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Gesto de Pessoas: O Novo Desafio do Gerente deProjetos

Carolina Kellen Drummond Salgado

Bacharel em Relaes Internacionais (PUC-MG), funcionria da GRD Minproc. Ps-Graduada emAdministrao de Compras e MBA Administrao de Projetos pelo Ietec

O mundo moderno tem demandado uma transformao no papel centralizador da rea de RecursosHumanos. Ela passou a assumir uma funo estratgia dentro das empresas, funcionando como umaespcie de apoio aos gerentes e responsveis, o que no significa que perdeu importncia dentro daempresa.

O gerente de projeto passa a ser pea fundamental na gesto de pessoas, uma vez que exigido deleresultados que dependem do conhecimento e das habilidades de sua equipe. Dessa forma, ele deve sercapaz de entender o lado humano de suas organizaes e fazer uso efetivo da habilidade de gesto dosrecursos humanos que so exigidos para inspirar os stakeholders a trabalharem junto para alcanar osobjetivos do projeto.

Palavras-chave: Gesto de Pessoas, Gerente de Projetos, Habilidades, rea de RH, Desempenho eDesafio.

1 INTRODUO

Com o crescimento do dinamismo dos mercados e dos projetos, segundo Verma (1996), a Administraode Recursos Humanos sozinha no mais suficiente para lidar com as complexidades dos compromissosdos projetos modernos. Para Gramigna (2007), o que era responsabilidade da rea de Recursos Humanos,passa a ser responsabilidade de todos e da empresa, uma vez que a gesto de pessoas se tornou altamenteparticipativa.

No entanto, segundo Gramigna (2007), o setor de RH no perdeu sua funo. Pelo contrrio, a reaalcanou maior visibilidade nesse sentido, ao orientar, assessorar e dar suporte s demais reas, inclusiveao gerente de projetos. A autora complementa que a rea de recursos humanos, antes centralizadora eresponsvel por todos os processos de pessoal, vem assumindo um papel estratgico, descentralizando-se,distribuindo as responsabilidades pelo desenvolvimento das pessoas aos gerentes diretos.

Alm disso, do ponto de vista das empresas, Gramigna (2007, p. 1) afirma que, a corrida da globalizaoexige que os olhares estejam voltados para resultados e, nesse processo, as pessoas encontram-se em alta,uma vez que a riqueza das empresas e das naes depende do conhecimento e das habilidades de suasequipes.

Nesse cenrio, de acordo com Verma (1996), gerentes de projetos que querem competir a nvel mundialpassam a ter papel importante e, para isso, devem entender o lado humano de suas organizaes eprocessos de negcio. Eles devem ser arquitetos sociais com capacidade de trabalhar em qualquer nvelou funo da organizao, continuamente aperfeioando os processos de negcio e fomentando um

ambiente que conduza a inovao, aceitao do risco, grupo de trabalho independente, comprometimento,qualidade e auto-aperfeioamento.

Dessa forma, segundo Verma (1996), o gerente consegue desencadear altos nveis de criatividade,

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produtividade, qualidade e comprometimento do time do projeto ao considerar os aspectos humanos, ouseja, consegue desenvolver um verdadeiro time de projeto, que inclui alianas com a organizao denegcios, grupos de suporte e o patrocinador do projeto. Tal time de projeto estabelece as bases para umsistema de gesto de projetos eficiente e produtivo que pode resolver problemas complexos e produzirresultados de qualidade.

2 O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS

Gerenciar projetos exige habilidades e tcnicas nicas, diferentes daquelas que so requeridas paragerenciar operaes corriqueiras. A gesto de projetos do sculo 21 desafia os gerentes a administrar umprojeto caracterizado por altos nveis de incerteza, equipes multi-culturais e competies globais porrecursos humanos especializados. (CAMARINI & SOUSA, 2006)

Para fazer frente a esses desafios, segundo Verma (1996), necessrio o entendimento claro dos fatoreshumanos na gesto de projetos e o uso efetivo da habilidade de gesto dos recursos humanos que soexigidos para inspirar os stakeholders a trabalharem juntos para alcanar os objetivos do projeto.

