Inovação e Empreendedorismo Em Unidades de Informação - 2

7/25/2019 Inovao e Empreendedorismo Em Unidades de Informao - 2

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PSTER

EMPREENDEDORISMO EM BIBLIOTECAS UNIVERSITRIAS

Empreendedorismo na gesto da informao edo conhecimento

TECNOLOGIA DE INFORMAO, EMPREENDEDORISMO E INOVAO

EM BIBLIOTECA UNIVERSITRIA

PALETTA, F. C.1

PALETTA, F. A. C.2

RESUMO

O estudo aborda a temtica do empreendedorismo e inovao como um novomodelo de gesto nas bibliotecas das universidades. As novas tecnologias e autilizao de rede so desenvolvidas de maneira descentralizada e onde decisesrpidas e eficientes so requeridas. Essa dinmica leva as bibliotecas aestabelecerem uma nova postura na administrao, mediante a adoo de

Tecnologia de Informao (TI), empreendedorismo e inovao centrada no usurio.A forma inovadora de atuao permite uma melhor utilizao dos recursosdisponveis, favorece um maior entrosamento e promove um atendimento e serviosde qualidade a serem oferecidos.Palavras-chave: Tecnologia de informao. Empreendedorismo em biblioteca.Inovao em biblioteca.

ABSTRACT

This paper is focused on the theme of entrepreneurship and innovation like a new

model of management at libraries and universities. The new technologies and theuse of net are developed in decentralized way and where fast and efficient decisionsare required. This dynamics takes the libraries to establish a new position in theadministration, by means of the adoption of Technology of Information (TI),entrepreneurship and innovation centered in the user. The innovative form ofperformance allows one better use of the available resources, it favors a biggerintermeshing and it promotes an attendance and services of quality to be offered.Keywords: Technology of Information. Entrepreneurship in Library. Innovation inLibrary.


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1 INTRODUO

O economista Schumpeter (1942) definiu o termo "destruio criativa"

para descrever um dos aspectos da inovao.Esse termo incorpora as implacveis

influncias e melhorias de inovaes anteriores para criar novas inovaes de maior

valor. A qualidade cumulativa dessa definio indica que a inovao o resultado

de melhorias contnuas em ambientes relativamente estveis. Schumpeter tambm

acreditava que as grandes organizaes eram os baluartes da inovao, implicando

que a inovao um empreendimento previsvel e de baixo risco.

No livro O Dilema da Inovao Christensen (1947) argumenta quemuitas organizaes dedicam-se tanto melhoria dos produtos e servios

existentes para os clientes/ usurios de hoje que simplesmente no conseguem ver

a chegada das mudanas radicais at que seja tarde demais.

Atualmente, a Internet aumenta as chances em nveis nunca vistos. Pelo

fato de combinar alcance global com custos de transaes cada vez menores e

retornos de escala cada vez maiores, ela torna a revoluo dos modelos de gesto

dos recursos de Tecnologia da Informao (TI) muito mais universal.

Embora as inovaes de produtos, servios e processos possam ser

grandes fontes para agregar valor, as inovaes radicais so fundamentais e fator

predominante no aumento da valorizao pelo usurio.


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2 INOVAES EM SERVIOS E O PROCESSO DE CRIAO DE VALOR

A incorporao da inteligncia nos modos de produo e a conseqente

conquista de novos servios abrangentes vm recebendo destaque e ganhou novas

roupagens nas ltimas dcadas: inovao e globalizao.

Para se tirar vantagens das oportunidades apresentadas pelas novas

tecnologias, so necessrias a criao de instituies e mecanismos que permitama atualizao e modernizao dos modelos de gesto. Um fator importante neste

novo contexto a inovao e o empreendedorismo.

O conhecimento, que sempre foi um dos principais insumos para a

gerao de riqueza e bem estar social, passou a ser reconhecido como tal a partir

da revoluo da informao trazida pela Internet. A capacidade de uma nao de

gerar conhecimento e converter conhecimento em riqueza e desenvolvimento social

depende da ao de alguns agentes institucionais geradores e aplicadores de

conhecimento. Os principais agentes que compem um sistema nacional de


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gerao e apropriao de conhecimento so organizaes, universidades e

governo.

Empreendedores sociais formam modelos de polticas pblicas no Brasil.Em geral, eles partem da identificao de um problema e da busca de solues

inovadoras, que no reproduza modelos existentes, comprovadamente ineficazes.

Passa-se ento experimentao dessa soluo em uma pequena escala. Uma vez

que o modelo foi testado com sucesso, em geral o empreendedor vai buscar sua

expanso, atravs de sua sistematizao e multiplicao. Assim, a soluo

inovadora ganha escala e pode vir a se tornar um modelo.

