Inovação em Portugal Rural - DRAP Centro - Direção ... · dizer-se que a inovação é algo que sempre foi ... designadamente tecnológica, que tinha catalisado todo o progresso

Inovação em Portugal Rural

Detetar, Medir e Valorizar

TítuloInovação em Portugal Rural – Detetar, Medir e Valorizar

Autores e copyrightLívia Madureira, Teresa M. Gamito, Dora Ferreira, José Portela

EdiçãoPrincípia, Cascais1.ª edição – Novembro de 2013© Princípia Editora, Lda.

Design da capa Rita Maia e Moura • Execução gráfica Printer Portuguesa

ISBN 978-989-716-116-2 • Depósito legal 377044/14

PrincípiaRua Vasco da Gama, 60-C – 2775-297 Parede – Portugal Tel. +351 214 678 710 • Fax +351 214 678 719 • [email protected] • www.principia.pt

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Lívia MadureiraTeresa M. Gamito

Dora FerreiraJosé Portela

Inovação em Portugal Rural

Detetar, Medir e Valorizar

Com a colaboração da Direção Geral de Agricultura e Desenvolvimento Rural

NoTA DE APRESENTAção

A investigação sobre a inovação que tem lugar nos territórios rurais revela uma realidade escondida e au-sente dos manuais e da literatura sobre inovação. Com efeito, os quadros analíticos convencionais e a sua tradução em recolha de informação não se têm traduzido no levantamento e na caracterização das formas de inovação que ocorrem nas organizações de pequena dimensão e de baixa intensidade tecnológica, que predominam nas áreas rurais portuguesas. Esta ausência tem implicações ao nível das políticas relativas à inovação e ao mundo rural. Os resulta-dos do projecto RUR@L INOV que aqui se apresentam colmatam, pois, uma falha, ao revelar tipos e contextos de inovação não privilegiados pelas agendas científica e política. O projecto reconfigura as concepções e a abordagem metodológica de referência na área da inovação, alargando-lhes o âmbito e flexibilizando-os de maneira a abarcar e a analisar as manifestações invisíveis e silenciosas da inovação do Portugal rural. Esta reconfiguração contou com a colaboração de actores económicos e políticos de diferentes regiões do País no âmbito de iniciativas do projecto, conferindo uma natureza participada e realista à investigação numa lógica bottom‑up, que tem sido particularmente enfatizada na concepção e implementação das políticas de desenvolvimento, nomeadamente da política de desen-volvimento rural (OCDE e UE). A parceria da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro com a Direção Geral de Agricultura e de Desenvolvimento Rural no projecto RUR@L INOV junta universidade e actores políticos na produção de conhecimento relativo às boas práticas de inovação em meio rural. Trata-se, pois, de uma abordagem que privilegia a integração do conhecimento dos actores com um papel nos processos de inovação e a articulação com as entidades de decisão política relativamente aos territórios rurais. A esta perspectiva, pautada pela integração de conhecimentos, abertura e parceria institucional, o projecto RUR@L INOV acrescenta ainda valor ao inovar nos seguintes aspectos: constrói um sistema de indicadores para medir a inovação, permitindo a comparação en-tre organizações e acompanhando o processo de inovação ao longo do tempo; concebe um inquérito passível de ser aplicado às organizações (empresariais e não empresariais), que permite a identificação das inovações, dos seus actores e impactos. O levantamento dos casos de inovação aqui apresentado é também o retrato de uma nova rela-ção com a economia rural nas suas múltiplas manifestações (por exemplo, agricultura, turismo, indústria, serviços públicos) e que não cabe em concepções redutoras e dissonantes da escala e dos ritmos de quem faz a novidade de uma outra forma e noutros contextos. A riqueza do que aqui se apresenta interessa a todos os que querem conhecer o País e contribuir para o desenvolvimento integrador e inclusivo do território.

Maria de Fátima Ferreiro

A autora deste texto não segue o novo Acordo Ortográfico

Capítulo 1INTRoDução

Quando se fala de inovação, a primeira questão que surge é a seguinte: o que é, afinal, inovação? É algo ainda desconhecido, como por exemplo um novo produto, uma forma diferente de organizar os recursos humanos de uma empresa, ou uma maneira distinta de fazermos as nossas tarefas do dia a dia (e.g., de cozinhar ou de nos alimentarmos)? O que há de comum entre estas inovações tão díspares? A busca de valor. Valor no sentido amplo do termo. Aumentar os lucros com a venda de novos produtos, melhorar a motivação dos trabalhadores de uma organização e aumentar, assim, a sua produtividade, poupar tempo para outras atividades ou obter maior satisfa-ção no nosso dia a dia. A inovação é, pois, um conceito universal e transversal, aplica-se às empresas, ao Estado, às pessoas em geral. Pode ser introduzida nas organizações, nos mercados e na sociedade, sob as mais variadas formas e numa infinidade de situações. É motivada pela necessidade, pelo espírito criativo, pela vontade de fazer diferente, mas visa sempre obter um ganho, que pode ou não ser alcançado. Há, pois, também uma componente de incerteza sobre o resultado da ação que é empreendida, com vista à mudança inovadora. Neste sentido, pode dizer-se que a inovação é algo que sempre foi usado pelo homem, pela sociedade e pela economia.

Todavia, é apenas no século XX que a inovação se torna objeto de investigação por várias disciplinas, no-meadamente pela ciência económica. Schumpeter (1911 e 1934) percebeu o papel determinante da inovação para o desenvolvimento económico: ela introduz mudanças disruptivas na sociedade, as quais desencadeiam transformações económicas e sociais globalmente positivas para o crescimento económico e o bem-estar social. Foi este também o primeiro autor a introduzir uma definição operacional de inovação, no sentido de possibilitar as suas identificação e análise ao nível das empresas e da economia em geral. Talvez seja surpreendente, mas é um facto que só na década de 1970 a inovação entra com vigor nas agendas científicas, políticas e institucionais. Aparentemente, porque durante os «30 anos gloriosos de crescimento económico», que se seguiram à Segunda Guerra Mundial, marcados por um vertiginoso progresso tecnológico, a inovação (tecnológica) era vista (ou tida) como inerente aos ganhos de produ-tividade, e as políticas, as medidas e os incentivos orientaram-se mais para fomentar tais ganhos do que diretamente para a inovação. Nos anos 70, sobreveio a crise económica, que abalou e obrigou a repensar o modelo de crescimento económico, bem como as políticas, as medidas e os respetivos incentivos. Também as empresas precisaram de novas soluções. É compreensível que, neste contexto, as atenções se voltassem para a inovação, designadamente tecnológica, que tinha catalisado todo o progresso económico e social das décadas anteriores e que se perspetivava como um dos instrumentos básicos para ultrapassar os complexos desafios económicos, ambientais e sociais que se viviam à época. Datam das décadas de 1970 e 1980 os primeiros estudos relevantes baseados em dados empíricos sobre a relação entre a I&D, a inovação e o crescimento económico (e.g., Mansfield, 1968, 1980; Griliches, 1984; Freeman, 1987), bem como sobre o papel da inovação ao nível das organizações (e.g., Zaltman et al., 1973; Drucker, 1974, 1986).

8 Inovação em Portugal Rural

As preocupações com a deteção, a medição e a valorização da inovação são visíveis a partir das duas décadas referidas (1970 e 1980) e estão, durante este período, estreitamente correlacionadas com o impacto da inovação no crescimento económico. É também nesta altura que se reconhece a necessidade de se dispor de dados estatísticos sobre a inovação, para um melhor conhecimento dos seus determinantes e efeitos e para fun-damentar políticas e incentivos de estímulo à inovação. O Manual de Oslo, editado pela primeira vez em 1992 (OECD, 1992), estabelece o referencial metodológico que define o conceito de inovação e as bases para a cons-trução de um inquérito à inovação de larga escala. Confina-se, na sua primeira versão, à inovação tecnológica e às empresas do setor industrial. É posteriormente revisto (OECD e Eurostat, 1997, 2005), ampliando-se a re-colha de dados a outros setores, designadamente aos serviços, alargando-se a definição do conceito para abarcar a inovação não tecnológica e adotando-se a perspetiva sistémica da inovação. Este referencial metodológico é a base para a recolha de dados sobre inovação ao nível da OCDE, nomeadamente na União Europeia (UE), que implementou o inquérito comunitário à inovação (CIS1) realizado regularmente, desde 1997/1998, nos diversos Estados-membros. Foram (e são) as bases de dados obtidas por intermédio da administração destes inquéritos de larga escala que possibilitaram um conhecimento amplo sobre a inovação, os seus determinantes, os seus efeitos, bem como sobre os obstáculos e fatores facilitadores dos processos de inovação ao nível das empresas dos diver-sos setores (e.g., Evangelista et al., 2001; Antonucci e Pianta, 2002; Evangelista e Savona, 2003; Harrison et al., 2008; Autant-Bernard et al., 2010; Gunday et al., 2011). Foram também as análises efetuadas com estes dados que evidenciaram, em larga medida, as limitações do referencial de deteção e medição de inovação estabelecido pelo Manual de Oslo para identificar e medir efetivamente a inovação e os seus efeitos.

As limitações dos dados estatísticos sobre a inovação são reconhecidas pela própria OCDE (OECD, 2010), nomeadamente no que respeita à separação entre a inovação tecnológica e a não tecnológica, dada a predo-minância dos padrões mistos de inovação (e.g., combinações de inovação de produto com inovação de marketing, ou de inovação de processo com inovação organizacional). Nesta mesma publicação (OECD, 2010), e baseada na análise de dados estatísticos recolhidos ao nível da empresa para grande parte dos países da OCDE (OECD, 2009), a organização assinala a necessidade de rever o referencial de deteção e medição de inovação, de modo a serem captadas as tendências atuais da inovação, nomeadamente as seguintes: 1) a inovação é um conceito amplo e engloba uma grande diversidade de padrões e dinâmicas; 2) há outros inputs, para além da I&D, que são funda-mentais em muitos processos de inovação; 3) a inovação é levada a cabo por uma multitude de atores; 4) a colabo-ração entre os players da inovação é determinante para a emergência e o desenvolvimento da inovação.

Paralelamente, têm-se avolumado, nos anos mais recentes, os estudos que dão conta da «inovação es-condida» à luz do referencial metodológico dos inquéritos CIS (veja-se, por exemplo, Jensen et al. 2007; Arundel et al. 2008; Miles e Green, 2008; Kirner et al. 2009; Hervas-Oliver et al., 2011; Trigo, 2013). Estas inovações só podem ser detetadas quando se utiliza definições mais amplas de inovação e instrumentos de recolha de dados mais flexíveis. A «inovação escondida» é, sobretudo, inovação não tecnológica (ou de baixa intensidade tecnológi-ca), nomeadamente inovação de marketing e organizacional, ou inovação, designadamente de produto, em que os inputs I&D não se revelam fundamentais. Esta última situação deve-se, provavelmente, ao facto de a sua medição (dos inputs I&D) se fazer a partir da despesa explícita em I&D, o que deverá limitar a sua observação nos processos de inovação desenvolvidos em organizações de pequena dimensão e de baixa intensidade tecnológica.

Neste contexto, compreende-se que a inovação desenvolvida nas áreas rurais seja, em larga medida, negligenciada pelas agendas e políticas de inovação. Está associada, regra geral, a territórios onde predominam as pequenas e muito pequenas empresas e onde prevalece a inovação de baixa intensidade tecnológica. De facto,

1 Informação disponível em: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/microdata/cis.

9Introdução

o vazio de conhecimento sobre a inovação nestes territórios foi já evidenciado pelo projeto europeu RAPIDO2 (Costa et al., 2009; Madureira e Costa, 2009, 2009a, 2010; RAPIDO, 2007, 2008 e 2009). Foi a partir desta constatação, a par de se conhecer alguma especificidade das áreas rurais portuguesas, nomeadamente em relação às do Centro e Norte da Europa, que surgiu a ideia do projeto «Inovar em Meio Rural» (RUR@L INOV3). Este projeto foi delineado e realizado por uma equipa de investigadores da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD), em parceria com técnicos superiores da Direção-Geral de Agricultura e Desenvolvimento Rural (DGADR). Decorreu formalmente entre dezembro de 2009 e julho de 2013, mas é uma iniciativa mais ampla, que se começou em 2009, dando continuidade ao projeto RAPIDO, e que se prolongará para lá do término do financiamento, dado que o manancial de dados e informação recolhido continuará a ser explorado, analisado e divulgado. O propósito central do projeto foi conhecer as inovações que são desenvolvidas e implementadas por diferentes tipos de organizações nas áreas rurais portuguesas; quanto aos objetivos específicos, foram quatro, a saber: 1) contribuir para o desenvolvimento de um modelo analítico flexível, capaz de melhorar a deteção e a medição da inovação de pequena escala e baixa intensidade tecnológica; 2) caracterizar os processos de inovação e o perfil dos inovadores nas áreas rurais portuguesas; 3) identificar as variáveis-chave que facilitam e que travam os processos de inovação e a sobrevivência das organizações inovadoras; 4) desenvolver um sistema de indicadores para avaliar a inovação e os seus efeitos, tanto os internos como os externos às organizações.

Este livro é um dos frutos do projeto RUR@L INOV e o seu objetivo principal é contribuir para o conhecimento da inovação que se gera e se consolida nas áreas rurais portuguesas, focando-se nos aspetos de de-teção e medição da inovação. Detetar de forma inclusiva, e medir de forma adequada, a inovação desenvolvida pelas organizações implantadas nas áreas rurais portuguesas é fundamental para a valorizar. Esse foi o mote que norteou a elaboração deste texto. Assim, aqui se apresenta uma proposta metodológica para detetar e medir ino-vação ao nível das organizações implantadas nas áreas rurais portuguesas e para compreender o processo do seu desenvolvimento. Ou seja, não se limita a unidade de análise apenas às empresas, nem a medição da inovação apenas aos recursos de base e aos resultados, como tem sido habitual fazer-se.

São duas as principais novidades introduzidas por este livro:• Uminquéritoàsorganizaçõesinovadoras,assentenumquestionárioaplicáveladiferentestiposde

organizações (empresariais e não empresariais), que permite obter informação sobre as suas práticas de inovação, possibilitando a identificação dos padrões e dinâmicas específicos de cada organização.

• Umsistemadeindicadoresparamedirainovaçãoaoníveldasorganizações,desenvolvidoparapossibilitar a identificação e a comparação das organizações com base nas suas práticas de inovação e que pode também ser aplicado para monitorizar o desempenho de cada organização ao longo do tempo.

A administração do inquérito às organizações inovadoras e a aplicação do sistema de indicadores de medição da inovação aos dados obtidos no inquérito produziram um manancial significativo de conhecimen-to e informação nova sobre a inovação e os inovadores em meio rural, o qual é parcialmente apresentado aqui. Refira-se que este livro complementa uma série de outputs que disseminaram já os resultados do projeto RUR@L INOV, a qual inclui, entre outros, newsletters, comunicações em seminários e congressos, artigos científicos e capítulos de livros4.

2 RAPIDO – Rural Areas, People & Innovative Development, projeto financiado pelo 6.º Programa-Quadro Europeu para a Investigação (SSPE-CT-2006-44264). Para mais informação, ver: http://rapido-fp6.eu/index.html.

3 RUR@L INOV – Inovar em Meio Rural, projeto financiado pelo Programa da Rede Rural Nacional. Para mais informação, ver: https://sites.google.com/site/inovaremmeiorural/.

4 O website do projeto (https://sites.google.com/site/inovaremmeiorural/) permite obter, ou pelo menos localizar, a generalidade dos outputs de disseminação dos seus resultados.


Note-se que, adicionalmente à informação e ao conhecimento já produzidos, o «inquérito às organiza-ções inovadoras» e o «sistema de indicadores» são ainda instrumentos com grande potencial de utilização, tendo em vista a produção de dados e de saber noutros domínios em meio rural, ou mesmo noutros contextos.

Julgamos que tanto a informação já produzida como os instrumentos desenvolvidos são de grande utilidade para os diversos stakeholders da inovação, desde os inovadores ao Estado, incluindo-se todos os outros players, dos fornecedores aos consumidores. Antevemos, assim, dois grandes grupos de destinatários para este trabalho: aqueles que querem saber mais sobre inovação e sobre os inovadores, em particular em áreas rurais; e os que precisam de instrumentos para melhorar o seu conhecimento sobre os processos de inovação em meio rural ou noutros contextos.

Aos destinatários do primeiro grupo, o livro dá resposta a uma série de questões, nomeadamente: Quem são as organizações inovadoras em meio rural? Como inovam? Porque inovam? Que impactos geram na economia e quais os territórios onde atuam? Como identificar as melhores práticas de inovação? E como detetar as organizações com elevado desempenho ao nível da inovação? Como promover a inovação, nomeadamente nas organizações rurais?

Os destinatários do segundo grupo, incluindo os stakeholders da inovação e os investigadores e espe-cialistas interessados no tema, poderão aproveitar os instrumentos propostos a vários níveis: 1) delineamento de instrumentos de recolha de dados sobre inovação e de sistemas de indicadores, ou outros, para a sua medição; 2) recolha de dados no âmbito de uma organização, ou de um grupo de organizações, de uma região ou de um país, por exemplo para monitorização do desempenho das organizações inovadoras ou para avaliação de medi-das de política e incentivos à inovação, competitividade e/ou desenvolvimento rural; 3) formulação de políticas e incentivos à inovação mais ajustados à realidade do meio rural português e às características quer daqueles que já a promovem, quer de outros potenciais inovadores.