A literatura atual de gesto de projetos enfatiza os seguintes aspectos tradicionais de gesto:

planejamento, prazo e monitoramento, controle de custos e analise de riscos, gerenciamento do escopo equalidade (PMBOK, 2004). No entanto, muitos gerentes afirmam que o principal desafio nogerenciamento de projetos no est relacionado a problemas tcnicos, e sim a aspectos comportamentais eorganizacionais de projetos.

Segundo Gramigna (2007), existe hoje a necessidade, gerada pela globalizao, de implantar nasempresas um sistema de gesto de competncias definidas como conhecimento, habilidades,comportamentos e qualidades pessoais . Esse sistema compreende 5 fases, de acordo com a autora(2007, p.4):

mapeamento e definio dos perfis de competncias; verificao da situao de cada colaborador emrelao ao perfil traado (criao de banco de talentos com base no potencial de cada um); projetos

estratgicos de realinhamento de perfis por meio da capacitao e do desenvolvimento de competncias;definio de estratgias para gerir o desempenho individual e elevar o nvel de domnio das equipes;

realinhamento dos planos de carreira e remunerao, adequando-os ao novo modelo de competncias.

Para Pinheiro (2004, p.1), a aplicao de um processo contnuo de desenvolvimento de equipe temcontribudo para a reduo dos conflitos e das dificuldades de relacionamento entre os empregados etambm, no atingimento dos resultados da empresa.

Na mesma linha de pensamento, Gramigna (2007) conclui que o sistema de gesto de competnciasfacilita o processo de tomada de deciso com relao gesto de pessoas. Com isso, o gerente de projetoestar munido de instrumentos para avaliar melhor a situao da sua equipe, o potencial das pessoas e apossibilidade de formar um grupo de alto nvel.

2.1 O NOVO ENFOQUE DO GERENTE DE PROJETOS

Apesar da recente revoluo tecnolgica e da informao na gesto de projetos, as pessoas so o centro deprojetos, pois so elas que determinam o sucesso ou fracasso de um projeto, ao determinarem osobjetivos, organizarem, planejarem, direcionarem, coordenarem e monitorarem as atividades dos projetos.


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(VERMA, 1996)

Para Gramigna (2007), houve uma mudana nas justificativas para ser leal a uma empresa, uma vez queestabilidade, plano de benefcios abrangente ou a possibilidade de trabalhar em uma grande corporao jno atrai tanto. Segundo a autora, as pessoas buscam uma boa poltica de remunerao, oportunidade decarreira, delegao de responsabilidades, tica nas relaes e um bom ambiente de trabalho.

Nesse sentido, o gerente de projetos deve ser capaz de captar esses anseios para melhor administrar a suaequipe, fazendo com que tenha a moral elevada, gerando satisfao e motivao no trabalho e, portanto,resultados positivos. Para Gramigna (2007, p.8), um dos indicadores de competitividade, e talvez, aqueleque se constitui no alvo das preocupaes dos gestores de pessoas a sua capacidade de formar e mantercapital intelectual, evitando a dana das cadeiras.

Alm disso, dado o papel do gerente no projeto de responsvel pelo desenvolvimento do projeto e alcancedos seus objetivos, assim como pela equipe do projeto, a sua performance est diretamente relacionada performance das pessoas que compem o time do projeto e os stakeholders. (CAMARINI &SOUSA,2006)

Para Gramigna (2007, p.98), a alta competitividade obriga as empresas que querem sobreviver comalgum diferencial a maximizar a capacidade produtiva e a buscar resultados por meio do desempenho de

suas equipes.

Para tanto, segundo Verma (1996) e Camarini & Sousa (2006), os gerentes de projeto devem desenvolveralgumas habilidades interpessoais, dentre elas: comunicao efetiva, motivao, gesto de conflitos,negociao, gesto de estresse e liderana.

