IMPLEMENTAÇÃO E GERENCIAMENTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA E

IMPLEMENTAÇÃO E GERENCIAMENTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA E OPERACIONAL DO PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO RIO DE

JANEIRO

Proposto por:

Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN)

Analisado por:

Integrante da Comissão de Gestão Estratégica (COGES)

Aprovado por:

Chefe do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (PJERJ)

ATENÇÃO: A cópia impressa a partir da intranet é cópia não controlada.

Base Normativa Código: Revisão: Página:

Ato Executivo 2.950/2003 RAD-PJERJ-006 07 1 de 38

1 OBJETIVO

Padronizar e sistematizar as ações para a implementação e o gerenciamento da gestão

estratégica e operacional no âmbito do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro

(PJERJ).

2 CAMPO DE APLICAÇÃO E VIGÊNCIA

Esta Rotina Administrativa (RAD) se aplica às Unidades Executoras e Judiciárias da

Administração Superior, relacionadas na Resolução TJ/OE 13/2012, passando a vigorar

a partir de 16/07/2012.

3 DEFINIÇÕES

TERMO OBJETO

Análise Crítica Atividade realizada para determinar a pertinência, a adequação, a eficiência e a eficácia do que está sendo examinado, com o fim de alcançar os objetivos estabelecidos.

Análise de dados

Exame de conjuntos de resultados numéricos de processos de trabalho, observando o valor instantâneo, a tendência e as comparações dos dados com referências estabelecidas, com o fim de fundamentar a tomada de decisão decorrente.

Atividade Ações isoladas e cotidianas que já integram um determinado processo de trabalho.

Ciclo P-D-C-A

Ações que promovem, continuamente, a melhoria do desempenho da gestão, mediante a realização dos seguintes passos: Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos de trabalho necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente (usuário) e políticas da organização; Do (fazer): implementar os processos de trabalho; Check (checar): monitorar e medir processos de trabalho, bem como produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos do cliente e políticas para o produto e relatar os resultados; Act (Agir): atuar corretivamente para restabelecer a situação desejada.

Cliente A pessoa ou organização que efetivamente utilizará o produto, serviço ou resultado do projeto.


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TERMO OBJETO

Direcionadores Estratégicos

Norteadores da estratégia do PJERJ, englobando a missão, a visão, os valores, a política da qualidade.

Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT)

Sequenciamento lógico das tarefas necessárias à implementação de um projeto, com a definição dos períodos de início e fim, explicitando a relação de dependência que existe entre as tarefas, determinando, gradativamente, o tempo necessário à conclusão do projeto.

Escopo

A soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto. Pode estar relacionado ao escopo do projeto (O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas) ou ao escopo do produto (As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado)

Escritório de Projetos

Unidade organizacional à qual são atribuídas responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos da instituição. As responsabilidades do Escritório de Projetos variam desde o fornecimento de funções de suporte à execução e gerenciamento de projetos até a coordenação direta de um projeto.

Gestão Estratégica

É um conjunto de ações que define os rumos da administração, e envolve os processos de trabalho, a análise do ambiente externo, a formulação de estratégias, a definição e a execução do planejamento estratégico, o acompanhamento e a avaliação de resultados, com a finalidade de dar maior unicidade, racionalidade, efetividade e transparência às ações do Poder Judiciário, na prestação de serviços à sociedade.

Gestão Operacional É um conjunto de atividades de realização, controle e monitoramento dos processos de trabalho existentes, viabilizando a melhoria contínua dos serviços prestados.

Gestor de Projeto Pessoa designada pela unidade coordenadora do projeto para desenvolvê-lo, de forma a atingir os resultados previstos.

Indicador Dados ou informações numéricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), as saídas (produtos), bem como o andamento de processos de trabalho.

Indicador de acompanhamento

Indicador no qual o gestor não tem governabilidade sobre suas causas geradoras e que, portanto, deve administrar os efeitos nos processos de trabalho e nos serviços prestados pela unidade.

Indicador de desempenho

Indicador no qual o gestor tem governabilidade sobre suas causas geradoras e que, portanto, deve estabelecer metas.


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TERMO OBJETO

Iniciativa Ações de melhoria pontuais, não formalmente estruturadas, que decorrem naturalmente da atividade inerente à unidade.

Melhoria contínua Atividade recorrente para aumentar a capacidade de atender a requisitos do Sistema Integrado de Gestão (SIGA) e a satisfazer os usuários.

Objetivo da Qualidade Aquilo que é buscado ou almejado, no que diz respeito à qualidade, baseados na política da qualidade da organização.

Objetivo Estratégico Aquilo que é buscado e almejado pela Organização como um todo, de forma ampla e global.

Partes interessadas

Todas as instituições, internas ou externas, que interagem com a gestão do PJERJ (por exemplo, os usuários, os servidores, a comunidade, a sociedade em geral, os governos das três esferas de poder, os fornecedores etc.).

Patrocinador

Magistrado ou grupo de Magistrados que busca viabilizar os recursos necessários para que o projeto seja realizado adequadamente. São também responsáveis pela análise prévia da pertinência do projeto proposto.

Plano de Ação

Planejamento documentado, com o fim de proporcionar e mensurar a execução de atividades planejadas, facilitando alcançar os resultados previstos. A parametrização contempla as ações previstas, prazos e responsáveis.

Plano de Ação Governamental (PAG)

Instrumento, detalhado em Projetos e Focos, destinado ao planejamento estratégico da gestão dos investimentos, ao controle e à transparência dos recursos financeiros atinentes ao PJERJ, de modo a atender às determinações da Lei Complementar nº. 101/2000.

Portfólio de Projetos Conjunto de projetos e programas definidos pela organização, visando atingir a estratégia estabelecida.

Programa Grupo de projetos inter-relacionados e gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.

Projeto

1-Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.

2-Metodologia, forma estruturada de raciocínio, trabalho e monitoramento que busca ampliar a capacidade de sucesso e o atingimento das metas definidas.


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TERMO OBJETO

Projeto Estratégico

Aquele que, em razão de fatores como complexidade, custo, multidisciplinaridade, abrangência, alcance dos resultados e imagem organizacional, contribui de modo fundamental para a realização da estratégia da instituição em nível macro.

Projeto Não-Estratégico

Aquele que gera melhorias pontuais ou por segmento e contribui indiretamente para a estratégia institucional. Sua abrangência e seus resultados costumam ficar restritos ao âmbito da unidade coordenadora por sua implementação e não impactam outras unidades.

Relatório de Informações Gerenciais (RIGER) do PJERJ

Relatório que consolida a análise de dados e melhorias contínuas do PJERJ.

Relatório de Informações Gerenciais (RIGER) Setorial

Relatório que consolida a análise de dados e melhorias contínuas de unidades organizacionais.

Representante da Administração Superior

1-Membro da unidade organizacional participante de escopo de certificação ISO 9001:2008, que detém responsabilidade e autoridade para representá-la na gestão da qualidade (RAS). 2-Membro da unidade organizacional que detém responsabilidade e autoridade para representá-la na gestão da qualidade (RD).

Riscos do projeto Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto.

Sistema Integrado de Gestão (SIGA) do PJERJ

Conjunto de elementos inter-relacionados, com o fim de organizar a gestão das unidades organizacionais do PJERJ, mediante o estabelecimento e a implementação de políticas, de estratégias, de objetivos e de indicadores de desempenho.

Temas Assuntos gerais oriundos dos Atributos de Valor da Sociedade que se desdobram em objetivos estratégicos.

Unidades Executoras e Judiciárias da Administração Superior

Unidades pertencentes ao nível mais alto da estrutura organizacional do PJERJ e que dispõem de estrutura administrativa permanente com atribuições de propor sugestões, executar e acompanhar a gestão estratégica e operacional estabelecida para cada período.

Unidades Organizacionais (UO)

Unidade jurisdicional ou administrativa da estrutura organizacional do PJERJ.

Unidade Inteveniente Unidade de apoio que exerce, com exclusividade ou especialidade, uma atividade fundamental para o sucesso do projeto.


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TERMO OBJETO

Validação Avaliação de um componente ou produto durante ou no final de uma fase ou etapa do projeto ou do próprio projeto, para garantir que está de acordo com os requisitos especificados no escopo.

Verificação

Avaliação de um componente ou produto no final de uma fase ou etapa do projeto ou do próprio projeto, para garantir ou confirmar que satisfaz às condições de uso ou de funcionamento impostas no escopo.

4 REFERÊNCIAS

• Resolução CNJ nº. 70/2009 - Dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no

âmbito do Poder Judiciário e dá outras providências;

• Resolução TJ/OE nº. 13/2012 - Atualiza o Planejamento Estratégico Institucional do

Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro.

5 RESPONSABILIDADES GERAIS

FUNÇÃO RESPONSABILIDADE

Administração Superior do PJERJ

• Estabelecer os Direcionadores Estratégicos e as políticas de melhorias contínuas do PJERJ;

• estabelecer os Temas e os Objetivos Estratégicos para o PJERJ; • aprovar os Projetos Estratégicos do PJERJ, propostos pelas

Unidades Executoras e judiciárias da Administração Superior, suas respectivas metas e prazos de consecução, e suas eventuais revisões, caso necessário;

• acompanhar a consecução das metas estratégicas; • estabelecer as diretrizes necessárias para a gestão estratégica do

PJERJ.

Administração Superior das Unidades Organizacionais

• Propor e acompanhar as metas dos objetivos estratégicos cuja medição dos elementos seja de esponsabilidade da unidade;

• acompanhar os projetos coordenados pela unidade e realizar análise periódica de seus resultados;

• determinar e estimular o registro apropriado dos dados gerados pela unidade, tanto no que se refere à gestão operacional, quanto às informações necessárias à gestão estratégica;

• realizar análise de dados pertinentes às atividades da sua unidade organizacional, propondo as ações gerenciais necessárias à melhoria ou manutenção dos resultados obtidos.


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Conselho Nacional de Justiça (CNJ)

• Propor estratégias para o Poder Judiciário Nacional;

• definir a periodiciadade do envio de informações acerca dos resultados da gestão estratégica.

Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN)

• Propor à Administração Superior políticas de melhorias contínuas do PJERJ;

• estimular e acompanhar a implementação da estratégia aprovada de pela Administração Superior, mediante atuação junto aos gestores das Unidades Executoras e judiciárias da Administração Superior;

• operacionalizar as diretrizes da gestão estratégica, definidas pela Administração Superior do PJERJ;

• consolidar os resultados dos objetivos e projetos estratégicos propostos pelas Unidades Executoras da Administração Superior, a fim de submeter à Administração Superior, para aprovação prévia;

• apoiar a Administração Superior nas revisões e análises estratégicas do PJERJ, secretariando as reuniões/encontros realizados com esta finalidade;

• prestar apoio às Unidades Executoras e judiciárias da Administração Superior, no que se refere as metodologias e atividades necessárias à implementação e gerenciamento da gestão estratégica do PJERJ (indicadores, metas e projetos);

• prestar apoio às Unidades Organizacionais, no que se refere à realização e melhoria contínua de sua gestão operacional, sempre que couber.

Gestor do Projeto

• Elaborar a documentação e os registros do projeto (sob orientação da DGDIN, se necessário), realizando o levantando de todos os dados;

• negociar prazos e ações conjuntas com outras unidades intervenientes (com o apoio da DGDIN, se necessário);

• controlar e avaliar o desenvolvimento das atividades, adotando metodologias e ferramentas próprias para gestão de projetos;

• tomar ações corretivas e, caso seja necessário, ajustar o planejamento do projeto negociando as partes envolvidas;

• relatar à Administração Superior de sua unidade os resultados do acompanhamento dos projetos;

• encerrar o projeto, visando à definição de padrões ou melhorias para trabalhos e futuros;

• observar a metodologia da gestão de projetos e os parâmetros definidos nesta RAD.


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Órgão Especial do PJERJ

• Analisar e aprovar as diretrizes formuladas pela Administração Superior, no que se refere à gestão estratégica do PJERJ.

Servidores

• Prover os dados necessários à gestão operacional de suas unidades;

• contribuir, no seu nível de competência, para a consecução da gestão estratégica e operacional da unidade.

6 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE NO PJERJ

6.1 A gestão da qualidade é realizada com observância do Ciclo P-D-C-A e compreende a

gestão estratégica e a gestão operacional.

6.2 Cabe à DGDIN estimular a obtenção dos resultados planejados, no que se refere à

gestão estratégica e operacional e estabelecer os mecanismos de controle da

execução das ações planejadas, com o fim de fortalecer o processo de melhorias

contínuas do PJERJ.

7 PLANEJAMENTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA NO PJERJ

7.1 A gestão estratégica do PJERJ, é estabelecida pela Administração Superior do PJERJ,

a partir da análise da ambiência interna (pontos fortes e fracos) do PJERJ e da

ambiência externa, quando pertinentes, compondo-se dos seguintes itens:

• Formulação dos Direcionadores Estratégicos - Missão, Visão, Valores, Política da

Qualidade e Atributos de Valor para a Sociedade;

• Definição dos Temas e Objetivos Estratégicos – Mapa Estratégico do PJERJ;

• Estabelecimento de indicadores e metas relacionadas aos objetivos estratégicos;

• Desdobramento de projetos estratégicos a partir dos objetivos estratégicos, pelas

Unidades Executoras e judiciárias da Administração Superior;

• Estabelecimento de indicadores e metas relacionadas aos projetos estratégicos.

7.2 Os Direcionadores Estratégicos são o ponto de partida da gestão estratégica e são

definidos e aprovados pela Administração Superior.


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7.2.1 A DGDIN incentiva as unidades com SIGA implementado e em processo de

implementação a analisarem os Direcionadores Estratégicos do PJERJ a cada biênio,

no início de cada nova gestão, para que apresentem sugestões justificadas, com o

fim de submeter à nova Administração Superior.

7.2.1.1 Consolidadas as sugestões, se houver, a DGDIN apresenta à Administração

Superior, para apreciação.

7.2.1.2 Caso a Administração Superior delibere alguma alteração, a DGDIN informa às

unidades, procedendo, aos controles documentais necessários, à confecção de

novos cartazes e à substituição dos antigos.

7.3 A DGDIN promove, com freqüência adequada à realidade, Pesquisa de Imagem

Institucional, a fim de trazer subsídios para o planejamento estratégico.

7.4 A Gestão Estratégica é tida como método de gerenciamento institucional, que visa

avaliar a situação da organização, elaborar os programas de mudanças necessários e

acompanhar e gerenciar os passos de sua implementação. No PJERJ, utiliza-se a

metodologia de gestão de projetos como uma das ferramentas para a execução da

gestão estratégica.

8 CRITÉRIOS GERAIS PARA A EXECUÇÃO DA GESTÃO ESTRAT ÉGICA NO PJERJ

8.1 A execução da gestão estratégica no PJERJ é mostrada, nas suas grandes atividades,

no fluxograma apresentado no Anexo 1, pormenorizado nos demais itens deste

capítulo.

8.2 A Administração Superior define o planejamento estratégico do PJERJ, cabendo à

DGDIN a formalização de suas determinações e apoiar sua operacionalização,

realizada pelas respectivas Unidades Executoras, de acordo com sua missão

específica.

8.2.1 A partir dos Direcionadores Estratégicos, a Administração Superior aprova os temas e

os objetivos estratégicos e seus respectivos indicadores.


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8.2.1.1 Cada objetivo estratégico pode ter um ou vários indicadores estratégicos vinculados

a ele.

8.2.2 Após aprovação, a DGDIN elabora o Mapa Estratégico, que é a representação gráfica

da estratégia do PJERJ para o período mencionado.

8.3 A comunicação dos temas e objetivos estratégicos para as Unidades Executoras é

realizada mediante publicação na intranet do Mapa Estratégico, sob responsabilidade

da DGDIN.

8.4 Os gestores responsáveis pelas Unidades Executoras providenciam, da forma mais

adequada à sua realidade, a comunicação do planejamento estratégico aos demais

gestores de sua área de competência, com o fim de elaborar ou adequar a proposta de

projetos estratégicos daquela Unidade Executora.

8.4.1 Cada Objetivo Estratégico pode ter um ou vários projetos estratégicos vinculados a

ele.

8.5 Cabe aos gestores das Unidades Executoras relacionarem as propostas pertinentes de

projetos estratégicos, de sua área de competência, aprová-las com a equipe e definir o

gestor do projeto.

8.5.1 Após a concordância do Diretor Geral, cabe ao gestor do projeto, com o apoio da

DGDIN, elaborar a Parte 1 – Termo de Abertura do Plano do Projeto (FRM-PJERJ-

006-01), de acordo com as orientações detalhadas no respectivo formulário.

8.5.2 Após a elaboração do Termo de Abertura do Plano de Projeto, cabe ao gestor

encaminhá-lo ao RD de sua unidade, que relaciona todos os projetos da Diretoria e

envia à DGDIN, para classificação, priorização e consolidação de proposta dos

projetos estratégicos.

8.6 Caso a Administração Superior entenda ser necessária a realização de ajustes na

proposta de projetos estratégicos consolidada, a DGDIN informa à Unidade Executora

responsável pela coordenação do projeto, a fim de que promova as alterações

necessárias.


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8.6.1 Após efetuar as alterações, a Unidade Executora informa à DGDIN, que realiza nova

consolidação, para aprovação da Administração Superior.

8.7 Após, a DGDIN elabora minuta de Resolução que dispõe sobre as diretrizes para o

Planejamento Estratégico do PJERJ, bem como Exposição de Motivos e encaminha à

Administração Superior, a fim de submeter ao Egrégio Órgão Especial, para

apreciação.

8.7.1 A minuta da Resolução deve conter parâmetros quanto à forma de implementação da

gestão estratégica, os prazos e o acompanhamento dos resultados, em anexo que

relacione:

• Direcionadores Estratégicos;

• mapa Estratégico;

• detalhamento dos Objetivos Estratégicos (e seus respectivos indicadores de

resultado);

• projetos estratégicos detalhados até o item 4 do Plano de Projeto, previamente

aprovados (vinculados aos objetivos estratégicos);

• matriz de priorização dos projetos.

8.7.1.1 Uma vez aprovada a Resolução pelo Egrégio Órgão Especial e publicada no Diário

da Justiça Eletrônico (DJERJ), a DGDIN também comunica às Unidades Executoras.

8.7.1.2 Após a aprovação de Resolução pelo Egrégio Órgão Especial, as unidades

coordenadoras de projetos estratégicos, por sua vez, procedem à finalização da

documentação do projeto, com o preenchimento da Parte 2 – Detalhamento do

Plano do Projeto, encaminhando arquivo eletrônico à DGDIN, para controle do

portfólio, apoio na adequação do preenchimento e disponibilização das informações

necessárias.


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8.7.1.3 Depois de finalizado o plano de projeto, a unidade encaminha à DGDIN arquivo

assinado pelos gestores, a fim de encaminhar à DGPCF, para análise da viabilidade

orçamentária e aprovação.

8.7.1.4 Após aprovação da DGPCF, a unidade coleta a assinatura do Magistrado

Patrocinador, informando à DGDIN, para disponibilização do arquivo na intranet.

Caso não haja viabilidade financeira, a DGPCF informa à DGDIN e à unidade

coordenadora do projeto, para readequação ou cancelamento da iniciativa.

8.8 A Diretoria Geral de Planejamento, Coordenação e Finanças (DGPCF), após a

publicação da Resolução dispondo sobre o Planejamento Estratégico do PJERJ, alinha

os projetos estratégicos aos programas e projetos do Plano de Ação Governamental

(PAG), contando com o apoio da DGDIN, no que couber.

8.9 A implementação dos projetos, tomando como base o Plano de Projeto é

acompanhada mediante o controle das atividades planejadas para os respectivos

períodos e com a avaliação periódica das metas estabelecidas.

8.10 Os resultados dos indicadores da gestão estratégica aos quais se vinculam os projetos

e para os quais estes últimos devem contribuir, são consolidados na DGDIN e

informados ao Conselho Nacional de Justiça (CNJ), de acordo com a periodicidade

definida por aquele órgão, a fim de que sejam traçadas estratégias para o Judiciário

Nacional.

8.11 Ao final de cada semestre, pelo menos, a Unidade Executora consolida no RIGER

Setorial, os resultados dos indicadores definidos para cada projeto em que atuam como

coordenadoras, de acordo com a sua missão, bem como os resultados de sua gestão

operacional.

8.11.1 O RIGER Setorial é encaminhado à DGDIN de acordo com o prazo estabelecido na

RAD-PJERJ-007 – Elaborar Relatório de Informações Gerenciais.

8.11.2 Os resultados dos indicadores da gestão estratégica são consolidados pela DGDIN

e integram o RIGER do PJERJ, sempre que sua elaboração for demandada pela

Administração Superior.


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8.12 A fim de conferir dinamismo ao processo, o Chefe do PJERJ, por delegação do Egrégio

Órgão Especial, pode aprovar eventuais revisões estruturais nos objetivos, metas e

projetos do planejamento estratégico.

8.12.1 Cabe à DGDIN a atribuição de operacionalizar os eventuais ajustes e revisões

determinados pela Administração Superior, informando-os às Unidades Executoras.

8.12.2 Com freqüência mínima anual e, preferencialmente, a cada trimestre, a DGDIN

propõe à Administração Superior a realização de reuniões de análise da estratégia,

com o fim de avaliar os resultados do planejamento estratégico, atualizando-o para

atender às necessidades de usuários externos e internos, bem como das demais

partes interessadas.

8.13 A DGDIN promove reuniões periódicas de gestão com as Unidades Executoras para

avaliação dos indicadores estratégicos e dos respectivos projetos.

8.14 Deve ser planejada forma de comunicação do projeto, de modo a informar quanto ao

início e ao encerramento do projeto, bem como outras informações relevantes, a todas

as partes interessadas.

8.15 Mesmo os projetos que ainda estejam em estudo nas unidades devem ser informados

à DGDIN, a fim de viabilizar o controle do portfólio de projetos do PJERJ.

9 DEFINIÇÃO E CONTROLE DOS INDICADORES ESTRATÉGICOS

9.1 Os indicadores dos objetivos estratégicos são definidos com a finalidade de se verificar

o desempenho institucional, no que se refere a cada objetivo estabelecido.

9.1.1 Os indicadores estratégicos se relacionam às questões diretamente ligadas à

estratégia definida pela organização e, por natureza, consolidam, em nível macro, o

desempenho daqueles ligados às atividades rotineiras, relacionados à gestão

operacional.

9.1.2 Para definição das metas dos indicadores estratégicos, é estabelecida a

responsabilidade pela medição dos indicadores, a partir da missão específica das


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Unidades Executoras, momento em que também se define a coordenação de cada

objetivo estratégico.

9.1.2.1 As metas são propostas pelas Unidades Executoras, tendo por base a medição da

situação do momento de definição dessas metas (linha de base).

9.2 A fim de obter um melhor desempenho no alcance das metas dos objetivos

estratégicos, a DGDIN compõe, em conjunto com as Unidades Executoras, equipes

multifuncionais (EQMulti), a partir das unidades responsáveis pela coordenação de

objetivos estratégicos.

9.2.1 As EQMulti são compostas pelos Representantes da Administração Superior (RD)

das Unidades Executoras coordenadoras de objetivos estratégicos, pelos gestores de

cada projeto e pelos responsáveis pela medição dos indicadores estratégicos, o que

promove maior integração e comunicação entre as unidades cujas atribuições

específicas ou projetos que impactem em determinados objetivos estratégicos.

9.3 Os indicadores estratégicos são medidos pelas Unidades Executoras apontadas como

responsáveis, utilizando o FRM-PJERJ-006-02 (Planilha de Indicadores), de acordo

com as instruções disponibilizadas nos comentários do referido formulário.

9.3.1 Os campos da Planilha citada no item anterior devem ser obrigatoriamente

preenchidos, entretanto alguns deles podem ser alterados e informações adicionais

incluídas, para atender as especificidades dos indicadores, conforme definido abaixo:

• O campo “Evolução do Indicador” pode ser alterado para atender à periodicidade

fixada para os diferentes indicadores.

• O campo onde ficam demonstrados os gráficos pode ser alterado, de forma a

permitir o uso do tipo de gráfico que melhor represente os resultados

apresentados, bem como possibilitar a inclusão de mais gráficos, se necessário.

9.4 A fim de facilitar a informação, a medição e a consolidação dos resultados dos

indicadores dos objetivos estratégicos, quando forem coletados dados de unidades

diferentes, a DGDIN pode segmentá-los, por elemento e os consolida.


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9.4.1 Após consolidar os dados dos indicadores da gestão estratégica, a DGDIN os informa

ao CNJ, de acordo com a determinação específica daquele órgão.

9.5 Projetos são definidos de forma a contribuir para o atingimento das metas dos

indicadores dos objetivos estratégicos.

10 CLASSIFICAÇÃO DE PROJETOS

10.1 Os projetos, de modo geral, podem ser classificados em 4 (quatro) categorias, a partir

do impacto na organização e das mudanças provocadas, conforme detalhado na tabela

a seguir:

CLASSIFICAÇÃO PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

Idéias Estratégicas

• Provas de conceito para testar novas idéias;

• o resultado, geralmente, é informação;

• considerados de alto risco e baixo impacto nas operações da organização como um todo;

• dirigidos a inovação e a criatividade;

• ligados ao desenvolvimento de protótipos ou pilotos.

Vantagens Estratégicas

• Avaliados como críticos para o sucesso organizacional no futuro;

• sua implementação modifica, de forma relevante, o modo de se trabalhar na organização;

• considerados de alto risco e alto impacto nas operações da organização como um todo;

• dirigidos a resultados estratégicos de médio e longo prazo;

• ligados à adaptabilidade de novos cenários.

Competências Essenciais

• Avaliados como críticos para o sucesso organizacional no presente;

• sua implementação, geralmente, aumenta a produtividade e a eficiência das atividades já existentes;

• considerados de baixo risco e alto impacto no desempenho da organização como um todo;

• dirigidos a processos de trabalho, eficiência e eficácia;

• ligados à melhoria da gestão dos processos de trabalho da organização.


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CLASSIFICAÇÃO PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

Rotinas de Apoio

• Relacionados ao funcionamento interno;

• não são críticos em âmbito institucional;

• considerados de baixo risco e baixo impacto no desempenho da organização como um todo;

• dirigidos às demandas operacionais de apoio;

• podem estar ligados ao atendimento de legislações vigentes ou demandas da Administração Superior, assumindo, neste caso, caráter compulsório.

10.2 A classificação dos projetos permite aos gestores uma visão integrada dos resultados a

serem atingidos, do equilíbrio necessário dos esforços alocados, e auxilia na definição

mais adequada do escopo.

10.3 Os projetos podem ainda ser classificados como estratégicos ou não estratégicos, em

razão de fatores como complexidade, custo, multidisciplinaridade, abrangência, alcance

dos resultados e imagem organizacional, conforme tabela a seguir:

PROJETOS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

Projetos Estratégicos

• Costumam ser considerados complexos e, geralmente, seu tempo de implementação varia de médio a longo prazo;

• geralmente, envolvem custos que variam de altos ou médios;

• costumam envolver ações que conferem atribuições para, pelo menos, uma unidade interveniente;

• sua abrangência tende a ir além do âmbito da unidade coordenadora por sua implementação e seus resultados impactam as atividades de diversas unidades organizacionais;

• a demanda que pretende atender ou problema que pretende solucionar repercute na imagem organizacional e, eventualmente, seus resultados podem ser percebidos pelos usuários da instituição;

• estão mais relacionados às Idéias Estratégicas, às Vantagens Estratégicas e às Competências Essenciais.


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PROJETOS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

Projetos Não Estratégicos

• Costumam ser considerados pouco complexos e, geralmente, seu tempo de implementação é de curto prazo;

• geralmente, não envolvem custos com aquisição ou envolvem custos considerados baixos.

• em geral, não envolvem atribuições para unidades intervenientes e quando eventualmente o fazem, são de pouca complexidade;

• sua abrangência e seus resultados costumam ficar restritos ao âmbito da unidade coordenadora por sua implementação e não impactam outras unidades organizacionais;

• a demanda que pretende atender ou problema que pretende solucionar repercute somente nas atividades da unidade coordenadora e seus resultados somente são percebidos por seus usuários específicos;

• estão mais relacionados às Rotinas de Apoio e, em menor proporção, às Competências Essenciais.

11 PRIORIZAÇÃO DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS

11.1 Na seleção dos projetos estratégicos são aplicados determinados critérios com a

finalidade de priorizar os projetos que são mais adequados, necessários e suficientes

para atingir os objetivos estratégicos propostos.

11.2 No processo de priorização de projetos no PJERJ, são utilizados como critérios

objetivos:

• Determinação legal ou da administração (A): pontua as iniciativas em função de

cumprimento de lei ou de determinação da Administração Superior do PJERJ;

• Impacto nas metas (estratégicas e prioritárias) (B) : mede a relevância

estratégica, ou seja, a contribuição do projeto para o alcance da meta estratégica à

qual se relaciona o objetivo estratégico a que está diretamente vinculado;

• Alinhamento à estratégia (C): mede a abrangência do projeto em relação aos

temas e objetivos estratégicos, ou seja, a maior ou menor contribuição do projeto

para a estratégia do PJERJ, de forma sistêmica;


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• Situação da implementação (D): investiga a situação atual do projeto, ou seja, seu

estágio de implementação à época da classificação e priorização dos projetos

estratégicos;

• Complexidade (E): analisa a abrangência do projeto e o esforço institucional

alocado para sua implementação;

• Custo (F): avalia o investimento necessário em termos de orçamento para a

operacionalização da iniciativa;

• Prazo de implementação (G): avalia a duração, o cronograma de implementação,

bem como o prazo final de conclusão do projeto;

• Riscos (H): considera os riscos envolvidos no projeto para o alcance dos

resultados esperados; a probabilidade de sucesso do projeto, da forma planejada;

• Tempo de geração de resultados (I): examina o tempo necessário para que o

projeto comece a gerar os resultados esperados.

11.2.1 É atribuído um peso específico para cada critério e parâmetros objetivos para cada

classificação, conforme pode ser observado no anexo 2.

11.2.2 Os projetos que atingem maior pontuação, a partir da aplicação da fórmula

(∑ A+B+C+D)-(∑ E+F+G+H+I), são considerados prioritários em relação àqueles

que recebem pontuação menor.

11.2.2.1 O critério de priorização é utilizado para melhor guiar a alocação dos recursos

institucionais, caso estes não sejam suficientes para a realização de todos os

projetos aprovados, ressalvadas as mudanças de cenários e as decisões de

caráter político.

11.2.3 A atribuição dos pontos é analisada e definida, conjuntamente, pela DGDIN e pela

unidade coordenadora de cada projeto.


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12 PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO DE PROJETOS NO PJERJ

12.1 Os projetos são definidos pelas Unidades Executoras do PJERJ e desdobrados dos

temas e objetivos estratégicos, a fim de que contribuam para o alcance das metas para

estes traçadas.

12.1.1 Para cada projeto proposto deve ser preenchido o Plano do Projeto (FRM-PJERJ-

006-01), que tem por finalidade reunir todas as informações necessárias ao

adequado planejamento do projeto. É utilizado pelo gestor do projeto para:

• Estabelecer um escopo adequado;

• definir os clientes e as unidades cuja interveniência seja fundamental para o

sucesso do projeto;

• ajustar as necessidades de recursos do projeto e estimar seu orçamento;

• definir os indicadores do projeto;

• avaliar os riscos que podem impactar a implementação do projeto;

• servir como referência no acompanhamento do progresso da execução em

relação ao inicialmente planejado.

12.1.2 O plano também é utilizado pelos membros da equipe do projeto para

compreenderem quais são suas funções, quando elas devem ser executadas e de

que outras atividades eles dependem.

12.1.3 A DGDIN apóia e orienta as unidades e os gestores dos projetos no preenchimento

dos Planos, sempre que necessário, bem como no acompanhamento de seus

projetos estratégicos e tem a atribuição de consolidar os dados para seu

monitoramento.

12.1.4 Os gestores dos projetos elaboram, revisam e gerenciam o andamento de seus

respectivos projetos.

12.2 O Plano de projeto é composto pelos itens a seguir mencionados, cujo detalhamento

consta do respectivo formulário.


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• Escopo;

• Alinhamento Estratégico;

• Partes Interessadas – Clientes;

• Partes Interessadas - Unidades Intervenientes;

• Justificativa;

• Custos Estimados;

• Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT) (detalhado no formulário Estrutura

de Decomposição do Trabalho – Monitoramento de Projetos - FRM-PJERJ-006-05);

• Indicadores e Metas;

• Riscos;

• Identificação do Gestor do Projeto;

• Aprovação do Projeto;

• Atualizações.

12.3 A DGDIN elabora a Matriz de Interveniência, que consolida as atribuições conferidas às

unidades intervenientes e os respectivos períodos de realização, encaminhando-a aos

gestores das unidades citadas, para coleta de assinaturas e aprovação.

12.3.1 Caso o gestor da unidade interveniente não concorde com a atribuição conferida à

unidade e/ou com o período proposto para sua realização pela unidade

coordenadora do projeto, a DGDIN promove reunião com as unidades, a fim de

sanar a discordância.

12.3.2 Finalizada a coleta de assinaturas e a aprovação, a Matriz de Interveniência é

disponibilizada na intranet.

13 MONITORAMENTO DOS PROJETOS

13.1 O monitoramento dos projetos, estratégicos ou não, independente de sua classificação,

é de responsabilidade da Unidade Coordenadora.

13.2 A DGDIN apóia as unidades no monitoramento de seus projetos estratégicos e tem a

atribuição de consolidar seus resultados e apoiar na execução das ações definidas, no

que couber.


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13.3 O desempenho dos projetos é avaliado por meio de indicadores que medem o

atingimento dos resultados, o cumprimento do cronograma e o orçamento estimado.

13.3.1 O Plano do Projeto prevê a utilização de 3 (três) indicadores para a medição do

projeto; pelo menos um indicador relacionado ao resultado do projeto, um

relacionado ao cumprimento do cronograma e um terceiro, relacionado a execução

dos custos estimados (para os projetos em que houver implicação de despesas

para o PJERJ), conforme instruções a seguir:

INDICADORES FINALIDADE

Resultado do Projeto

Visa evidenciar se os resultados planejados foram alcançados. Os projetos podem contemplar mais de um indicador de resultado, dependendo de sua especificidade.

Controle dos Prazos (Índice de Cumprimento do Cronograma)

Visa evidenciar se a execução das ações planejadas está ocorrendo no prazo previsto.

Controle de Custos (Índice de Cumprimento do Orçamento)

Visa controlar a variação do custo e as mudanças de orçamento do projeto decorrentes de replanejamentos, alterações de escopo, não atendimento de recursos, etc.

13.3.2 As metas dos indicadores expressam os resultados desejados para o projeto e

devem ser definidas a partir da “Linha de Base” (situação do momento em que foi

iniciado o planejamento do projeto, como por exemplo, ano anterior, período

anterior, dependendo da especificidade de cada projeto).

13.3.3 As metas devem seguir características determinadas e ser:

• Específicas (adequadamente definidas, considerando-se as especificidades do projeto);

• Mensuráveis (objetivas, de forma a serem parâmetros de comparação com os resultados obtidos, atuais e anteriores, a fim de formar um histórico);

• Alcançáveis (motivadoras e desafiadoras, porém possíveis de atingimento);

• Relevantes (importantes para demonstrar o andamento do projeto);


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• Temporais (sempre relacionadas a um prazo ou período de tempo específico para seu atingimento).

13.4 Para o monitoramento da realização das etapas e tarefas definidas para o projeto,

utiliza-se o FRM-PJERJ-006-05 (Estrutura de Decomposição do Trabalho –

Monitoramento de Projetos), que deve contemplar, pelo menos, o cronograma anual de

implementação, a fim de possibilitar o desmembramento das metas do projeto por ano.

13.4.1 Na “Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT)” do Plano de Projeto devem

estar previstas, em fases apropriadas, etapas de “Análise Crítica”, “Verificação” e

“Validação” do projeto, podendo ocorrer simultânea ou separadamente, bem como

ocorrer apenas uma ou todas as etapas, conforme as disposições planejadas, ou

seja, na forma e no tempo que a unidade gestora do projeto entender necessário e

conveniente.

13.4.1.1 Devem ser mantidos registros das etapas de “Análise Crítica”, “Verificação” e

“Validação” (por exemplo, atas de reunião, e-mails, entre outros).

13.4.2 Cada ano planejado se encerra em 100% de implementação, sendo equivalente a

um percentual determinado de implementação do projeto como um todo. Assim, um

projeto que dura 5 (cinco) anos poderá ter 5 (cinco) cronogramas anuais,

encerrando-se em 100%, sendo que, no primeiro ano, 1/5 do projeto estará

implementado, ou seja, os 100% de implementação do primeiro ano equivalem a

20% de implementação do projeto todo.

13.5 As unidades que tiverem acesso a sistema informatizado de gerenciamento de projetos

disponibilizado pela Diretoria Geral de Tecnologia da Informação (DGTEC), podem

utilizá-lo, em substituição ao FRM-PJERJ-006-05 (Estrutura de Decomposição do

Trabalho – Monitoramento de Projetos).

13.6 Para o monitoramento do cumprimento do orçamento estimado, a unidade

coordenadora, após estimar os custos para todo o período de duração do projeto, deve

averiguar quando se planeja a execução efetiva desses gastos e, a partir do


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cronograma, definir a periodicidade de medição do indicador que deve ser,

minimamente, trimestral.

13.7 Os resultados dos indicadores tanto dos objetivos estratégicos, como dos projetos são

informados, semestralmente, no Relatório de Informação Gerencial (RIGER) do 1º

semestre e anual, bem como em reuniões estratégicas, a critério da Administração

Superior.

14 ATUALIZAÇÃO DOS PROJETOS

14.1 As versões anteriores do Plano do Projeto devem ser destacadas como tal, de forma a

impedir o uso não intencional de versão obsoleta do Plano do Projeto.

14.1.1 A atualização se dá na forma orientada no item 10, do FRM-PJERJ-006-01 (Plano do

Projeto).

14.2 Todas as versões anteriores do Plano do Projeto devem ser mantidas pela unidade, a

partir da data de encerramento do projeto, pelo tempo de guarda no arquivo corrente,

conforme definido na Tabela de Gestão de Registros desta RAD.

15 ENCERRAMENTO DOS PROJETOS

15.1 Finalizada a implementação do projeto, o gestor da unidade coordenadora, o encerra.

15.1.1 Entende-se por encerrado o projeto que:

• O produto / serviço / processo de trabalho a que o projeto se destinava a

desenvolver ou aprimorar foi implementado;

• Alcançou a meta definida no indicador de resultado;

• Teve todas as ações planejadas implementadas;

• Foi encerrado ou cancelado por determinação da Administração Superior.

15.1.2 Ao final do projeto, o gestor deve preencher o FRM-PJERJ-006-04 (Relatório de

Encerramento de Projetos).


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15.1.3 O relatório de encerramento é encaminhado à DGDIN para registro e disponibilização

na intranet.

16 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS

16.1 Programas são grupos de projetos inter-relacionados visando alcançar um fim comum.

16.2 Os programas são propostos, classificados, priorizados e aprovados nos moldes do

que ocorre para os projetos, sendo que seu registro é efetuado no FRM-PJERJ-006-03

(Planejamento de Programa).

16.2.1 No caso de haver um programa aprovado no portfólio do PJERJ, é monitorado por

meio da implementação de seus projetos componentes, ou seja, a implementação do

programa como um todo pressupõe a implementação dos projetos que o compõem.

16.3 Nos demais aspectos, ao programa é dado o mesmo tratamento e os mesmos

controles dispensados aos projetos.

17 GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS DO PJERJ

17.1 Cabe à DGDIN o gerenciamento do portfólio de projetos do PJERJ, buscando

assegurar que a coleção de projetos e/ou programas selecionados pela Administração

Superior esteja alinhada com os objetivos estratégicos definidos pela organização.

17.1.1 A gestão do portfólio inclui a classificação, a seleção, a priorização, o balanceamento

e a aprovação dos projetos que compõem o portfólio.

17.2 O portfólio deve ser balanceado, de forma que todos os objetivos estratégicos definidos

pela organização tenham, pelo menos, um projeto de melhoria a eles vinculado.

17.3 Cabe à DGDIN monitorar, junto às unidades coordenadoras, o planejamento e a

execução dos projetos autorizados pela Administração Superior, bem como apoiar no

controle e registro das alterações relevantes do projeto.


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17.3.1 O desempenho do portfólio é mensurado de acordo com sua capacidade de melhorar

ou prover o atingimento das metas fixadas para os indicadores dos objetivos

estratégicos.

17.3.2 As unidades coordenadoras de projetos encaminham seus resultados à DGDIN, que

os consolida e os analisa em conjunto com as EQMulti, a fim de prover à

Administração Superior informações para a melhoria do portfólio e, sempre que

verificada a necessidade, pode recomendar ações específicas, tal como a revisão

estratégica.

18 REVISÃO ESTRATÉGICA

18.1 São realizadas, periodicamente, Reuniões de Análise da Estratégia para

acompanhamento dos resultados da estratégia definida pela instituição, oportunidade

em que se pode promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria de

desempenho do planejamento estratégico.

18.1.1 Tais reuniões devem ser realizadas, preferencialmente a cada trimestre, ocorrendo,

no entanto, a critério da Administração Superior.

18.1.2 A DGDIN agenda a reunião de análise da estratégia e traça suas diretrizes, de ordem

da Administração Superior, e as transmite aos participantes, a fim de conceder

proficiência à reunião.

18.2 Na preparação das diretrizes para a reunião de análise da estratégia, a DGDIN, a quem

cabe, de ordem da Administração Superior, a operacionalização da reunião, realiza as

seguintes ações:

• Propõe os pontos da gestão estratégica a serem avaliados;

• define os parâmetros adequados para que haja uma prestação de contas da

implementação da estratégia da instituição.

18.3 Cabe, ainda, à DGDIN, de ordem da Administração Superior, a elaboração e a guarda

da ata e a informação às unidades quanto às deliberações determinadas:


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• A ata deve ser elaborada, de modo que as deliberações sejam claras e que se

defina os responsáveis por sua implementação;

• agenda orientada para soluções deve ser definida, no intuito de delimitar tempo

para a implementação das melhorias deliberadas, bem como de tornar as

deliberações institucionalmente efetivas.

18.3.1 Revisão nos projetos pode ser autorizada pelo Chefe do PJERJ diretamente com o

gestor da Unidade Executora, que, por sua vez, deve informar as alterações

efetuadas à DGDIN, para controle e revisão do portfólio.

18.4 Ajustes também podem ser realizados anualmente, para fins de realinhamento às

metas prioritárias do CNJ e às diretrizes da Administração Superior, bem como a cada

mudança de gestão no PJERJ, para se adequar à política da nova administração; neste

caso, sendo aprovados pelo Egrégio Órgão Especial.

18.4.1 Cabe à DGDIN a atribuição de operacionalizar os eventuais ajustes e revisões

determinadas pela Administração Superior, informando-os às Unidades Executoras.

19 CRITÉRIOS GERAIS PARA A EXECUÇÃO DA GESTÃO OPERA CIONAL

19.1 Além de coordenar a implementação da gestão estratégica no PJERJ, também cabe à

DGDIN impulsionar a otimização de processos de trabalho e do contínuo

acompanhamento de dados estatísticos referentes à gestão operacional.

19.2 A execução da gestão operacional no PJERJ é apresentada, em suas grandes

atividades, no fluxograma apresentado no Anexo 3, pormenorizado nos demais itens

deste capítulo.

19.3 A gestão operacional é planejada e executada pelos gestores das unidades

organizacionais, com base nos processos de trabalho identificados, devendo,

preferencialmente, estar documentados em Rotinas Administrativas (RAD), sempre que

possível e que fixam os padrões de execução das atividades, cujo desempenho é

verificado a partir da medição periódica dos respectivos indicadores, análise dos

resultados e as ações gerenciais que se fizerem necessárias.


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19.4 Os processos de trabalho e os respectivos indicadores são parte da Árvore de

Processos de Trabalho e Indicadores do PJERJ (bem como os indicadores

estratégicos), cabendo aos gestores informar à DGDIN sempre que houver

necessidade de atualização.

19.4.1 Cada gestor determina metas para cada um dos indicadores de desempenho

estabelecidos que, a seu juízo, se mostrarem críticos para a satisfação dos

respectivos usuários ou para a eficácia do sistema de gestão, assegurando, desse

modo, melhorias contínuas, sendo divididos em níveis de medição.

19.4.2 Os indicadores de acompanhamento contém informações que, associadas aos

resultados de desempenho da unidade, são monitorados com o fim de mitigar efeitos

danosos sobre o sistema de gestão e, se pertinente, melhorá-lo.

19.5 Os gestores utilizam o FRM-PJERJ-006-02 (Planilha de Indicadores) para

acompanhamento dos indicadores, de acordo com as instruções disponibilizadas nos

comentários do referido formulário.

19.5.1 Como já citado no item 9 desta RAD, determinados campos da Planilha de

Indicadores, podem ser modificados para atender às necessidades de monitoramento

de cada unidade. Os demais campos devem ser preenchidos de acordo com as

orientações definidas no próprio formulário.

19.5.2 Havendo necessidade de alteração do formato da planilha, o responsável pela

medição do indicador se obriga a informar todas os dados constantes dos campos do

referido modelo.

19.6 Conforme estabelecido na RAD-PJERJ-007 - Elaborar Relatório de Informações

Gerenciais, os gestores responsáveis emitem os RIGER Setoriais, nos quais

consolidam as informações sobre valores, tendência e comparações dos indicadores e

metas, e as conclusões mediante o registro das ações gerenciais já implementadas ou

propostas.

20 OBJETIVOS DA QUALIDADE


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20.1 Os Objetivos da Qualidade estão ligados à melhoria da qualidade dos processos que

integram o escopo do sistema de gestão das unidades organizacionais, especialmente,

as certificadas ou em processo de certificação.

20.1.2 Os Objetivos da Qualidade definidos pelas unidades podem ou não estar vinculados

a projetos.

20.1.2.1 Os Objetivos da Qualidade que estão vinculados a projetos são implementados

por meio destes e seu monitoramento segue os parâmetros definidos no item 13

desta RAD.

20.1.2.2 Os Objetivos da Qualidade que, eventualmente, não estejam vinculados a

projetos são monitorados por meio de Plano de Ação (FRM-PJERJ-006-06),

estabelecendo-se, ainda, indicadores de resultado para sua medição, sempre que

couber.

20.1.3 Os Objetivos da Qualidade podem ser atualizados a qualquer momento, conforme a

necessidade das unidades.

20.1.4 Se o documento Objetivos da Qualidade for atualizado dentro do mesmo ano, passa

a ser uma revisão (revisão 01, 02 etc.). Se for revisado em outro biênio que não o da

publicação da revisão 00, considera-se que seja novo documento, tendo em vista a

mudança do da Administração Superior do PJERJ (revisão 00).

21 AVALIAÇÃO E INFORMAÇÃO DA GESTÃO DO PJERJ

21.1 Os gestores das unidades promovem a consolidação das informações e, a partir da

respectiva análise de dados, inferem as decisões da gestão operacional (vinculada aos

resultados de implementação dos processos de trabalho), bem como da gestão

estratégica do PJERJ (vinculada aos Objetivos e Projetos Estratégicos estabelecidos),

capazes de alinhar os esforços em busca da consecução das metas fixadas para o

período.

21.1.1 A DGDIN extrai, dos RIGER Setoriais, informações para subsidiar análises da

Administração Superior, sempre que solicitado.


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21.2 Para a tarefa de análise de dados, as unidades contam com os seus gabinetes e

departamentos, que devem dispor de pelo menos um servidor suficientemente

capacitado em ferramentas e técnicas de análise de dados.

21.3 As diretrizes de elaboração e formatação dos RIGER são estabelecidas na RAD-

PJERJ-007, cabendo à DGDIN prestar o apoio necessário às Unidades Executoras

para sistematizar conteúdo e forma.

21.4 É responsabilidade das unidades citadas no item 2 desta RAD (Campo de Aplicação e

Vigência), emitir os RIGER a cada semestre do exercício, observando a RAD-PJERJ-

007, com as informações decorrentes da gestão estratégica e da gestão operacional,

no seu âmbito de competência, apresentando as principais conclusões,

recomendações e prognósticos.

22 MELHORIA CONTÍNUA DO SIGA

22.1 Identificar oportunidades para melhorias no PJERJ é atividade contínua, que se dá

mediante:

• Definição dos Direcionadores Estratégicos;

• definição dos Temas e Objetivos Estratégicos, com os respectivos indicadores e

metas;

• proposição, classificação e priorização dos Projetos vinculados aos Temas e

Objetivos Estratégicos;

• definição dos processos de trabalho e seus indicadores;

• análise de dados e decisões eficazes para o desempenho dos processos de

trabalho, para a realização dos projetos e para a consecução dos Objetivos

Estratégicos;

• tratamento das conclusões de auditorias (contidas nos relatórios de auditoria do

SIGA);

• registro de ações corretivas ou preventivas (estabelecidas na RAD-PJERJ-004 -

Tratamento Mediante Ações Corretivas e Ações Preventivas);


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• análises críticas realizadas pela Administração Superior de cada unidade, para

avaliação da eficácia da gestão e tomada de decisões, incluindo ações para

melhoria da eficácia do sistema e de seus processos de trabalho, bem como para

melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente.

