UNIO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL UNIPLAC FACUDADE DE CINCIAS GERENCIAIS DO PLANALTO CENTRAL

CIGEPLAC

GESTO DO PONTO-DE-VENDA - O CASO DA AmBev

VINICIUS PINTO NETO

GAMA DF Novembro/2007

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VINICIUS PINTO NETO

GESTO DO PONTO-DE-VENDA - O CASO DA AmBev

Monografia apresentada no curso de Graduao em Administrao da Faculdade de Cincias Gerenciais do Planalto Central como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

GAMA DF Novembro/2007

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VINICIUS PINTO NETO

GESTO DE PONTOS DE VENDA O CASO AmBev

Monografia aprovada como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao no curso de Administrao de Empresas defendida e aprovada, pela banca examinadora constituda por:

Data de aprovao ____/____/____

Banca examinadora

_________________________________________________

Prof. Marcos Santos Ribeiro Orientador

Unio Educacional do Planalto Central

_________________________________________________

Prof. Ctia Rezende Gontijo Unio Educacional do Planalto Central

_________________________________________________

Prof. Romilson Rangel Aiache

Unio Educacional do Planalto Central

_________________________________________________

Prof. Victor Camara

Unio Educacional do Planalto Central

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DEDICATRIA

Agradeo a Deus, em primeiro lugar por sua presena constante na minha vida.

A minha amada me Regina que me deu a chance de vir ao mundo e a chegar onde estou.

As minhas irms Camila e Carine que esto sempre

presentes na minha vida. A Minha esposa Tnia, que me deu a maior fora

para iniciar essa trajetria em minha vida, eu no poderia ter terminado este curso sem a ajuda dela.

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"Para que possam sobreviver, os lderes devem deixar de serem os condutores autoritrios do passado e converter-se em integrantes das equipes do futuro(Peter Drucker).

"Nunca diga s pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes o que deve ser feito e elas surpreendero voc com sua engenhosidade(George Patton).

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AGRADECIMENTOS

Um agradecimento muito especial ao meu orientador Marcos Ribeiro, que aceitou FRUDMRVDPHQWH R GHVDILR GH PH RULHQWDU VHQGRextremamente, zeloso, atento, compreensivo e

amigo.

Em especial, agradeo a Deus por tamanha iluminao.

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RESUMO

Esta monografia tem como tema a gesto de pontos-de-venda - o caso da AmBev, considerando a satisfao do cliente junto a empresa, por meio de aplicao de questionrios , observando a satisfao dos clientes com relao a empresa. O objetivo desse trabalho foi levantar dados sobre o nvel de satisfao do cliente e analisar as aes que AmBev possui para melhoria na qualidade de atendimento. Ao final do trabalho e de posse da anlise dos resultados, pode-se concluir que os clientes da empresa esto satisfeitos com a prestao de servios. Na pesquisa foram confirmadas que a empresa deve buscar continuamente a qualidade na prestao de servio. Alm disso, a empresa deve utilizar a qualidade no atendimento ao cliente como uma ferramenta em constante aprimoramento para manter-se competitiva no mercado.

Palavra-Chave: AmBev, Atendimento e Clientes.

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Sumrio

RESUMO ...............................................................................................................................7 1. INTRODUO .................................................................................................................9 1.1-TEMA ............................................................................................................................10 1.2- JUSTIFICATIVA ...........................................................................................................10 2. PERFIL DA EMPRESA .......................................................................................... 12 2.1- OS GRANDES NMEROS DA AmBeV ..........................................................................13 2.2- CULTURA ................................................................................................................... 14 2.3- FLUXOS DE VENDA .................................................................................................... 14 3. PROBLEMA ............................................................................................................. 15 4. OBJETIVO ............................................................................................................... 15 4.1. OBJETIVO GERAL ...................................................................................................... 15 4.2.OBJETIVO ESPECFICO ................................................................................................15 5. REVISO DE LITERATURA ................................................................................ 15

5.1. MARKETING ................................................................................................................15 5.1.1. PRODUTO.......15 5.1.2. PREO .........16 5.1.3. PROMOO .........17 5.1.4. PONTO DE DISTRIBUIO OU CANAL DE VENDAS ............................................ 18 5.2.CANAL DE DISTRIBUIO.........................................................................................................21 6..PROCESSO DE VENDAS.......................................................................................22 6.1.PROSPECO ............................................................................................................22 6.2. LEAD .........................................................................................................................23 6.3. PR-ABORDAGEM .................................................................................................... 26 6.4. ABORDAGEM ....................................................................................................... 26 6.5. APRESENTAO .................................................................................................. 27 6.6.FECHAMENTO TENTATIVO ................................................................................... 27 6.7.OBJEES ............................................................................................................. 28 6.8. PS VENDA .......................................................................................................... 28

6.9. ACOMPANHAMENTO .............................................................................................................. 29 7. METODOLOGIA ..................................................................................................... 31 8. ANLISE PRTICA DA PESQUISA ................................................................... 32 9. CONCLUSO ........................................................................................................... 37 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................... 38 ANEXO A: QUESTIONRIO .................................................................................... 39 ANEXO B: TABELAS ................................................................................................. 40 ANEXO C: PRODUTOS DA AmBev ......................................................................... 43

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1. INTRODUO

Este trabalho se prope conhecer os principais conceitos tericos, referentes gesto do ponto-de-venda, por serem tambm fundamentais para a formao de um administrador, visto que as vendas representam um fator importante para as empresas, movimentam a economia de um pas e oferecem inmeras oportunidades de trabalho. As empresas formatam este processo de forma diferenciada em termos de rotinas e padres de desempenho. Gesto do Ponto-de-venda uma deciso estratgica da empresa.

Citaremos o composto mercadolgico ou o mix de marketing os 4P abordando o tema canais de distribuio alm dos conceitos tericos sobre as etapas de vendas.

Em seguida ser feita a anlise dos questionrios realizados com amostra de colaboradores da AmBev e ser concludo o tema com base nas consideraes realizadas pelo acadmico graas aos conhecimentos adquiridos ao longo do curso de Administrao.

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1.1-Tema Gesto do Ponto-de-venda - O caso da AmBev

1.2 - Justificativa

Segundo a revista Consumidor Moderno edio CONAREC, as pesquisas de mercado apontam que cerca de 70% das decises dos consumidores acontecem no momento da compra. Compreender o comportamento deles nesse ambiente fundamental. No existe nada to genrico que seja usado para todos os produtos. preciso entender onde e como acontece o jogo e entender o perfil do publico que trabalha.

As vendas representam uma atividade de extrema importncia na gerao de lucros em uma empresa, influenciando diretamente nas demais reas (setores) de uma organizao tais como Finanas, Infra-estrutura (logstica), Pessoal e Tecnologia, Recursos humanos, Marketing, Crditos e Risco. importante que o consumidor saiba que o vendedor um grande parceiro dele e que ele pode contar com o seu trabalho. Todas as aes visando agradar e encantar os clientes devem ter definies coordenadas de modo que as vendas realizadas proporcionamento dos resultados da empresa e gerem a satisfao dos consumidores. AS decises, em modo geral, referem-se s polticas de produto competitivo, preo adequado, promoo bem feita e um gerenciamento em acompanhamento do ponto de atendimento aos clientes.

O desempenho do comercio varejista depende, principalmente, do comportamento de variveis macroeconmicas como nvel de emprego, rendimento da populao e oferta de crdito.