Podemos identificar as vrias gradaes da inovao e enumerar sua

presena na cronologia da longa jornada de evoluo da humanidade. O ponto de

inflexo dessa evoluo ocorreu com a publicao do livro Discurso sobre o

Mtodo do filsofo e matemtico francs Descartes (1937) Essa obra marca o incio

do mtodo cientfico, o pensamento metodolgico que possibilitou a passagem do

estgio da observao e da lgica para o estgio da experimentao. Nessa

metodologia, partindo do nvel das idias e observaes, chegamos

experimentao que conduz naturalmente ao desenvolvimento tecnolgico. Nomundo globalizadoa etapa seguinte consiste em levar a tecnologia para o mercado,

mediante o uso de modelos de gesto. Essa cadeia de valores, que fornece a

metodologia para se passar do nvel das idias para os servios o que chamamos

de pipeline de inovao. Desse ponto de vista, a inovao o uso de novas idias

para melhorar os processos ou para diferenciar os produtos ou servios. Portanto,

no basta ter novas idias, elas devem se refletir nos servios da empresa, e na

cadeia de valores que leva do universo das idias ao dos servios. Gesto dainovao , na realidade, a gesto desses pipeline que envolve idias, modelos de

gesto e processos. uma rea multidisciplinar e multifuncional que abrange

pesquisa e desenvolvimento, planejamento estratgico, produo, operaes,

marketing e desenvolvimento organizacional.

Quando nos referimos inovao na biblioteca universitria, visando

melhorias de processos e diferenciais de servios, estamos falando sobre a cadeia

de valores que transforma idias em experimento, que resulta em aplicaes

associadas a modelos de atendimento. Atravs da inovao, as Bibliotecas


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evoluem, lanam novos servios e produtos, conquistam novos usurios e criam

diferenciais estratgicos.

A gesto da inovao fundamental para desenvolver os servios dabiblioteca, e o bibliotecrio empreendedor o elo chave nesse processo. Podemos

definir um empreendedor como um gestor da inovao. Ele atua em um amplo

espectro que vai da estratgia da inovao estratgia dos servios. O bom

empreendedor no necessariamente um bom gestor de servios. A gesto de

servios est relacionada com a qualificao e treinamento nos processos

administrativos, enquanto a gesto da inovao exige uma associao do gene da

inovao com o dos servios. essa conjuno que caracteriza o DNA doempreendedor. O grande desafio do empreendedorismo est em concentrar a rea

de conhecimento na gesto da inovao e no na gesto do servio. Como gestor

da inovao, o empreendedor uma figura essencial para a biblioteca devido sua

viso estratgica da inovao.

Em uma economia baseada no capital intelectual e de relacionamento,

poucas pessoas discutem que a inovao, avano cientfico e mudanas

tecnolgicas so fatores preponderantes na criao de valor e na determinao defatores de desempenho.

A inovao a principal alavanca no processo de criao de valor.

Entretanto, poucas pessoas entendem o que inovao, muito menos como ela

afeta a criao de valor. E menos pessoas ainda conseguem enxergar alm das

crenas tradicionais sobre inovao elas pressupem que se trata apenas do

desenvolvimento de novos produtos ou de um novo processo de fabricao,

alcanando novas interpretaes que so essenciais ao alto desempenho. Esses

mal-entendidos destacam a necessidade de se desenvolver um novo vocabulrio

para a inovao.


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3 EMPREENDEDORISMO E INOVAO

O trabalho de Christensen (1997) professor em Harvard, continua de

onde Schumpeter parou. Em seu livro, O Dilema da Inovao, CHRISTENSEN

(1997) postula que as grandes organizaes ficam to envolvidas em atender

base de clientes que j possuem que no conseguem compreender o impacto

revolucionrio das novas tecnologias em seus mercados. Assim, as tecnologias

revolucionrias acabam levando ao deslocamento das grandes organizaes. Nos

primeiros estgios, o risco moderado, aumentando radicalmente medida que a

nova tecnologia obtida se estabelece.

Comeando pelo exemplo do ramo de unidades de armazenagem de

informao tal como o disco rgido, Christensen mostra como a maioria das

primeiras organizaes que dominaram o setor acabou por ser deslocada pelos

novos concorrentes. Essas organizaes desenvolveram unidades de disco

menores, com menos funes, direcionadas a mercados menores no atendidos

pelas grandes organizaes. Embora fizessem tudo certo para atender aos clientes

que j possuam as grandes organizaes no conseguiram avaliar a trajetriaentre valor e desempenho da tecnologia mais recente. Quando perceberam que a

nova tecnologia evolura para atender s necessidades do mercado em geral, j era

tarde demais. O resultado disso foi que os novos concorrentes derrubaram as

grandes organizaes dos seus pedestais de domnio do mercado.

