesto at ento praticados so adequados a esta nova realidade? Uma anlise geral desses fatos nos leva a entender que a Tecnologia da Informao tem um enorme potencial de aplicao nas empresas em geral, podendo contribuir para aumento da produtividade, reduo de custos, aumento de eficincia, etc. Em princpio, o problema no est na tecnologia, que abundante, cada vez mais barata


1 INTRODUO

2

e de fcil uso. Alm do otimismo dos profissionais da Tecnologia da Informao, que costumam subestimar os investimentos e esforos necessrios e superestimar os resultados a serem alcanados, a dificuldade aparece em dois pontos: No modelo de gesto das organizaes, que no est adequado s exigncias de

flexibilidade e rapidez que o mundo atual requer. Na cultura empresarial resistente a mudanas, no muito preparada para aceitar

o uso da tecnologia da informao, constantes alteraes de mercado, o nvel de conhecimento requerido para atuao, enfim, as novas regras do jogo, particularmente para as pequenas e mdias empresas.

A partir dessa constatao, a adequao do modelo de gesto parece ser o ponto inicial da preparao das empresas para serem competitivas na nova era. Como conseqncia, uma gesto adequada pode proporcionar a base de organizao em que as pessoas possam ser preparadas formando uma nova cultura mais apropriada era atual. O modelo de gesto proposto neste trabalho parte do pressuposto de que os vrios elementos que constituem o sistema empresarial devem ser devidamente organizados, articulados e sincronizados de acordo com uma estratgia de negcio que focalize um certo mercado a ser atendido por produtos definidos. A essncia do modelo est em organizar e fazer uso das informaes utilizadas pela empresa. A informao entendida como o recurso que possibilita o adequado funcionamento do sistema empresarial, constituindo-se na organizao do conhecimento e usada para gesto da empresa. a informao que possibilita o desdobramento das decises, a definio dos mtodos de atuao, o registro de dados, a gerao de indicadores, entre vrias outras formas que podem ser apresentadas. Essas informaes podem ser explcitas e apresentadas por documentos, como planos, programas, relatrios, banco de dados, etc, ou ainda podem ser implcitas como o conhecimento e a experincia de cada pessoa. Este trabalho apresenta um modelo de gesto em que as empresas possam usar a informao e o conhecimento de modo adequado, conseguindo, com isso, serem mais produtivas e competitivas. A dimenso cultural do problema tambm abordada, porm, de uma maneira mais superficial. Mesmo que o modelo de gesto esteja adequado e que a empresa possa dispor da mais moderna Tecnologia da Informao, possvel no haver xito, devido ao despreparo ou mesmo resistncia das pessoas que participam da empresa.

1.2 - OBJETIVOS E JUSTIFICATIVAS O propsito deste trabalho apresentar um modelo de gesto para as empresas de manufatura de pequeno e mdio porte, que possibilite o adequado uso do recurso informao garantindo a oferta de produtos que atendam s necessidades do seu


1 INTRODUO

3

mercado, com produtividade, visando a melhoria de sua competitividade e obteno de sucesso na era da informao. Com a reduo dos custos e a proliferao de sistemas integrados da informao, a Tecnologia da Informao passou a ser bastante acessvel, mesmo para empresas de pequeno porte. No entanto, o seu uso, ou melhor, a inadequao do seu uso tem gerado frustraes ou mesmo no tem atendido plenamente s expectativas de empresrios que sonhavam com o domnio das informaes dos seus negcios. A possibilidade de se obter informaes sobre todas as atividades da empresa pela simples aquisio de tecnologia no o que acontece na prtica. Muito mais que adquirir e implementar preciso saber usar a tecnologia. Isso requer organizao, isto , a empresa deve estar devidamente preparada para fazer uso da Tecnologia da Informao e dela poder tirar proveito pelo aumento de produtividade e desenvolvimento de seus negcios. Uma questo primordial a ser discutida : qual o modelo de gesto apropriado para que as empresas possam ser competitivas na era da informao? Como organizar a empresa para que possa fazer uso da informao como instrumento de gesto? Como pressuposto, entende-se que o modo de organizao e gesto de empresas definido no passado no mais adequado aos dias de hoje. As empresas, para existirem, precisam ser cada vez mais rpidas, ofertando produtos com qualidade a preos competitivos que o mercado esteja disposto a absorver. ento necessrio, para isso, que as empresas possam conhecer as regras e condicionantes do mercado. Devem estabelecer uma adequada estratgia de negcios, desenvolver produtos que atendam aos clientes, produzi-los ao menor custo, atuando com rapidez e flexibilidade, valorizando as pessoas que nelas participam e estar adaptadas nica constante dos tempos atuais: a mudana. Fica claro que, para uma empresa ter sucesso, imprescindvel que possa tambm saber usar recursos, pouco tangveis como a informao e o conhecimento. A proposta apresentada que, antes de adquirir a tecnologia da informao, a empresa deve estar organizada para saber qual informao precisa usar. A sua organizao deve, portanto, estar pautada na gesto do recurso informao. Sabendo qual informao precisa e como usar esse recurso, possvel adquirir a tecnologia da informao correta e tirar proveito do grande potencial que possui.


1 INTRODUO

4

1.3 - LIMITAES O assunto gesto e informao bastante amplo e, seguramente, dificilmente um nico estudo conseguiria tratar com profundidade de todos os seus aspectos. Este trabalho est voltado s manufaturas de pequeno e mdio portes, excluindo-se, portanto, as empresas de servio. O enfoque, na organizao, est direcionado gesto das operaes, isto , as atividades principais de produo dos produtos. Apesar de considerar a empresa como um todo, como um sistema, o modelo apresentado foi proposto focalizando o conjunto de atividades e processos para obteno dos produtos. Mesmo entendendo a importncia dos fatores humanos nas organizaes, este estudo no procurou abordar esse assunto com profundidade, tratando apenas da cultura necessria para que as pessoas possam saber usar a informao e a Tecnologia da Informao como recurso. Outro aspecto importante em relao limitao est no fato de no apresentar em detalhes as Tecnologias de Informao que, no momento, esto sendo usadas. A dinmica do desenvolvimento certamente tornaria qualquer tecnologia de ltima gerao obsoleta em um tempo muito curto. A abordagem foi direcionada essncia da gesto: qual informao necessria e como definir um modelo de organizao que propicie o uso da informao. A informao contedo e sempre ser necessria. A tecnologia manipuladora, processadora do contedo informao e sempre ser alterada. Este estudo , ento, de conceitos, de modelos e referncias que, espera-se, possa ser usado em uma perspectiva maior que a da tecnologia do momento.

1.4 METODOLOGIA

Trabalhos cientficos, segundo Bryman (89), representam uma abordagem sistemtica para a investigao em que, a coleta de dados e sua anlise detalhada em relao ao problema inicialmente formulado, constituem requisitos mnimos. Dependendo do tipo de estudo, existem mtodos de pesquisa especficos com enfoque qualitativo ou quantitativo. Campomar (91) destaca que os mtodos quantitativos so caracterizados pela adoo de medidas associadas s hipteses estudadas e o tratamento estatsticos desses, ou trabalhando-se com referncias a partir de amostras. Ressalta ainda que o enfoque qualitativo caracterizado pela anlise profunda que inclui as percepes dos elementos pesquisados sobre os eventos de interesse. Considerando que esta dissertao prope um modelo de organizao empresarial para uso da informao, sendo, portanto, um modelo conceitual, ser usado o enfoque qualitativo para o mtodo de pesquisa.


1 INTRODUO

5

Nakano e Fleury (96) apresentam os mtodos de pesquisa que so usados tanto no enfoque qualitativo, quanto quantitativo. Dentre esses mtodos de pesquisa destacam-se: Mtodo experimental abordagem quantitativa baseado na realizao de

experimentos. Levantamento (Survey) abordagem quantitativa que faz uso de questionrios

para levantamento de dados sobre o problema estudado. Estudo de caso abordagem qualitativa que faz uso de entrevistas e outras fontes

sobre fatos ocorridos relacionados ao estudo. Pesquisa participante abordagem qualitativa de observao direta dos fatos

como ocorreram. Essa dissertao apresenta um modelo conceitual de organizao para uso da informao que foi aplicado pelo autor em algumas empresas de pequeno e mdio porte. Trs casos desses so relatados no captulo 9. Considerando os conceitos de mtodos de pesquisa apresentados e que o autor teve ao e participao direta nas empresas que adotaram o modelo, o mtodo mais adequado o de pesquisa-ao (ou pesquisa participante). Pesquisa-ao definida por Thiollent (88) como o mtodo de pesquisa com base emprica concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Na pesquisa-ao os pesquisadores desempenham um papel ativo no equacionamento dos problemas encontrados, no acompanhamento e na avaliao das aes desencadeadas para soluo do problema. O texto foi tambm baseado na reviso bibliogrfica de assuntos como Qualidade Total, Tecnologia da Informao, Gesto da Informao e Gesto de Operaes. Alm disso, o trabalho tambm est fundamentado na experincia do autor em dezenas de empresas atendidas dos ramos de confeces, metalmecnica, construo civil, alimentos e bebidas, minerao e empresas de servios. Nessas empresas, diversos projetos foram desenvolvidos como Planejamento Estratgico, Qualidade Total, Organizao da Produo, ISO 9000 e Informatizao.

1.5 - ESTRUTURA DO TEXTO

O texto do trabalho est organizado em trs partes. Na primeira, que envolve os captulos 2 a 4, so apresentados os aspectos conceituais e mtodos usados. Na segunda parte, dos captulos 5 a 8, apresentado o modelo de gesto proposto. E,


1 INTRODUO

6

por fim, na terceira parte, referente aos captulos 9 e 10, so apresentados relatos de casos de empresas para comprovao do modelo e as concluses do trabalho. O captulo 2 descreve o ambiente empresarial na Era da Informao. So apresentadas, de uma maneira geral, as caractersticas do mundo atual, as mudanas que vm ocorrendo, impulsionadas pela globalizao da economia e pela Tecnologia da Informao. O captulo 3 caracteriza e define o que uma empresa de sucesso, uma empresa excelente na Era da Informao. Quais so as caractersticas e os fatores-crticos de sucesso para que as empresas possam ser competitivas e a importncia que tem a informao para isso. No captulo 4, so identificadas e classificadas as informaes usadas nas empresas, analisando a informao como um importante recurso de gesto das empresas. Esses captulos iniciais representam uma reviso bibliogrfica, procurando embasar conceitualmente o modelo de gesto para uso da informao apresentado no captulo 5. Esse modelo identifica como a informao deve ser usada para integrar e sincronizar os processos das empresas, possibilitando o alcance de seus objetivos. Apresenta os elementos bsicos do sistema empresarial, a organizao dos processos e os fluxos de informao necessrios gesto empresarial. No captulo 6, o modelo de gesto proposto detalhado, mostrando quais so as informaes utilizadas pelos elementos do sistema empresarial de maneira integrada, possibilitando uma viso geral dos tipos de informao e suas aplicaes gesto empresarial. Uma vez definido o modelo empresarial, o captulo 7 apresenta como a Tecnologia da Informao pode ser utilizada para melhoria do desempenho da empresa. O captulo 8 discute a importncia dos fatores humanos para uso da informao, destacando a necessidade de uma nova cultura nas empresas, a cultura da informao. No captulo 9 , para validao do modelo proposto, apresentado um relato de casos, descrevendo como o modelo foi aplicado em empresas manufatureiras de pequeno porte e os resultados obtidos. Finalmente, o captulo 10 apresenta as consideraes finais envolvendo as concluses obtidas e proposio de trabalhos futuros.

GESTO INTEGRADA DA INFORMAO: Proposio de um Modelo de Organizao Baseado noUso da Informao como Recurso da Gesto Empresarial

2 A ERA DA INFORMAO

7

2 - A ERA DA INFORMAO

2.1 - UM MUNDO EM CONSTANTE MUTAO

Nada mais constante que a mudana. Essa frase, profetizada por Hirclito (501 a. c), parece traduzir a realidade do mundo atual. Caracterizadas por fatos importantes e cada vez mais rpidas, as transformaes verificadas na era em que vivemos afetam significativamente a atividade empresarial, o mundo dos negcios e a vida das pessoas. J na dcada de 70, Alvin Toffler (70), em seu best-seller o Choque do Futuro, preconizava a ampla influncia das transformaes que hoje estamos vivendo:

Em trs dcadas entre hoje e o sculo XXI, milhes de pessoas comuns, psicologicamente normais, iro enfrentar uma abrupta coliso com o futuro. Cidados das naes mais ricas e tecnologicamente avanadas, muitos deles iro achar cada vez mais difcil manter em dia com a incessante demanda por mudanas que caracteriza nosso tempo. Para eles, o futuro ter chegado cedo demais.

