Gestão Pública Profª Giovanna Carranza · Estruturas Organizacionais e ... tendo como objetivo maior a produtividade e/ou a lucratividade. ... administrador avalia os objetivos

Técnico Administrativo

Gestão Pública

Profª Giovanna Carranza

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Gestão Pública

Professora Giovanna Carranza


Edital

GESTÃO PÚBLICA: Administração Estratégica. e trabalho em equipe. Gestão de conflitos. Go-vernança na gestão pública.

BANCA: CESPE

CARGO: Técnico Administrativo


Sumário

ADMINISTRAÇÃO GERAL............................................................................................................09Conceitos Básicos........................................................................................................................09Porque a Administração é importante?......................................................................................10Principais Funções Administrativas.............................................................................................10Passos do planejamento.............................................................................................................18Organização...............................................................................................................................19Direção.......................................................................................................................................20Controle.....................................................................................................................................22Processo Organizacional............................................................................................................23Estratégia Empresarial: Origem e Evolução................................................................................48Conceito de Grupo Social............................................................................................................66Trabalho em Equipe....................................................................................................................67Comunicação Organizacional......................................................................................................71Processo Organizacional.............................................................................................................77ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA........................................................................................................122Modelos Teóricos da Administração Pública.............................................................................122Evolução dos Modelos/Paradigmas da Gestão a nova Gestão Pública......................................126Experiência de Reformas Administrativas.................................................................................137Governabilidade/Governança/Accountability...........................................................................138Estruturas Organizacionais e Departamentalização...................................................................139Questões..................................................................................................................................151

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Gestão Pública

ADMINISTRAÇÃO GERAL

De acordo com Di Pietro, Administração Pública, em sentido subjetivo (formal), é o conjunto de entes (pessoas jurídicas, órgãos e agentes públicos) que têm a incumbência de exercer uma das funções do Estado: a função administrativa. Em outras palavras, é o conjunto de órgãos institu-ídos para consecução dos objetivos do governo.

No sentido objetivo (material), designa a natureza da atividade exercida pelos referidos entes. Nesse sentido, a Administração Pública é a própria função administrativa que incumbe, predo-minantemente, ao Poder Executivo; é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral. Em acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços próprios do Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade. Numa visão global, a Administração Pública é, pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado à realiza-ção de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas.

Conceitos Básicos

A Administração (do latim: administratione) é o conjunto de atividades voltadas à direção de uma organização utilizando-se de técnicas de gestão para que alcance seus objetivos de forma eficaz, com responsabilidade social e ambiental.

E o que são as organizações?

Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, “uma organização é o produto da combinação de es-forços individuais, visando à realização de propósitos coletivos. Por meio de uma organização, é possível perseguir ou alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa”.

Organizações são, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim comum. No sentido clás-sico da Administração Geral, podem ser considerados organizações: empresas (uma padaria ou o Google), órgãos públicos, partidos políticos, igrejas, associações de bairro e outros agrupa-mentos humanos.

Uma característica essencial das organizações é que elas são sistemas sociais, com divisão de tarefas.

Lacombe (2003) diz que a essência do trabalho do administrador é obter resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocínio de Lacombe, temos o papel do Gestor Administrativo, que, com sua capacidade de gestão de pessoas, consegue obter os resultados esperados. Para Drucker (1998), administrar é manter as organizações coesas, fazendo-as fun-cionar.

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O processo de administrar implica planejar, organizar, dirigir e controlar organizações e/ou ta-refas, tendo como objetivo maior a produtividade e/ou a lucratividade. Para se chegar a isso, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratégias necessárias para alcançá-los. Esse profissional, no entanto, não tem apenas função teórica, ele é responsável pela implantação de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e os métodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e os procedimentos que estiverem com problemas. Como é função do administrador que a produtividade e/ou lu-cros sejam altos, ele também terá a função de fiscalizar a produção e, para isso, é necessário que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e os materiais envolvidos na produção, para evitar desperdícios e prejuízos para a organização.

Porque a Administração é importante?

A realidade das empresas de hoje é muito diferente das empresas administradas no passado. Com o surgimento de várias inovações tecnológicas e com o próprio desenvolvimento intelec-tual do homem, tornou-se necessário muito mais do que intuição e percepção das oportuni-dades. A administração necessita de um amplo conhecimento, bem como da aplicação correta dos princípios técnicos até agora formulados, a necessidade de combinar os meios e objetivos com eficiência e eficácia.

Principais funções administrativas

• Fixar objetivos ;

• Analisar: conhecer os problemas;

• Solucionar problemas;

• Organizar e alocar recursos (financeiros, materiais, ambientais, humanos e tecnológicos);

• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);

• Negociar;

• Tomar as decisões;

• Mensurar e avaliar (controlar).

Objetivos e Metas

Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de determinado período. Os objetivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento. A partir dos objetivos, é estabelecida a estratégia adequada para alcançá-los. Enquanto os objetivos são qualitativos, as metas são quantitativas. Ex.: Determinada empresa estabeleceu como objetivo aumentar as vendas, e a meta é de R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais), os objetivos só serão alcançados se as vendas chegarem às metas estabelecidas.

BACEN (Técnico) – Gestão Pública – Profª Giovanna Carranza


Estratégias

Estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em re-lação ao ambiente externo. A estratégia é formulada a partir da missão, visão e objetivos or-ganizacionais, da análise ambiental (o que há no ambiente) e da análise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A estratégia é a maneira racional de apro-veitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaças externas, bem como de aprovei-tar as forças potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas.

Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:

• É definida pelo nível institucional da organização;

• É projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organização;

• Envolve a empresa na sua totalidade;

• É um mecanismo de aprendizagem organizacional.

Missão e Visão

As organizações não existem a esmo. Todas elas têm uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe, a razão de existência de uma organização. A missão funciona como o propósito orientador para as atividades de uma organização e para aglutinar os esfor-ços dos seus membros. Enquanto a missão define o credo da organização, a visão define o que a organização pretende ser no futuro.

A visão funciona como o projeto do que a organização gostaria de ser, ou seja, define os objeti-vos organizacionais mais relevantes.

Politicas Organizacionais

Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria das pessoas encontra dificuldades em expressar o sig-nificado da palavra “política”. As definições apresentadas pelos especialistas contribuem ainda mais para aumentar a confusão, em virtude de, muitas vezes, mostrarem-se conflitantes, o que dificulta fortemente o entendimento do termo. Mesmo com todas essas contradições, torna-se necessário sair do senso comum e abordar o assunto de forma mais estruturada e científica, de modo a melhorar sua compreensão no contexto das organizações de trabalho, o que vem ocor-rendo por meio do estudo do construto “políticas organizacionais”.

Uma das primeiras abordagens a esse fenômeno foi realizada por Burns (1961, citado por KA-CMAR; BARON, 1999, p. 39), ao considerar político “o uso do comportamento alheio como re-curso em situações competitivas”. Desde então, várias foram as definições oferecidas para a expressão políticas organizacionais.

Para o seu concurso, políticas organizacionais são normas orientadoras do comportamento para o auxílio no alcance das metas.


Cultura organizacional

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais.

Clima organizacional

A definição mais usada de clima organizacional é a de um conjunto de propriedades mensurá-veis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente, pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas.

Clima organizacional é o indicador de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa.

A apuração do nível de satisfação dos colaboradores faz-se necessária para:

• Indicar e apoiar as decisões dos gestores;

• Mensurar como está a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores.

Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à alienação, à insatisfação e à má vonta-de do empregado, ao declínio da produtividade, a comportamentos contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical, etc.),

Estabelecer referências confiáveis sobre um ambiente específico para implementar ações, onde cresça a motivação, gerando um espírito participativo, efetivo, levando a empresa a atingir ex-celentes níveis de produtividade e comprometimento.

O clima organizacional é uma variável que influi diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organização depende de sua atmosfera psicológica. Essa atmosfera é fruto do conjunto de percepções das pessoas que compartilham seu dia a dia com a organização.

Se a qualidade do trabalho for boa, conduzirá a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e elevar suas oportunidades de êxito psicológico, e a administração tenderá a reduzir mecanismos rígidos de controle social.

Clientes internos e externos

É todo aquele (pessoas, segmentos e organização) que mantém contato com a empresa ou a quem são direcionados os serviços e/ou produtos. Somente o cliente pode determinar se a qualidade de um serviço é boa ou não e dizer-nos que quem ou com quem. Os clientes são identificados como:

Cliente externo: Também conhecidos como clientes finais; são os que mantém financeiramente a organização, adquirindo produtos ou serviços;



Cliente interno: É o diretor, o gerente, o chefe ou o colega do trabalho; são as pessoas a quem direcionamos os nossos serviços ou que recebe algum tipo de produto necessário à realização do nosso trabalho.

Os clientes internos devem estar comprometidos, treinados e motivados, para que atendam de forma satisfeita os clientes externos e estes mantenham um forte relacionamento de longo prazo com a empresa. Além disso, a empresa precisa saber o que esses clientes esperam e de-sejam para satisfazer suas expectativas. Para tanto, utilizam-se das pesquisas de satisfação para saber o que esses clientes pensam a respeito dos serviços.

Centralização e Descentralização

Vantagens da centralização:

1. As decisões são tomadas por administradores que tem uma visão global da empresa;

2. Tomadores de decisão situados no topo e geralmente melhor treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos;

3. Eliminação dos esforços duplicados reduz os custos operacionais;

4. Certas funções (como compras), quando centralizadas, provocam maior especialização e aumento de habilidades;

5. Decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais.

Desvantagens da centralização:

1. As decisões não são tomadas por administradores que estão próximos dos fatos;

2. Tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com os trabalhadores e com as situações envolvidas;

3. As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras prolongadas;

4. Administradores nos níveis mais baixos são frustrados porque estão fora do processo deci-sório.

Vantagens da descentralização:

1. Decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores;

2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação;

3. Maior envolvimento na tornada de decisões cria maior moral e motivação entre os admi-nistradores médios;

4. Proporciona bom treinamento para os administradores médios.


Desvantagens da descentralização:

1. Pode ocorrer a falta de informação e de coordenação entre departamentos;

2. Maior custo por administrador devido ao melhor treinamento, melhor salário dos adminis-tradores nos níveis mais baixos;

3. Administradores tendem a uma visão estreita e podem defender mais o sucesso de seus departamentos em detrimento da empresa como um todo;

4. Políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos

Eficiência e Eficácia Organizacionais

Dois conceitos simples:

→ Eficiência: fazer certo;

→ Eficácia: fazer a coisa certa.

Exemplo: Suponha que o gerente publicitário de uma empresa de cartões de crédito tem pla-nos para aumentar o número de associados que se beneficiam com o cartão oferecido.

Procurando atingir um público que pode adquirir o cartão, ele elabora um material que será remetido pelo correio a centenas de residências. Visando comunicar a existência do cartão, as vantagens que este oferece e os benefícios para o associado, o gerente elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos – tudo sendo feito utilizando recursos de com-putação gráfica.

Centenas de correspondências com este material são remetidas. É esperado um aumento do número de associados em torno de 4% em dois meses.

Passado esse período, verificou-se que o número de associados subiu apenas 1,5 %. A ideia da emissão desse material via correio não atingiu plenamente o objetivo.

Observamos que o gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos, fez um excelente trabalho. Havia clareza de comunicação, ilustrações e fotos expositivas que comple-mentavam as informações. Utilizou-se papel metalizado com impressões em fotolito. Apesar de ser um trabalho de boa qualidade, não atingiu o objetivo almejado, que seria alcançar 4% no aumento de associados.

Podemos afirmar, então, que o gerente publicitário foi eficiente, porém não foi eficaz. Ao mon-tar a carta e os prospectos, realizou uma boa tarefa, "fez tudo certo". Embora o material tenha apresentado boa qualidade, não foi uma ideia que conseguiu atrair o número desejado de no-vos associados. Não atingiu o objetivo. A ideia do envio dessa correspondência não foi "a coisa certa a ser feita" a fim de conseguir 4% de aumento do número de associados. Uma ideia me-lhor poderia ter sido, talvez, fazer anúncios em revistas, jornais, TV, etc.

Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficácia é fazer um trabalho que atinja um resultado esperado.



Ao elaborar um material excelente, o gerente foi eficiente, mas este trabalho não alcançou os resultados esperados, então não foi eficaz.

Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcançar ao mesmo tempo a eficiência e a eficácia. Primeiramente, seu trabalho precisa alcançar o que se espera, os objetivos alme-jados, e esse trabalho não deve conter erros demasiados – deve estar o mais correto possível.

Se o administrador é eficaz, mas não é eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcançar uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros, então os objetivos têm chances remotas de serem alcançados.

Se o administrador é eficiente mas não é eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mínimo de erros, mas nunca realiza um trabalho que levará ao alcance das metas, então os objetivos nunca serão alcançados.

O administrador que é eficiente, porém não é eficaz, nunca alcança os resultados, ao passo que aquele que é eficaz mas não é eficiente tem algumas chances de atingir bons resultados.

Por fim, o administrador que é eficiente e é eficaz sempre atinge resultados positivos.

Administrador Eficiente Administrador Eficaz

Faz as coisas de maneira certa Faz as coisas certas

Resolve os problemas Produz alternativas criativas

Cuida dos recursos Alcança objetivos

Cumpre seu dever Obtém resultados

Reduz custos Aumenta os lucros

As funções do administrador são: planejamento, organização, direção e controle.

1. Planejar: ato de visualizar o futuro e traçar programas de ação;

2. Organizar: ato de compor a estrutura funcional da empresa;

3. Direção: ato de orientar e dirigir o pessoal;

4. Controlar: ato de verificar se as ações estão ocorrendo dentro das normas estabelecidas.


Planejamento

Planejamento é um processo que consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisões antecipadamente. Essas ações devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam executadas de forma adequadamente e considerando aspectos como prazo, custos, qualidade, segurança, desempenho e outras condicionantes. Um planejamento bem realizado oferece inúmeras vantagens, tais como:

• Controle apropriado;

• Produtos e serviços entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente;

• Melhor coordenação das interfaces do projeto;

• Resolução antecipada de problemas e conflitos; e

• Grau mais elevado de assertividade nas tomadas de decisão.

Analisando estritamente o planejamento público, podemos citar que ele é motivado devido a:

• Falhas no mercado: o sistema de mercado não pode ser capaz de resolver sozinho todos os problemas econômicos de uma população, como a existência de monopólios ou falta de capital para atividades estratégicas;

• Subdesenvolvimento econômico: em países subdesenvolvidos, o planejamento público pode ser justificado pela busca, por parte da sociedade, de fatos econômicos que possibili-tem um rápido desenvolvimento.

Em termos de planejamento governamental, em vez do planejamento tradicional, que valo-riza o produto e o plano, faz-se uso do planejamento estratégico, que destaca o processo. Um governo que elabore objetivos em conjunto com a sociedade (planejamento com ênfase nas necessidades dos atores sociais – stakeholders) faz uma política de melhor qualidade e, quanto maior a governabilidade decorrente da boa atuação política, mais factível torna-se a execução do planejamento.

As atividades de planejamento podem ser separadas em dois subconjuntos:

• Diagnóstico: atividades que têm por objetivo analisar o passado e o presente e que oferece dados e fatos históricos que servirão como base para o planejamento.



A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de am-biente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido à sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog até a gestão de uma multinacional.

A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da em-presa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um pro-jeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e significa Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Essa análise de cenário se divide em:

Ambiente interno (Forças e Fraquezas): Engloba os principais aspectos que diferenciam a em-presa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir).

Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças): Corresponde às perspectivas de evolução de mercado. FImplica fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstân-cias externas ao poder de decisão da empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e relacionam-se, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunida-des e as ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.


O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é re-sultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Dessa forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e, quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não po-der controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência, de forma a aprovei-tar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto, pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.

A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis, forças e fraque-zas; oportunidades e ameaças vão facilitar a análise e a procura para tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da empresa.

Forças e Oportunidades: Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas;

Forças e Ameaças: Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ame-aças detectadas;

Fraquezas e Oportunidades: Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que, simultaneamente, aproveitem as oportunidades detectadas;

Fraquezas e Ameaças: As estratégias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.

Como podemos verificar, a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisão ao nível de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e mi-nimizar os pontos fracos e reduzir os efeitos dos pontos fracos das ameaças.

Essa análise deve ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, médio e fraco) que os fatores podem ter no negócio e qual a tendência (melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores têm no negócio.

• Prognóstico: atividades que visam o comportamento futuro da economia, empresa, orga-nização, etc.

Passos do planejamento

1. Definir objetivos;

2. Verificar qual é a situação atual em relação aos objetivos;

3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras;

4. Analisar as alternativas de ação;

5. Escolher um curso de ação entre as várias alternativas;

6. Implementar o plano e avaliar os resultados.



Níveis Organizacionais

Nível Conteúdo Tempo Amplitude

Estratégico Genérico e abrangente Longo prazo

Macroorientado: aborda a empresa

como uma totalidade

Tático Menos genérico e mais detalhado Médio Prazo

Aborda cada unidade da empresa separada-

mente

Operacional Detalhado e específico Curto Prazo

Microorientado: abor-da apenas cada tarefa

ou operação.

Organização

Em sentido geral organização é o modo como se organiza um sistema. É a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informações.

Em Administração, organização tem dois sentidos:

1. Grupo de indivíduos associados com um objetivo comum. Exemplo: empresas, associa-ções, órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade pública ou privada. As organizações são compostas de estrutura física, tecnológica e pessoas.

2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.

Segundo Montana (2003, p. 170) organizar é o processo de reunir recursos físicos e humanos essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa.

A estrutura de uma organização é representada através do seu organograma.

Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A organização então é o resultado da combinação de todos estes elemen-tos orientados a um objetivo comum.

Organizar compreende atribuir responsabilidades às pessoas e atividades aos órgãos (unidades administrativas). A forma de organizar esses orgãos chama-se de departamentalização (vere-mos esse assunto adiante).

→ Formas de Organização

• Organização formal – deliberada pelos administradores, segundo o planejamento adequado.

• Organização informal – iniciativa das pessoas de acordo com seus interesses ou conveniências.


O aspecto formal da organização abrange problemas de estruturas, normas, métodos e pro-cessos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organização. Por outro lado, quase sempre o quadro real do comportamento e de reações apresentada pelos membros de uma organização se afasta, ligeira ou amplamente, do plano formal de duas maneiras:

• O plano formal pode estar incompleto – pode não compreender integralmente o padrão de comportamento efetivamente seguido, e algumas partes do padrão de comportamento podem estar em contradição com o plano;

• Assim, emerge o outro ângulo, a organização informal, que envolve o padrão de compor-tamento adotado – a maneira pela qual os membros da organização realmente se compor-tam, à medida que esses padrões não coincidem com o plano formal.

Segundo Chester Bernard, a organização formal é um sistema de atitudes ou de forças de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a organização informal é um agre-gado de contatos e integrações pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas.

A distinção entre a organização formal e a informal é que, enquanto a primeira é uma orga-nização planejada, a segunda constitui o resultado da interação espontânea dos membros da organização, o impacto das personalidades dos atores sobre os papéis que lhe foram destina-dos. Portanto, não existe organização formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal não reflete adequada ou completamente a organização completa a qual se refere, pela razão óbvia que de nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade empírica. Embora os objetivos de uma organização formal sejam mais explícitos, al-gumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influência tão penetrante que leve a uma definição da estrutura formal. Não se deve esquecer que as estruturas podem tor-nar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal.

Direção

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financei-ra, ser interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforços são valorizados e que seu trabalho é o dife-rencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.

O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil para cada pessoa do meu time?”.

Esse assunto será aprofundado na aula de liderança, com a intenção de estimular seu pensa-mento e suas ações, desenvolvendo as habilidades necessárias para adotar comportamentos de liderança e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Gestão, pois esse tema é muito cobra-do em concursos.

A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e não exija – respeito e confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse parte da equipe – quando sabe que sua contribuição é importante. Quando a pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção de comprometimento cresce.



Um líder que forma outros líderes ensina que são seis os passos que criam condições para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:

1. Comunicação franca e aberta;

2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores;

3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores;

4. Demonstrar o reconhecimento;

5. Liderar com ética e imparcialidade;

6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho.

A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras:

a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão);

b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um líder).

→ Diferença entre PODER e AUTORIDADE

Manda quem pode, obedece quem tem juízo.

Quantas vezes você já ouviu (ou disse) essa resignada frase? Independentemente da situação ou do motivo, uma coisa é certa: alguém estava fazendo alguma coisa contrariada e, conse-quentemente, de má vontade. Possivelmente imaginando que era uma tarefa menor, sem valor nem sentido, ou que deveria ser feita por outra pessoa. Ou tudo isso junto.

Dilemas assim surgem quando você tem que seguir uma ordem só porque alguém quer assim – em vez de concordar que essa é a coisa certa a fazer*. É aí que começam as confusões entre poder e autoridade.

Para muita gente, ambas as palavras são sinônimas, ou seus significados são tão parecidos que não faz muito sentido separá-los. Mas entender tais diferenças pode nos possibilitar enxergar a liderança de outra forma, para melhor ou para pior.

Partindo do termo mais amplo, poder traduz-se na “habilidade de influenciar outras pessoas. Nas organizações, isso, muitas vezes, significa fazer com que as tarefas sejam realizadas (…) apesar da resistência dos outros”. A maneira de se alcançar isso é que pode variar de acordo com as ferramentas empregadas. Uma delas é a autoridade, ou o poder legítimo, que, pela força da hierarquia, determina que pessoas sigam ordens.

Em bom corporativês, a autoridade espelha as linhas de comando explícitas num organogra-ma: o presidente manda nos diretores, que dão ordens aos gerentes, que são atendidos pelos analistas, que distribuem tarefas aos estagiários – que obedecem, fazer o quê…?


Controle

Controle é uma das funções que compõem o processo administrativo. A função controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas estão de acordo com as atividades que foram planejadas.

Oliveira (2005) explica que controlar é comparar o resultado das ações com padrões previa-mente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessário.

A função administrativa de controle está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. O planejamento serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer o plano de ação. A orga-nização serve para estruturar as pessoas e os recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possível. Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo.

Nesse sentido, o controle consiste basicamente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle tem quatro etapas ou fases:

• estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho;

• avaliação ou mensuração do desempenho atual;

• comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos;

• tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.

O processo de controle caracteriza-se pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Na verdade, o con-trole deve ser visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa influencia as demais e épor elas influenciada.

Características do Controle

O administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguin-tes aspectos:

• Orientação estratégica para resultados: o controle deve apoiar planos estratégicos e foca-lizar as atividades essenciais que fazem a real diferença para a organização;

• Compreensão: o controle deve apoiar o processo de tomada de decisões apresentando dados em termos compreensíveis. O controle deve evitar relatórios complicados e estatísticas enganosas;

• Orientação rápida para as exceções: o controle deve indicar os desvios rapidamente, atra-vés de uma visão panorâmica sobre o local em que as variações estão ocorrendo, e o que deve ser feito para corrigi-los adequadamente;

• Flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser mo-dificado para adaptar-se a novas circunstâncias e situações.

• Autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participa-ção entre as pessoas envolvidas;

• Natureza positiva: o controle deve enfatizar o desenvolvimento, a mudança e a melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições;



• Clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser res-peitado como um propósito fundamental: a melhoria do desempenho.

Quanto aos tipos de controle temos:

• Preliminar: é exercido antes da execução de uma função;

• Concomitante: é aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as ações vão se de-senvolvendo;

• Pós-controle: é exercido após a execução de uma função.

É necessário estudar também:

• Controle familiar: é utilizado em empresas cuja menor dimensão ou estabilidade do contexto social permitem um controle mais informal, com ênfase nas relações pessoais. A limitada des-centralização, característica dessa forma de controle, reduz a necessidades de controles. O con-trole de gestão está baseado na utilização de mecanismos de controle informais, na liderança do gerente (que pode ser o proprietário), na centralização das decisões, na delegação de auto-ridade baseada na amizade pessoal e no desenvolvimento de uma cultura que promova a leal-dade e a confiança. Este modelo de empresa é muito condicionado às características do líder.

• Controle burocrático: é comum de ser encontrado em ambientes estáveis e pouco competiti-vos. Baseia-se em regras e normas rígidas, com predomínio de medidas financeiras, com uma forte estrutura funcional e limitado grau de autonomia. Como consequência, tende a gerar e manter uma cultura organizacional avessa a mudanças. É próprio da administração pública.

• Controle ad hoc: baseia-se na utilização de instrumentos informais que promovem o au-tocontrole. São próprios de ambientes dinâmicos e complexos, valendo-se de estruturas descentralizadas. Embora possam utilizar medidas financeiras, essas organizações realizam atividades que dificultam a formalização de procedimentos e de comportamentos por não possuírem características repetitivas e cujos fatores críticos não são de caráter financeiro. Exemplos podem ser encontrados nas empresas de alta tecnologia, centro de pesquisa e desenvolvimento ou departamentos de marketing.

Processo Organizacional

PLANEJAMENTO

O trabalho do administrador não se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extra-polar o imediato e se projetar para frente. O administrador precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Ao tomar decisões, o administrador configura e reconfigu-ra continuamente a sua organização ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa saber qual rumo deseja que sua organização siga, precisa tomar as decisões necessárias e elaborar os pla-nos para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro. E o futuro requer uma atenção especial. É para ele que a organização deve estar preparada a todo instante.


Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e as tare-fas necessárias para alcançá-los adequadamente. Como principal decor-rência do planejamento, estão os planos. Os planos facilitam a organização no alcance de suas metas e objetivos. Além disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos:

1. Os planos definem os recursos necessários para alcançar os objetivos organizacionais;

2. Os planos servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um esquema organizacional que proporciona coordenação e integração;

3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos. Eles dão racionalidade ao processo. São racionais porque servem de meios para alcançar adequadamente os objetivos traçados;

4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relação a certos padrões ou indicadores a fim de permitir a ação corretiva ne-cessária quando o progresso não for satisfatório.

O primeiro passo do planejamento consiste na definição dos objetivos para a organização. Ob-jetivos são resultados específicos que se pretende atingir. Os objetivos são estabelecidos para cada uma das subunidades da organização, como suas divisões ou departamentos, etc. Uma vez definidos, os programas são estabelecidos para alcançar os objetivos de maneira sistemáti-ca e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve conside-rar sua viabilidade e aceitação pelos gerentes e funcionários da organização.

Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros termos, o planejamento constitui uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organização ou de atividade.

O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função admi-nistrativa seja executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessários para alcançá-los adequadamente.

O PLANEJAMENTO COMO UMA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA

O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsível e estável. Também pode estar voltado para a melhoria do comportamento para assegurar a reação adequada a frequentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropria-das para quando eles eventualmente ocorrerem.

Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de filo-sofia do planejamento:

1. Planejamento conservador: é o planejamento voltado para a estabilidade e para a manu-tenção da situação existente. As decisões são tomadas com o intuito de obter bons resul-tados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas atual-



mente vigentes. O planejamento conservador está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base é predominantemente retrospectiva, pois visa aproveitar a experiência passada e projetá-la para o futuro.

2. Planejamento otimizante (retrospectivo): é o planejamento voltado para a adaptabilidade e a inova-ção dentro da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resul-tados possíveis para a organização, seja minimizando recursos para alcançar determinado desem-penho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante geralmente está baseado em uma preocupação em melhorar as prá-ticas atualmente vigentes na organização. Sua base é predominantemente incremental, pois visa melhorar continuamente, tornando as operações melhores a cada dia que passa.

3. Planejamento adaptativo (ofensivo): é o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interes-ses envolvidos, elaborando uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiên-cias localizadas no passado da organização. Sua base é predominantemente aderente, pois visa ajustar-se às demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências.

Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer antes da ocorrência da ação necessária. Não se trata simplesmente da previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas também da tomada de decisões que produzirão efeitos e consequências futuras.

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

O planejamento é um processo constituído de uma série sequencial de seis passos, a saber:

• Definir os objetivos. O primeiro passo do planejamento é o estabelecimento de objetivos que se pretende alcançar. Os objetivos da organização devem servir de direção a todos os principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das áreas subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais onde se pretende chegar, para conhecer os passos intermediários.

• Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos. Simultaneamente à definição dos objetivos, deve-se avaliar a situação atual em contraposição aos objetivos desejados, verifi-cando onde se está e o que precisa ser feito.

• Desenvolver premissas quanto às condições futuras. Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operação. Como a organização opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaboração e na compreensão do planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado será o planejamento. Trata-se de gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações, analisando o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção aos objetivos. A previsão é um aspecto importante no desenvolvimento de premissas. A previsão está relacionada com pressuposições antecipatórias a respeito do futuro.


• Analisar as alternativas de ação. O quarto passo do planejamento é a busca e a análise dos cursos alternativos de ação. Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos e traçar um plano para alcançar os objetivos.

• Escolher um curso de ação entre as várias alternativas. O quinto passo é selecionar o cur-so de ação adequado para alcançar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de de-cisão, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida transforma-se em um plano para o alcance dos objetivos.

• Implementar o plano e avaliar os resultados. Implica fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir o ca-minho planejado e tomar as ações corretivas à medida que se tornarem necessárias.

Nem sempre o planejamento é feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas épocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contínuo e permanente e, se possível, abrangendo o maior número de pessoas na sua elaboração e implementação. Em outras palavras, o planejamento deve ser cons-tante e participativo. A descentralização proporciona a participação e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo. É o chamado planejamento participativo.

Para fazer o planejamento, é vital que se conheça o contexto em que a organização está inse-rida. Em outras palavras, é fundamental conhecer qual é o seu microambiente, qual é a sua missão e quais são os seus objetivos básicos – sobretudo, quais os fatores-chave para o seu sucesso. A partir daí, pode-se começar a pensar em planejamento.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Para que o planejamento seja bem-sucedido, é necessário verificar quais os fatores críticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os fatores críticos de sucesso são os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organização, ou seja, são aspectos ligados direta-mente ao sucesso da organização. Se eles não estiverem presentes, os objetivos não serão al-cançados. Para identificar os fatores críticos de sucesso em qualquer negócio, deve-se fazer a seguinte pergunta: o que se deve fazer para ser bem-sucedido? Em uma empresa lucrativa, o sucesso significa fazer lucros. Os fatores críticos de sucesso dependerão de quais negócios que geram lucro. Se o negócio é produzir roupas a baixo custo, os fatores críticos de sucesso estarão localizados em operações de baixo custo e elevado volume de vendas. Se o negócio é produzir vestidos de luxo, os custos não serão tão importantes quanto a alta qualidade dos materiais, da confecção aprimorada e do desenho criativo. Em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento orientada para o futuro, altos lucros hoje não são aspectos críticos, mas sim o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir no futuro novos produtos inovadores e construir uma boa reputação que atraia investidores.

A identificação dos fatores críticos de sucesso é fundamental para a realização dos objetivos organizacionais. Existem duas maneiras de identificar os fatores críticos de sucesso. A primeira é dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que são mais decisivos e importantes. A segunda é descobrir o que distingue as or-ganizações bem-sucedidas das organizações malsucedidas e analisar as diferenças entre elas. Aqui se aplica o benchmarking.



BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO

As organizações defrontam-se com uma variedade de pressões provindas de muitas fontes. Ex-ternamente, existem as regulamentações governamentais, a tecnologia cada vez mais comple-xa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de investimentos em trabalho, capital e outros recursos importantes. Internamente, há a neces-sidade de operar com maior eficiência, novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabalho, maior diversidade da força de trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se poderia prever, planejamento oferece uma série de vantagens nessas circunstâncias, inclusive melhorando a flexibilidade, a coordenação e a administração do tempo. Vejamos cada uma dessas vantagens do planejamento.

Foco e flexibilidade

O planejamento permite aumentar o foco e a flexibilidade. Foco é o ponto de convergência dos esforços. Flexibilidade é a maleabilidade e a facilidade de sofrer adaptações e ajustamentos à medida que o andamento das coisas requeira. Uma organização com foco conhece o que ela faz melhor, conhece as necessidades de seus clientes e conhece como servi-las bem. Uma orga-nização com flexibilidade opera dinamicamente e com um senso do futuro. Ela é rápida e ágil, podendo mudar em resposta a, ou antecipar-se em relação a problemas emergentes ou opor-tunidades. O planejamento ajuda o administrador, em todos os tipos de organização, a alcançar o melhor desempenho, porque:

1. o planejamento é orientado para resultados, cria um senso de direção, isto é, de desempe-nho orientado para metas e resultados a serem alcançados;

2. o planejamento é orientado para prioridades, assegurando que os aspectos mais importan-tes receberão atenção principal;

3. o planejamento é orientado para vantagens, ajudando a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilização e desempenho;

4. o planejamento é orientado para mudanças, ajudando a antecipar problemas que certa-mente aparecerão e a aproveitar oportunidades à medida que surgem novas situações.

Melhoria na coordenação

O planejamento melhora a coordenação. Os diferentes subsistemas e grupos nas organizações, em que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado período, precisam ser adequadamente coordenados. Uma hierarquia de objetivos é uma série de objetivos interliga-dos de modo que os objetivos em níveis mais elevados são apoiados e suportados por objetivos de nível mais baixo. Quando definidos ao longo de uma organização, os objetivos hierarquiza-dos criam uma rede integrada de cadeias de meios fins. Os objetivos de nível mais elevado – os fins – são claramente interligados aos objetivos de nível mais baixo – que são os meios – para o seu alcance.


Melhoria no controle

O planejamento melhora o controle. O controle administrativo envolve a medição e a avaliação dos resultados do desempenho e a tomada de ação corretiva para melhorar as coisas quando necessário. O planejamento ajuda a tornar isso possível mediante a definição dos objetivos – resultados de desempenho desejados – e a identificação das ações específicas por meio das quais eles devem ser perseguidos. Se os resultados estiverem abaixo do esperado, os objetivos ou os planos de ação, ou ambos, devem ser ajustados ao processo de controle. Naturalmente, ambos os processos, de planejamento e controle, funcionam melhor se os objetivos são clara-mente estabelecidos em primeiro lugar. O progresso em relação ao alcance dos objetivos pode ser facilmente medido para assegurar que eles estão sendo cumpridos antes da data prefixada.

Administração do tempo

O planejamento melhora a administração do tempo. É difícil balancear o tempo disponível para atender às responsabilidades e aproveitar as oportunidades pela frente. A cada dia, o administrador é bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e demandas em um conjunto de frequentes interrupções, crises e eventos inesperados. Isso facilita o esquecimento da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades não essenciais e que tumultuam a atividade do administrador. Além da melhoria do foco e da flexibilidade, da coordenação e do controle, o planejamento permite uma forma de administrar o tempo.

TIPOS DE PLANEJAMENTO

O planejamento é feito por planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. Esses tanto podem incluir períodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organização inteira, uma divisão ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais. Embora o seu con-ceito seja exatamente o mesmo, o planejamento apresenta características diferentes em cada nível organizacional.

O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Isso significa que toda organização está sempre planejando: o nível institucional elabora genericamente o pla-nejamento estratégico, o nível intermediário segue-o com planos táticos e o nível operacional traça detalhadamente os planos operacionais – cada qual dentro de sua área de competência e em consonância com os objetivos globais da organização. O planejamento impõe racionali-dade e proporciona o rumo às ações da organização. Além disso, estabelece a coordenação e a integração de suas várias unidades, que proporcionam harmonia e sinergia à organização no caminho em direção aos seus objetivos principais.

Os planos podem abranger diferentes horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou menos, os planos intermediários, um a dois anos e os planos de longo prazo abran-gem cinco ou mais anos. Os objetivos do planejamento devem ser mais específicos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. As organizações precisam de planos para todas as exten-sões de tempo. O administrador do nível institucional está mais voltado para planos de longo prazo que atinjam a organização inteira para proporcionar aos demais administradores um sen-so de direção para o futuro.



Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques mostra como as pessoas variam em sua capacida-de de pensar, organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com amplitudes de apenas três meses, um pe-queno grupo trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano e somente poucas pes-soas podem enfrentar o desafio de 20 anos pela frente. Como o administrador pode trabalhar em vários níveis de autoridade, ele deve planejar em função de diferentes períodos de tempo. Enquanto o planejamento de um su-pervisor desafia o espaço de três meses, um gerente pode lidar com períodos de um ano, enquanto um diretor lida com uma amplitude que pode atingir três, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos níveis mais elevados da hierarquia administrativa pressupõe habilidades conceituais a serem trabalhadas, bem como uma visão projetada a lon-go prazo de tempo.

Planejamento estratégico

O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de adaptação por meio da aprovação, da tomada de decisão e da avaliação e procura responder a questões bási-cas, como por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos.

O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais.

1. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa e, portan-to, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e às pressões externas à organização.

2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada ape-nas em função dos obstáculos e das barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que àqueles de hoje.

3. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totali-dade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico.

4. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Dada a diversi-dade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor convenha a todos.

5. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como está orien-tado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutável.

O planejamento estratégico assenta-se sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores am-bientais externos e os fatores organizacionais internos. Começa com a construção do consenso sobre o futuro que se deseja: é a visão que descreve o mundo em um estado ideal. A partir daí, examinam-se as condições externas do ambiente e as condições internas da organização.


Planejamento tático

Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático envol-ve determinada unidade organizacional: um departamento ou uma divisão. Enquanto o primei-ro se estende ao longo prazo, o planejamento tático estende-se ao médio prazo, geralmente o exercício de um ano. Enquanto o primeiro é desenvolvido pelo nível institucional, o planeja-mento tático é desenvolvi-do pelo nível intermediário. Na verdade, o planejamento estratégi-co é desdobrado em vários planejamentos táticos, que se desdobram em planos operacionais para sua realização.

Assim, o planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades correntes das várias unidades ou departamentos da organização. O médio prazo é definido como o período que se estende por um ano. O administrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias partes da organização, como departamentos ou divisões, devem fazer para que a orga-nização alcance sucesso no decorrer do período de um ano de seu exercício. Os planos táticos geral-mente são desenvolvidos para as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos de produção, de vendas, de investimentos, etc. abrangem geralmente o período anual.

Os planos táticos geralmente envolvem:

1. Planos de produção. Envolvem métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu tra-balho arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.

2. Planos financeiros. Envolvem captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da organização.

3. Planos de marketing. Envolvem os requisitos de venda e distribuição de bens e serviços no mercado e atendimento ao cliente.

4. Planos de recursos humanos. Envolvem recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização. Recentemente, as organizações estão também se preocupando com a aquisição de competências essenciais para o negócio por meio da gestão do conhecimento corporativo.

Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia utilizada pela organização (tec-nologia da informação, tecnologia de produção, etc.), investimentos, obtenção de recursos, etc.

Políticas

As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como guias gerais de ação. Elas funcionam como orientações para a tomada de decisão. Geralmente refletem um objetivo e orientam as pessoas em direção a esse objetivo em situações que requeiram algum julgamen-to. As políticas servem para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situações similares. As políticas constituem afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organização.

As políticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas de-cisões. Nesse sentido, as políticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de decisão das



pessoas. As organizações definem uma variedade de políticas, como de recursos humanos, de vendas, de produção, de crédito, etc. Cada uma dessas políticas geralmente é desdobrada em políticas mais detalhadas. As políticas de recursos humanos são divididas em políticas de sele-ção, de remuneração, de benefícios, de treinamento, de segurança, de saúde, etc. As políticas de vendas são divididas em políticas de atendimento ao cliente, de pós-vendas, de assistência técnica, de garantia, etc. Em cada política, a organização especifica como os funcionários deve-rão se comportar frente ao seu conteúdo.

Planejamento operacional

O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com "o que fazer" e com o "como fazer" as atividades quotidianas da organização. Refere-se especificamente às tarefas e às operações realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o planejamento operacio-nal está voltado para a otimização e a maximização de resultados, enquanto o planejamento tático está voltado para a busca de resultados satisfatórios.

O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que pro-liferam nas diversas áreas e funções dentro da organização. Cada plano pode consistir em mui-tos subplanos com diferentes graus de detalhamento. Os planos operacionais cuidam da ad-ministração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e as operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da organização.

Apesar de serem heterogéneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber:

1. Procedimentos: são os planos operacionais relacionados com métodos;

2. Orçamentos: são os planos operacionais relacionados com dinheiro;

3. Programas (ou programações): são os planos operacionais relacionados com tempo;

4. Regulamentos: são os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.

Cada um desses quatro tipos de planos operacionais merece uma explicação.

Procedimentos

O procedimento é uma sequência de etapas ou passos que devem ser rigorosamente seguidos para a execução de um plano. Constitui séries de fases detalhadas indicando como cumprir uma tarefa ou alcançar uma meta previamente estabelecida. Assim, os procedimentos são sub-planos de planos maiores. Devido ao seu detalhamento, são geralmente escritos para perfeita compreensão por parte daqueles que devem utilizá-los.

Os procedimentos constituem guias para a ação e são mais específicos do que as políticas. Em conjunto com outras formas de planejamento, os procedimentos procuram ajudar a dirigir to-das as atividades da organização para objetivos comuns, a impor consistência ao longo da orga-nização e a fazer economias eliminando custos de verificações recorrentes e delegando autori-


dade às pessoas para tomar decisões dentro de limites impostos pela administração. Enquanto as políticas são guias para pensar e decidir, os procedimentos são guias para fazer. Referem-se aos métodos para executar as atividades quotidianas. Um método descreve o processo de exe-cutar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser considerado um plano de ação, mas é geralmente um subplano do procedimento.

Os procedimentos são geralmente transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogra-mas.

Fluxogramas são gráficos que representam o fluxo ou a sequência de procedimentos ou rotinas.

Orçamentos

São planos operacionais relacionados com dinheiro em determinado período. Também são de-nominados budgets. São gráficos de dupla entrada: nas linhas, estão os itens orçamentários e, nas colunas, os períodos de tempo, em dias, semanas, meses ou anos. No nível operacional, os orçamentos têm geralmente a extensão de um ano, cor-respondendo ao exercício fiscal da orga-nização. Podem também se referir a determinado serviço ou atividade. Quando os valores finan-ceiros e os períodos de tempo se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro, definido e elaborado no nível intermediário da organização. Suas dimensões e seus efeitos são mais amplos do que os or-çamentos, cuja dimensão é meramente local e cuja temporalidade é limitada.

O fluxo de caixa (cash flow), os orçamentos departamentais de despesas, os de encargos sociais referentes aos funcionários, os de reparos e manutenção de máquinas e equipamentos, os de custos diretos de produção, os de despesas de promoção e propaganda, etc. constituem exem-plos de orçamentos no nível operacional.

Programas

Programas ou programações constituem planos operacionais relacionados com o tempo. Con-sistem em planos que correlacionam duas variáveis: tempo e atividades que devem ser execu-tadas ou realizadas. Os métodos de programação variam amplamente, indo desde programas simples (em que pode utilizar apenas um calendário para agendar ou programar atividades) até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados através de computador, para ana-lisar e definir intrincadas interdependências entre va-riáveis que se comportam de maneiras diferentes). A programação, seja simples ou complexa, constitui uma importante ferramenta de planejamento no nível operacional das organizações.

Os programas podem ser de vários tipos. Os mais importantes são o cronograma, o gráfico de Gantt e o PERT.

1. Cronograma. O programa mais simples é denominado cronograma (do grego, cronos: tem-po; grama: gráfico): um gráfico de dupla entrada em que as linhas configuram as ativida-des ou tarefas a serem executadas, e as colunas definem os períodos, geralmente dias, semanas ou meses. Os traços horizontais significam a duração das atividades ou tarefas, com início e término bem definidos, conforme sua localização nas colunas. O cronograma permite que os traços horizontais que definem a duração das atividades sejam sólidos para o que foi planejado e cortados para o que foi realmente executado. Isso permite uma fácil comparação visual entre o planeja-mento e a sua execução.



2. Gráfico de Gantt. É um tipo de plano operacional igual ao cronograma simples, em que as colunas são predeterminadas em semanas, dispensando a utilização de calendário para a sua execução.

3. PERT (Program Evaluation Review Technique). A técnica de avaliação e revisão de progra-mas é outro modelo de planejamento operacional. É bastante utilizada em atividades de produção e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo básico de PERT é um siste-ma lógico baseado em cinco elementos principais, a saber: uma rede básica, a alocação de recursos, considerações de tempo e de espaço, a rede de caminhos e o caminho crítico. A rede básica é um diagrama de passos sequenciais que devem ser executados a fim de rea-lizar um projeto ou uma tarefa. A rede consiste em três componentes: eventos, atividades e relações. Eventos representam os pontos de decisão ou cumprimento de alguma tarefa (são os círculos do PERT com números dentro deles). As atividades ocorrem entre os even-tos, constituem os esforços físicos ou mentais requeridos para completar um evento e são representadas por flechas com números. As relações entre as tarefas básicas são indicadas pela sequência desejada de eventos e de atividades na rede. Para sua elaboração, o gráfico de PERT exige a montagem inicial de um quadro preparatório.

O PERT é um plano operacional que também permite acompanhar e avaliar o progresso dos pro-gramas e projetos em relação aos padrões de tempo predeterminados, constituindo também um esquema de controle e avaliação. Além de uma ferramenta de planejamento, serve como ferra-menta de controle, por facilitar a localização de desvios e indicar as ações corretivas necessárias para redimensionar toda a rede que ainda não foi executada. Embora não possa impedir erros, atrasos, mudanças ou eventos imprevistos, o PERT dá margem a ações corretivas imediatas.

Vamos aprofundar porque não é fácil!!!!

(GESTÃO ESTRATÉGICA) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento corresponde à primeira das quatro funções administrativas (planejar, organi-zar, dirigir e controlar) e consiste num processo para estabelecer objetivos e definir a maneira adequada para alcançá-los. É um processo que congrega princípios teóricos, procedimentos metodológicos e técnicas que auxiliam as organizações a mudar uma situação com vistas a al-cançar algum objetivo futuro.

O planejamento trata de decisões e ações presentes e futuras e também questiona e avalia os resultados dessas ações e decisões.

O planejamento é inerente ao trabalho do administrador e não se restringe ao presente, proje-ta-se para o futuro – por isso, as decisões do administrador voltadas para o futuro devem resul-tar de um processo que sintetize e apresente, de forma organizada, as principais informações da organização, tanto internas quanto externas.

De acordo com o Dicionário Aurélio (2010), planejamento é o ato ou efeito de planejar. Pode ser definido como um processo articulado de definição de objetivos e de escolha dos meios para atingi-los. O planejamento é um processo de análise e decisão racional que antecede e acompanha a ação da organização na procura por solução para os problemas, ou com vistas a aproveitar as oportunidades, com eficiência, eficácia e constância.


Segundo Paludo (2009), planejamento é um processo racional para a tomada de decisão, com vistas a selecionar e executar um conjunto de ações, necessárias e suficientes, que possibilita-rão partir de uma situação atual existente e alcançar uma situação futura desejada.

O planejamento estratégico é uma metodologia de planejamento gerencial de longo prazo, criada nos Estados Unidos em meados de 1960. Sua principal funcionalidade é estabelecer a direção a ser seguida pela organização. É um formato de planejamento que foca maior grau de interação com o ambiente, ou seja, que tem em vista uma melhora na relação entre a organiza-ção e o ambiente externo no qual ela se encontra inserida.

Essa metodologia desenvolveu-se inicialmente nas grandes corporações privadas mundiais como um aperfeiçoamento do planejamento tradicional, passando rapidamente a ser utilizada em grande escala por empresas em geral, e, mais recentemente, vem sendo aplicada em vários órgãos e entidades da Administração Pública – principalmente nos níveis federal e estadual.

Para Philip Kotler, o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabe-lecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente.

Segundo Djalma Oliveira, é o processo que proporciona suporte metodológico para definir a melhor direção a ser seguida, objetivando a otimização do grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

Na visão de Idalberto Chiavenato, o planejamento estratégico é um processo organizacional com-preensivo de adaptação, mediante a aprovação, a tomada de decisão e a avaliação. Procura res-ponder a questões básicas como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O resul-tado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos.

O planejamento estratégico não se confunde com o tradicional planejamento de longo prazo, que, basicamente, projeta para o futuro as mesmas situações vivenciadas no passado. Ele aponta o caminho a ser seguido pela organização, como forma de responder às mudanças no ambiente. É o planejamento mais amplo e abrangente da organização e é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa. Ele é projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e suas consequên-cias estendidos por vários anos à frente. Envolve a empresa em sua totalidade, abrange todos os recursos e as áreas de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.

Querido aluno, preste atenção na seguinte frase de Chiavenato e Paludo:

Atenção → O planejamento estratégico é diferente e mais amplo do que o planejamento de longo prazo.

Se cair assim, você já sabe que a afirmação é verdadeira.

Para obter êxito, esse planejamento exige forte comprometimento e participação da cúpula da organização em todas as fases do processo – desde sua concepção, mas especialmente na elaboração e implementação, visto que se trata do plano maior, do direcionamento fundamen-tal ao qual todos os demais planos estarão subordinados e ao qual toda a ação da organização deverá se submeter.

O planejamento estratégico exige uma mudança cultural do "eu" (área/setor) para o "nós" (or-ganização) e torna-se uma conquista para as organizações, pois aumenta a visão da empresa sobre o futuro e possibilita alcançar melhores resultados, antecipando-se às mudanças futuras e aproveitando as oportunidades identificadas.



O planejamento estratégico compreende o processo de formulação das estratégias que a or-ganização utilizará para direcionar e fortalecer seu desempenho e sua posição competitiva e como essas estratégias são desdobradas em planos de ação e metas para todas as áreas da organização. Além disso, examina como o processo de formulação e operacionalização das es-tratégias pode ser reavaliado e melhorado.

Esse processo de construção da estratégia é baseado na análise conjunta das forças e fraquezas internas à instituição e das ameaças e oportunidades evidenciadas pelo ambiente externo. Estraté-gia é o caminho escolhido pela organização para alcançar seus objetivos ou superar algum desafio. Esse caminho deve ser condizente com as competências próprias de cada organização e deve balizar um comportamento global, compreensivo e sinérgico de todos os seus componentes. A estratégia deve estar alinhada com a missão e a visão e corresponde a um conjunto de decisões definidas para orientar a execução das ações que possibilitarão o alcance dos objetivos fixados no plano.

De acordo com Albuquerque, Medeiros e Feijó (2008), a estratégia é a principal referência da instituição em suas ações cotidianas. As ações nos níveis tático e operacional deverão ser pro-cedidas de modo a garantir que a instituição evolua dentro da estratégia traçada.

Assim, o planejamento estratégico tem a função de, por meio da estratégia, orientar a gestão das organizações e influenciar o processo decisório de seus dirigentes.

Características do planejamento estratégico

O planejamento estratégico apresenta as seguintes características fundamentais:

• O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um am-biente mutável. Está, portanto, sujeito a incertezas no que se refere aos eventos ambien-tais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos.

• O planejamento estratégico é orientado para o futuro e seu horizonte de tempo é o longo prazo. É mais voltado para os problemas do futuro do que para aqueles de hoje: a conside-ração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e das barreiras que eles possam provocar, em relação a um lugar no futuro que se deseja alcançar.

• O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter sinergia das capacidades e potencialida-des da organização, com vistas a obter um comportamento global, compreensivo e sistêmico.

• O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Em face da diver-sidade de interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, esse planejamento oferece um meio de atender a eles na direção futura que melhor convier a todos.

• O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como está orien-tado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutável.

• O planejamento estratégico contribui para a maior eficiência, eficácia e efetividade das ações da organização. As ações realizadas devem maximizar os resultados positivos com vistas ao pleno alcance dos objetivos estabelecidos.


Etapas do planejamento estratégico

Não há consenso quanto ao número, à sequência padrão, nem quanto aos termos utilizados para a definição das etapas do planejamento estratégico.

Alguns autores concentram-se na análise interna e externa e na definição da estratégia; outros utilizam três, quatro ou cinco etapas.

Quanto à ordem das etapas: a maioria entende que primeiro se define a missão e a visão para depois realizar o diagnóstico estratégico – mas há quem pense diferente: que primeiro viria o diagnóstico institucional e depois seria definida a missão e a visão.

Quanto aos termos utilizados: a maioria utiliza os termos que adotamos abaixo – mas há quem, após o diagnóstico e a visão, utiliza os termos: "instrumentos prescritivos e quantitativos" (os prescritivos abrangem objetivos, metas e estratégias, e os quantitativos referem-se às previ-sões de recursos para realizar os planos, os projetos e as ações).

Por fim, destaco que poucos autores abordam a "definição de questões estratégicas" – pre-ferimos abordá-las porque tratam dos principais temas que podem abalar o cumprimento da missão e o alcance da visão.

Atenção – A regra é cobrar conhecimentos do "processo de planejamento estratégico" – se a questão abordar as etapas, as duas sequências de etapas podem ser consideradas corretas (a missão/visão e o diagnóstico – poderão ser tanto a 1a quanto a 2a etapa).

Independentemente da nomenclatura e das etapas utilizadas, todos descrevem os mesmos as-suntos. Preferimos ampliar essas etapas para facilitar a compreensão do processo de planeja-mento estratégico, adotando as seguintes:

1. definição da missão, da visão e dos valores;

2. diagnóstico institucional/estratégico;

3. definição de questões, objetivos e estratégias;

4. desmembramento dos planos;

5. implementação;

6. avaliação.

Essas etapas do planejamento estratégico não constituem uma série sequencial rígida, mas um processo didático que auxilia a sua compreensão.

Embora não constitua uma etapa propriamente dita, antes de iniciar o processo de planeja-mento estratégico deve haver o momento da conscientização. Devem ser realizadas palestras, seminários e workshops para sensibilizar e conscientizar todos os integrantes da organização sobre a importância desse planejamento, bem como sobre a importância da participação de cada colaborador para o sucesso do plano.



Definição da missão, da visão e dos valores

A primeira fase do planejamento estratégico consiste no estabelecimento da missão (razão de ser), da visão (ideal desejado) e dos valores da organização. Esses enunciados serão os pilares de todo o desenvolvimento do planejamento, visto que são os pilares da própria organização. Ignorá-los seria desprezar o porquê de a organização existir e não ter a mínima ideia de onde se espera chegar com as ações pretendidas.

Essas definições são construídas mediante forte influência da alta direção. A missão, a visão e os valores devem unir, motivar e impulsionar todos os colaboradores da organização para um futuro melhor: o futuro idealizado.

Missão

Nesta fase, procura-se determinar qual é o negócio da empresa, por que ela existe, e procura--se responder à pergunta: onde se quer chegar com a empresa?

A missão de uma organização, privada ou pública, deve expressar com clareza por que ela exis-te e o que ela faz. A missão é a razão de ser da empresa: além do porquê, expressa a essência da organização e deve ser orientada para o futuro.

Segundo Maninho Almeida (2009), "a missão é a razão de ser da entidade e serve para delimi-tar seu campo de atuação, como também para indicar as possibilidades de expansão de suas ações". Oliveira (1993) tem praticamente o mesmo conceito, mas prefere utilizar o termo "pro-pósito fundamental e único" para definir a missão. Ainda segundo o autor, "a missão deve ser entendida como uma identificação a ser seguida, mas nunca algo específico a ser alcançado". Para Maria Andion e Rubens Fava (2002), a missão da empresa "consiste na sua razão de ser, na sua identidade". Para esses autores, "uma missão bem definida prepara a empresa para o futu-ro e. deve ser comunicada a todos na empresa, de forma a criar um senso comum".

A missão exerce a função orientadora e delimitadora da ação organizacional no longo prazo. A missão deve servir de guia para a identificação das competências que serão importantes para que a organização alcance seus objetivos. A missão é mais que uma proposta atraente. Mesmo sendo genérica, deve ser clara o suficiente para permitir sua compreensão e internalização pe-los funcionários, bem como o seu reconhecimento pela sociedade, clientes e fornecedores.

O processo de definição da missão deve iniciar com a análise e revisão dos propósitos atuais da organização, para identificar se continuam relevantes para o futuro, e se novos fatores poderão alterar essa relevância. Em seguida define-se o propósito principal, que não pode ser amplo demais para não cair no generalismo e nem restrito a ponto de minimizar a razão da existência da organização.

Por fim, a missão deve ser escrita de forma clara, sucinta e mediante a utilização de palavras de fácil compreensão, a fim de que todos, diretores, gerentes, funcionários e público externo a entendam da mesma forma que a organização a definiu.


Visão

No estabelecimento da visão olha-se para o futuro e define-se como se espera que a organi-zação seja vista e reconhecida por colaboradores, clientes, fornecedores, concorrentes e pela sociedade.

Para Albuquerque, Medeiros e Feijó (2008), definir a visão nada mais é que lançar um olhar para o futuro e enxergar a realidade a ser construída, com a convicção de que, mesmo havendo inúmeros obstáculos a serem transpostos, a tarefa é factível e a vontade e a disposição para alcançar os resultados são de tal forma consistentes que não se pode ter dúvidas quanto à via-bilidade de sucesso do empreendimento.

A visão deve traduzir o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja. Ela deve descrever com clareza um futuro ideal para a empresa e ser flexível às mudanças ambientais.

A visão não é adivinhação: é um misto de racionalidade e desejo, que procura explicitar o que a instituição quer atingir. Deve ser positiva e expressar uma situação futura ambiciosa – quase um sonho, mas não impossível de ser concretizada a ponto de se tornar uma ilusão para a organização.

Para a construção da visão, deve-se ter em mente os problemas que poderão surgir e estar consciente de que não basta torcer para que as coisas dêem certo, é preciso lutar para o seu sucesso. Todos os colaboradores devem envolver-se com ela para enfrentar e superar os pro-blemas que virão, com vistas à transformar a visão em uma realidade.

Visão e Cenários

O futuro é incerto e imprevisível, mas com certeza será diferente do presente.

Para amenizar essa incerteza, utiliza-se a técnica de "cenários". Cenários são projeções de am-bientes futuros, são futuros potenciais. Em regra, trabalha-se com mais de um cenário, haja vista as incertezas que o permeiam. Essa técnica utiliza três tipos de cenários:

• O otimista: corresponde ao futuro que a organização gostaria de encontrar;

• O intermediário: é aquele que a organização se prepara para encontrar;

• O pessimista: corresponde ao cenário que a organização não gostaria de encontrar.

A organização direciona seus planos tendo como referência o cenário intermediário, mas de-verá também ter um plano para o otimista e o pessimista, que permita à empresa adaptar-se à nova realidade.

Os cenários são uma forma de organizar de maneira lógica o maior número de informações possíveis sobre o futuro. Trata-se de uma técnica qualitativa. A projeção, a predição e a imagi-nação fazem parte desse processo. A visão estratégica do futuro através dos cenários orientará a atuação da organização e demandará uma atitude para enfrentar as dificuldades e aproveitar as oportunidades que virão.

Segundo Martinho Almeida (2009), "em uma organização onde as pessoas têm a visão estratégica não é necessário que se determine tudo o que elas devem fazer, pois a visão orienta as ações".



Valores

Os valores definidos para a organização informam como cada membro deve se comportar no desempenho das atividades e nas demais situações do dia a dia. São definidos pela alta admi-nistração e revelam suas preferências e ideologias pessoais.

Valores são princípios, crenças, normas e padrões que orientam o comportamento e a atu-ação da organização e que devem ser internalizados e incorporados em sua cultura. Valores são virtudes, são bens desejáveis que traduzem um sentido comum, uma visão única a ser compartilhada por diretores, gerentes e funcionários.

PRESTE ATENÇÃO

Os valores:

• refutam o individualismo;

• reforçam os laços entre os funcionários e suas organizações;

• aumentam a lealdade;

• favorecem a comunicação

• são guias genéricos para as decisões e as ações;

• reforçam o otimismo;

• são a chave para a construção de uma consistência organizacional.

Os valores são essenciais para o pensamento estratégico e não devem ser reduzidos a simples proclamação de palavras de efeito, mas, por representarem os credos organizacionais, devem ser internalizados e disseminados como guias para as relações internas e externas.

Os valores são definidos por palavras como: ética, honestidade, excelência, compromisso, res-ponsabilidade, trabalho, valorização dos funcionários, etc.

DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL/ESTRATÉGICO

Como já alertamos, para alguns autores essa fase precede a definição da missão, da visão e dos valores – com a qual não concordamos. Cremos firmemente que primeiro se define qual a "razão de ser" e "onde se quer chegar" para depois – partindo de uma realidade atual apontada pelo diagnóstico estratégico – definir objetivos, escolher estratégias, traçar planos de ação e construir o futuro desejado (mas, como eu já disse várias vezes em sala, minha opinião e a sua “não valem nada” na hora da prova, é claro, rsrsrs).


Atenção → Há questões consideradas certas pelo Cespe e pela FCC em que o diagnóstico insti-tucional é realizado antes da definição da missão e da visão. Em 2005, também foi encontrada questão da Esaf nesse sentido.

O diagnóstico atual/institucional/estratégico define a realidade existente na organização. Nes-se momento, busca-se analisar o ambiente interno da organização, com seus pontos fortes e fracos, e o ambiente externo, com suas ameaças e oportunidades. O resultado dessa análise servirá de base para a definição dos objetivos e para a escolha das estratégias que deverão ser seguidas para que a organização alcance esses objetivos.

A finalidade do diagnóstico é identificar os pontos fortes e fracos da organização e analisar as oportunidades e ameaças com as quais a organização vai ter que lidar no ambiente externo. Nas organizações privadas, analisam-se também os clientes, os concorrentes que a empresa terá que enfrentar, os novos produtos e/ou produtos substitutos e a possível interferência das ações de governo em seu negócio.

Praticamente todas as organizações utilizam como ferramenta a análise Swot, para construir um mapa situacional, com base na identificação das forças e fraquezas da organização e das oportunidades e ameaças existentes no ambiente.

Atenção → Para fins de concurso público, considera-se que as variáveis internas (pontos fortes e fracos) são controláveis e que as variáveis externas (ameaças e oportunidades) não podem ser controladas pela empresa.

Análise interna

A análise interna é restrita, controlável e identifica os pontos fortes e os pontos fracos da orga-nização. Consiste na análise do estoque de conhecimentos e de sua validade atual. Identifica com clareza quais as práticas atuais da organização e o seu modo de fazer.

Pontos fortes são competências, fatores ou características positivas que a organização possui e que favorecem o cumprimento de sua missão, devendo ser considerados na elaboração das estratégias. Pessoal qualificado também é considerado um ponto forte da organização.

Pontos fracos são as deficiências, os fatores ou as características negativas que se encontram presentes na organização e prejudicam o cumprimento de sua missão, devendo ser objeto de programas específicos para eliminação ou minimização.

Nessa etapa, é feita a avaliação do desempenho da organização em relação a todas as áreas funcio-nais, para identificar quais as competências, os fatores ou as características que a empresa possui para atingir seus objetivos. Identificam-se os pontos fortes e também as carências de cada área.

Utiliza-se como ferramenta de avaliação o benchmarking. Essa técnica consiste em identificar as melhores empresas e quais as técnicas, os métodos e as estratégias que elas utilizaram e utilizam para conquistar, manter e fortalecer suas áreas funcionais e seus processos (identifica as melhores práticas dessas empresas de sucesso). De posse dessa identificação, deve-se com-parar as competências e as práticas dessas empresas com as práticas atuais da organização e verificar o que, onde e como podem e devem ser melhoradas.

A construção das competências necessárias para as novas práticas são mais importantes que os próprios planos e os meios definidos para implementá-los.



Análise externa

A análise externa é ampla, lida com o incontrolável e refere-se ao conhecimento do ambiente externo à organização. Esse conhecimento da parte externa é indispensável e irá influenciar na definição da estratégia a ser utilizada pela organização.

Nas organizações privadas, essa análise irá abranger, no macroambiente, itens políticos, legais, econômicos, tecnológicos e socioculturais, e no ambiente setorial, os concorrentes, fornecedo-res, compradores, novos produtos e/ou produtos substitutos e governo.

Atente para a seguinte afirmação: Martinho Almeida (2009) afirma que a análise do ambien-te (externa) é a etapa mais importante do planejamento estratégico, pois é quando as enti-dades são levadas a alcançar a eficácia pela descoberta de oportunidades e ameaças. Para Almeida, o ambiente de uma entidade é tudo aquilo que influencia o seu desempenho, sem que ela pouco ou nada possa fazer para mudar tais fatores ou variáveis.

DEFINIÇÃO DE QUESTÕES, OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS

Questões estratégicas

As questões estratégicas assemelham-se aos fatores críticos de sucesso do planejamento tra-dicional. A definição dessas questões antecede a definição dos objetivos e a escolha das estra-tégias e dá início à elaboração do plano estratégico propriamente dito. Tratam-se de questões abrangentes e relevantes para o sucesso da organização e que, por isso, devem ser adequada-mente respondidas (encontradas soluções adequadas).

Questões estratégicas são os principais temas que podem abalar o cumprimento da missão e o alcance da visão, constituindo-se em preocupações constantes da alta direção da organização. Elas irão delinear as políticas e influenciar a elaboração das estratégias.

As questões estratégicas apresentam características que as diferenciam das demais questões que a organização terá que responder. Essas questões: requerem esforço extra da organização e de cada área afetada; importam maior impacto no fortalecimento dos pontos fortes e na eliminação dos pontos fracos/ameaças; são relevantes, inadiáveis e podem definir a própria sobrevivência da organização.

Não existe um número ideal de questões, mas elas devem abranger os elementos identificados na visão de futuro e no diagnóstico da situação atual. Primeiro, identificam-se um grande nú-mero de questões estratégicas, e, em seguida, priorizam-se as questões de acordo com a sua relevância e impacto para a organização.

A elaboração dessas questões pode ser feita em três etapas:

1. escreve-se a questão de maneira objetiva;

2. explica-se por que a questão é fundamental para a organização;

3. relacionam-se as consequências de não trabalhar a questão, de não ter uma estratégia adequada como resposta.


Exemplo de questões estratégicas: Devemos fazer parcerias estratégicas (união, fusão, incor-poração) para garantir a sustentabilidade da organização? Como tornar nossos produtos atra-tivos em países de culturas diferentes? Como conciliar os investimentos necessários com os recursos disponíveis? O que fazer se perdermos nossos clientes estratégicos?

Das respostas a essas questões, nascem desafios/objetivos como: realizar parcerias estratégicas; melhorar a atratividade dos produtos em diferentes culturas; reter clientes estratégicos, etc.

Objetivos, metas e estratégias

Após a construção da missão e da visão, a definição dos valores, o diagnóstico institucional, com a elaboração da matriz Swot, e as questões estratégicas, é preciso definir objetivos, formu-lar estratégias e traçar planos de ação.

Os objetivos devem expressar o resultado que se pretende alcançar; a transformação da situ-ação atual que se pretende modificar. Devem ser expressos de forma clara, concisa e determi-nante.

São definidos objetivos estratégicos válidos para toda a organização e objetivos específicos para cada setor ou área funcional. Os objetivos estratégicos são alvos prioritários e convergen-tes para a organização e encontram-se atrelados às questões estratégicas e à visão de futuro. Os objetivos específicos devem, necessariamente, contribuir para o alcance dos objetivos insti-tucionais, e todos os objetivos, quer sejam estratégicos ou específicos, devem estar alinhados com a missão, a visão e a estratégia definidas para a organização.

Muitos desses objetivos se encontram atrelados às respostas das grandes questões identifica-das como críticas para o sucesso organizacional.

Como regra geral, as organizações dão prioridade para os objetivos e as estratégias que envol-vem a combinação de pontos fortes e oportunidades, deixando em segundo plano as estraté-gias que abrangem as demais combinações. Os objetivos e as estratégias devem explorar ao máximo as oportunidades em que a organização possui ponto forte, sem deixar de se defender das ameaças mais perigosas.

Primeiro são definidos os objetivos e as metas, depois as estratégias, e, por fim, os planos de ação.

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E METAS

Definem-se os objetivos institucionais, que são as situações que se pretende atingir em nível macro e que devem ser perseguidos por todas as áreas da organização. Depois, definem-se os objetivos funcionais, que são objetivos intermediários, relacionados com as áreas funcionais (financeira, recursos humanos, produção, etc.), e que devem contribuir para o alcance dos ob-jetivos institucionais. Por fim, definem-se as metas, que são partições dos objetivos a serem alcançadas no curto prazo e que permitem avaliar o nível de realização dos objetivos.

Os objetivos não devem ser genéricos ou ambíguos; ao contrário, devem ser claros e diretos – devem ser mensuráveis, relevantes, delimitados no tempo, espelhar resultados e ser coe-rentes com a missão, a visão e a estratégia definidas.



Na visão de Martinho Almeida (2009), objetivo é um ponto concreto que se quer atingir, de-vendo ter parâmetros numéricos e datas a serem alcançadas, de modo geral. A meta é uma segmentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importância maior, ou seja, é mais preciso em valor e em data, pois é mais próximo que o objetivo.

ESCOLHA DE ESTRATÉGIAS

Escolhe-se a estratégia que corresponde ao caminho mais adequado a ser percorrido para al-cançar os objetivos. A análise da visão, dos cenários e dos objetivos é essencial para a definição da estratégia. Podem ser escolhidas mais de uma estratégia e utilizadas estratégias diferentes para cada área da empresa, desde que tenham harmonia.

Uma escolha é definida como "estratégica" quando, uma vez estabelecida, ela interfere em toda a organização e torna-se difícil voltar atrás para optar por outro caminho.

Martinho Almeida destaca que os conceitos de estratégia e objetivos estão intimamente liga-dos, pois "enquanto a estratégia dá o caminho, o objetivo mostra aonde se quer chegar".

DESMEMBRAMENTO DOS PLANOS

Como resultado concreto das etapas já percorridas, tem-se o plano estratégico. O plano é o produto do planejamento. O plano ordena os objetivos gerais e os decompõem em objetivos específicos.

Atenção → O plano é o produto do planejamento.

O plano é o elo entre o processo de elaboração do planejamento e a sua implementação. O plano identifica e ordena as ações necessárias para atingir os objetivos e traz consigo o mapa estratégico da organização.

Antônio Maximiano (2000) ensina que "os planos das organizações precisam ser explicitados, formalizados e escritos, para documentação, comunicação, definição de responsabilidades, atendimento de exigências legais, avaliação e aprovação".

O plano deve ser impresso e colocado à disposição das lideranças para que possa ser consulta-do sempre que se fizer necessário: principalmente na fase de implementação.

Finalizado o processo de elaboração do plano estratégico – concretizado num documento que contém todas as etapas do processo de planejamento –, deve-se, num primeiro momento, des-membrar esse plano em nível tático para todas as áreas da organização.

O plano estratégico é genérico e não especifica os meios para sua execução. Os planos táticos ou setoriais são menos genéricos e constituídos para cada área funcional da organização (finan-ças, produção, recursos humanos, etc.).

Esses planos devem estar alinhados com a missão, a visão, os objetivos gerais e a estratégia adotada. Podem ser organizados em forma de programas, contendo documentos que deta-lhem, para cada área, as políticas, as diretrizes, as metas e as medidas instrumentais. Os pro-gramas contêm um conjunto de ações e projetos a ser executado e preocupam-se em alcançar um objetivo específico do plano estratégico.


Em seguida, os planos setorizados devem também ser desmembrados em planos operacionais, que descrevam "como" a organização deve fazer para implementar os planos de cada área fun-cional. Esses planos correspondem a "projetos operacionais", ações e atividades a serem execu-tadas, com responsabilidades definidas, prazos de execução e metas de resultados esperados.

Há quem prefira denominar esse desmembramento de estrutura analítica do projeto – um do-cumento que define as atividades necessárias para o atendimento do escopo do projeto. Essas atividades deverão ser fracionadas até que se obtenha um nível de detalhamento que permita o estabelecimento do tempo de duração e dos recursos que serão utilizados.

O desmembramento dos planos também deverá ser impresso e disponibilizado para as lideran-ças de todas as áreas da organização (bem como para as eventuais equipes responsáveis pela sua execução, se for o caso), para ser consultado e servir de guia para orientar sua execução.

IMPLEMENTAÇÃO

Após o desmembramento dos planos gerais em planos setoriais e desses em planos operacio-nais, é o momento de agir, de colocar o documento em prática. A implementação correspon-de à execução dos planos operacionais (que podem ser projetos individuais) e dos programas (conjunto de ações) – ambos compreendendo um conjunto de atividades.

Esses planos e programas traduzem-se em ações e projetos operacionais. A forma de realiza-ção dessas atividades é fornecida pelos procedimentos, e o método explica a técnica específica para a execução de cada tarefa.

Os planos que implicam apenas melhorias internas (redução de tempo e serviço) utilizam a técnica de análise dos processos de trabalho, e, a partir dessa análise, identificam-se os garga-los e os pontos de otimização. Os processos podem ser: principais/finalísticos, se resultarem na entrega de um produto ou serviço; ou de suporte/secundários, se servirem de apoio para a realização dos processos principais.

A implementação, sem dúvida, é o ponto mais crítico do planejamento estratégico, visto que até o momento se trabalhava apenas com definições e conceitos – trabalhava-se "no papel" – e agora isso tudo deverá tornar-se realidade por meio da execução. Aqui os objetivos e as metas são desmembrados em planos operacionais de acordo com as estratégias definidas.

Nessa etapa de execução, uma das ferramentas utilizadas é a matriz do tipo 5W2H. Ela auxilia na estruturação do plano, pois contém um conjunto de elementos que estabelece e deixa cla-ro: o que será feito; quem irá fazer; quando deve ser feito; onde deve ser feito; por que fazer (justificativa); qual método a utilizar para implementar o plano; e quanto custa. A compila-ção desses dados traduz-se num cronograma operacional utilizado para o acompanhamento da execução.

A implementação, como um todo, deve ser acompanhada por uma equipe constituída pela alta direção da organização, cujo papel é acompanhar e avaliar a implantação e resolver problemas identificados na execução. O monitoramento em tempo real – comparando a execução com o cronograma operacional – permite verificar a sua consistência e adequabilidade, bem como identificar a necessidade de reformulação.



Se os planos operacionais forem corretamente executados, possibilitarão o alcance dos objetivos funcionais, concorrerão para a realização dos objetivos gerais, solucionarão as questões estratégi-cas e contribuirão para o alcance da visão e para a consolidação da missão organizacional.

AVALIAÇÃO

Alguns autores se referem a essa etapa como "controle e avaliação". No entanto, há diferença entre controle e avaliação: o controle consiste na verificação da conformidade, propõe ações corretivas e tem foco retrospectivo. A avaliação visa ao aperfeiçoamento da gestão, avalia resultados e tem foco prospectivo.

Atenção → Há diferenças marcantes entre controle e avaliação.

A avaliação formal tem a característica de ser um processo tridimensional, pois apresenta um caráter valorativo, visto que envolve um juízo de valor acerca da realidade dos fatos, e outro técnico, pois segue uma série de critérios e procedimentos previamente estabelecidos. Ela per-mite julgar os processos e os produtos de diversos modos: focando a eficiência, a eficácia, a efe-tividade, a economicidade, a legalidade, etc. Três desses termos necessitam ser conceituados:

• Eficiência: é o uso racional e econômico dos insumos na produção de bens e serviços, é uma relação entre insumos (recursos humanos, materiais e componentes) e produtos;

• Eficácia: é o grau de alcance das metas, é uma medida de resultados utilizada para avaliar o desempenho da administração;

• Efetividade: é o impacto final das ações, é o grau de satisfação das necessidades e dos de-sejos da sociedade pelos serviços prestados pela instituição.

A avaliação é a comparação dos resultados alcançados (descritos pelos indicadores de desempe-nho) com o desempenho pretendido (descrito pelos objetivos estratégicos e metas definidas). A avaliação deve servir para que se analisem as causas e os efeitos dos desvios entre o programado e o realizado, de forma que os gestores possam recomendar mudanças e ações corretivas.

No processo de avaliação estratégica, a ideia é medir o desempenho atual, comparando-o com as expectativas previamente fixadas, e analisar as mudanças e os eventos que podem provocar impacto na sequência de ações.

A avaliação permite acompanhar as políticas de longo prazo, traçando um panorama de sua evolução. Ela serve também para indicar o sucesso no alcance dos objetivos propostos e para avaliar a sua sustentabilidade no longo prazo.

A finalidade essencial da avaliação é servir de instrumento para a promoção da aprendiza-gem institucional. Atingir um resultado não basta, é preciso construir um ciclo de melhoria contínua e acumular conhecimentos para utilizá-los no futuro.

IMPACTOS DAS TECNOLOGIAS NAS ORGANIZAÇÕES

As novas tecnologias vêm sendo amplamente utilizadas nas organizações públicas e privadas com a finalidade de: aumentar a competitividade, melhorar a qualidade de produtos e serviços, reduzir custos operacionais, minimizar esforços, facilitar o processo de comunicação e, princi-palmente, atender às necessidades dos clientes em geral.


Em regra, o resultado mais marcante, nas empresas privadas, tem sido a redução do preço final dos produtos para o cliente consumidor, e, na Administração Pública, tem sido o aumento da diversificação dos serviços oferecidos pela internet.

Essa transição para a era da tecnologia do conhecimento implicou mudanças que afetaram for-temente as organizações. O impacto nas organizações, decorrente da utilização das novas tec-nologias, abrange duas questões centrais: a estrutura/organização das empresas e as pessoas.

Nas organizações, a adoção de novas tecnologias alterou a estrutura organizacional em função da rapidez das informações, da alteração no conteúdo das tarefas e da integração de todas as áreas, permitindo acesso às informações em tempo real pela direção. Isso possibilitou a centra-lização das informações e a eliminação de níveis hierárquicos – sem prejudicar o controle sobre o desempenho das pessoas e resultados da organização. A estrutura hierárquica piramidal foi substituída pelo modelo horizontal em redes. No modo de fazer (processos), as transformações afetaram a natureza do trabalho, que passou de manual para eletrônico, alterando drastica-mente as tarefas realizadas. Diminui-se o tempo de realização das tarefas, e cada funcionário passou a ser mais cobrado sobre a qualidade de seus serviços. Os empregos diminuíram nas indústrias, mas aumentaram no setor técnico-eletrônico e de serviços. A cultura tradicional de "o que está dando certo não se mexe" mudou para a cultura do aprendizado e da inovação.

