IMPLANTAÇÃO DO PMO: UM ESTUDO DE CASO EM GERENCIAMENTO DE ...abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2012_TN_STO_164_957_20737.pdf · departamento de projeto. Para Kerzner (2006 p. 266)

IMPLANTAÇÃO DO PMO: UM ESTUDO

DE CASO EM GERENCIAMENTO DE

PROJETOS NO GRUPO JMT

Veronica Dalmolin Cattelan (UNIFRA)

[email protected]

Greice de Bem Noro (UNIFRA)

[email protected]

Aline Cristina de Menezes Magalhaes (UFSM)

[email protected]

Barbara Bronzatti (UNIFRA)

[email protected]

Para as empresas aperfeiçoarem suas práticas e realizarem melhorias

contínuas nos produtos e serviços desenvolvidos, torna-se necessário

gerir, ao longo do tempo, um número de projetos dos mais variados

tipos. Para que tenham sucesso, é funndamental buscar um conjunto de

conceitos a serem utilizados na prática, seguido da definição de

formalização da área responsável por esses projetos, a fim de

viabilizar a gestão de projetos eficaz. Neste sentido, o presente estudo

partiu do objetivo geral de sistematizar o projeto de formalização e

implementação do escritório de projetos (PMO) para as empresas do

Grupo JMT. Como procedimentos metodológicos, optou-se por uma

pesquisa de natureza qualitativa, exploratória e descritiva, tratando-se

de um estudo de caso. No que se refere ao plano de coleta de dados,

utilizou-se de pesquisa bibliográfica e posteriormente de técnicas de

observação no ambiente de trabalho, análise de documentos da

empresa e entrevistas com os profissionais responsáveis pelas

informações pertinentes à pesquisa. Como principais resultados,

verificou-se que o grupo JMT não possui uma área formal de gestão de

projetos, apresentando dificuldades durante a execução das fases dos

projetos, sendo que, encontra-se em momento de ascendência e

depara-se com oportunidades de agregar valor aos serviços prestados

ao adotar a metodologia de gerenciamento de projetos, através da

implantação do PMO.

Palavras-chaves: Gestão de projetos, escritório de projetos, melhoria

contínua

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introdução

Gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de

uma série de tarefas integradas, de forma a atingir seus objetivos com êxito, sendo que os

projetos tornam-se aparentemente cada vez maiores e mais complexos (KERZNER, 2006).

Para suporte da gestão desses projetos, torna-se relevante a atuação de um escritório de

projetos, também conhecido como Project Management Office (PMO) em meio às

organizações.

Nesse sentido foi realizado um estudo na empresa Planalto Transportes Ltda, a qual é

destaque no ramo de transporte coletivo de passageiros do Rio Grande do Sul. A organização

atua há mais de 60 anos no mercado, possui linhas municipais, estaduais e internacionais e,

atualmente possui o maior número de linhas e itinerários do território gaúcho. A empresa

pertence ao Grupo JMT, uma holding que controla empresas que atuam nos mais diversos

segmentos da sociedade, tais como: transporte rodoviário e aéreo de passageiros e cargas,

turismo, estações rodoviárias, revenda de veículos comerciais e agropecuária.

O objetivo geral da presente pesquisa se direciona a sistematizar o projeto de formalização e

implementação do PMO para as empresas do Grupo JMT. Para o auxilio do objetivo geral,

foram delimitados como objetivos específicos: descrever aspectos relacionados à área de

gestão de projetos da empresa; realizar um diagnóstico empresarial para formalização do

PMO; propor alternativas para definição do modelo de PMO; propor alternativas para

definição do ambiente de projetos; propor um plano de capacitação dos envolvidos; auxiliar

na definição de estratégia de implementação do PMO e; sistematizar a proposta de revisão e

melhoria contínua.

2. Gestão de projetos

De acordo com o PMBOK®, projeto trata-se de um empreendimento temporário, planejado,

executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único (XAVIER, 2005).

Kerzner (2006) enfatiza que alguns entendem que um projeto deve ser definido como

atividade multifuncional, pois o papel do gerente de projetos tem se tornado mais o de

integrador do que o de um especialista técnico. Sob essa lógica, Verzuh (2000) salienta que é

fundamental para se entender a importância dos projetos, que se compreenda que cada um

produz algo singular.

Para Consalter (2007) existem diversos tipos de projetos, que podem ser classificados quanto

a seus objetivos, em projetos de pesquisa, de financiamento e de investimento, como

apresentado no quadro 1:



3

TIPOS DE PROJETOS

Projeto de pesquisa: Tem sua elaboração voltada para a solução de problemas e para descobrir respostas para

determinadas questões por meio de métodos científicos. O projeto de pesquisa assim como o de investimento

envolve a mobilização de recursos para atingir resultados e deve ser justificado econômica ou socialmente e

detalhado em suas diversas fases, que devem ser finalizadas até a sua execução.

Projeto de financiamento: É elaborado para atender às exigências de instituições financiadoras, como bancos de

investimentos e/ou órgãos que concedem financiamento ou incentivo em níveis federal, regional, estadual e

municipal. É necessário identificar as fontes de recursos próprios e os de terceiros. Para que o projeto obtenha

crédito, isto é, recursos de terceiros, é necessário que satisfaça a exigência de garantias reais preestabelecidas

dos recursos próprios.