22.2 A compreensão sistêmica do processo de análise de dados é vital para a obtenção dos

resultados planejados pelo PJERJ, sendo apresentada no Anexo 4, sob as seguintes

explicações complementares:

a) no que tange à gestão operacional, os responsáveis pela execução das atividades

avaliam a percepção de usuários (resultados das pesquisas de satisfação e de

opinião), os processos de trabalho e seus resultados, os fornecimentos (entradas

para os processos de trabalho) e as auditorias de gestão, mantendo registro das

informações.

b) no que tange à gestão estratégica, além da implementação dos projetos

estratégicos, os gestores responsáveis diligenciam para promover a integração

dos resultados obtidos com os da gestão operacional.

c) esses executores, ou seus superiores hierárquicos, realizam as análises restritas

às suas áreas de competência, tomam as decisões apropriadas, sugerem à

Administração Superior as ações corretivas e preventivas (RACAP), se

necessárias, tratam os produtos não-conformes, se existentes, consolidam as

informações e as encaminham ao superior hierárquico a que estão vinculados;

d) cada gestor que recebe as informações do nível hierárquico inferior procede

similarmente com relação à sua área de competência;

e) o processo se repete até alcançar a consolidação a nível de Unidade Executora

da Administração Superior;

f) a Unidade Executora da Administração Superior consolida as informações

gerenciais, resultando no RIGER Setorial, que é encaminhado à DGDIN com

vistas à consolidação institucional;


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g) as unidades administrativas com SIGA implementado ou em processo de

implementação podem elaborar seus próprios RIGER Setoriais, consolidando-os

ou não, conforme o caso, no RIGER Setorial da Unidade Executora a que é

vinculada.

22.2.1 Cabe a cada Unidade Executora da Administração Superior, bem como às unidades

organizacionais com SIGA implementado ou em processo de implementação

promover a cada trimestre reuniões de análise crítica do Sistema Integrado de

Gestão.

22.2.1.1 As unidades organizacionais, após as reuniões de análise crítica, se necessário,

emitem RACAP, propõem revisões estratégicas e revêem seus planos de melhoria.

23 TÉCNICAS ESTATÍSTICAS E SUA APLICAÇÃO NA GESTÃO

23.1 As técnicas estatísticas ajudam na coleta, tabulação dos dados e medição dos

processos de trabalho, indicando suas medidas de tendência central (média) e de

dispersão (variabilidade), mesmo com uma quantidade limitada de dados; o uso da

análise estatística dos dados pode trazer, entre outros, os seguintes benefícios:

a) melhor entendimento sobre a natureza, a extensão e as causas da dinâmica dos

processos de trabalho;

b) ajudar a solucionar e prevenir problemas decorrentes de variabilidade excessiva do

desempenho nos processos de trabalho;

c) melhoria contínua mediante a apresentação de elementos objetivos (estatísticas do

desempenho) para a tomada de decisão, baseada em dados e informações

objetivas.

23.2 Entre as ferramentas gerenciais para a análise de dados, é recomendado utilizar as

funções disponíveis no aplicativo MS-Excel, citando-se, a título de exemplo, a média, a

variância, o desvio padrão, a correlação e os diferentes tipos de gráficos e tabelas. A

melhoria do desempenho somente é aferível quando for expressa de forma


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quantitativa, não se aceitando apreciações meramente subjetivas, como, por exemplo,

“acho que melhorou...”, “aumento significativo...”, “vários motivos...” etc.

23.3 A medição dos principais processos de trabalho (indicadores) é definida nas

respectivas RAD, inserida em séries de dados (tabelas), que são comparadas (análise

estatística) com os resultados anteriores.

23.4 A comparação estatística é realizada com a aplicação de funções matemáticas (média

aritmética simples ou proporcional, variância, desvio padrão etc.) sobre os dados

coletados. As variações resultantes, positivas ou negativas, são subsídios vitais para a

correta análise dos dados.

24 INDICADORES

NOME FÓRMULA FREQÜÊNCIA

Gestão Participativa (Total de reuniões de execução da estratégia

realizadas / total de reuniões previstas no período) x 100

Trimestral

Índice de Sucesso na Execução dos

Projetos Estratégicos

(Total de projetos estratégicos concluídos com suas metas internas alcançadas / total de

projetos estratégicos previstos no plano para o período) x 100

Trimestral

Alcance das Metas Estratégicas

(Total de metas estratégicas alcançadas / total de metas estratégicas) x 100

Trimestral

25 GESTÃO DE REGISTROS

25.1 Os registros deste processo de trabalho são geridos pela UO e mantidos em seu

arquivo corrente, de acordo com a tabela de gestão de registros apresentada a seguir:

IDENTIFICAÇÃO CÓDIGO CCD*

RESPONSÁ-VEL

ARMAZE-NAMENTO

RECUPE-RAÇÃO PROTEÇÃO

RETENÇÃO (ARQUIVO

CORRENTE - PRAZO DE

GUARDA NA UO**)

DISPOSIÇÃO

Ata de Reunião de Análise da Estratégia

0-1-1-1 b DGDIN Pasta / Disco Rígido

Assunto Condições apropriadas

4 anos DGCON/ DEGEA***

Ata de reunião de análise crítica

0-1-1-1 b UO Pasta Assunto Condições apropriadas

4 anos DGCON/ DEGEA


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IDENTIFICAÇÃO CÓDIGO CCD*

RESPONSÁ-VEL

ARMAZE-NAMENTO

RECUPE-RAÇÃO PROTEÇÃO

RETENÇÃO (ARQUIVO

CORRENTE - PRAZO DE

GUARDA NA UO**)

DISPOSIÇÃO

Documento Objetivos da Qualidade

0-1-1-1 b

UO

Pasta / Disco Rígido

Assunto

Condições apropriadas /

Backup e Condições apropriadas

4 anos

DGCON/DEGEA***

Planilha de Indicadores (FRM-PJERJ-006-02)

0-0-3 b UO Pasta / Disco Rígido

Assunto

Condições apropriadas /

Backup e Condições apropriadas

2 anos Eliminação na UO

Estrutura de Decomposição do Trabalho – Monitoramento de Projetos (FRM-PJERJ-006-05)


Assunto

Condições

Apropriadas / Backup e Condições apropriadas

2 anos Eliminação na UO

Plano de Ação

(FRM-PJERJ-006-06)

0-0-2 b UO Pasta / Disco Rígido Assunto

Condições


5 anos DGCON/ DEGEA

PROJETO (Plano de Projeto - FRM-PJERJ-006-01)

0-0-1 b UO Pasta / Disco Rígido Assunto

Condições


5 anos

DGCON/ DEGEA

Relatório de Encerramento de Projetos (FRM-PJERJ-006-04)


Assunto

Condições


5 anos

DGCON/ DEGEA

Planejamento de Programa (FRM-PJERJ-006-03)


Assunto

Condições


5 anos

DGCON/ DEGEA

Legenda:

*CCD = Código de Classificação de Documentos.

**UO = Unidade Organizacional.

***DGCON/DEGEA = Departamento de Gestão de Acervos Arquivísticos, da Diretoria Geral de Gestão do Conhecimento.

Notas:

a) Eliminação na UO - procedimentos da RAD-DGCON-020 - Eliminar Documentos nas Unidades Organizacionais.

b) DGCON/DEGEA – procedimentos da RAD-DGCON-002 – Arquivar e Desarquivar Documentos no DEGEA; procedimentos da RAD-

DGCON-017 - Avaliar, Selecionar e Eliminar Documentos do Arquivo Intermediário e procedimentos da RAD-DGCON -021 – Gerir

Arquivo Permanente.

c) Os registros lançados no Sistema Corporativo são realizados por pessoas autorizadas e recuperados na UO. O armazenamento, a

proteção e o descarte desses registros cabem à DGTEC, conforme RAD-DGTEC-021 – Elaborar e Manter Rotinas de

Armazenamento de Segurança dos Bancos de Dados e Servidores de Aplicação.


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26 ANEXOS

• Anexo 1 – Fluxograma Geral de Execução da Gestão Estratégica no PJERJ;

• Anexo 2 – Priorização de Projetos

• Anexo 3 – Fluxograma Geral de Execução da Gestão Operacional no PJERJ;

• Anexo 4 – Diagrama de Blocos do processo de trabalho de Análise de Dados e

Melhorias Contínuas em Unidades Executoras da Administração Superior;

• Anexo 5 – Atribuições do Gestor do Projeto.

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ANEXO 1 – FLUXOGRAMA GERAL DE EXECUÇÃO DA GESTÃO ES TRATÉGICA NO PJERJ


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ANEXO 2 – PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS

CRITÉRIO DETERMINAÇÃO LEGAL OU DA ADMINISTRAÇÃO (A) MUITO ALTO (5) ALTO (4) MÉDIO (3) BAIXO (2) MUITO BAIXO (1)

DEFINIÇÃOPontua as iniciativas em função de cumprimento de lei ou de determinação da Administração

Superior do PJERJ.

SENTIDO IDEAL Maior é Melhor (MM)

PESO FATORIAL (x 8)

CRITÉRIO IMPACTO NAS METAS (ESTRATÉGICAS E PRIORITÁRIAS) (B) MUITO ALTO (5) ALTO (4) MÉDIO (3) BAIXO (2) MUITO BAIXO (1)

DEFINIÇÃOMede a relevância estratégica, ou seja, a contribuição do projeto para o alcance da meta

estratégica à qual se relaciona o objetivo estratégico a que está diretamente vinculado.