2.1.1 Comunicao Efetiva

A habilidade de comunicao efetiva de um gerente de projeto, de acordo com Verma (1996) crucialpara o sucesso do projeto uma vez que gerenciar um projeto envolve comunicao formal e informal emdiferentes nveis na organizao. Esse tipo de comunicao inclui todas as atividades e comportamentosnos quais informaes e idias so transferidas entre o gerente de projeto e as pessoas que trabalham noprojeto.

O gerente deve dar direes, realizar reunies e transmitir informaes e idias de e para o time deprojeto, superiores, clientes, contratados, gerentes funcionais e outros gerentes e funcionrios de fora doprojeto; alm de ser um timo ouvinte. O objetivo alcanar alta performance por meio de umacomunicao aberta, desenvolvendo confiana e orientao efetiva. Isso ocorre uma vez que os aspectoscomo a confiana, o nvel de segurana e a autonomia de uma organizao geram grande impacto napreciso ou distoro na comunicao do projeto. (VERMA, 1996)

De tal forma, o gerente de projeto deve ser capaz de se fazer entender pelos envolvidos no processo,compartilhando informaes necessrias para o planejamento, gerenciamento, controle e coordenao dasoperaes do projeto. Implica dizer que o gerente deve se ater ao fato de que cada pessoa possui umalimitao de comunicao, uma capacidade de receber a informao e decodific-la, dada a diferenacultural. (VERMA, 1996)

Com isso, o gerente deve envi-las com uma linguagem apropriada para que sejam interpretadas comsucesso, seja verbalmente, oralmente ou escrita, se utilizando do menor nmero de canais de comunicaopossvel para evitar ambiguidades. Resumindo, o gerente de projetos utiliza da comunicao para garantirque a equipe do projeto esteja trabalhando de forma coerente com as oportunidades e problemas doprojeto. (VERMA, 1996)


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No entanto, Gramigna (2007, p. 214) enfatiza que:

estamos diante de um ambiente altamente tecnolgico, no qual os mais modernos recursos decomunicao esto cada vez mais acessveis e eficientes, mas administrados e manuseados por pessoas

que no se alinham, o que leva empresrios e gerentes a uma atuao desintegrada que afeta osresultados de negcio.

Assim, o gerente deve estar atento e saber fazer uso desses instrumentos.

2.1.2 Motivao

As pessoas utilizam de suas habilidades humanas para definir objetivos, preparar planos e implement-losde modo a alcanar os objetivos do projeto. Nesse sentido, o gerente de projetos tem o papel de criar umambiente que encoraje uma comunicao aberta e eficaz; um ambiente no qual todos os envolvidos sesintam motivados e comprometidos a produzirem o seu melhor e gerarem resultados de qualidade.(VERMA, 1996)

A motivao para a maior parte das pessoas significa a satisfao no trabalho, um sentimento derealizao, conquista e crescimento, e compensao financeira suficiente para sentir-se importante. Com

isso, o gerente de projeto deve ser capaz de captar esses anseios e necessidades e criar um ambiente noqual os membros do projeto se sintam motivados para que produzam o seu melhor, alm de servir deexemplo ao demonstrar entusiasmo e positivismo. (VERMA, 1996)

Nesse sentido, Gramigna (2007) enfatiza o desenvolvimento de certas competncias para a gesto depessoas, tais como criar um clima propcio ao desenvolvimento ao ampliar os desafios e as oportunidadespara criar um clima que favorea a equipe; administrar equipes com eficcia ao delegar, ampliaroportunidades e demonstrar justia; apresentar bom relacionamento ao manifestar-se afvel e dar mostrasde bom humor.

No geral, o sucesso de um projeto est estreitamente dependente da motivao e da performance daequipe do projeto e outros stakeholders. Isso ocorre uma vez que uma equipe altamente motivada resultaem um corte significativo de custos, maior qualidade e uma maior produtividade, satisfao e moral dogrupo. A falta de motivao gera conflitos, estresse, baixa confiana e produtividade. (VERMA, 1996)

A motivao um fenmeno interno que leva os indivduos a contriburem voluntariamente para alcanaros objetivos. Nesse sentido, o gerente de projeto deve ser capaz de fornecer um ambiente no qual aspessoas desejem trabalhar e permanecer, realizem suas responsabilidades e executem as tarefasdesignadas e por fim, um ambiente no qual as pessoas se sintam confortveis em demonstrar criatividadee inovao. (VERMA, 1996)

Para Gramigna (2007, p. 34), faz-se necessrio alinhar as necessidades humanas estratgia da empresa,tornando o ambiente de trabalho um espao de aprendizagem e de troca de experincias.

No entanto, o gerente no pode se esquecer que cada um possui uma motivao diferente e que ela podemudar com relao ao tempo e projeto. Segundo Gramigna (2007, p. 214) o ambiente empresarial formado por pessoas nicas, com um universo particular e expectativas variadas, no qual todos interageme, geralmente, apontam para alvos diferentes.

com essa realidade que o gerente de projeto precisa aprender a conviver. Para tanto, ele deve estar emconstante comunicao com os funcionrios e desenvolver relacionamentos interpessoais, a fim de estar apar do que motiva as pessoas, o quanto e porque, podendo combinar as habilidades de cada um com umaatividade correspondente. (VERMA, 1996)


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2.1.3 Gesto de Conflitos

Os conflitos no ambiente de projeto so inevitveis, uma vez que pessoas com bagagens e habilidadesdiferentes que trabalham juntas, tomam decises e buscam alcanar os objetivos do projeto de maneiradiferente, possuem grande potencial de conflito. Alm disso, essas pessoas possuem diversasexpectativas, emoes e pensamentos incompatveis, somada dinmica de constante mudana dosprojetos. (VERMA, 1996)

Segundo Gramigna (2007), para entender os conflitos, necessrio entender a sua principal causa: aquebra de contratos; uma vez que em qualquer projeto com equipe, tudo se inicia com um contrato deexpectativas e responsabilidades. Ainda de acordo com Gramigna (2007, p. 230), nesse contrato sodefinidas as normas de participao, as responsabilidades, as metas a alcanar, os prazos, etc.

Definidos os detalhes, inicia-se o projeto. Se todos cumprem sua parte, tudo corre bem, do contrrio,inicia-se o processo de conflitos. Nesse sentido, os gerentes de projeto devem identificar, analisar eavaliar todos os conflitos e o impacto de cada um deles na performance. Eles devem aprender como equando estimular conflitos e como us-los para aumentar a performance dos membros da equipe doprojeto, uma vez que os conflitos nem sempre geram resultados negativos. (VERMA, 1996)

Para Gramigna (2007, p. 24), importante saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas:

agir com deciso e equidade quando tratar com colaboradores com problemas.

Um projeto com ausncia total de conflitos gera pouco incentivo para inovao, criatividade e mudanauma vez que os envolvidos esto confortveis com o status quo e no esto preocupados em aperfeioarsua performance. Dessa forma, o gerente de projetos deve gerenciar os conflitos construtivamente paraotimizar a performance da equipe do projeto e alcanar os objetivos de maneira satisfatria. (VERMA,1996)

Para tanto, ele deve entender as condies alavancadoras de conflitos e seus possveis resultados para oprojeto, assim como os mtodos para lidar com esses conflitos de modo a diminuir, ou mesmo prevenir, osimpactos negativos destes. Para Gramigna (2007), nesse momento o gerente s tem uma opo: enfrentaro problema, assumir o papel de educador e procurar realinhar a equipe, ou seja, ele deve descobrir ondeesto os pontos da quebra do contrato e buscar estratgias para reajustar as responsabilidades.

