Gestão por Competências. Gestão por Processos Balanced Scorecard Redesenho Organizacional Indicadores de Desempenho Planejamento Estratégico Interfaces

Gestão por Competências


Gestão porProcessos

Balanced Scorecard

Redesenho Organizacional

Indicadores de Desempenho

Planejamento Estratégico

Interfaces

Fonte de pressão sobre as organizações

•EventosEventos

•RecursosRecursos• ConsumíveisConsumíveis

•RequerimentosRequerimentos• do Usuáriodo Usuário

$•ResultadosResultados• do Negóciodo Negócio

•ProcessosProcessos•ProdutosProdutos

• e Serviçose Serviços

•SatisfaçãoSatisfação• do Usuáriodo Usuário

•Requerimentos do Requerimentos do ProprietárioProprietário

• PressãoPressão• ExternaExterna

•RegrasRegras• e e

•PolíticasPolíticas

•PessoalPessoal•TecnologiaTecnologia •InstalaçõesInstalações

•ProcessoProcesso

O que é gestão por competências ?

Tendo o pressuposto de que o domínio de certas domínio de certas

competênciascompetências – aquelas raras, valiosas, difíceis de ser

desenvolvidas – confere à organização um desempenho confere à organização um desempenho

superior ao de seus concorrentessuperior ao de seus concorrentes, a gestão por

competências busca direcionar esforços para desenvolver

competências fundamentais à consecução dos objetivos

organizacionais

(DURAND, 2000; PRAHALAD e HAMEL, 1990)

Competências são repertórios de

comportamentoscomportamentos que algumas pessoas e/ou

organizações dominam, o que as fazem

destacarem-sedestacarem-se de outras em contextos

específicos.

Levi-Leboyer (1994)

O que é gestão por competências ?

Ao adotar um Modelo de Gestão de

Competências, a organização precisa deixar

claro para seus colaboradores como alinhar como alinhar

seu desempenho pessoal aos objetivos seu desempenho pessoal aos objetivos

estratégicos da organização.estratégicos da organização.

Gestão por competências

Contribuição da Gestão por Competência

• A Gestão de Competências contribui para o suporte contribui para o suporte

e progressoprogresso da estratégia empresarial estratégia empresarial por meio de

indicadores de performance indicadores de performance de seus profissionais.

• Consequentemente, as organizações e seus

colaboradores estabelecem um processo de

retroalimentaçãoretroalimentação, facilitando o alcance constante constante

dos resultadosdos resultados.

• Dentro do atual cenário, a gestão de competências atua

como uma ferramenta de desenvolvimento dos saberes

críticos para o sucesso de uma organização:

O saber, traduzido em conhecimento;

O saber fazer, conhecido como habilidade; e

o saber ser, conviver e agir, que leva às atitudes,

contribuindo para a formação de lideranças e para o

fortalecimento da imagem organizacional.

Técnica Destreza Saber como fazer

Conhecimentos

Atitudes Habilidades

Informação Saber o que e por que

fazer

Interesse Determinação Querer fazer

Dimensões da Competência

Nesse contexto, a gestão por competências vem se afirmando como uma tendência para a gestão de uma tendência para a gestão de pessoaspessoas

ConhecimentosHabilidadesAtitudes

ResultadosTarefasDesempenho

Indivíduo/organização

Conhecimento / Saber fazer / Comportamentos + Experiências

Premissas para a Gestão por Competências

Foco no interesse conciliado em vez do foco no interesse da

organização, esse foco caracteriza-se pela busca de

desenvolvimento mútuo de forma dinâmica, na qual e a

negociação torna-se imprescindível.

Foco no modelo integrado e estratégico em vez de foco no

modelo construído por partes desarticuladas entre si.

Dutra (2002)

Resultado esperado com a implantação de um modelo de Gestão de Competências

Convergência entre desempenho pessoal aos objetivos estratégicos da organização

Incentivo à integração entre os setores da estrutura organizacional

Valo

r de

Mer

cado

da

Empr

esa

Capital

Financeiro

Capital

Intelectual

A metáfora do iceberg

O QUE É CAPITAL HUMANO ?

RECURSOS HUMANOS COMPETÊNCIA PRODUTIVIDADE

Eficiênciano processo

Eficáciano capital humano

Efetividadenos resultados

ex: treinamento competência aumento de vendas

certificação

O QUE É CAPITAL HUMANO ?

Um conhecimento é moldado para ser utilizado nos negócios e se em torno do mesmo são criados sistemas de execução, transferíveis, a cultura formada adquire, praticamente, uma força agente que pode sob certas circunstâncias ser considerada como um ““ativo imaterialativo imaterial”.

O QUE É CAPITAL HUMANO ?A capacidade intelectual do empregado, moldada a um sistema de trabalho espectrabalho especíífico e com mfico e com méétodo adequadotodo adequado, é importante para o êxito da organização.

Esse ativo imaterial fará diferendiferençça de uma empresa para a de uma empresa para sua concorrentesua concorrente.

A célula social pode adquiriradquirir tais forças intelectuais ou investirinvestir na formaformaççãoão delas.

Deverá buscar manter tais ativos intangíveis sempre atualizadosatualizados e em constante evoluconstante evoluçção ão isso passa a ser um objetivo estratobjetivo estratéégico de valorgico de valor.

Classificação das Competências

Prahalad e Hamel (1990) diferenciam dois tipos de competências:

Competências Organizacionais

Competências Essenciais


Formadas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades,

tecnologias e comportamentos que uma organização

possui e consegue manifestar de forma integrada na

sua atuação, causando impacto no seu desempenhocausando impacto no seu desempenho e

contribuindo para os resultados.