Para o ano de 2007, as expectativas formam de continuidade do crescimento nas vendas fsicas do comrcio varejista geral. Os reflexos do Plano de Acelerao do Crescimento PAC, somente se faro visveis no mdio e longos prazos, aps a efetiva implementao de suas aes.

O diagnstico para o setor de bebidas apresenta as seguintes informaes:

Foras:

x Comportamento alegre ao povo brasileiro;

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x Produto de consumo de hbito social sem distino de classes (cervejas e refrigerante).

Oportunidades:

x Baixo consumo per capita, sinalizando grande potencial de crescimento; x Perspectiva de aumento das vendas com a melhoria na renda aumento da massa

salarial tambm aumento nas vendas nos perodos festivos, tais como: jogos, carnaval e festas de um modo geral.

Fraquezas:

x Produto de consumo de hbito social com distino de classes: vinhos, gua mineral e sucos prontos;

x Grande concorrncia entre as empresas, o que reduz as margens de lucro; x Carga tributria elevada.

Ameaas:

x Aumento de impostos sobre as bebidas alcolicas; x Restrio e controle da propaganda com relao a bebidas alcolicas.

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2. PERFIL DA EMPRESA

A Companhia de Bebidas das Amrica AmBev surgiu em 1999, fruto da combinao de duas das mais tradicionais e renomadas cervejarias brasileiras, a companhia cervejaria Brahma e a companhia Antrtica Paulista, ela est localizada na Rua Dr. Renato Paes de Barros, numero 1017, 4 andar, bairro Itaim Bibi, CEP- 04543-001, So Paulo-SP.

A AmBev tem mais de 14 marcas de cervejas, alm de extenses de marcas de XPD PHVPD IDPtOLD FRPR 6NRO %eats e Bohemia Weiss, As principais marcas so Segmento Mainstrem: Brahma, Skol, and Brahma segmento Premuium: Bohemia, Original, Serramalte, Stella Artois.

AmBev considerada a maior indstria privada de bens de consumo do Brasil e a maior cervejaria da Amrica Latina. A Companhia foi criada em 1 de julho de 1999, com a associao das cervejarias Brahma e Antarctica. A fuso foi aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econmica (Cade) em 30 de maro de 2000. Lder no mercado brasileiro de cervejas, a AmBev est presente em 14 pases, ela referncia mundial em gesto, crescimento e rentabilidade. Com a aliana global firmada com a INBEV, em 3 de maro de 2006, a Companhia passou a ter operaes na Amrica do Norte com a incorporao da Labatt Canandense, tornando-se a Cervejaria das Amricas.

Detentora do maior portflio do pas no setor de bebidas, a AmBev vem consolidando a participao de suas marcas no mercado brasileiro de cervejas. O market share da companhia passou de 63,2%, em dezembro de 2003, para 68,1% em dezembro de 2004, segundo a AC Nielsen, mantendo-se neste patamar em 2005.

A AmBev atua em quase toda a Amrica Latina por meio de operaes prprias (Venezuela, Guatemala, Peru, Equador, Nicargua, El Salvador e Repblica Dominicana) e da associao com a Quilmes (Argentina, Uruguai, Paraguai, Bolvia e Chile), na qual detm hoje participao de 55%.

Tendo ela um dos principais projetos sociais e ambientais: * Programa AmBev de consumo responsvel: Desenvolvido em 2001 e norteado

por premissas da Organizao Mundial de Sade (OMS), inclui entres outra veiculao

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de percas publicitria, doao de bafmetro e orientao a proprietrios de bares sobre o consumo responsvel.

* Premio AmBev de reciclagem: Incentivo a soluo para a reduo dos desperdcios preservao do meio ambiente e dos recursos naturais.

* Alfabetizao Solidria: Patrocinados o programa desenvolvido pela ONG alfabetizao solidria para erradicao do analfabetismo no Pas.

Com uma estratgia de crescimento fundamentada em princpios de gerenciamento de receita, a AmBev persegue continuamente a maior eficincia em custos e considera sua principal vantagem competitiva sua Gente e a sua Cultura. A Companhia hoje referncia mundial entre as indstrias de bebidas.

2.1 Os Grandes nmeros da AmBev 5 maior cervejaria do mundo; Lder do mercado brasileiro; 12 bilhes de litros de bebidas vendidos por ano; nica cervejaria que abastece todas as Amricas; Atuao em 14 pases; 45 Fbricas nas Amricas; 2 Milhes de pontos-de-venda na Amrica latina.

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2.2 - Cultura

Alm das aspiraes, estratgias e tticas, a cultura da AmBev diferencia e mostra quem a empresa. Ela a combinao dos valores, crenas, prticas e princpios gerenciais e orienta aes e comportamentos dentro da empresa. A cultura da AmBev especial e foi criada pela interao de todos os funcionrios, na superao dos desafios ao longo de toda histria da empresa. Cada um responsvel pela manuteno e divulgao desta cultura, a liderana veio pelo exemplo dado com as atitudes e atividades dirias.

A Para fazer parte de clientes da AmBev o dono do ponto-de-venda (PDV) no tem dificuldades, basta telefona para o 0800 e pedir a visita de um vendedor ou supervisor em seu estabelecimento informando que o mesmo est interessado em instalar um PDV (pontos-de-venda) com a marca da AmBev. Quando o vendedor vai at o cliente que solicitou sua visita, o mesmo pede toda a documentao do cliente, e via palm-top feito o cadastro que automaticamente interligado com o setor administrativo/financeiro que faz toda a consulta sobre o cliente e informa em quantos dias o mesmo ser liberado para fazer a compra e qual ser a forma de pagamento.

2.3 Fluxos de Venda

1. Cliente liga no 0800; 2. Cliente solicita visita de um supervisor ou vendedor; 3. O vendedor solicita a documentao do cliente; 4. O vendedor faz o cadastro do cliente via palm-top; 5. O setor administrativo/financeiro informa a liberao para a compra e a forma

de pagamento; 6. Vendedor informa ao cliente se o mesmo est liberado para fazer a compra ou

no;

7. Cliente faz o pedido; 8. AmBev entrega os equipamentos de refrigerao e a placa com sua marca; 9. Posteriormente a mercadoria entregue no PDV (pontos-de-venda).

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3. PROBLEMA

x O que a AmBev deve fazer para melhorar a gesto dos pontos-de-venda?

4. OBJETIVO

x Analisar a gesto do ponto-de-venda dos produtos com a marca AmBev, focando as vendas no mercado de varejo.

5. REVISO DE LITERATURA 5.1. Marketing

Marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com os outros.

Marketing comea necessidade e desejo humanos. As pessoas necessitam de alimentos, ar, gua, vesturio e abrigo para sobreviver. Alm disso, tm forte desejo por recreao, educao e outros servios. Tm preferncias marcantes por verses e marcas especficas de bens e servios bsicos. (Kotler, 1998).

Segundo Kotler, o conjunto de marketing definido pelos 4 P, conforme seguir: 5.1.1. Produto um objeto fsico que pode ser comprado. As pessoas compram mais que um

conjunto de atributos fsicos, pois elas compram a satisfao de desejo, tais como o que o produto faz, sua qualidade e a imagem obtida por possuir esse produto.