Caso os conflitos no forem gerenciados adequadamente, eles podem ser destrutveis e prejudiciais performance do projeto. Esse cenrio pode diminuir a moral, a produtividade da equipe e dificultar oprocesso de tomada de deciso, tornando-o mais longo, complexo e difcil. Isso pode gerar ainda umatenso entre as pessoas, o que pode causar coalizes competitivas dentro do projeto levando a um menorcomprometimento, estabelecimento de metas incompatveis e brigas desnecessrias de poder. (VERMA,1996)

2.1.4 Negociao

Negociao um meio de conseguir o que se quer de outras pessoas. uma comunicao de mo duplapara se chegar a um acordo quando ambas as partes possuem uma combinao de interesses comuns eopostos, ou seja, para resolver um conflito entre elas. A negociao ocorre quando as partes queremdecidir suas diferenas e continuar o relacionamento de modo produtivo e gratificante, com um resultadoaceitvel para todos, fazendo uso da colaborao e aceitao. (VERMA, 1996)

Nesse sentido, para atingir o sucesso no projeto, os gerentes devem ser capazes de negociar com osespecialistas tcnicos, todos os gerentes envolvidos e a gerencia superior acerca dos recursos, prioridadese responsabilidades. Eles devem negociar com os clientes com relao s mudanas de escopo,cronograma, oramento e performance; e com os membros da equipe acerca das vrias questes


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relacionadas gesto do projeto durante o ciclo de vida do projeto. (VERMA, 1996)

Para Gramigna (2007, p 36), quando precisamos de outras pessoas para aprovar uma proposta,necessitamos nos cercar de algumas habilidades pessoais especficas, como persuaso, influncia,convencimento e negociao, para conseguirmos aquilo que almejamos.

Mais especificamente, o gerente de projetos deve ser capaz de analisar e avaliar as situaes e entoformular uma estratgia de negociao pertinente e adaptar um estilo de negociao flexvel para ajustar asituaes especficas e negociadores envolvidos no processo de negociao. A melhor maneira para sealcanar esse resultado encorajar os envolvidos para trabalharem buscando ganhos mtuos. (VERMA,1996)

Para Gramigna (2007, p.24), importante estabelecer boas relaes na empresa: saber como estabelecerboas relaes no trabalho; negociar quando houver problemas; conseguir cooperao.

No entanto, nesse processo de negociao, os gerentes devem ser sensveis aos sentimentos e dinmicasdas pessoas de modo a atingir o resultado almejado, assim como prevenir a exausto derivada doprocesso. A maioria dos projetos est organizada numa estrutura matricial na qual a responsabilidade e aautoridade so geralmente divididas entre as partes. Componentes do projeto so trazidos de diferentessetores e reas funcionais, cada um com diferentes percepes, tcnicas de gesto ou recursos, prazo e

custo a ser utilizado no projeto. (VERMA, 1996)

Para tanto, o gerente de projeto deve se ater ao fato de que as diferenas culturais influenciam osprocessos e mtodos de negociao e assim procurar entender quais so os valores, crenas, atitudes econhecimento das pessoas e seu impacto na negociao do projeto. Segundo Gramigna (2007, p 24), preciso ter sensibilidade: demonstrar interesse pelos colaboradores e sensibilidade perante suasnecessidades.

2.1.5 Gesto de Estresse

Todas as ocupaes possuem certo grau de estresse que esto associados a elas, e o gerente de projeto no exceo, dada a lista sem fim de exigncias, prazos e problemas durante as fases do projeto. O estresse um resultado gerado pelas mudanas e conflitos que so inevitveis e muitas vezes necessrios paramelhorar a performance do projeto. Com isso, o estresse se torna uma parte necessria de um projeto e agesto dele passa a ser considerada um elemento importante no gerenciamento de projetos. (VERMA,1996)

Nos ltimos tempos, houve um aumento de interesse na gesto do estresse no ambiente de projeto. Issono devido somente obrigao de melhorar a vida organizacional dos funcionrios da empresa, mastambm suas enormes conseqncias econmicas acarretadas pelas doenas que so desenvolvidas peloestresse. (VERMA, 1996)

Com isso, os gerentes de projeto devem aprender a lidar com o estresse e gerenci-lo para evitar taisconseqncias. De acordo com Gramigna (2007, p. 24) necessrio enfrentar os desafios comtranqilidade: apresentar atitude firme; contrapor com base em dados; evitar censurar os outros peloserros cometidos; ser capaz de sair de situaes constrangedoras.