Competências OrganizacionaisAs competências organizacionais estão associadas à imagem da empresa.

Ou seja, ao fazer a adequada gestão:

dos seus processos;

das tecnologias que dispõe; e

dos talentos que possui.

a empresa estará desenvolvendo competências que irão fortalecer a fortalecer a

sua imagemsua imagem junto ao mercado.

Exemplos de competências organizacionais

Sony

Petrobrás

Correios BR

Hospital Sarah Kubitschek

Fábricas cubanas

Capacidade de miniaturizaçãoExploração de petróleo em águas profundas

Logística

Tratamento do aparelho locomotor

Charuto


são aquelas que atribuem vantagem competitiva,

criam valor percebido pelos clientes e

são difíceis de ser imitadas pela concorrência

Core Competences


Core Competences

obedecem a três critérios

oferecem reais benefícios aos consumidores; são difíceis de imitar; e

dão acesso a diferentes mercados.

Core Competences

Tipologia de competências (Green, 1999)

As competências identificadas podem ser classificadas dentro de uma das três classes

Competências IndividuaisCompetências Específicas


Competências Organizacionais• São as competências necessárias para que a

Organização e as equipes de trabalho realizem seus objetivos (referencial)

Competências Profissionais ou específicas

• São as competências necessárias para o exercício de cada cargo, função ou profissão(referencial)

Competências Pessoais ou Individuais• São as competências que os funcionários detêm

(existente)

O que é

Competência

Profissional?

A Competência Profissional...

É constituída por atributos do indivíduo: conhecimentos, habilidades e atitudes (Durand, 2000);

Não pode ser compreendida de forma dissociada da ação (Ropé & Tanguy, 1997);

São reveladas quando as pessoas agem frente às situações profissionais com as quais se deparam (Zarifian, 1999); e

Servem como elo de ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização (Prahalad & Hamel, 1990).

Relacionadas às áreas de conhecimento dos empregados, portanto, são

adquiridas a partir da interação entre pessoas ou pela aquisição por

parte dos empregados da informação explicita disponível

INSUMOS DESEMPENHO

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Comportamentos

Realizações

Resultados

Valor para a Organização

Valor para o Indivíduo

COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptações.

Competências Pessoais

relacionadas ao comportamento das pessoas

Competências Pessoais

Liderança.Inter-relacionamento pessoal.Orientação para resultados.Iniciativa.Foco no cliente.Criatividade.Visão sistêmica.Negociação.Atuação estratégica.Capacidade de decisão.

Gestão por Competências: da Estratégia ao Desempenho

Diagnóstico das

CompetênciasHumanas ou Profissionais

Acompanhamento e Avaliação

Captação e Integração

de Competências

Externas

Desenvolvimento de Competências Internas

Formulação da Estratégia Organizacional

Definição da Missão, da Visão de Futuro e dos Objetivos Estratégicos

Definição de Indicadores de Desempenho Organizacional

Diagnóstico das Competências Essenciais à Organização

Formulação dosPlanos

Operacionaisde Trabalho e

de Gestão

Definição de Indicadores de Desempenho e

Remuneração de Equipes e Indivíduos

Modelo de Gestão por Competências. Fonte: Guimarães et ali (2001), com adaptações.

Top-down

Competências

Estratégia Organizacional

Planejamento em Gestão de

Pessoas

Avaliação do Desempenho Profissional

Educação Corporativa

Identificação e Alocação de

Talentos

Orientação Profissional e

Carreira

Remuneração e Benefícios

Comunicação Interna

Planejamento Subsistemas de Gestão de Pessoas

Estratégia Organizacional e

Diagnóstico de Competências

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

A gestão de competências gestão de competências precisa estar atreladaatrelada

a um sistema de reconhecimento sistema de reconhecimento e

recompensarecompensa que poderão orientar o

autodesenvolvimento, a promoção e

premiações com a utilização de bônus ou

aumento de remuneração.

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS

Conhecimentos

- Formação acadêmica- Treinamentos- Certificações

GraduaçãoPsicologia

Pós Administração

CertificaçãoGestão de Pessoas

CursosT&D

SABER

Sistema de certificação: diplomas, títulos, certificados de conclusão e certificações de conhecimento

Sistema Certificação de competências

Habilidades/atitudes

- fundamentais- gerencias- técnicas

SABER FAZER

Sistema de certificação: avaliação de desempenho no trabalho; mapeamento de habilidades (comportamento de entrega do funcionário)


- Acordo de trabalho- Metas- Placar da avaliação

DesempenhoSistema de certificação: resultados


Habilidades

> Negocial > Gerencial> Processual(SABER FAZER)

Experiências

Exercício decargos/funções(senioridade profissional)

Conhecimentos

> Formação acadêmica> Cursos > Certificações externase internas (SABER)

Desempenho

Placar da avaliaçãoMetas quantitativas(REALIZAR)


Gestão de Desempenho

Recompensas

Promoção/ Realocação

Treinamento e Desenvolvimento

Planejamento e Sucessão

Recrutamento e Seleção Competências

Gestão Integrada de Competências

Indicadores• CONHECIMENTO

• Índice e níveis de conhecimento per capita

• Índice e níveis de conhecimento por equipe ou área

• Índice e níveis de conhecimento da organização

• Distribuição dos conhecimentos por área, departamento ou região

• HABILIDADE

• Índice e níveis de habilidades per capita

• Índice e níveis de habilidades por equipe ou área

• Índice e níveis de habilidades da organização

• Distribuição das habilidades por área, departamento ou região

PRODUÇÃO

• Índice de produção produtividade per capita e por equipe

• Índice de profundidade na profissão (aprofundamento vertical na profissão)

EXPERIÊNCIA

• Índice de visão sistêmica (horizontalidade na atuação profissional)

• Tipos de competências exercidas nas profissões

Mapeamento de Competências

Importância do mapeamento das competências visando identificar e gerenciar as lacunas (gaps) de competências eventualmente existentes na organização.

