By RARESALE PMO Services & Project Management Consulting

A RARESALE é um grupo formado por profissionais com vasta experiência em gerenciamento de projetos e implantação de escritórios de gerenciamento de projetos (PMO).

Foi fundada pelos já reconhecidos mundialmente experts na área:

• Leonir Zimmermann• Ramires Pietta• Renato Philippsen• Sandro Matos Júlio

A RARESALE é reconhecida internacionalmente pela participação em inúmeros projetos sendo o mais recente, a implantação de um PMO na gigante petroleira PETROLIS

Projeto “PMO

em LISARB”

“Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sobre seu domínio.”

(PMI, 2004, p.32)

O que é?

“O escritório de projeto é um conjunto de funções de projeto que está a serviço dos gerentes de projeto no desempenho de suas obrigações. Ele libera gerentes de projeto da rotina, para o estabelecimento de práticas consistentes e uniformes das funções desempenhadas. Pode servir também como um repositório central que “contrata fora” para alinhar organizações.”

Cleland (2002)

Ireland (2002)

Segundo Kendall (2003) e Rollins (2003):

• Possibilitar a condução dos projetos de forma alinhada com os interesses da alta direção;

• Construir conhecimento e habilidades para melhorar a capacidade e qualidade das entregas;

• Coletar, analisar e disseminar informações sobre o desempenho dos projetos;

• Valorizar o treinamento e desenvolvimento de habilidades em gerenciamento de projetos;

• Implementação de serviços de apoio para gerenciamento de projetos.

Benefícios de um PMO:

De acordo com PMBOK (2004):

• Controlar recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO;

• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos;

• Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto, assim como repositório de informações referentes a riscos, custos e lições aprendidas de projetos;

• Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos;

• Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos dos projetos, assim como coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o gerente de projeto e qualquer pessoal externo ou interno de qualidade ou organização de normalização.

Atividades de um PMO

“... É a medida do estágio evolutivo das práticas do projeto, constituídas por processos que são por natureza repetitivos.”

Dr. Harold Kerzner

Para a implantação de um PMO em Lisarb, é fundamental que se conheça o seu grau de maturidade.

Modelos de Maturidade

A RARESALE encomendou ao Ministério do Planejamento de Lisarb uma pesquisa de maturidade, contendo inúmeras questões a respeito de como Lisarb desenvolve seus projetos.

A partir destes dados, a RARESALE avaliou o grau de maturidade do país, no que diz respeito ao planejamento e execução dos seus projetos.

Após analise, chegou-se a conclusão de que o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos de LISARB é o nº2, cujo valor demonstra a necessidade de se desenvolver a Cultura de Gerenciamento de Projetos, pois a situação atual ainda é de vulnerabilidade, indicando riscos de perdas financeiras que poderão ser evitadas além da melhoria do desempenho a medida em que se implanta o PMO.

Pesquisa de Maturidade

Nível Hierárquico do PMO

Devido ao tamanho continental de Lisarb, e por isso, alta complexidade na gestão dos seus projetos, o nível hierárquico escolhido para o PMO de Lisarb é o nível 3.

Isso significa que o PMO trabalhará em alto nível, sem se ater a detalhes específicos de cada projeto, e sim o alinhamento de todos com os objetivos estratégicos de Lisarb.

Nível Hierárquico do PMO

• Um PMO pode assumir diferentes funções:

Função do PMO

• A RARESALE decidiu implantar um PMO com função principal focada em “Métodos e Procedimentos”;

• A decisão foi baseada no fato de que Lisarb precisa adotar as boas práticas do PMI em seus projetos e programas, para que o seu nível de maturidade possa se elevar;

• Com isso, o PMO será responsável por implantar e garantir que as boas práticas em gerenciamento de projeto sejam utilizadas da melhor forma possível.

Função do PMO

Existem 3 modelos de PMO:

• Pool de Recursos (Resource Pool);

• Estação Meteorológica (WeatherStation);

• Torre de controle (ControlTower).

Modelos de PMO

-Busca preencher a lacuna ligada a contratação, desenvolvimento e retenção de gerentes de projeto que as empresas normalmente apresentam;

-Responsável pela contratação direta dos gerentes;

-Responsável por manter um banco de dados de experiência e habilidades dos gerentes de projeto;

-Indica que gerentes devem ser designados a que tipo de projeto.

Pool de Recursos (Resource Pool):

-Acompanhamento simples e reporte para a alta administração do andamento dos projetos;

-Definição de parâmetros, frequência, formato e ferramentas para reporte;

-Não exerce influência nos projetos analisados;

-Responde a perguntas do tipo: "Qual foi o progresso, quanto já foi pago até agora, quais os principais problemas e riscos?"