De um mundo acostumado a viver essencialmente de modo gradual, isto , em que o futuro era uma extenso natural do passado (Ansoff, 88), estamos cruzando uma revoluo em que o processo de transformao rpido, de grandes magnitudes e, muitas vezes, de difcil previso (Torres, 95). Um importante estudo publicado pelo The Economist, intitulado Relatrio sobre Tecnologia da Informao, de autoria de Pan Woodall (96), aponta como os principais agentes do processo de transformao da era atual:

A globalizao da economia Uma intensa mudana tecnolgica

As comunicaes, praticamente instantneas de qualquer lugar para qualquer lugar (Johnson, 87), com custos cada vez mais reduzidos pelo avano tecnolgico, possibilitaram globalizar a produo e os mercados financeiros. Por sua vez, a globalizao estimulou o desenvolvimento tecnolgico ao intensificar a competio e acelerar a difuso da tecnologia. Segundo Woodall (96), juntas, a globalizao e a tecnologia da informao comprimem tempo e espao. As empresas passam a atuar alm da fronteira de suas nacionalidades, de maneira global, impelidas pela abertura econmica dos mercados mundiais e tambm pela facilidade e pelo baixo custo das comunicaes. Nas ltimas duas dcadas, a rede global de computadores, telefones e televiso aumentou em um milho de vezes a sua capacidade de transmisso de informaes (Woodall, 96). A cada dia, mais intenso o uso de computadores nas diversas atividades humanas. Segundo Goordon Moore, fundador da Intel, a capacidade de processamento dos


2 A ERA DA INFORMAO

8

computadores duplicada a cada 18 meses (citao conhecida como lei de Moore) e os seus custos vm sendo reduzidos nas mesmas propores. Dados do Banco Mundial (apresentados no relatrio do The Economist) indicam reduo dos custos, por instruo por segundo, de cerca de US$ 100 em 1975 para US$ 0,01 em 1995. A anlise desses fatos leva a identificar algumas caractersticas da era atual relacionadas a atuao das empresas: A competio entre empresas cada vez mais crescente, ampliada para uma viso

global, envolvendo todos os tipos de empresas, independente de seu porte, localidade, nacionalidade ou ramo de atuao.

O intenso desenvolvimento tecnolgico, especialmente pela aplicao da tecnologia da informao, tem proporcionado a reduo dos custos das comunicaes, sendo possvel um amplo e fcil acesso s informaes.

cada vez mais intensa a gerao de conhecimento e informaes em todos as reas.

Para Cornella (94), a era da informao est provocando mudanas no apenas em nossas vidas, mas tambm na maioria das organizaes. A expanso e o interesse das empresas no mercado mundial, o desenvolvimento de sistemas de comunicao, o intenso uso de computadores em praticamente todas as atividades humanas vm proporcionando uma verdadeira revoluo, de maneira generalizada, mas de modo especial, nas empresas em geral. A era atual, definida como a Terceira Onda por Toffler (80), Sociedade da Informao, por Drucker (88), ou Infoera, por Zuffo (97), estabelece uma nova ordem e, consequentemente, exige mudanas tambm no modo de atuao e gesto das empresas. A mudana fundamental est em migrar de uma postura passiva e sofredora para uma postura de adaptao nova era, e poder aproveitar uma imensido de oportunidades que surgem (Johnson, 87).

2.2 - TECNOLOGIA DA INFORMAO: A QUINTA ONDA DE

INDUSTRIALIZAO

Para enfrentar as mudanas impostas pelo ambiente e continuar existindo, as empresas vm procurando adequar sua organizao e seu modo de atuao fazendo uso de tcnicas e tecnologias que lhes permitam ser mais competitivas. A era da informao se caracteriza pelo intenso uso de computadores para processamento de dados, redes de comunicao, automao dos processos produtivos, ou seja, pelo uso da informao e da Tecnologia de Informao (T.I.). Francalanci (89) conceitua T.I. como o conjunto de tecnologias que possibilita a transmisso de informaes atravs do tempo e espao. Cornella (94) a define como a combinao dos avanos da informtica e das telecomunicaes. Para Torres (95), a


2 A ERA DA INFORMAO

9

T.I. representa todo tipo de tecnologia que opere com informao, seja um sistema de informaes, a automao de um processo industrial, a comunicao entre computadores ou ainda o uso pessoal de recursos computacionais. A T.I. tem desempenhado um verdadeiro papel cataltico na transformao da sociedade industrial em sociedade da informao (Marchand, 90). Na verdade, a macia aplicao de computadores em diversas atividades, especialmente nas comunicaes, representa o que se convencionou de chamar a ltima onda de industrializao. Bucley (94) ressalta a evoluo da era industrial para a era da informao como uma nova onda de industrializao, complementado por Woodall (96) a respeito na teoria das inovaes elaboradas na dcada de 30 pelo economista austraco Joseph Schumpeter. O modelo de Schumpeter estabelece que o crescimento s pode ser sustentado pela descoberta de novos e melhores modos de utilizao dos recursos limitados do planeta. Esse crescimento ocorre por meio de surtos de desenvolvimento tecnolgico e competio entre empresas. Esses surtos, denominados de ondas tecnolgicas podiam causar vendavais de destruio criativa, nos quais velhas indstrias seriam varridas e substitudas por outras novas. J foram identificadas evidncias de cinco grandes ondas: A primeira onda ocorreu no perodo de 1780 a 1840, trazendo a energia a vapor

que conduziu revoluo industrial. A segunda onda, entre 1840 a 1890, introduziu as ferrovias. A terceira onda, no perodo de 1890 a 1930, produziu a energia eltrica. A quarta onda, que durou de 1930 a 1980, foi alimentada pelo petrleo barato e a

indstria automobilstica. A quinta onda, nos tempos atuais, est sendo definida pela Tecnologia da

Informao (T.I.) Outros estudos apresentam a evoluo histrica das grandes mudanas de forma um pouco distinta. Zuffo (97), no seu livro sobre a Infoera, discute a velocidade de introduo de inovaes em cinco eras (Caa-captura, Agro-pastoril, Industrial, Ps-Industrial e a Infoera). O Trabalho de Toffler (80) indica trs grandes ondas que caracterizaram a histria da humanidade, a agrcola, a industrial e a era da informao. Apesar das denominaes distintas, todos esses estudos indicam a ltima era (que estamos vivendo) como sendo aquela caracterizada pelo intenso uso de informao, conhecimento e tecnologia da informao. Segundo Woodall (96), a T.I. apresenta como caractersticas principais, em relao as demais eras do desenvolvimento humano: muito mais difusa em seu impacto que as outras que a precederam, afetando

todos os segmentos da economia e tambm cada funo dentro das empresas. Est sendo introduzida com muito maior rapidez, devido ao declnio dos preos

do poder de processamento dos computadores. A Reduo dos custos das comunicaes e das transaes ajuda os mercados a

funcionar com mais eficincia.


2 A ERA DA INFORMAO

10

Lida com o conhecimento, permitindo sua digitalizao e uso em diferentes meios e modos (eliminando a necessidade de contato direto de empresas e pessoas (teletrabalho 1), descentralizao da produo, etc.).

Exige menos recursos que as tecnologias anteriores e potencialmente mais favorvel ao meio ambiente.