Projeto de investimento: As decisões de investimento devem ter seus objetivos definidos claramente e sua

duração e tamanho predeterminados. O projeto de investimento pode ser conceituado como toda aplicação de

capital em qualquer empreendimento, com o objetivo básico de obtenção de receitas.

Fonte: Adaptado de Consalter (2007)

Quadro 1: Tipos de Projetos

Consalter (2007) ainda ressalta que cada projeto tem suas características próprias, sendo

importante que as identifiquem na medida em que são fornecidas condições de avaliar se o

empreendimento faz ou não parte da rotina normal da empresa. Sendo assim, relaciona as

características apresentadas no quadro 2:

CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS

Atividade finita: projetos tem começo, meio e fim programáveis.

Singularidade: todos os projetos são distintos, cada um depende de seus objetivos, do ciclo de vida, da

competência da equipa, da disponibilidade de recursos e dos fatores do ambiente em que está contextualizado.

Administração específica: quando administrado por meio de técnicas específicas, os projetos têm maior

probabilidade de êxito.

Riscos: o projeto tem um componente de incerteza que cerca o resultado esperado e as condições de realização,

ou ambos, durante a sua execução, uma vez que as expectativas do cliente mudam.

Fonte: Adaptado de Consalter (2007)

Quadro 2: Características dos projetos

De acordo com Woiler e Mathias (2008) a elaboração e análise de um projeto envolvem uma

série de etapas interativas, que podem ser ordenadas segundo certo critério. Na figura 1 são

apresentados os componentes mais importantes que devem ser considerados na elaboração do

projeto:



4

Fonte: Adaptado de Woiler e Mathias (2008)

Figura 1: As etapas de um projeto

De acordo com o Guia PMBOK® Terceira Edição os processos de gerenciamento de projetos

podem ser classificados em 5 grupos: iniciação, planejamento, execução,

monitoramento/controle e encerramento (DINSMORE; CAVALIERI, 2005).

Verzuh (2000) enfatiza que esse ciclo representa uma progressão linear da definição do

projeto, que passa pela criação do planejamento, execução do trabalho e fechamento do

projeto, como pode ser observado na figura 2:

Fonte: Adaptado de Kerzner (2006)

Figura 2: Ciclo de vida em gestão de projetos

Já Keelling (2002) elenca os estágios do ciclo de vida do projeto em conceituação,

planejamento, implementação e conclusão, como apresentadas no quadro 3:



5

ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO

Conceituação: é o ponto de partida, começa com uma idéia, ou consciência da necessidade de algum

desenvolvimento ou melhoria.

Planejamento: inicia quando se tomou a decisão de prosseguir, a estrutura e administração do projeto serão

planejadas.

Implementação: é um período de atividade concentrada, quando os planos são postos em operação. Cada

atividade é monitorada, controlada e coordenada para alcançar os objetivos do projeto.

Conclusão: esta fase inclui a preparação para conclusão, entrega do projeto, atribuição de deveres e

responsabilidades de acompanhamento.

Fonte: Adaptado de Keelling (2002)

Quadro 3: Estágios do ciclo de vida do projeto

A gestão de projetos trata de limitar o risco por meio de definições claras, detalhar e garantir a

compreensão, controlar a gestão e contornar as incertezas por meio do gerenciamento de

riscos (NEWTON, 2011). Para Kerzner (2006 p. 15) “gestão de projetos pode ser definida

como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma

a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto”.

Keelling (2002) enfatiza algumas características da gestão de projetos, apresentadas no

quadro 4:

CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS

Simplicidade de propósito: o projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos.

Clareza de propósito e escopo: o projeto pode ser descrito claramente em poucos termos: seus objetivos,

escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de resultados e assim por diante.

Controle independente: o projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuações que afetam operações

rotineiras.

Facilidade de medição: o andamento do projeto pode ser medido por meio de sua comparação com metas e

padrões definidos de desempenho.

Flexibilidade de emprego: A administração do projeto pode empregar ou cooptar especialistas e peritos de alto

padrão por períodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotação de cargos.

Conduz à motivação e moral da equipe: A novidade e o interesse específico do trabalho do projeto é atraente às

pessoas e leva à formação de equipes entusiásticas e automotivadas.

Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes capazes de autogestão, as equipes de

especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderança.

Útil ao desenvolvimento individual: Trabalhar com uma Equipe de projeto eficiente favorece o desenvolvimento

acelerado e a capacitação pessoal .

Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou atividade de informação

para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto

valor.

Mobilidade: como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos, países

estrangeiros e assim por diante.

Facilidade de distribuição: a administração ou a condução de um projeto inteiro pode ficar livre de contrato.

Fonte: Adaptado de Keelling (2002)

Quadro 4: Características da gestão de projetos



6

À medida que as empresas começam a reconhecer os efeitos favoráveis que a gestão de

projetos exerce sobre o produto ou serviço final e conseqüentemente à lucratividade, mais

ênfase passa a ser dada ao profissionalismo nessa área com a utilização do conceito de

departamento de projeto. Para Kerzner (2006 p. 266) “o conceito de um escritório de projetos

(PO – Project Office) ou de escritório de gestão de projetos (PMO – Project Management

Office) poderá ser a mais importante no campo de gestão de projetos nesta década”.

Conforme Vieira, Chain e Bourdichon (2010) o Project Office é uma estrutura organizacional

de apoio aos líderes do projeto, a fim de facilitar a obtenção dos objetivos do projeto, e às

instancias superiores da empresa, com um papel de assistência à tomada de decisões. Assim o

PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenada de projetos e

subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente. Sob essa

lógica, o quadro 5 apresenta as funções e responsabilidades do PMO:

FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES DO PMO:

Suporte administrativo aos projetos: em grande parte dos projetos muito tempo é desempenhado para tarefas

administrativas, neste caso o PMO pode assumir uma parte das tarefas administrativas do projeto.

Atualização do planejamento do projeto e das ações: normalmente o Project Office dispões das necessárias

competências em ferramentas para atender os diferentes requisitos de planejamento dos projetos.

Produção, consolidação e difusão de relatórios: projetos geram documentações que podem ser perdidas e,

então, não serem utilizáveis em projetos futuros. Assim o PMO pode assumir a produção e a guarda dos dados

do projeto que, sob a forma de base de dados, poderá ser colocada à disposição de outros projetos.

Procedimentos e métodos normatizados de gerenciamento de projetos: é uma das atribuições mais importantes

do PMO, e é segmentada em três tarefas: normalização dos procedimentos de implantação dos projetos;

normalização da documentação do projeto e; padronização do software de gestão do projeto. Aqui também é

realizado o levantamento das melhores práticas e sua respectiva implantação na empresa. São atividades que

podem ser normalizadas pelo PMO: a montagem de uma proposição de fases e responsabilidades do projeto;

procedimento de seleção de metodologia e determinação de critérios; o procedimento para dividir o

procedimento em partes e definir as regras das interfaces entre elas; procedimentos para promover a gestão da

mudança; procedimentos de determinação, prevenção e redução dos riscos do projeto.

Treinamento em gestão de projeto: em empresas que não possuem unidade centralizada de treinamento, o PMO

pode planejar, organizar e executar programas de treinamento específicos em gerenciamento de projetos.

Delegação de tarefas: em função do crescente número de projetos desenvolvidos pelas empresas, a demanda

por chefes de projetos é intensa, então o PMO pode incorporar a gestão e prover as soluções para as demandas

produzidas pela ausência de chefes de projetos na quantidade e qualidade desejado.

Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes capazes de autogestão, as equipes de

especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderança.

Útil ao desenvolvimento individual: Trabalhar com uma Equipe de projeto eficiente favorece o desenvolvimento

acelerado e a capacitação pessoal .

Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou atividade de informação

para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto

valor.

Mobilidade: como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos, países

estrangeiros e assim por diante.

Facilidade de distribuição: a administração ou a condução de um projeto inteiro pode ficar livre de contrato.

Fonte: Adaptado de Vieira, Chain e Bourdichon (2010)

Quadro 5: Funções e responsabilidades do PMO



7

Os principais benefícios esperados para o PMO devem estar alinhados às razões pelas quais

ele foi criado, pois uma determinada estrutura de PMO deve ser capaz de produzir os

resultados desejados pela organização. Os benefícios produzidos com a implantação do PMO

são: dispor de uma melhor visibilidade geral sobre os projetos, graças a uma clara definição

do portfólio de projetos a serem gerenciados; diminuir o custo global dos projetos, em tempo

que seja respeitado o necessário compromisso entre custo, prazos e adequada resposta às

especificações e; melhoria da competitividade estratégica da empresa, no que tange a

reatividade, inovação e capacidade de antecipação (VIEIRA, CHAIN E BOURDICHON,

2010).

Na visão de Vieira, Chain e Bourdichon (2010), na maioria das situações, mesmo que a

equipe envolvida no projeto trabalhe desempenhem as tarefas com dedicação, poucos projetos

são concluídos com a entrega do pacote desejado dentro dos prazos e das estimativas de

custos pré-estabelecidos. Buscam-se razões para esse fato e frequentemente encontram-se

poucas respostas de consenso. Nesse momento, que é tomada a decisão com relação à

implantação do PMO.

A figura 3 apresenta uma visão da articulação da implantação Project Office, divididas em

três grandes blocos de etapas:


Figura 3: Trajetória de implantação do Project Office

O PMO deverá ser capaz de reagir e de prover uma ajuda operacional através da geração de

resultados rápidos, o que irá fundamentar as bases de sua credibilidade na empresa. O quadro

6 descreve os três grandes blocos de etapas apresentados na figura 3:



8

ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO PMO

1ª etapa: O PMO deve conquistar credibilidade. Isso exige encontrar respostas, ainda que grosseiras, para os

principais problemas no atual gerenciamento de projetos e implantar uma gestão multiprojeto.

2ª etapa: o PMO deve trabalhar para claramente demonstrar competência. Isso supõe identificar e desenvolver as

competências dos diferentes atores atuando nos projetos e harmonizar os métodos de gerenciamento de

projetos com a gestão da empresa.

3ª etapa: o PMO deve ter peso nas decisões. Ou seja, o PMO deve realmente liderar e ajudar na arrancada dos

projetos, realizando as revisões e auditorias dos projetos.