Essa lacuna diz respeito à discrepância entre as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e àquelas de que a organização dispõe.

Gap0

T0 T1

Competências Atuais

Competências Necessárias

Gap1

Foco: Identificação do Gap de Competências

tempo

complexidade

Gestão Por Competências: barreiras Ausência de sensibilização dos dirigentes; Necessidade de servidores qualificados; Necessidade de apoio metodológico e instrumental para concepção

e execução do projeto de Gestão por Competências; Carência de quadro próprio de servidores; e Necessidade de reestruturação da área de desenvolvimento de

pessoas.

Cada vez mais organizações utilizam a Gestão por competência como forma de forma de

melhorarem seu desempenhomelhorarem seu desempenho e permitirem um alinhamento do perfil de seus

colaboradores à suas necessidades.

a)a) O principal objetivo O principal objetivo da gestão por competências é identificar quais

competências são críticas para o desempenho organizacional e

desdobrá-las em competências profissionais

Gestão Por Competências: conclusões

a) A partir da identificação das competências necessárias para a

organização será possível construir as trilhas de aprendizagem para que

seus colaboradores possam saber suas possibilidades de

desenvolvimento.

b) A gestão por competência direciona prioritariamente sua ação para o

gap eventualmente existente na organização

c) A implementação da gestão por competências tem relação tem relação com o

subsistemas de recrutamento, seleção e remuneração

d) Uma dos fatores que influenciam as competências da organização é a

sua estratégia

Gestão Por Competências: conclusões

FORÇA DE TRABALHO

PLATAFORMA DE ARH

Integração

Seleção

recrutamento

Treinamento Desenvolvim

ento organizacional

Higiene e Segurança

Qualidade de vida no Trabalho

Relações com Empregados

Sistema de Informações

Banco de

Dados

Descrição e análise de Cargos

Avaliação do Desempenho

DesenvolvimentoPr

ovisã

oM

anutenção

Monitoração

Desem

penho da O

rganização

Obj

etiv

os d

a O

rgan

izaç

ão

Aplicaçã

o

Uma Nova Visão da ARH

Remuneração por competênciasRemuneração por competências

• A forma de remuneração por competênciasforma de remuneração por competências, está ligada às pessoas e não ao trabalholigada às pessoas e não ao trabalho.

• É uma visão diferente, onde o foco é a pessoa foco é a pessoa e a capacidade e qualidades do colaborador. Onde a empresa premia certas habilidades técnicas e as competências.

• Após mapeada as competências da função, a avaliação e a remuneração se dão ao alcance ou não das metas e objetivos estipulados nas competências exigidas, sempre de olho na obtenção de resultados.

Período Aproximado

Pressão ou Demanda do Ambiente

Abordagem ou Modelo de Gestão

1950-60

Expansão dos mercados e crescimento dos conglomerados multinacionais, exigindo abordagem gerencial voltada para o alcance de metas.

Administração por Objetivos: orientação do sistema de produção e de vendas, visando o estabelecimento de metas de produção, de produtividade e de marketing share.

1960-70

Acirramento da competitividade global com a entrada do Japão no mercado internacional. Crise de qualidade do pós-guerra. Forte pressão global por melhoria na qualidade de produtos e serviços.

Gestão pela Qualidade: definição e alcance de padrões de qualidade para os produtos e serviços e eliminação dos desperdícios. Gestão pela Qualidade significa busca de excelência nos processos; cultura de melhoria contínua; melhor relacionamento com os clientes e fornecedores; e envolvimento de todos os trabalhadores.

1970-80

Crises globais de energia e de liquidez das empresas, apontando a necessidade de antecipação de cenários.

Gestão Estratégica: enfrentamento da competitividade global pela antecipação de cenários. Gestão com foco nas ameaças e oportunidades do ambiente, e nas forças e fraquezas da organização.

1980-90Crise dos mercados financeiros, queda da produção e do consumo.

Reengenharia: competitividade baseada em preços e apoiada em metodologia de otimização de processos, enxugamento do quadro de pessoal (downsizing) e redução de despesas. Reengenharia significa um redesenho dos processos de negócio com o objetivo de obter melhorias em três fatores: custos, serviços e tempo.

1995-

Globalização de mercados, acirramento da competitividade e desenvolvimento dos sistemas de comunicação e informação. Exigência por agilidade, diferenciação e inovação.

Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento: melhoria do desempenho organizacional e superação da concorrência, a partir do desenvolvimento de competências distintivas e da inovação permanente.

Abordagem

Objeto de Comparação

Gestão do Conhecimento


Objetivo Melhoria do desempenho pela criação de conhecimento gerador de inovação.

Melhoria do desempenho pelo desenvolvimento de competências que conferem eficiência, diferenciação e competitividade.

Proposta Metodológica

Mapeamento e registro do conhecimento crítico. Mapeamento das competências humanas e organizacionais.

Forma de Proteção do Patrimônio

Intelectual

Sistema de memória técnica baseada em mecanismos de salvaguarda do conhecimento (direitos de copyright, patentes, marcas, registros e outros).

Constituição de bancos de talentos, visando à retenção, apoiado em mecanismos de mensuração e certificação de competências.

Impactos na Gestão

Aprimoramento dos sistemas de informação, com impactos positivos nos processos decisórios. Desenvolvimento de sistemas de aprendizagem, de capacitação e de transferência do conhecimento organizacional e pessoal.