Christensen (1997) destaca que se dedicando aos clientes que j

possuam, as organizaes enfatizavam a inovao paulatina para melhorar os

produtos e servios j oferecidos. Portanto, elas tiravam o foco da tecnologia enegligenciavam o impacto potencial futuro das novas tecnologias em suas reas de

atuao. Em outras palavras, elas no conseguiam desenvolver uma abordagem de

diversificao que equilibrasse inovaes incrementaise radicais. Como na tragdia

grega, Christensen mostra como essa situao se repetiu em ramos de atividade

diferentes entre si, como computadores, equipamentos de escavao, motocicletas

e siderurgia.

A Internet leva a viso de Christensen a um ser mais abrangente. As

organizaes menores, com menos capital fsico e novos modelos de servios,


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podem surgir da noite para o dia em qualquer lugar do mundo. Aprimorando seus

servios centrais e, ao mesmo tempo, estabelecendo parcerias de maneira fluda

para ter acesso a conhecimentos complementares, elas ameaam reconstituir

dinamicamente as economias de escopo que antes s podiam ser atingidas por

hierarquias maiores.

Existe outro fator na equao da inovao radical: as mudanas radicais

nos novos modelos de servios so precedidas por um evento precursor ou

disparador. O telgrafo despedaou os atrasos associados ao transporte fsico da

informao. O motor a vapor, o motor de combusto interna e as viagens em

aparelhos mais pesados que o ar fizesse surgir, respectivamente, os ramosferrovirio, automotivo e de viagens areas. A Internet combina foras tais como

alcance global, reduo nos custos de transaes e maiores retornos de escala,

fazendo surgir novos modelos de servios.

Alm disso, outros catalisadores de revolues esto no horizonte. O

mapeamento do genoma humano promete redefinir o ramo farmacutico e de

seguros. A tecnologia de clula a combustvel poder substituir o motor de

combusto interna, afetando o ramo petrolfero.

O empreendedorismo em torno da inovao demanda investimentos e

uma avaliao do conceito de uma hierarquia entre inovao e valor. Inovaes

radicais de alto risco, em caso de sucesso, devem obter a maior valorizao pelo

mercado. Inovaes incrementais previsveis devem acompanhar valorizaes

menores. Dois elementos so indispensveis nessa cadeia: aquele que gera a

inovao e o empreendedor que a implementa.

A hierarquia entre inovao e valor apresenta o principal aspecto de uma

deciso sobre inovao, gerando questes como: Que tipo de inovao as

organizaes devem assumir radical ou incremental? Ter a capacidade para

atingir o sucesso em inovaes incrementais no significa necessariamente a

capacidade de dominar inovaes radicais. Na verdade, elas esto, freqentemente,

em extremos opostos. Na poca do descobrimento do transistor, os especialistas

em amplificadores a vlvula queriam compact-las a dimenses milimtricas, ondeatualmente cabem milhes destes componentes.


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Se uma empresa estiver preparada para gerar apenas inovaes

incrementais, ela no conseguir gerar as inovaes radicais necessrias

reinveno do seu modelo de servios. Um dos argumentos centrais que a

inovao bem-sucedida leva criao de valor.

Devemos considerar as seguintes definies:

Inovao Incremental: O refinamento e aprimoramento contnuos de

produtos, servios ou processos existentes dentro de um ambiente

competitivo, relativamente estvel.

Inovao Radical:A explorao dedicada de tecnologias emergentes para

reinventar radicalmente os ramos de atividade (atravs de novos modelos de

servios) ou para deslocar produtos ou servios de organizaes em

mercados atuais.

Criao de Valor: avaliao entre dois perodos do capital integralizado,

mantendo-se constantes todos os outros fatores.

A hierarquia entre inovao e valor apresenta o principal aspecto da sua

deciso sobre inovao. Que tipo de inovao assumir? Radical ou Incremental?Ter a capacidade para atingir o sucesso em inovaes incrementais no significa

necessariamente a capacidade de dominar inovaes radicais. Na verdade, elas

esto, freqentemente, em extremos opostos.

A inovao bem-sucedida no cria valor por si mesmo, simplesmente

conduz a ele. Como inovao e valor esto ligados entre si? O que leva uma

empresa a inovar? O economista Romer (2006), argumenta uma elegante resposta

capitalista: A inovao gerada pela seduo do poder semelhante ao do

monoplio. Obter uma presena incontestvel na sociedade do conhecimento,

mesmo por um breve perodo, o bastante para impulsionar a inovao.