Após esta introdução, o conteúdo do livro distribui-se por mais seis capítulos. No Capítulo 2, é apresen-tado o referencial metodológico para detetar e medir inovação proposto pelo Manual de Oslo e são identificadas as suas principais limitações. Segue-se, numa terceira parte deste mesmo capítulo, uma breve panorâmica sobre a promoção da inovação na Europa e a conceção de inovação em meio rural. O Capítulo 3 descreve o inquérito às organizações inovadoras implantadas em áreas rurais, nas suas várias etapas, e apresenta alguns dos resultados e conclusões obtidos. Os Capítulos 4, 5 e 6 relacionam-se com o sistema de indicadores para medir inovação nas organizações em meio rural. No Capítulo 4, descreve-se o estado da arte sobre a medição de inovação, são refe-ridas possíveis formas de identificação e medição de práticas de inovação em meio rural, e é ainda introduzido o sistema de indicadores. Este capítulo é complementado por um documento, colocado em anexo no final do livro, intitulado «Manual do Sistema de Indicadores de Inovação em Meio Rural», no qual se detalha a construção dos indicadores, bem como os cálculos e as ponderações empregados na medição. O Capítulo 5 mostra os resultados da aplicação do sistema de indicadores às organizações inovadoras inquiridas, identificando-se ainda os níveis de pontuação obtidos e a posição da média das organizações em relação ao desempenho máximo possível para cada indicador de inovação. O Capítulo 6 apresenta as 21 organizações que se destacaram pelas suas práticas de inovação a nível global ou, mais especificamente, no seu principal setor de atividade ou tipo/dimensão de orga-nização, ou ainda, tão-só, numa prática específica. Por fim, o Capítulo 7 resume os principais contributos deste livro, destacando as oportunidades e os desafios por eles suscitados.

Capítulo 2

IDENTIfICAção E MEDIção DE INovAção: QuADRo TEóRICo E METoDológICo

O conceito de inovação é reconhecidamente multidimensional e, consequentemente, de difíceis deli-mitação e medição. A importância dos efeitos da inovação no crescimento económico e na respetiva promoção através de políticas de incentivos desencadeou a necessidade de medir os primeiros e de avaliar os segundos. Este contexto mobilizou esforços significativos de investigadores e de instituições internacionais, nomeadamente da OCDE, no sentido da construção de conceitos operacionalizáveis de inovação passíveis de facilitar a sua identifica-ção e medição. O desenvolvimento de conceitos e ferramentas para obter dados sobre a inovação, designadamente ao nível das empresas, iniciou-se na década de 1980 (e.g., DeBressom, 1980; Henwood, et al. 1980; Archibugi, 1988), dispondo-se, a partir dos anos 90, de um quadro conceptual e metodológico de referência para identificar e medir a inovação desenvolvida pelas empresas que é conhecido como Manual de Oslo (OECD, 1992; OECD e Eurostat, 1997, 2005). Este manual fornece atualmente o referencial na recolha de dados estatísticos sobre a inovação ao nível das empresas, tendo sido adotado pelo Eurostat como metodologia oficial para o desenho e a implementação do Inquérito Comunitário à Inovação, conhecido por CIS (Community Innovation Survey). O CIS é o instrumento que recolhe e disponibiliza, de forma sistemática desde 1997/98, dados estatísticos sobre a inovação e as empresas inovadoras ao nível da UE.

A versão mais recente deste manual, publicada em 2005, é fruto da ampla revisão das duas primeiras versões do referencial original, publicadas em 1992 e 1997. Nesta terceira versão, o Manual de Oslo alarga a definição de inovação para lá da inovação de produtos e processos de base tecnológica, incluindo outros tipos de inovação não tecnológica, bem como as dinâmicas de inovação incrementais. Não obstante a revisão pro-funda levada a cabo e a maior aproximação à realidade, este referencial metodológico continua a apresentar limitações, que se traduzem em lacunas relevantes ao nível do conhecimento sobre os processos e dinâmicas da inovação e, concomitantemente, sobre os seus efeitos. Estas limitações são identificadas e reconhecidas pela própria OCDE (OECD, 2010), que refere a necessidade de ampliar o referencial a outras unidades de análise, além da empresa, a par da necessidade do desenvolvimento de instrumentos de recolha de dados capazes de apreender os padrões de inovação mistos e as dinâmicas colaborativas que caracterizam atualmente os proces-sos de inovação.

No Capítulo 3, é apresentada a metodologia desenvolvida pelo projeto RUR@L INOV, que adapta e alarga o quadro de referência descrito, com o fito de se conhecerem os processos e as dinâmicas da inovação ao nível das organizações (empresariais e não empresariais) em atividade nas áreas rurais portuguesas. E, para que sejam compreensíveis as diferenças entre os conceitos e os instrumentos de recolha de dados construídos pelo RUR@L INOV relativamente ao quadro metodológico definido pelo Manual de Oslo, o presente capítulo é de-


dicado à apresentação e identificação das suas principais limitações. Aqui se inclui também, na parte final, uma introdução ao entendimento que há atualmente sobre a inovação em meio rural e sobre o seu papel nas agendas e políticas de inovação e crescimento económico globais, nomeadamente no caso da UE.

2.1. ConCeito de inovação

definindo inovação à luz do referenCial do Manual de OslO

O interesse pela inovação ao nível político e institucional emerge, como antes se referiu, nos anos 70 do século passado, motivado pelo reconhecimento do seu impacto no crescimento económico, através de mu-danças radicais na produção e no consumo, imprimidas pela inovação de caráter tecnológico. Compreende-se, pois, que as conceções de inovação deste período sublinhem a dimensão tecnológica, de transformação radical, que estavam, em larga medida, em linha com a conceção shumpeteriana da inovação enquanto processo disrupti-vo gerador de mudanças radicais. Schumpeter (1934) identificou a inovação como o motor do desenvolvimento económico, destacando o papel do empresário inovador que, através da sua atuação, produz mudanças estruturais fundamentais para o crescimento económico. Para este autor, a inovação consistia na introdução de uma nova função de produção, na empresa ou no setor, definida por todos ou por algum dos cinco tipos de inovações: 1) a introdução de um novo produto; 2) a introdução de um novo método de produção; 3) a abertura de um novo mercado; 4) o recurso a uma nova fonte de matéria-prima; 5) a criação de uma nova estrutura de mercado. A abordagem de Schumpeter destaca as inovações que produzem um grande impacto na economia (inovação radi-cal), que resultam em ruturas, através de um processo de «destruição criativa». Todavia, Schumpeter reconhece também a importância das inovações incrementais, enquanto garantidor da continuidade dos processos de mu-dança provocados pela inovação disruptiva.

A conceção shumpeteriana está patente nos desenvolvimentos teóricos da inovação elaborados nas dé-cadas seguintes, que apresentam uma definição de inovação focada no impacto económico de processos tecno-lógicos que levam a mudanças estruturais na economia e que resultam em novos produtos, processos produtivos ou formas organizacionais, sobretudo no setor fabril das empresas.

A necessidade de se obter dados estatísticos à escala internacional sobre a inovação e os respetivos im-pactos levou a OCDE a coordenar os esforços de vários especialistas (e.g., o grupo de peritos NESTI – National Experts on Science and Technology Indicators) e iniciativas nacionais e internacionais (e.g., o Nordic Industrial Fund) no sentido de ser elaborado um quadro de referência para a identificação e a medição da inovação. Em 1992, fruto destes esforços, é lançada a primeira edição do Manual de Oslo (OECD, 1992)5. Este documento me-todológico introduz um quadro de referência para a recolha de dados estatísticos sobre a inovação e os respetivos impactos ao nível das empresas. Neste referencial, a definição de inovação é confinada à dimensão tecnológica, considerando a sua incidência apenas no setor da indústria transformadora. A própria referência ao conceito de inovação neste documento incluía o termo tecnológico, «inovação tecnológica de produtos e processos» (TPP6), definindo-a como a introdução de novos produtos ou processos tecnológicos, ou a introdução de melhorias tec-

5 O Manual de Oslo faz parte de uma série de manuais metodológicos da OCDE conhecida como a «Família Frascati» de manuais, que apresentam referenciais, por exemplo, para obter dados estatísticos sobre I&D (Manual de Frascati), sobre patentes (Patent Manual), ou recursos humanos dedicados à ciência e à tecnologia (Manual de Camberra).

6 As inovações TPP compreendem a implantação de produtos e processos tecnologicamente novos e substanciais melhorias tecnológicas em produtos e em processos (OECD e Eurostat, 1997).

13Identificação e Medição de Inovação: Quadro Teórico e Metodológico

nológicas em produtos ou processos existentes. Em síntese, a primeira versão do Manual de Oslo, baseada em experiências de inovação realizadas na década de 1980, fornecia uma estrutura padronizada na recolha de dados sobre as atividades de I&D para o desenvolvimento de novos TPP ao nível da empresa, no caso da indústria transformadora (OECD, 1992; Smith, 1992). A estrutura metodológica para detetar e medir a inovação, apre-sentada nesta primeira versão do Manual de Oslo, tinha ainda subjacente um modelo de produção e transferência de conhecimento que era essencialmente linear, hierárquico, unidirecional e sequencial.

Este primeiro referencial metodológico na recolha de dados sobre inovação foi utilizado para cons-truir a primeira versão do inquérito comunitário à inovação (CIS), elaborada em conjunto pela OCDE e pelo Eurostat. Ficou conhecida por CIS Light, ou versão-piloto do inquérito CIS, e gerou a primeira base de dados de larga escala a nível europeu, dados esses comparáveis com dados de outros países que elaboraram e aplicaram inquéritos similares (por exemplo, entre muitos outros, o Canadá, o Chile e a China). Foi com base nas análises e nos resultados gerados por estas bases de dados que o referencial pôde ser revisto e refinado, dando origem à segunda versão do Manual de Oslo, publicada em 1997 (OECD e Eurostat, 1997). Esta segunda versão manteve a definição de inovação tecnológica de produto e processo, mas ampliou a cobertura setorial da sua aplicação ao setor dos serviços. Nesta segunda versão, publicada em conjunto pela OCDE e pelo Eurostat, o manual consti-tuiu-se como a base conceptual e metodológica para a elaboração e aplicação do inquérito CIS, realizado na UE de forma sistemática desde 1997/98.

Os contributos das primeiras versões do Manual de Oslo (OECD, 1992; OECD e Eurostat, 1997) foram amplamente reconhecidos como instrumentos-chave para compreender os processos de inovação essen-cialmente baseada em indicadores de I&D. No entanto, uma série de limitações foi sendo imputada à definição restritiva de inovação e à abrangência setorial do manual (e.g., Salazar e Holbrook, 2004). Entre as críticas mais generalizadas, contam-se: 1) a cobertura setorial inadequada; 2) a exclusão da inovação não tecnológica; e 3) a abordagem linear e estática aos processos de inovação e de transferência do conhecimento. As críticas, a par da necessidade de informação mais ampla para fundamentar novas políticas de promoção da inovação, conduziram a uma revisão profunda do manual, que deu origem à sua terceira versão, a de 2005 (OECD e Eurostat, 2005). O Eurostat participou neste processo de revisão do Manual de Oslo, incorporando uma série de contributos que foram sendo produzidos pela Comissão Europeia (CE), sobretudo a partir de 1995, ano em que foi publicado o livro verde sobre a inovação na UE (EC, 1995). Este livro verde foi a base para o primeiro plano de ação para a inovação na Europa (EC, 1997), que surgiu como resposta ao reconhecimento de que a então Comunidade Eu-ropeia não tinha uma política de incentivos adequada para promover a inovação. Uma das preocupações centrais deste plano era melhorar a articulação entre a investigação científica e a sua aplicação no mundo empresarial. Saliente-se que a CE, neste seu primeiro plano de ação para a inovação na Europa, reconhece já a importância das PME no dinamismo da economia europeia e, por isso, destaca a necessidade de simplificação dos enquadra-mentos legal, regulamentar e financeiro.

A CE (2000) enfatiza também a necessidade de se adotar uma perspetiva sistémica da inovação, no sentido em que esta decorre de «interações complexas entre muitos indivíduos, organizações e fatores de enqua-dramento, e não numa trajetória linear, desde os novos conhecimentos até ao novo produto» (CE, 2000: 7). Esta enfâse da CE reflete o reconhecimento de abordagens alternativas à inovação, designadamente das propostas por sistemas de inovação regionais (Lundval, 1992; Cooke et al., 1997; Audretsch, 1998; Asheim, 1999).

A revisão do Manual de Oslo, na década de 2000, beneficia, assim, do conhecimento dos processos de inovação e da reflexão e discussão entretanto realizadas sobre esta temática, nomeadamente na UE. A versão reformulada, publicada em 2005, adota um conceito de inovação amplo e expande a estrutura de medição da inovação em três dimensões, com vista a:


• Evidenciaropapeldas interaçõesentreempresaseoutras instituiçõesnoprocessode inovação,contribuindo para o entendimento do papel das estruturas organizacionais e das práticas que pro-movem a partilha e o uso do conhecimento.

• Alargarocontextodasuaaplicaçãoà«inovaçãonãotecnológica»,atribuindomaiorimportânciaàs atividades menos intensivas em I&D, como os serviços e a indústria de transformação de baixa tecnologia.

• Incluirainovaçãoorganizacionaledemarketing na definição da inovação, complementando os conceitos-padrão de produto (bem ou serviço) e processo (novos ou significativamente melhorados), originando uma estrutura mais completa, apta a apreender as mudanças que afetam o desempenho das organizações.

A OCDE (OECD e Eurostat, 2005) emprega, assim, uma definição de inovação que não se confina às inovações tecnológicas, incluindo inovação organizacional e de marketing, e a introdução de produtos ou proces-sos novos ou significativamente melhorados, na empresa ou no mercado (Figura 2.1). Adota, pois, um conceito abrangente de inovação, incluindo as inovações não tecnológicas (organizacionais e de marketing), e contempla a inovação de imitação e incremental, a par da inovação radical. Adicionalmente, esta definição ampliada de inovação procura apreender a dimensão sistémica da inovação, que, por oposição ao modelo linear da inovação, evidencia a influência do ambiente institucional e social, além de reconhecer a importância de diferentes tipos e fontes de conhecimento (e não apenas do conhecimento científico).

figura 2.1. Definição de inovação (oECD e Eurostat, 2005)

Inovação do produto define-se pelas alteraçõesàs suas características técnicas, com a oferta de novas funcionalidades; aposta na qualidade do produto ou em novas formas de utilização/aplicação.

Inovação do processo consiste na introduçãode um novo, ou signi�cativamente melhorado,método de produção ou entrega, incluindomudanças signi�cativas de técnicas,equipamentos ou software.

Inovação organizacional veri�ca-se quando seconstitui a introdução de uma nova estrutura

ou método de organização empresarial ou de relações externas.

Inovação de marketing ocorre mediante aintrodução de um novo método de marketing que

envolva mudanças signi�cativas na conceção doproduto ou na embalagem, na colocação do

produto no mercado ou em novas formas decomercialização, promoção ou preço.

INOVAÇÃO Introdução de um produto (bem ou

serviço), processo, inovaçãoorganizacional ou de marketing, novo

ou signi�cativamente melhorado.

A operacionalização desta definição abrangente de inovação colocou uma série de desafios, tais como a criação de definições individuais distintas para cada tipo de inovação: 1) de produto; 2) de processo; 3) de mar‑keting e cadeia de valor; 4) organizacional.

O Manual de Oslo (OECD e Eurostat, 2005) define inovação de produto como o desenvolvimento de produtos (bens e serviços) novos ou a introdução de melhorias significativas em bens e serviços existentes. Estes produtos novos ou melhorados são, em geral, associados à utilização de I&D, embora a definição reco-


nheça também a introdução de inovações que resultam da adaptação e/ou melhoria das características ou das utilizações de bens ou serviços.

Uma inovação de processo resulta da implementação de um novo, ou significativamente melhora-do, método de produção que contribua para o aumento da eficiência ou da qualidade da produção.

A inovação organizacional é observada quando se introduz uma nova estrutura ou um novo método de or-ganização empresarial, nomeadamente: práticas de negócio, organização do local de trabalho ou relações externas.

As inovações organizacionais contribuem para a melhoria de produtividade, eficiência, qualidade, ou facilitam a produção de novos produtos. Outra visão mais ampla de empresas inovadoras ao nível organiza-cional reside na sua capacidade de criar novas ideias, recorrendo e utilizando diversas formas de conhecimento para o desenvolvimento de novos produtos comercializáveis. Isto sugere que as inovações organizacionais devem estar ligadas não só a mudanças que visam a melhoria dos métodos de produção e de comercialização de bens e serviços, mas também às que visam a melhoria das competências internas para o desenvolvimento de novos produtos e processos (OECD e Eurostat, 2005).

A inovação organizacional inclui ainda a inovação de networking, cuja designação se vem autonomi-zando pela importância crescente deste tipo particular de inovação organizacional. A inovação de networking consiste no estabelecimento de redes colaborativas que podem ter os mais variados formatos, conteúdos e fi-nalidades. Como exemplos, refira-se as redes colaborativas para a partilha de conhecimento e informação, ou a criação de redes de empresas com vista a ganhar escala ao nível da oferta dos seus produtos ou ao nível do apro-visionamento das matérias-primas.

Já uma inovação de marketing consiste na introdução de um novo método de marketing (ou de distri-buição/comercialização), que envolve mudanças significativas, desde o design do produto ou embalagem à sua colocação no mercado, ou desde novas formas de comercialização à promoção ou ao preço.

Caixa 2.1. Exemplos de inovações organizacionais

• Práticasdenegóciosãorotinasouprocedimentosdecondutadetrabalhoquepodemvariar,por exemplo, entre práticas de partilha de conhecimento, formação e qualificação.