Facilitação do planejamento estratégico e da gestão de pessoas. Orientação dos subsistemas de gestão de pessoas (identificação e alocação de talentos, educação corporativa, remuneração e benefícios e avaliação de desempenho).

Foco do Processo de Aprendizagem

Domínio cognitivo (conhecimentos e habilidades intelectuais).

Domínios cognitivo, psicomotor e afetivo (conhecimentos, habilidades e atitudes).

Avaliação de Desempenho

Nós avaliamos para DECIDIR!

• Avaliar é base para a apreciação de um fato, de uma idéia, de um objeto ou resultado.

• É a base para a tomada de decisão sobre qualquer situação que envolva uma escolha!!!

1. Por que mexe com nossa auto estima....

2. Por mexe com o nosso bolso...

3. Diz respeito ao nosso Futuro Profissional....

Se todos fazemos avaliações...Por que é tão problemática a Avaliação Formal??

Quando Surgiu?

A avaliação é tão antiga quanto o próprio homem.

Digamos que é tão natural quanto comermos, pois

desde o início dos tempos fazemos

julgamentos.

Julgamos:

• O que é bom ou não...• O que é azedo ou doce...• Se é um dia bom para fazer um

churrasco...• ..........................e assim por

diante!!

Avaliar um desempenho significa julgar o resultado alcançado por um

indivíduo no exercício do seu cargo.

“Processa-se toda vez que julgamos os resultados alcançados por um

indivíduo no exercício de sua atividade ocupacional”. Alysson

Darowish Mitraud, 1992.

CONCEITO

O que deve ser avaliado é o comportamento do empregado e não da pessoa.

Gap0

T0 T1

Competências Atuais

Competências Necessárias

Gap1

Foco: Identificação do Gap de Competências

tempo

complexidade

Avaliação de Desempenho

Terminologias

• Existe uma confusão muito grande ao se definir o que é Avaliar o Desempenho. São diversas terminologias na área de Gestão de Pessoas.

É o processo de hierarquização de cargos.

Não leva em conta o desempenho do ocupante.

Trata do cargo em si, não da pessoa.

AVALIAÇÃO DE CARGOS

Cargo A

Cargo B

Cargo C

Verifica o comportamento do homem frente às obrigações impostas pelo cargo.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO HUMANO

Cargo A

Enfoque mais acentuado no colaborador em comportamentos voltados à

atender a Cultura Organizacional e seus meandros.

São critérios baseados naquilo que a empresa considera importante, mas que

não está relacionado ao desempenho em si.

Critérios de pontuação:

•Tempo de Casa

•Efetuar cursos internamente

•“Usar terno rosa e sapato branco”.

AVALIAÇÃO DE MÉRITO

Trata-se de efetuar uma avaliação de algo que ainda não

está palpável e sim latente.

Pode ser desenvolvido.

Envolve muito a questão do Querer.

Predizer a adequação futura profissional a determinada

situação ou objetivo de trabalho.

Propõe-se prever o desempenho futuro de uma pessoa.

AVALIAÇÃO DE POTENCIAL

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD)

1. Conceito

mensuração e administração do desempenho humano nas instituições. A AD é uma apreciação sistemática do desempenho dos trabalhadores/ equipes em função das atividades desempenhadas, das metas e resultados pactuados em um determinado período e dos recursos oferecidos pela instituição.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD)PARA QUE AVALIAR?

1. Orientar a ação do gestor

indica o desempenho e os resultados alcançados pelos trabalhadores/equipes;

informa como os trabalhadores estão identificados com seus cargos e tarefas.


2. Nortear o processo de desenvolvimento profissional

identifica e mensura os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o exercício das funções; indica as necessidades de qualificação; avalia e direciona os programas de treinamento/ qualificação.


3. Facilitar o feedback e a interação entre gestor e trabalhador

permite ao gestor identificar as potencialidades dos trabalhadores e apontar as fragilidades que devem ser corrigidas;

permite ao trabalhador receber retroação sobre sua performance, ou seja, ser informado como está indo no trabalho, o que o gestor pensa a seu respeito e as expectativas da instituição;

permite à instituição avaliar o plano de carreiras e o próprio setor de gestão do trabalho.


4. Proporcionar o desenvolvimento institucional e pessoal

deve ser entendido como um mecanismo que oferece benefícios para a instituição e para o trabalhador.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD)LIMITAÇÕES

1. Processo vulnerável

quando os gestores julgam de forma arbitrária e subjetiva; quando os trabalhadores percebem a avaliação como um situação de recompensa ou de punição; quando comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado.

2. Associação aos salários

quando o processo de AD é limitada à determinação de salários e vantagens financeiras;

OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS:

• Adequação do indivíduo ao cargo• Treinamento• Promoções• Incentivo salarial ao bom desempenho• Melhoria das relações humanas entre

superiores e subordinados•Autoaperfeiçoamento do empregado•Informações básicas para pesquisa de recursos

humanos

Objetivos Intermediários Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados

Estímulo à maior produtividade Oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da organização

Retroação(feedback) de informação ao próprio indivíduo avaliado

Outras decisões de pessoal, como transferências ,dispensas, etc

Benefícios da avaliação do desempenho

Para o gerente.

.Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados.

.Propor melhorias no padrão de comportamento dos subordinados.

.Comunicação ao subordinados sobre como se desenvolve o seu desempenho.

Para o subordinado

.Fica sabendo sobre as providências para melhoria de seu desempenho a serem tomadas pela empresa e por si mesmo. Ex.treinamento ,mais dedicação,etc.