Quadro 6: Etapas de implantação do PMO

Vieira, Chain e Bourdichon (2010) elencam fatores chaves de sucesso da implantação do

PMO, bem como as causas mais frequentes de insucesso do PMO, as quais são apresentadas

no quadro 7:

Sucesso Insucesso

Adaptar a missão à maturidade da empresa e

realizar as melhorias progressivamente;

Querer mudar tudo ao mesmo tempo: homens,

processos e ferramentas;

Focar o esforço de melhoria nos pontos onde

o valor agregado possa mais rapidamente se fazer

sentir;

Prolongar a fase de implantação do PMO e,

desta forma, correr o risco de não mais fazer parte das

prioridades da direção da empresa;

Definir uma lista de resultados factíveis de

serem atingidos no curto prazo;

Incorporar chefes de projeto ao PMO sem lhes

ajudar e;

Consolidar rapidamente as funções chaves

permitindo ao PMO ter peso nas decisões e;

Trabalhar sem integração, não valorizando a

experiência daqueles que vivem o dia a dia e podem

ajudar na consolidação da unidade.

Divulgar o mais frequentemente possível as

melhorias que o PMO gera para os chefes de projeto.

FATORES CHAVE DO SUCESSO E CAUSAS DO FRACASSO DO PMO


Quadro 7: Fatores chave do sucesso e causas do fracasso do PMO

Nesse sentido, Carvalho e Rabechini Jr. (2006) afirmam que com o sucesso da implementação

do escritório de projetos, as organizações podem obter: difusão sistemática de melhores

práticas; padronização em gestão de projetos; obtenção de um número suficiente de gerentes

de projetos qualificados; uniformização da cultura de gerenciamento de projetos; obtenção de

rentabilidade sustentável; melhoria da satisfação dos clientes; aumento da segurança do

planejamento dos projetos; melhoria do controle dos projetos e; melhoramento contínuo dos

negócios geridos através de projetos.

3. Metodologia

No que tange a metodologia da pesquisa, quanto à natureza foi realizado um estudo

qualitativo, que segundo Andrade (2009) estimula os entrevistados a pensarem livremente

sobre algum tema, objeto ou conceito. Já no que se refere aos objetivos, trata-se de uma

http://www.ibope.com.br/calandraWeb/servlet/CalandraRedirect?temp=6&proj=PortalIBOPE&pub=T&db=caldb&comp=pesquisa_leitura&nivel=Análises%20e%20Índices&docid=13B5760FA9D8867E83256ED3006430C6



9

pesquisa exploratória e descritiva, a pesquisa exploratória é o primeiro passo de todo o

trabalho científico, tendo como objetivo proporcionar maiores informações sobre determinado

assunto; facilitar a delimitação de um tema de trabalho; definir os objetivos ou formular as

hipóteses de uma pesquisa (ANDRADE, 2009). Já as pesquisas descritivas têm como objetivo

primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o

estabelecimento de relações entre variáveis (GIL, 2006).

Quanto aos procedimentos técnicos é um estudo de caso, que Fachin (2001), caracteriza sendo

um estudo intensivo, levando em consideração a compreensão como um todo do assunto

investigado, neste método sua direção é dada na obtenção de uma descrição e compreensão

das relações dos fatores em cada caso. No que se refere ao plano de coleta de dados, utilizou-

se de pesquisa bibliográfica e posteriormente de técnicas de observação no ambiente de

trabalho, análise de documentos da empresa e entrevistas com os profissionais responsáveis

pelas informações pertinentes à pesquisa. Ao final, os dados foram analisados sob a ótica

qualitativa.

4. Resultados e discussões

As empresas do Grupo JMT não possuem área formal de gestão de projetos, mas por se tratar

de uma holding em período de expansão, são realizados os mais diversos tipos de projetos e

de diferentes dimensões. Atualmente não existe uma metodologia de gestão estabelecida

como padrão.

Sob essa lógica, diversas deficiências na realização dos projetos foram identificadas, e a

equipe da qualidade foi acionada a fim de atuar como fator corretivo, identificando

oportunidades de melhorias e estabelecendo diretrizes e padrões a serem seguidos,

principalmente no que tange os mapeamentos dos processos, para posterior treinamento das

equipes envolvidas.

4.1. A proposta de implantação do PMO

A partir das percepções levantadas, mais especificamente dos problemas enfrentados pela

empresa, o presente estudo resulta na proposta da sistematização do projeto de formalização e

implementação do escritório de projetos para o Grupo JMT. Sendo assim, os próximos tópicos

apresentam as etapas da sistematização do projeto de formalização e implementação do

escritório de projetos no Grupo JMT.

4.1.1. Diagnóstico organizacional

No que tange a problemática que gerou a necessidade de formalização do PMO, verifica-se a

falta de padronização dos processos de gerenciamento de projetos, ou seja, as etapas do

projeto, metodologia utilizada, controle de documentação, entre outros aspectos referentes aos

projetos do Grupo JMT, não estão padronizados, de forma que durante as fases do projeto são

encontradas inúmeras dificuldades, e somente assim são contatadas determinadas equipes para

contribuir com o projeto de forma corretiva.

O Grupo JMT dispõe do software de gerenciamento de projetos PS8, sendo que esse sistema é

utilizado no setor financeiro para gerenciar o prazo dos projetos mais importantes do Grupo,

sob essa lógica fica explícito que o sistema não está sendo totalmente explorado.



10

Muitas das dificuldades citadas acima podem ser sanadas ou minimizadas através do controle

das informações e resultados relacionados ao gerenciamento de projetos, seguida da

existência de um portfólio de projetos, que viabiliza a análise e levantamento das lições

aprendidas necessárias ao processo de planejamento e gestão de projetos futuros, funções

controladas pelo PMO.

4.1.2. O modelo de PMO a ser adotado

Verificou-se que, de acordo com a estrutura e objetivos do Grupo JMT, o modelo de PMO

que mais se adéqua as necessidades é o setorial-matricial, onde o PMO pode se localizar no

departamento de Qualidade. Conforme Valeriano (1998), a organização matricial, em vez de

utilizar recursos humanos com integral dedicação a um projeto, procura conciliar a vantagem

da convivência departamental com o desempenho de seus componentes nos projetos em curso

na organização. Além disso, os profissionais podem se dedicar a mais de um projeto

simultaneamente, o que permitirá a equipe da qualidade atuar nos projetos dos diferentes

negócios do Grupo JMT.

Dinsmore e Cavalieri (2005) elencam as vantagens da estrutura matricial em: os objetivos dos

projetos são definidos com maior clareza; utilização máxima dos recursos escassos; melhor

disseminação das informações tanto verticalmente, quanto horizontalmente e; quando o

projeto é finalizado, a equipe é alocada em outras atividades dentro da empresa.

Na estrutura matricial, o PMO se localiza logo abaixo do gerente da área e um pouco acima

dos gerentes de projeto, como pode ser verificado na figura 4:


Figura 4: Modelo de PMO Setorial-Matricial

Com base no modelo de PMO proposto, se torna possível ao escritório, trabalhar de forma

ativa em todos os tipos projetos, estando diretamente ligado à diretoria do Grupo, o que

permite alinhar os projetos às estratégias empresariais.

Neste sentido, todas as áreas da organização necessitarão de pessoas qualificadas para

trabalhar com projetos, de acordo com suas necessidades específicas, podendo inclusive,



11

participarem de projetos simultâneos atrelados a outras áreas da organização, estando o

escritório de projetos atuando como suporte e controle no gerenciamento destes projetos.

4.1.3. O ambiente de projetos

Para que o PMO seja bem estruturado, é necessária a integração dos processos ligados aos

pilares das estratégias organizacionais, apresentados na figura 5:


Figura 5: Pilares dos processos integrados – PMO

Como pode ser observado na figura 5, no que tange ao primeiro pilar, torna-se necessária a

definição das etapas do processo e da metodologia para a gestão de projetos na empresa,

apresentados no quadro 8:

Fase Descrição Responsável pela aprovação

Iniciação Identificação do problema e termo de abertura. Qualidade e diretoria

Planejamento

Definição do time do projeto, dos objetivos, metas e

benefícios, dos indicadores estratégicos; e

mapeamento dos stakeholders .

Qualidade e gerente do projeto

Execução

Implementação do projeto de acordo com o

planejamento e com base nos indicadores de

desempenho e benefícios esperados.

Gerente do projeto e time do projeto

FechamentoTermo de fechamento para levantamento das lições

aprendidas.Qualidade e gerente do projeto

Fonte: Desenvolvido pela autora (2011)

Quadro 8: Proposta de etapas do processo

No segundo pilar, quanto à estrutura organizacional da empresa, esta necessita ser revisada e

possivelmente reformulada pela organização, tendo em vista que se torna necessário que a

área de qualidade esteja diretamente ligada a diretoria do Grupo JMT, sem a interferência do

gerente da área. Para tanto, sugere-se que a área da qualidade seja vista como uma área de



12

assessoria, podendo assim executar suas atribuições enquanto área da qualidade, juntamente

com a função de um PMO no formato Setorial-Matricial.

Aliado a essas alterações de estrutura no organograma empresarial, sugere-se também uma

profunda revisão estratégia da empresa, tendo em vista a necessidade de estabelecimento claro

de seus intentos estratégicos, os quais atualmente não estão claramente definidos e difundidos,

sendo esse fator fundamental para a clareza na definição da estratégia do PMO.

O terceiro pilar da figura 5 relaciona-se as pessoas e competências necessárias em gestão de

projetos. Para tanto, torna-se necessária à identificação das pessoas chave nos diversos setores

da empresa que serão capacitadas para trabalhar com projetos, partindo-se do levantamento

das necessidades e competências destas pessoas. A partir deste mapeamento, poderá ser

desenvolvido o plano de capacitação dos envolvidos, tanto em nível de liderança quanto em

nível de equipe, como proposto no quadro 9:

PDCA O QUÊ? QUANDO? QUEM?

PLANIdentificar as pessoas chave nos setores que serão os

facilitadores na gestão de projetos (liderança).2012 Qualidade/Diretoria

PLANIdentificar as pessoas chave nos setores que trabalharão com

projetos.2012 Qualidade/Diretoria

PLANRealizar um levantamento do nível de capacitação das pessoas

chave selecionadas.2012 Qualidade

PLANDefinir os indicadores de desempenho esperados nos

treinamento a serem desenvolvidos.2012 Qualidade/Diretoria

PLANEscolher as ferramentas e técnicas de gestão de projetos a serem

utilizadas pela organização para foco do treinamento.2012 Qualidade/Diretoria

DO Escolha do método de treinamento (e-learning e/ou presencial). 2012 Qualidade/Diretoria

DO Definição dos profissionais que irão ministrar os treinamentos. 2012 Qualidade/Diretoria

DO Treinamento sobre metodologia e etapas da gestão de projetos. 2012 e 2013 DHO – Treinamento

DO Treinamento sobre ferramentas de gestão de projetos. 2012 e 2013 DHO – Treinamento

DO Realização de testes (protótipo de projetos). 2012 e 2013 Qualidade

CHECKAvaliar os resultados do treinamento com base nos indicadores

de desempenho.2013 Qualidade


Quadro 9: Proposta do plano de capacitação em gestão de projetos

Para definição das ferramentas de suporte à gestão de projetos, torna-se necessário o

conhecimento pela organização das nove áreas de conhecimento em gestão de projetos,

apresentadas na figura 6, bem como, da estratégia de identificação e gestão de stakeholders

que, de acordo com Orth (2009), são pessoas, grupos de pessoas ou entidades que participam

ou influenciam o projeto, de maneira direta ou indireta, com interesses em sua evolução ou

quando são atingidas por seus resultados. De certa forma, eles têm interesse tanto no sucesso

do projeto quanto no contexto em que este se insere.



13

Segundo PMI (2004), o gerenciamento de stakeholders consta como um dos processos da área

de gerenciamento de comunicações e pode ser definido como o gerenciamento das

comunicações, de modo que atenda às necessidades e resolva os problemas com os

stakeholders do projeto.

Fonte: PMI (2000, p. 07)

Figura 6: Áreas de conhecimento em gestão de projetos

Newton (2011) apresenta no quadro 10 uma série de ferramentas de gestão de projetos mais

avançadas, que podem ser pesquisadas para escolha das que mais se adequarão as

necessidades da organização em estudo:



14

Ferramentas e técnicas avançadas de gestão de

projetosCircunstâncias em que elas podem ser úteis

Ciclos de vida alternativos e técnicas de

desenvolvimento rápido

Quando procura-se maneiras de reduzir a duração do

projeto ou, de modo geral, explorar maneiras de aumentar

os níveis de sucesso do projeto (diferentes técnicas

ajustam-se a diferentes situações e, portanto, não existe

uma única técnica ideal para todas as ocasiões).

Gestão/realização de benefícios

Quando se requer custos reduzidos, maiores margens de

lucro, maior satisfação do cliente ou, melhoria nos

indicadores de desempenho operacionais.

Acervos de conhecimento (como APM Bok, PM

Bok)

Quando se requer uma fonte de referencia para os padrões

de gestão de projetos.

Gestão de mudanças

Principalmente quando abrange atividades de

replanejamento organizacional, implementação de sistemas

de TI, melhorias de processo e mudanças de prédio.

Técnicas de avaliação de controle e progresso (tais

como análise de valor agregado ou EVA, - earned

value analysis)

Para acompanhar a evolução do projeto combinando o

progresso no cronograma com o progresso em relação ao

orçamento.

Cadeia crítica Quando é aplicado o método de cadeia crítica ou CCPM.

Caminho crítico

Para identificar o conjunto de tarefas que compõem a

extensão de um projeto e quais, se adiadas, aumentarão a

duração do projeto.

Técnicas de estimativa (por exemplo, Pert)Quando se quer incluir contingência mais precisa em seus

planos de projeto.

Fórmulas financeiras (tais como NPV, IRR etc.) e

dados (por exemplo, taxas de desconto)

Usado no desenvolvimento e na priorização do plano de

negócios.

Governança (governança de projetos/programação

de projetos/portfólio)

Usada para prover a estrutura geral e os controles que

orientarão a seleção e a entrega de projetos.

Modelos de maturidade (tais como OPM3, CMMI,

P2MM etc.)

Quando busca-se comparar ou melhorar sua capacidade de

gestão de projetos. Isso se refere menos à gestão de

projetos em si e é mais relevante àqueles que gerenciam

gestores de projetos.

Diagramas de redeUm modo poderoso de apresentar planos de projeto

usados por alguns gestores de projetos profissionais.

Gestão portfólio

Usada para obter a seleção do conjunto ideal de projetos a

fim de alcançar as metas organizacionais em relação aos

recursos disponíveis.

Gestão de programação de projetos

Usada quando existe uma série de diferentes projetos

gerenciados em conjunto, a fim de alcançar um objetivo

comum.

Ferramentas de softwares de gestão de projetos

Quando se conhece os fundamentos, deve-se investir em

ferramentas – pelo menos, adquirir algum software de

planejamento. Para situações mais complexas, é necessário

considerar investir em softwares para relatórios on-line ,

gestão de problemas e riscos, gestão de documentos e

atividades como registro de tempo (time sheets ).

Técnicas de gestão de projetos/programação de

projetos proprietárias ou padrão (por exemplo

Prince 2, MSP etc.)

Em ambientes específicos em que essas metodologias são

exigidas (como no setor público) ou onde não existe

padrões existentes de gestão de projetos.

Técnicas de avaliação de riscos quantitativa (por

exemplo, análise de sensibilidade e técnicas

probabilísticas, como o método de Monte Carlo)

Quando a avaliação qualitativa de riscos não é suficiente.

Pode ser preciso entender de níveis de riscos absolutos

(avaliação de riscos qualitativas oferecem apenas níveis de

riscos relativos) ou compreender os riscos individuais para

determinar os níveis de riscos cumulativos.

Técnicas de levantamento de requisitos e análise de

negócios

Quando são enfrentados requisitos complexos e não

triviais em um projeto e quando existem incertezas e

ambigüidades nos requisitos.

Técnicas de gestão de recursos (por exemplo,

nivelamento de recursos, linearização de recursos)

Quando se quer nivelar a taxa de uso de recursos dentro

de um projeto, ou gerenciar recursos por múltiplos

projetos.

Técnicas de teste e experimentação Melhorar a qualidade dos deliverables .

Engenharia de valor e gestão de valor

Para melhorar o projeto e maximizar o valor dos

deliverables , para maximizar o valor que uma organização

obtêm do investimento em um projeto.



15

Fonte: Adaptado de Newton (2011)

Quadro 10: Ferramentas e técnicas avançadas de gestão de projetos

As metodologias de gestão de projetos contêm um rico conjunto de técnicas e ferramentas e,

nesse sentido, cada ferramenta deve ser entendida e, antes de cada projeto e problema de

projeto, é necessário avaliar quais ferramentas utilizar, de acordo com as particularidades do

projeto em questão. É muito importante compreender como todas elas se juntam para formar a

estrutura completa de habilidades de gestão de projetos e depois aplicá-las corretamente

torna-se uma tarefa essencial (Newton, 2011).

4.1.4. Estratégia de implementação e revisão do PMO

Como estratégias de implementação do PMO, torna-se necessária a decisão dos tipos de

projetos que serão desenvolvidos e acompanhados pelo PMO, tendo em vista que, com base

no setor de atuação e atividades da empresa propõe-se no quadro 11:

Tipos de projetos Exemplo de objetivos e benefícios esperados

- Qualidade

- Certificações da qualidade

- Mapeamento de processos

- Eficiência e eficácia dos processos

- Gestão de resíduos

- Certificações sustentáveis

- Tecnologia da informação

- Gestão de pessoas

- Etc...

- Novos mercados/clientes

- Novos produtos/serviços (concessão de linhas, novas

rotas)

- etc....

Internos (melhoria contínua)

Externos (estratégicos)


Quadro 11: Proposta dos tipos de projetos para a empresa

Com base nos tipos de projetos, bem como na metodologia proposta anteriormente, sugere-se

a padronização da estrutura do projeto a ser seguida por toda organização, conforme

sistemática apresentada no quadro 12:



16

ESTRUTURA DO PROJETO SUGERIDA

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

1 INTRODUÇÃO

1.1 HISTÓRICO

1.2 VISÃO GERAL

2 CASO DE NEGÓCIO

3 METAS E OBJETIVOS DO PROJETO

4 ESCOPO DO PROJETO

2.1 ESCOPO DO PROJETO DE NEGÓCIO

2.2 ESCOPO ORGANIZACIONAL

2.3 ESCOPO DA ATIVIDADE DO TIME

5 PROJETOS RELACIONADOS

6 RESUMO DO PLANO DO PROJETO

6.1 PRODUTOS

6.2 RESUMO DO PLANO DE TRABALHO DO PORJETO

6.3 RESUMO DO ORÇAMENTO DO PROJETO

6.3 RISCOS DO PROJETO E ESTRATÉGIAS DE MITIGAÇÃO

7 ORGANIZAÇÃO DO PROJETO

7.1 CONTATOS DA ÁREA/APOIOS DE RECURSOS

8 ABORDAGEM DO GERENCIAMENTO DO PROJETO

8.1 ABORDAGEM DO GERENCIAMENTO DO PROBLEMA/DECISÃO

8.2 ABORDAGEM DO GERENCIAMENTO DE CONHECIMENTO

8.1 REGRAS BÁSICAS DO TIME

9 ANEXO A – TERMO DE FECHAMENTO DO PROJETO


Quadro 12: Estrutura do projeto sugerida

Já para a avaliação dos projetos, a empresa dispõe do software de gerenciamento de projetos

PS8 e, neste sentido, com base na definição de indicadores de desempenho, os quais estarão

diretamente atrelados aos objetivos traçados pelo projeto, o controle deverá tomar como base

os componentes da sêxtupla restrição, apresentada na figura 7.

Fonte: Adaptado de Siegelaub (2010)



17

Figura 7: Sêxtupla restrição

Para a realização do controle das informações dos projetos pelo PMO pela área de Qualidade,

a mesma será realizada com base no fluxo apresentado no quadro 13.

Fase Descrição Responsável pela aprovação Controle

IniciaçãoIdentificação do problema e

termo de abertura.Qualidade e diretoria

Análise do Project

charte r (custo x

benefícios)

Planejamento

Definição do time do projeto,

dos objetivos, metas e

benefícios, dos indicadores

estratégicos, e mapeamento dos

stakeholders .


Análise dos itens

específicos do

projeto.

Execução

Implementação do projeto de

acordo com o planejamento e

com base nos indicadores de

desempenho e benefícios

esperados.

Gerente do projeto e time do projeto

Indicadores de

desempenho:

alinhados aos

objetivos e a

sêxtupla restrição.

Fechamento

Termo de fechamento para

levantamento das lições

aprendidas.


Análise do termo

de fechamento do

projeto e das lições

aprendidas.


Quadro 13: Controle das informações dos projetos

O último passo relaciona-se a sistematização do portfólio de lições aprendidas com os

projetos. Sob essa lógica, Newton (2011) afirma que a gestão do portfólio de projetos cuida

do controle e da tomada de decisão. Para isso, elenca três atividades principais dentro da

gestão de portfólios: determinar objetivos do portfólio, selecionar o conjunto ideal de projetos

para alcançar esses objetivos em relação aos recursos disponíveis e gerenciar o portfólio in-

life.

As dificuldades da gestão de portfólio se localizam geralmente: no inicio, nas escolhas dos

aspectos a serem controlados e seus critérios de visibilidade e; durante o andamento do

projeto no retorno e na consolidação das informações para apresentar os estados que irão

ajudar na tomada de decisão em cada etapa do projeto. Nesse sentido, a coleta e a

consolidação das informações necessárias para alimentar a evolução dos critérios são a

garantia de uma qualidade relativa à gestão do portfólio (VIEIRA, CHAIN E

BOURDICHON, 2010).

5. Conclusão

Atualmente, para as empresas realizarem melhorias contínuas e radicais nos produtos e

serviços desenvolvidos, torna-se necessário gerir, ao longo do tempo, um número de projetos



18

dos mais variados tipos. Para que tenham sucesso, é fundamental buscar um conjunto de

conceitos a serem utilizados na prática, seguido da definição de formalização da área

responsável por esses projetos, a fim de viabilizar a gestão de projetos eficaz. Neste sentido, o

presente estudo partiu do objetivo geral de sistematizar o projeto de formalização e

implementação do escritório de projetos (PMO) para as empresas do Grupo JMT.

No que se refere à área de gestão de projetos, observou-se uma estrutura informal, que

gerencia grande número e diversidade de projetos. Quanto ao diagnóstico empresarial para

formalização do PMO, foi identificada a falta de padronização dos processos de

gerenciamento de projetos, que ocasiona dificuldade durante as fases dos projetos.

Sequencialmente foram propostas alternativas para definição do modelo de PMO, em uma

estrutura setorial-matricial, onde as atribuições do PMO ficam sob responsabilidade da área

da Qualidade, que além de suas atuais funções, também servirá como suporte para o

desenvolvimento dos projetos do Grupo JMT.

Através do ambiente de projetos, foi proposta a integração de processos do PMO, a fim de

estruturá-lo. Nesse sentido, visando alinhar o PMO à estratégia da empresa foram definidas as

etapas do processo e da metodologia para a gestão de projetos. Identificou-se que a estrutura

organizacional necessita ser revisada e possivelmente reformulada pela organização, tendo em

vista que para a atuação no escritório de projetos, é necessário que a área de Qualidade esteja

diretamente ligada à diretoria do Grupo JMT.

Com foco na utilização dos recursos humanos disponíveis na organização, foi desenvolvido

um plano de capacitação em gestão de projetos para todos os envolvidos na área. Sob essa

lógica também foram elencadas ferramentas de suporte, com base nas nove áreas de

conhecimento em gestão de projetos e gestão de stakeholders.

No que tange à definição de estratégia de implantação do PMO, foram elencados os tipos de

projetos para a empresa e então, proposta a padronização da estrutura do projeto a ser seguida

por toda organização. Para a avaliação dos resultados do projeto foi sistematizada a proposta de

revisão e melhoria contínua, através do software de gerenciamento de projetos PS8 e

indicadores de desempenho a serem definidos com foco nos objetivos de cada projeto, em que

o controle deverá tomar como base os componentes da sêxtupla restrição. Ressalta-se que esse

processo deve estar atrelado à sistematização do portfólio de lições aprendidas com os projetos.

Conclui-se que a empresa em estudo encontra-se em momento de ascendência e depara-se

com oportunidades de alavancar o rendimento de seus projetos. Neste sentido, ao adotar a

proposta deste estudo, a empresa estará agregando valor aos serviços prestados em todos os

negócios do Grupo JMT. Sugere-se que, para que a proposta ocorra de forma efetiva, que a

organização leve em consideração a extensão desse projeto, bem como a constante atualização

em gestão de projetos, focada no exercício do PMO.

Referências

ANDRADE, M. M. Introdução à metodologia do trabalho científico: elaboração de trabalho

na graduação. São Paulo: Atlas, 2009.

CARVALHO, M. M. & RABECHINI Jr., R. Construindo competências para gerenciar

projetos: teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2006.



19

CONSALTER, M. A. S. Elaboração de projetos: da introdução à conclusão. 2. ed. Curitiba:

Ibpex, 2007.

DINSMORE, P. C. & CAVALIERI, A. Como se tornar um profissional em gerenciamento

de projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

FACHIN, O. Fundamentos de metodologia. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2001.

GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 2006.

KEELLING, R. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.

KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2 ed. Porto Alegre: Bookman,

2006.

NEWTON, R. O gestor de Projetos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.

ORTH, A. I. Planejamento e gerência de projetos. Porto Alegre: EDIPUCRS, 2009.

PMI - Project Management Institute. PMBOK: Project Management Body of Knowledge.

Tradução oficial, 2000.

PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge Third Edition (PMBOK

Guide). Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2004.

VALERIANO, D. L. Gerencia em projetos: Pesquisa, desenvolvimento e engenharia. São

Paulo: Makron Books, 1998.

VERZUH, E. MBA compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.

WOILER, S. & MATHIAS, W. F. Projetos: planejamento, elaboração, análise. 2 ed. São

Paulo: Atlas, 2008.

XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto.

São Paulo: Saraiva, 2005.

Documents

IMPLANTAÇÃO DO PMO: UM ESTUDO DE CASO EM GERENCIAMENTO DE ...abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2012_TN_STO_164_957_20737.pdf · departamento de projeto. Para Kerzner (2006 p. 266)