2.3 - IMPACTO DA T.I. NAS ORGANIZAES

A T.I utilizada, segundo Maggiolini (96), para acessar, difundir e memorizar conhecimentos, uma vez que a memria humana limitada e o volume de informaes necessrio para a gesto das empresas muito grande. Outro uso importante est na reduo do risco de oportunismo ou problemas nas transaes entre empresas, face falta de confiana existente nas relaes comerciais, registrando e guardando os dados das transaes. Ainda segundo Maggiolini, o mais importante uso da T.I. est nas atividades econmicas, permitindo reduzir os custos de produo (devido maior produtividade atravs da economia de escala), coordenao e transao das empresas (devido maior produtividade atravs da economia de flexibilidade). Devido s suas caractersticas e velocidade e intensidade com que vem sendo empregada, a T.I. tem provocado vrios impactos e influncias no mundo atual. Segundo Woodall (96), os principais impactos esto na eliminao de postos de trabalhos tradicionais, grande facilidade de acesso e uso da informao, facilitando a relao entre pessoas e empresas (transaes), e no domnio e controle de processos e empresas (coordenao). Por outro lado, a T.I. tem proporcionado o aumento de empregos especializados, notadamente para lidar com novas tecnologias e informao em si. Ainda, a abundncia da gerao de conhecimento tem sido usada para melhorar as condies humanas em todo sentido (aprendizado, medicina, servios, trabalhos perigosos e insalubres, etc.). Robert Solon, ganhador do Prmio Nobel de Economia, observou que podem-se ver computadores em toda parte, menos nas estatsticas de produtividade. Essa frase representa a melhor expresso do paradoxo da produtividade. Reforando essa afirmao, um importante estudo elaborado pela Sloan School of Management do Massachusetts Institute of Technology - MIT, intitulado The Corporation of the 1990s, a respeito do impacto da T.I. nas empresas, relata que, apesar das grandes somas investidas pelas empresas em hardware e software e novas tecnologias eletrnicas, no se encontram evidncias claras do aumento da produtividade ou rentabilidade (Scott Morton, 91).

1 Teletrabalho representa o exerccio das atividades das pessoas em casa ou fora do local de trabalho pelo acesso e

transmisso de dados. Segundo Simon Forge, da Consultoria Cambridge Strategic Management, em estudo para o Banco Mundial, estima-se que, no ano 2005, um quinto em todos os trabalhadores dos pases ricos estar teletrabalhando (Cornella, 94)


2 A ERA DA INFORMAO

11

Segundo McGee e Prusak (94), os investimentos em tecnologia da informao no criam mais vantagem ou competitividade por si prprios do que investimentos em novos maquinrios. No a tecnologia, mas sim o seu uso, que cria o valor adicional. O valor da T.I. depende da informao e do papel desempenhado por ela nas organizaes. O estudo do MIT procurou ainda identificar quais so as caractersticas comuns das empresas que obtiveram xito no uso da T.I.:

Tinham um objetivo empresarial concreto e uma viso clara de como devia ser a organizao.

A estratgia de uso da T.I. estava alinhada com a estratgia do negcio. Tinham uma estrutura de T.I. capaz e robusta. Haviam investido em Recursos Humanos a fim de obter o mximo de

aproveitamento da T.I. Desse modo e, baseado em McGee e Prusak (94), a T.I. pode ser um fator importante no aperfeioamento do uso da informao, porm, a informao que capaz de criar valor significativo para as organizaes, possibilitando a gerao de novos produtos e servios e aperfeioando a qualidade do processo decisrio em toda a organizao.

2.4 - A CHAVE DO SUCESSO EST NO USO DO

CONHECIMENTO

Uma questo comum s empresas e organizaes nestes tempos de grandes mudanas parece ser: o que fazer para continuar existindo e obter os resultados desejados? Como uma empresa deve se organizar ou atuar para superar as presses da era da informao e aproveitar as oportunidades que surgem? Em seu ltimo livro, A Nova Econmica, Deming (97) ressalta que melhores esforos e trabalho rduo podem ser incuos na tentativa de se organizar uma empresa para alcanar o sucesso, se no houver orientao para um novo conhecimento. O estilo atual de administrao o maior causador de desperdcios, provocando grandes perdas e cuja gravidade no pode ser avaliada ou medida, (Deming 97). A resposta est em saber fazer uso do conhecimento nas atividades da empresa. Isso passa pelo acesso e pela gesto da informao e tambm pelo aprendizado das pessoas que atuam nela. Em um sentido mais amplo, o aprendizado representa o processo atravs da qual uma organizao se adapta a seu meio ambiente, num processo semelhante ao da adaptao dos organismos vivos aos ambientes em que vivem, conforme definido por McGee e Prusak (94). Em seu livro A quinta disciplina, Peter Senge (90) diz que as deficincias de aprendizado so trgicas nas crianas, mas so fatais para organizaes. Organizaes incapazes de se adaptar s mudanas e transformaes


2 A ERA DA INFORMAO

12

do ambiente, e isto quer dizer incapacidade de aprender, tm ameaada a sua sobrevivncia. Segundo um estudo elaborado pela Organizao de Cooperao e Desenvolvimento Econmico - OCDE, intitulado A Economia baseada no conhecimento, os pases, especialmente os ricos, comeam a depender cada vez mais da criao, distribuio e do uso da informao e do conhecimento que envolve tanto a tecnologia quanto o capital humano. Esse estudo calcula que atualmente mais da metade do produto interno bruto dos pases ricos tem base no conhecimento e os ditos trabalhadores do conhecimento so responsveis por oito de cada dez novos empregos gerados (OCDE, 91). O ponto central construir o que Tom Peters denominou de estruturas administrativas de conhecimento formal (Somerville e Mroz, 97) para captar e gerenciar o conhecimento como um ativo estratgico. O conhecimento, isto , encontrar formas melhores para fazer as coisas (Woodall, 96), sempre foi a principal fonte de crescimento econmico a longo prazo, desde a revoluo agrcola at os dias atuais. Na era em que vivemos a diferena est no impacto proporcionado pelo intensivo uso da tecnologia da informao. A T.I. apressou a mudana em direo a uma economia com base no conhecimento ao permitir que o enorme volume de informaes disponveis fossem facilmente transmitidas e acessadas, e a baixo custo. Alm disso, passou a ser cada vez mais incorporada aos produtos tangveis, como veculos, eletrodomsticos, processos de manufatura, e tambm servios. o que Woodall denomina de conhecimento embutido, referindo-se s inseres do conhecimento nos produtos e servios em geral. Deming (97) ressalta que a informao, mesmo completa e rpida, no conhecimento. A informao contribui com o processo do aprendizado, porm necessrio preparo e organizao para que as pessoas e empresas possam fazer uso da informao e dela tirarem vantagem competitiva.