Existem dois tipos gerais de produtos: Os produtos de consumo que so produzidos para a compra e uso pessoal por consumidores e os produto indstrias que so vendidos principalmente para uso na produo de produtos. (FUTRELL, 2003). O Produto assume que os consumidores favorecero aqueles produtos que oferecem mais qualidade, desempenho ou caracterstica inovadora. Os gerentes das organizaes orientadas para produto focam sua energia em fazer produtos superiores, melhorando-os ao longo do tempo. Sob esse conceito, os gerentes assumem que os compradores admiram produtos bem fabricados e podem avaliar a qualidade e desempenho. Entretanto, esses gerentes, s YH]HV SDVVDP D WHU XP FDVR DPRURVR FRP R SURGXWR H QmR SHUFHEHP TXH R

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mercado pode estar menos interessado pelo menos. Esses gerentes de marketing tornam-se vWLPDGRIDEULFDGDPHOKRUUDWRHLUDDFUHGLWDQGRTXHPXPDPHOKRUUDWRHLUDlevar as pessoas a abrir um caminho ate a porta da empresa. (KOTLER, 1998).

5.1.2. Preo Refere-se ao valor de um produto que possa atrair o comprador no sentido de

tocar dinheiro ou outra coisa de valor pelo produto. O preo est associado ao processo de tomada de decises estratgica da empresa.

O melhor preo a ser adotada no comrcio uma dvida constante para os gestores de diversas empresas. Praticar os mesmo preos em toda a cadeia, trabalhar preos diferenciados, qual a percepo do consumidor na verdade as respostas para todas essas perguntas vm do prprio amadurecimento do mercado e seus consumidores. fato que os consumidores desejam encontrar seus produtos em diversos canais, portanto, o varejo caminha passos firmes para a consolidao das estratgias multicanais. (KOTLER, 1998) O marketing envolve trocas, e essas, por sua vez envolvem benefcios. Neste caso a troca deve ser mutuamente benfica. Ambas a partes procuram algo de valor em uma troca.

O preo a expresso monetria do bem ou servio. Neste sentido, Nickels e Wood, definem preo como sendo: TXDQWLGDGH GH GLQKHLUR RX DOJR PDLV GH YDORUque a empresa SHGHHPWURFDGHXPSURGXWR$SyVGLVFXWLUHPDVDPSODVPRGDOLGDGHVGHSUHoRV WDLVFRPRPHQVDOLGDGHDQXLGDGHHFRQWULEXLomR os autores inferem que: 1mRLPSRUWDTXDOVHMDDSDODYUDXWLOL]DGDRSUHoRGHXPSURGXWRpDTXLORTXHDHPSUHVDHVSHUDUHFHEHUHPWURFDGHXPEHPXPVHUYLoRRXXPDLGpLD1,&.(/6(WOOD, 1999, p. 222). Existem diversas variveis que os consumidores buscam ou comparam em um produto, entre elas qualidade, quantidade, assistncia tcnica, servios, etc..., mas sem sombra de dvida o preo o mais facilmente comparado pelo consumidor no momento da compra, principalmente porque a qualidade, outra varivel importante, s vai ser percebida aps a compra. Para as empresas, o preo tem que ser determinado com exatido. Para determinar o preo, existem diversos modelos tericos propostos por diversos autores, e

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que se resumem em 4 fatores: Objetivos (de venda, de lucro, de concorrncia); custos (fixos, variveis, marginal); demanda (unitria, elstica, inelstica) e concorrncia.

5.1.3. Promoo A promoo a comunicao das informaes entre quem vende algo e quem

compra algo.

Nickels e Wood (1999) propem uma comunicao mais ampla do que a comunicao tradicional de marketing, a comunicao integrada de marketing - CIM envolvendo relacionamentos longos e duradouros no s com clientes, mas com os parceiros do canal, empregados e outros grupos de interesse. 2Rbjetivo da comunicao integrada de marketing manter um dilogo com os clientes e outros grupos de interesse, permitindo que a empresa responda de forma UiSLGD jV VXDV QHFHVVLGDGHV H GHVHMRV HP FRQVWDQWH PXWDomR. (NICKLES E WOOD, 1999, P. 320). Percebe-se, contudo, na afirmao de Nickels e Wood (1999), que a comunicao (promoo) no se limita a simplesmente informar o mercado acerca de um produto/servio; o que se pretende desenvolver uma comunicao a fim de levar o consumidor realmente adquirir o produto, satisfazendo a sua necessidade, e maximizando o lucro da empresa. como parte do composto de marketing que aumenta as vendas da empresa ao passar informaes sobre o produto para cliente potencial. Os quatro elementos bsicos do esforo promocional de uma empresa so:

Venda pessoal: Comunicao de informaes para persuadir um prospect a comprar algo, um bem, um servio ou outra coisa que atenda suas necessidades individuais;

Propaganda: Comunicao no-pessoal de informaes, paga por um patrocinador identificado, tal como outro indivduo ou uma organizao. Os meios de propaganda abrangem televiso, rdio mala direta, outdoor, etc.;

Publicidade: Comunicao no-pessoal de informaes que no paga por individuo ou organizao. As informaes aparecem em meios de comunicao tais como televiso, rdio e publicaes, etc.;

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Promoo de vendas: Envolve atividades ou matrias usadas para gerar vendas de bens ou servios h dois tipos:

x Promoes de vendas de consumo: Incluem amostra grtis, cupons, concursos e demonstraes para consumidores;

x Promoes de vendas industriais: Estimulam atacadistas e varejistas a comprarem em grandes quantidades, mediante o uso de concursos de vendas, display, preos especiais e mercadoria grtis.

5.1.4 Ponto de distribuio ou canal de vendas

Refere-se estrutura do canal usado para transferir produto da empresa para seus clientes. importante ter os produtos disponveis para os clientes em local conveniente e acessvel. Para ter uma boa distribuio devemos ter uma boa equipe de distribuio (logstica);

Cada vez mais as empresas investem em marketing e em desenvolvimento de produtos, muitas vezes inovadores, mas no direcionam a mesma importncia de recursos e ateno aos pontos-de-venda e efetivamente no controlam ou tm conhecimento do que essa ausncia de informaes pode impactar nos resultados de uma estratgia de canais de vendas.

Imagine o cenrio: um reconhecido fabricante, destacado em seu setor, com participao expressiva no mercado, desenvolve um produto revolucionrio, que atender uma demanda ainda no suprida por nenhum outro concorrente e cujos estudos indicam um incremento significativo em suas vendas nos prximos anos. Todo o processo acontece normalmente como deveria acontecer, pesquisas, estudos de mercado e consumidores, avaliao de tendncias, posicionamento, preos e campanhas promocionais. Lana-se a campanha (muitas vezes nacional ou at internacional) e objetivo parcialmente atingido - o possvel consumidor vai at o Ponto-de-venda na tentativa de encontrar o to esperado / desejado produto.

Cenrio comum no ponto-de-venda - ausncia de informaes relevantes sobre o produto e diferenciais que fazem desse produto, a soluo para uma necessidade do consumidor ou ainda o excesso de informaes tcnicas, mas sem nenhuma relao com vantagens e benefcios que ir trazer para o cliente. Nesse caso simplista demais "culpar" o perfil dos vendedores ou do varejo em geral do Brasil, pas continental e de

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culturas regionais intensas, pela falta de treinamento ou preparo para atender a uma nova demanda. Afinal, tender-se a encontrar sempre solues simplistas para problemas que no estamos muito dispostos a encarar ou que nos tomar um pouco mais de tempo na sua soluo.

Perceber-se no mercado, que cada vez mais os produtos tendem a ser parecidos na tica do consumidor em geral, as campanhas esto tambm cada vez mais parecidas e os preos, praticamente no se diferem em regies semelhantes. Portanto, onde poder estar o to almejado diferencial no ponto-de-venda, claro.

