Eusébio Caneca Jaime

Irineu Calulu

OBJECTIVO:

O objectivo do trabalho é apresentar um Potifolio do projecto que satisfaça os objectivos do Planeamento Estrategico da ALOGNA.

Os projectos identificados pela CEI

1. Projecto Justica Paz e Solidariedade; 2. Combate a violência doméstica;3. Redução da pobreza; 4. Gestão estratégica dos recursos naturais renováveis; 5. Redução da taxa de inflação;6. Reenquadramento social dos antigos combatentes;7. Projecto de Construção de parques infantis; 8. Economia e desenvolvimento sustentavel;9. Desenvolvimento Sustentavel e melhoria da qualidade de vida;10. Intolerância com a corrupção;11. Abordagens económicas e sociais integradas para combater a exclusão social a nível

local; 12. Redução da taxa de Mortalidade; 13. Saúde e Protecção social; Aumento da rede comercial; 14. Aumento da rede Hoteleira;15. Luta contra as DT´S;16. Gestão estratégica dos recursos naturais não renováveis;17. Fortalecimento da agricultura familiar; 18. Modernizar a assistência social para promover a inclusão social;19. Promover o acesso de grupos vulneráveis a serviços sociais cobrindo necessidades

básicas;20. Unidade na Adversidade;21. Aumento de esquadras da polícia;22. Centro de protecção aos idosos;23. Proteção social: saúde, previdência e terceira geração de programas sociais;24. Implantar uma Nova Estrutura Institucional da Segurança Pública;25. Distribuição de água; 26. Distribuição de electricidade;27. Fomento Habitacional;28. Construção de um viaduto; Reconhecer e valorizar os diferentes modos de vida

existentes no território;29. Cidades saudáveis democráticas e seguras; Desporto escolar; 30. Desporto para deficientes;31. Promover o Ensino de Adultos;32. Educação para todos; 33. Aumento do investimento per capita em recursos humanos;34. Aumentar a qualidade dos sistemas de educação e formação; 35. Facilitar o acesso de todos à educação e à formação; Aumento do nível de educação e

formação;36. Expansão dos meios de comunicação ;37. Radio e TV; 38. Backbone de Fibra Optica;39. Telefonia Fixa e Movel; 40. Criação de Centros Culturais; Museus;41. Políticas de drogas e de desarmamento;

42. Política cidadã baseada em princípios e valores;43. Educação para a sociedade do conhecimento; 44. Economia para uma sociedade sustentável;45. Qualidade de vida e segurança para todos ;46. Cultura e fortalecimento da diversidade;47. Política externa para o século 21; 48. Desenvolvimento da política externa; 49. Trabalhar com base em metas e indicadores; 50. Controle social da gestão pública;51. Transparência e livre acesso à informação;52. Aprofundar a participação democrática;53. Novos padrões de produção para estimularem o consumo responsável; 54. Políticas criminais e prisionais mais eficientes e comprometidas com a dignidade humana; 55. Protecção do meio Ambiente;56. Melhoria do saneamento basico;57. Urbanidade e qualidade ambiental como política de Estado; 58. Saneamento básico integrado ao direito à moradia digna e qualidade de vida;59. Mobilidade urbana saudável;60. Melhoria das TIC´S; Agricultura e desenvolvimento rural;

Categorização:

13 Categorias.

1. JUSTIÇA 2. SAÚDE 3. ECONOMIA 4. PROTECÇÃO SOCIAL5. HABITAÇÃO 6. DESPORTO 7. EDUCAÇÃO 8. COMUNICAÇÃO 9. CULTURA 10. POLITICA 11. AMBIENTE 12. TECNOLOGIA DE INFORMAÇÕES (TIC´S) 13. AGRICULTURA

As categorias acima referenciadas foram identificadas com base no planeamento estrategico traçado pela ALOGNA.

Avaliação:

Foram selecionados 11 criterios de avaliação:

1. VPL ( Valor presente Líquido)2. TIR (Taxa interna de retorno)3. TRC ( Taxa de risco de credito)4. IDH (Indíce de desenvolvimento Humano)5. CPI (Indíce de preços ao consumidor)6. SPI (Indíce de desempenho de prazos)7. %IMPACTO AMBIENTAL8. SEGURANÇA ESTABILIDADE9. ROI (Retorno sobre investimento)10. EMPREGABILIDADE11. ACESSIBILIDADE/USUALIBILIDADE

Os criterios acima mencionados foram idenficados com base nos objectivos do planeamento estrategico da ALOGNA atravez de projectos, programas e portifolio.

TABELA DE PESOS DE CRITERIOSCRITÉRIO PESO (%)

VPL ( Valor presente Líquido) 15 %TIR (Taxa interna de retorno) 10 %TRC ( Taxa de risco de credito) 10 %IDH (Indíce de desenvolvimento Humano)

10%

CPI (Indíce de preços ao consumidor) 5 %SPI (Indíce de desempenho de prazos) 10 %%IMPACTO AMBIENTAL 5 %SEGURANÇA ESTABILIDADE 10 %ROI (Retorno sobre investimento) 15 %EMPREGABILIDADE 5 %ACESSIBILIDADE/USUALIBILIDADE

5 %

Os criterios foram seleccionados com base nas necessidades candentes dos objectivos do planeamento estrategico pela CEI.

Selecção

1. Aumento da rede Hoteleira; 2. Gestão estratégica dos recursos naturais renováveis; 3. Aumento de esquadras da polícia;4. Implantar uma Nova Estrutura Institucional da Segurança Pública;5. Distribuição de água; 6. Distribuição de electricidade;7. Fomento Habitacional;8. Aumentar a qualidade dos sistemas de educação e formação; 9. Expansão dos meios de comunicação;10. Educação para a sociedade do conhecimento; 11. Economia para uma sociedade sustentável;12. Transparência e livre acesso à informação;13. Melhoria do saneamento basico;

TABELA DE PRIORIZAÇÃOPROJECTOS PESO

(%)NOTA TOTAL

(PESO*NOTA)Aumento da rede Hoteleira; 5 0,8 4Fomento Habitacional; 8 0,9 7,2Aumentar a qualidade dos sistemas de educação e formação;

6 0,9 5.4

Expansão dos meios de comunicação; 7,5 0,6 4,5Educação para a sociedade do conhecimento; 4,5 0,6 2,7Economia para uma sociedade sustentável; 7,5 0,4 3Transparência e livre acesso à informação; 3,5 0,3 1,05Melhoria do saneamento basico; 9 0,8 7,2Gestão estratégica dos recursos naturais renováveis;

7,5 0,7 5,25

Aumento de esquadras da polícia; 9,5 0,8 7,6Implantar uma Nova Estrutura Institucional da Segurança Pública;

4 0,35 1,4

Distribuição de água; 9 0,7 6,3Distribuição de electricidade; 9,5 0,55 5,22

O critério usado foi o VPL –valor presente líquido.

O total acima de 5 é priorizado e o menor de priorização.

vi.Balanceamento

3-a) A estrutura organizacional para a administração da ALOGNA ideal para a condução deste projectos é uma estrtutura Matricial - com esta estrutura pretende-se maximizar as forças e minimizar as fraquezas das estruturas funcionais e projectizadas

b) Para mapear processos propomos: O sistema integrado – ISO9001 –Melhoria continua do sistema de gestão de qualidade.O sistema integrado-Modelo de Excelencia do PNQ2003 visão sistematica da organização.O mapeamento prove uma estrtura para que processos complexos possam ser avaliados de forma simples.A equipa pode ver o processo completo; E possível visualizar mudanças no processo que provocarão grandes impactos;Area e etapas que agregam valor podem ser facílmente identificados;Os tempos de ciclos de cada etapa podem ser estimados.

c) Propomos o seguinte para o Modelo S.E.C.I. de Nonaka e TaukeuchiMODELO S.E.C.I DE NONAKA E TAKEUCHI

ETAPA CARACTERIZAÇÃOCompartilhamento doConhecimento Tácito

Etapa correspondente à socialização, na qual um campo de interação entre os indivíduos permite a troca de experiências, insights e modelos mentais.

Criação de Conceitos Etapa correspondente à externalização,responsável por tornar explícitos sob a forma de conceitos os conhecimentos tácitos trocados na etapa anterior.

Justificação dos Conceitos Etapa na qual os indivíduos filtram conceitos e justificam a pertinência e importância destes para a organização.

Construção de um Arquétipo Conversão de conceitos em arquétipos e elementos mais concretos e tangíveis, como protótipos de produtos.