2.5 - AS EMPRESAS NA ERA DA INFORMAO

O grande desafio de qualquer empresa sempre foi e ser o de atingir os objetivos estabelecidos pela sua misso. No mundo capitalista, esses objetivos passam pela gerao de resultados financeiros compatveis com o capital investido, mas tambm, como caracterstica da empresa moderna nos tempos atuais, o respeito pela sociedade, colaboradores e meio ambiente. claro que, para atingir esses objetivos, existe uma dependncia direta com o atendimento s expectativas e desejos do seu mercado consumidor, conseguindo superar as restries impostas pelo ambiente em que est inserida.


2 A ERA DA INFORMAO

13

O sucesso do negcio, segundo Honda (98), est diretamente relacionado capacidade da organizao em responder adequadamente ao seu ambiente e a suas mudanas. A excelncia empresarial a condio alcanada por uma organizao capaz de manter esse sucesso ao longo do tempo, atravs de uma efetiva gesto de mudana. Considerando todas as caractersticas j citadas da era atual e a sua influncia nas empresas e, de acordo com Johnson (97), existem cinco grandes fatores que esto dando forma organizao do futuro: As empresas, grandes e pequenas, sero globais em suas operaes. Pensar

globalmente e agir localmente, mxima da ao das empresas em tempo de globalizao, cada vez mais verdade. Isso representa uma estratgia para empresas serem competitivas ou mesmo resistirem aos efeitos da competio global que muito vem alterando o mundo dos negcios.

A estrutura organizacional deve ser gil com o uso de tecnologia da informao.

Com isso, espera-se obter a sonhada rapidez de atuao, com nfase nos processos de negcio de modo integrado estratgia da empresa.

nfase no uso de equipes autogerenciadas. As pessoas devero ser preparadas

para usar o seu conhecimento de modo alinhado aos objetivos da empresa, reduzindo a necessidade de gerentes intermedirios, atuando no como empregados, mas como parceiros da empresa.

Foco total no cliente. Satisfazer clientes ser a obsesso das organizaes de

sucesso, devendo para isso buscar constantemente informaes sobre o mercado, concorrentes, tendncias, etc, concentrando-se no desenvolvimento e melhoria de produtos e servios.

O conhecimento passa a ser o capital da empresa. O aprendizado contnuo ser a

chave da competio. Tanto organizaes como seus executivos devero se reinventar pela constante busca de informaes e conhecimento.

Alcanar a excelncia, atingir objetivos desejados e atender aos desafios da empresa na era da informao ser possvel se as organizaes fizerem adequado uso da informao e conhecimento dentro de uma acertada estratgia de negcio. Mais que acesso, tratamento e uso de informaes, para Garcia (97) passa a ser necessria a prtica da inteligncia, como funo empresarial. Michael Porter (91), em seu famoso livro Estratgia Competitiva, chama a ateno para as empresas organizarem seus setores de informao. A adaptabilidade o grande segredo para os negcios neste final de sculo, sendo mais importante, a longo prazo, que a eficincia e eficcia, ressalta Harrington (97). Isso permite concluir que estar atento e monitorando o ambiente, suas mudanas e


2 A ERA DA INFORMAO

14

tendncias fundamental para a mudana ou adaptao das organizaes e passa essencialmente pelo uso da informao. Galbraith (73) sugere a criao de organizao reestruturvel, uma vez que a mudana constante e as frmulas de sucesso no duram muito tempo (porque so copiadas pelos competidores). Esse tipo de organizao formado por equipes, alinhadas aos processos de negcio, com ampla capacidade de integrao na sua atuao e aos objetivos corporativos. Para tanto, necessrio pensar tambm na adequao de como organizar a empresa para que ela possa gerar valor ao seu negcio. Alm disso, necessrio saber usar o recurso informao e o conhecimento das pessoas. Tal como os produtos que precisam ser modificados para atenderem s mudanas e exigncias do mercado, o modo como so organizadas as empresas tambm deve evoluir possibilitando a adaptao ao novo ambiente e a busca da excelncia da sua atuao. Isso passa por estabelecer um modelo de gesto que possa lidar com a informao no seu contexto mais amplo, desde o monitoramento das tendncias e condicionantes no mercado at as decises internas para integrao de equipes em processos, para gerao de valor ao produto em direo aos objetivos empresariais estabelecidos.


3 EXCELNCIA EMPRESARIAL NA ERA DA INFORMAO

15

3 EXCELNCIA EMPRESARIAL NA ERA DA

INFORMAO

3.1 - A EMPRESA E SEUS OBJETIVOS

Uma empresa, especificamente considerando uma manufatura (objeto deste estudo), constitui-se em uma organizao que faz uso de recursos, gerando produtos para atendimento s necessidades de mercado. Segundo Campos(92), o objetivo principal de uma empresa poder sobreviver, isto , continuar existindo ao longo do tempo, atuando de modo a satisfazer as necessidades das pessoas afetadas pela sua atividade, sejam clientes, acionistas, empregados, fornecedores, ou a sociedade em que est inserida. Na verdade, o objetivo de sobreviver representou uma realidade muito marcante das empresas no ps-guerra, especialmente as japonesas. Atualmente, esse conceito deve ser ampliado, passando a ser a busca da competitividade. A misso bsica de qualquer empresa est centrada no atendimento s necessidades de mercado. Os seus produtos devem ter caractersticas que satisfaam s necessidades dos clientes, gerando, como conseqncia, retorno ao capital investido pelos acionistas e continuidade do negcio, adequada remunerao e o prprio emprego a seus colaboradores, oportunidade de negcio para os seus fornecedores, contribuio ao desenvolvimento sustentado da comunidade onde est inserida e a sua primeira prioridade: satisfao dos seus clientes pela aquisio e uso de seus produtos. A absoro dos produtos da empresa pelo mercado condio primordial e necessria para garantir a satisfao de todos os pblicos envolvidos com a empresa, e, como conseqncia, a obteno de lucro e lucratividade como remunerao de seus investimentos, a continuidade de sua atuao ao longo do tempo e o desenvolvimento e crescimento de seus ativos. A capacidade de conquistar, manter e ampliar mercados, isto , ser competitiva, representa a grande busca das organizaes (Moura, 97). Alcanar seus objetivos, sejam eles avaliados sob o ponto de vista de retorno sobre os investimentos (acionistas), adequadas condies de trabalho (empregados), gerao de parcerias e oportunidades de negcios (fornecedores), atuao harmnica com o ambiente (sociedade) satisfao plena de seus clientes (mercado), constitui-se como o conceito de excelncia empresarial e o grande desejo das organizaes. O desempenho das empresas para atingir seus objetivos a longo prazo em busca da excelncia depende das caractersticas de sua atuao, especificamente relacionada com a qualidade de seus produtos, a produtividade, a agilidade e a flexibilidade de sua organizao. (Silva, 97). Os produtos gerados representam o resultado final do processo de produo da empresa, que faz uso de recursos, agregando-lhes valor, de modo a atender aos



16

requisitos definidos pelos clientes. Recursos representam uma denominao geral a tudo que usado pela empresa, como mquinas, pessoal, materiais, capital, instalaes, energia, insumos em geral e informaes. Alm desses, um outro fator importante de produo a capacidade de empreendimento da empresa, que possibilita uso de estratgias adequadas e diferenciao da concorrncia em busca de melhores nveis de competitividade.

Figura 3.1 : A atividade produtiva da empresa, gerando os produtos a partir do uso de recursos. O valor do produto indicado pelo grau de atratividade pelo cliente, considerando seu desempenho e preo (FPNQ, 97). Desse modo, o valor do produto definido pelo seu uso e julgado pelo cliente, que o faz considerando:

As caractersticas e o desempenho do produto (qualidade intrnseca ou atributo do produto).

O preo pago pelo produto Os servios associados, como atendimento, entrega, prazo, etc., que permitem o

uso, a disponibilizao e a aceitao do produto. A informao e o conhecimento so usados no processo produtivo como um importante insumo para obteno dos produtos. Considerando que, na sociedade da informao, um produto sem informao se torna pouco atrativo (Cornella, 94), pode-se dizer que os produtos das manufaturas so constitudos pelo bem (produto em si), os servios associados e a informao embutida.

MATERIAIS

EQUIPAMENTOS

PESSOAL

INSUMOS

ATIVIDADE

PRODUTIVA PRODUTO

MERCADO

ATENDIMENTO S NECESSIDADES DO MERCADO

CAPITAL INFORMAES



17

3.2 - A PRODUTIVIDADE COMO AVALIAO DO

DESEMPENHO DA EMPRESA O nico conceito significativo de competitividade o de produtividade, destaca Porter (91) a respeito da importncia que tem a produtividade para avaliao dos resultados e tambm do sucesso empresarial. Esse conceito se constitui como um modo adequado para avaliao do desempenho da empresa, representando uma forma de verificar se os seus objetivos esto sendo atingidos, uma vez que possibilita uma medio de resultados para anlise global da empresa. (Ellenrieder, 95). A eficincia ou produtividade medida pela relao entre o resultado e os recursos usados para obteno dos produtos. Os resultados obtidos podem ser expressos pela produo ou pelo faturamento das empresas. A produtividade , ento definida pela relao entre sadas (output) e entradas (input), conforme Bouer (98), Ellenrieder (95), Campos (92). Essas definies genricas no possibilitam uma adequada avaliao da produtividade global da empresa. (Bouer, 98). Bella Gold (73) apresenta, de um modo mais amplo, uma medida da produtividade relacionando o lucro com o investimento total, estabelecendo esse conceito como a capacidade adequada de produo de uma empresa e a possibilidade de aproveit-la ao mximo. Uma anlise dessa definio permite concluir que: A produtividade uma forma de avaliao da eficincia da empresa, permitindo

a adequao do uso de recursos em relao a sua produo. Aumento da produtividade pela reduo de custos (usar cada vez menos

recursos) tem um limite e apenas agindo desse modo os resultados globais podem no ser satisfatrios.

A produtividade pode ser aumentada pelo melhor aproveitamento da capacidade da empresa e melhor desempenho dos processos produtivos, pelo aumento da disponibilidade, da velocidade e da qualidade dos produtos.

necessrio estabelecer um adequado sistema de informaes sobre os fatores que compem a equao da produtividade para apoiar o processo de tomada de decises da empresa.

Os indicadores de produtividade, com base na informao sobre o uso de recursos, que permitem a avaliao de resultados e uma base para verificar se os objetivos empresariais foram atingidos, de maneira global.

Face a essas concluses, necessrio usar um mtodo de avaliao da empresa que permita analisar, de maneira global, os resultados obtidos. Mais que ter apenas um indicador da produtividade, necessrio que sejam apontados os problemas da empresa, os seus gargalos na produo ou mesmo as oportunidades de melhoria. O conceito de Overall Equipment Effectiviness OEE constitui-se na abordagem



18

voltada busca da excelncia operacional atravs do combate sistemtico s principais fontes de perdas de desempenho dos equipamentos (Bouer, 98). O clculo do OEE baseado no uso da capacidade de produo, pela disponibilidade de uso dos recursos e qualidade do produto. A partir da mxima produo da empresa, em que usada toda sua capacidade, com os recursos sempre disponveis (especialmente os equipamentos) e com produtos sem defeitos, so identificadas as fontes de perdas que contribuem para a baixa performance da empresa. As perdas na empresa so classificadas em trs grupos:

Perdas de disponibilidade: identificao dos tempos de mquinas paradas, tempo para troca de produto ou set-up, entre outras paradas. Perdas de Eficincia: Baixa velocidade de produo ou funcionamento das mquinas e paralisaes no planejadas. Perdas de Qualidade: identificao de produtos defeituosos, retrabalhos ou produtos rejeitados.

Para cada tipo de perda gerado um indicador percentual, definido como taxa, e o OEE o calculado pelo produto dessas trs taxas, sendo tambm um indicador percentual. Ele mostra a parcela do potencial da empresa que est sendo usado, indicando as perdas existentes, contribuindo com a tomada de deciso e gerenciamento da empresa. Independente do tipo de indicador a ser usado para avaliar os resultados obtidos, importante chamar a ateno que somente com informaes confiveis possvel estabelecer um processo de anlise de resultados e tomada de deciso. A concluso que se faz que necessrio haver um adequado sistema de informao para gerenciamento da empresa.

3.3 - O AMBIENTE EMPRESARIAL Alm da anlise dos resultados obtidos referentes aos objetivos empresariais usando para isso a medida da produtividade e do OEE, conforme mostrado no item anterior, importante considerar que a empresa est inserida em um contexto mais amplo, constituindo-se no ambiente empresarial. Isso quer dizer que o sucesso da empresa est diretamente relacionado s condies do ambiente, que representam o conjunto de fatores que influenciam sua operao (Oliveira, 95). O ambiente age sobre a empresa criando oportunidades e ameaas sua atuao. Para tanto, ela deve definir uma estratgia adequada, preparando-se para superar as ameaas e saber aproveitar as oportunidades (Porter, 91).



19

O conceito de competio ampliada, definido por Porter, (91) indica que uma empresa est sujeita a cinco foras competitivas:

a disputa de mercado pelos concorrentes diretos. poder de barganha dos clientes. poder de barganha dos fornecedores. as novas empresas entrantes no mercado. novos produtos em substituio aos atuais.

Alm dessas foras, o ambiente impe restries atuao da empresa originadas de outras fontes como o governo, as naes, as organizaes dos trabalhadores entre outras instituies e situaes que estabelecem novas regras ou outros condicionantes alheios e superiores ao seu controle. Ainda sob o aspecto das presses do ambiente, as empresas em geral enfrentam uma outra fora competitiva: o tempo. Alm de acompanhar a atuao dos agentes externos que influenciam a atuao da empresa (foras competitivas do modelo de Porter), obtendo informaes e monitorando o ambiente, importante que a empresa possa agir antes de seus concorrentes, pois o tempo a nova fonte de vantagem competitiva (Stalk, 98). Para poder competir e sobreviver, adaptar-se ao ambiente representa a principal preocupao das empresas e, para isso, agir com rapidez e ter qualidade na sua resposta e a nica soluo (Cornella, 94). Estabelecer na estratgia competitiva, isto , definir os caminhos para alcanar os objetivos da organizao em alguma poca futura (FPNQ, 98), representa uma ao decisiva para o sucesso da empresa. Essa estratgia deve focar a atuao da empresa em direo aos clientes, considerando as oportunidades e ameaas do ambiente e os pontos fortes e passveis de melhoria da organizao.

3.4 - CONCEITO DE EXCELNCIA EMPRESARIAL A excelncia empresarial representa uma situao desejada, buscada por todas as organizaes e distingue a empresa que alcanou os objetivos estabelecidos, sendo sinnimo de sucesso. O significado de excelncia, conforme definido por Prazeres (96), representa a caracterstica das organizaes que conhecem a atitude, as necessidades e expectativas dos clientes, os concorrentes e as tendncias tecnolgicas, que antecipam-se s demandas do mercado, oferecendo um conjunto de produtos e/ou servios que atendam s necessidades e expectativas dos clientes em condio de vantagem competitiva, que entregam o que prometem e mantm atitudes de cortesia nas relaes com o cliente. a condio alcanada por uma empresa capaz de manter o seu sucesso ao longo do tempo, isso , ser capaz de responder adequadamente ao ambiente e suas mudanas (Honda, 98).



20

Alm da vantagem competitiva sobre os concorrentes, a empresa excelente aquela que atua devidamente integrada aos fatores ambientais, obtendo resultados do seu negcio e proporcionando satisfao aos diversos pblicos a ela relacionados. A garantia do sucesso a longo prazo est em fazer produtos melhores do que a concorrncia (Corra e Gianesi, 93), e isso significa ter produtos que atendam aos seguintes requisitos: Qualidade - fazer produtos melhores que os concorrentes. Custos - fazer produtos com custo inferior aos dos concorrentes. Tempo - fazer os produtos mais rpido que os concorrentes. Confiabilidade - entregar os produtos em prazo, local, quantidade e forma

correta. Flexibilidade - mudar muito e rapidamente o que se est fazendo. Esses parmetros devem ser considerados especificamente para cada empresa, analisando melhor as suas dimenses e impactos nos resultados do negcio, devendo consider-los na anlise e definio da estratgia a ser usada. Ser competitivo, portanto, alm de estar diretamente relacionado capacidade de manejar eficaz e eficientemente as operaes internas da empresa, depende tambm da capacidade da empresa de se conectar ao ambiente em que est inserida. (Cornella, 94). Alm da vantagem competitiva sobre os concorrentes, a empresa excelente aquela que atua devidamente integrada aos fatores ambientais, obtendo resultados do seu negcio e proporcionando satisfao aos diversos pblicos a ela relacionados.

3.5 - CRITRIOS PARA AVALIAO DA EXCELNCIA

EMPRESARIAL Ser competitiva, produtiva e excelente representa o desejo de toda e qualquer organizao. Porm, o que significa realmente isso? Como se sabe se uma empresa excelente, produtiva ou competitiva? Existem muitos modelos e mtodos de organizao para o sucesso da atuao empresarial. Porm, o que determina a empresa excelente so seus resultados. Considerando isso, Vianna (93) identificou por meio de pesquisa com empresas nacionais, os atributos da empresa triunfadora, sendo eles:

Crescimento real nos ltimos anos. Aumento da participao no mercado. Rentabilidade acima da mdia do setor. Padres internacionais em parte significativa de seu portflio. Produtividade acima da mdia do setor.



21

Qualidade acima da mdia do setor. Imagem de excelncia, Nvel salarial acima da mdia de mercado. Alto nvel de satisfao dos empregados. Clientes satisfeitos.

So indicadores que esto relacionados aos resultados financeiros do negcio, satisfao de cliente e satisfao de empregados. Muitos outros indicadores poderiam ser estabelecidos para avaliao dos resultados empresariais. No entanto, necessrio que a anlise da excelncia empresarial seja feita com base em critrios previamente definidos e amplamente aceitos, e que possam abordar a atuao da organizao como um todo e no apenas avali-la por indicadores do seu resultado. Neste estudo, a definio das caractersticas da empresa excelente ter como base os critrios do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), cuja elaborao foi baseada em outros prmios semelhantes, como o Prmio Malcolm Baldrige, de origem norte-americana. O conceito que embasa esses prmios so os Critrios de Excelncia, denominado pela Fundao Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ) como o estado da arte da gesto para a excelncia do desempenho empresarial. Os critrios do PNQ (e tambm do Malcolm Baldrige) esto fundamentados em valores e conceitos que traduzem a essncia da empresa excelente, conforme mostrado a seguir: Qualidade centrada no cliente O cliente a razo de ser da empresa, e atender suas necessidades e expectativas representa o maior objetivo empresarial. A qualidade inerente ao produto, mas julgada pelo cliente, que decide pela aquisio ou no do produto. A empresa deve ofertar ao mercado produtos com caractersticas que adicionam valor para o cliente. So muitos os fatores que afetam o valor percebido pelo cliente, com destaque para o relacionamento com a empresa, o que conduz confiana, qualidade e lealdade. Atender ao cliente significa garantir vendas que gerem o faturamento e os resultados financeiros. A empresa, portanto, deve conhecer o mercado em que atua, o desejo e as expectativas dos clientes para produzir produtos que atendam a esses requisitos. Isso quer dizer muito mais que a eliminao de defeitos e reduo de reclamaes. Significa organizar uma empresa voltada para o desejo do cliente, constituindo-se em uma estratgia de negcio. Liderana Representa o elemento propulsor da organizao em direo a seus objetivos e razo de ser. Cabe s pessoas que exercem a liderana na empresa, notadamente sua direo, a definio de valores claros e visveis, e uma definio de objetivos a serem atingidos, estabelecendo: estratgia de negcio, sistemas e mtodos para alcanar a