• Organizaçãodolocaldetrabalhoenglobaestruturasorganizacionais,adistribuiçãoderespon-sabilidades e/ou a tomada de decisão.

• Relaçõesexternasenvolvem,porexemplo,asrelaçõesdaorganizaçãocomoutrasempresasouinstituições públicas ou entidades de investigação.

Fonte: OECD e Eurostat, 2005

Muitas empresas canalizam os seus recursos para a conceção do design de produtos ou novas embala-gens, cujas atividades podem envolver pesquisas de mercado, experimentação e uso de novos conhecimentos, desenvolvendo, assim, esforços no sentido de melhorar a competitividade e o desempenho no mercado.

A definição de inovação de marketing remete para a resposta às necessidades dos consumidores e para a abertura de novos mercados ou o reposicionamento de produtos no mercado, com o objetivo de aumentar o volume das vendas. As inovações de marketing podem, assim, referir-se a qualquer método de marketing (con-


ceção do produto ou embalagem, posicionamento, formação de preços, promoção), desde que tenha sido usado pela primeira vez na empresa.

Caixa 2.2. Exemplos de inovações de marketing

• Conceção e embalagem: inclui o design do produto, desde que não se alterem as características funcionais e de uso desse produto, bem como novas embalagens, formas, aparências, e novos sabores (no caso dos produtos alimentares), por exemplo, com o objetivo de conquistar um novo segmento de mercado.

• Posicionamento: inclui a certificação de produtos, a respetiva introdução no mercado de vendas diretamente ao consumidor, a apresentação de produtos em eventos promocionais e/ou novas formas de fidelização de clientes, por exemplo através dos cartões de fidelização.

• formação de preços: variação dos preços em função da procura, dinamização de ofertas es-peciais para grupos de clientes mediante determinados critérios (sexo, idade, etc.).

• Promoção: inclui a criação e o registo de marcas e o desenvolvimento de campanhas de lan-çamento de produtos.

Fonte: OECD e Eurostat, 2005

O referencial para a definição de inovação estabelecido pela versão atual do Manual de Oslo contem-pla, em termos de intensidade, três tipos de inovação: novo para a empresa, novo para o mercado e novo para o mundo. O primeiro abrange a introdução ou a difusão, na empresa, de uma inovação já existente. A inovação é nova para o mercado quando a empresa é a primeira a introduzir a inovação no mercado, e é nova para o mundo quando a empresa é pioneira na introdução dessa inovação em todos os mercados e setores.

A reformulação do referencial da OCDE, para identificar e medir as atividades, os inputs e os resulta-dos da inovação, é reveladora do esforço para construir um conceito operacional que permita captar as múltiplas dimensões da inovação, e perceber e medir a inovação nas suas múltiplas valências, bem como compreender a sua relação com o crescimento económico.

2.2. Como se aborda a inovação

Como se identifiCa e mede a inovação à luz do referenCial do Manual de OslO?

O inquérito CIS é o instrumento-padrão que fornece, ao nível da UE, de forma sistemática e regular, desde 1998, dados estatísticos sobre a inovação desenvolvida pelas empresas de um leque de setores que se tem vindo a alargar, embora não contemple ainda a totalidade dos setores de atividade económica (não contempla, por exemplo, a produção agrícola). A construção do questionário e a respetiva aplicação baseiam-se nas diretrizes do Manual de Oslo (OECD e Eurostat, 1997 e 2005), como já foi explicado anteriormente. O CIS é aplicado, em todos os Estados-membros da UE, atualmente com periodicidade bienal, a um grande painel de empresas, inovadoras e não inovadoras, e administrado sob a supervisão das entidades responsáveis pela recolha oficial de


dados estatísticos em cada país ou região. Proporciona informação sobre a capacidade de inovação dos vários se-tores de atividade, por tipo de empresa, através da recolha de dados, ao nível da empresa, sobre os diferentes tipos de inovação ali realizados, os inputs de base para a inovação (e.g., fontes de informação, financiamento público, despesas de inovação, etc.) e os resultados (e.g., peso da inovação no volume de vendas, número de inovações de produto e/ou de processo desenvolvidas e/ou introduzidas).

O CIS é, desde 2000, a maior fonte de dados para o European Innovation Scoreboard 7. É, pois, o ins-trumento que proporciona o maior manancial de informação para se conhecer o estado e a dinâmica de evolu-ção da inovação na UE, designadamente para compreender os processos de inovação e analisar os objetivos e os resultados da inovação relacionados com indicadores de competitividade, emprego e crescimento económico dos países e regiões à escala das NUT 3 (Eurostat, 2013)8.

O CIS tem sido objeto de alterações contínuas nas sucessivas versões, desde a primeira versão expe-rimental de 1993 (CIS Light), que permitiu testar o questionário, designadamente a estrutura, os conceitos de base, a unidade de análise e a cobertura setorial então adotada. Em 1997/98, foi realizado o segundo inquérito (CIS2) que, à semelhança da versão anterior, foi adotado de forma voluntária pelos países. Este inquérito decor-reu, inicialmente, a cada quatro anos, culminando na terceira versão (CIS3), que foi introduzida em 2000/2001. A fonte CIS proporcionou dados sobre as empresas inovadoras e não inovadoras, fornecendo informação, para as primeiras, relativamente às respetivas inovações de produto e de processo, abrangendo as atividades económicas da NACE Rev. 1.19, que incluía, grosso modo, as atividades dos seguintes setores: indústria extrativa; indústria transformadora; eletricidade, gás e água; comércio por grosso e a retalho; transportes; atividades financeiras, de informática, de arquitetura e engenharia, ensaios e análises técnicas. O CIS3 beneficiou já da revisão em curso do Manual de Oslo e alarga, por isso, a definição de inovação de produto e de processo, abandonando a adjeti-vação de «tecnológico» anteriormente associada a estes dois tipos de inovação. O alargamento deste conceito foi grandemente motivado pela inclusão das atividades do setor dos serviços, que são particularmente importantes entre as que podem revelar-se inovadoras.

A partir de 2004 (CIS4), a recolha de dados sobre inovação decorreu a cada dois anos, reportando-se às inovações desenvolvidas nos últimos três anos, e o questionário passou a incluir questões sobre as inovações organizacionais e de marketing e os respetivos efeitos. A cobertura setorial é também ampliada, passando a con-templar as atividades de investigação e desenvolvimento; construção; atividades hoteleiras e restauração; ativida-des imobiliárias; e atividades de serviços às empresas.

Na ronda seguinte do CIS – CIS 2006 – mantém-se a definição de empresa inovadora, entendida como uma empresa que tenha introduzido um produto ou uma inovação de processo ou com atividades inovadoras em curso ou abandonadas. Nesta versão, é incorporada uma nova categorização, adicionalmente à NACE e ao tamanho da empresa: o estatuto de I&D.

Na versão do CIS 2008, assinalam-se alterações significativas, derivadas do seu alinhamento com a terceira revisão do Manual de Oslo (OECD e Eurostat, 2005), nomeadamente um destaque maior às inovações organizacional e de marketing e a inclusão de um módulo para abarcar a inovação com benefícios ambientais. O CIS 2010 segue, igualmente, as recomendações do Manual de Oslo sobre os quatro tipos de inovação: de pro-

7 European Innovation Scoreboard (EIS) é um instrumento desenvolvido por iniciativa da CE, no contexto da Estratégia de Lisboa, com o objetivo principal de fornecer informação comparativa do desempenho inovador dos Estados-membros.

8 Eurostat (2013). Disponível em: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_SDDS/en/inn_esms.htm#annex, consultado a 27 de outu-bro de 2013.

9 Eurostat (2002).


duto, de processo, organizacional e de marketing. Contrastando com as versões anteriores, estas últimas de 2008 e 2010 utilizam a classificação de atividades económicas da NACE Rev. 210, alargando assim a população-alvo aos seguintes setores: agricultura, silvicultura e pesca; investigação científica e desenvolvimento; alojamento e atividades de serviços de alimentação; atividades de consultoria em gestão, publicidade e marketing; atividades veterinárias; e outras atividades de apoio às empresas. Os resultados do CIS passam a disponibilizar um conjun-to amplo de indicadores sobre as atividades de inovação, as despesas de inovação, o financiamento público, as fontes de informação para a inovação, as cooperações para a inovação, e o papel da inovação organizacional e de marketing. No CIS 2010, é acrescentada uma secção ao questionário, focada nas competências internas e externas para estimular novas ideias ou a criatividade. O inquérito permite, assim, recolher informação para distinguir as situações em que as empresas recorrem a recursos externos para obter conhecimento específico e as situações em que dependem das suas capacidades internas em áreas como I&D, multimédia, webdesign, pesquisas de mercado, matemática ou engenharia. Os dados também proporcionam informações sobre quais os métodos considerados bem-sucedidos por parte das empresas para estimular a criatividade, tais como sessões de brainstorming, equipas de trabalho multidisciplinares ou multifuncionais, formação, flexibilidade nos horários laborais ou a existência de incentivos financeiros e não financeiros para os trabalhadores (Eurostat, 2013a)11.

Na última versão do inquérito CIS (CIS 2012), a maior parte das perguntas abrange os bens ou servi-ços ou a adoção de processos novos ou significativamente melhorados, métodos de marketing, logística ou mé-todos de distribuição, desenvolvidos no período de 2010 a 2012, inclusive. Porém, esta versão regista algumas alterações relativamente às versões anteriores, nomeadamente a introdução de novas questões que, sucintamen-te, pretendem (CIS 2012): 1) identificar os acontecimentos que possam influenciar o crescimento do emprego; 2) conhecer o peso da inovação no volume de vendas; 3) avaliar a importância do setor público na aquisição de serviços; 4) captar o tipo de despesas de inovação (design, formação, marketing e outras atividades de inovação); e 5) identificar o tipo de clientes ou consumidores do setor público e privado. Outras alterações decorrem do ajustamento de definições, nomeadamente das atividades de inovação, e da substituição de questões. Por exem-plo: a pergunta sobre os objetivos de inovação foi substituída por questões sobre a competitividade dos produtos e processos da empresa; o módulo sobre criatividade e competências do CIS 2010 foi substituído por um novo módulo sobre estratégias e obstáculos para atingir os objetivos da empresa. Foi ainda suprimida a questão rela-tiva aos obstáculos à inovação.

As principais características do CIS 2012 são as seguintes:• Metodologiaderecolhadedados:tratasedeuminquéritoautoadministrado,distribuídoporvia

eletrónica.• Unidadedeanáliseesetordeatividade:empresasdosetorprivado,incluindoprodutoresdebense

serviços. São excluídas as empresas dos seguintes setores: agricultura e produção animal; turismo e alojamento; outras atividades de serviços; administração pública, de acordo com a NACE Rev. 2.

• Dimensãodaunidadedeanálise:sãoconsideradostrêsescalõesdepessoasaoserviço.Estesescalõesincluem: 10 a 49 pessoas ao serviço; 50 a 249 pessoas ao serviço; e 250 ou mais pessoas ao serviço.

• Tipologiadeinovação: capta informação sobre os quatro tipos de atividades de inovação (produto, processo, organizacional e de marketing), durante um período de três anos.

A Caixa 2.3 resume algumas das principais definições adotadas na atual versão do CIS.

10 Eurostat (2008).11 Eurostat (2013a). Disponível em: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Innovation_statistics, consultado a

27 de outubro de 2013.


Caixa 2.3. Definições e características de inovação do inquérito CIS (2012)

Uma inovação corresponde à introdução, pela empresa, de um produto, processo, método organizacional ou método de marketing com características ou funcionalidades novas ou sig-nificativamente melhoradas. Uma inovação não precisa de ser originalmente desenvolvida pela empresa, basta que se constitua como uma novidade para a mesma.Inovação de produto corresponde à introdução, no mercado, de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado, no que diz respeito a capacidades ou potencialidades iniciais, facilidade de utilização, componentes ou subsistemas.• Umprodutonovoousignificativamentemelhoradonãonecessitadesernovidadenosetor

de atividade ou no mercado, mas deverá ser novidade em relação aos bens e/ou serviços já disponibilizados pela empresa.

• Nãoérelevanteseainovaçãofoioriginalmentedesenvolvidapelaempresa;podetersidodesenvolvida originalmente por outras empresas ou instituições.

Um «bem» corresponde normalmente a um objeto tangível, como, por exemplo, um smartpho‑ne, mobiliário ou software empacotado, música, filmes e software descarregáveis da Internet.Um «serviço» é normalmente intangível, como o retalho, seguros, cursos educacionais, viagens, consultoria, etc.Inovação de processo corresponde à introdução, na empresa, de um processo de produção, de um método de distribuição ou de uma atividade de apoio aos seus bens ou serviços, novos ou significativamente melhorados.• Umprocessonovoousignificativamentemelhoradonãonecessitadesernovidadeparao

respetivo mercado, mas deverá sê-lo para a empresa.• Nãoérelevanteseainovaçãofoioriginalmentedesenvolvidapelaempresa.Inovação organizacional corresponde à introdução de um novo método organizacional nas práticas de negócio (incluindo gestão do conhecimento), na organização do local de trabalho ou nas relações externas da empresa.• Deveráserummétodoorganizacionalnuncautilizadoanteriormentenaempresa.• Deveráseroresultadodedecisõesestratégicasdagestãodaempresa.• Excluifusõesouaquisições,mesmoquetenhamocorridopelaprimeiravez.Inovação de marketing corresponde à introdução de um novo conceito ou estratégia de ma‑rketing que difira significativamente dos existentes e que não tenha sido utilizado anteriormente pela empresa.• Requeralteraçõessignificativasnoaspeto/estéticaounaembalagem,nacolocação/distribui-

ção, na promoção ou nas políticas de preço dos produtos.• Excluialteraçõessazonais,regularesououtrasalteraçõesderotinanosmétodosdemarketing.As atividades de inovação incluem a aquisição de maquinaria, equipamento, edifícios, software e licenças, trabalhos de engenharia e desenvolvimento, design industrial, formação e marketing, quando realizadas especificamente para desenvolver e/ou introduzir uma inovação de produto e/ou de processo. Incluem todos os tipos de atividades de investigação e desenvolvimento (I&D).

Fonte: Eurostat, 2013


Em síntese, o CIS é um instrumento fundamental na obtenção de dados sobre a inovação e as empresas inovadoras à escala europeia, pois é construído de maneira a garantir a comparabilidade da informação entre os diferentes setores, países, regiões e empresas (até ao nível NUT 3). A comparabilidade dos dados é garantida pela existência de um quadro metodológico-padrão, o Manual de Oslo. Este define inovação de forma operacional e estabelece uma série de indicadores de input e de resultados para a medição da inovação. Estabelece também as definições e recomendações metodológicas-padrão relativamente às tipologias de inovação, ao grau de novidade e à unidade de análise para recolha dos dados.

PrinCiPais limitações do referenCial do Manual de OslO Para detetar e medir a inovação

O CIS converteu-se, nos últimos anos, no principal instrumento de recolha de dados para identificar e caracterizar a inovação, vulgarizando-se numa abordagem centrada no objeto (inovações) e nos sujeitos (empresas) que protagonizam os processos de inovação. Apesar de o CIS representar o principal e mais abrangente instru-mento estatístico para medir a inovação, e não obstante os constantes esforços para a atualização de conceitos ao longo das sucessivas versões do Manual de Oslo (abrindo o leque aos diferentes tipos de inovação desenvolvidos por outros setores de atividade além da indústria), persistem ainda várias limitações.

Uma dessas limitações advém da definição de inovação que é apresentada na terceira versão do Manual de Oslo, que define e segrega a inovação por vários tipos. Esta conceção constitui ainda uma barreira para estudar a inovação no sentido amplo, inclusivo e integrador dos vários setores de atividade, não facilitando a apreensão das muitas combinações possíveis de inovação. Estas surgem ainda desligadas das motivações e dos processos de inovação, escapando, em particular, as inovações de baixa densidade tecnológica e menos intensivas em conheci-mento, ao mesmo tempo que se vêm marginalizando as empresas de pequena dimensão (com menos de 10 co-laboradores) e outras organizações não empresariais. A OCDE (OECD, 2010) reconhece ainda as limitações de dividir o conceito (inovação tecnológica e não tecnológica), uma vez que são cada vez mais comuns os padrões de inovação mistos, ou seja, uma inovação que resulta de, ou é influenciada por, uma outra. Um amplo estudo da OCDE (OECD, 2009) demonstra que existe uma grande diversidade de padrões de inovação, compreendendo, por exemplo, a inovação de produto combinada com inovação de marketing, organizacional ou de networking, envolvendo abordagens e estratégias colaborativas de rede. Portanto, estes resultados mostram que os atuais mo-delos e políticas de promoção da inovação, focados no paradigma da inovação tecnológica, de acordo com o en-quadramento da inovação que tem sido desenvolvido durante os últimos anos (OECD, 1992; OECD e Eurostat, 1997, 2005), são agora claramente limitados e limitantes para se promover a inovação na economia. Ou seja, não se aplicam aos setores de baixa tecnologia e às pequenas empresas, nem mesmo aos modelos de negócio construí-dos em ação colaborativa e/ou networking.