Benefícios da avaliação do desempenho

Benefícios para a organização

.Terá condições de avaliar o seu potencial humano a curto,médio e longo prazos e definir a contribuição de cada empregado

.Identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento e aqueles em condições de promoções

A avaliação de desempenho

É importante notar que essa avaliação deve ser realizada com objetivos específicos e construtivos, voltados para o desenvolvimento da

organização, das equipes e dos indivíduo

avaliação de desempenho deve ter como objetivos: • Definir o graugrau dede contribuiçãocontribuição dede cadacadafuncionáriofuncionário para a organização; • Identificar funcionários que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo; • Identificar funcionários que necessitam de treinamento; • Dar suporte para a tomada de decisão acerca de promoção, remuneração, remanejamento, atribuição de novas responsabilidades, dispensa e identificação de talentos; • Identificar em que medida os programas de treinamento e desenvolvimento têm contribuído para a melhoria do desempenho dos funcionários; • Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados;

Métodos de AD

vantagens e desvantagens

Relatórios

Constituem os procedimento maissimples de avaliação de desempenho.

Têm lugar quando os chefes são solicitados a dar seu parecer sobre a

eficiência de cada empregado sob sua responsabilidade.

Vantagensrapidezfavorecem a livre expressãodeixam documentada a opinião emitida.

Desvantagenssão incompletos favorecem o subjetivismo podem deixardúvida quanto ao significado dos termos

empregadosdificultam a tabulação dos dados obtidos.

Relatórios

Método de Escala gráfica

É um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os

fatores que estão sendo avaliados e as colunas o grau de avaliação.

Os fatores correspondem às características que se deseja avaliar em

cada funcionário e devem ser definidos de maneira clara, sintética e

objetiva.

Os graus de variação indicam quão satisfatório é o desempenho do

empregado em relação a cada um dos fatores.

Avaliação de desempenhoNome: cargo:data:

Fatores Categorias de avaliação

Ótimo Bom Regular Ruim

Quantidade detrabalho

Qualidade dotrabalho

Assiduidade

Cooperação

Iniciativa

Método da escala gráfica

Superiorqualidade

no trabalho

Sempre ultrapassaos padrões

Às vezes,abaixo dos

padrões

Conheceparte dotrabalho

Fatores:

Produção(Quantidade de

trabalho realizada)

Qualidade(Esmero no

trabalho)

Conhecimentodo Trabalho

(Perícia notrabalho)

Cooperação(Relacionamento

interpessoal)

Compreensãode Situações(capacidade de

resolver problemas)

Criatividade(capacidadede inovar)

Realização(capacidade

de fazer)

Ótimo Bom Regular Sofrível Fraco

Conhecetodo o

trabalho

Excepcionalqualidade

no trabalho

Excelente capacidade de intuição

Excelenteespírito de

colaboração

Às vezes,ultrapassaos padrões

Excelentecapacidadede realizar

Tem sempreexcelentes

idéias

Conhece osuficiente

Quase sempreexcelentes

idéias

Boacapacidadede realizar

Satisfaz ospadrões

Bomespírito de

colaboração

Boacapacidadede intuição

Péssimaqualidade

no trabalho

Qualidadeinsatisfa-

tória

Sempre abaixo dos

padrões

Colaboranormalmente

Capacidadesatisfatóriade intuição

Algumas vezesapresenta

idéias

Razoávelcapacidadede realizar

Raramenteapresenta

idéias

Nenhumacapacidadede intuição

Poucacapacidadede intuição

Não colabora

Colaborapouco

Conhecepouco otrabalho

Incapaz derealizar

Nuncaapresenta

idéias

Qualidadesatisfatória

Dificuldadeem realizar

Conhecemais do quenecessário

P

Prós: 1

. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação.2

. Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização.3

. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos.4

. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários.5

. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. C

PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas.

C

Contras: 1

. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho.2

. Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores.

3. Peca pela categorização e homogeneização das características individuais.

4. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado.

5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação.

6. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.

7. Avalia apenas o desempenho passado.

PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas.

Método da Escolha Forçada

Consiste em avaliar o desempenho dos

indivíduos mediante a escolha de frases que

descrevem seu desempenho individual.

O avaliador recebe formulários organizados em

blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco

ele deverá forçosamente escolher uma ou duas

que melhor se aplicam ao desempenho do

funcionário.

Método da escolha forçada

Dificuldade em lidar com pessoasTem bastante iniciativaGosta de reclamarTem medo de pedir ajuda

Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

Embaixo você encontrará blocos de frases. Anote um “x” na coluna ao lado, com o sinal “+” para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal “-” para a frase que

menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.

Nº + -

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Tem potencial de desenvolvimentoToma decisões com critérioÉ lento e demoradoConhece o seu trabalho

Nunca se mostra desagradávelProdução razoávelTem boa memóriaExpressa-se com dificuldade

Apresenta produção elevadaComportamento dinâmicoTem dificuldade com númerosÉ muito sociável

Tem espírito de equipeGosta de ordemNão suporta pressãoAceita críticas construtivas

Tem boa aparência pessoalComete muitos errosOferece boas sugestõesDecide com dificuldade

Nº + -

P

rós: 1

. Evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação.2

. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade. 3

. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. C

ontras: 1

. Complexidade no planejamento e na construção do instrumento.2

. Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação.3

. Não provoca retroação de dados, nem permite comparações.4

. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.5

. Nenhuma participação ativa do avaliado.

PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho por Escolha Forçada.

Frases descritivas

Apresenta semelhança com o método da escolha forçada.

Nele, o avaliador, de posse de um formulário contendo

certo número de frases, indica as que não correspondem ao

desempenho de seus subordinados. É tido como um método

pouco preciso.