Para uma gesto eficiente do estresse, os gerentes devem entender o que o estresse, como e porque criado, a maneira como afeta cada um e como gerenci-lo.

O estresse pode ser definido como uma resposta psicolgica do corpo a qualquer exigncia feita a ele,como presses, responsabilidades, ameaas imaginrias ou reais do ambiente e falta de relacionamentointerpessoal. Ou melhor, o estresse est associado s exigncias que se referem perda de algo desejado e


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s restries que impedem os indivduos de fazer o que desejam. No entanto, apesar do estresse serconsiderado negativo, ele pode ter um valor positivo, uma vez que implica em oportunidade quandooferece ganho potencial (aumento de produtividade). (VERMA, 1996)

Portanto, para gerenciar o estresse, o gerente de projeto deve criar um ambiente para amenizar as disputase conflitos gerados pela equipe de projeto dada as diferenas culturais e experincias diversas de cada um.O gerente deve ser mais flexvel ao interagir com os diferentes participantes do projeto (gerencia snior,cliente, gerentes funcionais e equipe do projeto) com o objetivo de minimizar os efeitos negativos doestresse. (VERMA, 1996)

Alm disso, necessrio elaborar uma estratgia com relao s mudanas, uma vez que elas geramincerteza acerca de quais mudanas sero necessrias e como sero introduzidas, o que pode gerarestresse. Para tanto, uma gesto do estresse bem feita pode gerar motivao, aumentar a moral, aperformance e a satisfao no trabalho. (VERMA, 1996)

2.1.6 Liderana

Gerenciar a equipe do projeto, motivar os stakeholders e criar um ambiente propcio para uma altaperformance e inovao requer liderana slida e habilidades que influenciem os outros. Habilidades deliderana so essenciais para o sucesso da gesto de projetos uma vez que os gerentes de projeto tm que

lidar com stakeholders e membros da equipe do projeto os quais no possui autoridade formal nenhuma.(VERMA, 1996)

O gerente se caracteriza como um administrador das diferentes interfaces do projeto para ganhar recursose apoio, sendo exigido dele, a capacidade de resolver conflitos dentro do projeto. Segundo CAMARINI &SOUSA (2006, p. 5), para lidar com estas interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes aocargo, espera-se que este profissional possua um alto grau de flexibilidade face limitada autoridadeformal de que pode fazer uso.

Ele lidera a equipe e outros stakeholders com o objetivo de alcanar os objetivos desejados do projeto eseu sucesso depende de sua habilidade de conseguir resultados atravs dos outros. Nesse sentido, osgerentes de projeto devem entender o conceito de poder e desenvolver habilidades apropriadas deinfluencia para gerenciar. (VERMA, 1996)

Liderana o processo de criar uma viso para os outros e ter o poder de transformar essa viso emrealidade e sustent-la. A maneira como o lder influencia os outros depende das habilidades e do poderque ele tem, como por exemplo, flexibilidade, ambio, inteligncia, criatividade, etc. Muitas vezes, essashabilidades fazem parte da personalidade da pessoa, mas podem ser desenvolvidas por meio de estudos,treinamentos e experincia. (VERMA, 1996)

Em outras palavras, respeito e confiana so elementos chave para uma liderana efetiva. Para tanto, ogerente de projeto deve buscar um ambiente no qual o membros tenham confiana mtua e ajudem unsaos outros a alcanar a melhor performance. Mais especificamente, ele deve saber ouvir sua equipe e seucliente para construir confiana entre os envolvidos, motivar a todos, inspirar a equipe buscando altaperformance e entregar o que foi estipulado, enfatizando a qualidade dessa entrega. (VERMA, 1996)