Christiane Ogassawara (2009), amparada em orientações da Fundação Nacional da Qualidade (2006), cita alguns fatores que influenciaram as mudanças na gestão organizacional:

• Ocorreu o surgimento de um novo modelo de comunicação, atuação e relacionamento, tendo como base o conhecimento e a cultura organizacional;

• As organizações passaram a focar em competências específicas, concentrando-se em exe-cutar o que consideram ser excelentes e delegar a terceiros outras atividades;

• As tradicionais estruturas piramidais nas organizações cederam espaço para a interdepen-dência das organizações em redes;

• A liderança também passou a ser retratada de forma diferenciada, não sendo vista apenas nas funções de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar, mas, sim, na figura de um intermediador entre as entidades que estabelecem relações com a organização, tendo o papel de perpetuador da cultura e dos valores da organização;

• A inovação passou a ser tema central nas organizações, tanto interna como externamente, devido às constantes mudanças;

• A educação e o aprendizado foram inseridos nas organizações, passando a ser um processo permanente no qual as organizações aprendem e ensinam;

• Passou-se a ter foco no conhecimento tácito das pessoas e no conhecimento interno da organização que contribuem para a geração de valor na organização;

• Passou-se a haver entrelaçamento da sociedade e do meio ambiente, sem limites determi-nados, no qual as organizações são vistas como sistemas vivos e interdependentes.



Os principais impactos verificados nas organizações foram:

• as organizações mudaram de sistemas fechados para sistemas abertos, com formas mais flexíveis de gestão;

• o próprio negócio, a razão de ser da organização, pode mudar (em muitas, mudou);

• a estruturação do trabalho mudou da visão do controle para a de facilitação do aprendiza-do, com diminuição de níveis hierárquicos;

• a gestão por processos substituiu os departamentos, reduzindo tempo e custos e propor-cionando melhores resultados;

• o ciclo de produção foi reduzido (agora é feito em menor tempo);

• a estrutura real e rígida vai cedendo espaço para estruturas virtuais flexíveis;

• o controle in loco cede lugar ao monitoramento realizado a distância;

• a comunicação formal escrita desloca-se para a comunicação em rede, virtual;

• as redes virtuais estão quebrando as hierarquias formais e permitindo o acesso direto de funcionários às autoridades superiores;

• o principal recurso das organizações tornou-se o conhecimento (junto com as pessoas);

• os relatórios periódicos cederam lugar aos relatórios virtuais em tempo real;

• as mudanças eventuais tornaram-se mudanças constantes;

• a cultura tradicional mudou para a cultura do aprendizado e da inovação.

Atenção → Quanto mais desprovida de tecnologia for a empresa e quanto mais manual forem os procedimentos, maior será o impacto.

Os principais impactos verificados quanto às pessoas foram:

• a figura do chefe está desaparecendo e, em seu lugar, está surgindo o líder;

• um facilitador, mobilizador e motivador da força de trabalho;

• a cultura do emprego seguro/estável está cedendo lugar a empregos transitórios;

• passa a haver a exigência de ampliação das competências relacionadas ao emprego, desde como utilizar o computador/tecnologias até o aprendizado de novas funções;

• o relacionamento interpessoal profissionalizou-se – antes o contato era mais direto; hoje é mais a distância, mais racional, e mais frio;

• o treinamento eventual mudou para treinamento constante (capacitação contínua);

• o emprego burocrático (trabalho manual) cedeu lugar para o emprego tecnológico (traba-lho eletrônico);


• o trabalho individual mudou para trabalho em grupo (ou trabalho em equipe); surgiu o trabalho virtual a distância, realizado através de listas de discussão, fóruns, chats, telecon-ferência, telefone, etc. – o que exige mais disciplina;

• o conhecimento e as competências intelectuais passaram a ter importância cada vez maior;

• as redes virtuais permitem acesso direto a autoridades superiores, rompendo, assim, com a hierarquia tradicional.

Atenção → Quanto menor forem o grau de instrução científica e as competências próprias dos funcionários, maior será o impacto.

Estratégia Empresarial: Origem e Evolução

No início do século XX, o conceito de estratégia e as técnicas da administração estratégica che-garam às empresas. Pierre du Pont e Alfred Sloan foram os primeiros executivos a aplicar, de forma coerente, o que viria a ser conhecido como administração estratégica. Sloan, em 1965, publicou o livro “Meus anos na General Motors”, em que apresentou a seguinte definição:

O objetivo estratégico de uma empresa é obter retorno do capital. Se, em um caso específico, o retorno em longo prazo não for satisfatório, o defeito deve ser corrigido ou a atividade deve ser abandonada.

Sloan reconheceu a necessidade de estratégia, à qual chamou de política, e de mantê-la separada das operações rotineiras. Em 1934, Sloan, em um comunicado interno, informou que o desenvol-vimento ou a criação de políticas avançadas e construtivas é de vital importância para o progresso e a estabilidade da empresa. Isso deve ser reconhecido por meio da especialização da formulação da política, que deve ser independente de sua execução. Na General Motors, assim como havia acontecido na DuPont, a responsabilidade pela política ficou com um Comitê Executivo.

Em seu livro de 1954, “A prática da administração”, Peter Drucker definiu o papel das decisões estratégicas na organização:

As decisões importantes, as decisões que realmente são importantes, são estratégicas. Elas compreendem descobrir qual é a situação, ou mudá-la, ou descobrir quais são ou deveriam ser os recursos... Todo gerente tem que tomar essas decisões estratégicas. Quanto mais alto seu nível na hierarquia, mais decisões estratégicas ele deve tomar.

As experiências de du Pont e Sloan foram estudada por Chandler, o primeiro pesquisador da estratégia empresarial. Em 1962, Chandler publicou o livro “Estratégia e estrutura”, no qual apresenta a seguinte definição de estratégia:

a determinação das metas e objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa; e a adoção de ações e alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos.

Chandler propôs que o estudo da estratégia deveria focalizar três elementos principais:

• os cursos de ação para realizar os objetivos;

• a busca de ideias novas, em vez da implementação das rotinas existentes; e

• o processo de formular a estratégia, em lugar do conteúdo da estratégia.



H. Igor Ansoff é um autor que, como muitos outros, foi influenciado pelas ideias de Drucker e Chandler. Em 1965, Ansoff publicou “Estratégia corporativa”, o primeiro livro acadêmico sobre o assunto, no qual apresentou sua noção de um processo de formular objetivos e estratégias com base na análise de oportunidades do am-biente.

Nos anos 1960, começou a transição do conceito, de política de negócios para planejamento de longo prazo e daí para estratégia corporativa e planejamento estratégico.

ANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGICA

A estratégia de uma organização pode ser analisada segundo duas perspectivas principais:

• As decisões tomadas no passado, que afetam a situação presente, chamada posição estra-tégica ou situação estratégica. O presente retrata o comportamento histórico da organiza-ção, de um ponto qualquer no passado até o momento em que está sendo observada.

• As decisões que estão sendo tomadas no presente e que afetam o futuro da organização. Essas decisões são os planos estratégicos, que procuram definir o comportamento da orga-nização, daqui para a frente.

Em todas as organizações, podem-se observar posturas estratégicas, que resultam de decisões deliberadas para influenciar o presente, ou de reação ao acaso. É menor, no entanto, o número de organizações nas quais se encontram planos estratégicos explícitos e detalhados.

Seja para analisar o passado, seja para definir o futuro, os componentes da estratégia são, pelo menos, os seguintes:

1. escopo ou modelo de negócio: produtos e mercados;

2. vantagens competitivas;

3. participação no mercado;

4. desempenho; e

5. uso de recursos.

Pessoal, não fiquem nervosos e preocupados, cada um desses componentes será analisado em seguida.

1. Escopo da organização: produtos e mercados

As linhas de produtos e serviços que a organização fornece a seus clientes e mercados definem seu negócio (ou, como às vezes é chamado, o modelo de negócio).

O mercado é o conjunto de clientes – consumidores finais ou organizações – com os quais a organização tem ou deseja ter negócios. Na análise da situação estratégica, é necessário iden-tificar a participação dos clientes no faturamento – o volume de negócios ou atividades da or-ganização com cada cliente (ou grupo de clientes) de seu mercado. Na elaboração do plano estratégico, a organização deve definir quais alterações devem ser feitas nessa participação.


Todas as organizações têm estratégias, implícitas ou explícitas, do passado para o presente. Do presente para o futuro, algumas organizações têm planos estratégicos explícitos ou implícitos.

Na análise da situação estratégica, deve-se identificar o volume de negócios ou atividades que cada um dos produtos ou serviços traz para a organização. Essa infor-informação representa a participação dos produtos nas vendas. No plano estratégico, a organização deve definir qual a participação necessária ou desejada.

2. Vantagens competitivas

O estudo das vantagens competitivas (ou bases de diferenciação em relação aos concorrentes) permite entender as razões pelas quais os consumidores preferem um produto ou serviço, em vez de outro, e tomar decisões sobre como a empresa pode distinguir-se dos concorrentes.

3. Participação no mercado

A participação no mercado corresponde à parcela de negócios que uma organização domina em cada um dos mercados em que atua ou à proporção que seus negócios representam no volume total de negócios de um ramo ou setor de atividades. A participação no mercado, assim como os demais indicadores da análise estratégica, deve ser estudada historicamente. Isso permite conhecer a evolução do mercado e determinar se o desempenho da empresa está em ascensão ou declínio.

4. Desempenho

O desempenho da organização pode ser medido por meio de indicado (participação dos clien-tes e produtos no faturamento, participação no mercado) ou por meio da evolução dos núme-ros – vendas, clientes, rentabilidade, taxa de retorno do capital investido. Alguns indicadores de desempenho são genéricos; outros, muito específicos – como a taxa de ocupação de assentos nas companhias aéreas ou o número de alunos por professor nas escolas.

Os "concursos de empresas", como as Melhores e Maiores e as Melhores Empresas para se Trabalhar ou os prêmios de qualidade, usam esses e outros indicadores para avaliar diversas dimensões do desempenho das orga-nizações.

5. Uso dos recursos

A análise do uso dos recursos tem natureza qualitativa. Pode-se fazer uma análise do uso de recursos por meio de perguntas como:

• Quais são os ativos de maior valor da organização? Onde estão localizados?

• Onde estão concentrados os talentos?

• Em que áreas a organização faz investimentos? Há setores que estão sendo privilegiados ou negligenciados?

A forma como os recursos são utilizados reflete a ênfase que a organização coloca em suas di-ferentes áreas. A análise da situação estratégica revela como essa ênfase afeta a organização. Quando o plano estratégico é elaborado, os recursos devem ser alceados de forma coerente com a situação futura desejada.



5. Análise do ambiente

A análise de ameaças e oportunidades do ambiente é um dos pilares do planejamento estraté-gico. Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade de anali-sá-lo. Há diversas maneiras de dividir o ambiente em componentes para facilitar a análise. Os componentes que devem sempre ser considerados são os seguintes: ramo de negócios, ações de governo, tecnologia, conjuntura económica e sociedade, entre os mais importantes.

O entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para o de-senvolvimento de uma estratégia. Porter propõe os seguintes componentes para a análise das forças competitivas:

• poder dos clientes e fornecedores;

• nível de saturação da concorrência (ou poder dos concorrentes);

• facilidade de entrada de novos concorrentes;

• facilidade de entrada de produtos ou serviços substitutos.

Principais focos da análise do ambiente externo.

Forças que agem nos mercados competitivos (Michael Porter).

Análise Interna

A identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização anda em paralelo com a análise do ambiente. O estudo dos pontos fortes e fracos pode ser feito por meio de análise das áreas funcionais e benchmarking.

Análise das Áreas Funcionais

A avaliação do desempenho pode ser segmentada de acordo com as áreas funcionais da orga-nização, focalizando especificamente os pontos fracos em cada uma delas.


6. Benchmarking

Benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras organizações, concor-rentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particular-mente bem feita (essa frase já caiu idêntica em prova tanto da FCC como do Cespe). A ideia cen-tral da técni-ca do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhores práticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja num ramo completamente diferente de atuação.

A utilização do benchmarking começa pela definição de como serão pesquisadas as melho-res práticas. Os procedimentos básicos iniciais consistem em selecionar o produto ou processo a ser comparado e o marco de referência (com quem iremos nos comparar?) e escolher um método de obtenção de dados. Não há um método único para a obtenção de dados sobre as empresas que têm as melhores práticas. Alguns dados são públicos. Outros podem exigir pro-cedimentos de pesquisa e observação direta, se isso for possível.

Em seguida, são feitas a coleta, o estudo e a interpretação dos dados sobre a organização esco-lhida como marco de referência. Os procedimentos básicos nesta segunda etapa do processo procuram entender em que se baseia a superioridade da empresa sele-cionada para compa-ração e quais de suas práticas podem ser copiadas e implementadas. O processo completo do benchmarking vai desde estas duas fases iniciais até a implementação e maturação das práticas selecionadas para implementação.

Vantagens competitivas

Um plano estratégico deve esclarecer as bases em que a organização pretende diferenciar-se de seus competidores. Praticamente, não existe ramo de atividades em que não exista alguma espécie de concorrência. As empresas concorrem pela preferência dos consumidores, assim como as religi-ões pela atenção dos fiéis e como os governos estaduais disputam a instalação de empresas. Apenas o governo tem uma grande massa de contribuintes cativos que não podem escolher. Por essa razão, um dos componentes básicos de um plano estratégico é a definição das vantagens competitivas.

Por exemplo:

Quando a empresa aérea Gol surgiu na praça, não passava de uma promessa. Em menos de dois anos, já era um colosso. No terceiro ano de operação, abriu o capital na bolsa de Nova York. As gigantes Varig e Tam viram sua fatia de mercado encolher e foram obrigadas a disputar espaço nos termos do novo adversário, ou seja, reduziram a tarifa (Exame, ano XXXVIII, n2 23, edição 831, p. 91, 24 nov. 2004).

Alocação de recursos

A alocação de recursos representa a transição do planejamento para a implementação da es-tratégia. As ênfases no uso dos recursos estabelecem os valores e os ativos estratégicos da organização. Os valores, com frequência, transformam-se em lemas ou palavras de ordem que são incorporados à imagem da organização por meio de propaganda. O investimento em deter-minados ativos ou fun-ções da empresa reflete a crença da alta administração na importância desses valores.



Por exemplo:

A função de inovação tecnológica continua a ser o coração de nosso planejamento estratégico.

Estratégias

Os planos estratégicos são respostas aos desafios e às oportunidades do ambiente e dos sistemas internos. A forma de atuar no mercado e competir, definida no plano estratégico, varia de uma organização para outra. Algumas organizações gostam de arriscar e exploram novos negócios ou enfrentam agressivamente os concorrentes. Outras são cautelosas e evitam o risco e o confronto. Algumas organizações procuram ter forte identidade própria e distinguir-se da multidão; outras preferem o anonimato e trabalhar com produtos absolutamente iguais aos dos concorrentes. Al-gumas querem ser pioneiras. Outras preferem ser seguidoras. Em certos casos, a forma de con-correr consiste em concentrar-se em determinados negócios e desfazer-se de outros. Com frequ-ência, as organizações associam-se em parcerias estratégicas para ganhar sinergia.

As organizações usam diversas estratégias simultaneamente, ou em diferentes momentos, de-pendendo das circunstâncias. As grandes corporações, com muitos negócios diferentes, podem ter estratégias distintas para cada um deles, dependendo das peculiaridades dos respectivos ramos de negócios.

Apesar das especificidades de cada organização, as estratégias empresariais podem ser classi-ficadas em algumas categorias principais. No entanto, não há uma classificação universal, que englobe todas as estratégias possíveis. Os principais tipos de estratégias, segundo diferentes autores, serão apresentados a seguir.

As principais estratégias das organizações, segundo diversos autores:

AUTOR ESTRATÉGIAS SIGNIFICADO

ANSOFF

Penetração no mercadoDesenvolvimento de mercadoDesenvolvimento de produtoDiversificação

Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionaisProdutos tradicionais em novos mercadosProdutos novos em mercados tradi-conaisNovos produtos em novos mercados

PorterDiferenciaçãoLiderança do custoFoco

Identidade forte do produtoBaixo custo e baixo preço do produtoAtuação em nichos de mercado

Miles e Snow

DefesaProspecçãoAnáliseReação

Permanência no mercado de trabalhoBusca de novas oportunidadesAtuação em dois tipos de mercadoIncapaciade de fazer ajustes

Certo

Estabilidade

Crescimento

Redução de despesas

Permanência no mesmo mercado

Busca de novas oportuniades

Eliminação de desperdíicos


Estratégias segundo Ansoff

Igor Ansoff apresentou, em 1965, um esquema pioneiro, conhecido como matriz de Ansoff, que classifica as estratégias empresariais em quatro categorias: penetração no mercado, desenvol-vimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação.

• Penetração no mercado. É a estratégia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional. Por exemplo: uma companhia de aviação que obtém a maior parte de suas re-ceitas com vendas para empresas.

• Desenvolvimento de mercado. É a estratégia de explorar um mercado novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma operadora de cartões de crédito que lança o produto para um público específico, como os torcedores de um time.

• Desenvolvimento de produto. É a estratégia de explorar mercados tradicionais com produ-tos novos. Por exemplo: uma empresa de turismo que desenvolve novos roteiros de excur-sões para oferecer a seu cadastro de clientes.

• Diversificação. É a estratégia de explorar novos mercados com novos produtos. Por exem-plo: uma empresa de venda de passagens que entra no mercado de venda de excursões.

Matriz de Ansoff

PRODUTOS

TRADICIONAIS NOVOS

TRADICIONAISMERCADOS

NOVOS

PENETRAÇÃO NO MERCADO

DESENVOLVIMEN-TO DE PRODUTO

DESENVOLVIMEN-TO DE MERCADO

DIVERSIFICAÇÃO

Estratégias segundo Porter

Segundo Porter, as estratégias podem ser classificadas em três categorias: diferenciação, lide-rança do custo e foco.

• Diferenciação. Consiste em procurar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalações.

Por exemplo: (1) A Mc Donald's enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, a rapidez do atendimento, a limpeza e a higiene das instalações e da preparação de refeições. (2) A Mont-blanc enfatiza a exclusividade e o prestígio de seus clientes. (3) A Bic enfatiza a praticidade.

Liderança do custo. Na estratégia que busca a liderança por meio do custo, o objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato. Essa estratégia é largamente utilizada pelos fabricantes de computadores, à medida que a tecnologia torna os – liquidação de negócios: encerramento de operações e venda dos ativos.



ORGANIZAÇÃO

Ela pode ser aplicada em dois sentidos diferentes, a saber:

1. Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos comuns. Nesse sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As organizações podem ser empresas, órgãos públicos, bancos, universidades, lojas e comércio em geral, prestadoras de serviços e diversos outros tipos. Nesse enfoque social, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos:

a) Organização formal: é a organização baseada em uma divisão racional do trabalho, na dife-renciação e na integração de seus órgãos e representada em organograma. É a organização planejada, isto é, a que está oficialmente no papel, aprovada pela direção e comunicada a todos os participantes por meio de manuais de organização, descrições de cargos, de orga-nogramas e de regras e regulamentos internos. É a organização formalizada oficialmente.

b) Organização informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos inter-pessoais como ocupantes de cargos. A organização informal surge a partir das relações de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da organização formal. Ela é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a or-ganização informal transcende e ultrapassa a organização formal em três aspectos:

• Na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a orga-nização informal pode prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas.

• Na localização: enquanto a organização formal está circunscrita a um local físico determi-nado, a organização informal pode ocorrer em qualquer lugar.

• Nos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos exclusivos dos negócios da organi-zação, enquanto a informal se amplia a todos os interesses comuns das pessoas envolvidas.

2. Organização como função administrativa de organizar. É parte integrante do processo ad-ministrativo. Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da organização. Na verdade, a estrutura or-ganizacional funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articu-la suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estática. Ela se refere à configuração dos órgãos e das equipes da organização.


Dá-se o nome de unidade para cada subdivisão dentro de uma organização. Assim, divisões, de-partamentos, seções, grupos de trabalho e equipes são considerados unidades organizacionais.

A função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação da estrutura organiza-cional. A estrutura organizacional pode ser definida como:

1. O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais – divisões ou departa-mentos e às pessoas.

2. As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas deci-sões, número de níveis hierárquicos e amplitude do controle adminis-trativo,

3. As comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.

O conjunto de tarefas formais, as relações de subordinação e os sistemas de coordenação ser-vem para assegurar o controle vertical da organização. A estrutura organizacional é eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e é eficiente na medida em que o faz com os mínimos recursos ou custos.

ESTRUTURA VERTICALA estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve três fatores principais: a hierarquia adminis-trativa, a amplitude de controle e o grau de centralização ou descentralização do processo de toma-da de decisões da organização. Esses três fatores são estreitamente relacionados entre si. Se uma organização adiciona mais um nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura administrativa fica mais elevada e o grau de centralização/descentralização é afetado. Se ela reduz um nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, sua estrutura adminis-trativa fica mais achatada e o grau de centralização/descentralização também é afetado. São três fatores interligados que precisam ser considerados de maneira interdependente.

Hierarquia administrativaPara que os funcionários possam realizar eficientemente as suas tarefas e os seus deveres, existe a hierarquia administrativa. A função principal da hierarquia é assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao número de níveis de administração que uma organização adota para assegurar a realização das tarefas e o alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos níveis hierárquicos, enquanto uma estrutura baixa requer poucos níveis hierárquicos. A hierarquia administrativa é uma consequência da divisão do tra-balho, ou seja, ela existe para assegurar que o trabalho pulverizado entre os diversos componentes da organização seja devidamente executado. É predominantemente um esquema de controle.

Divisão do trabalhoAs organizações desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um princípio fundamental utilizado durante várias décadas nas organizações do mundo inteiro pregava que o trabalho é executado com mais eficiência quando há especialização dos empregados. A especialização do trabalho, que recebe também o nome de divisão do trabalho, é o grau em que as tarefas organizacionais são divididas e fragmentadas em atividades separadas. A divisão do trabalho



segue a tradição cartesiana sobre técnicas de solução de problemas. No organograma da em-presa têxtil, nota-se a separação das tarefas organizacionais em finanças, pessoal, produção (industrial), tecnologia (técnico) e marketing. Os empregados de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes à sua função especializada. Quando a especializa-ção do trabalho é exagerada, os empregados especializam-se em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitos para que sejam executados eficientemente. A especialização do trabalho é facilmente visível nas linhas de montagens de automóveis, em que cada empre-gado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um automóvel inteiro, provavelmente ele seria menos eficiente.

Apesar das aparentes vantagens da especialização, muitas organizações estão abandonando esse princípio. Com tanta especialização, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa sim-ples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga psicológica e alienação. Para sanar isso, muitas orga-nizações estão ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados façam rotação entre as várias tarefas desempenhadas pela equipe.

Cadeia de comando

A cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade que conecta todas as pessoas de uma organização e que mostra quem se subordina a quem. Ela é associada a dois princípios enunciados pela Teoria Clássica da administração: o princípio da unidade de comando é o princípio escalar. Uni-dade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O princípio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cúpula até a base da organização e que incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organização devem saber a quem se reportar e quais os níveis administrativos sucessivos que levam ao topo.

Autoridade, responsabilidade e delegação

Poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as ações e as decisões das outras pessoas, mesmo quando elas puderem resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta posição em uma organização tem poder porque sua posição apresenta o que chamamos de poder de posição.

Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar objetivos organizacionais desejados. A autoridade é formalmente estabelecida pela organização através do poder legitimado. A cadeia de comando reflete a hierarquia de autori-dade que existe na organização.

Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta três características principais:

1. Autoridade é decorrente de uma posição organizacional, e não de pessoas. Os administra-dores possuem autoridade em função da posição ocupada, e os que têm posição seme-lhante devem ter a mesma autoridade.

2. Autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Embora a autoridade flua do topo para a base da hierarquia, os subordinados a aceitam porque acreditam que os administradores têm o direito legítimo de dar ordens. A teoria da aceitação da autoridade argumenta que um administrador tem autoridade somente quando os subordinados decidem aceitar o seu comando. Se os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem está fora de sua competência, a autoridade simplesmente desaparece.


3. A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posições do topo da hierarquia são investidas com mais autoridade formal do que as posições abaixo delas.

Todavia, a autoridade, do ponto de vista tradicional, está sendo hoje questionada. Atualmente, mais importante do que a base hierárquica da autoridade é a força da lide-rança. O líder influencia as pessoas não pela sua posição funcional e hierárquica, mas pelas suas características pessoais.

A responsabilidade é o outro lado da moeda da autoridade. A responsabilidade é o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuída a um funcionário. Os administradores recebem auto-ridade compatível com sua responsabilidade. Quando os administradores têm responsabilida-de pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabalho é possível, mas difícil, pois repousa na persuasão e na sorte. Quando os administradores têm autoridade que excede a responsabilida-de, eles se tornam tiranos, usando autoridade para resultados frívolos.

Atribuição

Atribuição é o mecanismo por meio do qual a autoridade e a responsabilidade são distribuídas entre as pessoas ou os órgãos da organização. A atribuição significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se e a justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando. A atribuição pode ser incentivada por programas de incentivos e recompensas. As pessoas que recebem atribuição passam a ter o seu desempenho monitorizado e recebem paga-mentos de bônus pelos resultados bem-sucedidos.

Delegação

Outro conceito relacionado com autoridade é a delegação. Delegação é o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierar-quia. Muitas organizações encorajam os administradores a delegar autoridade aos níveis mais baixos da organização a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade para atender às necessi-dades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutável e dinâmico que as envolve. Contudo, mui-tos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade.

Autoridade de linha e staff. Dá-se o nome de linha aos órgãos incumbidos de realizar a missão primária da organização. Um departamento de linha é o responsável pelo cumprimento dos objetivos principais da organização. Em uma organização industrial e comercial, os departa-mentos de linha (como produção e vendas) fazem e vendem o produto. Os órgãos de staff têm uma função de complementar e apoiar os órgãos de linha para que eles trabalhem melhor. Um departamento de staff é o responsável pela assessoria e consultoria interna dentro da organi-zação.

AMPLITUDE ADMINISTRATIVA

A amplitude administrativa ou a amplitude de controle significa o número de empregados que se devem reportar a um administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, tanto maior é o número de subordinados para cada administrador, e vice-versa.



Durante muito tempo, o problema central da administração foi saber qual o número adequado de subordinados para cada administrador. De 1930 até bem recentemente, os teóricos recomen-davam uma amplitude de controle ideal que se situava entre quatro a sete subordinados. A partir da década de 1980, passou-se a preferir amplitudes maiores e organizações mais achatadas.

A amplitude de controle pode ser maior e com menor envolvimento do administrador em função dos seguintes fatores:

1. o trabalho executado pelos subordinados é estável e rotineiro;

2. os subordinados executam tarefas similares;

3. os subordinados estão concentrados em uma única localização física;

4. os subordinados estão treinados e requerem pequena direção para a execução das tarefas;

5. existem regras e procedimentos que definem todas as atividades;

6. o administrador conta com sistemas de apoio e de pessoal;

7. As atividades não administrativas, como planejamento ou coordenação com outros departamentos, exigem pouco tempo.

8. As preferências e o estilo pessoal do administrador favorecem uma amplitude larga.

A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais admi-nistradores para cuidar de um número menor de pessoas. Cada admi-nistrador tem poucos subordi-nados a supervisionar e, portanto, mais tempo e energia para os deveres gerenciais e para o trabalho não administrativo. Com a supervisão mais estreita, as pessoas recebem maior atenção individual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menos oportunidade para autodireção. A amplitude estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais níveis hierárquicos, comunicações mais lentas e mais dificuldade de coordenação entre os diferentes grupos.

Ao contrário, a amplitude de controle larga permite custos administrativos menores, porque exis-tem menos administradores para cuidar de um número maior de pes-soas. Como os subordina-dos são mais numerosos, a tarefa administrativa é mais difícil, pois o administrador deve disper-sar seus esforços entre maior número de subordina-dos. Isso significa que outros meios devem ser encontrados para garantir a coordenação, a comunicação e outros trabalhos que a organiza-ção atribui aos administradores. As pessoas são encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois tem maior oportunidade para exercitar seu próprio julgamento na tomada de decisões a respeito de seu trabalho. Essa é a maior fonte de satisfação das pessoas. Uma maior amplitude de controle tende a produzir estruturas organizacionais mais baixas e achatadas, nas quais o número de níveis hierárquicos é menor, proporcionando comunicação direta entre as pes-soas situadas nos níveis mais baixos e mais altos da organização. Na base inferior, as pessoas que necessitam de apoio direto e intensivo de seu chefe certamente não o receberão.

Organizações altas e organizações achatadas

A amplitude de controle média utilizada por uma organização determina se a sua estrutura organizacional será alta ou achatada. Uma estrutura alta produz uma amplitude geral estreita e muitos níveis hierárquicos, apresentando um formato verticalizado. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos níveis hierárquicos, apresentando um formato horizontalizado.


Quase sempre, as organizações estão acrescentando ou eliminando níveis hierárquicos em sua estrutura organizacional para ajustar-se a novas situações ou novos desafios.

Cada nível administrativo adicionado ou removido da organização aumenta ou reduz o custo administrativo e afeta a maneira como o trabalho é realizado e o modo como as pessoas se re-lacionam e se sentem a respeito de seu trabalho.

CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO

O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a autoridade para tomar deci-sões está concentrada no topo ou dispersada na base da organização.

A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização. A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. Geralmente, as organizações fazem várias tentativas para saber qual o nível hierár-quico mais adequado para tomar as decisões sobre cada assunto.

Hoje há uma tendência nítida para a descentralização nas organizações. Todavia, algumas gran-des organizações estão tentando exatamente o oposto, que é a centralização de funções que antes eram descentralizadas. E elas também têm boas razões para fazê-lo.

Centralização

A centralização promove a retenção do processo decisório na cúpula da organização. Existem três vantagens principais que a centralização pode trazer:

1. Controle. A centralização constitui o melhor método de controlar e coordenar as atividades e os recursos da organização, principalmente quando:

• a organização como um todo deve atender a requisitos legais ou regulatórios que são difí-ceis de interpretar;

• as decisões tomadas em nível local podem afetar toda a organização. Uma interpretação distorcida de um contrato coletivo de trabalho por uma divisão local pode trazer problemas para toda a organização;

• tudo o que ocorre em uma parte da organização pode afetar as outras.

2. Custos. Devido às economias de escala, uma função centralizada pode ser administrada com menos recursos do que uma função descentralizada. A função de compras em uma grande organização geralmente fica a cargo de um departamento centralizado, para que a organiza-ção consiga melhores descontos e con-dições de pagamento, o que não ocorreria se a função fosse dispersa. Quando um número grande de tarefas similares são desempenhadas em um único lugar, as economias são possíveis porque o equipamento e as facilidades podem ser compartilhadas, e, em geral, poucas pessoas são necessárias para o trabalho.

3. Novas tecnologias. Nas décadas recentes, o grau de mudança tecnológica tem sido feno-menal. Novas tecnologias permitem que empresas descentralizadas migrem para a cen-tralização, e vice-versa, sem afetar o seu funcionamento ou o processo decisório, pois a informação é rapidamente transmitida e recebida.



Descentralização

O foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades têm levado muitas or-ganizações a migrar resolutamente para a descentralização. Muitas empresas bem-sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negócios.

Existem três vantagens principais que a descentralização pode trazer:

• Agilidade. Quando o processo decisório é descentralizado para o nível local, a organização responde mais rapidamente aos clientes e às condições locais.

• Independência. A descentralização estimula a criatividade e a independência nas pessoas dos níveis mais baixos e ajuda a construir um espírito de equipe e preparar candidatos para posições mais elevadas.

• Novas tecnologias. A Tecnologia da Informação (TI) permite maior descentralização da au-toridade. Uma das principais razões para centralizar autoridade é assegurar que a adminis-tração de cúpula saiba como vai o negócio. A TI permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administração recebe informação em tempo real. Descen-tralizam-se as decisões de operação e centraliza-se o controle dos resultados.

DIREÇÃO

A direção corresponde à terceira função administrativa que compõe o processo administrativo, vindo depois do planejamento e da organização, e antecedendo o controle. Após o planeja-mento e a organização, o próximo passo é a direção.

A função administrativa de direção está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas e da aplicação dos recur-sos que compõem a organi-zação. Após definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los, estabelecer o planejamento, estruturar a organização, cabe a função de direção colocar tudo isso em marcha. Dirigir significa inter-pretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre como executá-los e garantir o alcance dos objetivos. Como o tempo é dinheiro, quando se trata de negócios, a má ou morosa inter-pretação dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é aquele que pode explicar e comunicar as coisas às pessoas que precisam fazê-las bem e prontamente, orientando-as e sanando todas as dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, liderá-las e motivá-las adequadamente.

Não existem organizações sem pessoas. Elas precisam de pessoas para que possam funcionar. A direção é o processo de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos adequa-dos. Esses rumos, naturalmente, são aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacio-nais e, de lambuja, atendam também aos objetivos pessoais dos membros. A direção envolve a focalização nos membros organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como liderança; ,motivação, comunicação, solução de conflitos, além do desenvolvimento de boas relações entre as pessoas e a criação de um excelente ambiente de trabalho. A direção consti-tui um importante elemento na consolidação da qualidade de vida no trabalho.


CONCEITO DE DIREÇÃO

A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles pre-cisam ser complementados pela orientação e pelo apoio às pessoas, mediante adequada comunica-ção, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto as outras funções administrativas – planejamento, organização e controle – são impessoais, a direção constitui um processo interpessoal que define as relações entre indivíduos. A direção está relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas da organização. Por essa razão, constitui uma das mais complexas funções da administração. Alguns autores preferem substi-tuir a palavra direção por liderança ou influenciação. Outros ainda preferem coaching.

A direção é uma função administrativa que se distribui por todos os níveis hierárquicos das or-ganizações. No nível institucional, denomina-se direção; no nível intermediário, é chamada de gerência; e, no nível operacional, recebe o nome de supervisão de primeira linha.

Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que, no nível institucional, o presidente e os diretores dirigem pessoas; no nível intermediário, os gerentes dirigem pessoas; e, no nível operacional, os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas subordinadas através da comunicação, liderança e motivação.

OS ESTILOS DE DIREÇÃO

Um dos mais populares expoentes da Teoria Comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clássico no qual procura mostrar, com simplicidade, que cada administrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamen-to em relação aos subordinados. McGregor chegou à conclusão de que existem duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana. Uma delas é velha e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou-as, respectivamente, de Teoria X e Teoria Y.

Teoria X

O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os su-bordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois acha que as pessoas são passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de direção, o administrador acha que não se deve confiar nelas, porque não têm ambição e evitam a res-ponsabilidade. Assim, não delega responsabilidades porque conclui que elas são dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas essas restrições, o administrador cria um ambiente auto-crático de trabalho, uma atitude de desconfiança, de vigilância e de controle coercitivo que não estimula ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a respon-der com falta de interesse e de estímulo, alienação, desencorajamento, pouco esforço pessoal e baixa produtividade, situação que vai reforçar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão, a vigilância e a fiscalização. A ação constrangedora do adminis-trador provoca reação acomodativa nas pessoas. Quanto mais ele coage, mais elas tendem a se alienar em relação ao trabalho.



Teoria Y

Pelo contrário, o administrador que pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pesso-as com maior participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois acha que elas são apli-cadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa própria. Assim, tende a delegar e ouvir opiniões, pois acha que as pessoas são criativas e engenhosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque acha que elas são capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas mediante o alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas tratadas com respeito, con-fiança e participação tendem a responder com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envol-vimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A ação impulsionadora do administrador provoca uma reação empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho.

Onde se situar? Qual estilo de direção adotar? Essa questão é simples. Em um modelo buro-crático, provavelmente a Teoria X fosse a mais indicada como estilo de direção, para submeter rigidamente todas as pessoas às regras e aos regulamentos vigentes. Contudo, à medida que se adota um modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se imprescindível para o sucesso organizacional. No entanto, independentemente do modelo organizacional, o mundo moderno está abando-nando a Teoria X e trocando-a definitivamente pela Teoria Y.

OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem os dois extremos de um continuum de alternativas para se lidar com as pessoas nas organizações. Dentro desse filão, Likert, outro expoente da Teoria Comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta algumas variáveis comportamentais impor-tantes, entre elas, o processo decisorial, os sistemas de comunicação, o relacionamento interpesso-al dos membros e os sistemas de punições e recompensas adotados pelas organizações.

• Processo decisorial. O administrador pode centralizar totalmente em suas mãos todas as decisões dentro da organização (centralização) ou pode descentralizar totalmente as deci-sões de maneira conjunta e participativa com as pessoas envolvidas (descentralização). Ele pode adotar uma supervisão direta, rígida e fechada sobre as pessoas (estilo autocrático) até uma supervisão genérica, aberta, democrática e orientadora, que permite ampla auto-direção e autocontrole por parte das pessoas (estilo democrático).

• Sistemas de comunicação. O administrador pode adotar fluxos descendentes de ordens e instruções e fluxos ascendentes de relatórios para informação (comunicação vertical e rígi-da), ou pode adotar sistemas de informação desenhados para proporcionar acesso a todos os dados necessários ao desempenho (comunicação vertical e horizontal intensa e aberta).

• Relacionamento interpessoal. O administrador pode adotar cargos com tarefas segmenta-das e especializadas (cargos especializados, individualizados e confinados em que as pes-soas não podem se comunicar entre si) ou pode adotar desenhos de cargos que permitam o trabalho em grupo ou em equipe em operações autogerenciadas e autoavaliadas (cargos enriquecidos e abertos).


• Sistemas de punições e recompensas. O administrador pode adotar um esquema de puni-ções que obtenha a obediência mediante a imposição de castigos e medidas disciplinares (ênfase nas punições e no medo) ou pode adotar um esquema de recompensas materiais e simbólicas para obter a aceitação, a motivação positiva e o comprometimento das pessoas (ênfase nas recompensas e no estímulo).

Likert chegou à conclusão de que as variáveis comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam e se comportam como continuuns.

Em função dessa continuidade, chegou à conclusão de que existem quatro sistemas administra-tivos.

Sistema l: autoritário-coercitivo

No extremo esquerdo do continuum, o Sistema l constitui o sistema mais fechado, duro e arbi-trário de administrar uma organização. É totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e re-gulamentos, e exige rígida e cega obediência. As decisões são monopolizadas na cúpula da orga-nização. Impede a liberdade, nega informação, restringe o indivíduo e faz com que ele trabalhe isoladamente dos demais. Há forte desconfiança em relação às pessoas e impede-se qualquer contato interpessoal. Para incentivar as pessoas a trabalharem, utilizam-se punições e castigos – a motivação negativa –, de modo a impor intimidação e medo e reforçar a obediência cega.

Sistema 2: autoritário-benevolente

O Sistema 2 é também um sistema autoritário, mas benevolente e menos coercitivo e fechado do que o anterior. Permite alguma delegação das decisões em níveis mais baixos, desde que es-sas decisões sejam repetitivas e operacionais e sujeitas à confirmação da cúpula. As restrições à liberdade são menores do que no Sistema l, pois oferece alguma informação, já que o fluxo ver-tical de informações traz ordens e comandos de cima para baixo e informações de baixo para cima a fim de abastecer o processo decisório. Existe ainda uma grande desconfiança em relação às pessoas, mas permite-se algum relaciona-mento entre elas, como certa condescendência da organização. O sistema utiliza punições e castigos, mas já se preocupa com recompensas, que são estritamente materiais e salariais, frias e calculistas.

Sistema 3: consultivo

O Sistema 3 já é mais aberto do que os anteriores, deixando de ser autocrático e impositi-vo para dar alguma margem de contribuição das pessoas. Daí a sua denominação do sistema consultivo. Proporciona descentralização e delegação das decisões, permitindo que as pessoas possam envolver-se no processo decisorial da organização. O sistema é pautado em boa dose de confiança nas pessoas, permitindo que trabalhem ocasionalmente em grupos ou em equi-pes. As comunicações são intensas e o seu fluxo é vertical – acentuadamente ascendente e des-cendente –, com algumas repercussões laterais ou horizontais. O sistema utiliza mais recom-pensas – que são predominantemente materiais e ocasionalmente sociais – e poucas punições.



Sistema 4: participativo

No extremo direito do continuum, está o Sistema 4, que é o sistema mais aberto e democrático de todos. É denominado sistema participativo, pois incentiva total descentralização e delegação das decisões aos níveis mais baixos da organização, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da cúpula. As decisões passam a ser tomadas diretamente pelos executores das tarefas. O sistema é pautado por total confiança nas pessoas e no seu empoderamento (empowerment), in-centivando a responsabilidade e o trabalho em equipe. As comunicações constituem o núcleo de integração do sistema e seu fluxo é tanto vertical como horizontal para proporcionar envolvimen-to total das pessoas no negócio da organização. O sistema utiliza amplamente as recompensas sa-lariais como parte do seu esquema de remuneração variável pelo alcance de metas e resultados, bem como recompensas sociais ou simbólicas. As punições são raras e, quando acontecem, são decididas e administradas pelas equipes ou pelos grupos de trabalho.

Mas o que determina o tipo de administração a ser desenvolvido pelo administrador? Geral-mente, a consistência entre meios e fins. E aqui reside um dos principais aspectos da teoria administrativa. Essa consistência depende de conceitos e teorias a respeito da natureza das pessoas, como elas se comportam nas organizações e como os administradores devem se com-portar nesse conjunto. Os sistemas administrativos de Li-kert constituem uma notável contri-buição da escola comportamental para a avaliação do grau de abertura e democratização das organizações. As organizações bem-sucedidas estão migrando decidida e rapidamente para o lado direito do continuum descrito – Sistema 4 – e adotando posturas altamente participativas e democráticas com relação às pessoas que nelas trabalham.

O PAPEL DA DIREÇÃO

Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador é promover a integração e a articula-ção entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado, as variáveis organizacionais – como missão, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas, etc. – e, de outro, as variáveis humanas – como habilidades, ati-tudes, competências, valores, necessidades individuais, etc. – que devem ser devidamente ar-ticuladas e balanceadas. Planejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem exata-mente para proporcionar essa integração e articulação.

Para alcançar adequada integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variá-veis humanas, o administrador deve utilizar vários mecanismos, como as variáveis comporta-mentais estudadas por Likert: o processo decisório, os sistemas de comunicação, o relaciona-mento interpessoal dos membros e o sistema de punições e recompensas.

Com a utilização desses mecanismos de integração, o papel do administrador estende-se por uma ampla variedade de alternativas, que vão desde o Sistema l até o Sistema 4 de Likert. O adminis-trador exerce direção, toma decisões e influencia e motiva as pessoas. Ele comunica e estrutura as organizações e desenha cargos e tarefas que repercutem no relacionamento interpessoal dos membros. Ele incentiva as pessoas sob diferentes aspectos. Em cada uma dessas áreas, o papel do administrador pode variar entre comportamentos ou abordagens alternativas.


A DIREÇÃO E AS PESSOAS

As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que são as pessoas que fazem a diferen-ça nas organizações. Em outras palavras, em um mundo em que a informação é rapidamente disponibilizada e compartilhada pelas organizações, sobressaem-se aquelas que são capazes de transformá-la rapidamente em oportunidades em termos de novos produtos e serviços antes que outras organizações o façam. Isso somente pode ser conseguido com a ajuda das pessoas que sabem utilizá-la adequadamente, e não apenas com a tecnologia que pode ser adquirida no mer-cado. São as pessoas – e não apenas a tecnologia – que fazem a diferença. A tecnologia pode ser adquirida por qualquer organização com relativa facilidade nos balcões do mercado. Bons funcio-nários requerem um investimento muito mais longo em termos de capacitação quanto a habilida-des e conhecimentos e, sobretudo, de confiança e compro-metimento pessoal.

Ouchi deu o nome de Teoria Z para descrever o esquema de administração adotado pelos japo-neses, cujos princípios são:

• filosofia de emprego a longo prazo;

• poucas promoções verticais e movimentos em cargos laterais;

• ênfase no planejamento e no desenvolvimento da carreira;

• participação e consenso na tomada de decisões;

• envolvimento dos funcionários.

É certo que todos esses princípios são válidos para o Japão e sua peculiar cultura oriental e tra-dições milenares. Mas todos eles podem ser simplesmente transplantados para um país como o nosso, com hábitos e costumes totalmente diferentes. Contudo, alguns aspectos mostram que confiança, consenso e envolvimento das pessoas no ne-gócio são fatores inequívocos de sucesso organizacional – em qualquer lugar do mundo. É bom não os perder de vista.

Conceito de Grupo Social

No passado, prevaleceu por longas décadas a noção de que os indivíduos constituíam o ele-mento básico na construção dos blocos organizacionais e da dinâmica or-ganizacional. O tem-po, a experiência e os resultados serviram para descartar essa noção míope e errônea, e as organizações mais avançadas passaram a redesenhar os seus processos organizacionais cons-truídos sobre e ao redor de indivíduos para remodelá-los inteiramente no nível de grupos de trabalho. Um grande número de organizações está caminhando rápida e definitivamente nessa direção: a ideia é sair do nível do átomo ou da molécula e passar a selecionar grupos – e não mais indivíduos – treinar, remunerar, promover, liderar e motivar grupos, e uma enorme exten-são de atividades organizacionais no sentido de utilizar não mais as pessoas de maneira confi-nada e iso-lada, mas grupos de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de levar os grupos a sério.

Um grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mais indivíduos que estabelecem contatos pessoais, significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de continuida-de, para alcançar um ou mais objetivos comuns. Nesse sentido, um grupo é muito mais do que



um simples conjunto de pessoas, pois seus membros se consideram mutuamente dependentes para alcançar os objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o alcance desses objetivos no decorrer do tempo. Todas as pessoas pertencem a vários grupos, dentro e fora de organizações. Por outro lado, os administradores estão participando e liderando as atividades de muitos e diferentes grupos em suas organizações.

Existem grupos formais e informais. Um grupo formal é um grupo oficialmente designado para atender a um específico propósito em uma organização. Algumas unidades de grupo são per-manentes e até podem aparecer nos organogramas de muitas organizações na figura de depar-tamentos (como departamentos de pesquisa de mercado), divisões (como divisão de produtos de consumo) ou equipes (como equipe de montagem de produtos). Um grupo permanente pode variar de tamanho, desde um pequeno departamento ou uma equipe de poucas pessoas até grandes divisões com centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais compartilham a característica comum de serem criados oficialmente para desempe-nhar certas tarefas em uma base duradoura e continuam sua existência até que alguma decisão mude ou reconfigure a organização por alguma razão.

Os grupos temporários são criados para específicos propósitos e se dissolvem quando tal pro-pósito é alcançado ou cumprido. Certos comitês ou forças-tarefa para resolver problemas es-pecíficos ou cumprir atribuições especiais são exemplos típicos de grupos temporários. O presi-dente de uma organização pode solicitar uma força-tarefa para estudar a viabilidade de adotar horário flexível para o pessoal de nível gerencial da empresa. Alguns grupos temporários re-querem apenas um líder ou orientador e não um gerente para alcançar bons resultados.

Por outro lado, muitas organizações utilizam grupos informais que emergem extraoficialmente e que não são reconhecidos como parte da estrutura formal da organi-zação. São grupos ami-gáveis que se compõem de pessoas com afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos de interesses são compostos de pessoas que compartilham in-teresses comuns e que podem ter interesses relacionados com o trabalho, como serviços co-munitários, esportes ou religião.

Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, é inegável a sua enorme utilidade para as organizações.

Trabalho em Equipe

A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais frequente em qualquer tipo de organização. A tradicional reunião de pessoas em bus-ca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje é entendida como sen-do, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe é aquela que possui ob-jetivos claros, sabe exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma, muito mais do que retratar o papel das equipes na organização, pretende-se descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga uma formação, por meio de uma melhor análise, de equipes de eleva-do desempenho, com personalidades que venham sempre a somar.


O QUE É UMA EQUIPE?

A equipe é um grupo primário, em que seus participantes se conhecem e se relacionam dire-tamente, havendo ainda uma unidade de espírito e de ação. Quando se focalizam as equipes, verifica-se que os resultados que elas querem atingir são os objetivos da organização.

A equipe traz consigo a ação, a execução do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes, complementando-se, articulando-se e dependendo uns dos outros para objetivos comuns.

OBJETIVOS DO TRABALHO EM EQUIPE

As organizações que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condições opressivas de trabalho e as substituem por processos e políticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Conforme Moscovici (1996) “...desenvolver uma equipe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliação das condições que dificultam seu funcionamento efetivo, além de desenvolver habilidades para li-dar eficazmente com esses problemas.”

É necessário que uma equipe possua objetivos para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos são de suma importância para o trabalho em equipe, pois guiam as ações dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforços. Servem ainda para delimitar critérios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado. Os objetivos, quando imediatos, têm maior sig-nificado para a equipe. Devem servir como passos intermediários para os objetivos principais.

TIPOS DE EQUIPES

Parker (1995) divide as equipes em três tipos específicos, cada qual com as suas características.

A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questões como autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras.

A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um pro-cesso ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou ex-terno. Em diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia a dia e planejar e controlar as suas atividades.

E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revolução que atualmente vem assolando as organizações. Parker (1995) diz que “...as possibi-lidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas, até então praticadas isoladamente”. Ainda sob o enfoque de Parker (1995), “...equipes interfuncionais estão ajudan-do a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organiza-cional e servir de ponto único de contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos”.



ESTÁGIO DE DESEMPENHO DE EQUIPES

De acordo com Katzenbach e Smith (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equi-pe permite classificá-la de acordo com o modo de funcionamento em uma das cinco posições:

Pseudo-equipe: nesse grupo, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o de-sempenho coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.

Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Os integrantes parti-lham informações entre si, porém mantêm-se, de forma individual, as responsabilidades e os objetivos. Não se produz desempenho coletivo.

Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. É necessário assumir com-promisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos sobre as finalidades, os obje-tivos e a abordagem de tarefa.

Equipe real: é composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se complemen-tam, comprometem-se umas com as outras, através de missão e objetivos comuns e da abor-dagem de trabalho bem definida. Existe confiança entre os membros do grupo, assumindo res-ponsabilidade plena sobre o desempenho.

Equipe de elevado desempenho: trata-se de uma equipe com membros profundamente com-prometidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito além das expectativas. Na análise de Manz e Sims (1996), coautores de empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:

a) aumento na produtividade;

b) melhora na qualidade;

c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;

d) redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;

e) redução no nível de conflito;

f) aumento na inovação;

g) aumento na flexibilidade; e

h) obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.

É necessário aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe não começa a fun-cionar eficientemente no momento em que é criada. Conforme Kopittke (2000) “é necessário um tempo para que a equipe se alinhe”. Num importante estudo, feito nos anos 1970, o psicó-logo Tuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento de equipes que visam ao suces-so, conforme relata Kopittke (2000). São eles:

a) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho é feito;

b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe vai trabalhar;


c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as informa-ções circulam livremente;

d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos (não há mais problema).

HABILIDADES PARA O TRABALHO EM EQUIPE

As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competências necessárias ao trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas essas competências:

a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte do trabalho;

b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo;

c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação, apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos;

d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, solici-tar dados e interagir pedindo e valorizando ideias;

e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe;

f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigá-vel, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;

g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma so-lução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas tentar resolvê-lo da forma mais rápida possível.

As diferenças entre as mentalidades

Fatores Ênfase em "você" Ênfase em "nós"

Fatores Trabalho individual centralizado nos departamentos

Trabalho por processos realizado por times semi-autônomos

Estrutura Rígida, com muitos níveisPoucos níveis para facilitar a

comunicação e agilizar a tomada de decisões

Hierarquia Rígida, com muitos níveisPoucos níveis para facilitar a

comunicação e agilizar a tomada de decisões

Carreira Baseada em cargos e em tempo de serviço

O funcionário ganha projeção à medida que adquire mais

habilidades

Execução de projetos Uma área ou pessoa é eleita para levar adiante um projeto

As equipes multidisciplinares, formadas por pessoas de diversos

setores, assumem o projeto



Tomada de decisão Todas as decisões operacionais são de responsabilidade do supervisor

As decisões sobre detalhes do dia--a-dia do funcionário são toma-

das por ele mesmo. A autonomia acelera os processos e aumenta a

produtividade

Remuneração fixa Baseada em cargos, tempo de serviço e formação

Baseada nas habilidades que agregam valor aos produtos da

empresa

Remuneração variável Não há participação nos resultados

Participação nos resultados proporcional às metas

alcançadas variável pelo time ou ao cumprimento de projetos

individuais

Comunicação

A comunicação é truncada, pois há dificuldade de transmissão

das informações entre os departamentos Crença de que a competição interna gera lucros

para a empresa

Estímulo à comunicação aberta entre todos os níveis. A internet

tem sido o veículo mais utilizado e as reuniões viraram hábito diário

Competição Crença de que a competição interna gera lucros para a empresa

Diminuição da competitividade. As promoções são baseadas nas habi-lidades adquiridas e, muitas vezes, só acontecem com o consentimen-

to do grupo

Comunicação Organizacional

Para que a comunicação seja bem-sucedida, com a emissão e recepção correta das mensagens e utilizando os princípios básicos das relações humanas.

De acordo com Kotler (1998), há nove elementos fundamentais para desenvolvimento de uma comunicação eficiente:

• Emissor – quem emite a mensagem para a outra parte;

• Codificação – o processo de transformar o pensamento em forma simbólica;

• Mensagem – o conjunto de símbolos que o emissor transmite;

• Mídia – os canais de comunicação através dos quais a mensagem passa do emissor ao re-ceptor;

• Decodificação – o processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos transmi-tidos pelo emissor;

• Receptor – a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte ;

• Resposta – as reações do receptor após ter sido exposto à mensagem;


• Feedback – a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor;

• Ruído – distorção ou estática não planejada durante o processo de comunicação, que re-sulta em uma mensagem chegando ao receptor diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor.

Quando um desses elementos não é respeitado, o processo de comunicação enfrenta proble-mas difíceis de serem diagnosticados, que podem trazer sérios danos aos objetivos e aos resul-tados da empresa.

A identificação do receptor ou público-alvo é um dos passos fundamentais para uma comunica-ção eficiente. Para quem estamos falando? Com quem estamos nos comunicando?

Na edição de 1999, O Guia apresentou uma relação das características de uma comunicação excelente:

• é transparente;

• é uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo para cima como de cima para baixo;

• possui mecanismos formais que facilitam a abertura da comunicação interna;

• preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida;

• informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o façam;

• A comunicação interna também forma “embaixadores” da organização, que são verdadei-ros multiplicadores dos valores, atividades e produtos da empresa.

TIPOS DE COMUNICAÇÃO:

• Comunicação Pessoal – realizada face a face ou por meio do correio ou do telefone, em que o receptor é citado diretamente ou tem a oportunidade de responder ao emissor. Tem sido assim nos encontros entre presidentes e diretores de empresa, diretores e gerentes, presidentes e operários e chefes de setor e subordinados.

• Comunicação Impessoal – é a mensagem sem contato direto, realizada pela mídia impres-sa, televisiva, radiofônica e visual, como outdoor, cartaz e pôster.

• Comunicação Descendente – ocupa-se, normalmente, da transmissão das políticas, nor-mas e instruções de trabalho, entre outras informações julgadas relevantes para o bom desempenho dos funcionários.

• Comunicação Ascendente – tem como principal objetivo manter os dirigentes informados sobre o que se passa na chamada “linha de frente” do processo produtivo. Sua eficácia é fundamental para que as decisões emanadas da cúpula possuam coerência com as necessi-dades efetivas da organização e de seus clientes.



• Comunicação Formal – é aquela que ocorre nas organizações em caráter oficial, respei-tando-se os trâmites burocráticos pertinentes e utilizando-se dos canais instituídos pelas autoridades superiores.

• Comunicação Informal – ocorre em paralelo à formal, envolvendo as conversas entre che-fes e subordinados ou entre colegas em caráter não oficial, não sistemático. Muitas vezes, esse tipo de comunicação fica contaminado por boatos e fofocas.

COMO MELHORAR A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

a) HABILIDADES DE TRANSMISSÃO

1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargão e termos eruditos quando palavras simples forem suficientes);

2. Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível;

3. Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição, visão, etc.);

4. Usar comunicação face a face sempre que for possível.

b) HABILIDADES AUDITIVAS

1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz é a vontade e a capacidade de escu-tar a mensagem inteira (verbal, simbólica e não verbal) e responder apropriadamente ao conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções, etc.) da mensagem. Como administrador, é importante criar situações que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer.

2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade em relação às pessoas com quem estamos tentando nos comunicar. Em sua essência, empatia significa colocar-se na posição ou situação da outra pessoa, num esforço para entendê-la.

3. Reflexão. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa é reformular sempre a mensagem que tenha recebido. A chave é refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, ape-nas para testar o seu entendimento da mensagem.

4. Feedback. Como a comunicação eficaz é um processo de troca bidirecional, o uso de feed-back é mais uma maneira de reduzir falhas de comunicação e distorções.

c) HABILIDADES DE FEEDBACK

1. Assegurar-se de que quer ajudar (e não se mostrar superior);

2. No caso de feedback negativo, vá direto ao assunto; começar uma discussão com questões periféricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invés de minimizá-las;

3. Descreva a situação de modo claro, evitando juízos de valor;

4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de informações ou críticas);


5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar con-tribuindo para o comportamento do receptor;

6. Ao encerrar o feedback, faça um resumo e reflita sobre a sessão, para que tanto você como o receptor estejam deixando a reunião com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas de-vem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equita-tivamente. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de ges-tão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.

Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho a fim de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável.

Administrar e impulsionar as mudanças: nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. Deve-se manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética.

A relação entre saúde e qualidade de vida parece clarificar o próprio senso comum que nos diz que ter saúde é a primeira e a essencial condição para que alguém possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que parece óbvio e claro nem sempre o é, na realidade. Tanto a concep-ção de saúde como a de qualidade de vida comportam discussões e interpretações diversas.

Assim, da mesma forma que a paz não pode ser en-tendida tão somente como a ausência de guerra, ter saúde não significa apenas não estar doente. Em uma concepção mais ampla, como quer a Organização Mundial de Saúde, ter saúde significa uma condição de bem-estar que in-clui não apenas o bom funcionamento do corpo, como também a vivência de uma sensação de bem-estar espiritual (ou psicológico) e social, entendido este último como uma boa qualidade nas relações que o indivíduo mantém com as outras pessoas e com o meio ambiente.

Assim, essa concepção mais ampla de saúde se aproxima do moderno conceito de qualidade de vida, embora dele não venha a ser sinônimo. A expressão "qualidade de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem sido empregada na real acepção ou, ao menos, na acep-ção proposta e aceita pelos estudiosos do assunto.

Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida confortável do ponto de vista material, com uma vida plena de lazer e de viagens, com férias fre-quentes em lugares maravilhosos e com pouco trabalho, obrigações e aborrecimentos. Confunde-se também – ou pelo menos exige-se como condição sine qua non – com um bom nível de cuidados com o corpo.

Esse não é, entretanto, o conceito que os estudiosos têm do assunto "qualidade de vida". Ela pode ser entendida como o nível alcançado por uma pessoa na consecução dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana é uma vida vivida de acordo com um plano. Estabelecer um plano de vida é ser capaz de, sem que necessariamente o execute-



mos por inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condição indissociável de uma boa qua-lidade de vida e, também, da felicidade, dado que essas duas condições – saúde e qualidade de vida – não sendo sinônimas, andam de braços dados e são, a rigor, inseparáveis.

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve basear-se em sete pilares. Veja quais são eles:

• Saúde e Esporte – Os cuidados com a saúde vão do check-up até uma alimentação balance-ada, de quatro em quatro horas, e uma prática esportiva pelo menos três vezes por sema-na. Assim, a integridade física do executivo estará garantida.

• Família/Afetividade – Atividades que promovam a harmonia no relacionamento com pais, filhos, amigos e irmãos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferência para o ambiente de trabalho de problemas de convivência no lar.

• Carreira e Vocação – Dedicação a atitudes empre-endedoras no trabalho, para se alcançar o sucesso, tais como iniciativa, persistência, criatividade e liderança. É importante também fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo.

• Cultura e Lazer – O autoconhecimento é o ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. Não confundir horas de lazer com férias. As férias estão incluídas nesse pilar, porém, devem ser encaradas como uma fuga total das obrigações do trabalho.

• Sociedade e Comunidade – Atentar-se às práticas de networking e condutas responsáveis so-cialmente, como voluntariado e atuação em causas comunitárias, incluindo ética no trabalho.

• Bens e Possessões – Anseios e desejos do executivo. Parcimônia com ambições, para que não se confunda com ganância. Estimular a vida material dando valor aos bens que já pos-sui, incluindo noções de gestão das finanças pessoais.

• Mente e Espírito – Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e não confundir o conceito com religiosidade. Caráter, moral e coerência são as posturas reco-mendadas.

LEITURA COMPLEMENTAR

Numa análise antropológica, tal como refere Neves (2000), o termo “cultura” começou a ser definido como um componente do sistema social, o qual se manifesta pelo modo de vida e pe-los artefatos, em que se incluem o saber, a crença, a arte, a moral, a lei, os costumes, hábitos, assumidos pelo homem como membro da sociedade.

De acordo com Robbins (1999), a cultura organizacional não seria mais do que um sistema de significados partilhados, conjunto de características-chave que uma organização valoriza, em que se incluem características básicas, as quais refletem a sua essência.

Segundo Chiavenato (2005), o primeiro passo para se conhecer uma organização é conhecer sua cultura. Fazer parte de uma organização é assimilar a sua cultura. Viver em uma organi-zação, trabalhar nela, atuar nela, atuar em suas atividades, desenvolver carreira nela significa participar intimamente de sua cultura organizacional. A maneira pela qual as pessoas intera-gem em uma organização, a missão, a filosofia reinante, os valores sociais, os modos predomi-nantes de comportamento, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevan-


tes nas interações entre os membros fazem parte da cultura da organização. Cada organização tem as suas características próprias, sua personalidade, seu modo de ser e de acontecer e as suas peculiaridades. Em resumo, cada organização tem a sua cultura.

A cultura é um importante conceito para se compreender as sociedades humanas e os grupos sociais. A cultura pode ser entendida no sentido antropológico e histórico porque ela reside no íntimo de cada sociedade ou organização. É ela que distingue o modo como as pessoas intera-gem umas com as outras e, sobretudo, o modo como se comportam, sentem, pensam, agem e trabalham (CHIAVENATO, 2005).

A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o com-portamento dos membros de uma organização no dia a dia e que direciona suas ações para o alcance dos objetivos. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização, como planejamento, organização, direção e controle (CHIAVENATO, 2005).

Assim a cultura organizacional é um conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. A cultu-ra espelha a mentalidade que predomina em uma organização (CHIAVENATO: 2005).

Segundo Schein (apud CHIAVENATO, 2005), existem três níveis diferentes de apresentação do Conceito de Cultura Organizacional, a saber:

ArtefatosConstituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. São as coisas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização cuja cultura não é familiar. Arte-fatos são todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a elas. Incluem produtos, serviços e padrões de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorrem os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pes-soas se vestem, como falam, sobre o que conversam, como se comportam, quais as coisas que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem nos indi-car visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são também exemplos de artefatos (CHIAVENATO, 2005).

Valores CompartilhadosConstituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização (CHIAVENATO, 2005).

Pressuposições básicas

Constituem o terceiro nível da cultura organizacional, o mais íntimo, profundo e oculto. São as crenças inconscientes, as percepções, os sentimentos e as pressuposições dominantes em que os membros da organização acreditam. A cultura prescreve “a maneira certa de fazer as coisas” adotada na organização, muitas vezes, por meio de pressuposições não escritas nem sequer faladas (CHIAVENATO, 2005).



A cultura é difícil de mudar, principalmente em um nível mais profundo, como os valores e as pressuposições básicas. Todavia, a natureza da força de trabalho vem mudando em grandes proporções, trazendo um fenômeno novo, que é o multiculturalismo: um misto de pessoas pro-venientes de diferentes culturas, várias etnias e diferentes estilos de vida. Para que a organiza-ção consiga adaptar-se a essa realidade multivariada, ela precisa compreender o multicultura-lismo e seu impacto (CHIAVENATO, 2005).

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA E DE-SEMPENHO.

MOTIVAÇÃO

Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um orga-nismo.

Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de um determinada meta.

A motivação é baseada em emoções, buscando experiências emocionais positivas e evitando as negativas. Positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à automutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.

AS NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS

A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades hu-manas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comporta-mento e o desempenho do indivíduo.

Em pesquisas realizadas por diversos autores estudiosos da motivação humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e algumas cujas causas escapam ao próprio entendimento do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e são for-ças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a apresentar determinado compor-tamento. Assim, a motivação refere-se ao comportamento, que é causado por necessidades internas do indivíduo e que é dirigido aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.

Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação à medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo ne-cessidades de níveis gradativamente mais elevados. As diferenças individuais influem na dura-ção, na intensidade e na fixação em cada um desses estágios; assim como na predominância de uma necessidade sobre as demais.


Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das necessidades humanas, estabelecidas por categorias ou hierarquias e propostas por estudio-sos do assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das necessidades, segundo Maslow, abrange:

• necessidades fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.;

• necessidades de segurança: proteção contra o perigo ou provação;

• necessidades sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.;

• necessidades de estimas: reputação, reconhecimento, autorrespeito, amor, etc.;

• Necessidades de autorrealização: realização do potencial, utilização plena dos talentos in-dividuais, etc.

Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas antes que ele possa se interessar pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam clara-mente a questão da progressão nos níveis hierárquicos, porém, a sua grande contribuição é o reconhecimento e a identificação das necessidades individuais com o propósito de motivar o comportamento.

MOTIVAÇÃO E COMPORTAMENTO

O comportamento das pessoas em uma organização é complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores, etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existen-te, etc.).

Chiavenato (1999), com a Teoria das Relações Humanas passou a estudar a influência da moti-vação no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a fim de as suprir para atingir os objeti-vos, tanto pessoais como organizacionais.

Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento, são muito vastas. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem necessidades dife-rentes e estas, consequentemente, produzem padrões de comportamento que variam de indi-víduo para indivíduo.

Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas.

Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998), podem ser definidas três suposições para explicar o comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamen-te relacionadas com o processo de motivação:



a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comporta-mento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos.

b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento huma-no. O comportamento não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.

c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo com-portamento, existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, ex-pressões que servem para designar os motivos do comportamento.

MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO

Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles co-nhecidos ou inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.

Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, conse-quentemente, no seu desempenho dentro da organização.

Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se apre-sentam estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995).

Motivos internos

São as necessidades, as aptidões, os interesses e as habilidades do indivíduo, que o fazem ca-paz de realizar certas tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e evitar outras; que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos: necessidades, frustração, aptidão, habilidades, atitudes e interesses.

Motivos externos

São os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou os objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem uma necessidade, que despertam um sentimento de interesse pois repre-sentam a recompensa a ser alcançada.

Frederick Herzberg

Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais – o trabalho e as con-dições de trabalho –, classificação proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande in-fluência nos estudos sobre a motivação (MAXIMIANO, 1995). Para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores:


a) Fatores Higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, os regulamentos internos, as opor-tunidades, etc.

b) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relaciona-dos com o cargo em si.

Douglas McGregor

As Teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da década de 1950.

CARACTERÍSTICAS DA TEORIA X

• Concepção tradicional de direção e controle;

• O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho;

• A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que final-mente trabalhe;

• O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de necessidades;

• O ser humano não consegue assumir responsabilidades;

• A participação dos funcionários é um instrumento de manipulação destes;

• O líder adota um estilo autocrático.

CARACTERÍSTICAS DA TEORIA Y

• Integração entre objetivos individuais e organizacionais – querer se esforçar física e men-talmente no trabalho é uma atitude tão natural quanto descansar;

• A maioria das pessoas busca naturalmente se autocorrigir para atingir os objetivos que pro-puserem alcançar;

• O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecução;

• O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las;

• A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais, como: imaginação, criatividade e engenhosidade;

• O líder adota um estilo participativo.

A teoria de Mc Clelland, estudioso dos fatores motivacionais, dividiu-os em três categorias:



• Necessidade de realização: desenvolver tarefas e vencer desafios;

• Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais;

• Necessidade de afiliação: pertencer a um grupo e ser amado.

Teoria de campo de Lewin

A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998), que, desde de 1935, já se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação, baseia-se em duas suposições fundamentais:

a) o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes;

b) esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do cam-po depende de uma inter-relação com as demais outras partes.

Assim, o comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas também do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pes-soa com seu ambiente psicológico”. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo (CHIAVENATO, 1998).

Victor H. Vroom

O modelo contingencial de motivação de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da moti-vação que reconhece a evidência de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas, enfatizando, assim, as diferenças individuais.

Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para produ-zir:

a) os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos;

b) a relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos in-dividuais;

c) a capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.

Teoria da Expectação – Lawler

Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler encontrou fortes evidências de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e a dedica-ção à organização. Porém, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potência motiva-cional em virtude da sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações (CHIAVENATO, 1999).


Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acredita-rem haver ligação direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de remunera-ção.

Segundo Lawler, se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor desempenho, tendo em vista o resultado financeiro desejado.

Teoria de Skinner

Baseia-se na ideia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no comportamento manifesto. As mudanças no comportamento são o resultado de uma resposta individual a even-tos (estímulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma consequência: bater em uma bola, solucionar um problema matemático. Quando um padrão particular Estímulo-Resposta (S-R) é reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir.

O reforço é o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforço é qualquer coisa que for-taleça a resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, um sentimento de reali-zação ou satisfação crescente. A teoria também cobre reforços negativos, uma ação que evita uma consequência indesejada.

Condicionamento operante

O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento operante, que ele acres-centou à noção de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão essencialmente ligados à fisiologia do organismo, seja animal ou humano.

O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um mecanismo que premia determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a associar a necessidade à ação. É o caso do rato faminto que, numa experiência, percebe que, se acionar uma alavanca, receberá comida. Ele tenderá a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome.

A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma resposta a um estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma res-posta. No comportamento operante (de Skinner), o

ambiente é modificado e produz consequências que agem de novo sobre ele, alterando a pro-babilidade de ocorrência futura semelhante.

O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento – um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é o reforço.

Skinner era determinista. Em sua teoria, não havia nenhum espaço para o livre-arbítrio, pois afirmar que os seres humanos são capazes de livre escolha seria negar sua suposição básica de que o comportamento é controlado pelo ambiente e os genes.



Princípios:

1. Comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente. Reforço intermi-tente é particularmente efetivo.

2. As informações devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforçadas ("moldagem").

3. Reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares (generalização de estímulo), pro-duzindo condicionamento secundário.

Principais tipos de reforços:

1. Positivo: todo estímulo que, quando presente, aumenta a probabilidade de que se produza uma conduta.

2. Negativo: todo estímulo aversivo que, ao ser retirado, aumenta a probabilidade de que se produza a conduta.

3. Extinção: apresenta-se quando um estímulo que previamente reforçava a conduta deixa de atuar.

4. Castigo: igual ao da extinção, funciona para reduzir a conduta.

Contrariamente ao que se pensa, o reforço negativo não é punição, mas sim a remoção de um evento punitivo; enquanto o reforço aumenta um comportamento, a punição o diminui.

Nos usos que propôs para suas conclusões científicas — em especial na educação —, Skinner pregou a eficiência do reforço positivo, sendo, em princípio, contrário a punições e esquemas repressivos. Sugeria que o uso das recompensas e dos reforços positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente eficaz.

Liderança

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financei-ra, ser interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforços são valorizados e que seu trabalho é o dife-rencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.

O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?”.

Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e suas ações, desenvolvendo as habilidades necessárias para adotar comportamentos de liderança e, ao mesmo tempo, se dar bem na prova de Administração Geral, pois este tema é muito cobra-do em concursos.


A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e não exija – respeito e confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse parte da equipe – quando sabe que sua contribuição é importante. Quando a pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção de comprometimento cresce. Um líder que forma outros líderes ensina que são seis os passos que criam condições para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:

1. Comunicação franca e aberta;

2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores;

3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores;

4. Demonstrar o reconhecimento;

5. Liderar com ética e imparcialidade;

6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho.

Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Com o passar do tempo, as funções de comando e coordenação foram unificadas na letra D de direção. Essa função engloba atividades como a tomada de decisão, a comunicação com os subordinados, superiores e pares, a obtenção, a motivação e o desenvolvimento de pessoal.

A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras:

a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão);

b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um líder.

TEORIAS SOBRE LIDERANÇA

As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos.

1ª) Teoria dos Traços de Personalidade

De acordo com essa teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de per-sonalidade que o qualificariam para a função. Essas características eram:

• Habilidade de interpretar objetivos e missões;

• Facilidade em solucionar problemas e conflitos;

• Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;

• Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;

• Habilidade de estabelecer prioridades;

• Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.



De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram líderes potenciais aqueles que possuiam essas qualidades.

2ª) Estilos de Liderança

Essa teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está concen-trada mais especificamente no modo como os líderes tomam decisões, e o efeito que isso pro-duz nos índices de produtividade e na satisfação geral dos subordinados.

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do

grupo;

As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido

pelo líder;

Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais,

com participação mínima do líder;

O líder determina as providências e as técnicas para

a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o

grupo;

O próprio grupo esboça as providências e as técnicas

para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao

líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas

ganham ova perspectivas com os debates;

A participação do líder no debate é pouca, esclarecendo

que poderia fornecer informações desde que as

pedissem;

O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar

e qual o seu companheiro de trabalho;

A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e

cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de

trabalho;

Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos

companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta

de participação do líder;

O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada

membro.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas

críticas e elogios.

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos

acontecimentos. O líder somente faz comentários

irregulares sobre as atividades dos membros quando

perguntado.

As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos:

• LIDERANÇA AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustra-ção e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das ta-refas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desen-volvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.


• LIDERANÇA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simples-mente medíocre. As tarefas desenvolviam-se ao acaso, com muitas oscilações, perdendo--se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo e pouco respeito com relação ao líder.

• LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunica-ções espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabili-dade e comprometimento pessoal.

GRID GERENCIAL

Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar au-toridade ao exercer a liderança por meio do grid gerencial. Essa representação possui duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas.

A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao de-sempenho, à conquista dos objetivos. O líder com esse tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados.

A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e às atitudes do líder para com seus subordinados. Esse tipo de preocupação se revela de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens.

O inter-relacionamento entre as duas dimensões do grid gerencial expressa o uso de autorida-de por um líder.

Exemplo: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação com a produção, o líder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é bem diferente de quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma alta preocu-pação com a produção. O líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (BLAKE; MOUTON, 1989).

Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton. Eles criaram uma grade gerencial para mostrar que a preocupação com a produção e a preocupação com as pes-soas são aspectos complementares e não mutuamente excludentes. Os líderes foram dispos-tos em dois eixos: o eixo horizontal refere-se à preocupação com a produção, enquanto o eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas. Cada eixo está dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do administrador. A graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível. O quadro a seguir ilustra a grade gerencial.



• Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.

ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO FRONTEIRAS INTERGRUPAIS

1.1 Mínima preocupação com a produção e com as pessoas;

Pouco envolvimento e comprometimento.

Isolamento. Falta de coordenação intergrupal.

1.9Enfatiza as pessoas, com

mínima preocupação com a produção;

Comportamento superficial e efêmero. Soluções do mínimo

denominador comum.

Coexistência pacífica. Grupos evitam problemas

para manter harmonia.

9.1Preocupação máxima com a produção e mínima com

as pessoas;

Não há participação das pessoas.

Hostilidade intergrupal. Suspeita e desconfiança

mútuas. Atitude de ganhar/perder.

5.5

Estilo meio-termo. Atitude de conseguir alguns

resultados sem muito esforço;

Meio caminho e acomodação que deixa

todos descontentes.

Trégua inquieta. Transigência, rateios e

acomodação para manter a paz.

9.9 Estilo de excelência. Ênfase na produção e nas pessoas.

Elevada participação e envolvimento.

Comprometimento das pessoas.

Comunicações abertas e francas. Flexibilidade e

atitude para o tratamento construtivo dos problemas.

Veja essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira que cada líder pensa e atua:

• (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que de-sempenha uma gerência empobrecida. Esse tipo de líder, em geral, adota uma postura passi-va em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na organização.

"Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são forneci-dos. Guardo minhas opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, não revelando minhas opiniões, atitudes e ideias. Permaneço neutro ou tento manter--me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decisões ou me conformo com o que quer que aconteça. Evito fazer críticas".

• (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Esse líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.

"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apoiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições que sugiram estar tudo bem. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros. Acato as opiniões, atitudes e ideias dos outros, embora tenha restrições. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar de-cisões que preservem as boas relações e estimulo os outros a tomarem decisões sempre que possível. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um feedback negativo".


• (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Esse líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.

"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qual-quer situação sob controle e certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão de minhas opiniões, atitudes e ideias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou grande valor a tomar minhas próprias decisões e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder às expectativas"

• (5,5): o meio termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteri-za o líder que vê as pessoas no trabalho pelo pressuposto do homem organizacional. Esse tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e o ânimo no trabalho.

"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os fatos, as crenças e as posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e ideias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordância por meio de concessões mútuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posição razoável, conside-rada conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões exequíveis que os outros aceitem. Dou feedback indireto ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento".

• (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando, assim, a máxima participação e a interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.

"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as infor-mações. Solicito e dou atenção a opiniões, atitudes e ideias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus próprios dados, crenças e posições bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupações e convicções. Reajo a ideias melhores do que as minhas, mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande valor à tomada de decisões certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o feedback de mão dupla a fim de fortalecer a operacionalidade".

Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizações. Os treinamentos realizados por eles em programas de desenvol-vimento organizacional visavam fazer com que os líderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre esse estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia dos resultados.

3ª) Teorias Situacionais de Liderança

Nessa teoria, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe.

A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de li-derança, em que é definida a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como líder situacional o líder que se comporta de determinado modo ao tratar individualmente os



membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que ele deseja influenciar.

A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de esti-lo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Esses conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num con-texto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, seja ele empresarial, educa-cional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.

As principais teorias situacionais são:

→ A escolha dos padrões de liderança;

→ Modelo Contingencial;

→ Teoria do caminho – meta.

De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão de liderança desen-volverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.

1. Forças no administrador, como:

a) seu sistema de valores e convicções pessoais;

b) sua confiança nos subordinados;

c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;

d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.

2. Forças nos subordinados, como:

a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;

b) sua disposição de assumir responsabilidade;

c) sua segurança na incerteza;

d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;

e) sua compreensão e identificação do problema;

f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;

g) sua expectativa de participação nas decisões.


3. Forças na situação, como:

a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;

b) a eficiência do grupo de subordinados;

c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;

d) a premência de tempo.

Da abordagem situacional, podem-se inferir as seguintes proposições:

a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico;

b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordina-dos, de acordo com as forças acima;

c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de lideran-ça, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto ní-vel de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas, se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

Modelo Contingencial de Fiedler

O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo do líder e o grau de favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey e Blanchard (1986), Fiedler enumerou, como variáveis determinantes deste último, as relações pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturação dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente à posição hierárquica do líder.

O autor modera orientações comportamentais com fatores situacionais de modo a prever a eficácia da liderança. A eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa como com uma mais elevada orientação para o relacionamento – dependendo do contexto organizacional.

Existem alguns fatores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de estruturação da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo.

Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e mais elevado for o poder decorrente da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou a influ-ência que este pode ter.

Teoria do Caminho-Meta

No cerne da Teoria do Caminho-Meta, encontra-se a noção de que o propósito primordial do lí-der é motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá--las. Essa abordagem está baseada na Teoria da Expectativa da Motivação.



Segundo a Teoria do Caminho-Meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de recompensas aos subordinados. Além disso, devem proporcionar orientação e aconse-lhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas. Isso significa que o líder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impe-dem o alcance das metas.

As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levará a resultados de-sejáveis e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A con-sequência desses pressupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo com-portamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou comportamento influencia as expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)

Essa teoria propõem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos líderes mani-pularem as três variáveis motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orien-tada para a realização. Veja o quadro a seguir.

• Estilos de comportamento da Teoria do Caminho-Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)

Liderança Características

DiretivaO líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o

que é esperado deles, e o líder fornece direções específicas. Os subordinados não participam na tomada de decisões.

Encorajadora O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com os subordinados.

Participativa O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda toma as decisões.

Orientada para a realização O líder fiza metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança em que eles atingirão as metas.

Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocor-rência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores em determinado contexto situacional.

Seu modelo é conhecido como modelo transacional.

Liderança é a junção dos três vetores:

Líderes – Seguidores – Situações

Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importan-tes dessas três forças e dos modos pelos quais interagem. A liderança transacional está baseada em um processo de troca na qual o líder provê recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho (BASS; AVOLIO, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderança transacional como sendo baseado em troca material ou econômica.


Teoria da Liderança Transformacional

Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento organizacional mediante o empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus empregados, garantindo a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar além de seus interes-ses em prol dos interesses da organização.

Considerando os líderes transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderança ocorre quando o líder utiliza autoridade burocrática, foco na realização da tarefa e recompensas ou punições.

Os líderes transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus segui-dores. Eles se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da organização. Isso cria um clima de confiança no qual a visão pode ser compartilhada.

Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tó-pico popular na literatura recente sobre liderança nas organizações. Alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distinção entre ambos. Bass (1997) define líderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos líderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente é esperado.

A Teoria de Ritter

A teoria do autor citado refere-se aos talentos do líder. De acordo com ele, o líder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e político, o intrapsíquico e o ético.

O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento social e político envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsíquico está vinculado à capacidade de perceber sua importância como líder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixões e ambições. O talento ético, por sua vez, refere-se à capacidade de discernir o certo do errado visando ao sucesso da organização.

CONTROLE

Como as organizações não operam na base da improvisação nem ao acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem um considerável esforço de controle com suas várias operações e atividades para saber se estão no rumo certo e dentro do que foi planejado, organizado e dirigido. O controle constitui a última das funções administrativas, vindo depois do planejamento, da organização e da direção. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados da melhor maneira possível.

A função administrativa de controle, está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a orga-nização. O planejamento serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer os planos de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e os recursos de maneira a trabalhar de forma organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possível. Por fim, o controle serve para que todas as coisas funcionem da maneira certa e no tempo certo.



O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado: quanto mais comple-tos, definidos e coordenados forem os planos, mais fácil será o controle. Quanto mais complexo for o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo será o controle. Quase todos os esquemas de planejamento trazem, em seu bojo, o seu próprio siste-ma de controle. Valendo-se da função de controle, o administrador assegura que a organização e seus planos estejam na trilha certa.

O desempenho de uma organização e das pessoas que a compõem depende da maneira como cada pessoa e cada unidade organizacional desempenha seu papel e se move no sentido de alcançar os objetivos e as metas comuns. O controle é o processo pelo qual são fornecidas as informações e a retroação para manter as funções em suas respectivas trilhas. É a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.

CONCEITO DE CONTROLE

A palavra controle pode assumir vários e diferentes significados. Quando se fala em controle, pensa-se em significados como frear, regular, conferir ou verificar, exercer autoridade sobre alguém, comparar com um padrão ou critério. No fundo, todas essas conotações constituem meias verdades a respeito do que é o controle. Contudo, sob um ponto de vista mais amplo, os três significados mais comuns de controle são:

1. Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizada no sentido de coibir ou restringir cer-tos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceitos pela comunidade. Nesse sentido, o controle assume um caráter negativo e restritivo, sendo, muitas vezes, interpreta-do como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e nas sociedades para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.

2. Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter au-tomaticamente um grau constante no fluxo ou funcionamento de um sistema. É o caso do processo de controle automático das refinarias de petróleo, de indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O mecanismo de controle detecta possíveis des-vios ou irregularidades e proporciona automaticamente a regulação necessária para voltar à normalidade. É o chamado controle cibernético, que é inteiramente autossuficiente na monitoração do desempenho e na correção dos possíveis desvios. Quando algo está sob controle, significa que está dentro do normal ou da expectativa.

3. Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrati-vo, como o planejamento, a organização e a direção.

Trataremos o controle sob o ponto de vista do terceiro significado, isto é, como parte do pro-cesso administrativo. Assim, o controle é a função administrativa que monitora e avalia as ativi-dades e os resultados alcançados para assegurar que o planejamento, a organização e a direção sejam bem-sucedidos.

Tal como o planejamento, a organização e a direção, o controle é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais.


Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nível institucional efetua o controle estratégico; o nível intermediário, faz os controles táticos; e o nível operacional, os controles operacionais – cada qual dentro de sua área de competência. Os três níveis interligam-se e entrelaçam-se intimamente. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos os níveis: monitorar e avaliar incessantemente as atividades e as operações da organização.

O controle está presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ação organi-zacional. Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, de unidades organizacionais, de máquinas e equipamentos, de pro-dutos e serviços, em todos os três níveis organizacionais.

O PROCESSO DE CONTROLE

A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e diri-gido se ajustem, tanto quanto possível, aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou os resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle apre-senta quatro etapas ou fases, a saber:

1. estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho;

2. avaliação ou mensuração do desempenho atual;

3. comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos;

4. tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.

O processo de controle caracteriza-se pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Na verdade, o con-trole deve ser visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa influencia e é in-fluenciada pelas demais.

ESTALECIMENTO DE OBJETIVOS OU PADRÕES

O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se deseja alcançar ou manter. Os objetivos já foram estudados anteriormente e servem como pontos de referência para o desempenho ou os resultados de uma organização, unida-de organizacional ou atividade individual. O padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do desempenho organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se pretende tomar como referência. Os padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade organizacional é adequada ou inade-quada ou como normas que proporcionam a compreensão do que se deverá fazer. Os padrões dependem diretamente dos objetivos e fornecem os parâmetros que deverão balizar o funcio-namento do sistema. Os padrões podem ser tangíveis ou intangíveis, específicos ou vagos, mas estão sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar.

Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da or-ganização, como:



• Padrões de quantidade. Número de empregados, volume de produção, total de vendas, percentagem de rotação de estoque, índice de acidentes, índice de absenteísmo, etc.

• Padrões de qualidade. Padrões de qualidade de produção, índice de manutenção de má-quinas e equipamentos, qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela organização, assistência técnica, atendimento ao cliente, etc.

• Padrões de tempo. Permanência média do empregado na organização, tempos padrões de produção, tempo de processamento dos pedidos de clientes, ciclo operacional financeiro, etc.

• Padrões de custo. Custo de estocagem de matérias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um equipamento, custos diretos e indiretos de produção, etc.

CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE

Na verdade, o administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos:

1. Orientação estratégica para resultados. O controle deve apoiar planos estratégicos e foca-lizar as atividades essenciais que fazem a real diferença para a organi-zação.

2. Compreensão. O controle deve apoiar o processo de tomada de decisões apresentando dados em termos compreensíveis. O controle deve evitar relatórios complicados e estatísti-cas enganosas.

3. Orientação rápida para as exceções. O controle deve indicar os desvios rapidamente, atra-vés de uma visão panorâmica sobre onde as variações estão ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.

4. Flexibilidade. O controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser mo-dificado para adaptar-se a novas circunstâncias e situações.

5. Autocontrole. O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participa-ção entre as pessoas envolvidas.

6. Natureza positiva. O controle deve enfatizar o desenvolvimento, a mudança e a melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições.

7. Clareza e objetividade. O controle deve ser imparcial e acurado para todos, objetivando um propósito fundamental: a melhoria do desempenho.

TIPOS DE CONTROLE

Cada organização requer um sistema básico de controles para aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas, analisar o desempenho financeiro e avaliar a produtividade operacional. O desafio é saber como utilizar tais controles e aprimorá-los para, com isso, melhorar gradativa e incessantemente o desempenho de toda a organização.


Controles estratégicos

Os controles estratégicos são denominados controles organizacionais: constituem o sistema de decisões de cúpula, que controla o desempenho e os resultados da orga-nização como um todo, tendo por base as informações externas – que chegam do ambiente externo – e as infor-mações internas – que sobem internamente pelos vá-rios níveis organizacionais.

Existem vários tipos de controles estratégicos, a saber:

Balanço e relatórios financeiros

É um tipo de controle do desempenho global que permite medir e avaliar o esforço total da organi-zação, em vez de medir simplesmente algumas partes dela. O tipo mais utilizado de controle global são os balanços contábeis e os relatórios financeiros, ressaltando aspectos como: volume de vendas, volume de produção, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilização do capital, retorno sobre o investimento aplicado e outras informações numéricas dentro de um inter-relacionamento que varia de uma organização para outra. Geralmente, é um controle sobre o desempenho passado e sobre os resultados alcançados. Quase sempre permitem a transposição de previsões de vendas e a previsão de despesas a serem incorridas, para proporcionar o balanço projetado ou uma espécie de projeção de lucros e perdas como importante ferramenta para o processo decisório da organização.

Controle dos lucros e perdas

O demonstrativo de lucros e perdas (L&P) proporciona uma visão sintética da posição de lucros ou de perdas da organização em determinado período, permitindo comparações com períodos anteriores e a identificação de variações em algumas áreas (como despesas de vendas ou lucro bruto sobre vendas) que necessitam de maior atenção por parte do administrador. Já que a sobrevivência do negócio depende de sua lucratividade, o lucro coloca-se como importante pa-drão para a medida do sucesso da organização como uma totalidade. Quando aplicado a uma unidade específica, o controle sobre L&P baseia-se na premissa de que o objetivo do negócio como um todo é gerar lucros, e cada parte da organização deve contribuir para esse objetivo. A capacidade de cada unidade organizacional atingir determinado lucro esperado passa a ser o padrão adequado para medir seu desempenho e seus resultados.

Análise do retorno sobre o investimento (RSI)

Uma das técnicas de controle global utilizadas para medir o sucesso absoluto ou relativo da or-ganização ou de uma unidade organizacional é a razão dos ganhos em relação ao investimento de capital. Trata-se de uma abordagem desenvolvida pela DuPont Company como parte do seu sistema de controle global. O sistema utilizado pela DuPont envolve os seguintes fatores na análise do RSI:

A análise do RSI permite que a organização avalie suas diferentes linhas de produtos ou uni-dades de negócios para verificar onde o capital está sendo mais eficientemente empregado. Permite também identificar os produtos ou as unidades mais rentáveis e como melhorar outros que estão pesando negativamente na balança dos lucros. Com isso, proporciona a possibilidade de fazer uma aplicação balanceada do capital em vários produtos ou unidades organizacionais para alcançar um lucro global maior.



Controles táticos

Os controles táticos são feitos no nível intermediário e referem-se a cada uma das unidades or-ganizacionais – sejam departamentos, divisões ou equipes. Geralmente es-tão orientados para o médio prazo, isto é, para o exercício anual. Os tipos de controles táticos mais importantes são:

Controle orçamentado

Falamos de orçamento quando estudamos os tipos de planos relacionados com dinheiro. O orçamento é um plano de resultados esperados expressos em termos numéricos. Por meio do orçamento, a atividade da organização é traduzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum. Quase sempre se fala em pla-nejamento orçamentário relegando o controle orçamentário a um segundo plano. O controle orçamentário é o processo de moni-torar e controlar despesas programadas das várias unidades organizacionais, no decorrer de um exercício anual, apontando possíveis desvios e indicando medidas corretivas.

Contabilidade de custos

A contabilidade de custos é considerada um ramo especializado da Contabilidade. Trata de in-formações sobre distribuição e análise de custos, considerando algum tipo de unidade-base, como produtos, serviços, componentes, projetos ou unidades organizacionais. A Contabilidade de custos classifica-os em:

• Custos fixos. São os custos que independem do volume de produção ou do nível de ativi-dade da organização. Qualquer que seja a quantidade de produtos produzidos, os custos fixos permanecem inalterados; mesmo que a empresa nada produza, eles se mantêm cons-tantes. Envolvem aluguéis, seguros, manutenção, depreciação, salários dos gerentes, do pessoal de assessoria, etc.

• Custos variáveis. São os custos que estão diretamente relacionados, com o volume de pro-dução ou com o nível de atividade da organização. Constituem uma variável dependente da produção realizada e englobam custos de materiais diretos (materiais ou matérias-primas que são diretamente transformados em produto ou que participam diretamente na elabo-ração do produto) e custos de mão de obra direta (salários e encargos sociais do pessoal que realiza as tarefas de produção do produto).

Com base nos custos fixos e variáveis, pode-se calcular o ponto de equilíbrio (bre-ah-even point), também chamado ponto de paridade. É possível traçar um gráfico que mostra a relação entre a renda total de vendas e os custos de produção. O ponto de equilíbrio é o ponto de in-tersecção entre a linha de vendas e a linha de custos totais. É o ponto em que não há lucro nem prejuízo. Em outros termos, é o ponto em que o lucro é zero e o prejuízo também.

O gráfico do ponto de equilíbrio é uma técnica de planejamento e de controle que procura mostrar como os diferentes níveis de venda ou de receita afetam os lucros da organização. O ponto de equilíbrio é o ponto em que os custos e as vendas se equiparam. No seu lado esquer-do, está a área de prejuízo e, no seu lado direito, a área de lucro.


Controles operacionais

Os controles operacionais são feitos no nível operacional da organização e são projetados ao curto prazo.

• Disciplina

Nas organizações bem-sucedidas, o autocontrole e a autodisciplina das pessoas são sempre pre-feridos ao controle externo ou à disciplina imposta pela força. Para muitos autores, a disciplina é o ato de influenciar o comportamento das pessoas valendo-se de reprimendas. Preferimos con-ceituar a disciplina como o processo de preparar uma pessoa de modo que ela possa desenvolver autocontrole e tornar-se mais eficaz em seu trabalho. O propósito do processo disciplinar desen-volvido pelo administrador é a manutenção de um desempenho humano de acordo com os obje-tivos organizacionais. O termo “disciplina” apresenta quase sempre a conotação simplista de dar recompensas ou aplicar punições após o fato, quando, na realidade, a disciplina, em seu próprio contexto, deve ser visualizada como o desenvolvimento da habilidade ou capacidade de analisar situações, determinar qual é o comportamento adequado e decidir a agir favoravelmente no sen-tido de proporcionar contribuições à organização e receber suas recompensas.

Boa parte das ações corretivas de controle no nível operacional é realizada sobre as pessoas ou seu desempenho. É a chamada ação disciplinar: a ação disciplinar é a ação corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas para orientar e/ou corrigir desvios ou discrepâncias. Seu propósito é reduzir a discrepância entre os resultados atuais e os resultados esperados. A ação disciplinar pode ser positiva ou negativa, dependendo do desvio ou da discrepância ocorrido. A ação positiva toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientação pessoal. A ação negativa inclui o uso de advertências, admoestações, penalidades, castigos e até mesmo a de-missão do funcionário. Quando é necessária a ação disciplinar negativa, ela deve ser adotada em etapas crescentes. A primeira, dependendo da infração cometida, deve ser uma reprimenda ou ad-vertência. As reincidências devem merecer um crescimento progressivo nas penalidades para cada infração sucessiva: advertência verbal, advertência escrita, suspensão e demissão.

Para que possa ser eficaz, a ação disciplinar deve possuir as seguintes características:

1. Deve ser esperada. A ação disciplinar deve ser prevista em regras e procedimentos e pre-viamente estabelecida. Não deve ser improvisada, mas planejada. A sanção negativa é im-posta a fim de desencorajar a infração.

2. Deve ser impessoal. A ação disciplinar não deve simplesmente buscar punir determinada pessoa ou grupo, mas apenas corrigir a situação. Ela deve basear-se em fatos e não em opiniões ou em pessoas. Não deve ter em vista a pessoa, mas a discrepância, o fato, o com-portamento em si. Ela deve fundamentar-se em regras e procedimentos.

3. Deve ser imediata. A ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicação com o desvio que provocou.

4. Deve ser consistente. As regras e os regulamentos devem ser feitos para todas as pessoas, sem exceções. Devem ser justos e equitativos, sem favoritismo ou tendenciosidade.

5. Deve ser limitada ao propósito. Após aplicada a ação disciplinar, o administrador deve re-assumir sua atitude normal em relação ao funcionário faltoso. Tratar o funcionário sem-pre como faltoso é puni-lo permanentemente, encorajando hostilidade e autodepreciação, quando o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva.



6. Deve ser informativa. Isto é, deve proporcionar orientação sobre o que se deve fazer e o que não se pode fazer.

As técnicas de reforço positivo ou negativo que vimos anteriormente constituem um excelente ponto de partida para as situações disciplinares do dia a dia.

LEITURA COMPLEMENTAR

Comunicação Interpessoal e Intergrupal

A ARTE É COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

Além das palavras, existe um mundo infinito de nuances e prismas diferentes que geram ener-gias ou estímulos que são percebidos e recebidos pelo outro, através dos quais a comunicação se processa. Um olhar, um tom de voz um pouco diferente, um franzir de cenho, um levantar de sobrancelhas podem comunicar muito mais do que está contido em uma mensagem manifes-tada em palavras.

PROBLEMAS DA COMUNICAÇÃO

Uma dessas constatações de pessoas que se dizem com grandes problemas de comunicação é que, de fato, os problemas são relativamente simples e de fácil solução. O que ocorre é que esse problema, por menor que seja, compromete todo o sistema de comunicação. Por exem-plo, uma pessoa pode ter boa cultura, ser extrovertida e desinibida, saber usar bem as mãos, possuir um rico vocabulário e dominar uma boa fluência verbal. Pode possuir tudo isso, mas, se falar de forma linear, com voz monótona, irá provocar desinteresse e sonolência nos ouvintes e, consequentemente, a comunicação ficará limitada.

O somatório desses pequenos problemas impede que uma pessoa se comunique com fluidez e naturalidade. É o mesmo princípio de que: "A união faz a força", ou seja, o conjunto dessas dificuldades neutraliza o efeito que a comunicação poderia provocar, impedindo-a de mostrar o seu potencial e a sua competência, gerando frustrações na vida pessoal e profissional:

a) Timidez: Há pessoas que possuem muito conhecimento e muito talento, mas, na hora de falar em público, em uma reunião ou quando convidadas para proferir uma palestra, ficam totalmente apavoradas e preferem fugir do que enfrentar. Se observarmos bem, uma pes-soa não é valorizada por aquilo que sabe ou conhece, mas por aquilo que faz com aquilo que sabe. Por isso, a timidez tem impedido muitas pessoas de conseguirem galgar melho-res possibilidades de sucesso na vida. Basicamente, os problemas de timidez manifestam--se por medos, tais como o de não ser bem-sucedido, de errar, de ter o famoso "branco". Outra evidência é a baixa autoestima, ou a sensação de incapacidade para se expressar diante de situações desafiadoras. Além disso, há o excesso de manifestações no próprio corpo, como tremedeira, gagueira, sudorese, taquicardia, chegando, em alguns casos até desmaios.


b) Saber ouvir: Saber ouvir é muito mais do que escutar e darmos a nossa interpretação con-forme desejarmos ou baseada nas nossas próprias limitações. Saber ouvir é cultivar a difícil arte da empatia, que é a habilidade de se colocar no lugar do outro e prestar muita atenção no significado das palavras, no que a pessoa está transmitindo, no seu estado emocional, em seus limites e conhecimentos. É olhar para seus olhos do outro, perguntar se houver dúvidas, evitar interpretar ou "alucinar" a partir do que foi dito.

Esse mesmo princípio de empatia ocorre para quem deseja se comunicar. Para conseguir um ótimo resultado, basta colocar-se no lugar do outro e gerar estímulos adequados conforme o jeito do outro funcionar, processar informações, entender as coisas conforme o seu nível cul-tural ou as suas limitações de vocabulário, conceitos e experiências pessoais. A pergunta ideal para termos a evidência se, de fato, o outro entendeu o que dissemos é "O que você entendeu do que eu disse?". O mundo seria, certamente, bem melhor se as pessoas conseguissem rela-cionar-se melhor, fazendo e respondendo essa pergunta.

d) Voz: Outra grande dificuldade para muitos (e o problema é que, desses, poucos sabem) é a utilização adequada da voz. Há pessoas que falam muito devagar, outras que têm dicção ruim ou falam de forma linear ou ainda com volume muito baixo. A questão é simples: como esperar, de fato, que alguém me compreenda ou preste atenção no que digo se nem sequer consigo entender o que estou dizendo?

e) Corpo: Curiosamente, a expressão corporal assume até mais importância do que a voz e, em alguns casos, do que o próprio conteúdo. Medo de olhar nos olhos, expressão facial incongruente com o conteúdo, aparência mal cuidada, ausência de gestos ou excessiva ges-ticulação, bem como posturas inadequadas são suficientes para tirarem o brilho de um processo de comunicação.

f) Vícios: Quantas vezes ouvimos, ou melhor, tentamos ouvir pessoas, acompanhar seu racio-cínio, mas fica difícil pois ouvimos alguns ruídos, tais como "aaaa...", "éééé....", "tá", "né", "certo", "percebe" repetidos inúmeras vezes. Deixamos de prestar atenção no conteúdo e ficamos incomodados com esses sons que dificultam a compreensão.

g) Prolixidade: Por acaso, você conhece pessoas que dão várias voltas, entram em paralelas ou transversais, fazem retornos, dão marcha ré, engatam novamente a primeira marcha... Estamos falando de pessoas prolixas. Ninguém aguenta por muito tempo ouvir aquelas pessoas que falam demais e desnecessariamente, principalmente sobre assuntos sem inte-resse.

h) Controle emocional: Você já ficou magoado e ficou chateado um dia inteiro por um sim-ples fato ocorrido no trânsito ou um tom de voz mais elevado em um momento de discus-são ou um "bom dia" que não lhe disseram? Você já imaginou o poder que você mesmo dá, assim, de presente a uma pessoa que você nem conhece, talvez nunca mais a veja na vida, ou, mesmo que seja alguém conhecido, que é a capacidade de tirar o seu bom humor, o seu otimismo, ou a sua motivação? Esteja atento para essas armadilhas da comunicação e previna-se. Conheço uma frase de um filme de treinamento chamado "O Homem Milagre", que diz o seguinte: "SNIOP", ou seja: "Salve-se das Nefastas Influências de Outras Pessoas". De qualquer modo, é importante que você mesmo mantenha o devido controle emocional e saiba proteger-se dessas negatividades.



i) Foco de mudanças: Você não pode mudar as atitudes e os comportamentos de outras pes-soas. Assuma! Você é o responsável apenas por aquilo que está ao seu alcance e pelas mu-danças que pode proporcionar a você mesmo.

j) Motivação e autoestima: Considero um dos aspectos mais importantes da comunicabilidade de uma pessoa a energia que flui sutilmente através da sua voz e do seu corpo, das palavras e da sua postura, dos gestos e do olhar. É a expressão do seu otimismo ou pessimismo, da agressivi-dade ou suavidade, do nível da sua autoestima. É a comunicação invisível, mas presente, perce-bida pelos sentidos. Quão agradável é a energia que flui de pessoas otimistas, bem humoradas, felizes, que, diante das adversidades da vida, encontram desafios que serão superados.

Para concluir, cabe ressaltar a sutileza da comunicação das pessoas que tem bondade no cora-ção, a gentileza nos gestos, a beleza e a doçura nas palavras. "Sensualidade, alinhamento e gra-ça permeiam seus movimentos. Uma nobreza natural flui silenciosa e discretamente em suas ações; há uma segurança pessoal apoiada na humildade; uma reverência, um senso de humor mesclado com a consciência do sagrado". Essas são as pessoas que fazem mais do que se co-municar, irradiam luz e brilho pessoal.

O QUE É COMUNICAÇÃO INTERGRUPAL

“Uma comunicação bem estruturada e efetiva provoca impacto positivo no desempenho individual dos empregados”. Não obstante todo o progresso tecnológico, deve-se levar em conta uma verda-de fundamental. O homem, para produzir e sobreviver, necessita da comunicação. Comunicar-se com seu semelhante está na base de qualquer relacionamento humano. E mais: quanto maior for o entendimento entre as pessoas, melhor será o bem-estar existente entre elas e mais produtivas elas serão. Diante dessa perspectiva é que as organizações modernas, de grande ou pequeno porte, devem orientar-se, lembrando-se de que sua maior força produtiva, de muito mais valia do que suas máquinas, são seus funcionários. A eles deve ser dada toda a atenção, para que convivam em har-monia, conheçam os objetivos pelos quais trabalham e possam ser produtivos em sua atuação em equipe. E o que pode produzir essa ligação entre pessoas é a comunicação.

Diversos sentimentos negativos podem surgir dentro da organização quando essa não se preo-cupa em criar um eficiente processo permanente de comunicação com os empregados. Um sis-tema ineficiente de comunicação pode causar nos funcionários frustração, por se sentirem, de certa forma, menosprezados, e ansiedade por se verem diante do desconhecido, o que acaba provocando medos e incertezas quanto à segurança no emprego. Em um ambiente fechado de trabalho, no qual centenas de pessoas dependem da confiança que depositam umas nas outras para o cumprimento de suas tarefas, a existência de um quadro psicológico negativo, inseguro, diminui a concentração no trabalho, a motivação e pode provocar irritação e muito estresse em quem deve atender a programas rígidos de produtividade.

Hoje, a importância estratégica da comunicação nos negócios tornou-se tão grande que é impossível uma organização manter seus níveis de produtividade e lucratividade sem que institua internamente excelente processo de informação, de diálogo com seus funcionários. A existência de boa comunica-ção na empresa motiva a boa execução das tarefas, elimina as incertezas, as ambiguidades e produz confiança e segurança. Para ser eficaz, o processo de comunicação não pode ser tratado como algo sa-zonal. Ao contrário, precisa ser permanente, acurado, adequado ao contexto em que vivem os empre-gados. Os empregados necessitam de uma comunicação just-in-time, isto é, necessitam da informação certa, na medida certa e no tempo certo para executarem com êxito suas tarefas.


A propósito, é bom lembrar o que dizem Levine e Wright Kozoles: “quando os empregados são mantidos informados, tendem a se sentir mais satisfeitos com seus trabalhos, apresentam um moral de nível mais alto e são motivados a serem empregados produtivos”. Continua sendo verdadeiro afirmar que a existência de um processo de comunicação bem planejado e executa-do provoca impacto positivo no desempenho individual dos empregados. Como se vê, o impac-to da comunicação sobre os empregados deve ser avaliado de maneira muito mais profunda e crítica para que as empresas atinjam suas metas em parceria com seus funcionários.

REVIRANDO AS EQUIPES

1. Fazendo as equipes passarem por estágios rumo ao sucesso

Há quatro estágios no desenvolvimento de equipes que almejam ser bem sucedidas. Todas as equipes bem-sucedidas passam por todos esses quatro estágios:

a) Formação: É quando os membros do grupo estão ainda aprendendo a lidar uns com os ou-tros. A formação é o estágio do desenvolvimento de equipe em que tudo está para ser inicia-do, quando a equipe é ainda somente uma equipe no sentido mais livre da palavra. Um dos sinais de uma equipe no estágio de formação é a extrema delicadeza, um esforço enorme para não ofender e para não provocar animosidades. Isso é compreensível quando se con-sidera que as boas maneiras são instituídas de uma forma global para evitar que as pessoas que não se conhecem não ameacem umas às outras. Essa ânsia de se apresentar como não ameaçador é realmente a chave para quão ameaçador o estágio de formação realmente é. As pessoas que se reúnem pela primeira vez têm consigo todos os tipos de pergunta acerca de quais membros têm poder e se eles compartilharão esse poder e com quem, dúvidas a res-peito de suas próprias capacidades e da dos demais e preconceitos sobre os tipos de pessoas com que terão que se ombrear dentro na equipe. Em meio a tais sentimentos conflitantes, as pessoas se agarram ansiosamente em alguma coisa para formar alianças temporárias.

Durante o estágio de formação, os potenciais colegas de equipe identificam similaridades e expec-tativas de resultados, concordam com o propósito da equipe e identificam recursos possíveis e con-juntos de habilidades. A formação é uma época de grande perigo. As primeiras impressões são for-madas e fixadas. As personalidades agressivas movimentam-se para estabelecer o domínio.

b) Tormenta: Uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe deverá trabalhar junta. Estima-se que três quintos da extensão de um projeto de equipe, do co-meço ao fim, sejam constituídos com os dois primeiros estágios, formação e tormenta. To-das as equipes são testadas na fase de tormenta, a qual sempre vem como uma surpresa, independentemente de como se tenha preparado para ela. É a hora de entrar, de explicar limites, de oferecer sugestões, de manter um controle sobre a anarquia inevitável. A tarefa de treinar é crítica, porque a tormenta é quando as mais importantes dimensões da equi-pe são delineadas. Juntamente com suas metas, as quais a equipe começou a estabelecer durante a formação, é preciso esclarecer e implementar esses quatro elementos que com-preendem a agenda inteira da equipe. O treinador está ali para ajudar, não para interferir. É tão delicado como andar na corda bamba, porque a moral pode cair a níveis baixos e as hostilidades emergirão e exigirão alguma espécie de reação. De qualquer modo, essas coisas acontecem na tormenta. A única reação errada em tal circunstância é tornar-se real-mente defensivo. Não houve intenção de ofensa.



Os líderes devem compreender os sinais de tormenta. A tormenta é a esperança misturada com uma grande dose de temor. Durante a tormenta, todos os membros da equipe estão cogi-tando se são respeitados pelos demais. A tormenta é o estágio no qual algumas pessoas decidi-rão diminuir o ritmo. Elas aparecerão para trabalhar e ainda se comunicarão com membros de outras equipes, mas não muito bem. Mas, se olharmos mais de perto para o comportamento delas, ficará claro que a equipe considerada não é a equipe que elas queriam e, por isso, elas decidirão não ser membros entusiastas.

c) Aquiescência: Uma época na qual os papéis são aceitos. Com o passar da tormenta, chega--se a um novo alinhamento e aceitação dos papéis na equipe. O sucesso experimentado durante o estágio de aquiescência é um sucesso marcado por contradições, de que o grupo se torna mais forte à medida que os indivíduos cedem em suas defesas-chave, reconhecem pontos fracos e pedem a ajuda das pessoas como formas de compensação. O estágio de aquiescência é definido pela aceitação dos mesmos papéis que a tormenta renegou. Os re-lacionamentos que começaram no estágio da formação têm a oportunidade de se aprofun-darem durante a aquiescência. Durante a aquiescência, as arestas não tratadas do conflito começam a ceder. O que aconteceu é que as agendas ocultas pelos membros durante a tor-menta foram desmascaradas ou diminuíram de importância. A necessidade das pessoas de avaliar seus domínios sobre o grupo, sejam eles ativos ou passivos, reduziu-se na medida em que aumentou a intimidade do grupo.

d) Realização: É quando níveis ótimos são finalmente alcançados. Realização não é ser viciado em trabalho. De certa forma, é o contrário, porque é admissão, por cada membro da equi-pe, de que ele não pode fazer o trabalho sozinho. Trata-se de um nível de compromisso ge-nuíno com as metas e os objetivos da empresa, que pode ser novidade para os membros de equipe individualmente. Os realizadores sabem o valor real de todos com que trabalham. Os membros de equipe realizadores não demonstram cansaço se forem convocados no fim de semana para ajudarem a resolver um problema aparente. A realização é um período de grande crescimento pessoal entre os membros da equipe. Com o compartilhamento de experiências, sentimentos e ideias de outros membros da equipe advém um novo nível de consciência.

2. Equipes e tecnologia

Naturalmente, a tecnologia é o que tornou possível esta espécie global de trabalho em equi-pe. Com sorte, a tecnologia irá ajudar para que isso tudo funcione. É difícil elaborar uma frase tecnológica que signifique tanto e tenha tão pouca conotação como a palavra groupware, que é um software para uso em PC e voltado para grupos. Até agora, os produtos de groupware destinaram-se a dois problemas principais: controlar o fluxo de trabalho e regular o conteúdo do trabalho ou uma certa combinação dessas duas coisas. Decidir qual tecnologia é a mais indi-cada para tal equipe é uma pergunta de porte, envolvendo tudo o que existe no mercado hoje, desde de programas de software, plataformas de hardware e montagem de fone/fax, até lápis e borracha. As tecnologias de equipe são raramente solicitadas pelas equipes, elas são, em ge-ral, impostas pela organização. Impor soluções às equipes subtrai a flexibilidade que queremos delas.


Muitas equipes têm uma subequipe encarregada de monitorar o desenvolvimento de novas tecnologias e recomendar compras. O trabalho dessas subequipes é difícil, pois elas têm que andar na ponta dos pés em um campo minado de paradoxos que podem ser fatais. A triste ver-dade é que, embora as tecnologias de equipe existentes no momento sejam frequentemente fantásticas, as equipes estão ainda tropeçando em suas ferramentas, gastando seu precioso tempo aprendendo a lidar com sistemas que não fazem o que elas querem ou que são muito difíceis de serem dominados por cada um dos membros da equipe e tentando fazer com que essas ferramentas façam coisas que elas simplesmente ainda não conseguem fazer.

3. Saúde da equipe a longo prazo

Tendo-se conseguido uma boa trilha para a equipe, é preciso achar formas de conservá-la e evitar que ela se desgaste, transformando-se em um beco sem saída. A equipe sobrevive ao sucesso lutando para manter o mesmo nível de atenção a seus próprios processos como man-tinha quando começou a ter êxito. O ponto de referência é a melhoria contínua, a ideia de que o processo pode ser melhorado indefinidamente. A clareza contínua significa que é necessário estar constantemente esclarecendo a clareza já alcançada durante a formação da equipe. Não basta que os membros de equipe se reúnam e discutam com detalhes suas metas e visões em determinado dia. Eles têm que continuar mantendo aquele entendimento novo e claro no dia seguinte, um dia após o outro.

A clareza contínua significa enumerar continuamente as coisas que levam a equipe ao sucesso e perguntar se elas estão funcionando ou se precisam ser trabalhadas de alguma forma. Impli-ca adotar uma atitude de diagnóstico contínuo sobre si própria. Normalmente, há alguém na equipe que tem um jeito especial para o pensamento circunspecto, aquele que cobre todos os aspectos das coisas, o que é um requisito para o diagnóstico. Essa pessoa tem seus “fios” ligados de forma diferente da maioria das outras pessoas. Algumas equipes não tem ninguém que atenda a essa descrição e, portanto, não podem designar ninguém para ser o controla-dor de clareza e têm uma brutal dificuldade de permanecer focalizadas. Outras equipes têm o problema oposto, um ou mais membro gostam da tarefa do diagnóstico. Essas pessoas são extremamente apaixonadas pela clareza. Seus ego e autoestima estão excessivamente voltados para detectar variações mínimas. Elas visualizam como um bando de maníacos que se aplicam chicotadas implacáveis com fins de autocorreção.

A razão para se ter uma equipe hoje é explorar o conhecimento e a inteligência das pessoas. A razão para tê-la ao longo do tempo é fazer com que o conhecimento e a inteligência cresçam, disseminem-se e multipliquem-se. As pessoas, às vezes, confundem informações com conheci-mento:

• Informação: É o que se tem em abundância pelo mundo, a informação é boa e indispensá-vel para o término de muitas tarefas;

• Conhecimento: É um ponto de vista sobre a informação, uma teoria que lhe dá um con-torno e um significado, acontece dentro de nós e somente dentro de nós, é esta transfor-mação mágica que nos faz humanos, que nos permite mudar. Ao respirarmos, inspiramos informação e expiramos conhecimento.



O QUE IMPEDE AS EQUIPES DE FUNCIONAREM

1. Fracasso da liderança

Quando uma equipe se vê com dificuldades, o problema normalmente está na liderança. Uma das melhores formas de se entender liderança é ver o que acontece quando ela não existe. As coisas não acontecem. Os gerentes recorrem à abordagem mecânica para que o trabalho saia. Os membros da equipe acabam por se antagonizar ou explodir de raiva ou implodir em deses-pero, ou pior do isso, acabam por cair no marasmo. O compromisso e a energia se desvanecem. Lentamente, os indivíduos começam a se afastar da equipe.

Há muitos modelos de liderança de equipes, desde a tradicional condução com mão de ferro até os vários graus de autodireção. A liderança forte não serve para nada se as pessoas que seguem o líder são incompetentes ou desinteressadas na tarefa da equipe. Os líderes devem ser selecionados em consonância com a tarefa que a equipe tenha recebido e com a espécie de equipe com a qual ele vá trabalhar. O sucesso da equipe interessa à equipe, mas o sucesso da equipe, seja conduzido pelo líder ou não, é insignificante se a tarefa sair errada, se for duplica-da em outra parte, se for um desperdício ou se não tiver uma finalidades. A configuração e a es-trutura de cada uma das equipes das quais temos conhecimento são válidas, quando aplicadas à tarefa apropriada para a equipe.

A liderança em um ambiente de equipe pode aparentar qualquer coisa. Pode aparentar ser uma equipe chefiada por um líder bom, mas ser antiquada, de estilo hierárquico e atuando de cima para baixo. O líder é o chefe e todos os demais devem fazer o que o chefe manda. Ou, no lado oposto do espectro, podem ocorrer as chamadas equipes sem líder, ultra-horizontais, viradas pelo avesso e moleculares (liderança compartilhada). Nenhum indivíduo está acima de qualquer outro, mas todos atuam visando mantê-la focalizada e no caminho certo. Nenhum modelo único de liderança está absolutamente errado e nenhum está absolutamente certo. Em cada um dos extremos do espectro, encontramos líderes bons e ruins.

O líder deve seguir sabendo das necessidades das pessoas e ajudando-as a conseguir satisfazê--las. Uma força de trabalho frustrada não consegue competir. Líderes de equipe agregam valor alavancando os recursos e os resultados de uma organização além das expectativas. O resulta-do da liderança que agrega valor é um desempenho melhorado em quatro dimensões distintas:

1.1. Os líderes de equipe alavancam a si mesmos e aos outros: Para isso, os líderes de equipe:

• Projetam a energia: Fornecem motivação, espírito e estímulo para a tarefa. Dependendo de suas personalidades, eles podem ser tão silenciosos e despretensiosos como uma mar-mota;

• Estão envolvidos, envolvem e investem os demais de empowerment: Sem colocar obstá-culos, eles se espalham pela organização orientando, ajudando e fazendo perguntas. Eles semeiam e colhem. O resultado de toda essa atividade é um sentido maior de envolvimen-to por toda parte;

• Auxiliam na evolução e na mudança: Orientando, facilitando e ajudando os outros a es-quematizar e a explorar os caminhos da oportunidade. Atualmente, esta capacidade de evoluir e mudar é absolutamente vital para a sobrevivência;


• Usam persuasão e perseverança: Os bons líderes identificam obstáculos e os removem, atuando como a defesa de um time de futebol, para criar espaço para a equipe correr. En-tretanto, em vez de derrubarem as pessoas, eles abrem o caminho trazendo para seu lado aquelas que serviam de obstáculos.

1.2. Os líderes de equipe alavancam a conscientização e a escolha: Para isso, os líderes de equipe:

• Conseguem enxergar além do óbvio: As organizações humanas não são formigueiros, onde o instinto é o maior baluarte contra a destruição. Precisamos raciocinar. Os líderes de equi-pe valorizam a busca por informação e a melhor escolha viável entre as alternativas;

• Mantêm a perspectiva: Os líderes mantêm seus olhos fixos na meta e propiciam uma “vi-são sistêmica” para orientar a análise e a ação. Os líderes de equipe colhem muitas infor-mações iniciais e continuadas;

• Aprendizado piramidal: Encontram-se líderes de equipe que são habituais professores. Eles acentuam a necessidade de compreender uma situação e as opções disponíveis e aju-dam os demais a explorar e apreciar as possibilidades.

1.3. Os líderes de equipe alavancam o foco e a integração: O foco é a capacidade da equipe em fixar sua atenção em uma meta ou tarefa, e a integração é a capacidade dos membros de equipe individuais de “acertar o passo com o programa”. Em contraste agudo, os líderes de equipe maximizam o foco e a integração de sua equipe. Assim, eles:

• Direcionam energia para as oportunidades de sucesso: Os líderes eficazes auxiliam os membros de equipe e também os demais a escolher os caminhos certos e estabelecer as prioridades certas. Juntos, eles focalizam seus esforços nas atividades altamente promisso-ras e nos resultados esperados;

• Propiciam a ligação entre tarefas: Cria-se um laço comum com outras equipes e um sen-tido de destino e de oportunidade compartilhados. Os líderes de equipe passam grande parte do tempo trabalhando além-fronteiras;

• Influenciam a ação cooperativa: Os líderes eficazes transformam cercas em pontes. Muitas são as vezes em que as organizações experimentam o fracasso em organizações porque os indivíduos ou as unidades simplesmente não conseguem cooperar.

1.4. Os líderes de equipes alavancam a inovação e o desempenho: Para isso eles:

• Apoiam a criatividade: Eles apresentam aos membros de equipe o desafio para que invistam tempo, talento e recursos na empreitada;

• Tomam iniciativa: Os líderes de equipe em todos os níveis tomarão a iniciativa. Grandes líderes são ótimos executores, catalisadores que sabem pegar hipótese e transformá-la em ação;

• Esquivam-se da negatividade: Eles acentuam o que é positivo. Os líderes de equipe continuamente desafiam a si mesmos e aos membros de suas equipes a manter um ambiente de trabalho do qual as pessoas estão contentes em participar;



• Nunca se acomodam: O espírito de liderança de equipe é o de melhoria contínua. Um bom líder não pode jamais estar convencido de que as estruturas, os processos e os resultados existentes sejam tão bons como deveriam ser.

2. Visão falha

A visão é aquilo que existe para ser feito e deve ser definida de forma ambiciosa. É tudo o que a lide-rança faz acontecer. Sem visão de equipe, a equipe não tem razão de ser. O problema de visão que mais afeta as equipes é aquele que está fundamentalmente fora de seu controle: a equipe tem uma vi-são, mas o empreendimento não tem. Ter uma visão claramente comunicada, por outro lado, permite aos funcionários e aos membros de equipe medirem seus valores e comportamentos em comparação com o padrão da empresa. É papel da liderança empresarial empolgar a alta gerência com a visão da empresa. É papel do líder, ou dos líderes, de equipe manter a visão acesa no nível de equipe. Os líderes podem facilmente fracassar nessa tarefa. Aqui estão algumas das armadilhas mais comuns:

• Delegação: Os líderes procuram delegar a visão;

• Falta de entusiasmo: Não é algo que os líderes possam acender e apagar. Tem que ser ge-nuína;

• Equivocos: Os líderes não podem ficar experimentando, explicando a ideia de uma forma a um subgrupo e de outra maneira a outro subgrupo;

• Venda: Empolgado por um determinado consultor ou autor, o líder tenta reproduzir o pro-cesso consigo mesmo desempenhando o papel do consultor, essencialmente vendendo a ideia a outra pessoa;

• Falta de alinhamento: A maneira correta de espalhar uma visão é trabalhar com pessoas como indivíduos, para alinhar seus desejos e suas necessidades com a visão da equipe.

3. Atmosfera prejudicial à formação de equipes

As equipes se fazem com o tempo. Uma equipe não é uma equipe até que a se considere uma. Mesmo assim, nenhuma equipe pode vicejar em um ambiente hostil ao trabalho em equipe. Os principais poluentes da atmosfera de equipe são:

a) A competição: No sentido comumente empregado, é essencialmente uma proposição ga-nhar/perder. A formação de equipes é um esforço de colaboração que presume que todos os lados possam ganhar, não em cada ponte de cada agenda, mas em pontos que são im-portantes para os membros permanecerem unidos, como uma equipe que se reforça mu-tuamente e visa lucros para TODOS.

b) A tirania: É a mão pesada da organização em geral, forçando todo o mundo a fazer tudo baseado em equipes. A tirania da formação de equipes soa irônica e pouco provável, mas acontece o tempo todo.

c) O comportamento de multidões: Na correria para outorgar as bênçãos do trabalho em equipe às nossas organizações, muitas coisas recebem o título de equipes quando, na re-alidade, não o deveriam. Os grupos resultantes são grandes demais, embolados demais, incompatíveis e um tanto confusos. Chamamos esses agrupamentos de multidões.


Consultoria de equipes é um dos setores que mais cresceram nos anos 1990. Os consultores quase sempre são parte-membro do ímpeto inicial para adotar trabalho baseado em equipes. O desafio dos consultores é conseguir para os membros uma relação custo/benefício positiva. A seguir, relacionamos algumas medidas que as equipes poderão tomar para manter vivas as boas ideias:

• Falar sobre a ideia: Líderes de equipe não devem se encontrar com o consultor “a frio”. É preciso dar conhecimento prévio à equipe de que o tópico é importante, que não será ar-quivado como tantas boas ideias o são;

• Resumir os pontos-chave e afixá-los conspicuamente: Quadro de avisos são uma boa ideia;

• Planejar reuniões de acompanhamento para discutir a implementação;

• Ser paciente: Admitir passos em falso e confusão é importante;

• Retornar à fonte: Não há regra que diga para não chamar o consultor de volta para uma explicação;

• Prever resistência: Pessoas de mentalidade negativa ficam aliviadas quando as iniciativas se desintegram. Em contraposição, pessoas de mentalidade positiva devem desviar-se do negativismo alheio para conseguirem avançar;

• Mudar a mentalidade: Líderes de equipe devem cultivar um ambiente de trabalho de men-te aberta, em que as novas ideias não são rejeitadas automaticamente, em que umas pou-cas personalidades negativas efetivamente censuram os eventos antes que tenham chance de ocorrer;

• Mantenha o equilíbrio: Se melhorar o tempo do ciclo tornar-se uma obsessão, os mem-bros de equipe irão se desligar do líder e do seu entusiasmo.

4. Deficiência de comunicação

Uma empresa insiste em querer um ótimo trabalho em equipe. Para todo lugar que se olha, é equipe disso, equipe daquilo. Os funcionários recebem a mensagem em alto e bom som, mas essa é a única mensagem que recebem. Equipes que, no passado, lutaram com objetivos am-bíguos devem ter aprendido como identificar um objetivo pouco definido no presente e foram capazes de discutir entre si como fazer com que esses objetivos tivessem um foco mais bem definido. Se não estivermos aprendendo com a experiência passada, é provavelmente porque não estamos compartilhando o que aprendemos uns com os outros. Esse é o paradoxo da co-municação: frequentemente todos nós sabemos a resposta certa a uma pergunta, mas, por uma série de razões, decidimos manter a boca fechada sobre o assunto.

Quando pensamos em nos comunicar, tendemos a nos visualizar usando a palavra. Se nós dis-séssemos o que temos a dizer mais claramente, ou mais devagar, ou simplesmente mais alto, o mundo nos entenderia melhor e atingiríamos, com mais frequência, o que almejamos. Na-turalmente, esse não é o ponto essencial da comunicação. A boa comunicação é uma série de verificações que fazemos, primeiro em nós mesmos e, em seguida, na outra pessoa. Ouvir é o grande segredo da alta qualidade da comunicação.

Um subconjunto de boa comunicação é o feedback. As pessoas, especialmente quando em equipes, precisam que lhes digam o que é o quê. Nós vivemos e trabalhamos em uma socieda-



de orientada para o uso da informação. Nós medimos tudo e visualizamos as medições-chave para ver como estamos indo e em que pé estamos. As equipes também precisam saber como elas estão se saindo. É uma espécie de fome, um apetite voraz para medir, de todas as formas possíveis, o que está sendo feito. O feedback deve ser contínuo, de tal modo que cada membro de equipe tenha um canal vivo de informação acerca de como está se saindo, o qual pode usar para moldar um estilo de trabalho que contribua para a eficácia máxima da equipe.

5. Recompensas e reconhecimento

Os livros relatam inúmeros casos de equipes felizes, parecendo, às vezes, estarem sugerindo que é tão bom fazer parte de uma equipe que as pessoas o fazem de graça. A questão não é pagar ou deixar de pagar. A questão é como e a quem se paga. As equipes são uma ideia nova, mas exceto em alguns aspectos, não se tem aplicado muito o raciocínio de Newton a questões de remuneração, recompensas e reconhecimento, no que diz respeito a equipes. A respeito de certas histórias sobre recompensas a equipes, a maioria dos membros são remunerados, hoje, exatamente da mesma forma que nos dias antecedentes à existência das equipes. Isto é, em uma base estritamente individual. Nós estamos recompensando indivíduos quando devería-mos estar recompensando equipes ou forças de trabalho como um todo.

O desafio para nós é o de achar mecanismos que possam ajudar a influenciar o desempenho da equipe e que sejam coerentes com a direção estratégica e com as prioridades da organização como um todo. Nós temos flexibilidade para alterar nosso sistema de recompensas e não nos damos conta disso. A remuneração em dinheiro é ainda muito importante para a maioria das pessoas. Três opções financeiras tem tido sucesso:

• Participação nos lucros;

• Participação nos ganhos;

• Participação acionária do funcionário.

A ideia subjacente a cada uma delas é a de recompensar as equipes quando elas têm um bom de-sempenho. Cada método tem a virtude adicional de proporcionar aos membros de equipes um forte senso de propriedade em relação à organização e um sentido de verdadeira participação na estratégia global da empresa. Cada uma delas é também falha na meta estabelecida de motivar as pessoas a comprometer-se com os objetivos organizacionais. Os membros de equipe não deveriam estabelecer seus níveis de remuneração, por exemplo, mas eles podem trazer contribuições valiosas para definir as escolhas de benefícios e para o projeto dos programas de reconhecimento.

Trata-se de uma ideia bem simples: alinhar a recompensa e o desempenho de sua equipe com os objetivos do negócio. Tudo que é necessário é um pensamento claro, um pouco de estudo cuidadoso e honestidade para ver o que sua empresa está realmente dizendo às suas equipes.

6. Confiança desgastada

Um único ato de traição e um líder bem intencionado é afastado como se fosse um cadáver em decomposição. Um fio tênue liga pessoas diferentes em uma equipe. Não é preciso muito para se cometer uma traição que corte esse fio. A confiança é alvo verdadeiramente racional. Pode ser descrita como a dinâmica psicológica do que chamamos de closure, ou seja, a complemen-tação da informação com fatos negativos. Em uma situação de equipe, a perda de confiança


significa ostracismo instantâneo para uma região para fora do círculo mais interno da equipe, onde ninguém presta atenção a você. E pior, quando o que nos dizem entra em conflito com o que vemos, nossa crença morre.

A melhor de todas as formas de reestabelecer um vínculo de confiança que se rompeu é não deixar que ele seja rompido de início. Se isso não for mais uma opção, temos uma longa estrada à sua frente, para ganhar novamente a confiança das pessoas. Como pré-requisito para cons-truir confiança, os líderes e os membros de equipes devem:

a) Ter metas claras e consistentes: Uma noção clara e consistente de aonde a equipe quer chegar é essencial não apenas para estabelecer um senso de direção claro, mas também como base para o estabelecimento da confiança;

b) Ser aberto, justo e estar disposto a escutar: Quanto mais abertos, justos e dispostos a ou-vir forem os indivíduos, mais provavelmente receberão a confiança dos outros. Demonstre um interesse genuíno no que a outra pessoa está falando, por meio do aprendizado e da prática, das habilidades de escutar ativa e empaticamente;

c) Ser decisivo: Algumas vezes, a confiança dissolve-se não por causa de negligência nas deci-sões, mas porque a equipe se opõe à forma pela qual foi tomada a decisão;

d) Apoiar todos os outros membros da equipe: Brigas acontecem, mas devem ser mantidas den-tro da equipe. Deve-se proteger os membros da equipe, evitando que sejam vítimas de maus--tratos de não membros. Mesmo que haja a oportunidade de concordar com alguém de fora sobre os defeitos de um membro da equipe, deve- se, em vez disso, proteger esse membro;

e) Assumir responsabilidade pelas ações da equipe: Se algo der errado, não se deve aponta o dedo, mas assumir responsabilidade pessoal pelas ações da equipe como um todo. Isso vale seja um líder ou não.

f) Dar crédito aos membros da equipe: No sentido de que, se o que se deseja é o reconhecimento, é preciso ser generoso em relação ao que foi realizado;

g) Ser receptivo às necessidades dos membros da equipe: Mostrar a companheiros de trabalho que se está verdadeiramente interessado em suas dificuldades permite a eles que se sintam tranquilos e aumenta as possibilidades de compreensão recíproca;

h) Respeitar as opiniões dos outros: Nem todos veem o mundo da mesma forma, cada opinião baseia-se em um ponto de vista individual. Isso não torna os outros malucos ou merecedores de desrespeito;

i) Investir os membros da equipe de empowerment para agir: Os membros da equipe não podem ser investidos de empowerment para agir, eles devem investir por si mesmos.

Diferenças de percepção entre membros de equipes são uma causa importante da quebra de confiança. Para reverter essa quebra, devemos inicialmente entender que nossas percepções do mundo diferem por bons motivos. Todos nós selecionamos, organizamos e interpretamos infor-mações de formas diferentes. Nós selecionamos os estímulos que desejamos perceber, baseados em nossas expectativas, necessidades e desejos. Se nossa primeira impressão de alguém é negati-va, tendemos a escolher as ações que deem suporte a essas primeiras impressões.



Uma vez selecionada a informação, nós a organizamos por dois métodos bem interessantes. Um deles é chamado de “figura e fundo”: um conjunto de informações torna-se a figura ou o foco de atenção de atenção e todo o resto torna-se o fundo ignorado. Figura e fundo acontecem quando duas pessoas pensam que falam da mesma coisa, mas estão, na verdade, falando de duas coisas diferentes. Muitas vezes, vemos apenas uma parte do que está acontecendo, mas a organizamos quando completamos com o que está faltando. As partes que completamos são para nós tão reais quanto o que realmente observamos. É por isso que boatos são tão fáceis de se começar, poderosos uma vez iniciados e difíceis de serem extintos.

O próximo passo, após termos selecionado e organizado as informações, é interpretá-las. Nossas interpretações são afetadas pela ambiguidade da situação, pela nossa atitude, pela nossa orientação e pelo contexto psicológico da situação.

7. Questões de mudança

Por visarem à flexibilidade, as equipes devem ser mais capazes de lidar com as dificuldades da mudança do que os grupos de trabalho convencionais. Ao passar por uma mudança:

a) As pessoas sentem-se desajeitadas, pouco à vontade e constrangidas: As pessoas que melhor se adaptam à mudança são aquelas que cresceram em um ambiente em constante transformação;

b) As pessoas pensarão no que deverão abandonar: É um mecanismo de defesa; a situação de pior hipótese;

c) As pessoas irão se sentir sozinhas: A maioria das pessoas não compartilha seus sentimen-tos de ansiedade quanto à mudança por medo de serem vistas como inseguras ou descom-prometidas;

d) As pessoas conseguem lidar com uma quantidade limitada de mudança: Organizações que tem mais sucesso com mudanças dão passos maiores em curtos períodos de tempo, com o resultado final cuidadosamente descrito no início. Com essa informação digerida, os membros da equipe toleram a dor a curto prazo para lucrar a longo prazo;

e) As pessoas têm diferentes níveis de preparo para a mudança: A qualquer instante que uma equipe é solicitada a mudar, alguns membros estarão entusiasmados e prontos, en-quanto outros parecerão ter ancoras prendendo seu entusiasmo;

f) As pessoas irão se afligir por não terem mais recursos: Recursos não utilizados, disponí-veis, compartilhados, emprestados, roubados ou até então desconhecidos são usualmente tudo o que uma equipe necessita para atravessar uma fase difícil de mudança;

g) Se pressionadas, as pessoas irão retornar a seus comportamentos antigos: A mudança é uma força temporária que puxa em uma nova direção, mas apenas se aplicada continua-mente até que novos comportamentos se tornem a regra.

A resistência a mudanças é um fato quase fundamental da natureza humana. Resistência ao inevitável sugere que existe algo de estúpido em nós. A resistência, acreditamos, provém de um processo de pelo menos dois passos. Primeiro, os seres humanos são criaturas que formam hábitos, cada um deles cercado por uma zona de conforto individual, de comportamentos e interações. Quando as variações acontecem com muita frequência, significa que devemos dei-xar nossa zona de conforto e encarar consequências desconhecidas, que precisamos avaliar. A


mudança, seja para bem ou mal, é o ambiente no qual as equipes trabalham. Boa mudança, ou melhorias nas metas, nos processos e nos resultados da equipe resultam de gerenciamento competente da mudança. A estrada para a mudança eficaz está cheia de buracos causados por desgaste, cada um dos quais com o potencial de fazer com que seus esforços se desviem de suas metas.

POR QUE AS EQUIPES SE DESFAZEM

1. Metas Mal posicionadas, objetivos confusos

As metas geralmente são expressas de uma maneira complicada e ambígua e, com isso, os membros da equipe podem não entender e culpar o líder por um fracasso da equipe. Um líder cujas metas estão constantemente mudando não é líder. Se a meta for suficientemente clara e engajar o espírito das pessoas além de suas mentes, a meta em si assumiu boa parte do far-do da liderança, transforma-se em um antídoto contra a dispersão, a confusão e o desgaste. Exceto se for a equipe executiva da empresa, uma meta de equipe não é o mesmo que meta estratégica, a qual certamente pede realizações ambiciosas, abrangentes e de longo alcance; ao contrário, metas de equipe geralmente têm um cunho mais modesto.

Um dos problemas que podem ocorrem em uma organização que trabalha com várias equipes, é a “guerra entre equipes”. As equipes não se comunicam entre si quando deveriam. Ter uma comunicação mais ágil de como cada uma melhor poderá ajudar na execução de tal projeto. Outro excesso praticado por equipes contra o qual é preciso se precaver é o sadismo de equipe. Existem vários graus de rigor a que a equipe pode se expor. Em uma ponta do espectro, tornar a vida da equipe aconchegante demais não serve. Equipes florescem quando há um certo grau de ansiedade. O outro extremo, no entanto, pode ser horroroso, seria como infligir dor à equipe.

Equipes procuram criar confiança e, para impregnarem-se de um sentimento de liderança forte, de-vem definir suas metas claramente e depois interligá-las. Seria como saber onde se está indo e qual o caminho seguir, pois, se não se sabe para aonde está indo, qualquer caminho serve. Quando uma tare-fa é confiada a uma equipe, esta se considera afortunada de ser colocada em um ambiente ordenado. Caso contrário, se o ambiente estiver desorganizado, o trabalho será confuso, atulhado, inconveniente. Pessoas são sempre pessoas, com toda variação e incoerência implícita à condição humana.

A fixação de metas, muitas vezes, fracassa porque as pessoas empacam no aspecto de longo prazo da meta principal. A fixação adequada de metas é fixar uma meta grande e mostrar um caminho para atingi-la, determinando aos membros uma série de etapas realizáveis a curto prazo, que é onde a ação e a inteligência são postas a funcionar. O curto prazo é onde está o possível imediato. Focalizar o factível permite a uma equipe atingir compreensão perfeita e ins-tantânea e agir com golpes rápidos. Classificam-se todos os objetivos e as metas por períodos de tempo de prazos curto (semana que vem), médio (de 1 a 3 meses) e longo prazo (de 3 a 6 meses). Se tiver uma meta que ultrapasse o limite de seis meses, o ideal é desmembrá-la em tarefas de prazos mais curtos que se encaixem nesses limites de tempo. Uma vez que a equipe lista suas metas e seus objetivos e os classifica de acordo com os respectivos prazos, deverá então priorizar a lista de curto prazo. O mundo está cheio de visões maçantes. Organizações inteiras arrastam-se, de relatório trimestral a relatório trimestral, buscando-as. Pelo fato de as pessoas quererem sentir entusiasmo pelo seu trabalho, uma boa meta lhes dá algo pelo que se motivar e responder. Algo pelo qual se sentem responsáveis.



2. Papéis não resolvidos

Na era atual, de equipes, as descrições de cargos tornaram-se menos precisas, mais abrangen-tes, e os papéis quase não são escritos. Mas os papéis e relacionamentos, colocados por escri-to ou não, desempenham papéis importantes na formação bem-sucedida de equipes. A ideia implícita na utilização de equipes é de que as pessoas são adultas. Existem tarefas por aí que ninguém quer fazer, pois são rotineiras, desagradáveis ou não contribuem para nosso fortale-cimento: são os chamados “abacaxis”. O trabalho burocrático é provavelmente o item número um a ser evitado.

Gerentes e líderes de equipe fazem de tudo para encontrar alguma maneira de conseguir que essas tarefas sejam realizadas sem forçarem os membros de equipes a fazerem-na. Passam-nas a membros de equipes de recursos ou as terceirizam completamente. Ou então também dão as costas às tarefas desagradáveis e ignoram as crescentes negativas.

Problemas também ocorrem quando mais de um membro de uma equipe é responsável por uma única tarefa, geralmente atraente. Um exemplo clássico disso é a equipe de gerência sê-nior, que nem equipe é, devido às ambições dos integrantes individuais que se sobrepõem à missão da equipe. Ambas as partes percebem uma tarefa como sendo parte de seu território e estão preparadas para violar o espírito de colaboração para assegurar que o território perma-neça delas. É a disputa territorial.

Tanto “abacaxis” quanto disputas territoriais significam desastres para o sucesso da equipe. Equipes eficazes reconhecem o potencial dessas situações, fazem um plano para enfrentá-las e se comunicam com mais frequência quando se deparam com elas.

3. Tomada de decisões ruim

As equipes iniciam pelo aprendizado e atingem seu ritmo quando agem. A maneira pela qual a ação é detonada varia conforme a ação em questão. Decisões certas são decididas do modo certo. Ainda mais perigoso a longo prazo é confiar constantemente no processo errado para chegar a decisões. A seguir, relacionamos sete opções de como tomar decisão, cada uma ade-quada a uma situação específica:

• Consenso: Todos os membros de equipe têm a chance de expressar suas opiniões e, no final, deverão concordar com o resultado. Se qualquer membro discordar, as discussões continuam. Uma das vantagens é que produz uma decisão inovadora, criativa, de alta qua-lidade e obtém o compromisso de todos os membros em implementar a decisão. Como desvantagem está o fato de requer muito tempo, energia psicológica e um alto grau de habilidade por parte dos membros;

• Maioria: É a democracia em ação. A equipe vota, a maioria vence. A vantagem é que pode ser usada quando não há tempo para uma decisão formal de consenso, ou quando a deci-são não é importante o suficiente para uma decisão por consenso, e quando o compromis-so de todos não é muito importante. Como desvantagem, geralmente deixa para trás uma minoria alienada;

• Minoria: Geralmente tem a forma de um subcomitê de uma equipe maior que investiga in-formações e apresenta recomendações para ação. Como vantagem, pode ser usado quan-do nem todos podem se reunir para uma tomada de decisão. A desvantagem é que não utiliza o talento de todos os membros da equipe;


• Por mediação: É a epítome da conciliação. Uma das vantagens é que os erros individuais e opiniões extremadas tendem a se anular. Como desvantagem, as opiniões dos membros menos experientes podem anular as dos mais experientes;

• Por especialista: É ouvir o que um especialista tem a dizer. Como vantagem, é útil quando o conhecimento específico de uma pessoa é tão maior que os dos demais membros da equi-pe. Como principal desvantagem, existe a dificuldade de como determinar qual é o melhor especialista;

• Domínio da autoridade sem discussão: É onde geralmente não há espaço para discussão, como decisões predeterminadas recebidas de nível hierárquico superior. A vantagem é que se aplica mais às necessidades administrativas e pode ser usado quando há muito pouco tempo para a tomada de decisão. A desvantagem é que uma só pessoa não pode ser um bom recurso para todas as decisões;

• Domínio da autoridade com discussão: É a tomada de decisão participativa. Muitos líderes pensam que têm que abrir mão de sua responsabilidade decisória. Por esse método, os que estão no papel decisório tornam claro desde o início que a tarefa decisória é deles. A vantagem é receber o compromisso de todos os membros da equipe. A desvantagem é que requer boa habilidade de comunicação da parte dos membros da equipe e um líder dispos-to a tomar decisões.

Embora a moda ocasionalmente privilegie uma ou outra dessas abordagens, não existe um processo certo ou errado de decidir uma questão.

4. Políticas e procedimentos errados

Inúmeras empresas e equipes costumam ter uma vida dupla: a vida conforme as regras e a vida real. Quando as regras e a realidade começam a apresentar divergências profundas, elas passam a viver uma vida separada. Pessoas com bom desempenho na organização real são levadas pelo fluxo da organização, pessoas que têm melhor desempenho ao agirem conforme os regulamentos se agarrarão a eles, sufocando seu próprio crescimento e criatividade. Os que debocham dos manuais de políticas e procedimentos estão, na realidade, debochando da sua própria cultura empresarial.

Certifique-se de que eventuais manuais de política e procedimentos que as equipes deverão obedecer sejam relevantes e atuais. As boas equipes estão constantemente avaliando todos os seus processos, o que inclui as regras que elas seguem para fazer com que as coisas sejam feitas. Além do mais, durante a verificação da sanidade das políticas e dos procedimentos, as boas equipes tentam identificar barreiras que possam estar impedindo o caminho para alcan-çar resultados desejados.

5. O problema “pessoas”

As equipes ideais são compostas de pessoas perfeitas, cujos egos e individualidade foram su-bordinados ao objetivo maior da equipe. Equipes reais são formadas por pessoas vivas, que respiram e são muito imperfeitas. Para impedir que as equipes se autodestruam com base em diferenças de personalidade, conflitos e mal-entendidos, temos que ir além das primeiras im-pressões, além das expectativas de perfeição das propagandas de vestuário e colocar o pé na lama do que significa ser um ser humano e tolerar os que não são tão maravilhosos como nós. Mesmos as melhores equipes sofrem reveses contínuos em razão de pequenos mal-entendi-



dos. O que transmitimos raramente é exatamente o que a outra pessoa recebe. Quando a men-sagem transmitida não é a mensagem recebida, o resultado não é, usualmente, uma catástrofe óbvia. Assemelha-se mais a um avião sutilmente fora de controle. Não cairá, permanecerá no ar. As pessoas a bordo pensarão que estão tendo sucesso, pois quilômetros estão passando pelo hodômetro. Passageiros olharão fixamente pelas janelas, talvez até acenando, confiantes de que estão a caminho de seu destino, enquanto voam cada vez mais fora do rumo. Mal--entendidos, muitas vezes, ocorrem pela simples razão de que os indivíduos envolvidos estão se comunicando em duas frequências diferentes.

A equipe perfeita dos artigos de revistas não existe. Na verdade, a atitude feliz que tipifica livros, artigos e palestras sobre equipes é enganosa. As equipes não podem resolver todos os problemas de sua organização.

Você terá membros de equipe que podem ter sido colaboradores fantásticos, mas cujos cére-bros simplesmente perderam a eficiência. Seus neurotransmissores não disparam mais com a mesma rapidez ou regularidade de há quinze anos ou como faziam antes de serem danificados pelo álcool ou por um acidente. As pessoas não são iguais. São tão díspares quanto impres-sões digitais. As pessoas são diferentes de cima até embaixo, em seus gostos, em sua forma de trabalhar e comunicar, etc. Equipes são bem-sucedidas quando reconhecem essa diversidade natural e se esforçam para reconhecer e valorizar os seus integrantes. No mundo do trabalho, geralmente não daríamos qualquer importância ao interior das pessoas. Mas, o modo como agem é essencial ao seu valor para o empreendimento. Não é preciso gostar uns dos outros para produzirem em conjunto, apenas que se relacionar bem:

Tipos comuns de pessoas

• Analítico: São essencialmente perfeccionistas. Pessoas que não servem vinho, não tomam qualquer medida precipitada, antes de seu tempo;

• Afáveis: São essencialmente aquelas pessoas que são “gente”, atenciosas com terceiros e dotadas de muita empatia. Sua orientação é o passado, o presente, o futuro. São os me-lhores coordenadores do mundo, precisamente por tomarem o tempo para ouvir todas as partes;

• Impulsionadores: São essencialmente pessoas do tipo “deixa-que-eu-faço”. Firmemente enraizadas no momento presente, são amantes da ação;

• Entusiastas: São essencialmente pessoas ligadas ao quadro global, procurando sempre uma nova perspectiva do mundo que as cerca.

Nas equipes, é provável que encontraremos todos esses tipos comportamentais reunidos, e é esperado que nos comuniquemos com eles. Essa não é uma expectativa irracional. Não se pode solucionar todas as confusões de comunicação pelas quais a equipe inteira esteja passando, mas pode-se ajudar a desenrolar a própria comunicação com os demais. É crítico que as pesso-as que demonstram pontos fracos em determinada área ou deleguem autoridade ou redobrem seus esforços em pensar de forma prática. É igualmente crítico, na comunicação normal, que um tipo saiba o que outro tipo espera ouvir.


Lidando com pessoas difíceis

Falamos sobre a gama normal de questões de personalidade que podem surgir no desempe-nho da equipe. Infelizmente, existem vários tipos de pessoas cujas intenções podem não ser tão boas e cujo comportamento simplesmente não é maleável. Elas precisam de um tratamen-to especial. Eis alguns tipos:

• Os idiotas das equipes: O idiota é uma pessoa grosseira que não se importa com os efeitos de suas ações, geralmente é o membro mais talentoso. Sua especialidade são as ideias. Extraordinariamente inteligente e criativo é, quando motivado, um dínamo buscando altas realizações. O idiota, muitas vezes, é abençoado com grande criatividade, mas amaldiçoa-do com uma personalidade horrorosa. São duas as grandes forças opostas na pessoa cria-tiva. Uma são os parâmetros internos daquela pessoa, que são preciosos e, de várias ma-neiras, são o segredo do sucesso. Outra força é uma com a qual temos mais familiaridade, o desejo que temos pelo reconhecimento dos outros. O problema é que as duas forças não se conciliam tão facilmente;

• Os exibidos da equipe: Quase toda equipe tem um membro, ou um líder ou um par, que não consegue evitar dominar as atividades da equipe. Mesmo quando o tempo é curto e a agenda lotada, esses exibidos acham que merecem sua quota da atenção geral. Exibidos na equipe falam demais, são impossíveis de calar, tem diversões irritantes e, de modo geral, dominam o curso de ação em equipe. Existem soluções sociais para o problema dos exibi-dos: as pessoas que querem chamar a atenção, às vezes, podem ser satisfeitas, contenta-das, e afugentadas com um pouco do que desejam, mas nunca apazigue um exibido com lisonjas. Reforços positivos apenas levam a uma dose maior do comportamento reforçado. Líderes de equipe precisam planejar soluções para esses problemas antecipadamente. Es-truture as informações de modo que as pessoas saibam, quando a reunião de equipe co-meçar, o que se espera delas, o que é permitido e o que está fora do esquema;

• Mimados na equipe: É a síndrome da garantia de direitos. É o sentimento por parte de um membro de equipe de que o restante da equipe, ou a organização como um todo, deve-lhe o direito de participar da equipe. Isso não parece tão ruim assim. Na realidade, provavel-mente se concorda que essas coisas devem ser uma garantia de todos. O problema é que, à medida que esses pressupostos evoluírem, os mimados tornam-se relaxados demais e, então, as pessoas se aproveitam. Muitas delas, em organizações, decidiram que o novo contato entre organizações e membros de equipe deveria colocar todo o ônus de realizar nos ombros da organização, e nenhum nos ombros dos membros da equipe;

• Anjos das trevas (“almas sebosas”): Existem pessoas por aí que jamais deveriam fazer parte de qualquer equipe em lugar algum, estamos falando do equivalente organizacional aos mortos-vi-vos ou sociopatas, chamaremos de “anjos das trevas”. Um membro de equipe com personalida-de de viciado poderá desabar sob o peso de seus problemas. Um membro com personalidade de ogro, impulsionado por uma raiva recalcada, pode ainda ser um bom produtor. Um membro de equipe que é inescrupuloso ou supercompetitivo ou exageradamente zeloso está fazendo exatamente aquilo que ele acha que foi contratado para fazer.

Podemos lidar com essa diversidade se simplesmente reconhecermos nossas diferenças e aprendermos o que todos queremos uns dos outros. Quando se conhece uma pessoa, é mais fácil torcer por ela. Essa vontade de fazer parte de uma equipe não parece grande coisa, mas é crítica ao sucesso da equipe.



2.3 Relação chefe/subordinado

Muito se tem discutido sobre as qualidades e as habilidades de um verdadeiro líder. Alguns estudiosos do assunto tendem a achar que a liderança é apenas uma questão de preparo téc-nico e competência profissional. Outros afirmam que o verdadeiro líder é aquele capaz de des-pertar, em seus subordinados, o senso do dever. Alguns preferem enxergar no líder a figura carismática do guru, um ser quase iluminado que tem respostas para tudo e é capaz de resolver todos os problemas.

Não importa qual a visão que cada um de nós tem acerca do líder ideal, o importante é não perder de vista que as empresas precisam de líderes conscientes em seu papel de mobilizado-res de talentos, incentivadores de competências e promotores do justo reconhecimento pelo esforço da equipe. Mas elas também precisam de chefes capazes de dar resposta aos desafios do dia a dia dos negócios.

Como nem tudo são flores no mundo corporativo, não devemos esquecer que a relação chefe x subordinado costuma produzir conflitos e desentendimentos, gerando estresse e prejudicando a carreira de muita gente. Recentes pesquisas publicadas em revistas especializadas revelam que a falta de sintonia entre chefes e subordinados é a principal causa da fuga de talentos den-tro das empresas. O curioso é que essas mesmas pesquisas destacam a importância do papel do líder na condução da política de gestão de pessoas nas organizações, o que acaba por pro-duzir uma imagem positiva do líder e uma imagem negativa do chefe.

Seria ingenuidade imaginar que possa haver absoluta harmonia entre chefes e subordinados, ou que a empresa possa ser organizada como uma família liderada por um líder carismático. As relações de trabalho pressupõem competição, sendo ques o mais bem preparado se destaca, enquanto os menos competentes tendem a ficar para trás. Chega a ser leviano afirmar que a relação chefe xsubordinado possa ser confundida com uma relação entre professor e aluno, pois sabemos que nem todo chefe é um líder e que nem sempre o líder sabe chefiar.

O que costuma diferenciar um chefe de um líder é que o primeiro baseia suas ações no senti-mento de obrigação diante das metas a serem alcançadas dentro da rotina diária dos negócios, e cobra seus subordinados por isso. Já o líder procura conscientizar seus colaboradores para o papel que a empresa deve desempenhar na sociedade, baseando suas ações no planejamento da organização, bem como em seus valores, princípios e metas. A visão do chefe é pragmática, pois precisa tomar decisões rápidas para o alcance de objetivos de curto prazo. Já o líder está de olho na sobrevivência dos negócios ao longo do tempo. Ao chefe cabe cobrar pelo resultado imediato. Ao líder cabe orientar para o acúmulo de experiência, aprendizagem e conhecimen-to. O chefe executa. O líder planeja, apoia, incentiva e orienta.

Vemos, então, que o chefe ideal é aquele que tem a consciência de um líder. E o líder ideal precisa saber chefiar. Mas, acima de tudo, chefe e líder precisam gostar de gente, pois esse é o diferencial de sucesso nos dias de hoje.

No dia a dia das empresas, é muito comum encontrar colaboradores reclamando da forma como chefe e líderes lidam com os subordinados, o que acarreta incompreensões e conflitos. É normal ouvir as pessoas dizerem que o chefe sempre fica com as glórias pelo sucesso alcan-çado, mas quase sempre esquece de valorizar o esforço da equipe. Essas distorções de fato existem, e é justamente por isso que o diálogo entre chefes e subordinados é tão árido e difícil. A distância (hierarquia) que os separa pode ser um abismo quase intransponível. Mas por que isso ocorre?


A resposta talvez esteja na forma como costumamos ver as relações humanas no ambiente de trabalho. Nossa formação educacional e cultural privilegia a ideia de que as pessoas devem ser valorizadas pela função que ocupam na sociedade. Por outro lado, vivemos sob o império do ego, que faz com que acreditemos que a diferenciação entre as pessoas seja um atributo necessário à obtenção do sucesso pessoal e profissional. Essa crença distorce a realidade e gera conflito nas relações de trabalho. Ou seja, achamos que é natural a disputa por vantagens e privilégios e tendemos a ver o outro como um oponente a ser vencido. O curioso é que as pessoas que costumam criticar o modo como seu chefe age são as mesmas que reproduzem essa atitude quando exercem cargos de chefia.

Seguem 24 tipos de chefes:

1. Líderes burros: A conclusão de que um líder é burro é um insulto, mas pior ainda é que se trata de uma realidade que estatisticamente tem probabilidade de ocorrência muito grande;

2. Líderes ignorantes: Na vida real, perdoamos a burrice e condenamos a ignorância. Nas equipes, a ignorância é preferível. Um dos motivos para isso é que a ignorância não perdu-ra para sempre, a burrice sim;

3. Líderes supertreinados: Há um subgênero de líderes de equipe que frequentam seminários demais, leem artigos de revistas em demasia e estão constantemente em ebulição, preten-dendo afastar as atuais iniciativas, substituindo-as por outras, mais novas e melhoradas;

4. Líderes talentosos demais: Trata-se de um problema que algumas equipes não deveriam se preocupar muito em enfrentar. É a síndrome do “inteligente demais para seu próprio bem”, em que o líder é tão brilhante que a equipe não consegue alcançá-lo;

5. Líderes muito bondosos: Alguns líderes começam a se sentir como guardiões dos mem-bros da equipe, como se tivessem responsabilidade sobre eles;

6. Líderes que se fecham às novas ideias: Trata-se de um dos aspectos da ignorância. No meio gerencial, todos os líderes têm ferramentas com as quais desfrutam de sucessos con-sistentes. Isso é uma questão de aprendizado. A liderança deve tratar de aprendizado, de abertura para o conhecimento, venha de onde vier;

7. Líderes com estilos inapropriados: Um líder do tipo que pratique o empowerment espera que os membros de equipe funcionem de maneira autônoma, com um mínimo de supervi-são;

8. Líderes que se colocam adiante da equipe: Essa talvez seja a acusação mais pesada contra um líder. O líder que não assume riscos pessoais pela equipe é o oposto de um líder. É duvidoso que qualquer iniciativa possa alterar sua natureza egoísta ou egocêntrica;

9. Líderes que não conhecem realmente a equipe: As pessoas da equipe devem estar com-prometidas umas com as outras não simplesmente como membros de equipe, mas como pessoas;

10. Líderes inconstantes: Ao dizermos que a liderança deve mostrar humanidade, abrimos a liderança para todas as fraquezas da natureza humana;



11. Líderes que não conseguem ser seguidores: Muitas pessoas são membros de mais de uma equipe. Assim, é inevitável que o líder de uma equipe seja um seguidor ou um par em mui-tas coisas;

12. Líderes que se recusam a reconhecer os membros da equipe: Uma das primeiras tarefas do líder é a de incentivar os demais a segui-lo. Sem a adesão de seguidores, a liderança é um pomo de discórdia;

13. Líderes que tem “peixinhos”: Os líderes de equipe têm que andar em uma corda bamba, entre conhecer cada membro da equipe individualmente, saber o que faz com que cada um se motive e atue, saber quais as suas necessidades e os seus anseios e deixar que se torne aparente que um grupo de membros de equipe seja mais valorizado do que qualquer outro;

14. Líderes que não permitem o fracasso: As equipes são fornalhas de conhecimento e criati-vidade. O trabalho do líder é duplo: desempenhar as tarefas que lhe são designadas e estar continuamente melhorando a forma como a tarefa é desempenhada;

15. Líderes que protegem e culpam: A questão vai tão fundo no coração do caráter da orga-nização que não há muito o que os membros da equipe possam fazer quando seu líder os trai. Mas os líderes de equipe deveriam lembrar-se a cada dia da situação em que se en-contram. Eles foram designados para uma tarefa difícil por uma organização, que somente permitirá uma espécie de relatório;

16. Líderes sem ética: Um líder não pode dizer a um membro de equipe uma coisa e algo total-mente diferente a um outro. Um líder nunca pode enganar a equipe. Os líderes não podem colocar-se acima da equipe, seja por que razão for, ou pelo período de tempo que for. Ao líder foi dado um grau de confiança que é facilmente violado;

17. Líderes distantes: Os líderes convencionais põem uma distância entre eles e os que lide-ram. A distância deliberadamente limita as informações que os seguidores obtêm;

18. Líderes que deixam de servir como modelos para o comportamento da equipe: A lideran-ça requer respeito mútuo entre os membros de equipe e os líderes. Se a equipe vê o líder se comportando contrariamente aos padrões, ele ainda é visto como líder, mas perde o respeito, e a confiança e os membros perdem a propensão a segui-lo;

19. Líderes negligentes quanto às necessidades profissionais dos membros da equipe: Para a equipe inteira ser eficaz, as necessidades individuais dos membros devem ser reconhecidas e, quando possível, atendidas;

20. Líderes que não estão dispostos a lutar pela equipe;

21. Líderes que não estão dispostos a assumir riscos. Aqueles que seguem as rotas seguras ten-dem a obter resultados medíocres. Os bons líderes encorajam a assunção calculada de riscos;

22. Líderes que não permitem o conflito: As equipes cujos líderes são muito sensíveis ou mui-to fracos ou que procuram reprimir o direito de expressão têm um problema. As equipes devem indicar para o líder que dar e receber é valioso demais para se tentar “controlar”;


23. Líderes que não valorizam a diversidade: O respeito à diversidade implica oportunidades iguais para pessoas de diferentes raças, grupos religiosos, origens étnicas, sexo, estilos de vida, condições clínicas e assim por diante. Para ter valor para a organização, a diversidade tem que ir além das implicações legais, passando para a escolha oportunista de membros especiais de equipe com diferentes perfis que cada membro possa trazer à mesa;

24. Líderes passivos: Esses líderes são apropriadamente reativos, respondendo com o conhe-cimento existente às circunstâncias existentes. Eles devem ser proativos, adquirindo e ensi-nado novos conhecimentos para continuamente mudar as circunstâncias.

DELEGAÇÃODelegar é conferir a autoridade a outros. O objetivo da delegação é conseguir que alguém faça uma tarefa, tendo, para isso, poder de decisão e autoridade.

Transferência da coordenação e do controle para os trabalhadores. O líder deve, sobretudo, entender e admitir que as pessoas são capazes e têm competências; possuem um potencial criativo e estão envolvidas com a organização e com seus objetivos, além de estarem sempre ávidos por responsabilidades. Referindo-se à competência e às habilidades que deve ter em formar equipes, times e grupos autogerenciais.

Um dos principais fatores da liderança é a perfeita comunicação. Nesse processo, não pode haver ruídos, a compreensão deve ser perfeita. Para tanto, é necessário que a exposição seja também perfeita, clara, objetiva, despida de pragmatismo. Quanto mais simples, mais compreensível.

Um líder deve dar vazão, permitir a exposição completa daquele que deseja expressar-se; saber ouvir e ser um bom ouvinte, abordar os paradigmas e as premissas, suas verdades; limpar sua mente para abstrair a informação do seu interlocutor, compreendendo-a antes de tudo, sem a comparar com suas posições sobre o assunto; desprender-se dos seus anseios e de suas aspira-ções, da sua própria liderança, sentir-se feliz ao ser superado; elogiar a mais óbvia argumenta-ção por estímulos aos discernimentos, ao envolvimento e à participação daquele que requisita; neutralizar-se para ouvir opiniões sob diversas culturas e credos; refinar os diálogos; compre-ender o não verbal: gestos, expressões, posturas, entre outros aspectos.

Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores humanos. O ho-mem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é um líder. Um grande líder é aquele que tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de situações.

Ser líder é ótimo, acima de tudo, para o próprio líder. Ele vale cada vez mais no mercado de trabalho. Os testes de seleção das empresas vêm tentando detectar nos candidatos a emprego as característi-cas intangíveis de um líder. Nos escritórios dos recrutadores de executivos, esse pessoal tem sempre as portas abertas. Por que um líder é importante? Acima de tudo, porque o funcionário, por mais motivado que esteja, não está ligado à empresa. Ele está ligado diretamente às pessoas com quem fala, para quem apresenta suas ideias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância. Se, acima de um funcionário criativo, competente e motivado, estiver um líder, tanto melhor. Mas, se ele não encontrar quem dê valor a suas ideias, vai procurar outras paragens onde se sinta valorizado. Isso é péssimo para a empresa que precisa sobreviver num mercado globalizado, no qual chegar à frente da concorrência pode significar a diferença entre sobreviver ou perecer.

É aí que os líderes fazem diferença. Ser líder requer apenas motivação, habilidades de comuni-cação e alguns conhecimentos rudimentares sobre liderança.



Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os chefes para ter as ideias. Porém, no mundo globalizado, competitivo, o sistema de trabalho mudou. Hoje, as fábricas operam em células, os escritórios estão divididos em processos. Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possí-vel. Ao lado deles, está o líder, o cara que pode até ganhar melhor por causa do cargo, mas que está ali para facilitar a vida de todo mundo.

O QUE É COACHING?

Coaching é um processo estruturado que ajuda as pessoas a atingir suas metas em suas vidas pes-soais, carreiras, empreendimentos ou organizações. Por meio do coaching, os clientes aprofundam seu aprendizado, melhoram suas performances e sua qualidade de vida. A interação entre o coach e o cliente faz com que o cliente descubra seus sonhos, suas metas e seu potencial inexplorado e aju-da o cliente a transformar esse conjunto em ação, sem perder o foco no caminho da implantação.

Provocar mudanças está no coração do processo de coaching . O processo ajuda pessoas ou empresas a criar, adaptar e aceitar mudanças como um desafio e não como um obstáculo.

O papel do coach como agente de mudanças, interno ou externo, pode assumir as seguintes formas: empresarial e pessoal.

ANTIGO E NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA

ANTIGO PARADIGMA DE LIDERANÇA NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA

Separação entre líder e liderado Integração entre líder e liderado

Sentimento de superioridade do líder Sentimento sincero de igualdade entre líder e liderado

Estilos autocrático, democrático e liberal de liderança Estilo participativo de liderança

Simples relação visando cumprir os objetivos Líder estabelece uma relação evolutiva visando ao crescimento em direção à plena consciência

Líder centrado em objetivos materiais Líder centrado em objetivos e valores superiores

Visão superficial dos objetivos de vida e do trabalho

Conscientização do sentido profundo da existência e do trabalho

Visão limitada e reducionista aos objetivos imediatos

Visão holística, abrangente e inclusiva: homem, sociedade e natureza

Conflito: procura de culpa Conflito: procura das causas, oportunidade de aprender e dialogar

Dirige grupos, departamentos, seções, setores isolados de organizações Incentiva redes de organismos vivos

Ênfase em personalidades autoritárias ou obedientes, disciplinadas e energéticas

Ênfase em personalidades harmoniosas, porém firmes e lúcidas.

Fonte: Weil, apud Cavalcanti et al. (2005:75)


OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO

COAÇÃO PERSUASÃO SUGESTÃO EMULAÇÃO

Forçar, coagir ou cons-tranger mediante pres-são ou compulsão

Prevalecer sobre uma pessoa, sem forçá-la, com conselhos, argu-mentos ou indicações para que faça alguma coisa

Colocar ou apresentar um plano, uma idéia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo, para que considere, ponde-re ou execute

Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou, pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém

Fonte: Chiavenato (2005:184)

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

MODELOS TEÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Formas De Administração Pública (Patrimonialista, Burocrática E Gerencial)

O Brasil passou por três tentativas de reformas administrativas com intervalos de 30 anos. Tais reformas caracterizam as chamadas formas de Administração Pública, classificadas em:

a) Patrimonialista: o termo patrimonialismo significa a incapacidade ou a relutância do príncipe em distinguir entre o patrimônio público e seus bens privados (são interdependentes). O apa-relho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, ser-vidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas e sinecuras (empregos rendosos que exigem pouco ou nenhum trabalho de quem o exerce, e são distribu-ídos da forma mais adequada ao soberano). A res publica (a coisa pública – os bens públicos) não é diferenciada da res principais (patrimônio do príncipe ou do soberano). Em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado, tornando-se a administração Patrimonialista abominável.

b) Burocrática: surgiu, na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Baseada nos princípios de administração do exército prussiano, constituía-se numa alternativa muito superior à ad-ministração patrimonialista do Estado. Tal modelo foi adotado inicialmente nas empresas, principalmente em organizações industriais, em decorrência da necessidade de ordem e exatidão e das reivindicações dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial.

A autoridade não mais tem origem no soberano, mas no cargo que a pessoa ocupa na organi-zação, e a obediência é devida às leis e aos regulamentos, formalmente definidos. Qualquer organização ou grupo que se baseie em leis racionais é uma burocracia.



O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta como características principais:

• caráter racional-legal das normas e dos regulamentos, caráter formal das comunicações, profissionalização, ideia de carreira, hierarquia funcional e disciplina, impessoalidade, for-malismo, divisão do trabalho, competência técnica e meritocracia, rotinas e procedimentos padronizados, separação da propriedade.

Weber distinguiu três tipos de autoridade ou dominação:

• tradicional – transmitida por herança, conservadora;

• carismática – baseada na devoção afetiva e pessoal e no arrebatamento emocional dos seguidores em relação à pessoa do líder;

• racional legal ou burocrática – baseada em normas legais racionalmente definidas e im-postas a todos.

Para Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência e, para se conseguir essa efi-ciência, é preciso detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.

Essa forma teve como pano de fundo o liberalismo econômico, que pregava que o Estado deve-ria se restringir a suas funções típicas (defesa nacional, aplicação da justiça, elaboração de leis, diplomacia, etc). Todavia, não conseguiu eliminar completamente o patrimonialismo, passando os dois modelos a coexistirem. A autoridade burocrática não se confunde com a autoridade tradicional.

Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a priori.

Por outro lado, o controle – a garantia do poder do Estado – transforma-se na própria razão de ser do funcionário. Em consequência, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. A qualidade fundamental da administração bu-rocrática é a efetividade no controle dos abusos. Seus defeitos são a ineficiência, a autorrefe-rência, o clientelismo e o fisiologismo. Esse modelo surgiu com o advento do Departamento Administrativo de Serviço Público (asp), em 1938, com objetivo de centralizar as atribuições de reforma, reorganizar o setor público e racionalizar métodos e processos administrativos.

Voltado cada vez mais para si mesmo, o modelo burocrático tradicional vinha caminhando para um sentido contrário aos anseios dos cidadãos. A incapacidade de responder às suas deman-das, a baixa eficiência de suas estruturas, aliadas à captura do Estado por interesses privados e ao processo de globalização e de transformações tecnológicas, desencadearam a CRISE DO ESTADO, cujas manifestações mais evidentes foram:

• CRISE FISCAL: perda em maior grau de crédito público e incapacidade crescente do Estado de realizar uma poupança pública que lhe permitisse financiar políticas públicas, devido, principalmente, à grave crise econômica mundial dos anos 1970 e 1980.

• ESGOTAMENTO DAS FORMAS DE INTERVENÇÃO DO ESTADO: crise do “Estado de Bem-Estar Social” ou “Welfare State” no 1º mundo. Houve o esgotamento da industrialização por substituição de importações nos países em desenvolvimento e o colapso do estatismo nos países comunistas.


• OBSOLESCÊNCIA NA FORMA BUROCRÁTICA DE ADMINISTRAR O ESTADO: serviços sociais prestados com baixa qualidade, ineficientes e com custos crescentes. Era preciso urgentemente aumentar a eficiência governamental. Esse cenário impulsionou o surgimento de um novo modelo de Administração Pública, mais preocupado com os resultados e menos com procedimentos e que levava em consideração sobretudo a eficiência: produzir mais aproveitando ao máximo os recursos disponíveis, com a maior produtividade possível. O Estado teria que inovar, ser criativo e se aproximar mais dos princípios que regem a Administração de Empresas Privadas, reduzindo custos e maximizando resultados.

DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

Perrow afirmava que o tipo ideal de Weber nunca é alcançado, porque as organizações são essen-cialmente sistemas sociais, feito de pessoas, e as pessoas não existem apenas para as organizações. Essas têm interesses independentes e levam, para dentro das organizações em que trabalham, toda a sua vida externa. Além disso, a organização burocrática que Weber idealizou parece servir melhor para lidar com tarefas estáveis e rotinizadas. Não trata das organizações dinâmicas, para as quais a mudança é constante, somente das organizações mecanicistas, orientadas basicamente para as ati-vidades padronizadas e repetitivas. Perrow apontou quatro disfunções da burocracia:

• PARTICULARISMO: as pessoas levam, para dentro das organizações, os interesses do grupo de que participam fora dela.

• SATISFAÇÃO DE INTERESSES PESSOAIS: utilização da organização para fins pessoais do fun-cionário.

• EXCESSO DE REGRAS: as burocracias exageram na tentativa de regulamentar tudo o que for possível a respeito do comportamento humano, criando regras em excesso, e muitos funcionários ficam encarregados de fiscalizar o cumprimento destas.

• HIERARQUIA: para Perrow, seria a negação da autonomia, da liberdade, da iniciativa, da criatividade, da dignidade e da independência. Seria a maior responsável pela resistência às mudanças, as quais atrapalham o comodismo dos que estão no topo da hierarquia.

Merton também critica o modelo weberiano que, em sua opinião, negligencia o peso do fator humano e não é racional como ele retrata. Para ele, as principais disfunções da burocracia são:

• EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS E SUPERCONFORMIDADE ÀS ROTINAS E PRO-CEDIMENTOS: as regras passam a se transformar de meios em objetivos. O funcionário esquece que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade ra-cional. Trabalha em função do regulamento e não em função dos objetivos organizacionais.

• EXCESSO DE FORMALISMO E PAPELÓRIO: dá-se devido à necessidade de se documentar por escrito todas as comunicações e procedimentos.

• RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS: o funcionário, por se tornar um mero executor de rotinas e procedimentos definidos, passa a dominar seu trabalho com segurança e tranquilidade. Qualquer possibilidade de mudança que surja no horizonte passa a ser interpretada como ameaça à sua posição e, portanto, a ser altamente indesejável. Tal resistência pode ser manifestada de forma velada e discreta ou ativa e agressiva.



• DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO: o chefe não considera mais os funcionários como indivíduos, mas sim como ocupantes de cargos, sendo conhecidos pelo título do car-go e até mesmo pelo nº interno que a organização lhes fornece.

• CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL: a burocracia assenta-se em uma rígida hierarquização da autoridade, ou seja, na burocracia, quem toma as decisões são as pessoas que estão no mais alto nível da hierarquia, mesmo que não saibam nada do assunto, visto que são os únicos com real poder de decisão.

• UTILIZAÇÃO INTENSIVA DE SINAIS DE STATUS: identifica os que estão no topo da hierar-quia, tais como broches, tamanho de sala ou de mesa. Pode ser interpretada como excessi-va, prejudicial, visto que os funcionários que não as dispõem podem se sentir desprestigia-dos, em situação inferior aos demais, perdendo motivação e diminuindo sua produtividade.

c) Gerencial: emergiu na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expan-são das funções econômicas e sociais dos Estados e, de outro, ao desenvolvimento tecnoló-gico e à globalização da economia mundial.

No começo da década de 1980, o modelo gerencial puro, denominado managerialism ou ge-rencialismo, sugeriu três providências básicas:

• CORTE DE GASTOS: inclusive de pessoal;

• AUMENTO DA EFICIÊNCIA: com a introdução da lógica da produtividade existente no setor privado;

• ATUAÇÃO MAIS FLEXÍVEL DO APARATO BUROCRÁTICO.

A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e da qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cul-tura gerencial nas organizações. A forma de controle deixa de basear-se nos processos (meios) para concentrar-se nos resultados (fins).

A Administração Pública gerencial constitui um avanço e, até certo ponto, um rompimento com a Administração Pública burocrática. Isso não significa, entretanto, que negue todos os seus princí-pios. Pelo contrário, a Administração Pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos crité-rios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático. A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa profissionalização da Administração Pública, que continua um princípio fundamental.

O modelo gerencial busca a inserção e o aperfeiçoamento da máquina administrativa voltada para a gestão e a avaliação a posteriori de resultados em detrimento ao controle burocrático e a priori de processos. Enquanto a administração burocrática pressupõe uma racionalidade ab-soluta, a administração gerencial pensa na sociedade como um campo de conflito, cooperação e incerteza. Seu marco inicial foi a década de 1960, com a publicação do Decreto-lei nº 200/67.

Na Administração Pública gerencial, a estratégia volta-se para a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade, para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados, e para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.


No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a Administração Pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).

A Administração Pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como clien-te dos seus serviços. O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade.

O PARADIGMA PÓS-BUROCRÁTICO

O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da des-centralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, des-centralização de funções e incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemática, à recompensa pelo desem-penho e à capacitação permanente, que já eram características da boa administração burocrá-tica, acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente, do controle por resul-tados e da competição administrada.

No presente momento, uma visão realista da reconstrução do aparelho do Estado em bases gerênciais deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias de correntes da persistência de aspectos patrimonialistas na administração contemporânea, bem como dos ex-cessos formais e dos anacronismos do modelo burocrático tradicional. Para isso, é fundamental ter clara a dinâmica da administração racional-legal ou burocrática. Não se trata simplesmente de descartá-la, mas sim de considerar os aspectos em que está superada e as características que ainda se mantêm válidas como formas de garantir efetividade à Administração Pública.

O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, por meio da defini-ção clara de objetivos para cada unidade da administração, da descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de valores e de comportamentos modernos no inte-rior do Estado, revelou-se mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviços sociais oferecidos pelo setor público.

Evolução dos Modelos / Paradigmas da Gestão / A Nova Gestão Pública

BREVE HISTÓRICO

Década de 1930:

• Criação do Departamento de Administração de Serviços Públicos (Dasp) (1938), com a fi-nalidade principal de estudar, organizar e fiscalizar, do ponto de vista da economia e da eficiência, as modificações a serem feitas na organização dos serviços públicos. Em 1945, o Dasp passou a elaborar a proposta orçamentária federal e a fiscalizar a execução destra proposta;



Década de 1960:

• Foi instituído o Plano de Metas (1956) do Governo JK e a criação da Comissão de Simplifica-ção da Burocracia (Cosb);

• O Plano de Metas de JK, com uma plataforma nacional desenvolvimentista:

a) proporcionou abertura da economia ao capital estrangeiro, pois isentou de impostos de importação as máquinas e os equipamentos industriais, desde que associados ao dinheiro nacional (capital associado);

c) ofereceu ampla política de crédito;

d) financiou a implantação da indústria automobilística, naval, expansão da indústria pesada;

e) favoreceu a construção de usinas siderúrgicas e de grandes usinas hidrelétricas, como Fur-nas e Três Marias;

f) abriu rodovias transregionais;

g) aumentou a produção de petróleo da Petrobras.

• Fundação da Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste (Sudene) (1959);

• Construção e transferência da sede da capital nacional para Brasília (1960), criando a Com-panhia Urbanizadora da Nova Capital (Novacap);

• Publicação da Lei nº 4.320 e da Lei nº 4.401 em 1964: essas leis dispõem sobre normas gerais de direito financeiro, orçamento e balanços da União, Estados e Municípios e do Dis-trito Federal;

• Publicação do Decreto-lei nº 200, de 1967: dispõem sobre a organização da Administração federal e estabelece normas e diretrizes para a reforma administrativa.

Década de 1970:

• Instituído o Programa Nacional de Desburocratização (Hélio Beltrão) nos Decretos nº 83.740 e nº 83.936 ,de 1979;

Década de 1980 :

• Decreto-lei nº 2.300, de 1986, é considerado o estatuto jurídico das licitações e contratos administrativo;

• Constituição Federal, promulgada em 05/12/1988

Década de 1990:

• A Lei nº 8.666/1993 regulamenta o artigo 37, inciso XXI, da Constituição Federal, e institui normas para licitações e contratos da administração Pública;


• Reforma Administrativa e criação do Ministério da Administração e Reforma Administrativa (Mare), encarregado da última reforma administrativa gerencial;

• Emenda Constitucional nº 19/1998: modifica o regime jurídico dos servidores públicos e dispõe sobre princípios da Administração Pública, servidores e agentes políticos, controle de despesas e finanças públicas e custeio de atividades a cargo do Distrito Federal;

Século XX:

• Lei de Responsabilidade Fiscal em 2000;

• Governo Eletrônico: foram lançadas pelo Governo, por meio do Decreto Presidencial de 03/04/2000, as bases para a formação de uma sociedade com a finalidade de examinar e propor políticas, diretrizes e normas relacionadas com as novas formas eletrônica de in-teração. As ações do Grupo de Trabalho em Tecnologia da Informação (GTTI), formalizado pela Portaria da Casa Civil nº 23, de 12/05/2000, coordenadas com as metas do programa Sociedade da Informação (Ministério da Ciência e Tecnologia), concentrou esforços para a implementação de ações do deferido programa.

A REFORMA DO DASP

No Brasil, o modelo de administração burocrática emergiu a partir dos anos 1930. Surgiu no quadro da aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assumiu papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e serviços. A partir da reforma empre-endida no Governo Vargas por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes, a Administração Pública sofreu um processo de racionalização que se traduziu no surgimento das primeiras carreiras burocráticas e na tentativa de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço público. A implantação da Administração Pública burocrática é uma consequência clara da emergência de um capitalismo moderno no país.

Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamento Adminis-trativo do Serviço Público (Dasp), em 1936. Nos primórdios, a Admi-nistração Pública sofreu a influência da teoria da administração científica de Taylor tendendo à racionalização mediante a simplificação, a padronização e a aquisição racional de materiais, à revisão de estruturas e à aplicação de métodos na definição de procedimentos. Registra-se que, nesse período, foi insti-tuída a função orçamentária como atividade formal e permanentemente vinculada ao planeja-mento.

No que diz respeito à administração dos recursos humanos, o Dasp representou a tentativa de formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio de mérito profissional. Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos importantes à época, tais como o instituto do concurso público e do treinamento, não se chegou a adotar consistentemente uma política de recursos humanos que respondesse às necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a Administração Pública burocrática se instalara), embora em processo de trans-formação, mantinha ainda sua própria força no quadro político brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.



RUMO À ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL

Tendo em vista as inadequações do modelo, a administração burocrática implantada a partir de 1930 sofreu sucessivas tentativas de reforma. Não obstante, as experiências caracterizaram-se, em alguns casos, pela ênfase na extinção e na criação de órgãos, e, em outros, pela constitui-ção de estruturas paralelas visando a alterar a rigidez burocrática. Na própria área da reforma administrativa, esta última prática foi adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criação de comissões especiais, como a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realização de estudos para simplificação dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comissão de Simplificação Burocrática, que visava à elaboração de projetos direcionados para reformas globais e descentralização de serviços.

A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei nº 200, entretanto, constituiu um marco na tenta-tiva de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momen-to da administração gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transfe-rência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de se obter maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. Instituíram-se como princípios de racionalidade administrativa o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentração/descentralização), a tentativa de reunir competência e informação no processo decisório, a sistematização, a coor-denação e o controle.

O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área produtiva de bens e serviços, orientou a expansão da administração indireta, numa tenta-tiva de "flexibilizar a administração" com o objetivo de atribuir maior operacionalidade às atividades econômicas do Estado.

Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei nº 200/67 não desencadearam mudanças no âmbito da administração burocrática central, permitindo a coexistência de núcleos de efi-ciência e competência na administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administração direta ou central. O núcleo burocrático foi, na verdade, enfraquecido indevida-mente por uma, estratégia oportunista do regime militar, que não desenvolveu carreiras de ad-ministradores públicos de alto nível, preferindo, em vez disso, contratar os escalões superiores da administração pelas empresas estatais.

Em meados dos anos 1970, uma nova iniciativa modernizadora da Administração Pública teve início, com a criação da Secretaria da Modernização (Semor). Reuniu-se em torno dela um gru-po de jovens administradores públicos, muitos deles com formação em nível de pós-graduação no exterior, que buscou implantar novas técnicas de gestão e, particularmente, de administra-ção de recursos humanos, na administração pública federal.

No início dos anos 1980, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orientá-la na direção da administração pública gerencial, com a criação do Ministério da Desburocratiza-ção e do Programa Nacional de Desburocratização (PRND), cujos objetivos eram a revitaliza-ção e a agilização das organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e a simplificação dos processos administrativos e a promoção da eficiência. As ações do PRND voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatização, num esforço para conter os excessos da expansão da administração descentralizada, estimulada pelo Decre-to-Lei nº 200/67.


O RETROCESSO DE 1988

As ações rumo a uma Administração Pública gerencial, foram, entretanto, paralisadas na tran-sição democrática de 1985 que, embora representasse uma grande vitória democrática, teve como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos públicos da adminis-tração indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos partidos vi-toriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no país. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas forças conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo.

A conjunção desses dois fatores levou, na Constituição de 1988, a um retrocesso burocrático sem precedentes. Sem que houvesse maior debate público, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamento do aparelho estatal, ao estender para os serviços do Estado e para as próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocráticas rígidas adotadas no núcleo estratégico do Estado. A nova Constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados-membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações e às autarquias públicas normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta.

Esse retrocesso burocrático foi, em parte, uma reação ao clientelismo que dominou o país na-queles anos. Foi também uma consequência de uma atitude defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada, decidiu defender-se de forma irracional.

O retrocesso burocrático não pode ser atribuído a um suposto fracasso da descentralização e da flexibilização da administração pública que o Decreto-Lei nº 200 teria promovido. Embora alguns abusos tenham sido cometidos em seu nome, seja em termos de excessiva autonomia para as empresas estatais, seja em termos do uso patrimonialista das autarquias e fundações (em que não havia a exigência de processo seletivo público para a admissão de pessoal), não é correto afirmar que tais distorções possam ser imputadas como causas do mesmo. Na medida em que a transição democrática ocorreu no Brasil em meio à crise do Estado, essa última foi equivocadamente identificada pelas forças democráticas como resultado, entre outros, do pro-cesso de descentralização que o regime militar procurara implantar. Por outro lado, a transição democrática foi acompanhada por uma ampla campanha contra a estatização, que levou os constituintes a aumentar os controles burocráticos sobre as empresas estatais e a estabelecer normas rígidas para a criação de novas empresas públicas e de subsidiárias das já existentes.

Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho rumo a uma Administração Pública gerencial e a reafirmação dos ideais da Administração Pú-blica burocrática clássica; de outro lado, dada a ingerência patrimonialista no processo, a instituição de uma série de privilégios, que não se coadunam com a Própria Admi-nistração Pública burocrática. Como exemplos, temos a es-tabilidade rígida para todos os servidores civis, diretamente relacionada à generalização do regime estatutário na administração direta e nas fundações e autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem correlação com o tempo de serviço ou com a contribuição do servidor.

Todos esses fatos contribuíram para o desprestígio da administração pública brasileira, não obs-tante o fato de que os administradores públicos brasileiros são majoritariamente competentes, honestos e dotados de espírito público. Essas qualidades, que eles demonstraram desde os anos 1930, quando a Administração Pública profissional foi implantada no Brasil, foram fator decisivo para o papel estratégico que o Estado jogou no desenvolvimento econômico brasileiro.



As distorções provocadas pela nova Constituição logo se fizeram sentir. No governo Collor, en-tretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invés de construir. O governo Itamar Franco buscou es-sencialmente recompor os salários dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assume uma nova dimensão a partir de 1994, quando a campanha presidencial introduziu a perspectiva da mudança organizacional e cultural da Administração Pública no sentido de uma administração gerencial.

EVOLUÇÃO HISTÓRICA NO BRASIL

Tendo em vista as práticas patrimonialistas correntes em nossa cultura, Vargas optou pela adoção de um modelo que se pautasse pelo controle minucioso das atividades-meio. Ou seja, para "colocar ordem na casa", buscou referências no modelo idealizado por Weber, acreditando que a burocracia, dado seu caráter rígido e hierarquizado, poderia ordenar a máquina administrativa em nosso País. Está aí o primeiro modelo estruturado de administração do Brasil. Para facilitar sua implementação, contou com o apoio do Departamento Administrativo do Setor Público (Dasp), extinto há pouco tempo, sem, infelizmente, ter logrado êxito em sua missão (se a burocracia tivesse funcionado, em tese, as práticas patrimonialistas teriam sido suprimidas, o que parece não ter ocorrido). Nessa épo-ca, em virtude da desconfiança total que havia no servidor público, o modelo burocrático revelava--se como o mais adaptado. Com isso, Vargas almejava basicamente três coisas:

• criar uma estrutura administrativa organizada uniforme;

• estabelecer uma política de pessoal com base no mérito (motivo pelo qual Joaquim Nabu-co foi "convidado"); e

• acabar com o nepotismo e corrupção existentes.

Com o passar do tempo, percebeu-se que a burocracia revela-se um modelo pouco flexível, inadequado em cenários dinâmicos, que exigem agilidade. A partir daí, é possível identificar diversas tentativas de desburocrati zar a máquina: a criação do Comitê de Simplificação da Burocracia (Cosb), da Secretaria de Modernização da Reforma Administrativa (Semof), o Pro-grama Nacional de Desburocratização (PND) e ainda outros de menor vulto que, infelizmente, não tiveram o sucesso desejado. Até que, em 1995, com a edição de plano diretor, começa a implantação, no Brasil, do chamado modelo gerencial.

O modelo gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar a república de forma semelhante ao setor privado, de forma eficiente, com a utilização de ferramentas que consigam maximizar a rique-za do acionista, ou a satisfação do usuário (considerando-se a realidade do serviço público). Nesse sentido, buscar-se-á a adoção de uma postura mais empresarial, empreendedora, aberta a novas ideias e voltada para o incremento na geração de receitas e no maior controle dos gastos públicos. Esse modelo é melhor entendido considerando o cenário em que foi concebido: no plano econômi-co, dada a crise do petróleo na década de 1970, esgotaram-se as condições que viabilizavam a ma-nutenção do Welfare State (Estado de Bem-Estar Social), em que prevalecia o entendimento de que cabia ao Estado proporcionar uma gama enorme de serviços à população, respondendo esse por saúde, educação, habitação, etc. A partir daí, começa a ser difundida a ideia de devolução ao setor privado daqueles serviços que o Poder Público não tem condições de prestar com eficiência (priva-tizações), devendo o Estado desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer (diplomacia, segurança, fiscalização, etc.). O Estado Mínimo volta a ganhar força...


Ou seja, o que propôs, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a redefinição do que caberia efetivamente ao Estado fazer e o que deveria ser delegado ao setor privado. Como referência, é possível citar a obra de Osborne & Gaebler, Reinventando o Governo, na qual são destacados princípios a serem observados na construção deste modelo, tais como:

1. formação de parcerias;

2. foco em resultados;

3. visão estratégica;

4. Estado catalisador, ao invés de remador;

5. visão compartilhada; e

6. busca da excelência.

Assim, o modelo gerencial (puro, inicial) buscou responder com maior agilidade e eficiência aos anseios da sociedade, insatisfeita com os serviços recebidos do setor público.

A preocupação primeira do modelo gerencial foi o incremento da eficiência, tendo em vista as disfunções do modelo burocrático. Nessa fase, o usuário do serviço público é visto tão somente como o financiador do sistema.

No Consumerism, que foi uma corrente, houve o incremento na busca pela qualidade, decor-rente da mudança do modo de ver o usuário do serviço, de mero contribuinte para cliente con-sumidor de serviços públicos. Nesse momento, ocorreu uma alteração no foco da organização: a burocracia, que normalmente é autorreferenciada, ou seja, voltada para si mesma, passou a observar com maior cuidado a razão de sua existência, a satisfação de seu consumidor. Com isso, buscou-se conhecê-lo por meio, dentre outras coisas, de pesquisas de opinião e procurou--se proporcionar um atendimento diferenciado com vistas ao atendimento de necessidades individualizadas.

Na fase mais recente, o entendimento de que o usuário do serviço deve ser visto como cliente--consumidor perdeu força, principalmente porque a ideia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros, num universo em que todos têm os mes-mos direitos. É possível perceber isso quando levamos em consideração que clientes melhores organizados e estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores serviços, culmi-nando em prejuízo para os menos estruturados. Por isso, nessa abordagem, é preferível o uso de conceito de cidadão, que, ao invés de buscar a sua satisfação, estaria voltado para a conse-cução do bem comum. Com isso, o que se busca é a equidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram em situações equivalentes. '

Os cidadãos teriam, além de direitos, obrigações perante a sociedade, tais como a fiscalização da República, vindo a cobrar, inclusive, que os maus gestores sejam responsabilizados (accoun-tability) por atos praticados com inobservância da Legislação ou do interesse público.

A fim de aprimorar seu aprendizado e você poder fechar a prova, a partir de agora, reproduzire-mos extratos do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.

Estado e sociedade formam, numa democracia, um todo indivisível: o Estado, cuja compe-tência e limites de atuação estão definidos precipuamente na Constituição, deriva seu poder



de legislar e de tributar a população, da legitimidade que lhe outorga a cidadania, via processo eleitoral. A sociedade, por seu turno, manifesta seus anseios e suas demandas por canais for-mais ou informais de contacto com as autoridades constituídas. É pelo diálogo democrático entre o Estado e a sociedade que se definem as prioridades a que o Governo deve ater-se para a construção de um país mais próspero e justo.

Nos últimos anos, assistimos, em todo o mundo, a um debate acalorado – ainda longe de con-cluído – sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida contemporâ-nea e o grau de intervenção que deve ter na economia. No Brasil, o tema adquire relevância particular, tendo em vista que o Estado, em razão do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funções precípuas para atuar com grande ênfase na esfera produtiva. Essa maciça interferência do Estado no mercado acarretou distorções crescentes neste último, que passou a conviver com artificialismos que se tornaram insustentáveis na década de 1990. Sem dúvida, num sis-tema capitalista, Estado e mercado, direta ou indiretamente, são as duas instituições centrais que operam na coordenação dos sistemas econômicos. Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular, é inevitável que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 1920 e 1930, em que claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo uma crise econômica de grandes proporções. Já nos anos 1980, foi a crise do Estado que põe em cheque o modelo econômico em vigência.

É importante ressaltar que a redefinição do papel do Estado é um tema de alcance universal nos anos 1990. No Brasil, essa questão adquiriu importância decisiva, consierando-se o peso da presença do Estado na economia nacional. Tornou-se, consequentemente, inadiável equa-cionar a questão da reforma ou da reconstrução do Estado, que já não consegue atender com eficiência a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na área social. A reforma do Estado não é, assim, um tema abstrato: ao contrário, é algo cobrado pela cidadania, que vê frustrada suas demandas e expectativas.

A crise do Estado teve início nos anos 1970, mas só nos anos 1980 se tornou evidente. Para-lelamente ao descontrole fiscal, diversos países passaram a apresentar redução nas taxas de crescimento econômico, aumento do desemprego e elevados índices de inflação. Após várias tentativas de explicação, ficou claro, afinal, que a causa da desaceleração econômica nos paí-ses desenvolvidos e dos graves desequilíbrios na América Latina e no Leste Europeu era a crise do Estado, que não soubera processar de forma adequada a sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem econômica expressava agora a dificuldade do Estado em continuar a ad-ministrar as crescentes expectativas em relação à política de bem-estar aplicada com relativo sucesso no pós-guerra.

A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depressão foram o marco da crise do mercado e do Estado liberal. Surgiu, em seu lugar, um novo formato de Estado, que assumiu papel decisivo na promoção do desenvolvimento econômico e social. A partir desse momento, o Estado pas-sou a desempenhar um papel estratégico na coordenação da economia capitalista, promoven-do poupança forçada alavancando o desen-volvimento económico, corrigindo as distorções do mercado e garantindo uma distribuição de renda mais igualitária.