Uma ferramenta de auto-diagnstico apresentada para determinar o

estado das iniciativas de inovao de uma organizao. Seus filtros proporcionaro

um conjunto de competncias principais, de apoio e um conjunto que pode ser

executado de forma mais eficiente que por parcerias. O grupo de competncias


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principais o mais importante o qual realmente cria valor para a sua empresa - e

cuja defesa merece investimentos srios. (FIGURA 1).

Figura - 1 - Avaliando a capacidade de inovao.Fonte: Cambridge Technology Partners

Os esforos para chegar primeiro ao mercado podem ser recompensados

pela aceitao de pioneiros fundamentais, o que pode levar ao aumento dos

retornos de escala e, potencialmente, a margens mais elevadas para subsidiar a

rodada seguinte de inovaes. um ciclo virtuoso que pode reforar o predomnio

na sociedade do conhecimento. Esse predomnio, por sua vez, leva as grandes

valorizaes na sociedade do conhecimento. Se a meta for o predomnio, qual a

estratgia?

Em toda a era capitalista, os inovadores bem-sucedidos sempre

invocaram variaes de uma estratgia em trs estgios. Primeiro, eles entram nojogo logo no incio. Em segundo lugar, eles expandem agressivamente a sua rede


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de usurios. Finalmente, eles se dedicam a atividades defensveis e que agregam

valor.

A mudana para uma economia em rede est intensificando essesprincpios estratgicos. A convergncia da economia de rede, a reduo dos ciclos

de servios, o aumento dos retornos de escala e as leis da vantagem comparativa

esto remodelando a clssica estratgia de trs etapas.

As clssicas curvas normais de maturidade de mercado classificam

distintamente os compradores em pioneiros na adoo, normais e retardatrios.

Uma organizao pode optar por representar o papel de lder de mercado, seguidor

acelerado ou concorrente atrasado.

Essas convenes funcionam bem em mercados estveis, com longos

ciclos de servios. Comprima esses ciclos em 18 meses ou menos, e a coisa muda

de figura. Apague a categoria dos retardatrios; os lderes de mercado no tero

tempo de cortej-los. Elimine os concorrentes atrasados; eles perdero cada vez

mais a sua presena na sociedade do conhecimento para os pioneiros.

4 INTERNET COMO CATALIZADORA DE MUDANAS

Ter uma presena incontestvel na sociedade do conhecimento, ainda

que por um curto perodo, o suficiente para impulsionar a inovao. Os esforos

para chegar primeiro sociedade do conhecimento podem ser recompensados com

a aceitao por parte de pioneiros cruciais na adoo, os quais podem levar a

retornos em escala cada vez mais alta e retornos potencialmente maiores parasubsidiar a prxima rodada da inovao.

A Internet apenas cataliza estes efeitos, reduz os custos de transaes e

coordenao, proporcionando s pequenas organizaes interligadas em rede as

mesmas vantagens de grandes organizaes estruturadas em uma hierarquia

vertical. Em vez de construir ou adquirir todas as competncias necessrias para

entrar em novos mercados, elas podem reunir os pontos fortes de competncias

coordenadas - mesmo que seja por um breve perodo. A Internet desencadeia um

poderoso efeito de rede que acelera os fluxos de informao.


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Estratgias de Inovao Radical Exigem Competncias Diferentes...

Componentes da Estratgia

MetaPioneiro naIntroduo...

Rede deUsurios-Alvo

CompetnciaBase de Capital

CompetnciasAproveitveis

Exemplos

Reinventaro Ramo

Novo Modelo deServios Que

Enxerga aTecnologia

Pioneiros naAdoo entre as

GrandesOrganizaes daBase de Clientes

Intelectual Conquista declientes

Gesto deparcerias e

alianas

E commerMP3

Reinventara Categoria

Introduzir a NovaTecnologia emum Mercado

Existente

Pioneiros naAdoo fora da

Zona deConforto das

GrandesOrganizaes

RelacionamentoEstrutural

Conhecimentoem pesquisa

Projeto eDesenvolvimentoTransferncia de

Experincia

BiotecnologiaCorretagem

on-line

Mas ter o que necessrio para atingir o sucesso em inovaes

incrementais no significa necessariamente a capacidade de dominar inovaes

radicais. Ento, o que necessrio? No livro A Disciplina dos Lderes de Mercado,

os autores Treacy & Wiersema (1995) propuseram que as organizaes se

dedicassem principalmente a uma dentre trs dimenses de valor. Organizaes

voltadas ao cliente dedicam-se a aproveitar os relacionamentos com clientes e

parceiros de servios. Esse o capital de relacionamento. Organizaes dedicadas

a produtos ou servios aproveitam o poder intelectual dos seus funcionrios para

criar novas ofertas. Esse o capital intelectual. E as organizaes dedicadas a

operaes aproveitam seu patrimnio o capital estrutural para superar em

desempenho os seus rivais. Cada uma dessas dimenses possui um conjuntoassociado de especialidades, e que as estratgias de inovao radical exigem

especialidades diferentes das especialidades exigidas pelas estratgias de inovao

incremental. Os quadros abaixo apresentam comparativo estratgico entre inovao

incremental e inovao radical.