Efetivamente, nos últimos anos, tem-se assistido a um interesse crescente nas inovações não tecnológicas e de baixa intensidade tecnológica (e.g., Hertog e Bilderbeek, 1999; Evangelista, 2000; Sundbo e Gallouj, 2000; Djellal e Gallouj, 2001; Miozzo e Soete, 2001; Hollenstein, 2003; Hipp e Grupp, 2005; Freel, 2006; Camacho e Rodriguez, 2008; Miles, 2001; Tether e Tajar, 2008; Amara et al., 2009). Um conjunto de medidas intangíveis abrangidas pelo investimento em inovação – como a I&D, a criação de marcas, a aquisição de conhecimentos externos, a formação e a qualificação, por exemplo – tem adquirido cada vez mais expressão e interesse como atividades de inovação. Os CIS têm vindo a incorporar a operacionalização de inovações no contexto de serem novidade para as empresas (e.g., Salazar e Holbrook, 2004). Este tipo de inovação é normalmente incremental e centrada na eficiência da produção e na diferenciação de produtos ou no marketing. Mas a difícil medição da inovação, como um processo contínuo, sobretudo para empresas caracterizadas pelo desenvolvimento de ino-


vações incrementais, em oposição a outros projetos isolados com mudanças significativas (inovações radicais), é também uma das limitações identificadas. De facto, as inovações definidas no Manual de Oslo são reconhecidas como «mudanças significativas», com o intuito de distingui-las de rotinas e mudanças menores. Todavia, é im-portante reconhecer e tornar amplamente manifesto que uma inovação pode também consistir em mudanças incrementais (OECD, 2010).

Perante tais limitações, a inovação começa a ser entendida mais claramente como um processo que não se limita à I&D (e.g.,Salazar e Holbrook, 2004), que é desenvolvida em todos os setores de atividade económica, incluindo os serviços públicos, que é influenciada por uma larga gama de fatores, alguns dos quais relaciona-dos com as diretrizes políticas, e que gera resultados que ultrapassam o valor económico (e.g., Djellal e Gallouj, 1999; Tether et al., 2002; Trigo, 2013). A última revisão do Manual de Oslo atende às necessidades expressas pelos investigadores e pelos políticos no sentido da ampliação do conceito de inovação, abrindo assim o leque de atividades aos serviços, bem como à necessidade de se abordar a inovação no setor público. Este setor tem impactos importantes (como, por exemplo, o aumento da produtividade de trabalho ou a adoção de tecnologias de informação e comunicação), com efeitos demostrativos noutras áreas económicas, em particular no domínio social (e.g., Salazar e Holbrook, 2004). Porém, o manual ainda não apresenta diretrizes para esta abordagem, concentrando-se sobretudo na unidade de análise «empresa».

Outra limitação do quadro atual diz respeito às interações e cooperações para a inovação, em particular na obtenção de conhecimento e novas competências, porque as empresas podem contar com uma variedade de fontes de conhecimento (internas e externas) para o desenvolvimento e/ou introdução de novos produtos e/ou processos. Exemplo disso é a relação entre a indústria e a ciência (veja-se, por exemplo, Polt et al., 2001). As insti-tuições de investigação podem contribuir para o processo de inovação, quer como fornecedores de novos resultados de investigação, quer como atores mais ativos e envolvidos na conceção, no desenvolvimento e no teste de novos produtos. A obtenção deste tipo de informação é crucial, sobretudo no caso das ligações com a investigação e a ciên- cia, uma vez que o seu conhecimento pode contribuir para o refinamento da política de investigação.

Pesquisas recentes fornecem ainda indicações sobre a necessidade de se perceber quais as ligações e os fluxos de cooperação ativa entre as empresas e outras organizações, bem como sobre a importância de se compreen-der a dinâmica territorial da localização e a influência ou o impacto das inovações na envolvente. Isto numa tripla perspetiva: identificar os vínculos entre atores regionais, a importância dessas ligações e a importância dos mercados regionais no desenvolvimento das atividades de inovação (e.g., Laursen e Meliciani, 2002; Asheim e Coenen, 2006). Apesar de o inquérito CIS captar informação sobre as relações institucionais e a ligação que se estabelece entre as várias organizações e os agentes locais e não locais, o conhecimento sobre o papel das redes e consequente impacto, em particular numa perspetiva territorial, essa informação não pode ser utilizada por ques-tões de confidencialidade. Esta dicotomia – local versus não local – esconde informação importante que poderia ajudar a perceber as relações entre as inovações e o desenvolvimento económico e social dos territórios.

A insuficiência do quadro de referência atual manifesta-se ainda no facto de a informação sobre os in-vestimentos em inovação não ser normalmente especificada na contabilidade das empresas, tornando-se difícil a respetiva medição efetiva. Geralmente, são necessárias fontes de informação complementares para caracterizar as empresas e o sistema de inovação.

A literatura sobre sistemas de inovação enfatiza também o papel da capacidade de aprendizagem e o desenvolvimento de competências internas como aspetos determinantes da inovação. No entanto, o Manual de Oslo, e particularmente a ultima versão do CIS, oferece poucas orientações para identificar os recursos-base e as competências dos recursos humanos no processo de inovação (e.g., áreas de formação, desenvolvimento de competências, rotação de tarefas, etc.). Outra restrição é relativa à aptidão das empresas no fornecimento


de informação sobre o ambiente institucional geral (como sistema educativo, mercado de trabalho, sistemas financeiros), limitando-se apenas à avaliação da sua perceção. Salazar e Holbrook (2004) referem ainda o facto de os inquéritos serem autoadministrados, o que pode dar origem a uma lacuna na obtenção de dados devido à ausência de conhecimento sobre os conceitos de base. O inquérito CIS também não prevê a recolha de dados sociodemográficos sobre o respondente, que é, normalmente, o responsável pela empresa, não sendo possível obter informações que permitam a comparabilidade de resultados sobre, por exemplo, questões de liderança para a inovação.

Numa visão global acerca da evolução recente do referencial para a deteção e a medição da inovação, pode dizer-se que muitos avanços se vislumbraram e que alguns deles se concretizaram, mas ainda persistem vá-rias limitações. O referencial corrente precisa, portanto, de uma redefinição, ajustando-se conceitos e ferramen-tas de recolha de dados, no sentido de permitir detetar a inovação de forma mais ampla e inclusiva, bem como apreender a diversidade de padrões e dinâmicas de inovação de diferentes setores e organizações, nomeadamente de pequenas empresas.

2.3. a «inovação esCondida»: orientações Para a redefinição do referenCial metodológiCo

Nas últimas décadas, num quadro de «globalizações» crescentes, as empresas atuaram num contexto eco-nómico e social mais dinâmico, difícil de prever, diversificado, interdependente, obrigando-se a ter um papel mais ativo na condução de processos de mudança. Por estas razões, a inovação e os processos de inovação tornaram-se mais complexos. E esta complexidade deixa claro que a limitação da inovação apenas ao setor tecnológico é redu-tora e limitadora. Este campo de referência deve ser ampliado, pois muitas inovações são definidas numa matriz não tecnológica ou têm uma referência de combinações de dimensões tecnológicas e não tecnológicas.

Por outras palavras, há «inovação escondida», e esta não é ainda captada pelos referenciais de inovação. Sabe-se, no entanto, que contribui para o desenvolvimento de novos produtos ou métodos de produção.

A «inovação escondida» ou soft tem como referência, entre outros fatores, o papel crucial dos recur-sos humanos, a decisiva interação com o mercado, o papel essencial das redes, tanto internas como externas, e o peso da cultura da organização para a inovação. Este subconceito de inovação é usado para descrever novas vias inovadoras, aplicado para enfatizar a inovação que não tem a tecnologia como principal motor, mas sim as dimensões relacionadas com os recursos humanos, interações e/ou cooperações e o papel dos diversos atores de inovação. A «inovação escondida» refere-se, assim, à atividade inovadora não abrangida por indicadores tradi-cionais de inovação, como os investimentos em I&D, por exemplo, e que transcende os setores tradicionais de inovação assentes numa base tecnológica.

Várias investigações neste domínio expuseram a necessidade de ampliar o conceito de inovação, bem como os setores e a tipologia de inovação (e.g., Tether, 2004; Jensen et al., 2007; Arundel et al., 2008; Miles e Green, 2008; Kirner et al., 2009; Hervas-Oliver et al., 2011; Trigo, 2013).

Uma análise detalhada da literatura revela quatro tipos de «inovação escondida» (e.g., Madureira et al., 2013), referindo-se o primeiro tipo às inovações vulgarmente conhecidas como «inovação não tecnológica». Es-tas abrangem as inovações organizacional e de marketing, que se destacam nos setores de baixa tecnologia, como os serviços. Um segundo tipo de «inovação escondida» é a inovação de produtos e processos com baixa incorpo-ração de inputs de I&D. O terceiro tipo engloba as inovações de produto e processo (conhecidas por inovações


tecnológicas) com base em inputs de I&D (tecnologia) que resultam da combinação de vários tipos de inovação desenvolvida por diferentes tipos de organizações e em diferentes setores, pois existem inovações interdepen-dentes, com padrões mistos (OECD, 2010). Um bom exemplo disso é a melhoria do produto, combinada com inovação organizacional ou de marketing. Um último tipo de «inovação escondida» resulta da natureza comple-xa dos processos de inovação que combinam inovação tecnológica e não tecnológica (e.g., Boer e During, 2001; Barañano, 2003; Schmidt e Rammer, 2007).

A «inovação escondida» é desenvolvida principalmente por empresas de baixa intensidade tecnológica dos setores convencionais e, em especial, por empresas de pequena dimensão, fortemente negligenciadas pelas políticas de inovação, focadas na inovação tecnológica. Consequentemente, as políticas e as medidas públicas, as agendas e os incentivos para promover a inovação precisam de ser adaptados para refletir o desenvolvimento e/ou implementação da inovação não tecnológica. À escala da UE, há iniciativas paralelas para promover a ino-vação social e a inovação nos serviços, destacando-se que existe uma consciência institucional para os diferentes tipos e modos de inovação (e.g., CE, 2009, 2010; CEC, 2013; UE, 2012).

Uma das principais limitações resultantes de os esquemas e mecanismos de estímulo da inovação se cingirem à inovação tecnológica e à inovação para o mercado é o facto de se negligenciar uma parte substancial e fatalmente significativa da economia real, que inclui empresas de pequena dimensão e de baixa intensidade tec-nológica, diferentes setores e diferentes regiões, em particular de baixa densidade. Tendo em conta a importância atribuída à contribuição das PME, no contexto da UE (e, em particular, em Portugal), para as economias locais e nacionais (nomeadamente pelo consequente impacto no emprego, na articulação e na sustentação do tecido empresarial, e, por vezes, até mesmo nas exportações), é necessário adotar um conceito de inovação abrangente e inclusivo nas agendas nacionais e regionais das políticas de inovação.

Como foi referido anteriormente, o atual referencial de inovação é baseado na terceira versão do Ma‑nual de Oslo de 2005 (OECD e Eurostat, 2005), que, embora adote uma definição ampla de inovação (inclui as inovações organizacional e de marketing, bem como as inovações para o mercado e para a empresa), baseia a medição da inovação essencialmente nas inovações de produto e processo (inovações tecnológicas), ao passo que as inovações organizacionais e de marketing são tratadas como fontes complementares da inovação. Não permite, também, como se discutiu antes, apreender os padrões de inovação mistos, nem as dinâmicas colaborativas que as empresas podem estabelecer com outras organizações e entidades, tendo em vista a busca inicial, a incubação e a consolidação da inovação. Este referencial metodológico é claramente insuficiente para compreender a ino-vação observável in loco e suportar a definição de políticas eficazes para a sua promoção, face à importância dos setores de baixa tecnologia, das pequenas empresas e dos modelos de negócio construídos em ação colaborativa e networking.

Assim, torna-se evidente a necessidade de compreender os padrões e as dinâmicas de inovação em diferentes setores e organizações, nomeadamente os de pequenas empresas, adotando novos conceitos e novas ferramentas de recolha de dados.

2.4. a Promoção da inovação na ue e a inovação em meio rural

a inovação nas agendas Para o CresCimento, a estratégia 2020 e a «união da inovação»

A inovação tem sido uma aposta basilar da UE desde que foi lançada, em 2000, a Agenda de Lisboa (CE, 2000a). O objetivo da estratégia proposta por esta agenda – converter a economia europeia na economia


baseada no conhecimento mais competitiva do mundo – está ainda bem longe da concretização plena. Não obstante, com esta agenda, a UE encetou um caminho de reconhecimento e valorização do conhecimento e da inovação enquanto ferramentas poderosas e insubstituíveis para promover o crescimento e o bem-estar da socie-dade europeia, nomeadamente quando se pretende compatibilizar objetivos potencialmente conflituais, como a competitividade, a sustentabilidade e a coesão social, como é agora, e de novo repetidamente, almejado pela estratégia Europa 2020 (EC, 2010). Esta estratégia visa assegurar a saída da crise e preparar a economia da UE para a próxima década, visando transformá-la numa economia inteligente, sustentável e inclusiva. Espera-se que estas três prioridades, que se reforçam mutuamente, ajudem a UE e os Estados-membros a atingir níveis elevados de emprego, de produtividade e de coesão social.

A inovação foi colocada no centro da estratégia Europa 2020 (EC, 2013), porque, com uma população envelhecida e as fortes pressões competitivas da globalização, o crescimento económico e o emprego futuros na Eu-ropa terão, cada vez mais, de resultar da introdução de inovação em produtos, serviços e modelos de negócio.

A Europa 2020 define uma visão para a economia de mercado social da Europa para o século XXI, em que os países europeus (os Estados-membros) têm de agir coletivamente, como uma União. Esta estratégia propõe três prioridades que se robustecem reciprocamente: 1) crescimento inteligente: desenvolvimento de uma economia baseada no conhecimento e na inovação; 2) crescimento sustentável: promoção de uma economia mais eficiente em termos de recursos, mais verde e mais competitiva; 3) crescimento inclusivo: dinamização de uma economia fortemente empregadora, que traga coesão social e territorial.

Sob estes temas prioritários, a Comissão Europeia propõe sete iniciativas emblemáticas destinadas a catalisar o progresso (EC, 2010). Uma delas, incluída na prioridade 1, é o estabelecimento de uma «União da Inovação», destinada a melhorar as condições de enquadramento e de acesso ao financiamento à investigação e à inovação (e transferência de conhecimento), a fim de assegurar que ideias inovadoras sejam transformadas em produtos e serviços que criem crescimento, emprego de qualidade, e ajudem a enfrentar os desafios sociais nos planos europeu e global (EC, 2013).

Uma maior capacidade de investigação e desenvolvimento, bem como a introdução de inovação em todos os setores da economia, associadas à maior eficiência na utilização dos recursos, irão melhorar a com-petitividade e dinamizar a criação de emprego. Mas, para ter sucesso, estes aspetos devem ser associados ao empreendedorismo, ao financiamento e ao enfoque nas necessidades dos utilizadores e nas oportunidades de mercado. E, como se observou na secção 2.3, na qual foi exposta a questão da «inovação escondida», na UE existe ainda um caminho a trilhar no que respeita ao reconhecimento e à promoção da inovação em empresas, organizações, setores e territórios em que prevalece a inovação de pequena escala e de baixa intensidade tec-nológica. Estão incluídos neste grupo os territórios rurais e grande parte das organizações, designadamente as empresas, que neles operam.

O hiato que persiste entre, por um lado, as agendas e as políticas de inovação e, por outro, a realidade é, certamente, fruto do sucesso no apoio e na promoção da inovação tecnológica que moldou as políticas e os esquemas de incentivos à inovação. É preciso pois operacionalizar e promover um paradigma de inovação mais amplo, como é reconhecido pela UE, quer na Agenda de Lisboa (CE, 2000a), quer numa série de documentos posteriores da Comissão Europeia (CE, 2003, 2005, 2006, 2009). É preciso conhecimento e informação sobre a inovação e os inovadores, detetados com base no paradigma abrangente e inclusivo de inovação. É a partir deste conhecimento que se poderá começar a operacionalizar um referencial metodológico mais flexível para detetar e medir a inovação. Este é fundamental para ancorar a conceção e o desenho de políticas e esquemas de incentivos públicos eficazes, designadamente para concretizar a Estratégia 2020 de forma inteligente, sustentável e inclusiva, como ela mesma propõe.


o novo Paradigma rural

Nos países da OCDE, as zonas rurais representam três quartos do território e nelas reside um quarto da população (OECD, 2006), sendo notório que as rápidas mudanças na economia internacional têm sobre es-tas áreas efeitos muito diferentes dos que têm sobre as cidades.

Os ativos das regiões rurais, tais como a qualidade de vida e do ambiente, o património natural e ou-tras amenidades, associados a melhores acessibilidades e infraestruturas, à Internet e a mais tempos livres têm conseguido reter e mesmo atrair, para as zonas rurais, pessoas e empresas. Esta importante alteração, que, se não inverte, pelo menos minimiza a tendência das últimas décadas para o êxodo rural, tem levado os governos a re-pensar as suas políticas agrícolas (até agora principalmente centradas nos subsídios à atividade agrícola) e a alargar o seu âmbito para que sejam aproveitadas novas oportunidades para estas zonas. Assim, e mantendo-se algumas políticas ligadas à agricultura, surgem novas políticas destinadas às atividades não agrícolas, que permitem dina-mizar o desenvolvimento rural como um todo. Na Tabela 2.1 sintetiza-se este novo paradigma rural.

No mesmo relatório (OECD, 2006), são identificadas novas oportunidades, que incluem um aumento da procura de amenidades rurais por parte dos residentes urbanos, novas fontes de sucesso económico, tais como clusters dinâmicos de pequenas e médias empresas (PME), o desenvolvimento de agroindústrias diversificadas e do turismo rural e, ainda, oportunidades relacionadas com produtos que projetam as tradições de qualidade e o artesanato, em sintonia com a natureza e com um sentimento de lugar e de cultura.

Tabela 2.1. o anterior e o novo paradigma rural

Abordagem anterior Nova abordagem

objetivos Nivelamento, rendimento ecompetitividade das explorações

Competitividade das zonas rurais, valorização dos ativos locais, aproveitamento de recursos

Setores‑alvo‑chaves Agricultura Vários setores das economias rurais (p. ex., turismo rural, indústrias e agroindústrias, TIC, etc.)

Principais instrumentos Subsídios Investimentos

Atores‑chave Governos nacionais, agricultores Todos os níveis de administração (supranacional, nacional, regional e local), vários intervenientes (públicos, privados, ONG)

Fonte: OECD (2006).

inovação em meio rural

Estas novas oportunidades encontraram eco no novo paradigma de inovação já aqui referido e que reflete as reflexões dos últimos anos: a inovação envolve muito mais do que apenas tecnologia, dado que, de for-ma crescente, tem vindo a abranger estratégia, marketing, organização, gestão, design (OECD e Eurostat, 2005; Brunori et al., 2007).

No âmbito do projeto RAPIDO (Esparcia, 2008; Madureira, 2008), em que foram investigados os processos e o papel dos diferentes atores, tanto públicos como privados, no lançamento, na concretização e no desenvolvimento de projetos inovadores em zonas rurais, é destacada a presença de novos conhecimentos e/ou de diferentes tipos de inovação: 1) inovação de produto, como, por exemplo, atividades de agroturismo e turismo rural relacionadas com a proteção do ambiente; 2) inovações tecnológicas, associadas ao regadio, ao controlo


de poluição, ao tratamento de resíduos, ao tratamento de produtos agrícolas, etc.; 3) inovações de processo, como a cooperação entre os diversos atores envolvidos; 4) inovações organizacionais, ao nível de estruturas de cooperação entre atores locais; 5) inovações nas atitudes, através de uma cultura de cooperação.

Estas conclusões são equivalentes às do projeto IN-SIGHT (Brunori et al., 2007), relativas à inovação em meio rural, em que é dado o exemplo dos agricultores que, ao procurarem alternativas para a agricultura in-dustrial, nem sempre aplicam «novas» tecnologias, sendo as suas novidades o resultado de «diferentes formas de pensar e de maneiras diferentes de fazer as coisas».

Outras observações relacionadas com a inovação nas regiões não metropolitanas mostram que esta incide sobre qualquer setor de atividade, não se cingindo apenas ao setor primário, registando-se grande potencial nos ser-viços, em especial nas áreas da logística e dos serviços associados à indústria (Tompson e Maguire, 2012).

A inovação em meio rural é definida como uma abordagem ou uma técnica, nova no seu contexto ou na sua configuração, destinada a reforçar a capacidade das organizações locais para enfrentar os sérios desafios de desenvolvimento na agricultura e na segurança alimentar (InterAction, 2012).

A inovação social é também um novo tipo de inovação que tem vindo a assumir importância crescente nas zonas rurais, dado incluir melhorias na prestação de serviços ou na resposta às necessidades sociais emergen-tes, relacionadas com o desenvolvimento das comunidades rurais e com a saúde e o bem-estar (Brunori et al., 2007). Este conceito sublinha o inter-relacionamento entre a transformação da sociedade e a inovação agrícola e evidencia a capacidade de resposta das inovações às novas necessidades e expectativas sociais e o desenvolvi-mento de novas relações sociais, como aquelas que têm vindo a surgir no relacionamento entre produtores e consumidores (UE, 2012).

Estas práticas alternativas e as novas políticas para as zonas rurais levaram também a uma mudança de paradigma segundo a qual novas abordagens como, entre outras, economias de âmbito, diversificação, criação de valor acrescentado e tecnologias de comunicação e organização, vão assumindo importância crescente em comparação com as abordagens mais convencionais, como economias de escala, especialização, produtividade do trabalho ou tecnologias industriais, no entanto, sem as eliminar (Brunori et al., 2007).

Assim, e por exemplo, as economias de escala são reforçadas por economias de âmbito; a especialização começa a dar lugar à diversificação; a criação de valor acrescentado assume maior importância que a produtividade do trabalho; surgem novas tecnologias nas áreas do ambiente e da energia; assiste-se a melhorias na organização e à entrada em novos mercados através de novas formas de distribuição e comercialização; a comunicação e o conhecimento ganham importância. Nota-se também grandes melhorias na capacitação e na qualidade de vida das populações rurais, bem como o ressurgimento dos recursos naturais e culturais, a revalorização dos produtos locais e ainda novos tipos de turismo.

Em resumo, a inovação em meio rural pode envolver (Esparcia, 2003; Brunori et al., 2007; Knickel et al., 2009):

• Economiasdeescala/especialização:paraalcançardimensãocrítica,principalmenteatravésderedessetoriais e clusters regionais.

• Economiasdeâmbito/diversificação:ampliaragamadeprodutoseserviçosatravésdaintroduçãode novos produtos e serviços e por meio do estabelecimento de redes trans-setoriais, bem como através da interação entre, por um lado, produtores e prestadores de serviços e, por outro, entre produtores e prestadores de serviços e os consumidores.

• Modernização/novastecnologias:substituirprodutoseprocessosdesatualizados,melhorandoasuaqualidade, a flexibilidade e a capacidade de produção, e fornecendo bens e serviços, reduzindo os custos de produção/fornecimento.


• Tecnologiasdeambienteeenergia:gestãoambiental,minimizaçãodeimpactosambientais,melho-ria da saúde e segurança, redução dos custos de energia, novas formas de fornecimento de energia, energias renováveis, plantações para biomassa, reutilização de subprodutos florestais.

• Organização:melhoriadaeficiênciadaorganizaçãoedosprocessosdetrabalho.• Distribuiçãoemarketing: entrar em novos mercados ou aumentar a quota de mercado e novos ca-

nais de venda e de comercialização.• Comunicaçãoeconhecimento:melhoriadacomunicaçãoedapartilhadeinformaçãodentroda

organização ou com outras empresas ou instituições, parcerias com universidades e laboratórios de investigação, redes locais de comunicação e aprendizagem, redes de conhecimento especializadas.

• Capacitaçãodapopulaçãoruralemelhoriadaqualidadedevida:estabelecimentodeparcerias,gru-pos de ação local Leader, associações de desenvolvimento local, serviços sociais, serviços culturais de proximidade, formação em desenvolvimento rural.

• Valorizaçãodosrecursosnaturais,culturaisedeturismo:áreasprotegidas,centrosdeinterpretação,turismo de natureza, observação de avifauna, caça, pesca, apanha de produtos florestais, alojamento bed & breakfast, turismo rural, turismo de aldeia, recuperação de património, dinamização cultural (música, teatro, literatura).

• Valorizaçãodosprodutoslocais:gastronomia,produtosagrícolastradicionais,produtosdeorigeme localização geográfica protegida, centros de divulgação, desenvolvimento e demonstração do setor hortícola, olivais ecológicos, produtos artesanais.

O estudo sobre os «Processos de inovação na agricultura e desenvolvimento rural» (Knickel et al., 2009), também realizado no âmbito do projeto IN-SIGHT, procura melhorar a compreensão sobre o papel dos sistemas e processos de inovação na agricultura e nas zonas rurais europeias, analisando e avaliando as estruturas sociotecnológicas, os fatores e os inter-relacionamentos a eles associados. Neste estudo, são avaliadas três áreas – agricultura e sistemas de comercialização; tecnologias ambientais; serviços rurais –, para identificar sistemas e processos de inovação bem-sucedidos, incluindo as suas orientações estratégicas, capacidades e estruturas orga-nizacionais e de distribuição, e para aprender com os exemplos das melhores práticas.

Alguns estudos de caso revelam que nem todas as inovações estão associadas ao aumento de escala ou à integração vertical. Nalguns setores, como o marketing direto, a agricultura terapêutica e o turismo rural, as inovações permanecem de pequena escala. Já no que respeita aos serviços rurais de saúde e bem-estar, como os cuidados de saúde e os serviços de apoio a idosos, a introdução de inovações pode dinamizar a transformação do sistema de bem-estar social (EU SCAR, 2012).

Em OECD (2012) é explicado que as políticas de desenvolvimento rural podem afetar a inovação em meio rural, dado que criam oportunidades nos mercados de trabalho rurais que vão para lá da atividade agríco-la, aumentando a escolha do agricultor relativamente aos sistemas de produção, reduzindo os riscos associados ao rendimento e facilitando o investimento nas explorações. Estas oportunidades estão associadas à prestação de serviços bancários, postais e de telecomunicações em banda larga, que são essenciais para as operações de negó-cio e incluem serviços de TIC, particularmente relevantes para permitir, entre outros aspetos, um melhor acesso à informação sobre mercados e tecnologias.

O estímulo da inovação em meio rural (EU SCAR, 2012) necessita que seja adotada uma visão sisté-mica e orientada para o estabelecimento de redes, incluindo sistemas sociotecnológicos complexos e redes híbri-das, a participação de pluriatores e a colaboração entre os inovadores e os outros players da inovação.

Capítulo 3

o INQuéRITo àS oRgANIzAçõES INovADoRAS NAS ÁREAS RuRAIS PoRTuguESAS

Este capítulo apresenta o inquérito realizado junto das organizações inovadoras implantadas nas áreas rurais portuguesas e os seus principais resultados. O capítulo divide-se em três secções. Na primeira, são intro-duzidos os conceitos de base e é explicada a metodologia desenvolvida para a recolha de dados. A segunda parte do capítulo descreve a conceção e a aplicação do inquérito. Na terceira secção, são apresentados alguns resulta-dos e conclusões.

A metodologia desenvolvida para a recolha de dados toma como ponto de partida o referen-cial estabelecido pelo Manual de Oslo, que é expandido no que respeita às definições de inovação e de or-ganização inovadora, de modo a possibilitar a observação dos processos de inovação na multiplicidade de organizações que definem o tecido socioeconómico das áreas rurais portuguesas. As principais alterações in-troduzidas, relativamente ao referencial referido, são quatro: 1) um conceito de inovação mais abrangente, contemplando a criação de valor social e não somente de valor comercial; 2) uma unidade de análise alar-gada às organizações não empresariais, designadamente às associações e autarquias, atendendo à sua impor-tância no desenvolvimento e na sustentabilidade dos territórios rurais; 3) a inclusão das empresas, e outras organizações, independentemente da dimensão, considerando-se desde o empresário em nome individual à grande empresa; 4) um instrumento de recolha de dados flexível capaz de recolher dados sobre os padrões e dinâmicas de inovação nas diversas organizações consideradas no universo alargado de inquirição.

São duas as principais diferenças entre o instrumento de recolha de dados desenvolvido pelo projeto RUR@L INOV e o inquérito CIS: 1) os critérios na seleção da amostra; 2) o modo de administração do ques-tionário. Inquiriram-se, por um lado, apenas as organizações previamente identificadas como sendo inovadoras, diferentemente do CIS, que é aplicado a um painel de empresas que podem, ou não, ser inovadoras durante o período de referência do inquérito; e, por outro, o questionário foi administrado presencialmente, em vez de ser preenchido por via eletrónica.

Ao nível dos resultados do inquérito, os dados obtidos sobre a diversidade patente nas organizações inovadoras portuguesas, bem como sobre as suas inovações, mostram uma realidade pouco ou nada conhecida. É desconhecida, porque é, em larga medida, excluída da observação pelo referencial utilizado para detetar e medir a inovação. Como foi já referido no Capítulo 2, este foca-se no universo empresarial e na inovação tecnológica, marginalizando, assim, a inovação de baixa intensidade tecnológica e de pequena escala desenvolvida e/ou im-plementada pelas pequenas e muito pequenas organizações que caracterizam a economia dos territórios rurais portugueses, bem como os setores pouco intensivos em tecnologia, da economia em geral, da portuguesa e da de muitas outras regiões do mundo.

29O Inquérito às Organizações Inovadoras nas Áreas Rurais Portuguesas

3.1. ConCeitos

A preparação do inquérito às organizações inovadoras das áreas rurais portuguesas envolveu a definição de conceitos de base, como o de inovação e de organização inovadora, bem como uma série de opções metodo-lógicas. Em ambos os casos, tomou-se como ponto de partida o referencial metodológico para detetar e medir a inovação estabelecido pelo Manual de Oslo (OECD e Eurostat, 2005), que revimos e ampliámos de molde a contemplar: 1) uma unidade de análise alargada às organizações de diferentes tipos e não apenas às empresas; 2) as organizações de pequena dimensão, i.e., com menos de 10 trabalhadores; 3) a observação dos processos de inovação, recolhendo informação sobre a descrição das inovações: em que consistiram (ou consistem), quando se iniciaram, respetiva duração, objetivos e peso de cada inovação no volume de vendas (ou de serviços, quando não for aplicável o volume de vendas).

Como é que os inovadores veem a inovação?

A amplificação do universo de análise e o aprofundamento dos instrumentos de recolha de dados para aplicação às organizações inovadoras localizadas em território rural exigia, à partida, uma reflexão sobre o conceito de inovação. Esta foi levada a cabo pelos próprios stakeholders da inovação no âmbito de dois gru-pos focais12 promovidos pelo projeto RUR@L INOV, em 2012. Realizaram-se em dois locais centrais a nível nacional, as cidades de Lisboa e Porto, e juntaram inovadores e outros stakeholders da inovação, nomeadamen-te organismos de investigação, centros tecnológicos, entidades públicas, autarquias e entidades financiadoras (Madureira et al., 2012).

A discussão realizada no âmbito destes dois grupos focais centrou-se na identificação dos aspetos-chave para detetar inovação, e também para medi-la. Foram ainda discutidos dois tópicos adicionais e interligados com o anterior: a identificação dos efeitos internos e externos (às organizações) da inovação e a identificação dos fatores facilitadores e complicadores das atividades e dos processos de inovação, gerais e específicos, em meio rural.

A Figura 3.1 resume o conceito e a visão de inovação dos inovadores e outros stakeholders. Os stakeholders da inovação parecem conceber a inovação como um conceito focado essencialmente

na «ideia», diferente dos conceitos teóricos que tendem a sublinhar a dimensão da «criação de valor associada às novas ideias». A sua visão de inovação enfatiza a importância dos valores associados à «diferença» e à «novidade». Porém, estes parecem estar fortemente relacionados com uma visão mais pragmática da inovação, compreenden-do os processos de aprendizagem e produção coletiva de conhecimento, a liderança e a gestão de competências, a gestão de interfaces e a orientação para o mercado. Esta visão de inovação parece também destacar alguns traços de personalidade dos líderes e/ou gestores de inovação, como a visão e a persistência, a paixão e a capacidade de resiliência. Por outro lado, estes stakeholders destacaram, entre os fatores que contribuem para a inovação, a cul-tura de risco e os recursos-base para a inovação, ou seja, as fontes de acesso ao financiamento, ao conhecimento (tácito, local e científico, por exemplo) e o apoio institucional. Realçaram, igualmente, a importância do tempo necessário para o desenvolvimento de novas ideias.

12 Um grupo focal, ou focus group, é um método de investigação social consolidado. Consiste numa discussão de grupo, envolvendo a partilha de pontos de vista e experiências pessoais entre indivíduos, recrutados tendo em conta o seu interesse nos tópicos em análise. O grupo deverá ser pequeno (a recomendação geral é que seja composto por 8 a 12 pessoas) e relativamente homogéneo no que respeita à sua capacidade de discutir o tópico em causa. A discussão é conduzida por um moderador, que segue, em geral, um guião pré-definido. Para uma exposição mais aprofundada deste método, veja-se, por exemplo, Henry (1998).


figura 3.1. Conceito e visão da inovação dos inovadores e outros stakeholders

• Assumir a liderança e a gestão da inovação − visão, persistência, paixão, resiliência

• Criar aprendizagem e conhecimento coletivo• Gestão de interfaces• Saber comunicar a inovação• Identidade, diferenciação, escala/dimensão e pensar global• Direcionar os produtos para o mercado• Gestão do conhecimento (proteção da inovação)

Ideias-chaves

• Cultura que valorize o risco• Investimento e suporte �nanceiro (criação de um fundo de apoio à inovação)• Suporte legal de apoio à inovação• Saber local/tradicional• Cultura de desenvolvimento• Redes/networking• Conhecimento fundamental• Timing/oportunidades

Aspetos a valorizar

Originalidade

Criatividade

Fazer a diferença

ConCeito de inovação adotado Pelo rur@l inov

A inovação é, pois, entendida como um processo que conjuga várias dinâmicas e vários padrões, desde «desenvolvimento e/ou introdução de um produto (bem ou serviço), processo, modelo organizacional, estratégia de comercialização, distribuição e/ou marketing, estratégia de organização em rede, de algo novo ou melhorado, e múltiplas combinações dos anteriores tipos, não precisando de ser originalmente desenvolvida pela organização, mas apenas que se constitua como uma novidade para a organização e que se traduza na criação de valor econó-mico e/ou social».

figura 3.2. Redefinição do conceito de inovação pelo projeto RuR@l INov

• Conceito assente na novidade para o mercado, fracionado por tipos de inovação

• Gera valor comercial

Abordagem convencional

INOVAÇÃO

• Processos que conjugam vários tipos de inovação

• Pode gerar também valor social

Nova abordagem


O conceito de inovação adotado pelo RUR@L INOV não difere substancialmente da definição esta-belecida pelo Manual de Oslo (Figura 3.2).