Distribuição forçadaconsiste em colocar os funcionários em determinada categoria e avaliá-los segundo determinado padrão. Este padrão poderá ser, por exemplo: 10% inferior 20% médio-inferior 40% médio 20% médio-superior 10% superior

Se o grupo a ser avaliado tiver 10 elementos, por exemplo, um será avaliado como inferior, dois como médio-inferiores, quatro como médios, dois como médio-superiores e um como superior. Esse método é muito limitado, pois é baseado na comparação e tem como premissa que em um grupo sempre haverá funcionários bons, ruins e médios.

Como aplicar um método desse tipo em uma ótima equipe sem cometer injustiças?

Pesquisa de campo

é desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em gestão de pessoas aos supervisores.

A partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor ações corretivas.

Método da pesquisa de campo

3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório?4. Que motivos podem justificar esse desempenho?5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário?6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades?7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais?

Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

8. Quem tipo de ajuda o funcionário recebeu?9. Quais foram os resultados?10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu treinamento? Como?

11. Quais outros aspectos de desempenho são notáveis?12. Qual plano de ação futura recomenda ao funcionário?13. Indique em ordem prioritária dois substitutos para o funcionário.14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterior?

1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário?2. O desempenho foi:

¤ Mais do que satisfatório? ¤ Satisfatório? ¤ Insatisfatório?

AvaliaçãoInicial

15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do padrão?16. Este desempenho é características do funcionário?17. O funcionário foi avisado de suas deficiências?18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?

AnáliseComplementar

Planejamento

Acompanha-mento

Prós:

1

. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH assessora) na avaliação do desempenho.

2. Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação, aconselhamento, etc.).

3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.

4. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.

5. Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.

C

ontras: 1

. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.2

. Processo de avaliação lento e demorado.3

. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.

PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho pela Pesquisa de Campo

Comparação binária

método em que cada indivíduo do grupo é comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relação a diversos fatores de desempenho.

Vantagem: aplicação simples.

Desvantagens: muito baseado em comparação, esclarece pouco a respeito dos comportamentos que caracterizam as diferenças individuais no trabalho.

Auto-avaliação

É o método pelo qual o empregado avalia seu próprio

desempenho.

Pode assumir a forma de relatórios, escalas gráficas e até frases

descritivas.

Só apresenta validade quando aplicado a grupos com notório

grau de maturidade profissional.

Incidentes críticos

consiste no destaque de características ou comportamentos extremos

(incidentes críticos),que são desempenhos altamente positivos ou

negativos.

O método não leva em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas

com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e

fracos de cada funcionários são levantados a partir de seus incidentes

críticos.

Método dos incidentes críticos

Apresenta muitos erros

Falta de visão ampla do assunto

Demora em tomar decisões

Espírito conservador e bitolado

Dificuldade em lidar com números

Comunicação deficiente

Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Sabe lidar com pessoas

Facilidade em trabalhar em equipe

Apresenta idéias inovadoras

Tem características de liderança

Facilidade de argumentação

Espírito altamente empreendedor

Aspectos Excepcionalmente NegativosAspectos Excepcionalmente Positivos

P

rós: 1

. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. 2

. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas.

3. Método de fácil montagem e fácil utilização.

C

ontras: 4

. Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.5

. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua tendenciosidade e parcialidade.

PRÓS E CONTRAS: Avaliação do Desempenho pelos Incidentes Críticos.

8.10. Método da APPO

Gerente

e

Subordinado

se

Reúnem

Avaliação

conjunta do

alcance dos

objetivos e

reciclagem

do processo

de APO

Ação individualdo

Subordinado:

desempenharas

tarefas

Formulação

Conjunta

de

Objetivos

Consensuais

Ação individualdo

Gerente:

proporcionarapoio, direção,orientação e

recursos

Retroação

Retroação

8.11. O processo de APPO

ObjetivosDepatamentais

ObjetivosIndividuais

ObjetivosOrganizacionais

Avaliação doDesempenho

GlobalAção

CorretivaRevisão doProgresso

Planos de

Ação

Passo 1:Fixar objetivos

Passo 2:Desenvolver planos de ação

Passo 3:Rever o progresso

Passo 4:Avaliar o desempenho global

Avaliação 360º A avaliação 360 graus é uma técnica muito moderna e tem sido bastante cobrada em provas de concursos, razão pela qual daremos uma atenção maior a ela. Nos métodos de avaliação tradicionais o funcionário é avaliado apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre também uma auto-avaliação. Já a avaliação 360 graus inclui, além da auto-avaliação, a avaliação dos pares, subordinados e superiores. O funcionário costuma ser avaliado também por pessoas externas à organização, como os clientes, fornecedores e parceiros. “A avaliação 360 graus é um dos mais relevantes avanços no campo da gestão de resultados humanos, caracterizada por ser uma abordagem que privilegia o diálogo entre todas as pessoas afetadas pelos resultados– pares, clientes, usuários, lideranças e a própria pessoa (...) é um modo de gerenciamento centrado em feedbacks, razão pela qual acarreta intensaresistência, por substituira exclusiva análise quantitativa tradicionalmente empregada por dados qualitativos”.

Devemos perceber que a implantação de um processo de avaliação 360 graus

não é algo simples. É um processo de mudança que tende a gerar fortes

resistências, devido ao medo das pessoas de terem seus pontos fracos expostos,

assim como pelo medo de avaliar outras pessoas. Além disso, é um método caro

e demorado. Para dar certo precisa haver um forte patrocínio da alta

administração e envolvimento pleno da equipe de gestão de pessoa.