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...........das Estratgias de Inovao Incremental

Componentes da Estratgia

MetaPioneiro na

Introduo...

Rede de

Usurios-Alvo

Competncia

Base de Capital

Competncias

Aproveitveis

Exemplos

RefinarProdutos ou

Servios

NovasMelhorias eRecursos de

Produtos

Base Principalde Clientes

Projeto edesenvolvimento

Gesto de ProjetosMelhores PrticasGesto de Marcas

FarmacuticasSoftware

Otimizar aExecuo

Economia deTempo e/ou

Custos

Parceiros deServios

Intelectual

Relacionamento

Estrutural

Gesto da Cadeiade SuprimentosCumprimento

EficienteUtilizao doPatrimnio

ManufaturaTelecomunicaes

5 CONSIDERAES FINAIS

A inovao uma proposta inerentemente arriscada que exigesignificativos investimentos adiantados e a conquista de novos usurios e a

aceitao pela sociedade no garantida. Portanto, no basta simplesmente ser o

primeiro a entrar na sociedade do conhecimento. O status semelhante ao do

monoplio ser concedido ao pioneiro que explorar com sucesso as oportunidades

que surgirem. Para isso, fundamental avanar ao segundo estgio da estratgia

de inovao: o poder da economia de rede, capaz de criar as condies para

comercializao e distribuio dos resultados da inovao.

O apoio s atividades com uma vantagem intelectual tambm apresenta

duas opes. Primeiramente, elas so linhas de defesa potencial na proteo das

suas competncias principais. Em segundo lugar, trata-se de reas de

conhecimento que possvel oferecer aos parceiros de servios para fortalecer o

seu relacionamento. Finalmente, o apoio as atividades que no geram vantagens

intelectuais representam reas nas quais importante manter o status quo.

Compreender os elos existentes entre a inovao e a criao de valor essencialpara compreender onde a empresa comea e termina na economia de rede. Para


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atingir o sucesso nesse ambiente, preciso olhar com muita ateno para o espelho

corporativo e avaliar, com metodologia, as competncias exclusivas que a empresa

possui. Conhecendo-as, pode-se determinar onde ser agregado valor na economia

de rede, atravs do planejamento estratgico do servio.

Os candidatos a empreendedores com capacidade e domnio dos fatores

essenciais elaborao de uma estratgia para o sucesso, ou seja, um Plano de

Servios que lhes permita abrir a porta do sucesso constituem a exceo e no a

regra. As suas start-ups normalmente possuem nenhum ou quase nenhum dos

critrios que se utiliza para identificar empreendimentos de sucesso: vantagens

competitivas sustentveis, dimensionamento do servio, planejamento estratgico,definio de mercados, foco e estratgia de servio.

Todavia, acredita-se que possvel agregar-lhes competncias,

principalmente em gesto organizacional e na definio de estratgias para

alavancarem do servio o fortalecimento de sua credibilidade alm de capital de

risco para suportar um processo de crescimento sustentvel da organizao.

No que diz respeito incorporao de inovaes tecnolgicas, asorganizaes do topo da pirmide, quando no mantm estruturas prprias de

pesquisa e desenvolvimento, tm amplas possibilidades de contrat-las fora. Reside

a um dos principais diferenciais competitivos dessas organizaes, que a

dinmica inovadora. As organizaes da base da pirmide, situadas na fronteira do

conhecimento produtivo, possuem uma dinmica de inovao muito prpria e so

vistas como fundamentais s prticas indutoras de processos de mudanas

organizacionais, capazes de criar mecanismos internos facilitadores da incorporao

de inovaes e condies favorveis ampliao da capacidade produtiva e

empreendedora.


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__________________1 Francisco Carlos Paletta, Instituto de Pesquisas Energticas e Nucleares (IPEN), [email protected] Ftima Aparecida Colombo Paletta, Universidade de So Paulo (USP), Diviso de Biblioteca e

Documentao do Conjunto das Qumicas (DBDCQ), [email protected].

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