-Permite comparação e identificação de melhores práticas.

Estação Meteorológica (Weather Station):

-Trata o gerenciamento de projetos como um processo de negócio a ser nutrido e protegido;

-Segundo Casey & Peck, este modelo deve ter suas funções combinadas com a Estação Meteorológica;

-Desempenha quatro funções básicas: estabelecimento de padrões, reforçar os padrões definidos e promover melhoria contínua nos mesmos;

-Para reforçar os padrões é necessário que a Torre desempenhe um papel de auditoria;

-O escritório é responsável por passar instruções de vôo, pouso e decolagem para minimizar acidentes com projetos.

Torre de controle (ControlTower):

• A RARESALE chegou a conclusão de que o ideal para Lisarb é que o primeiro PMO implantado seja do modelo Estação Meteorológica (Weather Station);

• Essa decisão é baseada no fato de que o primeiro passo a ser realizado pelo primeiro PMO de Lisarb é levantar a maior quantidade possível de dados a respeito de como os projetos estão se desenvolvendo em Lisarb, para então definir a melhor metodologia a ser utilizada;

• Futuramente, os outros modelos de PMO serão implementados, e o primeiro PMO continuará recolhendo informações para medir a performance e realizar uma melhoria contínua.

Modelo do 1º PMO implantado

Arquitetura dos PMOs de Lisarb

Principais atributos de um indicador:

• Relevância e representatividade

• Realismo

• Simplicidade de coleta

• Facilidade de percepção

• Revisão sistemática

• Divulgação

Métricas e indicadores do PMO

Métricas e indicadores utilizados pelo PMO em Lisarb:

• Quantidade de projetos iniciados/concluídos (mês);

• Quantidade de projetos trabalhados pelo PMO;

• Número de falhas de projeto antes e depois do PMO;

• Pesquisas de Satisfação / avaliação geral;

• Índice de cumprimento de prazos;

• Índice de entregáveis em atraso;

• Índice de cumprimento de custo.

Métricas e indicadores do PMO

Fase 1: Preparar Terreno

Fase 2: Começar com

metas de curto prazo

Fase 3: Caminhar

com as soluções de longo prazo

Fase 4: Manter e

Aprimorar

Fases de implementação do PMO

Projetos e programas sugeridos pela RARESALE para Lisarb:

A partir dos objetivos estratégicos de Lisarb, a RARESALE realizou o ciclo de processos do gerenciamento de portfólio para chegar aos projetos e programas que são cruciais para Lisarb.

• Objetivo Estratégico 1: Aliança por um Lisarb mais justo

• Objetivo Estratégico 2: Política cidadã baseada em princípios e valores

• Objetivo Estratégico 3: Educação para a sociedade do conhecimento

• Objetivo Estratégico 4: Economia para uma sociedade sustentável

• Objetivo Estratégico 5: Proteção social

• Objetivo Estratégico 6: Qualidade de vida e segurança para todos os Lisarbeanos

• Objetivo Estratégico 7: Cultura e fortalecimento da diversidade

• Objetivo Estratégico 8: Política externa para o século 21

• Objetivo Estratégico 9: Combate a corrupção

Objetivos do Planejamento Estratégico de Lisarb

Nesta etapa, a equipe da RARESALE se reuniu e identificou inúmeros candidatos a projetos e programas que seriam de interesse de Lisarb, de acordo com seus objetivos estratégicos:

Identificação:

• Os Projetos foram categorizados de acordo com os objetivos estratégicos de Lisarb:

No processo de categorização, a RARESALEseparou os projetos identificados em quatro grandes áreas. Essas áreas ilustram bem as diferenças na implementação de cada projeto:

Categorização:

1. Projeto com objetivo econômico;2. Projeto com objetivo social;3. Projeto com objetivo de sustentabilidade;4. Projeto com objetivo político.

O próximo passo é estabelecer uma metodologia de avaliação, para então atribuir uma nota à cada projeto, nota essa que levará em conta cada um dos critérios estabelecidos aqui, bem como o seu peso em relação à nota total.

Avaliação:

Na etapa de seleção, cada projeto é submetido aos critérios de avaliação. Para cada projeto, são dadas 5 notas (0,5 ou 10). Cada nota é dada referente à um dos critérios definidos na avaliação. Essa nota é somada, levando-se em conta o peso de cada uma, e então, obtém-se uma nota final para cada projeto.

Seleção:

Priorização:

Depois de selecionados, os projetos são priorizados de acordo com a nota obtida:

Balanceamento:Por fim, um gráfico de bolhas representa como

ficou o balanceamento da carteira de projetos de Lisarb, sendo que o tamanho da bolha representa o custo, e a cor da bolha representa o prazo: