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Universidade do Minho
Departamento de Sistemas de Informação
Ricardo Manuel Tinoco Correia Carvalho
Implementação de um PMO: Estudo de Caso na Força Aérea
Projeto de Dissertação de Mestrado
Desenvolvido sob a orientação do
Prof. Doutor João Varajão e da
Prof. Doutora Maria Nunes
Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão de Sistemas de Informação
Fevereiro de 2017
iii
Declaração
Nome: Ricardo Manuel Tinoco Correia Carvalho
N.º Cartão Cidadão /BI: 14359682 Tel./Telem.: 919758089
Correio eletrónico: [email protected]
Curso Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão de Sistemas de Informação Ano de conclusão da dissertação: 2017
Área de Especialização: ___________________________________________________________
Escola de Engenharia, Departamento/Centro: Departamento de Sistemas de Informação
TÍTULO DISSERTAÇÃO/TRABALHO DE PROJECTO:
Título em PT : Implementação de um PMO: Estudo de Caso na Força Aérea
Título em EN : Implementing a PMO: Air Force Case Study
Orientador: João Eduardo Quintela Alves de Sousa Varajão
Co-orientador: Maria Nunes Alves Nunes
N.º ECTS da Dissertação______________ Classificação em valores (0-20)_____________
Classificação ECTS com base no percentil (A a F)________________________________
Declaro sob compromisso de honra que a dissertação/trabalho de projeto agora entregue corresponde à
que foi aprovada pelo júri constituído pela Universidade do Minho.
Declaro que concedo à Universidade do Minho e aos seus agentes uma licença não-exclusiva para arquivar
e tornar acessível, nomeadamente através do seu repositório institucional, nas condições abaixo indicadas,
a minha dissertação/trabalho de projeto, em suporte digital.
Concordo que a minha dissertação/trabalho de projeto seja colocada no repositório da Universidade do
Minho com o seguinte estatuto (assinale um):
1.1.1 Disponibilização imediata do trabalho para acesso universal;
2.1.1 Disponibilização do trabalho para acesso exclusivo na Universidade do Minho durante
o período de
1 ano, 2 anos ou 3 anos, sendo que após o tempo assinalado autorizo o acesso
universal.
3.1.1 Disponibilização do trabalho de acordo com o Despacho RT-98/2010 c) (embargo______ anos)
Braga/Guimarães, _____ /_____ /_______
Assinatura: ___________________________________________________________________
iv
Agradecimentos
A definir mais tarde.
v
Resumo
A implementação de um Project Management Office (PMO) encerra desafios de natureza
política, organizacional, social, tecnológica, entre outras, independentemente do tipo de
organização em que ocorra. Não obstante, quando a implementação é realizada numa instituição
militar, há todo um conjunto de novas variáveis que importa considerar, dado que as mesmas
podem ser fortemente facilitadoras ou inibidoras do sucesso do empreendimento. A presente
dissertação visa o estudo do caso de um PMO na Força Aérea Portuguesa e a proposta de um
processo de melhoria. Para melhor entendimento do contexto do projeto, inicialmente é efetuada
uma revisão de literatura que enquadra os principais temas a abordar no contexto da
implementação e reestruturação de um PMO. Para o desenvolvimento do trabalho, é utilizada a
metodologia Case Study. Será também realizada uma análise da maturidade do PMO existente
com vista a identificar possíveis melhorias.
Palavras-Chave: Project management office; PMO; Tipos de PMO; Características dos PMO;
Funções dos PMO; Implementação de um PMO; Modelos de Maturidade.
vi
Abstract
The implementation of a Project Management Office (PMO) embraces challenges of
political, organizational, social, technological, and other nature, regardless of the type of
organization in which it occurs. Nevertheless, when the implementation is carried out in a military
institution, there are a whole set of new variables that must be considered, since they can be
strongly facilitating or inhibiting the success of the enterprise. The present dissertation aims to
study the case of a PMO in the Portuguese Air Force and the proposal of an improvement process.
To better understand the context of the project, a literature review is initially carried out
that frames the main issues to be addressed in the context of the implementation and restructuring
of a PMO. For the development of the work, the Case Study methodology is used. An analysis of
the maturity of the existing PMO will also be carried out with a view to identifying possible
improvements.
Keywords: Project management office; PMO; Types of PMO; PMO characteristics; PMO
functions; Implementation of a PMO; Maturity Models.
vii
Índice
Declaração ............................................................................................................................... iii
Agradecimentos ........................................................................................................................ iv
Resumo ..................................................................................................................................... v
Abstract .................................................................................................................................... vi
Índice ...................................................................................................................................... vii
Índice de Tabelas ..................................................................................................................... ix
Siglas e Acrónimos .................................................................................................................... x
1. Introdução ........................................................................................................................1
1.1. Enquadramento .........................................................................................................1
1.2. Finalidade e objetivos principais da dissertação ..........................................................2
1.3. Organização do documento ........................................................................................2
2. Enquadramento Concetual ................................................................................................3
2.1. Estratégia de Pesquisa ...............................................................................................3
2.1.1. Fontes dos Dados e Estratégia de Pesquisa .........................................................3
2.1.2. Seleção dos Artigos ............................................................................................4
2.1.3. Extração dos dados e síntese ..............................................................................5
2.2. Project Management Office .............................................................................................7
2.2.1 Caracterização de modelos de PMO .........................................................................8
2.2.2 Funções dos modelos de PMO .............................................................................. 14
2.2.3 Processo de implementação de um PMO .............................................................. 17
2.2.4 Modelos de maturidade em gestão de projetos ...................................................... 18
2.3. Estrutura cultural e organizacional de uma organização ............................................... 21
3. Abordagem Metodológica ............................................................................................... 22
4. Conclusão ...................................................................................................................... 25
viii
Índice de Figuras
Figura 1 - Relação entre modelos de PMO e funções. .............................................................. 16
Figura 2 - Processo de transição ou implementação de um PMO. ............................................ 18
Figura 3 - Processo metodológico. ........................................................................................... 22
ix
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Relação entre as expressões, bases de dados e resultados. ........................................4
Tabela 2 - Relação entre conceitos e fontes. ...............................................................................5
Tabela 3 - Cronograma de Atividades. ..................................................................................... 24
x
Siglas e Acrónimos
PMO Project Management Office
FAP Força Aérea Portuguesa
PMCOE Project Management Center of Exellence
EPMO Enterprise Project Management Office
KPI Key Performance Indicators
TI/SI Tecnologias da Informação/Sistemas de Informação
CMM Capability Maturity Model
CMMI Capability Maturity Model Integration
PMMM Project Management Maturity Model
OPM3 Organizational Project Management Maturity Model
PMI Project Management Institute
CS Case Study
1
1. Introdução
Neste capitulo é efetuado o enquadramento do trabalho, apresentados os objetivos
definidos e a organização do documento.
1.1. Enquadramento
Os vetores/forças de mudança, como sendo a globalização, o predomínio do
conhecimento como fator de produção, o envelhecimento da população mundial, o
reconhecimento crescente da importância das mulheres, a erosão das formas tradicionais de
autoridade, a inovação tecnológica, ou a emergência da responsabilidade social das organizações,
podem ser considerados como oportunidades ou ameaças à aprendizagem organizacional.
As empresas estão, hoje, perante um ambiente em constante mudança, refletida nas
alterações da procura, pelas diversas exigências dos novos consumidores, pela forte pressão dos
concorrentes e sobretudo pelo acelerado desenvolvimento tecnológico. Neste contexto, a
concorrência entre empresas exige que estas estejam preparadas para acompanhar estas
mudanças, bem como preparadas para reagir às necessidades que estas alterações originam,
devendo rapidamente adaptar-se a esta nova realidade, pois as que melhor o fazem são as que
ganham uma vantagem competitiva significativa.
Inseridas neste ambiente de competitividade agressiva, as organizações sentem a
necessidade de se tornarem cada vez mais organizadas e ágeis nos seus processos. Desta forma,
torna-se fundamental a procura do aperfeiçoamento e profissionalização inerente à condução dos
projetos a serem levados no seu seio.
A implementação eficaz de um PMO representa um passo importante para procurar
garantir, na medida do possível, a execução com sucesso dos projetos que geram valor para a
organização. O PMO é uma estrutura alinhada com a estratégia e necessidades específicas das
organizações, que visa garantir a implementação de uma cultura de boas práticas em gestão de
projetos.
2
1.2. Finalidade e objetivos principais da dissertação
O principal objetivo da presente dissertação é estudo do caso de implementação de um
PMO na Força Aérea Portuguesa e a proposta de um processo de melhoria.
Para tal são propostos os seguintes objetivos de suporte:
Análise do conceito PMO; Estudar os tipos de PMO, analisando as suas características e funções; Estudar os processos de implementação de modelos de PMO; Estudar o conceito de cultura organizacional; Elaborar a caraterização da estrutura/cultura organizacional da Força Aérea; Elaborar a caraterização do trabalho desenvolvido pela Força Aérea no âmbito do PMO
implementado; Avaliar e analisar a maturidade do PMO, aplicando um modelo de maturidade já existente
ou adaptado à organização; Propor um processo para a melhoria do PMO, tendo em conta os resultados da análise
efetuada.
1.3. Organização do documento
Nesta secção é descrita a organização do presente documento.
No primeiro capítulo, Introdução, é apresentado o enquadramento do trabalho, onde são
apresentados os objetivos subjacentes e a estrutura do documento.
No segundo capítulo, Enquadramento Conceptual, encontra-se a revisão de literatura,
descrevendo-se o processo utilizado na pesquisa, bem como são apresentados os conceitos
relevantes para a compreensão do trabalho.
No terceiro capítulo, Abordagem Metodológica, é apresentado o processo de investigação
utilizado na presente dissertação. Também é exibido o Plano de Atividades, que apresenta as
atividades a desenvolver no âmbito da presente dissertação e o respetivo planeamento temporal.
Por fim, no quarto capítulo, é apresentada a conclusão.
3
2. Enquadramento Concetual
Neste capítulo é apresentada a estratégia de pesquisa seguida na revisão de literatura,
assim como os conceitos relevantes para a compreensão do trabalho, indicando a descrição de
PMO, os seus tipos, características, funções e os processos de implementação.
2.1. Estratégia de Pesquisa
Nesta secção apresentam-se as Fontes dos Dados e Estratégia de Pesquisa, a Seleção
dos Artigos e a Extração de dados e síntese.
2.1.1. Fontes dos Dados e Estratégia de Pesquisa
No desenvolvimento da revisão de literatura, numa primeira etapa, consultaram-se
diversas bases de dados, tais como:
ScienceDirect;
Google Schoolar;
Scopus;
Repositório da Universidade do Minho.
Na elaboração das pesquisas foram utilizadas as seguintes expressões:
“Project Management Office”;
“Tipos de PMO” e “Types of PMO”;
“Características dos PMO” e “PMO Characteristics”;
“Funções dos PMO” e “PMO Functions”;
“Implementação de um PMO” e “PMO Implementation”;
“Modelos de maturidade” e “Maturity Models”;
“Estrutura cultural e organizacional de uma organização” e “Cultural and organizational
structure of an organization”.
4
Na Tabela 1 é apresentada a relação entre as expressões, bases de dados e os resultados.
Base de dados utilizada Pesquisa efetuada
ScienceDirect Google Schoolar
Scopus RepositóriUM Resultados considerados
relevantes “Project
Management
Office”
438 13 200 199 2 4
“Types of PMO” 8876 95 5 0 10
“PMO
Functions”
8589 252 22 0 1
“PMO
Implementation”
2410 177 6 0 2
“Maturity
Models”
128645 13800 2947 27 4
“Cultural and
organizational
structure of an
organization”
50921 1510 37155 2208 3
Tabela 1 - Relação entre as expressões, bases de dados e resultados.
2.1.2. Seleção dos Artigos
A seleção dos artigos, numa primeira fase, foi feita através da leitura do titulo e do resumo
de cada artigo. No entanto, caso estes não clarificassem o conteúdo, procedeu-se à leitura integral
do artigo. Para este trabalho foram considerados artigos de conferências e de revistas, livros e
outros documentos.
5
2.1.3. Extração dos dados e síntese
A Tabela 2 representa a relação entre os artigos selecionados e os conceitos centrais do
trabalho.
Tabela 2 - Relação entre conceitos e fontes.
Artigos
Conceitos
PMO Modelos de
Maturidade
Estrutura/ cultural e
organizacional
Bresnen, Mike, Anna
Gousseveskaia, and Jacky
Swan (2005)
x
Dai, Christine Xiaoyi, and
William Wells (2004) x
Crawford, James Kent, and
Jeannette Cabanis-Brewin
(2011)
x
Demir and İbrahim
Kocabaş (2010) x
Englund, Randall, Robert
Graham, and Paul
Dinsmore (2003)
x
Donna Fitzgerald (2008) x
Garfein, Stephen (2005) x
Hill, Gerard (2013) x
Hubbard, Darrel, Dennis
Bolles, and President
(2015)
x
Project
Management Institute
(2004, 2013)
x x
6
Kendall, Gerald I., and
Steven C. Rollins (2003) x
Kerzner Harold (2013) x
Kevin Desouza, Roberto
Evaristo (2006) x
Craig Letavec (2006) x
Monique Aubry , Ralf
Müller, Brian Hobbs, Tomas
Blomquist (2010)
x
António Monteiro, Vitor
Santos, and João Varajão
(2016)
x
Monteiro, António José
Vieira (2017) x
Edgar Morin (2001) x
Mark C. Paulk, Bill Curtis, Mary Beth Chrissis, Charles Weber (1993)
x
Team CMMI (2002) x
Daniel Santos (2016) x
Edgar Schein (2010) x
Unger, Barbara Natalie, Hans Georg Gemünden, and Monique Aubry (2012)
x
7
2.2. Project Management Office
Nos últimos anos, as organizações têm procurado soluções para resolver os problemas
que tendem a surgir no ramo da gestão de projetos, sendo estes promovidos pelo rápido
desenvolvimento dos mercados, influenciando a gestão de projetos na adoção de novas práticas
e uso de tecnologias.
Cada vez mais as organizações compreendem a importância e o impacto benéfico das
boas práticas de gestão de projetos para o seu desenvolvimento. É então que surge a adoção de
novas práticas como o PMO (Project Management Office), que auxilia a gestão de projetos,
apresentando diferentes perspetivas para a gestão e desenvolvimento de projetos, focado nas
atividades, desenvolvimento de metodologias e autoridades sobre as práticas nos projetos.
Segundo Christine Dai (2004) um PMO é uma unidade organizacional que fornece aos
gestores de projetos, equipas, e gestores funcionais, o acesso a princípios, práticas, metodologias,
ferramentas e técnicas, que são usadas para obter eficiência e eficácia na gestão de projetos.
Kevin Desouza (2006) refere que um PMO é um exercício que sustenta e edita as práticas,
métodos, técnicas e ferramentas nas organizações.
O conceito de PMO surge por volta de 1950 em projetos de engenharia e aeronáutica,
sendo estes projetos complexos, onde a redução de riscos na sua execução era um fator muito
importante. O tema foi-se desenvolvendo maioritariamente a partir dos anos 1990, e parte deste
crescimento é apresentado nos projetos Y2K.
Na última década o conceito aumenta em força, existindo a necessidade por parte das
organizações em obter um melhor controlo sobre o desenvolvimento dos seus projetos, em
introduzir padrões no uso de metodologias, ferramentas e técnicas de gestão dos seus projetos,
controlo do desempenho de projetos e gestão do conhecimento adquirido nas práticas de gestão
de projeto, especialmente em projetos de TI (Kevin C. Desouza, 2006).
Muitas organizações têm vindo a implementar um ou mais PMO como parte organizacional
da gestão de projetos, definindo estratégias em três diferentes níveis, descritas de seguida (S.
Monteiro, Varajão, 2016):
Nível operacional: No nível operacional, um PMO pode oferecer suporte básico
centralizado a projetos individuais, garante profissionalismo ao aplicar princípios amplos,
privilegiando as práticas de gestão de projetos em cada projeto;
8
Nível tático: No nível tático, um PMO fornece serviços que apresentam valor através da
coordenação de múltiplos projetos, e através da gestão de dependências entre projetos;
Nível estratégico: No nível estratégico, um PMO envolve todos os aspetos a nível
operacional e tático, estando também com a autoridade de priorizar projetos com relação a
objetivos estratégicos, e aconselhar os gestores sobre a viabilidade de investimento em projetos.
2.2.1 Caracterização de modelos de PMO
Depois de elaborada a explicação do conceito de PMO, é fundamental a perceção do tipo
de modelos de PMO que têm vindo a ser desenvolvidos e adaptados de acordo com as
necessidades dos gestores de projetos ao longo dos anos.
António Monteiro (2017), no seu trabalho de dissertação de mestrado, identificando as
principais tipologias e modelos de PMO, assim como os seus papéis e funções.
O autor baseia-se nas três questões seguintes para o desenvolvimento do tema:
Quais modelos de PMO são atualmente propostos pelos investigadores e profissionais?
Quais são as principais funções de um PMO?
Quais são as funções que cada modelo inclui?
Os resultados fornecem orientação às organizações que atualmente estão considerando
implementar um PMO, ou redesenhar um já existente, podendo encontrar informações que levem
a uma melhor definição dos modelos PMO a adotar em sua organização.
Seguidamente são apresentados resultados da dissertação de António Monteiro onde se
verificam modelos de PMO desenvolvidos por diversos autores, como também as suas
características e funcionalidades.
9
Modelo 1: Englund, Graham & Dinsmore
Englund, Graham & Dinsmore (2003) propõem três modelos PMO. O primeiro, Project
Support Office, fornece consulta interna de atividades de gestão de projetos, como planeamento e
programação, ferramentas de gestão de projetos e gestão de documentos.
O segundo, Project Management Center of Exellence (PMCOE), inclui funções mais
direcionadas a garantir metodologias atualizadas e competências na gestão de projetos, como a
padronização de processos, identificação das melhores práticas, e treino.
O terceiro, Project Management Office, tem autoridade completa sobre os projetos e
responsabilidades, para o recrutamento e desenvolvimento de gestores de projeto, seleção de
projetos, e alinhamento das prioridades com as estratégias de negócio.
Modelo 2: Kendall & Rollins
Kendall & Rollins (2003) propõem quatro modelos PMO. O Project Repository Model
enfatiza ferramentas e dados. Este modelo pressupõe que a empresa adotou um conjunto de
ferramentas para design do projeto, gestão e relatórios.
O Project Coaching Model é uma extensão do Repository Model, e fornece treino,
monitorização, e outro suporte aos gestores de projeto.
O Enterprise PMO supervisiona a gestão de projetos e as suas funções, assumindo que a
gestão de projetos envolverá o EPMO em todos os projetos, independentemente do seu tamanho.
Finalmente, a Deliver Value Now, fornece um foco no portfolio total do projeto ligado aos
objetivos e aos recursos da organização. É guiado com completo apoio executivo.
Modelo 3: Garfein
Garfein (2005) propõe quatro modelos de PMO. O Project Office, fornece dados para um
PMO de nível superior ou outra autoridade de supervisão para consolidação.
O Basic PMO, desenvolve um processo e critérios para a seleção de projetos e compila
dados de desempenho de vários projetos.
O Mature PMO, alinha projetos com a estratégia de negócios e implementa um processo
de avaliação e alocação de recursos, e desenvolve métodos para priorizar projetos.
Por fim, o Enterprise PMO, permite a utilização de dados do projeto em tempo real na
tomada de decisões, e cria uma capacidade global da gestão de portfolio de projetos.
10
Modelo 4: Letavec
Craig Letavec (2006) propõe três modelos. O Consulting PMO aborda as necessidades da
gestão de projetos, principalmente através da criação de um sentido de comunidade de gestão de
projetos na organização, e é responsável pela gestão diária dos projetos.
O Knowledge (Strong) PMO serve como base central para a gestão de projetos e
programas da organização, exerce uma influência significativa sobre os processos que gerem os
projetos na organização, e desempenha o papel de gestor de informação, mantendo registos dos
projetos e lições organizados, assim construindo melhores práticas organizacionais na gestão de
projetos.
O Standard (Blended) PMO fornece serviços de consultoria, treino de atividades e definição
de padrões, e é muitas vezes considerado um centro de especialização para a gestão de projetos
nas organizações. O seu papel passa das fronteiras organizacionais e identifica boas práticas,
implementando padrões e ferramentas para o benefício de toda a comunidade do projeto.
Modelo 5: Desouza & Evaristo
Desouza e Evaristo (2006) identificaram quatro modelos de PMO. O Supporter serve
principalmente como uma função administrativa, fornecendo status do projeto, identificando riscos
e possíveis problemas, e mantendo arquivos dos projetos.
O Information Manager desempenha uma função que acompanha e comunica o progresso
dos projetos, com o objetivo de servir como fonte de informações sobre projetos e consolidação
do status de atualização.
O Knowledge Manager é um repositório com as melhores práticas, fornecendo experiência
em projetos, supervisão e treino, mantendo a organização do conhecimento relacionado com a
gestão do projeto.
O Coach enfatiza melhoria, excelência e responsabilidade para na gestão de projetos da
organização.
Modelo 6: Gartner Research Group
Donna Fitzgerald (2008) pertencente à Gartner Research Group, na sua primeira pesquisa
sobre o PMO em 2002, relatou três tipos diferentes de modelos (Repository, Coach, e Manager).
11
Em 2008, fez uma atualização e propôs cinco modelos em vez de três. O Project Support
Office é uma organização formal criada para apoiar as necessidades da comunidade de gestores,
dando apoio ao ciclo de vida de projetos, dando assistência, e organizando o foco dos projetos.
O Project Management Office fornece uma gestão centralizada, que procura estabelecer
uma base consistente de processos, introduzindo de uma forma formaliza o seguimento de
projetos e desenvolvendo relatórios.
O modelo PMO Center of Excellence (PMoCE) está focado em aumentar a eficiência do
investimento em trabalhadores, através de treino, atualizando competências e partilhando
conhecimento tácito entre os gestores de projetos.
O Federeted PMO consiste num PMO corporativo e num número de unidades de PMO
divididas, em que o PMO corporativo assume a responsabilidade através de métodos, treinos e
ferramentas, enquanto as unidades de PMOs divididos são diretamente responsáveis pela
elaboração de relatórios, supervisão e entrega do projeto.
O Enterprise PMO tem o papel de relatar e supervisionar as principais iniciativas da
empresa, e pode ser expandido a escritório de suporte de estratégia, com a responsabilidade de
planear cenários e análise estratégica.
Modelo 7: Hill
Gerard Hill (2013) propõe cinco modelos de PMO que representam um avanço progressivo
e competência da funcionalidade em gestão de projetos. O Strategic Office oferece a capacidade
de assegurar profissionalismo e excelência na aplicação alargada de princípios em práticas de
gestão de projetos para cada projeto.
O Basic PMO é o primeiro PMO, que está a um nível que lida com a supervisão de vários
projetos e controla a capacidade de fornecer supervisão agregada e controlo de múltiplos projetos,
relativos ao desempenho de gestores de projeto.
O Standard PMO padrão introduz supervisão e controlo centralizados, que suporta o
ambiente de gestão de projetos, procurando implementar a gestão de projetos como uma
competência base na organização.
O Advanced PMO foca em integrar os interesses comerciais e os objetivos na gestão do
projeto criando um ambiente de negócios "projetado".
12
O Center of Excellence tem foco nos interesses em negócios estratégicos de toda a
organização, tendo acesso direto ao diretor executivo, e fornecendo instruções que influenciam as
operações de gestão de projetos da empresa.
Modelo 8: Kerzner
Kerzner (2009) propõe três modelos de PMO. O Funcional é usado numa área funcional ou numa divisão de uma organização, como os sistemas de informação. A principal responsabilidade deste tipo de PMO é gerir os recursos.
O Customer Group destina-se a uma melhor gestão e comunicação com os clientes. Vários Customer Group PMOs podem existir ao mesmo tempo e podem funcionar como uma organização temporária. Este tipo de PMO terá um gestor de projeto permanente designado para gerir os projetos.
O Enterprise or Strategic Model atende a toda a empresa e está concentrado em questões corporativas e estratégicas em vez de questões funcionais. Se este tipo de PMO abordar projetos de gestão é para procurar a redução de custos de esforços em projetos.
Modelo 9: Crawford
Crawford (2011) apresenta três modelos diferentes de PMO. O Project Control Office tipicamente aborda projetos grandes e complexos. É especificamente focado num projeto, mas um projeto é tão grande e tão complexo que requer vários processos, que podem ter de ser unidos num programa global.
O Business Unit PMO gere um grande de múltiplos projetos de tamanhos variados, de pequenas iniciativas de curto prazo que requerem poucos recursos, ou iniciativas que requerem vários meses ou mesmo anos, que exigem dezenas de recursos, grandes investimentos, integração complexa de tecnologias. Também fornece um nível muito mais elevado de eficiência na gestão de recursos entre projetos e na identificação de prioridades nos projetos.
O Strategic PMO considera uma organização com múltiplos unidades de negócios, vários departamentos de suporte e projetos em andamento dentro de cada unidade. Apenas organizações a um nível corporativo podem fornecer a coordenação e ampla perspetiva necessária para selecionar e priorizar projetos que iram envolver um melhor apoio estratégico através do acompanhamento de projetos e programas que contribuem para dar apoio estratégico e objetivos corporativos.
13
Modelo 10: Unger, Gemünden & Aubry
Unger, Gemünden & Aubry (2012) introduzem três modelos de PMO. O primeiro é o Supporting, que envolve o fornecimento de serviços aos membros dos projetos e líderes de projetos durante a implementação, incluindo atividades para treinar e motivar a criação de padrões de gestão de projetos, e operações dentro da organização.
O segundo, Controlling, envolve a gestão de informações para as fornecer na tomada de decisões, incluindo a agregação, preparação e sugestões de medidas corretivas.
Terceiro é Coordinating, que inclui a avaliação de projetos, seleção, apoio a projetos cruzados, coordenação entre departamentos e treino para melhorar a colaboração entre as partes interessadas.
Modelo 11: Project Management Institute
O Project Management Institute (2013) propõe cinco Modelos de PMO. O Project Specific fornece serviços relacionados com projetos como uma entidade temporária criada para apoiar um projeto ou programa específico.
O Business Unit PMO fornece um serviço relacionado com o projeto para apoiar em unidades de negócios, incluindo a gestão de portfolio, em projetos operacionais, e na utilização de recursos humanos.
O Project Support Office utiliza a gestão de processos, práticas e ferramentas estabelecidas pela organização, e fornece suporte administrativo para a entrega do projeto.
O Enterprise PMO é responsável por alinhar o trabalho do projeto e do programa com a estratégia corporativa, estabelecendo e garantindo gestão corporativa apropriada e aplicando funções de gestão de portfólio para garantir o alinhamento da estratégia e realização de benefícios.
O Center of Exellence apoia o trabalho do projeto, preparando a organização com metodologias, padrões e ferramentas para permitir que os gestores de projeto entreguem os projetos melhorados.
Modelo 12: D. L. Bolles & D. G. Hubbard
Bolles e Hubbard (2015) propõem cinco modelos PMO. O Project Office e o Project PMO, que foi agrupado em Project Office/PMO para simplificar as suas funções. Este modelo fornece gestão a projetos individuais, com uma missão crítica ou a projetos de um maior nível, desenvolve planos operacionais e orçamentos, autoriza ajustes. Mantem controlo dos relatórios e o progresso atualizado, e gere a documentação do projeto.
O segundo modelo é o Project Support Office, que fornece suporte administrativo a um ou mais projetos com pouca complexidade e de relatório, fornecendo controlo de projetos.
14
O Division PMO e o Business Unit PMO foram agrupados em Divisision/Business Unit PMO, que fornecem gestão de projetos de negócios em todas as organizações, gere portfólios e supervisiona programas.
O Enterprise PMO fornece a gestão de projetos de negócio em uma escala empresarial básica, supervisionando o division e o business unit PMO, selecionando projetos e organizando a sua priorização.
O Project Management Center of Excellence (PMCoE) estabelece e implementa padrões de gestão de negócios em projetos, metodologias, práticas, educação, treino e competências de gestão em toda a empresa.
2.2.2 Funções dos modelos de PMO
Com o objetivo de obter uma melhor compreensão do PMO, de seguida é feita uma breve
descrição das suas funções seguindo o (PMI, 2013).
Descrição das funções dos PMO:
Standards, Metodologias e Processos
Definição de metodologias, definição de métricas, desenvolvimento e melhoria de
processos.
Projeto/Programa de fornecimento de gestão
Definição dos objetivos do negócio, gestão de recursos, organização de custos/gestão do
âmbito, gestão da realização do negócio, gestão de riscos, gestão de stakeholders, comunicação,
integração de projetos.
Gestão de portfolio
Priorização, alinhamento estratégico, reportes de portfolio, gestão de recursos, análise de
oportunidades e investimentos, gestão de riscos, acompanhamento/reportar o alcance de
benefícios.
Gestão de talento
Treino, caminho da carreira, desenvolvimento da carreira,
certificações/qualificações/desenvolvimento de capacidades e skills.
15
Governação de gestão de performance
Reportes de performance, reportes de agrupamento de problemas, distribuição de
informação, métricas/KPI, conformidade, gestão financeira, gestão da performance do PMO.
Organização de gestão da mudança
Satisfação de clientes/stakeholders, gestão da resistência, avaliação da preparação,
gestão de stakeholders, comunicação.
Administração e suporte
Ferramentas (preparação de recursos, implementação, suporte), consulta, suporte a
TI/SI.
Gestão de conhecimento
Definição de políticas de gestão de conhecimento, gestão intelectual da propriedade,
aprender com as lições, gestão e conteúdo e colaboração.
Planeamento estratégico
Confirmar prioridades estratégicas, definir objetivos de negócio e alinhamento com
iniciativas, visualização do ambiente, análise de oportunidades.
16
Figura 1 - Relação entre modelos de PMO e funções. Fonte: António Monteiro (2017)
17
2.2.3 Processo de implementação de um PMO
Os PMO são agora uma característica saliente da gestão de projetos organizacional, mas
a lógica subjacente que leva à sua implementação ou renovação ainda não foi bem compreendida
(Aubry, 2010).
Os responsáveis pela implementação ou pela gestão de uma PMO estão perante de uma
grande variedade de opções para escolher tanto as estruturas organizacionais a implementar,
como também as funções a incluir no PMO. Por outro lado, os executivos esperam obter valor
dessas estruturas e os gestores de PMO são frequentemente pressionados por ser difícil mostrar
valor, o que leva a uma diminuição da disponibilização de recursos para serem utilizados por estes
últimos.
Vários autores definem que um PMO é uma estrutura instável que necessita de
remodelação periodicamente, tendo um tempo de vida curto de dois a três anos. Estas mudanças
podem estar associadas com o ambiente interno ou externo de uma organização. Desta forma, ao
implementar ou renovar um PMO, ter uma visão focada na mudança organizacional pode ser mais
benéfico para o PMO do que visualizá-lo como uma entidade organizacional estática.
A mudança numa organização é algo que não é sempre bem-encarado, o que leva a que
a inovação social seja construída num ambiente bidirecional, que relaciona inovações
organizacionais como construção social e moldagem social (Bresnen, Gousseveskaia, & Swan,
2005). As mudanças nos PMO são também causadas por forças políticas que promovem a criação
de novos ambientes políticos. Tensões dentro da organização desempenham um papel importante
que determina o novo caminho para o desenvolvimento organizacional. Por sua vez, cada nova
reestrutura realinha a estrutura de poder e cria novas tensões. A investigação da criação ou
reestruturação de PMO, deve integrar a dimensão política da mudança organizacional.
18
Na Figura 2, é apresentado o processo de transição ou implementação de um PMO,
adaptado de Project management offices in transition (Aubry, 2010).
Implementar um PMO ou reconfigurar um PMO existente, é uma mudança organizacional
muito importante. São assim necessários uma metodologia e um framework para lidar a
complexidade dinâmica da mudança organizacional.
2.2.4 Modelos de maturidade em gestão de projetos
Ao longo da história, organizações (incluindo governos, empresas e instituições não
lucrativas), têm vindo desenvolver um foco importante na definição seus objetivos e metas de curto
e longo prazo, e em criar estratégias para os atingir.
Como é sabido, no decorrer da vida das organizações, surgem sempre obstáculos que
força a moldar o seu trabalho e projetos de forma a enquadrarem-se nos ambientes e mercados
em constante mudança e desenvolvimento. Cada vez mais as organizações têm vindo a dar
importância à gestão de projetos, como chave estratégica para se manterem competitivas nos
ambientes de mercados de negócio cada vez mais competitivos.
Os modelos de maturidade têm como origem a gestão de qualidade, e são utilizados nas
organizações para as encaminhar estrategicamente e promover melhorias contínuas, fornecendo
objetivos estratégicos mais eficientes e eficazes, possibilitando perceber a posição atual de uma
organização, e qual deve ser o rumo a tomar futuramente. Este processo implica que diferentes
Estrutura do PMO antes da transição
•Caracteristicas
•Funções
Condições
•Fatores Externos
•Fatores Internos
•Problemas
Transição do PMO
•Carateristicas da Implementação
•Gestão do proceso da mudança
Estrutura do PMO depois da transição
•Caracteristicas
•Funções
Consequências
•Impacto nos problemas
•Novos problemas
Figura 2 - Processo de transição ou implementação de um PMO.
19
entidades e ambientes organizacionais necessitem de diferentes abordagens, mas
maioritariamente como resultado será obter orientações para continuamente analisar e verificar o
crescimento da performance organizacional, promovendo assim a eficiência e eficácia na
organização.
De seguida são caracterizados alguns dos modelos de maturidade mais reconhecidos:
CMMI; PMMM; OPM3.
Capability maturity model (CMM);
O CMM é um modelo de maturidade desenvolvido para apresentar às organizações um
conjunto de boas práticas, funcionando como um guia e fornecendo controlo sobre os processos,
desenvolvendo e mantendo uma cultura estratégica de gestão de excelência, mostrado melhorias
na capacidade de manutenção e desenvolvimento de software. O CMM foi projetado para ajudar
as equipas de desenvolvimento a selecionar estratégias de melhoria de processos, determinando
o seu nível atual de maturidade de processos, e identificando as questões mais críticas para
melhorar a qualidade e os processos de software, e desenvolvimento de produtos (Paulk, Curtis,
Chrissis, & Weber, 1993).
A equipa de projetos CMMI (2002) refere que, ao optar por um modelo CMM, existem
quatro opções de abordagem:
Engenharia de sistemas;
Engenharia de software;
Integração de produtos e desenvolvimento de processos;
Fontes de fornecimento.
Project Management Maturity Model (PMMM):
O Project Management Maturity Model (PMMM) aborda a gestão de maturidade de um
projeto, definindo um modelo separado para o processo de desenvolvimento e para a prática de
gestão de projetos, ajudando as organizações a abordar aspetos fundamentais da gestão projetos,
melhorando a probabilidade de obter um resultado de qualidade e reduzindo a probabilidade de
riscos com impacto negativo nos projetos. A implementação do PMMM é composta por cinco
níveis, cada nível representando um diferente nível de maturidade na gestão de projetos:
20
Nível 1- Linguagem comum (Processo inicial);
Nível 2- Processos comuns (Processo repetitivo);
Nível 3- Singularidade metodológica (Definição do processo);
Nível 4- Avaliação comparativa (Processo gerido);
Nível 5- Melhoria contínua (Processo otimizado).
Cada nível do processo tem uma estrutura consistente, que é tanto descritiva quanto
focada nos resultados. Estas são metas funcionais de realização/processo, abordagem,
desenvolvimento, revisão, perceção e medidas de desempenho (Demir & Kocabaş, 2010).
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3):
Desenvolvido sob a égide do Project Management Institute (PMI), o modelo de maturidade
de gestão de projetos OPM3 é um padrão, ao contrário de outros modelos de maturidade
atualmente disponíveis. Este tem três etapas de integração:
Conhecimento: Fornece blocos de construção educacionais através do OPM3 Online, que
apresenta uma base de dados atualizada de melhores práticas em gestão de projetos, e acesso a
manuais;
Avaliação: A partir do conhecimento, as organizações são capazes de realizar uma
avaliação de seu estado atual de maturidade de gestão de projetos;
Melhoria: A avaliação ajuda as organizações a identificar os problemas e embarcar num
caminho para promover a melhoria da maturidade.
Os três elementos de interoperabilidade do OPM3, têm potencial para criar um novo
ambiente para organizações envolvidas na gestão, promovendo a importante ligação entre os
projetos, estratégia de negócios e a importância do apoio organizacional sobre as práticas de
gestão de projetos. Assim o OPM3 ajudará as organizações a utilizarem a gestão de projetos para
cumprir os seus objetivos no tempo previsto, dentro do orçamento, e o mais importante, melhorar
a sua eficácia global (PMI, 2004).
21
2.3. Estrutura cultural e organizacional de uma organização
A cultura dos trabalhadores e a estrutura organizacional são fatores que podem influenciar
a forma que estes operam numa organização. Seguindo esta visão quando abordada a
implementação/reestruturação de um PMO, estes temas devem ser analisados de forma a
promover estabilidade, evitando o surgimento de problemas culturais na organização.
Daniel dos Santos (2016) refere que a cultura organizacional desde os anos 1970 que
tem vindo a despertar o interesse das comunidades científica e empresarial, para evidenciar o
clima e as práticas que se desenvolvem nas organizações, os processos de relação que se criam
à volta das pessoas, a exposição de valores e crenças no seio da organização.
O conceito de cultura e organização variam de autor para autor. Este conceito, com raízes
antropológicas e sociológicas, sendo que não tenha uma definição consensual, diz respeito a um
conjunto de princípios, valores, crenças, perceções, rituais, cerimónias, heróis, mitos e símbolos,
que demonstram como um determinado grupo de pessoas aprendem a lidar com os problemas e
a transmitir a cultura a novas pessoas (Santos, 2016).
Edgar Morin (2001) referre que a existência e a estrutura dos sistemas são alimentados
por fatores externos à organização, não só a nível material/energético como também
organizacional/informacional.
Por outro lado, Edgar Schein (2010) define a cultura organizacional com um conjunto de
pressupostos básicos que um grupo criou, descobriu ou desenvolveu, para aprender a lidar com
os problemas de adaptação externa e integração interna e que têm funcionado suficientemente
bem para serem considerados válidos e serem ensinados a novos membros como a forma
correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
O mesmo autor defende que a liderança é um fator imprescindível para criar a cultura
organizacional, assim como gerir as suas mudanças. No interior da organização, através dos
grupos, é possível ter uma melhor compreensão da criação da cultura, do seu desenvolvimento e
da forma como a cultura é gerida e manipulada. Defende também que este processo dinâmico da
criação e gestão da cultura organizacional tem origem na liderança.
Seguindo esta linha de raciocínio podemos afirmar que a cultura nas organizações é criada
através de várias influências, que podem ser interpretadas de diferentes maneiras por pessoas
distintas, abordando o progresso e desenvolvimento organizacional de forma a partilha a cultura
organizacional por novos membros.
22
3. Abordagem Metodológica
Para o desenvolvimento do trabalho vai ser seguida a metodologia Case Study.
A metodologia Case Study (CS) é o método qualitativo mais comum e mais utilizado nos
estudos de projetos de sistemas de informação, e refere-se a uma estratégia de pesquisa que
procura examinar um fenômeno contemporâneo num contexto de valorização de experiências (Yin,
2013).
Yin (2013) refere que CS é uma estratégia de pesquisa que compreende um método
enquadrando uma lógica de design, incorporando abordagens específicas na recolha de dados e
na análise de dados. Nesse sentido, CS não é uma tática de adquirir dados, mas sim uma
estratégia de pesquisa abrangente.
A adoção desta metodologia auxilia na exploração de informação e no desenvolvimento de
uma análise de maturidade da organização em causa (FAP), e sobre o PMO inserido na mesma,
com vista a identificar possíveis melhorias a implementar.
De seguida é apresentado, na Figura 2, o processo metodológico que é utilizado no
desenvolvimento do trabalho, como as três principais fases (Análise do conceito PMO, Estudo da
organização FAP, e Modelação do processo de implementação) e também as respetivas atividades
descritas de seguida.
Figura 3 - Processo metodológico.
Análise do conceito PMO
Atividade(1)
Estudo da organização FAP
Atividade(2a) Atividade(2b) Atividade(2c)
Modelação do processo de
implementaçãoAtividade(3)
23
Atividade (1): Revisão de literatura relativa aos seguintes tópicos: i) Conceito de PMO; ii) Tipos de
PMO; iii) Caraterísticas e funções de um PMO; iv) Processos de implementação de PMO; v)
Modelos de maturidade em gestão de projetos; vi) Estrutura cultural e organizacional de uma
organização;
Atividade (2): Estudo de Caso;
Atividade (2a): Caraterização da estrutura/cultura organizacional da Força Aérea;
Atividade (2b): Caraterização do trabalho desenvolvido pela Força Aérea no âmbito do PMO
implementado;
Atividade (2c): Avaliação e análise da maturidade da organização. Aplicação de um dos modelos
estudados no ponto 1. Esta avaliação visa entender o estado atual da organização em estudo no
que diz respeito à sua maturidade em gestão de projetos. Este diagnóstico será feito aplicando um
modelo de maturidade já existente ou adaptado à organização resultando, assim, num plano de
ação e recomendações a seguir para a melhoria da maturidade da organização e implementação
do PMO;
Atividade (3): Propor um processo de melhoria do PMO. Tendo em conta os resultados da etapa
anterior, nesta etapa deverá ser feita uma análise detalhada do que se pretende com o PMO na
FAP, definindo-se assim a metodologia a seguir, estrutura, responsabilidades, ferramentas e
modelo de gestão e framework de processos (políticas, papéis e responsabilidades, processos,
templates e checklists, e Indicadores de desempenho). Deste modelo deverão constar as
ferramentas que serão utilizadas, os templates, os documentos e workflows;
Atividade (4): Elaboração da dissertação.
24
Na Tabela 3 estão apresentadas as atividades a realizar no decorrer do trabalho em função
do tempo previsto, de forma a apresentar uma organização temporal.
Tarefa \Mês Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out
16 16 16 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17
1 x x x x x x
2a x x
2b x x
2c x x x
3 x x x x
4 x x x x x x x x x x x x
Tabela 3 - Cronograma de Atividades.
25
4. Conclusão
A presente revisão de literatura teve início com a definição do enquadramento, finalidade
e objetivos principais do trabalho.
Seguidamente, foi desenvolvida a análise dos conceitos necessários para melhor
entendimento do trabalho. No desenvolvimento da análise dos conceitos, foi adquirido
conhecimento sobre os principais temas do projeto, enquadrados na implementação e
reestruturação de um PMO. Temas como análise de conceitos de PMO, características e
funcionalidades de PMOs, caracterização da estrutura/cultura organizacional de uma organização,
processo de implementação de um PMO e modelos de execução de análises de maturidade de
uma organização, são temas fundamentais para o futuro desenvolvimento do projeto.
Foi também descrita a metodologia a utilizar e o cronograma de atividades.
No decorrer do trabalho, será elaborada uma análise na organização Força Aérea
Portuguesa, caracterizando a sua estrutura organizacional e estudando o PMO já implementando.
Para finalizar, será elaborada uma análise da maturidade do PMO da FAP, com vista a
identificar possíveis melhorias.
26
Referências
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