O consumidor quer experincias positivas, muito mais do que simplesmente comprar determinado produto, ele precisa perceber valor naquilo que est adquirindo. Valor muito mais do que preo somente, valor deve ser encarado como uma equao matemtica onde a diviso do benefcio percebido pelo custo (aqui entra o preo, o trabalho que o cliente tem para adquirir o produto, incmodos que ele pode ter, entre outros aspectos) deve ser positiva no seu resultado. Destaque para a percepo, pois entendemos que qualidade no mercado efetivamente o que o seu consumidor percebe de fato. E as pesquisas de consumo revelam que boas partes das decises de compra so tomadas no prprio ponto-de-venda.

Obviamente empresas bem estruturadas j se atentaram para esse fato e desenvolvem muitas vezes, junto com o varejo ou com sua rede de lojas, prprias ou franqueadas, programas de treinamento e informaes sobre o produto, a marca, os valores e princpios da empresa, na tentativa de buscar um maior alinhamento entre eles. Para isso diversas ferramentas esto disponveis no mercado brasileiro e podem ser

acessveis a diversos portes de empresas, aliando a capilaridade nacional ao treinamento personalizado, seja por meio de ensino tele presencial (sistema de satlite atravs de canal fechado de televiso) ou mesmo via web (e-learning), entre outras.

Nesses casos, na definio da estratgia de comunicao, verbas so direcionadas ao prprio Ponto-de-venda, envolvendo treinamento das suas equipes de suporte ao campo (pessoas que visitam as lojas), material promocional, comunicao visual, e efetivamente o treinamento das equipes de vendas, seja do fabricante ou das prprias lojas.

Portanto, preciso definitivamente entender que o Ponto-de-venda necessita de uma gesto profissional, o que em algumas redes vem sendo trabalhada exaustivamente,

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mas na maioria delas, identifica-se uma ausncia de um gestor efetivo. No se trata somente de ter um gerente ou um responsvel, mas sim funes importantes que devem ser exercidas por todo e qualquer responsvel por um ponto-de-venda, que resumimos em trs papis que o gestor de um ponto-de-venda deve exercer, sendo que em cada um desses papis objetivos e indicadores diferentes de controle devem permear a sua gesto:

Administrador de negcios - o que chamar-se de viso de "business", saber controlar os principais indicadores de desempenho do negcio, receitas, custos e despesas, margem, ponto de equilbrio financeiro, fluxo de caixa, capital de giro necessrio, alm dos tradicionais ndices do varejo, como fluxo de pessoas, converso em vendas, "ticket" mdio etc.

Formador de equipe e lder (Recursos Humanos) - o papel voltado para as pessoas da equipe do ponto-de-venda, responsvel pela comunicao interna, alinhamento das pessoas, treinamento, compartilhamento de resultados e metas, promoo de um ambiente saudvel de trabalho entre a equipe e agir efetivamente como lder e facilitador ao invs de somente gerente (ou chefe).

Gerente de Marketing e Vendas - no adianta o negcio estar controlado e as pessoas alinhadas e treinadas, se no tiver clientes para realizar as vendas. Destaca-se a importncia da realizao de campanhas locais de propaganda, cuidar do ambiente e imagem interna e externa da loja, cadastro de clientes, aes para trazer mais clientes, gerar mais fluxo para o ponto-de-venda, servios de ps-vendas, etc.

Equilibrar todas essas funes no tarefa das mais simples, mas deve ser encarada e trabalhada por todos na empresa, nos mais diversos nveis hierrquicos, com coragem e disciplina, afinal, como dizia Aristteles, o grande filsofo grego, "ns nos tornamos aquilo que repetidamente fazemos!". Portanto, se tivermos processos estruturados, equipes treinadas e alinhadas e foco constante no desenvolvimento da gesto dos pontos-de-venda, iremos construir bases slidas para o sucesso das estratgias de canais de vendas.

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5.2. Canal de Distribuio A complexidade das modernas economias de mercado exige, em grande nmero

de casada que o produtor utilize alguns tipos de intermedirio, no processo de transferncia de seus produtos ao mercado. Para que se caracterize a existncia de um canal importante que a propriedade ou controle do produto ou servio passe do fabricante, pelo canal, para o consumidor ou usurio. Como se pode observar a partir dessa conceituao, no necessrio que ocorra o fluxo de distribuio fsica de bens pelo canal sendo suficiente que seja transferncia propriedade ou o controle. Poltica de Canais de Distribuio: Uma empresa pode adotar vrias polticas

de canais de distribuio. Distribuio Direta: Ocorre quando a empresa decide no utilizar

intermedirios, vendendo seus produtos diretamente ao consumidor final ou usurio.

A principal vantagem da distribuio direta est no maior controle exercido pelos fabricantes no marketing de seus produtos ou servio. A principal desvantagem consiste na limitao inerente a este sistema, Para muitas empresas, est alternativa no s possvel ao devido custo extraordinrio. (ROCHA, 1987). Distribuio Exclusiva: Ocorre quando a empresa utiliza um ou poucos

intermedirios. Neste caso, muito comum que o intermedirio se dedique exclusivamente linha de produtos do fabricante, ou que seja sua atividade principal.

Muitas vezes a prpria empresa monta uma rede de distribuio exclusiva, como o propsito de garantir uma imagem de requinte, status, cuidado artesanal.

A maior parte das empresas que opta por esta poltica atende a segmentos restritos do mercado, com produtos de alto preo e compra infreqente, como o caso dos fabricantes de jia que podem colocar seus produtos em alguma pouca joalheria selecionadas, Neste caso o consumidor no se importa com a inconvenincia de desloca-se para outro Pode de venda, normalmente distante, j que poucas vezes repetir a compra (ROCHA, 1987). Distribuio seletiva ou limitada: Comumente, as empresas que atingem

segmentos selecionados do mercado optam, porm por uma poltica de

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distribuio seletiva ou limitada, ao invs de distribuio exclusiva. A distribuio seletiva permite empresa atingir nmero razovel de canais, sem, FRQWXGRSRSXODUL]DURVHXSURGXWR

Um caso de empresa a utilizar est poltica a kopenhagen, fabricante brasileira de chocolates finos, Est empresa tem mais de 50 filiais pelas quais distribui seu produto diretamente ao consumidor final nos grandes centros do pas. Em outros 500 pontos-de-venda por todo o Brasil, a empresa utiliza revendedores, que deve atender a uma lista de exigncia. (ROCHA, 1987). Distribuio Intensiva dentro de uma classe de estabelecimento: Neste caso,

a empresa procura atingir maio numero possvel de pontos-de-venda, utilizando-se, porm de um nico tipo de intermedirio. Algumas empresas, por exemplo, tm marcas unicamente a pontos-de-venda de auto-servio.

Quando uma empresa usa este tipo de poltica, existe geralmente uma relao entre o tipo de intermedirios utilizando e a estratgia de marketing seguida pela empresa. Nos trs casos citados, a penetrao no canal em questo era elemento-chave para o sucesso do produto e um dos principais elementos na diferenciao da oferta da empresa com relao concorrncia. Distribuio Intensiva: Quando a empresa adota esta poltica, seu produto

obter a colocao do produto maior numero possvel de pontos-de-venda, Entre as empresas que usam amplamente essa poltica podem-se citar a Sousa cruz, no mercado de cigarros a Coca-Cola no de refrigerantes e a Skol, na de cerveja. (ROCHA, 1987).