Todavia, no conceito adotado pelo RUR@L INOV, amplia-se a dimensão do valor gerado para incluir os efeitos no bem-estar social que não têm, necessariamente, expressão através do mercado. Alarga-se também o conceito de inovação, através da ampliação do âmbito da observação, quer em termos da unidade de análise – a organização e não apenas a empresa –, quer na observação dos processos de inovação, em alternativa à ca-tegorização prévia da inovação separada por tipos: produto, processo, organizacional e de marketing.

delimitação das áreas rurais

Um outro conceito relevante é o de «áreas rurais». Atendendo à diversidade de delimitações que são efetuadas pelos diferentes países, nomeadamente ao nível da UE, muitas delas elaboradas para suportar os pro-gramas de desenvolvimento rurais (e.g., Programa de Iniciativa Comunitária Leader, PRODER) e definindo as áreas elegíveis (ou não) para a obtenção dos apoios comunitários, optou-se por usar a definição da OCDE, assente no critério da densidade populacional. Deste modo, usou-se uma delimitação muito ampla de «áre-as rurais», que corresponde à delimitação dos territórios de baixa densidade, conforme a definição da OCDE (OECD, 1994). Estes, no caso de Portugal Continental, incluem praticamente todo o território, à exceção das NUT 3 de Grande Lisboa, Grande Porto, Península de Setúbal, Ave, Cávado e Entre Douro e Vouga13. Me-diante esta classificação, as áreas rurais de Portugal Continental abrangem cerca de 92% do território14 e 47% da população15.

A inclusão da variável «freguesia», ao nível da recolha dos dados, permitiu depois analisar o eventual efeito de uma definição mais fina de ruralidade, ainda que baseada nos mesmos critérios de densidade popula-cional, recorrendo-se à classificação TIPAU do INE16.

identifiCação das organizações inovadoras

A identificação das organizações inovadoras foi um dos maiores desafios do projeto RUR@L INOV. Não se afigurava viável considerar todo o universo de organizações do território rural, não só pela dificuldade em delimitar esse universo, mas, sobretudo, porque se pretendia concentrar esforços em conhecer os inovado-res e a inovação em meio rural. Comparar organizações inovadoras com outras não inovadoras, no período de análise considerado, seria um exercício instrutivo, mas tal não era a finalidade deste trabalho e não pode ser alcançada por ele.

A identificação das organizações inovadoras foi realizada com base na auscultação de atores privilegiados, um vasto grupo, incluindo associações empresariais, comerciais e industriais, incubadoras de empresas, entidades financiadoras, universidades e autarquias. A estas entidades foi solicitada a identificação de iniciativas inovadoras,

13 Definição de áreas rurais (OCDE, 1994): Predominantemente Urbanas (menos de 15% da população reside em freguesias com den-sidade demográfica <150 habitantes/km2), Significativamente Rurais (entre 15% e 50% da população reside em freguesias com densi-dade demográfica <150 habitantes/km2) e Predominantemente Rurais (mais de 50% da população reside em freguesias com densidade demográfica <150 habitantes/km2).

14 Superfície (km²) do território nacional por localização geográfica em 2002 INE, 2012.15 Censos, 2011 (INE, 2012).16 INE (2009). Tipologia das áreas urbanas (TIPAU). Disponível no endereço: http://www.ine.pt/xportal/xmain?xpid=INE&xpgid=ine_

cont_inst&INST=6251013&xlang=pt, consultado a 2 de março de 2013.


de acordo com o conceito de inovação adotado pelo projeto RUR@L INOV, por intermédio de um pequeno inquérito distribuído por via eletrónica, entre março e junho de 201217. Este inquérito serviu para identificar e descrever os casos de inovação em áreas rurais de que estas organizações tivessem conhecimento direto (porque já contactou/contacta, visitou/visita, colaborou/colabora, etc.), ou indireto (identificado por outras pessoas, por meios de comunicação social ou outras fontes de informação), tendo por referência a definição alargada e inclu-siva de inovação do projeto RUR@L INOV.

Em paralelo com as respostas ao inquérito supracitado, a identificação de organizações inovadoras foi complementada com a informação obtida através de contactos com peritos de inovação e de desenvolvimento rural e através da análise documental sistemática de fontes primárias e secundárias (artigos científicos, notícias, comunicados, Internet).

Obteve-se, assim, um conjunto de organizações que correspondem àquelas que mais se têm salientado pelo seu potencial inovador nas áreas rurais. Os inovadores identificados englobam organizações do setor privado, público e sem fins lucrativos, não se restringindo apenas às empresas, e abrangem todos os setores de atividade e organizações de qualquer dimensão: da organização individual à grande organização (Figura 3.3).

Deste processo resultou uma base de dados que contém a identificação e uma breve descrição de cerca de 330 organizações inovadoras em meio rural.

figura 3.3. Natureza jurídica das unidades de análise abrangidas

Setor privado

• Empresas de todos os setores de atividade (agrícolas, agroalimentares, transformadoras, de comércio, de restauração, de alojamento e animação turística, de serviços, etc.) e dimensão (individual, micro, PME e grandes empresas)

• Cooperativas• Organizações de produtores• Escolas privadas do ensino

secundário e pro�ssional

Setor público

• Autarquias• Empresas municipais• Juntas de freguesia• Escolas públicas do ensino secundário

e pro�ssional• Universidades e politécnicos

Setor não lucrativo

• Instituições particulares de solidariedade social

• Associações culturais e recreativas• Associações de desenvolvimento

local• Associações de produtores �orestais

e/ou agrícolas• Associações setoriais e/ou

empresariais• Fundações

3.2. metodologia de reColha de dados

O inquérito às organizações inovadoras foi aplicado por meio de um questionário, administrado pre-sencialmente junto dos responsáveis pela gestão e/ou liderança da inovação das organizações selecionadas (em-presas e outras organizações).

A definição do conteúdo e da estrutura do inquérito foi efetuada tendo em conta um conjunto de tra-balhos científicos sobre esta matéria. Metodologicamente, o trabalho foi balizado por perspetivas já desenvolvidas por outros autores e estudos, beneficiando-se particularmente de uma pesquisa exploratória sobre inovação nas

17 Formulário disponível no endereço: https://docs.google.com/forms/d/1Qb3XiRHJk3hGJCIPXcCYVhBGKdQVYfz72DeAkN Xs6Pc/edit


áreas rurais europeias desenvolvida no âmbito do projeto RAPIDO (2007, 2008, 2009). Foi com base nos re-sultados deste projeto europeu que foi desenvolvido um inquérito exploratório, conduzido através de entrevistas em profundidade, realizadas em 2009, a um grupo de 25 organizações inovadoras distribuídas por todo o país e diversificadas em termos do setor de atividade e de dimensão (Madureira et al., 2012). Este inquérito serviu de base à construção do questionário aplicado em 2012/2013 e propiciou o ponto de partida para a definição e identificação das organizações inovadoras.

ConCeitos de base e abordagem metodológiCa

A Caixa 3.1 resume os conceitos de base adotados na elaboração do questionário para a inquirição das organizações inovadoras.

Caixa 3.1. Resumo dos conceitos de base do inquérito aplicado às organizações inovadoras

• Inovação: abrange todos os tipos de inovação e as suas múltiplas combinações, a adoção de inovações por mecanismos de imitação e a criação de valor social e não apenas valor económico.

• organização inovadora: empresas de qualquer tipo (setor empresarial), cooperativas, associa-ções e organizações não governamentais (economia social ou terceiro setor). Pode incluir tam-bém organizações governamentais da administração local, como as autarquias, por exemplo.

• Âmbito territorial: aplicado às áreas rurais, abrangendo todo o território português com exceção das regiões, ao nível das NUTS 3, da Península de Setúbal; Grande Lisboa; Grande Porto; Ave; Cávado; Entre Douro e Vouga.

Fontes: OCDE, 1996; OCDE e Eurostat, 2005.

figura 3.4. Abordagem do projeto RuR@l INov à inovação nas áreas rurais

Conceito assente na novidade para o mercado, fracionado por tipos de inovação. A inovação gera valor comercial

Processos que conjugam vários tipos de inovação. A inovação pode gerar também valor social

Empresas, sobretudo médias e grandes empresas Empresas e organizações sem �ns lucrativos.

Individuais, micro, pequenas, médias e grandes organizações

Inputs, resultados e tipos de inovação Inputs, processos e resultados da inovação

Conceitos e instrumentos de recolha de dados delineados por peritos

Conceitos e instrumentos de recolha de dados delineados por peritos em interação com inovadores

Abordagem Convencional Nova Abordagem

O que é

Onde

O quê

Como


Este instrumento de inquirição distingue-se da abordagem convencional dos inquéritos à inovação, como o CIS, na medida em que mostra a vantagem de se alargar o conceito e a medição da inovação para lá das categorias standard disponíveis no CIS e na literatura comum. A operacionalização de um conceito amplo de inovação permite-lhe recolher dados e informação sobre os padrões e dinâmicas de inovação desenvolvidos pelas organizações localizadas em áreas rurais (Figura 3.4).

questões de investigação

A construção do questionário assentou numa revisão extensa da literatura sobre determinantes, barreiras e facilitadores de inovação, inputs, resultados e processos de inovação, e ainda sobre o papel dos inovadores/em-preendedores na inovação conduzida ao nível das organizações, nomeadamente das empresas. Foram, portanto, vários os pressupostos que nortearam a elaboração do questionário, designadamente:

• Responder à lacuna da ausência de uma metodologia de deteção e medição da inovação, aplicável em meio rural, incorporando questões que permitissem identificar a multifuncionalidade e a diversida-de do tipo de organizações e que permitissem compreender os processos de inovação mistos e a sua articulação com as motivações para a inovação (e.g., orientação forte para o mercado, diversificação de produtos, diminuição dos custos de produção e/ou com recursos humanos).

• Identificar os modelos e os padrões de inovação em áreas rurais e desenvolver um sistema de indica-dores para avaliar e comparar os diferentes modelos e práticas de inovação.

• Perceber a importância da inovação não tecnológica em áreas rurais. Esta, porque está sobretu-do relacionada com dinâmicas incrementais de inovação, é, em geral, pouco valorizada e carece, ainda, de enquadramento em termos de medição e de promoção pelas políticas e pelos incentivos públicos.

• Identificar outros inputs relevantes para os processos de inovação, para além da I&D e das patentes, incluindo nomeadamente as capacidades, dimensão e competências internas das organizações, re-lativamente ao perfil do inovador, ao quadro de recursos humanos, às qualificações e competências adquiridas por via da experiência profissional, e ainda as estratégias de gestão das organizações (e.g., orientação para o mercado, para a inovação, redução de custos, exportação e internacionalização, diversificação de atividades e/ou de produtos).

• Compreender o papel do conhecimento local enquanto input para a inovação, bem como as formas e os suportes em que é gerado, partilhado e transmitido.

• Identificar e perceber o objetivo das redes de colaborações e do networking, e avaliar as motivações das relações contextuais com parceiros estratégicos.

• Identificar as barreiras internas (e.g., custos, conhecimento e liderança na gestão da inovação) e ex-ternas (e.g., regulação, acesso ao conhecimento, ao financiamento, aos mercados, fatores de periferia que decorrem da localização das organizações) à inovação.

• Identificar os efeitos percebidos da inovação na organização (e.g., aquisição de competências, compe-titividade, produtividade e sustentabilidade) e na envolvente (em particular na criação de emprego, na riqueza gerada, nos serviços disponibilizados, no impacto social e ambiental), e na disseminação de conhecimento.

• Conhecer os inovadores, caracterizar o seu perfil e o papel dos empreendedores/inovadores em matérias como a liderança, a estratégia da organização e/ou do inovador e a organização do trabalho.


3.3. objetivos, estrutura e modo de administração do questionário

O questionário utilizado como instrumento de inquirição, dirigido às organizações inovadoras nas áreas rurais, foi estruturado em quatro grandes áreas de interesse, identificadas na tabela seguinte.

Tabela 3.1. Tópicos de investigação do inquérito

A. Identificação da organização

B. Caracterização da organização

C. Atividades e processos da inovação

D. Perfil do líder/ gestor da inovação

•Tipodeorganização(localização, natureza jurídica, dimensão, idade)

•Dimensãodaorganização (evolução do volume de vendas ou serviços e do quadro de recursos humanos)

•Atividadeseconómicas,produtos e serviços

•Mercadosecadeiasdevalor

•Recursoshumanosequalificações

•Recursosfinanceiros•Outrosrecursos

da organização (disponibilidade de terras, tecnologias, redes de conhecimento, marcas, patentes)

•Inovaçõesintroduzidas,objetivos, peso da inovação, atividades de inovação

•Custosdainovaçãoeapoiosfinanceiros para a inovação

•Inputs para a inovação (fontes de conhecimento e tipologias de conhecimento local)

•Cooperaçãoparaainovação•Prestaçãodeserviços•Efeitosdainovação

(internos e externos)•Barreirasàinovação

(internas e externas)

•Característicassociodemográficas

•Perfilescolareexperiência profissional e de liderança

•Atitudesecomportamentos face à inovação

•Localizaçãodaorganização

•Motivaçõesparaoempreendedorismo

Os pontos A e B permitem caracterizar, em termos globais, as organizações, englobando-se na secção C o conjunto de questões destinadas a obter informação sobre os processos e dinâmicas de inovação. A última parte do questionário, parte D, tinha em vista a caracterização do líder ou responsável pela inovação. O questionário reunia, assim, um conjunto de questões que visavam: 1) traçar o perfil da organização; 2) identificar os inputs de base para a inovação (e.g., atividades de inovação, recursos humanos e qualificações, competências de liderança e da organização, recursos financeiros e outros, cooperações, fontes de conhecimento); 3) descrever os processos de inovação (e.g., intensidade do processo de inovação, objetivos da inovação, parcerias para a inovação); 4) quais os resultados da inovação (internos e externos). Incluía também questões para obter informação sobre os impactos destas inovações a vários níveis, desde a escala organizacional à escala territorial, i.e., a respetiva envolvente, bem como sobre os principais obstáculos ao processo de inovação, e ainda algumas perguntas para caracterizar os líderes ou responsáveis pela inovação e as suas motivações e atitudes em relação à gestão da inovação.

O questionário concebido permitiu contornar as limitações do CIS, no qual a inovação é categorizada a priori e os respondentes identificam as inovações desenvolvidas por tipologia (produto, processo, organizacio-nal e de marketing), ou seja, permitiu a recolha de informação quantitativa e qualitativa sobre inputs, processos e resultados de inovação. Este instrumento de recolha de dados permitiu também lidar com a diversidade de intervenientes e inovadores, bem como facilitar a recolha de informação para a identificação e caracterização da


«inovação escondida» ou desvalorizada, normalmente de pequena dimensão e de baixa intensidade tecnológica, não apreendida pelo inquérito CIS.

Atendendo à natureza qualitativa de algumas das perguntas do questionário, e ao interesse em obter uma taxa de respostas elevada, optou-se, como foi anteriormente referido, por inquéritos administrados através de entrevistas presenciais. Conseguiu-se, desta forma, assegurar a comunicação e o esclarecimento dos concei-tos adotados (e.g., inovação, atividades para a inovação, inputs, processos e resultados da inovação), bem como garantir uma alta taxa de resposta, elevando, assim, os níveis de fiabilidade dos resultados obtidos.

seleção da amostra

A amostra foi selecionada com base no método da amostragem aleatória estratificada. Este método garante que diferentes subgrupos (estratos) de uma população sejam representados na amostra de forma pro-porcional ao seu peso na população correspondente. A aplicação consistiu em calcular o peso relativo (%) desses estratos na população e utilizar depois, e para cada um desses estratos, um procedimento de amostragem alea-tória simples para escolher, na mesma proporção em que estavam representadas na população, as organizações inovadoras de cada estrato que incorporaram a amostra.

Para se assegurar a representatividade da amostra, em relação à população constituída pelas organi-zações incluídas na base de organizações inovadoras identificadas, foram criados 15 estratos, que incluíram a combinação das seguintes variáveis: localização por NUT 2 (1 – Norte, 2 – Centro, 3 – Lisboa e Vale do Tejo, 4 – Alentejo, 5 – Algarve) e setor de propriedade da organização (1 – Privado, 2 – Público, 3 – Não lucrativo). Depois de identificados os estratos, calculou-se a sua proporção na população em estudo, selecionando-se então, tendo por referência essas proporções, o total de 120 organizações inovadoras. Quando se mostrou necessária a substituição de organizações da amostra, por exemplo devido à sua não-resposta ao questionário, procedeu-se à sua reposição respeitando os mesmos critérios.

amostra inquirida e tratamento dos dados

Como referido, foi selecionada, aleatoriamente dentro dos vários estratos considerados, uma amostra de 120 organizações nas áreas rurais de Portugal Continental, extraídas de uma população de cerca de 330 orga-nizações. Esta população contempla empresas e outras organizações (setor público e não lucrativo), de dimensões que vão desde o empresário individual à grande organização (com mais de 250 trabalhadores), e um amplo leque de atividades económicas: agricultura, floresta, indústria (agroalimentar, transformadora e extrativa), comércio por grosso e a retalho, atividades recreativas, de alojamento e restauração, informação e comunicação, saúde hu-mana e ação social, atividades de consultoria, científicas e técnicas e ensino, por exemplo.

A taxa de não-resposta foi de 2%. Nestes casos, que resultaram de dificuldades associadas à realização do inquérito presencial, as organizações foram substituídas, de acordo com os critérios referidos anteriormente.

As entrevistas tiveram a duração média de 1h30m e foram aplicadas durante o período de agosto de 2012 a janeiro de 2013.