Nivelação do Conhecimento O conhecimento criado é disseminado para outras pessoas da mesma divisão, de outras divisões ou até a componentes externos à organização.

d) Diante do mundo globalizado, vivenciado nas últimas décadas através das grandes mudanças sócio-econômicas, políticas, culturais e tecnológicas visualiza-se a passagem de uma sociedade industrial para uma sociedade do conhecimento.Por está razão caminhando na era do conhecimento, as organizações precisam gerir seu capital intelectual de forma mais sistêmica. Precisam elaborar diretrizes, estratégias, plano de acção que leve o seu capital humano, o indivíduo detentor de conhecimento, a organizações focalizadas em conhecimentos.

e)GroupwarePropomos a SAD(Sistema de apoio à Decisão) SAD-G( Sistema de apoio à Decisão).Tambem propomos tecnologia para interagir com o Grupo.Comunicação- email, Chat, Video Conferencia.Coordenação-Workflow –agenda marcação de comprimissos colectivos.Reunião de grupoColaboração-SAD-G: ferramenta para geração e argumentação de ideias, votação,etc.

f) Benefícios ou justificativas para implantar o PMO.

O desejo da organização melhorar o índice de sucesso em seus projectos. Como vistoanteriormente, a empresa trabalha por projetos e deles obtém sua receita, logo de seu sucesso depende a continuidade da empresa.Aumentar a satisfação dos clientes por meio da melhora na qualidade dos serviços entregues/fornecidos.Na visão da empresa, executar cada projeto atentando para os quesitos de escopo, prazos, custos e qualidade é uma condição de sobrevivência.Aumento da rentabilidade dos projetos em decorrência da utilização de uma metodologia de gerenciamento que garanta transparência e visibilidade da situação dos projectos. Mudanças no andamento dos projetos em relação ao planeamento existem, no entanto o factor determinante para o sucesso é sua identificação prematura e tratamento,imediato. Isto garante que não haja surpresas ao término do projecto.Para os gerentes de projectos-Framework para gerência de projectos;2º nível de suporte;Compartilhamento de linguagem e melhores pratica.Para Gerencia executiva-Compatibilidade entre propostas e realidade;Informação util e disponivel a tempo; Controle e monitoramento do portifolio de projectos; Controle de Mudanças.Para o cliente-Melhores projectos levando a melhores experiencia e maior satisfação; Novo ponto de contato; Redução de risco e do retrabalho; Garantia de qualidade.Para organização –alinhamento com a estrategia de negocios; Projectos mais previsiveis;Crescimento baseado em maior lucratividade; Melhoria geral da performance.

g)Foco de implementação adoptado.PMO direciona seus esforço no sentido de prover práticas que promovam alcançar os objetivos estratégicos traçados pela organização;

Reporting – é importante na obtençao de relatórios de perfomence e de um acompamento padronizado não se esquecer de um bom gerenciamento de recursos disponiveis de formas a se obter grande sucesso nos projectos.Garantir a gestão padronizada de projetos através de metodologia própria do PMO (com aporte do PMI);Auditar a metodologia de gestão e atestá-la nos projetos em andamento;

Apoiar as Unidades de Serviços na implementação de práticas de gerenciamento de projecto;Estar apto a aconselhar os Gerentes em questões relativas ao gerenciamento de projectos;Pesquisar, desenvolver e estudar melhores práticas em gerenciamento de projectos;Knowlegde Managment- tem como nos activos de processos organizacionais, com base de dados de informações historicas e lições aprendidas.

• Planejamento Estratégico• Tratamento de Lições Aprendidas• Melhoria contínua• Reporte de falhas (failure reporting)

h) Função do PMO sugerido para ALOGNA

Metodos e procedimentos-Esta função se adapta ao baixo nivel 2 de maturidade da Alogna, devido ao desenvolvimento, implementação e manutenção de metodologia, com avaliação de sua performance e incorporação de melhores practicas.Knowledge Manangment- foco nos activos de processos organizacionais, com base de dados de informações históricas e lições aprendidas.

i) Modelo Torre de ControleTrata o gerenciamento de projetos como um processo de negócio;Desempenha as funções básicas de definição, disseminação e melhoria contínua dos padrões;Para reforçar os padrões é necessário que a Torre desempenhe o papel de auditoria;O escritório é responsável por passar instruções de “vôo, pouso e decolagem” para minimizar acidentes com projetos.