Erros de avaliação

Ocorrem erros em avaliações de desempenho quando o avaliador se

deixa influenciar por seus valores pessoais, preconceitos e estereótipos

ou faz julgamentos e observações equivocados.

Os erros mais comuns em avaliação de desempenho são os seguintes:

Efeito halo

consiste em deixar que uma característica da pessoa

encubra todas as demais, influenciando na sua

avaliação – é o chamado “julgamento à primeira vista”.

Assim, por exemplo, uma impressãogeral favorável,em

relação ao desempenho em um determinado fator, pode

resultar em pontuações positivas em todos os subfatores

e uma impressão desfavorável, em avaliações

negativas.

Predisposição pessoal

ocorre quando existe um preconceito contra certos grupos específicos em

relação à raça, religião, política ou preferência por certos tipos humanos.

Complacência

(“Ser bonzinho”): O erro de complacência decorre da pouca habilidade

do avaliador em observar e identificar as diferenças existentes entre os

avaliados no que se refere aos padrões de desempenho estabelecidos,

fazendo-o atribuir muitas notas máximas indiscriminadamente.

Rigor

(“Ser malvado”): O erro de rigor caracteriza-se pelo uso indiscriminado do extremo

negativo da escala de avaliação e resulta, mais uma vez, da pouca habilidade do

avaliador em observar e identificar as diferenças sutis de desempenho expressas

nos diferentes pontos da escala de avaliação. Também é chamado de severidade.

Tendência Central

É o famoso “Ficar em cima do muro”. O erro de tendência central é comum quando o

avaliador não quer avaliar os comportamentos como ótimos ou péssimos, e, assim,

avalia sempre nos pontos médios da escala. Para minimizar esta situação, as

escalas podem conter um número par de indicadores; mesmo assim, é adequado

identificar as diferenças entre os pontos médios da escala.

Efeito Recenticidade

(“Ter memória curta”): Quando não é feito um registro sistematizado do

acompanhamento do desempenho do servidor, as ações mais recentes são as

mais lembradas. Dessa forma, se as ações mais recentes forem ótimas ou

péssimas, as avaliações tenderão a ser, respectivamente, ótimas ou péssimas,

porque são esquecidos os comportamentos ao longo de todo o período

avaliativo.Visão parcial

Avaliar as características do indivíduo de modo isolado e não no conjunto.

Erro constante ou defeito de caráter

situar as pessoas em valores altos ou baixos de desempenho, de acordo com a maneira de ser do avaliador.

Erro de função: avaliar a pessoa levando em conta a função exercida por essa pessoa e não o seu desempenho em tal função. • Avaliação congelada: perpetuar um conceito sobre uma pessoa. Considera que, se um colaborador teve um mau desempenho nopassado, ele continuará tendo este mesmo desempenho.

Erro de proximidade aos centros de decisão: situar nos

valores altos de avaliação os colaboradores "mais poderosos", em detrimento dos que não estão próximos aos centros de decisão.

• Erro de definição: ocorrem quando as definiçõessobre o processo de avaliação não estão suficientemente

claras e suscitam dúvidas nas interpretações. É necessário que todos saibam o que, como e por que estão naquele processo.

Leniência“O erro de leniência decorre da inabilidade do chefe em observar e

identificar as diferenças no desempenho dos servidores, nivelando

desempenho desiguais e caracterizando-os sempre de forma positiva.

Exemplo: Um chefe dirige uma equipe de sete servidores. Ao geri-los, ignora

as características, habilidades e dificuldades individuais, creditando-

lhes somente aspectos positivos dos seus desempenhos

indiscriminadamente”.

Subjetivismo

atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que são próprios do avaliador

ou que não são comprovados objetivamente, mas apenas inferências de

desempenho.

Unilateralidade

Valorizar aspectos que apenas o avaliador

julga importantes em termos de

desempenho.

8.12. Comparação entre os métodos de avaliação.

* Administraçãopor Objetivos

(APO)

* Escalas Gráficas

* Escolha Forçada

* Pesquisa de Campo

* Incidentes Críticos

* Frases Descritivas

* Comparação aos Pares

* Distribuição Forçada

Comparaçãoentre

Indivíduos

Comparação com Padrõesde Trabalho

Comparaçãocom ObjetivosNegociados

G

Geralmente, a preocupação principal das organizações está voltada para a

medição, avaliação e monitoração de três aspectos principais:

1

. Resultados: ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende

alcançar dentro de um certo período de tempo.

2

. Desempenho: ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se

pretende por em prática.

3

ARH DE HOJE: O Que Medir?

G

3. Fatores críticos de sucesso: ou seja, os aspectos fundamentais para que

a organização seja bem sucedida nos seus resultados e no seu desempenho.

M

Muitas empresas desenvolvem vários sistemas de avaliação para

acompanhar resultados financeiros, custos de produção, quantidade e

qualidade dos bens produzidos, desempenho individual dos funcionários e

satisfação dos clientes.

ARH DE HOJE: O Que Medir?

Avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho do

funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os

requisitos do seu trabalho.

Avaliação do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva

passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance

dos objetivos do sistema administrativo.

DICAS: Algumas Definições de Avaliação do Desempenho.

Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração

do desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na

análise de cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se

deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento

central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho

pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o

ponto chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que

uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o

futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização (3).

DICAS: Algumas Definições de Avaliação do Desempenho.

DICAS: Questões fundamentais na Avaliação do Desempenho.

EExistem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho (4):

1

. Por que avaliar o desempenho?

2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?

3. Como avaliar o desempenho?

4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?