6. Processo de vendas Segundo FUTRELL (2003), o Processo de Vendas constitui das seguintes

etapas:

6.1. Prospeco

a etapa da venda em que o vendedor identifica e qualifica clientes em potencial para que, ao entrevist-lo, possa obter informaes que lhe permitam afazer apresentaes personalizadas e conseqentemente, fechar venda. Isso representa um trabalho intenso de estudo do mercado e dos clientes que possam ter interesse e necessidade inicial do produto a ser vendido.

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A mais produtividade analisar intensamente as caractersticas dos clientes a serem contratados s que dirigir o esforo de venda sobre um grande nmero de clientes sem qualificao. Isso, alm de desmotivador, pode representar o fracasso de um excelente produto no mercado. Cada abordagem frustrada tem um alto custo tanto para o vendedor quanto para a empresa e para prprio cliente; logo, no se deve perder tempo com clientes que no necessitam do produto. FUTRELL (2003),

A prospeco de clientes depende muito da criatividade e da iniciativa do vendedor. Pode limitar-se carteira de clientes com a qual ele vem trabalhando durante anos ou ser feita a partir de busca em fontes variadas, de acordo com o que se tiver para vender, da indicao de clientes e amigos, a e ate mesmo do levantamento do arquivo de clientes inativos da empresa. A busca em fontes variadas uma boa opo, pois a partir do momento em que uma prospeco bem feita se junta a um vendedor bem preparado e proporciona a realizao de bons negcios, sua carteira de cliente aumenta.

Identificar e qualificar o cliente como potencial. uma etapa vital no processo de vendas porque contribui para conseguir

descobrir novos mercados ou aumentar a participao de um mercado j trabalhado pela empresa. etapa do processo de Vendas responsvel pela localizao do cliente potencial (Prospect), que pode ser um individuo (Pessoa Fsica) ou uma organizao (Pessoa Jurdica) selecionado por terem potencial para comprar um produto ou servio.

6.2. Lead

Refere-se pessoa ou organizao que possam ser clientes potenciais e sobre os

quais a empresa no possui muitas informaes. O Lead , portanto um cliente em perspectiva, por existir uma suposio de que possa se torne um cliente potencial. Entretanto a empresa uma vez que o Lead tenha sido qualificado, ele se torna um cliente potencial. A qualificao pressupe que o cliente tem dinheiro, autoridade e necessidade ou desejo para comprar.

Os mtodos de Prospeco so os seguintes:

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Mtodos Caracterstica

1) Prospeco Eletrnica:

o uso da Web (Internet) para encontrar potencias compradores, sendo uma forma

mais rpida e fcil de encontrar informao sobre indivduo por meio de utilizao da

tecnologia,

2) Mala Direta:

a contratao de indivduo e empresas, os anncios por mala direta tm vantagens de

contratar um grande nmero de pessoas, que podem estar espalhadas por uma rea

geogrfica muito ampla.

3) Feiras e exposies:

So espaos de vendas (stands) que as empresas constroem nas feiras e exposies

para expor os seus produtos e onde podemos utilizar ou provar a qualidade do produto ali

exposto na exposio.

4) Cadeia sem fim

member get member

Trata-se de um mtodo muito eficiente de encontrar clientes. Cliente e indicao de

cliente so as duas melhores fontes de venda futuras, sendo que a melhor a venda

repetida para o mesmo cliente.

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5) Centro de influencia

Consiste em encontrar e cultivar relacionamento, numa comunidade ou

territrio, com pessoas que estejam dispostas a cooperar com voc, ajudando a encontrar

clientes potenciais.

Se as pessoas responsveis pelas vendas pessoais no cultivarem seu cliente, com certeza ir perder o share, participao de mercado.

______________________

Share uma pesquisa realizada por uma empresa sem fins lucrativos para mostrar a quantidade de perdas ou ganho de clientes potenciais, ou seja, verificar como estamos na participao de mercado. Essa pesquisa informa em porcentagem qual foi nossa perda de clientes e tambm mostra qual foi nosso ganho de clientes potenciais da concorrncia, mas tm vrias outras perdas de mercado que entram nessa pesquisa como: morte, fracasso comercial, mudanas de mercado, e saber tambm se a empresa est aumento ou no seus objetivos.

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6.3. Pr abordagem

O planejamento da Pr - Abordagem essencial para o processo de vendas, com o planejamento voc poder avaliar tudo e todos trazendo o futuro para o presente.

Na Pr-abordagem quer o contato inicial seja face a face ou por telefone, a eficcia de sua abordagem ser o fator para determinar se voc ter ou no a oportunidade de fazer uma apresentao de vendas. Mencionar que sua ligao partiu de uma recomendao por uma firma ou por uma pessoa das relaes profissionais do cliente potencial alivia parte da ansiedade inicial ao superar objees rpidas, essa uma das razes pelas quais trabalharem com indicaes so to eficientes Certamente, as pessoas esto dispostas h escutar um pouco mais se souberem que algum de confiana proporcionou aquele contato. O profissional de vendas determina o objetivo do contato de venda, desenvolve o perfil do cliente e o programa de benefcio para as estratgias de vendas. As necessidades do cliente so determinadas. (FUTRELL, 2003).

6.4. Abordagem

quando um profissional de vendas consegue uma entrevista com um cliente potencial e comea a apresentao de vendas individualizada e as novas necessidades so descobertas.

A abordagem de um cliente potencial deve ser feita de maneira que possa reduzir a tenso do cliente, fazendo com que ele confie em voc, aparncia geral do vendedor deve ser uma das melhores possveis e os movimentos fsicos devem ser bem calculados

para criar uma primeira impresso favorvel ao vendedor. A saudao dever ser feita de uma forma espontnea e sincera, acompanhada de

um grande sorriso, Deve-se tambm prestar bastante ateno no que o seu cliente tem a falar para voc e sempre finalizar dizendo que vai resolver o caso dele e ir passar o caso para o seu superior. (Linguagem corporal) e (Personalidade Jung).

venda em si, pois ser muito mais eficaz estimular uma conversa, agindo da forma mais amigvel possvel. Por exemplo, nenhum cliente aprecia que um vendedor chegue muito prximo fisicamente, j que poder parecer uma invaso do espao e qualquer tomada de posio que demonstre que voc est "enfrentando-o" poder inibir a transao e minguar as possibilidades de faz-lo. As maneiras mais eficientes de abordagem no entram diretamente no assunto

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de vendas em si, e assim estimulam melhor uma conversa que, aparentemente, ser sem maiores pretenses. Uma forma interessante tentarmos encontrar o equilbrio entre o nvel de ocupao que o vendedor demonstra ao cliente e a suficiente disponibilidade em atend-los, esclarecer dvidas e finalmente responder s suas perguntas. Temos que estreitar o relacionamento. Temos muito mais chance de implementar essa forma de atuao na pequena empresa, como por exemplo, quando o cliente entra em nosso estabelecimento e ento poderemos perguntar com tranqilidade "a que devo sua gentil visita nossa loja hoje". Sempre se mostrando cordial, e demonstrando interesse autntico e verdadeiro pelo cliente. Voc deve passar a impresso de estar "sendo voc mesmo", sem mscaras.

6.5. Apresentao

A parte da apresentao no processo de vendas consiste numa explicao oral e visual persuasiva de determinada proposta. Ao desenvolver sua apresentao, reflita sobre os elementos que usar para fornecer as informaes de que o consumidor precisa para tomar uma deciso. Para que a venda se realize preciso uma resposta adequada.

A finalidade de uma apresentao proporcionar conhecimento por meio dos atributos, das vantagens e dos benefcios de seu produto, do plano de marketing e das propostas comerciais, isso permite que o consumidor desenvolva crenas pessoais positivas em relao ao seu produto. Crenas resultam em desejos ou necessidade do produto que voc vende.

A satisfao da necessidade a soluo do problema, isso quer dizer que toda

compra baseada em uma necessidade e tambm numa resoluo de um problema. Para a satisfao da necessidade o vendedor deve localizar o problema do seu

cliente potencial, obter do cliente a confirmao do problema, e mostrar uma soluo para os mesmo.

6.6. Fechamento Tentativo

$HWDSDGH)HFKDPHQWR a meta mais importante tanto para a empresa quanto para o cliente, porque tem valores envolvidos.

Podemos dizer que o fechamento misso de algumas empresas, porque quando um produto ou servio vendido todas as partes na transao saem ganhando. O

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fechamento voc dizer quanto deu o valor do produto, o que voc vai mandar de produto ou servio para ele (a), qual ser a forma de pagamento, quando vai chegar o produto e qual ser o dia da prxima visita, agradecendo a ateno do cliente e desejar.

6.7. Objees

O profissional de vendas identifica objees como o desejo contnuo com base na avaliao das informaes. (FRUTELL, 2003)

O profissional de vendas responde satisfatoriamente s objees, o desejo comea a se transformar em crena. A convico, graas crena de que o produto e o vendedor podem resolver necessidade ou problema melhor dos seus concorrentes, parece pronto para comprar. (FRUTELL, 2003).

H cinco tipos bsicos de objees: Direta: O cliente expe de modo franco e direto aquilo que considera uma forte

razo para no comprar o produto. Indireta: O cliente tenta, na entrelinhas, descobrir alguma coisa que leu ou

ouviu falar do produto, pois tema que, sendo direto, o vendedor tenha uma GHVFXOSDQDSRQWDGDOtQJXD

Triviais: surge mais assunto de conversao do que como objeo propriamente dita.

Falsas: 2 FOLHQWH VDEH R TXH YDL FRPSUDU PDV HVWi SUHFLVDQGR VHQWLU-VHconvencido inventa objees.

teis: O cliente no vai comprar e inventa desculpas na forma de objees para justificar sua deciso. Essas objees podem ser apresentadas com ironia ou agressividade para desestabilizar a relao entre o vendedor e o cliente.

6.8. Ps venda

Ao fechar uma venda, avalie todo o processo, da prospeco ao fechamento. Pegue uma folha de papel, divida-D DRPHLR H DQRWHGHXP ODGR HUURV HGRRXWURDFHUWRV (QWmR FRPHFH D OHPEUDU-se de tudo o que acontece tanto nas situaes condenveis quanto nas elogiveis. Voc sabe quando fez algo de errado e quando poderia fazer melhor do que fez.

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Depois que terminar suas anotaes, pea ao gerente ou supervisor que aponte

seus erros e anote-os tambm no local correspondente. Encerrada a etapa de anotaes, acomode-se em um ambiente tranqilo e

visualize todo o processo de venda que estiver sendo avaliado. Algumas situaes o deixaro incomodado, com a sensao de que poderia ter feito melhor. Outras sero dignas de aplausos. Seja absolutamente sincero consigo mesmo. Cumprimente-se quando merecer, mas anote os pontos em que seu desempenho ficou baixo do seu potencial. Essa conscientizao de erros e acertos o ajudara a melhorar seu desempenho no futuro. ROCHA 1987.

6.9. Acompanhamento

Partindo da premissa de que compramos para satisfazer necessidades, comprar deveria, necessariamente, ser um ato de prazer. Depois de realizamos umas compra, costumamos voltar para suas casas felizes e contentes. Mas essa alegria, algumas vezes

pode gerar outras necessidades quem nem sempre so facilmente entendidas. E quando necessidades geradas depois da compra no so atendidas sabe o que acontece? Voc pode perder o cliente.

Dias depois de ter fechado uma venda, no resiste em telefonar para seu cliente, certificando-se de que tudo est bem. Se tudo realmente estiver bem, timo, pois alem de satisfeito com a compra, ele se sentir grato por voc preocupar-se com a satisfao dele. Se no estiver. Melhor ainda, pois voc ter uma oportunidade de ouro para conquistar a confiana desse cliente e ele ter ajuda para resolver seus problemas ps compra. Sem fazer o acompanhamento do seu cliente voc nunca saber quantos esto insatisfeitos com o que compraram nem ter a oportunidade de reverter uma situao de insatisfeito para uma de satisfao. No custa relembrar que cinco vezes mais caro conquistar um novo cliente do que manter um antigo. KFIELDS 2000

Tudo na vida evolui ou se deteriora; logo, no existe cliente de uma compra s. Os investidores que fabricantes de bens durveis fazem em seus produtos contribuem para que estes se tornem obsoleto rapidamente. Dependendo da utilidade que estiverem para o comprador; esses produtos, to logo se tornam obsoletos, podem ser usados ate que se deteriorem, Ento, chega o momento de comprar outra vez.

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Computadores um bom exemplo de produtos que evoluem a cada dia. Quem o utiliza para tarefas simples pode muito bem conviver com a obsolencia do equipamento, deixando para substitu-lo bem mais tarde, quando j estiver deteriorado. J um produtor grfico precisar manter seu equipamento em dia com as principais inovaes do mercado, seja comparando um computador novo ou fazendo um upgrade na sua antiga mquina.

Sempre haver a previso de nova compra, e o ideal que o cliente a faa com voc. Para isso, voc ter de conquistar a amizade e a confiana por meio de acompanhamento ps-venda, que voc est sinceramente interessado em ajud-lo a resolver eventuais problemas decorrentes da compra.

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6. METODOLOGIA

Pesquisa realizada e aplicada junto a diversos pontos-de-venda da cidade de Braslia, Distrito Federal.

Questionrio com coleta dos dados (Pesquisa bibliogrfica, documental e Pesquisa de campo por meio de envio de questionrio, observao, entrevista anotando os resultados da reao em tempos pr-determinados, etc).

Populao e Caracterstica: deve identificar a populao da qual est retirando a sua amostra.

Para a avaliao da satisfao dos clientes pelo atendimento e produtos da AmBev, foram selecionadas alguns pontos-de-venda no DF, num total de 18 questionrios aplicados.

A pesquisa foi realizada nos dias 15 a 23 de outubro e 5 e 6 de novembro de 2007. A Seleo dos entrevistados se deu por meio de abordagem dos clientes dos pontos-de-venda da AmBev, para que eles pudessem responder sobre o atendimento dos funcionrios da AmBev.

O questionrio utilizado nessa pesquisa composto de 10 perguntas abertas, sempre com a inteno de saber a satisfao dos clientes sobre o atendimento da AmBev.

Separada em tpicos para identificar o perfil do entrevistado e questionamentos sobre o relacionamento dos clientes com relao a marca AmBev.

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7. ANLISE PRTICA DA PESQUISA

Grfico n. 1:

Grfico n. 2:

Temos como perfil dos entrevistados da pesquisa uma desigualdade entre o sexo feminino (28%) e masculino (72%) e a predominncia na faixa etria de 21 a 29 anos (56%).

33

Grfico n. 4:

Na pergunta sobre a satisfao dos clientes em relao aos produtos, obtivemos, na maioria das respostas (67%) esto satisfeitos com os produtos da empresa e 17% esto muito satisfeito.

Grfico n. 5:

No item abordado no questionrio que diz a respeito com relao aos preos aplicado pela AmBev, 67% dos entrevistados afirmam que esto satisfeitos com o preo e 33% alegam sua insatisfao.

34

Grfico n. 6:

Quando perguntado se esto satisfeitos com a qualidade dos produtos da empresa, 67% responderam que esto satisfeitos como pode ser observado no grfico acima.

Grfico n. 7:

Perguntado aos clientes sobre o prazo de entrega dos seus pedidos, neste item 78% esto satisfeito contra 17% insatisfeito e somente 5% asseguram que o prazo de entrega est muito satisfeito.

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Grfico n. 8:

Quanto pergunta sobre a visita dos gerentes aos pontos-de-venda, 50% afirmam que gostariam que a visita fosse semanalmente, 22% responderam que a visita poderia ser quinzenalmente e apenas 17% acham que o prazo ideal seria semanalmente.

Grfico n. 9:

Trinta e nove por cento dos clientes acreditam que o quesito a ser melhorado o atendimento dos funcionrios, apenas 5% acham que a melhoria tem que se feita a partir do atendimento do Telemarketing e 33% responderam que AmBev tem que reavaliar o preo.

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Grfico n. 10:

A maioria dos entrevistados 56% assegura que indicaria os produtos da AmBev para outros clientes e somente 11% alega que no indicaria.

Grfico n. 11:

Finalmente, foi questionado aos entrevistados, como AmBev poderia melhorar seus pontos-de-venda. Nessa questo 56% afirmam que poderiam comear pelo atendimento em seus pontos-de-venda, 22% dos respondentes asseguram que a melhoria seria com relao entrega dos produtos e 17% responderam que seria no quesito da aprovao do cadastro.

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8. CONCLUSO

Ao final do trabalho e de posse da anlise dos resultados da pesquisa, pode-se concluir que os clientes dos ponto-de-venda esto satisfeitos com os servios de atendimento ao cliente, conforme pode ser verificado nos resultados e anlise dos dados, porm, h dois pontos na pesquisa que os clientes alegam que h uma necessidade de melhoria para que o servio prestado seja satisfatrio: a qualidade do atendimento no ponto-de-venda precisam ser revisadas o mais breve possvel e tambm a logstica precisa reduzir os prazos de entrega.

As hipteses que nortearam a pesquisa foram confirmadas e de fato comprovou-se com a pesquisa de campo, que a empresa deve buscar continuamente a qualidade na prestao de servio e qualificar seus colaboradores para ter uma maior produtividade e com menores custos. Alm disso, a empresa deve utilizar a qualidade no atendimento ao cliente como uma ferramenta em constante aprimoramento para manter-se competitiva

no mercado to competitivo. Ao longo dos anos, a viso empresarial sofreu profundas modificaes, em fase

das diferentes conjunturas. Se antes a ordem era conquistar cada vez mais clientes, sem preocupaes de manter vnculos de fidelidade, hoje a ordem inversa, palavras como satisfao, qualidade, credibilidade e flexibilidade, ocupam as primeiras ordens da nova gesto empresarial, para ento alcanar o nvel de excelncia no atendimento.

Para ser uma empresa com perfil profissional, que entende e atenda ao mercado preciso implementar aes que viabilizem o processo de troca baseadas mo composto de marketing 4Ps com atividades que envolvam todos setores e departamento da organizao.

Na AmBev esses processos interligados devem acontecer desde altos escales da empresa, at a equipe de telefonia no 0800, passando pelos setores administrativos e chegando at os mais distantes pontos de distribuio dos produtos da marca AmBev, os nossos PDV ( ponto-de-venda), para que os parceiros e os consumidores tenham as suas demandas atendidas e superadas.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

AmBev Companhia de Bebidas das Amrica. Disponvel em Acesso em vrias datas em 2007.

AMBEV. Companhia de Bebidas das Amrica. Disponvel em Acesso em vrias datas em 2007.

FUTRELL M. Charles Fundamentos e Novas Prticas de Gesto. Traduo. 7 edio, So Paulo, SP: Editora Saraiva, 2003,521p.

KFIELDS. Duane. Desenvolvimento na Web com Java Server Pages. 1 Ed., Cincia Moderna,Rio de Janeiro, 2000.

KOTLER, Phillip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 5. ed. So Paulo, SP: Atlas, 1998. 725 p.

LIMA, Miguel. Gesto de marketing. 4. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. 154 p

REVISTA CONSUMIDOR MODERNO. So Paulo, SP: Editora Padro Editorial, 2007. 114 p.

RIBEIRO, Lair. Marketing e Vendas. 1 edio. So Paulo, SP: Editora Escala, 256p.

ROCHA, ngela. Marketing teoria a pratica no Brasil. 1 Edio. So Paulo, SP: Editora Atlas S.A,1987,354p.

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ANEXOS

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Anexo A: QUESTIONRIO

Pesquisa com os clientes AmBev nos pontos-de-venda

Faixa etria: 1-( ) at 21 anos 2-( )21 a 29 anos 3-( )30 a 39 anos 4-( )40 a 49 anos 5-( )50 a 59 anos 6- ( )60 ou mais

Sexo: 1-( ) Masculino 2- ( ) Feminino

Qual o grau de satisfao dos clientes em relao aos produtos da AmBev? 1-( ) Insatisfeito 2- ( ) Satisfeito 3- ( ) Muito Satisfeito

Qual o grau de satisfao quanto aos preos praticados na AmBev? 1-( ) Insatisfeito 2- ( ) Satisfeito 3- ( ) Muito Satisfeito

Qual o nvel de satisfao em relao qualidade dos produtos entregue nos pontos de- venda? 1-( ) Insatisfeito 2- ( ) Satisfeito 3- ( ) Muito Satisfeito

Qual o nvel de satisfao quanto ao prazo de entrega dos produtos nos pontos-de- venda? 1-( ) Insatisfeito 2- ( ) Satisfeito 3- ( ) Muito Satisfeito

Qual o nvel de satisfao dos clientes quanto marca AmBev nos pontos-de- venda? 1-( ) Insatisfeito 2- ( ) Satisfeito 3- ( ) Muito Satisfeito

Qual o prazo ideal para visitas dos gerentes da AmBev aos pontos - de -venda? 1-( )Mensal 2- ( ) Diria 3- ( ) Semanal 4- ( ) Bimestral 5-( )Quinzenal

Qual o quesito que precisa ser melhorado em curto prazo pela AmBev? 1-( )Preo 2- ( )Atendimento dos funcionrios 3- ( )Entrega 4- ( ) Atendimento telemarketing 5-( )Cadastro

Voc recomendaria os produtos da marca AmBev para outros clientes potenciais? 1-( ) Sim 2- ( )No 3- ( ) Talvez

Qual a percepo dos clientes que transitam diariamente nos pontos- de- venda? 1-( ) Insatisfeito 2- ( ) Satisfeito 3- ( ) Muito Satisfeito

Em qual quesito a AmBev pode melhorar a gesto aos seus pontos - de -venda? 1-( ) Entrega de produto 2- ( ) Aprovao de cadastro 3- ( )Atendimento 4- ( ) Outros

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Anexo B: TABELAS

Faixa etria

Frequency % at 21 anos 2 11,1 21 a 29 anos 10 55,6 30 a 39 anos 1 5,6 40 a 49 3 16,7 50 a 59 2 11,1 Total 18 100,0

Sexo

Frequency % Masculino 13 72,2

Feminino 5 27,8 Total 18 100,0

Qual o grau de satisfao dos clientes em relao os produtos da AmBev?