j) Sugere-se um PMO de nível 2- visa processos e optimização de recursos em projetos diferentes.

k)Para Alogna propomos de 6-10 profissionais por se tratar de diferentes projectos

(Direção Executiva) Gerentes, MentoresCoordenação de Comunicação / QA-QC / Mudanças / RiscosExperts em Treinamento Experts em MetodologiasEspecialistas em documentação / gestão do conhecimentoSuporte administrativo

l) Etapas para implementação Venda do escritório do projecto. A definição do escopo de actuação Implantação do escritorio de projectos Operação do escritório de projectos A evolução do escritório de projectos

m) Algumas métricas genéricas• Qtde de requisições feitas ao PMO (mês)• Qtde de projetos trabalhados pelo PMO (mês)• Qtde de projetos iniciados / concluídos (mês)• Média de fases do ciclo dos projetos sem apoio do PMO• Média de fases do ciclo dos projetos com apoio do PMO • Número de falhas de projeto antes do PMO (trimestre)• Número de falhas de projeto depois do PMO (trimestre)• Propostas emitidas com a devida análise de riscos• Registro e recuperação de infos na base de conhecimento

Pesquisas de Satisfação / avaliação geral (stakeholders, gerente e time do PMO)

Algumas métricas específicas• Escopo:

Documento de escopo validado ? Entregáveis em atraso Qtde de mudanças

• Custo Previsto X realizado (EVA) “Risco” do orçamento

• Tempo Cronograma aprovado ? Atrasado ? Data final do projeto alterada ?

• Percentual de atingimento de marcos• Questões técnicas pendentes • Evolução:

Status do RA Intervenções do patrocinador Necessidades não planejadas

PRINCIPAIS INDICADORESPORTIFOLIO PROJECTO STAKHOLDERSROI Escopo Indice de aprovaçãoIndice de sucesso Prazo Adesão nos projectosTIR Qualidade FormaçãoTaxa de inflacção (Custo) Orçamento TreinamentoIDH Quantidade de mudanças

Quantidades de entregas aceitesQuantidades de entregaveisQuantidades de entregas rejeitadas

n)Modelo MMGP –NIVEL 2

Justificativa BeneficiosO Nivel de maturidade em gerenciamento de projectos que ALOGNA se encontra coaduna ao nivel 2 do MMGP.A dimensão desse modelo fornece uma referência importante em que o ganho de maturidade é sequencial.Esta alinhado com tendências mundiais,Ser adequado ao tipo de empresa (ou sector de empresa).Respeitar a cultura gerencial existente

Fornecerá uma Visão ampla e integração da evolução da maturidade da ALOGNA.Fornecerá referência consistente para o desenvolvimento continuo da ALOGNA nas practicas de gerenciamento de projectos.

o) Plano de acção que deve ser adotado pela administração de ALOGNA1. Patrocínio executivo2. Alinhamento com os objetivos do negócio3. Disseminação de resultados e lições aprendidas (base de conhecimentos)4. Papéis e responsabilidades definidas – habilidades compatíveis5. Foco e pragmatismo (projetos prioritários, metas factíveis)6. Infra-estrutura, recursos e equipamentos dedicados (PMIS)

-Tendo como suporte as informações da gestão de risco,Orçamento,lições aprendidas, Performance Failure Information System.Um fator decisivo para o sucesso da implantação de escritório de projetos é o valor que a alta gerência dá aos projetos e aos processos gerencias. Se o apoio for pouco, e não houver comprometimento no alto nível, o fracasso será provável. O nível de atuação do escritório pode determinar seu sucesso, uma vez que quanto mais amplas forem suas atribuições em perspectiva, maiores às perspectivas de dar certo, pois uma vez que suas atividades iniciarem restritas, dificilmente será possível expandi-las quando necessário. A qualidade e excelência dos serviços prestados é ponto importante, uma vez que se estes não satisfizerem suas atribuições iniciais, dificilmente irão evoluir para exercer atividades mais elevadas. O sistema de informações para o armazenamento de dados e informações dos projetos deve visar à melhoria dos processos gerenciais.A equipe do PMO deve ser corretamente dimensionada, com dedicação suficiente para resolução dos problemas de projetos abordados pelo escritório de projetos.