Não obstante, nos últimos 20 anos, esse modelo se mostrou superado, vítima de distorções de-correntes da tendência observada em grupos de empresários e de funcionários, que buscam utilizar o Estado em seu próprio benefício, e vítima também da aceleração do desenvolvimento tecnológico e da globalização da economia mundial, que tornaram a competição entre as nações muito mais aguda. A crise do Estado define-se, então, como uma crise fiscal, caracterizada pela


crescente perda do crédito por parte do Estado e pela poupança pública que se tornou negativa; como o esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se reveste de vá-rias formas: o Estado do bem-estar social nos países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no terceiro mundo e o estatismo nos países comunistas; e como a superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração pública burocrática.

No Brasil, embora esteja presente desde os anos 1970, a crise do Estado somente se tornou cla-ra a partir da segunda metade dos anos 1980. Suas manifestações mais evidentes são a própria crise fiscal e o esgotamento da estratégia de substituição de importações, que se inserem num contexto mais amplo de superação das formas de intervenção econômica e social do Estado. Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funções e se caracteriza pela rigi-dez dos procedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos.

A reação imediata à crise – ainda nos anos 1980, logo após a transição democrática – foi ignorá-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a neoliberal, caracte-rizada pela ideologia do Estado mínimo. Ambas revelaram-se irrealistas: a primeira, porque subestimou tal desequilíbrio; a segunda, porque utópica. Só em meados dos anos 1990 surgiu uma resposta consistente com o desafio de superação da crise: a ideia da reforma ou reconstrução do Estado, de forma a resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar políticas públicas.

Nesse sentido, são inadiáveis: o ajustamento fiscal duradouro; as reformas econômicas orien-tadas para o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, garantam a concorrência interna e criem as condições para o enfrentamento da competição internacional; a reforma da previdência social; a inovação dos instrumentos de política social, proporcionan-do maior abrangência e promovendo melhor qualidade para os serviços sociais; e a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua "governança", ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente políticas públicas.

Cabe aos ministérios da área econômica, particularmente aos da Fazenda e do Planejamento, proporem alternativas com vistas à solução da crise fiscal. Aos ministérios setoriais, compete rever as políticas públicas, em consonância com os novos princípios do desenvolvimento econômico e social. A atribuição do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado é estabelecer as condições para que o governo possa au-mentar sua governança.

Para isso, sua missão específica é a de orientar e instrumentalizar a reforma do aparelho do Estado, nos termos definidos pela Presidência através desse Plano Diretor.

O APARELHO DO ESTADO E AS FORMAS DE PROPRIEDADE

Para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à implementação de um aparelho do Estado moderno e eficiente, tornou-se necessário definir um modelo conceitual, que distinguisse os segmentos fundamentais característicos da ação do Estado. A opção pela construção desse modelo tem como principal vantagem permitir a identificação de estraté-gias específicas para cada segmento de atuação do Estado, evitando a alternativa simplista de proposição de soluções genéricas a problemas que são peculiares dependendo do setor. Entre-tanto, tem a desvantagem da imperfeição intrínseca dos modelos, que sempre representam uma simplificação da realidade. Essas imperfeições, caracterizadas por eventuais omissões e dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento, serão aperfei-çoadas na medida do aprofundamento do debate.



O Estado é a organização burocrática que possui o poder de legislar e tributar sobre a popula-ção de um determinado território. O Estado é, portanto, a única estrutura organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de constituir unilateralmente obrigações para terceiros, com extravasamento dos seus próprios limites.

O aparelho do Estado ou administração pública lato senso, compreende um núcleo estratégico ou governo, constituído pela cúpula dos três poderes, um corpo de funcionários e uma força militar e policial.

O aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito adminis-trativo, enquanto que o Estado é fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os de-mais direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucional-legal, que regula não apenas o próprio aparelho do Estado, mas toda a sociedade, temos o Estado.

OS SETORES DO ESTADO

No aparelho do Estado, é possível distinguir quatro setores:

Núcleo estratégico

Corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor em que as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no poder executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas.

Atividades exclusivas

É o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado – o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos, temos: a cobrança e a fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão de passaportes, etc.

Serviços não exclusivos

Corresponde ao setor em que o Estado atua simultaneamente com outras organizações pú-blicas não estatais e privadas. As instuições desse setor não possuem o poder de Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem "economias externas" relevantes, na medida que produzem ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços através do mercado. As economias produzidas imediatamente se espa-lham para o resto da sociedade, não poden-do ser transformadas em lucros. São exemplos desse setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.


Produção de bens e serviços para o mercado

É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infraestrutura. Estão no Estado, seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são atividades natu-ralmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-se ne-cessário no caso de privatização, a regulamentação rígida.

SETORES DO ESTADO E TIPOS DE GESTÃO

Cada um desses quatro setores referidos apresenta características peculiares, tanto no que se refere às suas prioridades, quanto aos princípios administrativos adotados.

No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as melhores, e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade é mais importante que a eficiência. O que impor-ta saber é, primeiro, se as decisões que estão sendo tomadas pelo governo atendem eficaz-mente ao interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira está voltada ou não; segundo, se, uma vez tomadas as decisões, essas são de fato cumpridas. Já no campo das atividades exclusivas de Estado, o que importa é atender a milhões de cidadãos com boa qualidade a um custo baixo.

Como já vimos, existem ainda hoje duas formas de administração pública relevantes: a Administração Pública burocrática e a Administração Pública gerencial. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da ênfase no controle dos processos, tem como vantagens a segurança e a efetividade das decisões. Já a Administração Pública gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficiência dos serviços prestados a milhares, senão milhões, de cidadãos. Nesses termos, no núcleo estratégico, em que o essencial é a correção das decisões tomadas e o principio administrativo fundamental é o da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurança as de-cisões tomadas, é mais adequado que haja um misto de Administração Pública burocrática e gerencial.

No setor das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou não exclusivos, o importante é a qualidade e o custo dos serviços prestados aos cidadãos. O princípio correspondente é o da eficiência, ou seja, a busca de uma relação ótima entre qualidade e custo dos serviços co-locados à disposição do público. Logo, a administração deve ser necessariamente gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, deverão obedecer aos princípios gerenciais de administração.

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EXPERIÊNCIAS DE REFORMAS ADMINISTRATIVAS

A Administração Pública Gerêncial No Brasil (O Governo Fhc)

Em termos de Administração Pública, o marco de referência da era FHC foi a implantação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), fundamentado em princípios da admi-nistração pública gerencial.

Com a finalidade de colaborar com o trabalho que a sociedade e o governo estão tentando fazer para mudar o Brasil, o então Presidente da República, Fernando Henrique Cardoso, deter-minou a elaboração do "Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado" definindo objetivos e estabelecendo diretrizes para a "futura" reforma da administração pública brasileira a ser aprovada pelo Poder Legislativo.

A seguir, transcrevemos alguns trechos desse documento para análise dos candidatos, no que tange aos rumos da Administração Pública em nosso país.

Esse "Plano Diretor" procura criar condições para a construção pública em bases modernas e racionais. No passado, constituiu grande avanço à implementação de uma Administração Públi-ca formal, baseada em princípios racional-burocrático, os quais se contrapunham ao patrimo-nialismo, ao clientelismo, ao nepotismo, vícios que ainda persistem e precisam ser extirpados. Mas o sistema introduzido, ao se limitar a padrões hierárquicos rígidos e ao se concentrar no controle dos processos e não dos resultados, revelou-se lento e ineficiente para a magnitude e a complexidade dos desafios que o país passou a enfrentar diante da globalização econômica. A situação agravou-se a partir do início da década de 1990, como resultado de reformas adminis-trativas apressadas, as quais desorganizaram centros decisórios importantes, afetaram a "me-mória administrativa", a par de desmantelarem sistemas de produção de informações vitais para o processo decisório governamental.

"Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a es-trutura organizacional do Estado, em seus três Poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados-membros e Municípios). O aparelho do estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos três Poderes, por um corpo de funcionários, e pela força militar. O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adi-cionalmente o sistema constitucional legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado território".

Esses conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A re-forma do Estado é um projeto amplo que diz respeito às áreas do governo e, ainda, ao conjunto da sociedade brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: está orientada para tornar a Administração Pública mais eficiente e mais voltada para a cidadania.

Esse Plano Diretor focaliza sua atenção na administração. A reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais público federal, mas muitas das suas diretrizes e propostas podem também ser aplicadas a nível estadual e municipal. "A reforma do Estado deve ser entendida dentro do con-texto da definição do papel do Estado, que deixa de ser o responsável direto pelo desenvolvi-mento econômico e social pela via da produção de bens e serviços, para fortalecer-se na função de promotor e regulador desse desenvolvimento".


"Nesse sentido, são inadiáveis:

• o ajustamento fiscal duradouro;

• as reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e tecnológica, garantam a concorrência interna criem as condições para o enfren-tamento da competição internacional;

• a reforma da previdência social;

• a inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e pro-movendo melhor qualidade para os serviços; e

• a reforma do aparelho do Estado, com vista a aumentar sua “governança”, ou seja, sua ca-pacidade de implementar de forma eficiente políticas públicas”.

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GOVERNABILIDADE / GOVERNANÇA / ACCOUNTABILITY

Governança E Governabilidade

A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado a capacidade de definir e implementar políticas públicas. Por meio da liberalização comercial, o Estado abando-na a estratégia protecionista da substituição de importações. O programa de privatizações reflete a conscientização da gravidade da crise fiscal e da correlata limitação da capacidade do Estado de promover poupança forçada por meio das empresas estatais. Por esse programa, transfere-se para o setor privado a tarefa da produção que, em princípio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, mediante um programa de publicização, transfere-se para o setor público não estatal a produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle.

Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo--se, entretanto, no papel de regulador e provedor ou promotor desses, prin-cipalmente dos serviços sociais, como educação e saúde, que são essenciais, para o desenvolvimento, na me-dida em que envolvem investimento em capital humano: para a democracia, na medida em que promovem cidadãos; e para uma distribuição de renda mais justa, na medida em que o



mercado é incapaz de garantir, dada a oferta muito superior à demanda de mão de obra não especializada. Como promotor desses serviços, o Estado continuará a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da sociedade.

Nessa nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva descentralização vertical, para os níveis estadual e municipal, das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais e de infraestrutura.

Considerando essa tendência, pretende-se reforçar a governança – a capacidade de governo do Estado – através da transição programada de um tipo de Administração Pú-blica burocrática, rígida e ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno, para uma Administração Pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o atendimento do cidadão. O governo brasi-leiro não carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrática e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governança, na medida em que sua capacidade de implementar as políticas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina administrativa.

ACCOUNTABILITY

É um termo abrangente que vai além da prestação de contas, pura e simples, pelos gestores da coisa pública. Accountability diz respeito à sensibilidade das autoridades públicas em relação ao que os cidadãos pensam, à existência de mecanismos institucionais efetivos, que permitam cha-má-los à fala quando não cumprirem suas responsabilidades básicas. No âmbito da Secretaria Federal de Controle, o termo accountability é traduzido, por alguns, como “responsabilidade”.

A busca da accountability passa também pela reforma da sociedade, ela precisa saber e querer cobrar, precisa interessar-se pela gestão pública, deve entender a relação da boa administração com a qualidade de vida; em suma, deve ser mais cidadã.

É importante o papel do cidadão no processo, considerando que o verdadeiro controle do Governo, o controle efetivo, é consequência da cidadania organizada, já que a sociedade desmobilizada não será capaz de garantir a accountability.

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E DEPARTAMENTALIZAÇÃO

O desenho departamental refere-se à especialização horizontal da organização e ao seu desdo-bramento em unidades organizacionais que recebem o nome de departamentos ou divisões. Departamentalizacão significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma organização total.

A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas, numa sequência que vai das tradicionais, mais simples, até aquelas representativas das tendências atuais no universo organizacional.


Estrutura Linear

Modelo tradicional simples

Na estrutura linear, a hierarquia está claramente expressa. Nela destacam-se os princípios da unidade de comando e a divisão do trabalho (Rocha, 1991) ou a diferenciação. Esse tipo de estrutura antecede a própria administração, tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento da ciência administrativa.

Trata-se de uma formação primitiva e óbvia, idealizada a partir da percepção de que o chefe está em cima e os subordinados em baixo.

Linhas diretas de comunicações formais permitem um rápido fluxo das decisões, de cima para baixo. Suas vantagens são mais concretas na aplicação em pequenas empresas, em que essa forma de estrutura se estabelece naturalmente – especialmente porque as pequenas empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou não, não dispõem de muita coisa para representar em um organograma.

Em resumo:

• Chamada também de militar, piramidal, clássica, habitual;

• O funcionário tem apenas um chefe;

• Não valoriza especialização;

• Há autoridade de comando;

• As ordens são hierárquicas;

• As organizações são burocráticas;

• Há um alto grau de formalismo;

• Não há comunicação lateral.



Vantagens

• Aplicação simplificada;

• Há sentido claro das tarefas e cargos;

• Há facilidade da comunicação de ordens e informações;

• As decisões são aceleradas;

• Fácil manutenção da disciplina;

• Baixa despesa na administração.

Desvantagens

• Não há incentivo para a especialização;

• A organização é bastante rigorosa;

• Há sobrecarga de trabalho para a direção;

• Exige apenas ótimos coordenadores;

• Não há cooperação de equipe.

Estrutura Funcional

Modelo tradicional simples


A estrutura funcional está estreitamente relacionada com o princípio da especialização. Sua construção busca atender às diversas áreas produtivas da empresa com o suporte técnico necessário, sem preocupação com a unidade de comando. Trata-se de uma estrutura típica dos sistemas industriais, acionados segundo a tradição taylorista.

Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura funcional deu origem mais tarde à estrutura matricial, tornando-se um recurso de uso frequente na organização de empreendimentos de porte e de altas exigências técnicas.

Nessa estrutura, uma mesma equipe recebe instruções e ordens de vários chefes especializados que participam do processo de trabalho.

Vantagens

• Uso eficiente dos recursos e economia de escala;

• Forte especialização de habilidades;

• Progresso no encarreiramento interno;

• Direção e controle pela cúpula;

• Boa coordenação intradepartamental ;

• Boa solução de problemas técnicos.

Desvantagens

• Comunicação precária entre os departamentos funcionais;

• Resposta lenta às mudanças externas;

• Responsabilidade parcial por problemas;

• Péssima coordenação interdepartamental;

• Visão limitada dos objetivos organizacionais.

Estrutura Mista

A estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a estrutura funcional po-dendo, evidentemente, incluir elementos de outras estruturas. Nos moldes tradicionais, a es-trutura mista resulta, normalmente, da expansão dos modelos linear ou funcional ocorrendo concomitante com o crescimento da empresa.

Analisando-se seus componentes (no exemplo, a seguir), pode-se ver o porte da empresa e a sua composição divisional.



Estrutura Matricial

A estrutura matricial constitui uma composição da estrutura funcional com uma administração de projetos, produtos ou processo.

Nesse caso, o gerenciamento fica dividido entre gerências funcionais e gerências de projetos, buscando a ação integrada para a realização dos objetivos empresariais (Vasconcelos; Hemsley, 1986).


Vantagens

• Uso eficiente de recursos e economia de escala;

• Forte especialização de habilidades;

• Progresso no encarreiramento interno;

• Direção e controle pela cúpula;

• Boa coordenação intradepartamental;

• Boa solução de problemas básicos.

Desvantagens

• Comunicação precária entre os departamentos funcionais;

• Resposta lenta às mudanças externas;

• Decisões concentradas no topo;

• Responsabilidade parcial por problemas;

• Péssima coordenação interdepartamental;

• Visão limitada dos objetivos organizacionais.

Estruturas baseadas em equipe

Vantagens

• Apresentam vantagens da estrutura funcional;

• Reduzem barreiras entre departamentos;

• As decisões são mais rápidas e com maior tempo de resposta;

• Moral elevado, entusiasmo das pessoas decorrente do envolvimento pessoal;

• Custos administrativos reduzidos.

Desvantagens

• Lealdade e possíveis conflitos de subordinação;

• Descentralização não planejada;

• Tempo e recursos despendidos em reuniões;

• Pulverização do controle;

• Possibilidade de improvisação.



ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF

Com o crescimento e a complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e as posições de linha (que têm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa. Assim, as unidades e as posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como produzir, vender, etc. As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles en-cargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços espe-cializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamen-to, controle, levantamentos, relatórios etc. Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierar-quia da organização.

Departamentalização

A departamentalização é a prática de agrupar atividades e recursos em unidades organizacio-nais, seguindo um critério de homogeneidade entre eles, visando uma adequação da estrutu-ra organizacional com sua dinâmica de ação mais eficiente. Segundo Colenghi (2007), “é uma outra forma de fracionar a estrutura organizacional (divisões, seções, diretorias, departamen-tos, coordenações, serviços etc.), objetivando agrupar as atividades homogêneas que possuem uma mesma linha de ação, segundo caraterísticas de complementaridade e similaridade”.

A departamentalização (especialização horizontal) representa a divisão do trabalho no sentido horizontal, ou seja, em sua variedade de tarefas – a divisão do trabalho no sentido vertical refere--se aos níveis de autoridade. As atividades são agrupadas por sua similaridade e, dessa forma, podem ser alocados recursos e pessoal necessários para o cumprimento dos objetivos definidos pela organização. É também muito importante que as funções estejam bem definidas e descritas.

Objetivos

Visa fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de procedimentos apro-priados:

• Agregação: colocar os especialistas numa mesma unidade de trabalho a fim de possibilitar a troca de experiências, o que resultará em ampliação do conhecimento de cada um deles e consequentemente se traduzirá em maiores índices de produtividade e qualidade. Com propósitos semelhantes, sempre que possível, os equipamentos especiais devem ser colo-cados numa mesma área de trabalho.

• Controle: as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser facilmente super-visionadas, possibilitando exercer um controle eficaz e eficiente, favorecendo a realização dos ajustes necessários antes de o produto ser considerado acabado e chegar aos clientes.


• Coordenação: a fim de se obter uma unidade de ação que será conseguida caso forem agru-padas atividades correlatas e de objetivos comuns em uma mesma unidade organizacional.

• Enquadramento: as atividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo com suas caraterísticas, em consonância com cada “grupo estrutural básico”, o que evitará possíveis conflitos internos.

• Processos: consiste em destacar para um primeiro plano as atividades mais relevantes que estão inseridas em um mesmo processo, buscando agrupá-las em unidades cujos objetivos sejam comuns e que atendam a clientes determinados.

Vantagens da Departamentalização

A departamentalização oferece a oportunidade da especialização do trabalho, o que impacta na economia de escala, a qual, por sua vez, representa a produção em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o número de produtos produzidos aumenta. O tempo de pro-dução também pode ser reduzido de acordo com o planejamento e o controle da produção.

Desvantagens da Departamentalização

Entre os possíveis impactos negativos resultantes da departamentalização, estão a competição desleal entre os departamentos, a perda da visão do todo pela vivência exclusiva no departa-mento e a resistência a mudanças pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado.

Principais Tipos

Departamentalização funcional: as unidades organizacionais são definidas com base na espe-cialização e nas tarefas comuns aos diversos setores, como financeiro, engenharia e produção.

Exemplo:



Departamentalização por quantidade: quando há um número elevado de pessoas desempe-nhando determinada atividade, obrigando o estabelecimento de turnos de trabalho.

Exemplo:

Departamentalização geográfica: utilizado em grandes empresas, nas quais a dispersão de ati-vidades é importante para o atendimento de necessidades logísticas ou culturais.

Exemplo:

Quando cada unidade da empresa ocorre em regiões diferentes, há o surgimento de um tipo ge-ográfico de departamentalização, em que cada unidade ou região pode ter um gestor e este se reporta ao nível hierárquico geral (matriz da empresa). Isso permite usar os diferenciais das dife-rentes regiões como vantagens competitivas em relação aos concorrentes, dado que o gestor re-gional conhece a área com maior peculiaridade, permitindo um tempo de ação mais rápida para eventuais problemas. Porém, esse tipo de departamentalização pode dificultar a coordenação de pessoal devido às diferentes áreas de atuação e, portanto, pode interferir em uma comunicação entre os gestores mais rápida e enfraquecer a especialização organizacional dada a diversidade.


Departamentalização por projeto: quando as atividades de uma empresa são voltadas inte-gralmente para projetos específicos. Ex.: Nasa e o projeto do Ônibus Espacial.

Exemplo:

Departamentalização por projetos: consiste na atribuição das atividades frente aos projetos existentes nas organizações. Como cada projeto é de grande conhecimento de seu gestor, essa prática permite um melhor cumprimento das metas e dos prazos, uma vez que a adaptação dos gestores aos seus projetos é maior em relação ao todo. Como pontos negativos, têm-se o emprego errado de recursos, ou apenas ociosos, e a tomada de decisão partindo apenas de um ponto de vista (gestores individuais).

Departamentalização por produto: organiza-se em unidades independentes responsáveis por um grande produto ou uma linha de produtos.

Exemplo:

A departamentalização por produtos e serviços ocorre geralmente na indústria de bens de consumo, pois gera facilidade maior para a criação de novos produtos, além de facilitar a co-ordenação dos resultados individuais dos produtos e serviços da empresa. Porém, dificulta a coordenação geral dos resultados, além de gerar uma disparidade de poder entre funcionários de mesma hierarquia.



Departamentalização por cliente: situação em que as unidades organizacionais são projetadas em torno de grupos de clientes e de suas respectivas necessidades.

Exemplo:

A departamentalização por clientes consiste em separá-los por grupos semelhantes e, portan-to, mantém o foco ideal para cada tipo de cliente. É vantajoso no que tange ao reconhecimento e ao atendimento aos grupos, podendo haver uma vantagem mercadológica frente a estes. Contudo, também enfrenta o problema de uma coordenação geral, pois os diferentes gestores exigirão diferentes recompensas, de acordo com os respetivos grupos.

Departamentalização por processo: pessoas e recursos são alocadas de acordo com o fluxo de trabalho. Ex.: eefinaria de óleo.

Exemplo:

Departamentalização por processos ocorre na divisão das atividades segundo o processo pro-dutivo, como na Administração Pública, gerando maior especialização dos recursos alocados e maior comunicação das informações técnicas, mas também pode comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessários nos processos.

Departamentalização Matricial: caracterizada pela união da departamentalização funcional com a de projetos ou produtos.

Departamentalização Mista: representada pelo uso de diversos tipos de departamentalização de forma a aproveitar os modelos que melhor atendam às necessidades organizacionais.


A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR: Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princípios:

• Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição;

• Princípio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisioná-la;

• Princípio da separação e do controle – as atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas;

• Princípio da supressão da concorrência – deve-se eliminar a concorrência entre departa-mentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.

Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração. Os princípios são:

• Diferenciação: estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos se-parados. A diferenciação ocorre quando:

• O fator humano é diferente;

• A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes;

• Os ambientes externos são diferentes;

• Os objetivos e as estratégias são diferentes.

• A integração: quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo departamento.

A necessidade de coordenação é fator de integração.


QUESTÕES DE CONCURSOS

O novo diretor de determinado órgão públi-co pretende reestruturar as jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo res-tante da organização.

Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.

1. Ao propor a departamentalização, o dire-tor deve considerar que as atividades com maior participação para a consecução dos objetivos da organização deverão estar su-bordinadas ao nível hierárquico mais próxi-mo à base da pirâmide organizacional.

( ) Certo ( ) Errado

2. Caso desejasse reestruturar apenas a unida-de de comando, o diretor deveria escolher a estrutura funcional.


3. Caso os projetos interdisciplinares deman-dados pelo órgão sejam poucos e apresen-tem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional.


4. A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório.


5. Ao departamentalizar, o diretor deve conside-rar os aspectos de ordem formal e informal.


6. O processo de planejamento contempla a definição dos meios de acompanhamento e avaliação dos resultados.


7. A distribuição do trabalho entre os departa-mentos faz parte do processo de controle.


Ao dar continuidade à reestruturação de um órgão público, o seu diretor pretende distribuir as competências internamente, ou seja, no âmbito do próprio órgão, a fim de tornar mais ágil e eficiente a prestação dos serviços e conseguir economia de esca-la na gestão dos custos operacionais e ad-ministrativos. De antemão, o diretor deci-diu que, caso essa reestruturação não fosse bem sucedida, seria firmado contrato para transferir a outro ente público, fora de sua estrutura, a execução dos serviços presta-dos pelo órgão.

A partir das informações apresentadas nes-sa situação hipotética, julgue os itens que se seguem.

8. Considerando-se que o referido órgão pú-blico busca economia de escala, a centrali-zação é contraindicada.


Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e fina-lidades das organizações formais modernas.

9. A organização estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade máxima adota estrutura funcional.



10. Chefias generalistas, estabilidade e constân-cia nas relações são características próprias da estrutura organizacional linear.


11. Os órgãos de assessoria da organização em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais se-tores, com o intuito de alcançar os objetivos organizacionais.


12. A estrutura matricial é indicada para organi-zações que lidam com projetos específicos.


Acerca de departamentalização, julgue os itens que se seguem.

13. A departamentalização por produto permite uma visão única acerca da organização e o controle eficaz sobre seu conjunto.


14. A departamentalização funcional é adequa-da para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam uti-lizados recursos especializados.


15. A departamentalização por processos favo-rece a rápida adaptação da empresa às mu-danças organizacionais.


16. De acordo com um dos princípios da depar-tamentalização, as atividades de controle devem estar separadas das que serão obje-to de controle.


17. A departamentalização por clientes aten-de de forma mais apropriada a organização cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.


18. O enfraquecimento da especialização cons-titui uma desvantagem da departamentali-zação geográfica.


Acerca de estrutura e estratégia organiza-cional, avalie os itens seguintes.

19. A estrutura organizacional que subordina um funcionário a dois chefes simultanea-mente se denomina estrutura linear.


20. Uma das consequências da estrutura matri-cial é evitar a ambiguidade.


21. Se, no Ministério das Comunicações, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orienta-ções técnicas de outro órgão, essa situação caracterizará uma estrutura linha-staff.


22. Caso o Ministério das Comunicações bus-que contemplar uma estrutura que dispo-nha seus órgãos componentes em áreas especializadas em assuntos específicos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposição caracterizará uma estrutura funcional.




23. Atualmente, é recomendada a existência de organizacionais com uma amplitude admi-nistrativa que possibilite um menor número de colaboradores por chefia.


24. Visando a otimizar os custos da organiza-ção, uma estratégia que pode ser adotada é a centralização.


25. Acerca do planejamento no processo orga-nizacional, assinale a opção correta.

a) Previsão, resolução de problemas e pla-no são sinônimos de planejamento.

b) Após a elaboração do planejamento estratégico, as organizações devem ela-borar a análise dos ambientes externo e interno, quando identificarão seus pontos fortes e fracos, as ameaças e as oportunidades.

c) Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da or-ganização, deve-se restringir ao máximo a participação de unidades organizacio-nais de níveis hierárquicos inferiores.

d) Contribuição para o alcance dos obje-tivos, precedência sobre as outras fun-ções administrativas, maximização dos resultados positivos e minimização das deficiências são princípios gerais do pla-nejamento.

Em relação aos conceitos de planejamento, julgue os tens a seguir.

26. O conceito central de planejamento con-siste na racionalização das ações, na ante-cipação de situações organizacionais, na co-ordenação de atividades e na maximização dos resultados.


27. O ciclo clássico e amplo de planejamento constituiu-se de planejamento, implemen-tação, controle e avaliação e realimentação/replanejamento.


28. A missão é a razão de ser da organização, a visão de futuro define quantitativamente onde a organização deve chegar.


29. Quanto ao plano de ação, é necessário definir o responsável pelo plano, a justificativa, os ca-minhos para se alcançar os objetivos almeja-dos e, entre outras coisas, a data de início dos trabalhos. Salienta-se ainda que o plano de ação deve ser elaborado após a definição do diagnóstico estratégico e não antes.


30. (TRE-AL)

O planejamento estratégico:

a) está voltado para o curto prazo e envol-ve cada departamento da organização.

b) está voltado para o futuro e envolve cada operação da organização.

c) está voltado para o médio prazo e en-volve cada operação da organização.

d) está voltado para o longo prazo e envol-ve a empresa como totalidade.

e) constitui uma ferramenta de análise de apoio.

31. (TRE-PE)

Há vários elementos que concorrem para acelerar a descentralização da autoridade nas organizações, entre as quais estão:

a) a complexidade dos problemas empre-sariais.

b) a empresa como um organismo passível de permanecer estático.

c) a simplicidade das empresas que se tor-nam cada vez maiores.


d) a dificuldade de se encontrar o bom senso.

e) a morosidade da concorrência.

32. (TRE – GO)

Na ausência de planos, a ação organizacional perderia o sentido e se tornaria aleatória e sem rumo. Nesse sentido, todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação. O plane-jamento estratégico se caracteriza por:

a) ser desenvolvido no nível operacio-nal mais voltado para as contingências internas no sentido de antecipar-se a eventos que possam ocorrer dentro da organização;

b) ter uma base predominantemente re-trospectiva, no sentido de aproveitar a experiência passada;

c) ser orientado para o futuro, adaptando a organização a um ambiente mutável, dinâmico e competitivo;

d) ser voltado para a adaptabilidade e ino-vação dentro da organização e se esten-de pelo médio prazo;

33. (TRE – GO)

As capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador, relacionadas com o diag-nóstico de situações e com a formulação de alternativas para solução dos problemas, permitindo-lhe planejar o futuro, interpre-tar a missão e desenvolver a visão organiza-cional, correspondem às suas habilidades:

a) técnicas;b) conceituais;c) humanas;d) operacionais.

34. (TRE – GO)

De acordo com Michael Porter, ao analisar o ambiente competitivo, no processo de planejamento estratégico, a empresa deve focalizar o/a:

a) existência de uma empresa potencial-mente forte no mesmo ramo de atuação.

b) comportamento dos consumidores.c) grau de importância dos produtos subs-

titutos.d) todas as alternativas estão corretas.

Com relação ao processo organizacional, julgue os seguintes itens.

35. Um dos obstáculos à comunicação no pro-cesso organizacional é a avaliação prematu-ra da mensagem pelo receptor.


36. A ordem é um exemplo típico de comunica-ção colateral no processo organizacional.


37. A comunicação constitui atividade que de-manda grande parte da atenção de quem ocupa cargo gerencial.


38. No processo organizacional, o indicador uti-lizado na avaliação de um curso para capa-citação de servidores de um órgão público corresponde a um valor numérico, e o índi-ce depende do número de concluintes divi-dido pelo total de matriculados no curso.


39. O processo de planejamento contempla a definição dos meios de acompanhamento e avaliação dos resultados.


40. A distribuição do trabalho entre os departa-mentos faz parte do processo de controle.




João é presidente de empresa que possui trinta e cinco franquias de uma rede de lo-jas de informática. Ele orgulha-se de saber tudo sobre seus empregados e sempre pro-cura conhecer as necessidades e expecta-tivas deles. Para João, não há segredos na empresa, todos devem agir abertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir no desempenho individual e orga-nizacional. A premissa de trabalho de João é embasada na ideia de que o líder deve fa-zer aquilo que um bom amigo faria, embora também aja de forma autoritária, pois ins-trui seus empregados a fazerem o que lhes é dito para fazer. Para o presidente, vale a seguinte regra: “Só vou falar isso para você uma vez. Se houver reincidência no erro, a demissão é certa”. Ao mesmo tempo, João acredita na abertura, integridade e honesti-dade e espera receber o mesmo que ofere-ce. As pessoas parecem gostar de trabalhar com ele, pois permanecem, em média, dez anos na empresa, enquanto o tempo esti-mado de permanência das pessoas no seg-mento de informática é de três anos.

A partir da situação hipotética descrita, julgue os itens seguintes.

41. João adota estilo de liderança ambíguo, que pode gerar, em seus subordinados, proble-mas de saúde ocupacional, apesar de algu-mas pessoas gostarem de trabalhar com ele.


42. João ajusta seu estilo de liderança de acordo com os comportamentos dos empregados da empresa que lidera.


Paulo, novo diretor de uma organização pú-blica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execução dos serviços. Para a consecução de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informa-ções que coletou pessoalmente, ao intera-gir com colaboradores de todos os setores da instituição, sem se restringir aos méto-dos tradicionais de obtenção de dados.

Considerando essa situação hipotética, jul-gue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional.

43. Ao coletar as informações para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular.


44. Para atender às demandas mais instáveis e urgentes da organização, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicação.


45. O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta uma das principais características de um sistema de controle efetivo: a instan-taneidade.


46. A concepção de uma nova política de con-trole constitui ação de planejamento no ní-vel operacional.


47. A definição de novas formas de controle resulta do processo de planejamento.



O novo diretor de determinado órgão público, objetivando apagar da memória dos servido-res a máxima “manda quem quer, obedece quem tem juízo”, instituída na cultura da or-ganização pelo antigo diretor, que permane-cera no cargo durante trinta anos, anunciou a realização de certame para a escolha de uma canção comemorativa dos quarenta anos de existência do órgão, por meio da qual seriam enaltecidos valores e princípios positivos que norteiam o órgão. O anúncio foi feito durante a tradicional reunião de prestação de contas mensal, em que são comunicadas notícias internas, como promoções, exonerações e apresentação de novos colaboradores.

Considerando essa situação hipotética, jul-gue os próximos itens, a respeito de clima e cultura organizacional.

48. A canção escolhida para representar o órgão constitui um valor da cultura organizacional.


49. O antigo diretor do órgão é exemplo de herói na cultura organizacional desse órgão.


50. A máxima instituída na organização pelo antigo diretor não constitui símbolo da cultura organizacional.


51. A referida reunião mensal corresponde a um rito da cultura organizacional.


52. Infere-se da situação apresentada que o ob-jetivo do novo diretor do órgão está voltado para a mudança da cultura organizacional, que, envolvendo aspectos mais superficiais, reflete o clima organizacional, relacionado a aspectos mais enraizados na organização.


Julgue os itens a seguir, acerca da cultura organizacional.

53. A cultura organizacional existente no Mi-nistério das Comunicações é a mesma dos demais órgãos públicos brasileiros, em suas três esferas: federal, estadual e municipal.


54. A análise da cultura organizacional é vislum-brada efetivamente nas normas formais e escritas existentes na organização.


55. Um servidor que marcou a história do Mi-nistério, sendo citado como exemplo e mo-delo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como exemplo de arte-fato da cultura organizacional.


56. As culturas organizacionais caracterizam-se mais conservadoras ou mais flexíveis, de-pendendo da receptividade à mudança de seus valores e de suas pressuposições bási-cas.


57. O discurso adotado pelos chefes reflete facilmente a cultura organizacional vigente.


58. A sobrevivência e o crescimento da organiza-ção dependem da manutenção intocada de sua cultura organizacional, de modo a fazer frente às mudanças do ambiente externo.




59. A cultura organizacional é um dos fatores determinantes do clima organizacional.


60. Várias formas de aprendizagem, por exem-plo: rituais, cerimônias, histórias e mesmo a linguagem utilizada na organização, são utilizadas para que a cultura organizacional seja assimilada pelos novos servidores.


61. A respeito de motivação, liderança e de-sempenho, assinale a opção incorreta.

a) A liderança orientada para a tarefa, na qual o poder decisório se concentra no líder, de perfil autocrático, é considera-do o estilo de liderança mais adequado de forma geral.

b) Necessidades não atendidas resul-tam em frustração. Apatia, depressão, agressão, procura de outro local para trabalhar são comportamentos resul-tantes do estado de frustração.

c) A motivação para o trabalho depende de estímulos do ambiente e das necessida-des, interesses e valores das pessoas.

d) A liderança situacional depende do comportamento do líder, das caracterís-ticas dos funcionários, da natureza das tarefas e das pressões presentes na or-ganização.

62. Desenvolver a competência da comunica-ção deve ser um objetivo básico dos admi-nistradores de organizações e das pessoas de forma geral.

A respeito do assunto abordado no frag-mento de texto acima, julgue os itens a se-guir.

I – Para evitar distorções na recepção da mensagem e impedimentos à sua transmis-são, deve-se evitar a ocorrência de fatos geradores de ruídos e de interferências na comunicação.

II – Autocrítica e revisão das próprias mensa-gens, apresentação clara das ideias, estrutu-ração lógica da mensagem, seleção da forma mais elaborada e da linguagem mais sofisti-cada para a mensagem são meios para me-lhorar a comunicação de forma geral.

III – O encaminhamento de dúvidas ao emissor de uma mensagem a respeito do seu conteúdo é uma forma de feedback.

IV – A comunicação organizacional, por es-tar embasada em padrões de escrita e pre-estabelecidas de mensagem, independe da qualidade da comunicação pessoal.

A quantidade de itens certos é igual a

a) 1. b) 2. c) 3. d) 4.

A tarefa de dirigir está diretamente rela-cionada com a interface entre as pessoas dentro de uma organização, quer sejam su-periores, quer sejam subordinadas, quer se-jam pares.

Acerca do assunto abordado no texto aci-ma, julgue os itens a seguir. .

63. Perda de controle, excesso de conflitos, per-da de autoridade e responsabilidades negli-genciadas são indicativos de problemas de direção.


64. Empowerment não pode ser considerado como simples delegação, pois pressupõe adicionalmente a criação ou o fortalecimen-to do poder para atuar das pessoas que re-ceberam as novas responsabilidades.



65. Amplitude de controle consiste na quanti-dade de subordinados que podem ser ad-ministrados por uma pessoa. A amplitude ideal de controle depende apenas da quan-tidade de subordinados e de chefes.


66. Segundo as modernas visões de controle, o controle da estratégia deve considerar se a estratégia está sendo implementada conforme estabelecido e se os resultados obtidos estão de acordo com o esperado.


Em determinada época da história da admi-nistração, a Teoria Y foi considerada extre-mamente importante como modelo de ges-tão. De acordo com as características dessa teoria, julgue os itens a seguir.

67. De acordo com a Teoria Y, as pessoas procu-ram e aceitam responsabilidades e desafios, pois para elas o trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar.


68. Para a teoria considerada, as pessoas pre-ferem supervisão cerrada e, em geral, não gostam do trabalho que executam.


69. As pessoas podem ser automotivas e auto-dirigidas, pois são criativas e competentes, de acordo com a Teoria Y.


(TRE-PR) No que se refere ao comportamen-to organizacional, julgue os itens a seguir.

70. Não existe relação entre o desempenho e a motivação do indivíduo e o estabelecimento de metas nas organizações.


71. Um dos principais problemas das teorias da motivação está no fato de não incluírem, entre as principais necessidades humanas, aquelas relacionadas à estima. Elas incluem apenas necessidades fisiológicas, de segu-rança, sociais e de autorealização.


72. De acordo com a teoria de liderança situa-cional, se as pessoas são incapazes e inse-guras, elas requerem um comportamento diretivo por parte do líder, em que ele defi-ne papéis e tarefas.


73. No que se refere a motivação, os empregados com grande necessidade de realização esta-belecem metas menos elevadas que aqueles com pouca necessidade de realização.


74. O feedback de revisão do desempenho do indivíduo é uma ação gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselha-mento que como julgamento e possibilitar que o indivíduo se mantenha com o moral elevado.


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Gestão Pública Profª Giovanna Carranza · Estruturas Organizacionais e ... tendo como objetivo maior a produtividade e/ou a lucratividade. ... administrador avalia os objetivos