Para o tratamento dos dados recolhidos, foi construída uma base de dados em software Excel com duas finalidades: reunir toda a informação quantitativa e qualitativa e proceder à recodificação de variáveis. A partir nesta nova informação, foi criada uma base de dados em software SPSS para, numa primeira fase, obter infor-mação descritiva de todas as variáveis de caracterização das organizações e das inovações e, numa segunda fase, estimar clusters, correlações e proceder a uma análise fatorial.


3.4. resultados

Nesta secção, apresentam-se alguns dos resultados obtidos no inquérito às organizações inovadoras implantadas nas áreas rurais portuguesas (IOI). Os resultados a seguir apresentados centram-se na caracterização das organizações inovadoras inquiridas e dão resposta às seguintes questões: Quem integra estas organizações e quem são os seus líderes? O que fazem? Com que recursos? O que inovam? Como inovam? Quais os obstáculos que superam? Quais os impactos (internos e externos) que resultam das suas inovações?

as organizações inquiridas

O inquérito foi aplicado a uma amostra de 120 organizações, das quais cerca de 76% estão localizadas em áreas predominantemente rurais (APR) e 23% em áreas significativamente rurais (ASR), definidas ao nível da NUT 3, conforme foi explicado na secção 3.1.

As organizações inquiridas apresentam uma natureza diversificada no que toca às suas características gerais, forma jurídica, dimensão e setor de atividade (Figura 3.5).

Os inovadores englobam organizações do setor privado (77%), público (3%) e não lucrativo (20%), não se restringindo às empresas, e abrangem todos os setores de atividade e organizações de qualquer dimensão (medida apenas com base no número de colaboradores): de individual à grande dimensão, com destaque para as micro-organizações (inclui desde organizações em nome individual, com 1 trabalhador; nano-organizações, com 2 a 4 trabalhadores; e micro-organizações com 5 a 9 trabalhadores), com 55% dos casos, e pequenas (10 a 49 co-laboradores) e médias organizações (50 a 249 colaboradores), que correspondem a 42% dos casos, representando as grandes organizações (com mais de 250 trabalhadores) apenas 3% do total da amostra inquirida. Sublinhe-se que foi uma opção metodológica do projeto RUR@L INOV subdividir a classe «micro-organização», criando as classes «individual» e «nano» referidas acima, para obter uma melhor caracterização da amostra.

figura 3.5. Características das organizações inovadoras inquiridas

Privado Público Não lucrativo

Tipologia deprodutos

Setores de atividade

Natureza jurídica

Tipologia das áreas rurais (NUTS 3)

DimensãoEmpresário em nome individual

“Produtos da terra”

Nano Micro Pequena Média Grande

Produtos agroalimentares

Prestação de serviços Turismo

APR ASR

Turismo Serviços Comércio Outras indústrias

Agro--indústria

Agricultura e silvicultura


As empresas apresentam um perfil de atividades caracterizado pela diversidade de setores, incluindo empresas que atuam em mais do que um setor de atividade. Com maior destaque no grupo das empresas priva-das surgem as agroindústrias (28%), o comércio por grosso e a retalho (20%) e os casos com atividade ligada à agricultura e silvicultura (19%). Entre as organizações não empresariais (e setor público), há um destaque evi-dente das atividades relacionadas com a prestação de serviços (86%), correspondendo o turismo, a restauração, o alojamento e a animação turística a 14% dos casos.

Quanto à tipologia de produtos, verifica-se que as organizações produzem grande diversidade de pro-dutos e serviços, destacando-se, no caso das empresas, os «produtos agroalimentares manufaturados», em que se incluem, por exemplo: produtos apícolas, produção de carne e enchidos, flor de sal, preparados e conservas de frutos, azeite e azeitona, queijos, bolos e doçaria, café, chá, vinho e aguardente. Há, igualmente, um destaque importante dos «produtos da terra» (17%), que demonstra a importância dos setores tradicionais nas economias dos territórios rurais. Para o caso das outras organizações, há um destaque evidente (com 75%) para os serviços, uma parte substancial destes relacionados com atividades de desenvolvimento local. Na Figura 3.5, é observável a diversidade de organizações que operam nas áreas rurais, definidas com base nos critérios enunciados.

Perfil das organizações inovadoras em meio rural

Os dados recolhidos no inquérito à inovação nas áreas rurais portuguesas permitem destacar, no perfil das organizações inovadoras e dos inovadores que atuam em meio rural (Figura 3.6), nove traços principais, que advêm das suas características organizacionais.

figura 3.6. Mosaico dos traços do perfil predominante das organizações inovadoras em meio rural

Div

ersid

ade

Atitude empreendedora

Capacidade de mobilizar recursos

latentes do território

Elevada quali�cação dos recursos humanos e liderança de inovação

Capacidade de mobilizar

conhecimento

Pequena dimensão

Capacidade exportadora

Capacidade de mobilizar redes e

cooperar

Escassez de recursos

Entre os traços principais, destaca-se a diversidade. Esta parece ser uma palavra-chave, a vários títulos: a natureza jurídica (organizações não lucrativas, entidades públicas e privadas), a dimensão (do promotor indi-vidual à grande empresa), o modelo organizacional e as atividades desenvolvidas (da agricultura aos serviços), bem como os produtos e serviços oferecidos (produtos tradicionais, cosméticos, indústria tecnológica, turismo, comércio, transferência de conhecimento). Esta diversidade espelha a atitude empreendedora das organizações inovadoras e dos inovadores que respondem às necessidades latentes e observáveis dos consumidores, clientes e comunidades, através da utilização intensiva do conhecimento (interno e externo) e de recursos financeiros escas-sos, a par, em muitos casos, da mobilização dos recursos latentes do território, designadamente do conhecimento local. Estas características, paralelamente à prevalência das organizações de pequena e muito pequena dimensão, evidenciam que o espírito empreendedor e a capacidade de liderança destas organizações estão muito focados


na inovação. As suas competências internas (dos inovadores e dos colaboradores) emergem como os alicerces da capacidade exibida para criar, fazer e ser diferente, e criar valor. Estas permitem-lhes identificar, mobilizar e in-tegrar conhecimento e recursos materiais, disponíveis e latentes no território.

As competências internas destas organizações radicam na elevada qualificação dos seus líderes e recur-sos humanos, em particular nas organizações mais pequenas (individuais, nano e micro-organizações), em que 78% dos líderes e 50% dos colaboradores possuem formação superior (Figura 3.7).

figura 3.7. Qualificação dos promotores (esquerda) e dos colaboradores (direita), em %

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Individual

Nano-organização

Micro-organização

Pequena organização

Média organização

Grande organização

Ensino básicoEnsino secundário e tecnológicoEnsino superior e mais

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Individual

Nano-organização

Micro-organização

Pequena organização

Média organização

Grande organização

Ensino básicoEnsino secundário e tecnológicoEnsino superior e mais

A elevada qualificação, que engloba formação escolar e experiência (conforme se verá na análise do perfil dos inovadores), é claramente o motor das capacidades reveladas para detetar oportunidades, mobilizar conhecimento e obter nova informação para inovar e conquistar novos mercados.

O conhecimento assume um papel-chave no processo de inovação das organizações inquiridas. Nestas, as fontes de conhecimento internas assumem maior expressão como fonte de conhecimento para a inovação, em comparação com as fontes externas, seja por via da própria experiência e conhecimento dos promotores, seja por via dos colaboradores. Destaca-se, igualmente, a capacidade destas organizações para buscar informação nos circuitos científicos nacionais e internacionais, que se revela, assim, um importante recurso para reforçar as capacidades internas de I&D (56% das organizações desenvolvem atividades de I&D) (Figura 3.8).

Entre as fontes de conhecimento externo, evidenciam-se as outras empresas (desde concorrentes a for-necedores), as entidades públicas e as associações de desenvolvimento local e empresarial (Figura 3.8). As fontes externas parecem colmatar as necessidades de conhecimento e informação para inovar que não são satisfeitas pelas fontes internas.

Merece destaque a utilização do conhecimento local por parte das organizações inovadoras. Este é, claramente, um input na inovação em muitas das organizações inquiridas. O conhecimento local dá origem aos produtos obtidos através da combinação – e, muitas vezes, experimentação – de «novos usos» ou «novos produ-tos», concebidos com «velhas técnicas» com potencial económico. Os inovadores apoiam-se na sua rede de con-tactos pessoais e profissionais para aceder a este «novo-velho» conhecimento, na sua relação e no seu contacto com a população local, nomeadamente idosa e, ainda, na vivência pessoal e na dos seus familiares. É de notar


que 71% das organizações utilizam o conhecimento local como fonte de conhecimento no desenvolvimento das suas inovações. A este respeito destaca-se, a título de exemplo, o conhecimento de formas de energia, técnicas agrícolas tradicionais, recursos naturais, cultura e tradição local (Figura 3.9).

figura 3.8. fontes de conhecimento mobilizadas pelas organizações inovadoras

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Conhecimento e experiência do promotorConhecimento e experiência dos colaboradores

ClientesConsumidores

Fornecedores de materiais, equipamento ou tecnologiaConsultores, laboratórios ou instituições privadas de I&D

Concorrentes ou outras empresas do mesmo setorUniversidades ou outras instituições de ensino superior

Laboratórios ou organismos públicos com I&DAssociações de desenvolvimento local

Outras entidades públicasInternet e comunicação social

Conferências, feiras, exposiçõesRevistas cientí�cas e outras publicações

Conhecimento popularAssociações pro�ssionais ou empresariais

Conhecimento local

Font

es

inte

rnas

Font

es d

e m

erca

doFo

ntes

in

stitu

cion

ais

Out

ras f

onte

s

Alta Média Baixa Nenhuma

figura 3.9. Exemplos de conhecimento local utilizado pelos inovadores como fonte para a inovação

Agricultura- Técnicas agrícolas

- Técnicas de irrigação

Engenharias- Formas de energia- Técnicas tradicionais de construção

Cultura e tradição- Características tradicionais dos produtos- Tradições de vida e quotidiano- Tradição oral- Jogos e brinquedos

Artesanato- Métodos de produção artesanal ou tradicional

Cuidados de saúde- Medicina tradicional

Recursos naturais- Recuperação, conservação e utilização de

produtos locais- Conhecimento dos recursos naturais e ambientais

do territórios- Percursos


É também notável a capacidade dos inovadores para valorizar os meios escassos, uma vez que mais de 60% das organizações dependem de capitais próprios como principal fonte de financiamento. Os empréstimos bancários e os apoios comunitários ao investimento surgem como primeira fonte de financiamento em apenas, respetivamente, 40% e 30% dos casos. Os financiamentos públicos, comunitários e outros, surgem sobretudo como segunda fonte de financiamento, complementando os capitais próprios e/ou os empréstimos bancários. Outras fontes de financiamento, como o microcrédito, os empréstimos de familiares e os recursos por mérito (no caso dos prémios de concursos ou apoios de fundações), têm relativamente pouca expressão e são, também por isso, essencialmente fontes complementares de financiamento (Figura 3.10).

figura 3.10. fontes de financiamento, por ordem de importância, para o total das organizações (%)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Capitais própiosEmpréstimos bancários

Programas/projetos europeusMicrocrédito

Financiamentos públicos locais ou regionaisFinanciamentos públicos nacionais

Empréstimos de familiaresOutros

Prémios de concursos

1.ª Fonte 2.ª Fonte 3.ª Fonte

A capacidade das organizações para mobilizar conhecimento, a par da sua atitude empreendedora, parece contrabalançar as limitações resultantes da pequena dimensão e da escassez de recursos financeiros para investir, nomeadamente para a expansão de negócios e/ou atividades. Note-se que quase metade das organizações inquiridas são de dimensão micro, isto é, contam com menos de 10 trabalhadores.

Uma consequência das competências e capacidades reveladas pelas organizações inquiridas em detetar oportunidades e mobilizar conhecimento e recursos parece ser a sua, aparentemente, «inesperada» capacidade exportadora. Esta é, sobretudo, evidente no caso das empresas privadas, das quais cerca de 50% exportam, pelo menos, um dos seus principais produtos. O principal mercado de escoamento das exportações destas empresas é, com grande destaque, a Europa, em 75% dos casos, mas também o continente americano (Norte e Sul), com 34%, e África, com 22%. Registe-se ainda, e com alguma expressão, a emergência do continente asiático, com 10% das exportações registadas nos casos inquiridos (Figura 3.11).

Outro aspeto que merece destaque é o peso atribuído à cooperação como estratégia para a inovação. São cerca de 93% as organizações que colaboram na inovação, estabelecendo parcerias, quer sejam de âmbito local (50%), quer sejam ainda parcerias de negócio (75%) e/ou parcerias para a capacitação (76%). Ao nível das parcerias merecem destaque as estabelecidas com universidades e outras unidades de I&D (57%), mas também as concretizadas com outros parceiros diversos, oriundos de múltiplos setores e instituições públicas e privadas: associações (52%), empresas do mesmo setor de atividade (45%), empresas de outros setores (39%) e autarquias (37%) (Figura 3.12).


figura 3.11. Capacidade exportadora das empresas privadas para os seus três principais produtos (%)

18%

19%

47%

16%

Não exporta

Exporta menos de 50%

Exporta entre 50% e 90%

Exporta mais de 90%

figura 3.12. Parceiros de cooperação para a inovação das organizações (%)

Outras empresas do mesmo setorOutras organizações da mesma área

Outras empresas de outros setoresOutras organizações de outras áreas

Universidades/laboratórios de investigaçãoFornecedores

AssociaçõesMedia

AutarquiasEntidades públicas

Outros

0 10 20 30 40 50 60

Padrões e dinâmiCas de inovação nas áreas rurais Portuguesas

A diversidade de organizações e respetivas atividades, produtos e serviços traduz-se – e é provavelmen-te resultado, decerto em parte bem maior do que, em geral, se admite – de uma multiplicidade de padrões e dinâmicas de inovação. Na Figura 3.13, evidencia-se a prevalência de padrões de inovação mistos, isto é, os que congregam vários tipos de inovação em simultâneo, motivados pela necessidade de criar novos produtos, entrar em mercados específicos e/ou alargar a gama de produtos.

Uma estratégia muito comum entre as organizações inquiridas é a de combinar inovação de produto com inovação de marketing (na Figura 3.13, ver gráficos a e d), a que se juntam, nalguns casos, a inovação de processos e organizacional na obtenção de produtos novos ou diferenciados, e também os processos para obter ganhos de eficiência e/ou valor (na Figura 3.13, ver gráficos b e c).

Uma análise às tipologias de inovação social para o conjunto das organizações inquiridas mostra que surge associada às organizações sem fins lucrativos e às do setor público e engloba inovação de produto e/ou de processo, frequentemente combinada com inovação organizacional e de marketing. É direcionada para o desen-volvimento de serviços e a criação de redes para o desenvolvimento rural, conservação e preservação do patrimó-


nio cultural e ambiental e apoio à comunidade local. Importa destacar a presença de várias organizações sem fins lucrativos que desenvolvem atividades de I&D e inovação de produto e processo, orientadas para a transferência de conhecimento a nível setorial e/ou territorial (na Figura 3.14, ver gráfico a).

Merece igualmente um sublinhado a inovação social desenvolvida pelas empresas, sobretudo as do setor do turismo. Esta última revela a consciência de que os aspetos como a preservação do património cultural e natural, ou a vivificação dos laços entre elas e a comunidade local, são recursos-chave para a diferenciação dos seus produtos e serviços, competindo-lhes também contribuir para a sua salvaguarda.

figura 3.13. Motivações para a inovação, por tipologia de inovação, para o total das organizações (n.º)

0 20 40 60

Novo produto/serviço

Diferenciar produto

Alargar gama de produto

Produto/marketing

Mercado especí�co

Processo para produto

Produto para e�ciência e valor

Produto (a) 0 20 40 60

Novo processo

Diferenciar produto

Alargar a gama de produto

Processo/marketing


Processo para produto

Processo para e�ciência e valor

Processo (b)

0 20 40 60


Diferenciar produto


Organizacional/marketing


Organizacional para e�ciência e valor

Organizacional (c) 0 20 40 60


Diferenciar produto


Marketing/marketing


Marketing para e�ciência e valor

Marketing (d)

figura 3.14. Motivações para a inovação social e de networking para o total das organizações (n.º)

0 10 20 30

Novo produto

Desenvolvimento, conservação depatrimónio

Networking com a comunidadelocal

Empreendedorismo, criação deempresas e a�ns

Social (a)

0 1 2 3 4 5


Networking/marketing


Networking para aprovisionamento

Networking para oferta

Networking para e�ciência e valor

Networking (b)

A inovação em rede (de networking) é ainda uma realidade emergente, mas digna de nota, sobretudo no caso das empresas e dos inovadores que a empreendem motivados pela necessidade de ganhos de escala, quer do lado


do aprovisionamento de matérias-primas, quer, sobretudo, do lado da oferta de produtos (na Figura 3.14, ver gráfico b). Há, de resto, organizações que são, elas mesmas, bons exemplos de redes inovadoras constituídas com o objetivo de atingirem a dimensão crítica indispensável para penetrarem nos mercados externos, ou mesmo para alargarem os seus mercados locais. Embora estes casos sejam, ainda, mais a exceção do que a regra, é possível identificá-los nos vários setores – do agroalimentar ao turismo –, assentes em modelos organizacionais bastante distintos. Este dado permite equacionar as redes inovadoras como um modelo de negócio a incentivar no âmbito do desenvolvimento rural sustentável. Deverá, no entanto, incentivar-se a sua constituição sem modelos pré-definidos, pois, como mostra a análise ao nível do estudo de casos (Leão et al., 2013), não há um modelo, mas antes um rol grande e heterogé-neo de soluções singulares que se mostram «boas» (isto é, ajustadas), quando respondem justamente ao problema que motiva o seu aparecimento. E essas respostas dependem dos contextos, dos produtos, do perfil e da dimen-são dos parceiros, entre outros tantos fatores. Veja-se, como exemplo, os casos das caixas 3.2, 3.3 e 3.4.