PESO FATORIAL (x 7)

CRITÉRIO ALINHAMENTO À ESTRATÉGIA ( C) MUITO ALTO (5) ALTO (4) MÉDIO (3) BAIXO (2) MUITO BAIXO (1)

DEFINIÇÃOMede a abrangência do projeto em relação aos temas e objetivos estratégicos, ou seja, a maior ou

menor contribuição do projeto para a estratégia do PJERJ, de forma sistêmica.


PESO FATORIAL (x 7)

CRITÉRIO SITUAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO (D) MUITO ALTO (5) ALTO (4) MÉDIO (3) BAIXO (2) MUITO BAIXO (1)

DEFINIÇÃOInvestiga a situação atual do projeto, ou seja, seu estágio de implementação à época da

classificação e priorização dos projetos estratégicos.


PESO FATORIAL (x 5)

CRITÉRIO COMPLEXIDADE (E) MUITO ALTO (5) ALTO (4) MÉDIO (3) BAIXO (2) MUITO BAIXO (1)

DEFINIÇÃO Analisa a abrangência do projeto e o esforço institucional alocado para sua implementação

SENTIDO IDEAL menor é melhor (mm)

PESO FATORIAL (x 2)

CRITÉRIO CUSTO (F) MUITO ALTO (5) ALTO (4) MÉDIO (3) BAIXO (2) MUITO BAIXO (1)

DEFINIÇÃO Avalia o investimento necessário em termos de orçamento para a operacionalização da iniciativa.


PESO FATORIAL (x 3)

CRITÉRIO PRAZO DE IMPLEMENTAÇÃO (G) MUITO ALTO (5) ALTO (4) MÉDIO (3) BAIXO (2) MUITO BAIXO (1)

DEFINIÇÃOAvalia a duração, o cronograma de implementação, bem como o prazo final de conclusão do

projeto


PESO FATORIAL (x 1)

CRITÉRIO RISCOS (H) MUITO ALTO (5) ALTO (4) MÉDIO (3) BAIXO (2) MUITO BAIXO (1)

DEFINIÇÃOConsidera os riscos envolvidos no projeto para o alcance dos resultados esperados; a probalilidade

de sucesso do projeto, da forma planejada


PESO FATORIAL (x 4)

CRITÉRIO TEMPO DE GERAÇÃO DE RESULTADOS (I) MUITO ALTO (5) ALTO (4) MÉDIO (3) BAIXO (2) MUITO BAIXO (1)

DEFINIÇÃO Examina o tempo necessário para que o projeto comece a gerar os resultados esperados.


PESO FATORIAL (x 2)

FICHAS DOS CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS









PARÂMETOS OBJETIVOS PARA CLASSIFICAÇÃO DO CRITÉRIO (A)

Determinação da

Adm. Superior do

PJERJ ou Lei / Ato

do CNJ

--- --- ---

Sem determinação

da Adm. Superior

do PJERJ ou Lei /

Ato do CNJ

PARÂMETOS OBJETIVOS PARA CLASSIFICAÇÃO DO CRITÉRIO (B)

Contribuição

direta para as

metas de 3 ID

estrat. ou 1 meta

CNJ

Contribuição

direta para as

metas de 2 ID

estrat. ou 1 meta

CNJ

Contribuição

direta para a

meta de 1 ID

estrat. ou 1 meta

CNJ

Contribuição

indireta para as

metas de 1 ID

estrat. / sem

contrib. meta CNJ

Contribuição

indireta para as

metas de ID estrat.

/ sem contrib.

Meta CNJ

PARÂMETOS OBJETIVOS PARA CLASSIFICAÇÃO DO CRITÉRIO (C)

alinhamento a 5

temas / objetivos

alinhamento a 4

temas / objetivos

alinhamento a 3

temas / objetivos

alinhamento a 2

temas / objetivos

alinhamento a 1

tema / objetivo

PARÂMETOS OBJETIVOS PARA CLASSIFICAÇÃO DO CRITÉRIO (D)

Projeto em

implementação

há 2 anos ou mais

Projeto em

implementação

há 1 ano e 6

meses

Projeto em

implementação

há 1 ano

Projeto em

implementação há

6 meses

Projeto não

iniciado

PARÂMETOS OBJETIVOS PARA CLASSIFICAÇÃO DO CRITÉRIO (E)

4 ou mais

unidades

intervenientes

envolvidas

3 unidades

intervenientes

envolvidas

2 unidades

intervenientes

envolvidas

1 unidade

interveniente

envolvida

Não há unidades

intervenientes

PARÂMETOS OBJETIVOS PARA CLASSIFICAÇÃO DO CRITÉRIO (F)

Acima de R$

500.000,00

R$ 300.000,01 a

400.000,02

R$ 200.000,01 a

300.000,00

R$ 100.000,01 a

200.000,00

R$ 0 a R$

100.000,00

PARÂMETOS OBJETIVOS PARA CLASSIFICAÇÃO DO CRITÉRIO (G)

Mais de 4 anos

para finalizar o

projeto

Até 4 anos para

finalizar o projeto

Até 3 anos para

finalizar o projeto

Até 2 anos para

finalizar o projeto

Até 1 ano para

finalizar o projeto

PARÂMETOS OBJETIVOS PARA CLASSIFICAÇÃO DO CRITÉRIO (H)

Prevalência entre

riscos de alta e

muito alta

severidade

Prevalência entre

riscos de média e

alta severidade

Prevalência de

riscos de média

severidade

Prevalência entre

riscos de média e

baixa severidade

Prevalência de

riscos de baixa

severidade

PARÂMETOS OBJETIVOS PARA CLASSIFICAÇÃO DO CRITÉRIO (I)

Mais de 4 anos

para os primeiros

resultados

Até 4 anos para

os primeiros

resultados

Até 3 anos para

os primeiros

resultados

Até 2 anos para

os primeiros

resultados

Até 1 ano para os

primeiros

resultados


JANEIRO




ANEXO 3 – FLUXOGRAMA GERAL DE EXECUÇÃO DA GESTÃO OP ERACIONAL

IMPLEMENTAÇÃO E GERENCIAMENTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA E OPERACIONAL DO PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO




ANEXO 4 – DIAGRAMA DE BLOCOS DO PROCESSO DE TRABALH O DE ANÁLISE DE DADOS E MELHORIAS CONTÍNUAS EM UNIDADES EXECUTORAS DA ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR

IMPLEMENTAÇÃO E GERENCIAMENTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA E OPERACIONAL DO PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO




ANEXO 5 – ATRIBUIÇÕES DO GESTOR DO PROJETO

ATRIBUIÇÕES DO GESTOR DO PROJETO

� Negociar com os clientes e demais partes envolvidas no projeto;

� Elaborar os documentos do projeto, com o apoio da DGDIN;

� Elaborar e manter atualizado cronograma para os projetos;

� Definir os recursos materiais e humanos os treinamentos necessários para a realização do projeto;

� Negociar prazos e ações conjuntas com as unidades intervenientes;

� Prever aquisições, atestar compras e prestação de serviços de acordo com as especificações negociadas e a legislação pertinente, e tomar as providências necessárias, observando o trâmite administrativo;

� Identificar os riscos envolvidos nos projetos e mantê-los sob controle;

� Elaborar e implementar um plano de comunicação do projeto para as partes interessadas;

� Controlar e avaliar o desenvolvimento dos trabalhos, adotando metodologia e ferramentas próprias para gestão de projetos, tendo como referência o Plano de Projeto e as orientações repassadas a equipe;

� Tomar ações corretivas e, caso seja necessário, ajustar o plano do projeto negociando com unidades intervenientes ou fornecedores envolvidos;

� Informar o desempenho e as ações executadas e as novas ações planejadas, atualizando o andamento do projeto, conforme orientação da DGDIN;

� Gerenciar os projetos sob sua responsabilidade, garantindo o cumprimento dos prazos estabelecidos;

� Encerrar o projeto, preenchendo relatório de encerramento, visando à definição de padrões ou melhorias para trabalhos e futuros;

� Participar dos treinamentos específicos oferecidos aos gestores de projetos do PJERJ;

� Observar a metodologia da gestão de projetos e os procedimentos definidos nesta RAD.

Documents

IMPLEMENTAÇÃO E GERENCIAMENTO DA GESTÃO ESTRATÉGICA E