A liderana sem coero o melhor caminho, contudo, o poder e a autoridade no podem ser esquecidos,uma vez que o poder pode ser definido como a habilidade de influenciar os outros para que respondamfavoravelmente s instrues endereadas a eles. Os gerentes de projeto no conseguem obter sucessosem o uso efetivo do poder, dado que ele precisa que o trabalho seja feito por outros e no possuiautoridade formal sobre todos. (VERMA, 1996)

No entanto, os gerentes devem ter capacidade de ganhar apoio dos stakeholders do projeto ao


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influenci-los e no exercendo autoridade sobre eles. Para tanto, eles devem ser capazes de fazer uso dopoder de modo a influenciar o comportamento da equipe e stakeholders. Para CAMARINI & SOUSA(2006, p.5),

a diversidade desse cargo influenciada pela estrutura organizacional na qual o projeto est inserido epelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada situao especfica exigir-se- do gerente estilos de

trabalhos e habilidades diferenciadas como pr-requisitos determinantes de seu sucesso.

3 CONCLUSO

A discusso desse artigo pode ser aplicada a qualquer empresa e em especial projetos. A gesto depessoas um assunto hoje amplamente discutido dado importncia das pessoas para o sucesso dasempresas. No caso dos projetos, no diferente. A gesto dos recursos humanos um componente vitalpara a gesto de projetos. Mas entender a mirade complexa dos fatores humanos que determinam osucesso do projeto requer pesquisa e experincia especifica para o ambiente de projeto.

O maior desafio em gerenciar um projeto gerenciar as pessoas envolvidas, pois elas representam acoluna vertebral de qualquer organizao e seu mais importante recurso. So as pessoas que definem osobjetivos do projeto, planejam, organizam, coordenam, gerenciam, e controlam as atividades do projeto

ao usar suas habilidades tcnicas e humanas.

Em muitos casos, os problemas de gesto de projetos esto relacionados natureza de comportamento.Isso exige do gerente um novo enfoque na gesto de projetos, caracterizado por entender a dinmica docomportamento humano e como ela influencia os relacionamentos, percepes e produtividade. Ummelhor entendimento das pessoas, o que as motiva ou no, combinada a comunicao efetiva ehabilidades interpessoais, ajudaro os gerentes de projeto a influenciar e motivar os stakeholders doprojeto e desse modo, otimizar sua performance.

Mais especificamente, a satisfao pessoal e qualidade no trabalho esto se tornando o ponto chave paramuitos empregados e muitas organizaes agora esto entendendo que as pessoas querem mais que osalrio no final do ms. Elas querem um trabalho desafiador no qual eles tm orgulho e um senso derealizao. Um gerente de projeto com forte habilidade interpessoal sabe como criar um ambiente no qualas pessoas se sintam valorizadas e motivadas para contribuir com o seu mximo potencial, onde osproblemas so considerados desafios e os erros so considerados experincias aprendidas.

Resumindo, para competir globalmente, os gerentes de projeto devem enfatizar os fatores humanos nagesto de projetos e criar um ambiente que proporcione liderana efetiva e facilite uma comunicaoaberta e eficaz; um ambiente no qual todos os envolvidos se sintam comprometidos a produzir seu melhorenquanto se divertem e possam alcanar os objetivos do projeto.

No entanto, a gama de funes demandadas aos gerentes de projeto impede, muitas vezes, que elesdesempenhem o papel de gestor de pessoas do projeto. necessrio, portanto, que os gerentes de projetose organizem de modo a encontrar um meio de dar maior ateno a esse assunto. Para tanto, a rea derecursos humanos deve funcionar como instrumento de apoio no sentido de fornecer informaes e dadosacerca das competncias da equipe e mecanismos necessrios que auxiliem o gerente no gerenciamentodas pessoas.

4. REFERNCIA BIBLIOGRFICA

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