5. Quando avaliar o desempenho?

6. Como comunicar a avaliação do desempenho?

8.1. Os fatores que afetam o desempenho no cargo.

Valor dasrecompensas

EsforçoIndividual

Percepção do papel

Percepção de queas recompensas

dependem de esforço

Habilidades da pessoa

Desempenho

AVALIAÇÃO CRÍTICA: Benefícios da avaliação do desempenho

A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas (6):

1

. A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho.

2

. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas.

3

. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário.

4

. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o melhor equipado para produzir com eficácia e eficiência (7).

As fragilidades da avaliação do desempenho

Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são (8):

1. Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado.

2. Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.

3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniquidade prejudica profundamente o processo de avaliação.

4. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliado.

5. Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.

RECOMENDAÇÕES AOS AVALIADORES -É importante conhecer bem cada um dos subordinados : suas aptidões físicas,seu temperamento,suas habilidades sociais,etc-É importante reconhecer que as pessoas são diferentes entre si ;que na execução de uma tarefa dois empregados tenderão a apresentar diferentes rendimentos.-Para avaliar bem, é preciso conhecer com profundidade a natureza e o conteúdo dos cargos ocupados pelos subordinados,pois eles é que constituem o padrão de avaliação.-Embora a avaliação ocorra numa época previamente definida,o avaliador deve manter uma atitude constante de observação do desempenho dos subordinados.-É importante definir com clareza o que se deve observar. Por isso é que o supervisor deve ter bem claro o significado de cada fator de avaliação.

Recomendações aos avaliadores

O supervisor não pode se deixar impressionar pelos acontecimentos

recentes. Deve , pois ,providenciar o registro de todos os fatos relevantes

que ocorreram ao longo do período de avaliação.

-A avaliação de desempenho não pode ser vista como um ajuste de contas

com o empregado. O avaliador deve se esforçar para ser o mais imparcial

possível.

-O supervisor deve instruir seus subordinados acerca do processo de

avaliação, demonstrando sua utilidade tanto para a empresa quanto para o

empregado.

-É preciso estar atento às mudanças de comportamento do empregado com

o decorrer do tempo. Quando isso não acontece, corre-se o risco de avaliar

de forma rotineira.

-

Recomendações aos avaliadores

-O avaliador precisa estar atento ao efeito “ Halo”. Quando a avaliação geral de um empregado é boa , o avaliador tende a lhe atribuir boas notas, mesmo em relação a características em que ele se mostra abaixo da média. Ou o contrário pode ocorrer quando a avaliação geral é negativa.-O avaliador deve evitar a “tendência central”, que consiste em utilizar preferencialmente os valores médios para julgar os subordinados.

Avaliaçãodo

Desempenhocomo

ElementoIntegrador

das práticasde RH

Processos deAgregarPessoas

Processos deAplicar

Pessoas

Processos deManter

Pessoas

Processos deDesenvolver

Pessoas

Processos deMonitorar Pessoas

Localizar s pessoas com característicase atitudes adequadas aos negócios

da organização

Indicar se as pessoas estão bemintegradas aos seus respectivos

cargos e tarefas

Indicar o desempenho e osresultados alcançados pelas pessoas

Indicar se as pessoas estão sendoadequadamente recompensadas

e remuneradas

Proporcionar retroação às pessoasa respeito de seu desempenho e

potencialidades de desenvolvimento

Processos deRecompensar

Pessoas

Indicar os pontos fortes e fracos, as potencialidades a serem ampliadas

e as fragilidades a serem corrigidas

Avaliação do desempenho como integradora das práticas de ARH.

Processos de GP: Fatores Críticos de Sucesso: Indicadores:

AgregarPessoas

AplicarPessoas

RecompensarPessoas

DesenvolverPessoas

ManterPessoas

MonitorarPessoas

• Imagem externa da organização• Receptividade da organização

• Flexibilidade organizacional• Cultura participativa• Espírito de equipe

• Reconhecimento e confiança• Ênfase em metas e objetivos• Desafios e oportunidades

• Aprendizagem organizacional• Valor do conhecimento• Liderança de lideranças

• Clima organizacional• Qualidade de vida no trabalho

• Tecnologia da informação• Sistema de informação gerencial• Fluxo informacional

• Aumento do capital humano• Menor rotatividade• Menor absenteísmo

• Melhor desempenho• Maior produtividade• Melhor qualidade

• Satisfação das pessoas• Comprometimento• Menor rotatividade• Menor absenteísmo

• Aumento do capital humano• Maior produtividade• Melhor qualidade

• Satisfação das pessoas• Cidadania organizacional• Comprometimento

• Retroação• Autonomia e liberdade• Avaliação holística

Conceito e tipologia de competências A emergência do conceito de competências e a gestão por competências marcam uma modernização da área de pessoal nas organizações. Os paradigmas tradicionais de recursos humanos são centrados nos cargos,

são burocratizados e lentos. Com a necessidade de tornar mais ágeis as organizações, de alinhar os interesses delas com os interesses individuais etc, surge a gestão de pessoas, que tem como paradigma a gestão por competências.

O conceito de competências faz parte, também, da administração pública. Vejam, por exemplo, que o decreto presidencial no 5.707, de

20062, que institui a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal,

fala que a gestão por competência é a “gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias

ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição”.

Nessa definição, aparecem três palavras que são centrais neste estudo: Conhecimentos, habilidades e atitudes. Esta tríade, muitas vezes referida como “CHAs” (as iniciais das palavras), remete a um dos conceitos mais tradicionais de nossa disciplina: competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados em favor de algum objetivo da instituição. Vejamos, então, o que significa cada um destes três componentes da competência.

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Documents

Gestão por Competências. Gestão por Processos Balanced Scorecard Redesenho Organizacional Indicadores de Desempenho Planejamento Estratégico Interfaces