22

excelncia e desenvolvimento da capacitao da organizao. A liderana exerce o seu papel fundamental para o sucesso da empresa pelo planejamento, comunicao, anlise crtica do desempenho e reconhecimento dos resultados obtidos pelos colaboradores. Serve como modelo, exemplo, e define a direo a ser seguida. Aprendizado Contnuo O termo aprendizado refere-se adaptao s mudanas ocorridas no ambiente, resultando em novos enfoques ou metas para a organizao. A empresa deve estar organizada de modo a aprender com as alteraes do ambiente, com seu desempenho e novas oportunidades de mercado, criando condies para que as pessoas que nela atuam possam dominar o conhecimento necessrio para executar de melhor forma as atividades e os processos. O aprendizado deve fazer parte do funcionamento da organizao, fazendo parte do trabalho dirio, buscando eliminar problemas, atuando em suas causas e promovendo a melhoria contnua em produtos, processos e mtodos de trabalho. Alm da busca de melhorias, o aprendizado direcionado tambm pela necessidade de ser mais gil, flexvel e eficiente nas respostas ao mercado, conferindo vantagens adicionais de desempenho e frente concorrncia. Participao e Desenvolvimento das Pessoas O sucesso de uma organizao depende cada vez mais do conhecimento, das habilidades, da motivao e da criatividade de sua fora de trabalho (FPNQ, 98). Uma empresa de sucesso constituda por pessoas de sucesso, e o sucesso das pessoas depende cada vez mais de oportunidades para aprender, experimentar novas habilidades e utilizar a criatividade. Portanto, as empresas necessitam investir continuamente no desenvolvimento das pessoas por meio de treinamento, educao e novas oportunidades de crescimento profissional. A gesto de pessoas deve ser mais bem integrada e alinhada s estratgias da organizao, criando um adequado ambiente de trabalho, uma organizao capaz de fazer uso de talento, competncia e criatividade das pessoas e, porque no, trazer felicidade e satisfao pessoal por se sentirem teis a um objetivo maior, que a existncia da empresa. Resposta Rpida Agir de modo rpido e preciso representa um grande desafio para o sucesso das empresas. Isso requer, cada vez mais, tempos de ciclo menores, tanto para atendimento ao mercado quanto para desenvolvimento de novos produtos. As empresas devem ter, portanto, estrutura organizacional e processos simplificados, concentrando-se em atividades que agregam valor ao produto. importante que a medida do tempo de resposta, ou tempo de ciclo, constitua um dos principais indicadores de desempenho dos processos de trabalho. As melhorias nos tempos de resposta so acompanhadas de melhorias simultneas em qualidade e produtividade



23

e, por isso, esse indicador deve ser integrado com indicadores de qualidade e produtividade. Enfoque Pr-ativo (qualidade do projeto e preveno) A maioria dos problemas de qualidade de produto, que afeta a competitividade das empresas causada durante a fase de projeto e no nas operaes ou durante a interao com o cliente (Brown, 95). A empresa deve enfatizar a pr-atividade e a preveno de problemas e desperdcio. Esse enfoque envolve tanto aes corretivas para evitar a repetio da falha, como aes preventivas para evitar a ocorrncia de falhas potenciais. A empresa deve obter informaes a respeito dos clientes para fazer um adequado projeto dos produtos, a definio dos mtodos e processos de produo, alm de estabelecer um adequado controle de suas operaes. Gesto Baseada em Fatos Conhecer resultados e processos a base para a anlise do desempenho e tomada da deciso para ajustes ou promoo das melhorias. A organizao da empresa deve ser pautada no uso de informaes para avaliao e melhoria do desempenho, incluindo, entre outras, as relacionadas com o cliente e o mercado, o desempenho de produtos e dos processos, os fornecedores, as pessoas e os aspectos financeiros. Isso envolve a criao e a utilizao de indicadores de desempenho para avaliar produtos, processos e operaes. Um sistema de indicadores vinculados estratgia da organizao representa uma base clara e objetiva para alinhar todas as atividades e os processos com as estratgias e metas da organizao. Desenvolvimento de Parcerias As empresas fazem parte de uma cadeia produtiva e se relacionam com diversos agentes do ambiente (fornecedores, concorrentes, clientes, governo, etc.) e tambm os seus elementos internos (processos, setores, filiais, empresas coligadas, etc.). Atuar conjuntamente em direo a objetivos comum a base de parcerias entre empresas, sejam elas com agentes externos ou elementos internos. As parcerias internas facilitam a cooperao entre a alta direo e a fora de trabalho, incluindo acordos com sindicatos. Favorece o desenvolvimento de pessoas e tambm a criao de um rede de relacionamentos, melhorando a comunicao, flexibilidade, prontido de resposta e troca de conhecimento. As parcerias externas, sejam elas com clientes, fornecedores, e empresas do mesmo ramo ou outras organizaes, oferecem novas oportunidades de mercado, atuao conjunta para reduo de custos, falhas e melhorias dos processos.



24

Responsabilidade Pblica e Cidadania A empresa excelente respeita o ambiente em que est inserida, atuando de modo responsvel e no exerccio da cidadania. Atende legislao, sade e segurana pblica, e proteo ambiental. Alm disso, a empresa contribui com a melhoria da sociedade, apoiando organizaes e aes de interesse pblico. Foco nos Resultados O sistema de gesto da empresa excelente deve focalizar os principais resultados da organizao. Alcanar resultados desejados demonstra, de forma objetiva, a eficcia na aplicao de mtodos e prticas considerados excelentes pela organizao, alm do sucesso na implementao da estratgia. Deve ser utilizado um conjunto balanceado de indicadores, que envolvem as partes interessadas na empresa, oferecendo um meio eficaz para definir e comunicar prioridades, promover o alinhamento estratgico em toda a organizao, monitorar o desempenho global da organizao e analisar os resultados e propor melhorias na organizao e, nos processos. Inovao e Criatividade Inovao e criatividade constituem caractersticas da empresa excelente, representando uma reao s mudanas do ambiente, gerando idias originais que se incorporam a sua organizao, processos e produtos. Seja pelo desenvolvimento de novos produtos, novos processos ou novos mtodos e organizao, a inovao e a criatividade devem fazer parte da estratgia e poltica de atuao, envolvendo a ampla participao das pessoas da empresa. Comportamento tico O comportamento tico o valor que reflete um compromisso com a verdade, gerando respeito e confiana mtuos. So valores individuais, de atitudes e posturas profissionais abrangentes como: honestidade, transparncia, lealdade, necessidade, etc. importante que a empresa possa exercer um postura tica com as partes interessadas, constituindo um adequado ambiente de trabalho, sobretudo nas relaes humanas e com a sociedade.

3.6 CARACTERSTICAS DA EMPRESA EXCELENTE A partir da anlise dos assuntos discutidos nos itens anteriores, conclui-se que o sucesso das organizaes est condicionado ao seu entendimento e relacionamento com ambiente. A partir disso, possvel de

Documents

Gestão Integrada Da Informação_modelo_base No Uso Da Informação_recurso de Gestão (GRI) Dissert_1999