Frequency % Insatisfeito 3 16,7 Satisfeito 12 66,7 Muito

Satisfeito 3 16,7 Total 18 100,0

Qual o grau de satisfao quanto aos preos praticados na AmBev?

Frequency % Insatisfeito 6 33,3

Satisfeito 12 66,7 Total 18 100,0

Qual o nvel de satisfao em relao a qualidade dos produtos entregues nos pontos-de-venda?

Frequency %

Insatisfeito 3 16,7 Satisfeito 15 83,3 Total 18 100,0

42

Qual o nvel de satisfao quanto ao prazo de entrega dos produtos aos pontos -de -venda?

Frequency % Insatisfeito 3 16,7 Satisfeito 14 77,8 Muito

satisfeito 1 5,6 Total 18 100,0

Qual a percepo dos clientes que transitam diariamente ao ponto-de-venda?

Frequency %

Insatisfeito 1 5,6 Satisfeito 14 77,8 Muito satisfeito 3 16,7 Total 18 100,0

Qual o prazo ideal para visitas dos gerentes da AmBev aos pontos- de -venda?

Frequency %

Mensal 1 5,6 Diria 3 16,7 Semanal 9 50,0 Bimestral 1 5,6 Quinzenal 4 22,2 Total 18 100,0

Qual o quesito precisa ser melhorado em curto prazo pela AmBev?

Frequency %

Preo 6 33,3 Atendimento 7 38,9 Entrega 3 16,7 Atendimento do

Telemarketing 1 5,6 Cadastro 1 5,6 Total 18 100,0

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Voc recomendaria os produtos da marca AmBeV para outros clientes potenciais?

Frequency %

Sim 10 55,6 No 2 11,1 Talvez 6 33,3 Total 18 100,0

Qual a percepo dos clientes que transitam diariamente aos pontos-de-venda?

Frequency %

Insatisfeito 1 5,6 Satisfeito 16 88,9 Muito satisfeito 1 5,6 Total 18 100,0

Em qual quesito a AmBev pode melhorar a gesto aos seus pontos de venda?

Frequency %

Entrega de produto 4 22,2 Aprovao de cadastro 3 16,7 Atendimento 10 55,6 Outros 1 5,6 Total 18 100,0

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ANEXO C: PRODUTOS DA AmBev

9 7up

9 Chopp Antarctica Escuro

9 Pepsi

9 gua Fratelli Vita 9 Chopp Brahma Claro

9 Pepsi Light

9 Antarctica Malzbier 9 Chopp Brahma Escuro

9 Pepsi Twist

9 Antarctica Original 9 Gatorade 9 Pepsi Twist Light

9 Antarctica Pilhem

9 Guaran Antarctica 9 Pepsi

9 Antarctica Pilsen Extra Cristal 9 Guaran Antarctica Caulinha 9 Polar

9 Bohemia Confraria 9 Guaran Antarctica Diet 9 Polar Bock

9 Bohemia Escura

9 Guaran Antarctica ZON 9 Quilmes 9 Bohemia Pilsen

9 H2OH!

9 Serramalte 9 Bohemia Royal Ale

9 Kronenbier 9 Skol Pilsen 9 Bohemia Weiss

9 Labatt 9 Skol Beats 9 Brahma Chopp

9 Lber 9 Soda Limonada 9 Brahma Extra

9 Lipton Ice Tea Pssego

9 Soda Limonada Diet 9 Brahma Light

9 Lipton Ice Tea Pssego Light

9 Stella Artois 9 Brahma Malzbier 9 Lipton Ice Tea Limo

9 Sukita 9 Caracu 9 Lipton Ice Tea Limo Light

9 Teem

9 Chopp Antarctica Claro 9 Miller

9 Tnica Antarctica

9 Tnica Antarctica Diet

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x Cervejas

9 Antarctica Pilsen

9 Antarctica Pilsen Extra Cristal 9 Antarctica Original 9 Antarctica Malzbier 9 Chopp Antarctica Claro 9 Chopp Antarctica Escuro 9 Brahma Chopp

9 Brahma Extra

9 Brahma Light

9 Brahma Malzbier 9 Chopp Brahma Claro

9 Bohemia Pilsen

9 Bohemia Weiss

9 Bohemia Escura

9 Bohemia Confraria

9 Bohemia Royal Ale

9 Skol Pilsen 9 Skol Beats

9 Stella Artois 9 Caracu 9 Kronenbier 9 Chopp Brahma Escuro

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Produtos por Pases

Argentina - (Quilmes Industrial S.A.) Cervejas Refrigerantes Outros produtos Brahma Chopp, Brahma Bock,

Quilmes Cristal, Quilmes Bock, Quilmes Light, Imperial,

Liberty, Iguana

Bieckert

Palermo

Norte

Norte Negra

Andes

Pepsi-Cola, Pepsi Cola Light,

Pepsi Twist,

Pepsi Twist Light,

Seven-Up, Seven-Up Light,

Mirinda Naranja, Mirinda Manzana, Mirinda Uva, Mirinda Frutilla, Paso de Los Toros

Gatorade Tropicana Nctares

Tropicana 100% Jugo (Naranja) Eco de Los Andes, Glaciar,

Nestl Pureza Vital

Guatemala - (Cervecera Rio + Capcorp)

Cervejas Brahva

Venezuela - (CACN) Cervejas Refrigerantes Outros produtos Brahma Light

Brahma Chopp Brahma ICE

Malta Caracas (1) Brahma Malta (1)

Vila del Este

Venezuela - (CACN) Cervejas Refrigerantes Outros produtos Brahma Light

Brahma Chopp

Brahma ICE

Malta Caracas (1) Brahma Malta (1)

Vila del Este

47

Peru - (Compaa Cervecera AmBev Per)

Cervejas

Refrigerantes Outros produtos

Uruguai - (FNC- Fabrica nacional de Cervejas)

Cervejas Refrigerantes

Outros produtos

Nortea,

Patricia Pilsen,

Pilsen Negra,

Zillertal,

Iguana,

Quilmes, Liberty, Doble Uruguaya

Malta Pilsen (1) Pepsi-Cola, Pepsi Cola Light, Seven-Up,

Seven-Up Light, Paso de los Toros Mirinda, Teem

Vila del Este

Paraguai - (Cervepar)

Cervejas Brahma

Ouro Fino Pilsen Quilmes Baviera

Dorada Guatemala - (Cervecera Rio + Capcorp)

Cervejas Brahva

48

Brahma

Quilmes Pepsi-Cola, Seven Up,

Concordia, Triple Kola,

Evervess

San Carlos

Bolvia (Quinsa) Cervejas Pacea

Ducal

Taquia

Pilsener

Maltin

Ficha cartologrfica

49

Pinto Neto, Vinicius. Gesto de Pontos de vendas - Caso AmBev Vinicius Pinto Neto, Braslia. Unio Educacional do Planalto Central (UNIPLAC), 2007.

Orientador: Marcos Santos Ribeiro

Monografia - Unio Educacional do Planalto Central. Faculdade de cincias Gerenciais do Planalto Central, Graduao em Administrao de Empresas. GRADUAO