Caixa 3.2. Exemplo de inovação de networking em que os inovadores são motivados pela necessidade de ganhar escala: o caso do PRovE

Quem são?O projeto PROVE – Promover e Vender surge no âmbito da Iniciativa Comunitária EQUAL, promovida em conjunto com várias entidades parceiras, desde associações de desenvolvimento e autarquias, que se associaram a um grupo de pequenos produtores dos territórios da Península de Setúbal, Vale do Sousa, Alentejo Central, Mafra e Grande Porto, para melhorar o escoamento das suas produções.

o que fazem?Promoção integrada de produtos hortícolas da época, distribuídos em cabazes de 5 kg a 6 kg e de 7 kg a 9 kg em núcleos aderentes, numa rede constituída à escala nacional.

Que inovações desenvolveram entre 2009 e 2011?• Desenvolvimentodeparceriasentrepequenosprodutores(núcleode2a4agricultores)para

o aprovisionamento de produtos hortícolas, em quantidade e diversidade, para criar o cabaz.• Comercializaçãodoprodutofinaldiretamenteaoconsumidor,distribuídoemnúcleosade-

rentes a nível nacional.• Promoçãoedinamizaçãointegradadarededeprodutoresemdiversoscanaisdecomunicação

(criação de página de Internet, redes sociais, comunicação social).• Ascaracterísticaseosprodutosqueintegramocabaznãosãonormalizados,dependedare-

gião e dos produtos da época. O consumidor apenas indica até cinco produtos que não deseja receber.

• Criaçãodeplataformaon line (G PROVE) para gestão de encomendas, com a disponibiliza-ção ao consumidor de um plano semanal de encomendas, produtos disponíveis, informação sobre os produtos, a sua origem, preço e contactos dos produtores.

• Alargamentodagamadeprodutosecomercializaçãodeprodutostransformados.


Caixa 3.3. Exemplo de inovação de networking em que os inovadores são motivados pela necessidade de ganhar escala: o caso da Triportugal

Quem são?A TriPortugal é um agrupamento complementar de empresas localizado na região oeste do país, formado pela Frutus, O Melro.OP e O Melro Lda., que opera no mercado nacional e nos mer-cados internacionais de fruta e vegetais, desde 2010. A Frutus e a O Melro.OP são organizações de produtores nacionais. O Melro Lda. é um produtor especializado no comércio de importa-ção e exportação.

o que fazem?A TriPortugal foi criada com o objetivo de se tornar uma rampa de lançamento para as empre-sas associadas escoarem os seus produtos, conquistarem novos mercados, aumentarem a oferta, a redução de custos e, consequente, o aumento do nível da eficiência. Os principais produtos comercializados são a pera rocha e a ameixa e a maçã de Alcobaça.

Que inovações desenvolveram entre 2009 e 2011?• Estruturaorganizacionalquepermitegarantireaumentaraescaladeproduçãoprópria,re-

duzir custos, partilhar recursos e aumentar o nível de eficiência. • Complementodaproduçãopróprianacionalcomimportaçõesquepermitemmanterpre-

sença no mercado durante todo o ano. • Promoçãointegradadosprodutosemeventosinter-

nacionais com vocação para exportação.• Entradaemnovosmercados,novoscanaisdedistri-

buição e circulação do produto.

Caixa 3.4. Exemplo de inovação de networking em que os inovadores são motivados pela necessidade de ganhar escala: o caso da lavradores de feitoria

Quem são?A Lavradores de Feitoria foi fundada em 2000 por proprietários de quintas e terroirs do Dou-ro. Conta com uma equipa técnica e um modelo de gestão que aposta na lógica da sustenta-bilidade, da partilha de conhecimentos e recursos.

o que fazem?Produção e comercialização de vinho DOC, de lote e de quinta, da região do Douro.

Que inovações desenvolveram entre 2009 e 2011?• Modeloorganizacionalnumalógicadepartilhaderecursos,conhecimentos,reduçãode


custos e aumento do nível de efi-ciência e valor dos produtos.

• Desenvolvimento de novas em-balagens (bag in box) e marcas (Lavradores de Feitoria, Meruge, Três Bagos, Museu do Côa).

• Novastécnicaseprocessos.

Padrões da «inovação esCondida»

Numa análise à escala das empresas privadas, emergem quatro grupos principais de inovadores, que foram designados como: inovadores invisíveis, inovadores standard (ou inovadores-padrão), inovadores básicos e inovadores discretos18 (Madureira et al., 2013).

O grupo dos «inovadores invisíveis» inclui 36% das empresas. Este padrão de «inovação escondida», pela ausência de inputs de I&D e de cooperações com unidades de I&D, merece um destaque particular, pois trata-se de um grupo numeroso de empresas de pequena dimensão (predominam as empresas muito pequenas, embora se encontrem também algumas pequenas empresas) com potencial para sobreviverem, que são funda-mentais na criação de emprego em áreas rurais. Inclui-se, neste último grupo, um número considerável de casos de criação do próprio emprego (o autoemprego). Acresce o facto de uma boa parte destas empresas ter obtido apoios públicos em quantitativos muito reduzidos, ou não ter mesmo beneficiado destes apoios, nomeadamente no que se refere aos incentivos ao investimento em I&D. Esta situação indicia que se está perante organizações resilientes, que poderiam usar com eficácia esses fundos se tivessem acesso aos ditos apoios em quantitativos re-levantes e em tempo útil para o desenvolvimento dos respetivos negócios.

A designação do grupo de «inovadores standard» resulta, sobretudo, do tipo de inovações desenvolvidas, e normalmente da agregação de inovação de produto e processo, conjugada com atividades e despesas de I&D, internas e externas, no que se designa genericamente por «inovação tecnológica». Esta combinação traduz-se num padrão de inovação com expressão relevante (Figura 3.15). É, pois, o único padrão em que a inovação é mais visível, observando-se o estabelecimento de cooperações com unidades de I&D e o benefício de fundos públicos para a inovação, podendo as empresas reforçar as despesas em I&D que realizam internamente. Este padrão é comum a cerca de 29% das empresas que participaram no estudo.

Outra estratégia de inovação que se destaca é a que imbrica inovação de processo e organizacional, com o objetivo de alcançar ganhos de eficiência ou de valor (Figura 3.15). Esta estratégia é levada a cabo por um grupo designado «inovadores discretos». Com a percentagem de 18%, este grupo configura um outro tipo de «inovação escondida». Os inovadores discretos beneficiam de financiamento público e colaboram com uni-dades de I&D, embora sejam pouco relevantes para as atividades de I&D. Dada a importância deste padrão de inovação na competitividade e na sobrevivência das organizações, é forçoso identificá-lo e incentivá-lo.

18 Estes padrões foram obtidos através de uma análise de clusters. As observações são agrupadas de acordo com a sua proximidade da mé-dia das variáveis utilizadas para definir os aglomerados. Estas variáveis foram selecionadas entre as que se mostraram relevantes para a descrição dos inputs de inovação, dos processos e dos resultados da inovação.


figura 3.15. Tipologia de padrões de «inovação escondida» nas empresas nas áreas rurais portuguesas

Inovadores Invisíveis

Inovação de produto

Pouco acesso a fundos para inovação

Agroindústria, agricultura, comércio

Empresário em nome individual, micro e

pequenas organizações

Inovadores Básicos

Despesa emI&D externos

Coopera com unidades de I&D

Inovação de produto

Algum acesso afundos para inovação

Turismo,outras indústrias

Micro e pequenas organizações

Inovadores Standard

Despesa emI&D interno

Coopera comunidades de I&D

Inovação de produtoInovação de processo

Inovação radical

Bom acesso afundos para inovação

Agroindústria, agricultura

Pequenas e médias organizações

Inovadores Discretos

Coopera comunidades de I&D

Inovação organizacional Inovação de processo

Algum acesso afundos para inovação

Agroindústria, comércio

Pequenas e médias organizações

Por último, os «inovadores básicos», que representam 17% do total das empresas. Este grupo pode ser considerado um derivado do grupo de «inovadores standard» pelas características que apresenta, nomeadamente o recurso a inputs de I&D, mas com valores menores de despesa nesses recursos de base para a inovação. Por outro lado, foca-se nas inovações de produto e revela um padrão mais incremental, em comparação com o conjunto de inovadores-padrão (Figura 3.15).

Regressando à análise do universo das organizações (empresas privadas e outras organizações), é de referir que a inovação incremental representa o padrão dominante entre as organizações inquiridas (75% dos casos). No entanto, a inovação mista, isto é, a que combina inovação radical (novidade no mercado) incremental, mostra-se significativa em 25% das organizações. Apesar de ser pouco expressivo o número de organizações que desen-volve apenas inovações radicais (correspondendo a 4% do total), é ainda de assinalar que este tipo de inovação é especialmente desenvolvido pelas empresas, e não por organizações não empresariais (Figura 3.16).

A inovação continuada e sequencial é a dinâmica dominante. A inovação pontual ou descontínua surge como padrão somente em menos de 10% das organizações inquiridas.

A descrição das inovações desenvolvidas e/ou introduzidas pelas organizações inquiridas ao longo dos últimos anos tende a evidenciar que as dinâmicas de inovação se intensificaram nos últimos dois a três anos, in-diciando que a inovação é utilizada como estratégia e ferramenta para fazer frente à crise económica e à redução da procura no mercado interno.

Os padrões e as dinâmicas de inovação das organizações inquiridas evidenciam, na generalidade dos casos, um perfil robusto de inovação. Todavia, talvez em demasiados casos, a pequena dimensão das organiza-


ções, a ausência de inputs e de resultados de I&D e o caráter incremental das inovações contribuem para que a inovação seja invisível e para que estas organizações não sejam manifestamente reconhecidas como inovadoras, à luz do referencial atual que é utilizado para identificar, medir e promover a inovação.

figura 3.16. Perfil de inovação (%)

75%

4%

21%

Incremental

Radical

Misto

retardadores e aCeleradores das dinâmiCas de inovação

Na Figura 3.17, destacam-se, por ordem de importância, as respostas obtidas pelos inovadores na identificação das principais barreiras à inovação, geradas no ambiente interno da organização. Estas barreiras, identificadas como retardadores das dinâmicas de inovação, podem ser agrupadas em fatores económicos, fatores culturais e competências organizacionais.

figura 3.17. obstáculos à inovação atribuíveis pelos respondentes à própria organização

Obstáculos internos

Meios �nanceiros

Disponibilidade de tempo

Custos da inovação

Conversão da informação em conhecimento

Retorno do investimento em inovação

Conversão da formação em conhecimento

Número e quali�cação dos RH

Riscos da inovação

Proteção da inovação

Estratégia para a inovação

Cultura da organização

Liderança para a inovação


Assim, os traços que melhor caracterizam as barreiras destacadas pelas organizações inovadoras pren-dem-se com a escassez de meios financeiros e de tempo para investir na inovação, com os custos de inovar e com a demora no retorno dos respetivos benefícios. Estas limitações parecem explicar a prevalência das inovações «rápidas»: nos últimos anos, em média, as organizações inquiridas têm concretizado as inovações em menos de um ano.

Há ainda outras barreiras internas à inovação: as que estão associadas ao acesso ao conhecimento ins-trumental para a inovação, isto é, à incapacidade e/ou dificuldade em se converter a formação e a informação em inovações. Situação esta à qual não será alheia a fraca ligação entre os sistemas de ensino e de I&D, por um lado, e o tecido empresarial, por outro.

A dominância da inovação de natureza incremental poderá explicar, por seu turno, o facto de os riscos associados à inovação, bem como as questões da sua proteção, não serem percecionados como obstáculos signi-ficativos para inovar.

Pouco destacadas como obstáculos à inovação estão as questões relacionadas com a cultura organiza-cional, nomeadamente a liderança para a inovação, que parece funcionar como um acelerador da mesma, bem como a definição de estratégias para inovar.

Ao nível do ambiente externo, os principais obstáculos com que se debatem as organizações inovadoras podem ser agrupados em vários planos: o do enquadramento legal; o da burocracia inerente aos vários procedi-mentos administrativos; e o das dificuldades de acesso a financiamentos, conhecimento, bem como o plano das questões relacionadas com as acessibilidades, tanto rodoviárias como virtuais (Figura 3.18).

figura 3.18. obstáculos à inovação impostos pela envolvente

Obstáculos externos

Burocracia da administração central e local

Desadequação dos incentivos públicos

Enquadramento legal e institucional

Acesso aos mercados

Acesso aos apoios públicos

Cultura empresarial para a inovação

Acesso a formação

Contratação de mão-de-obra quali�cada

Acesso ao conhecimento para inovação

Acesso a telecomunicações

Acesso a capital de risco

Acessibilidades

Assim, com mais destaque, surgem as questões relacionadas com as dificuldades associadas à burocracia e aos procedimentos exigidos pela administração central e local, bem como à desadequação dos incentivos pú-


blicos que têm vindo a ser disponibilizados às organizações, nomeadamente às empresas. Estes têm-se revelado frequentemente de acesso difícil por falta, ou por limitações, de enquadramento legal e institucional, afastando muitas organizações, nomeadamente pequenas empresas, dos mecanismos financeiros de apoio à inovação. O facto de muitas das organizações inquiridas, nomeadamente as empresas privadas, dependerem sobretudo de capitais próprios traduz as dificuldades reiteradamente referidas no acesso aos meios financeiros, aos fundos pú-blicos, mas também ao crédito bancário para investimento, impondo-se, assim, como obstáculo à sua capacidade para continuar a inovar.

As organizações inquiridas reportam também dificuldades no acesso aos mercados. As dificuldades impostas pela ausência de uma cultura de inovação aparecem igualmente como obstáculo à inovação, o que vem corroborar a necessidade de se encarar os territórios como sistemas de inovação, potenciando-se as complemen-taridades e as sinergias entre os diversos players da inovação. O networking que entrelaça e cimenta as várias or-ganizações, quando reforçado e incentivado, pode renovar competências e saberes-fazer sedimentados, realçando o potencial de inovação e, intrinsecamente, de desenvolvimento das áreas rurais.

Os obstáculos relacionados com o acesso à mão de obra qualificada, à formação e ao conhecimento para a inovação apresentam-se já com uma relevância baixa, comparativamente aos que foram referidos ante-riormente. O menor peso atribuído a estes obstáculos deve-se, certamente, ao elevado nível de qualificação dos promotores e dos recursos humanos de grande parte das organizações inquiridas.

As acessibilidades relacionadas com as infraestruturas de transporte e de telecomunicações aparecem como retardadores de inovação para cerca de 25% dos inquiridos. Estes fatores surgem associados à localização destas organizações, para as quais a distância digital, bem como a distância dos centros de decisão e de consumo carecem ainda de medidas de apoio e de incentivo à inovação.

O acesso ao capital de risco é um obstáculo pouco relevante, a avaliar pelas respostas das organizações. Novamente, a natureza incremental e «rápida» da inovação deverá explicar as poucas dificuldades sentidas pelos inquiridos no acesso a estes capitais. Isto, sobretudo, tendo em conta que estes capitais são praticamente inexis-tentes no apoio à inovação de pequena escala e de baixa intensidade tecnológica.

os efeitos da inovação

A análise dos principais efeitos da inovação foi realizada numa tripla perspetiva: impactos internos; impactos externos; e disseminação de informação e conhecimento.

Para o ano de 2011, verificou-se que a inovação teve como principal impacto a criação de emprego. Este efeito positivo ocorreu em 61% das organizações e os empregos criados para a inovação em 2011 (469 postos de trabalho permanentes) representam um aumento de 10% no volume de emprego total, relativamente a 2010. Perderam-se também alguns postos de trabalho em 2011; no entanto, o saldo líquido na variação do volume de emprego total nas organizações inquiridas entre 2011 e 2010 (+ 1,3%) é positivo.

Apesar de a maioria dos postos de trabalho criados estar relacionada com trabalho pouco qualificado (59% dos novos colaboradores têm apenas o ensino básico), mais vocacionado para a realização de tarefas opera-cionais, há uma expressiva aposta em recursos humanos com formação superior (25% dos novos colaboradores têm licenciatura ou mais) (Figura 3.19).

Para avaliar outros efeitos da inovação, além do estímulo sobre a criação de emprego, indagaram-se os inquiridos sobre a sua perceção relativamente aos impactos internos e externos à organização.

Relativamente aos impactos internos, os principais situam-se ao nível da imagem e da reputação das organizações, bem como ao nível da competitividade, e são avaliados como muito positivos por duas em cada


três organizações. Os efeitos positivos sobre o reconhecimento da organização recolhem unanimidade de opi-niões. Já no caso da competitividade, os efeitos são avaliados como irrelevantes por cerca de 5% dos inquiridos. A motivação dos colaboradores e a sustentabilidade da organização beneficiam também significativamente da inovação, isto para mais de 90% dos inquiridos. Os efeitos avaliados como positivos por 90% ou mais dos entre-vistados estendem-se à criação de oportunidades de negócio, qualificação dos colaboradores, eficiência na gestão, produtividade no trabalho e situação financeira da organização.

figura 3.19. Qualificação dos recursos humanos do emprego criado para a inovação (%)

59%17%

24%

Ensino básico

Ensino secundário e tecnológico

Ensino superior e mais

Os efeitos negativos, ao nível interno, são percebidos por menos de 5% dos inquiridos e dizem respei-to à situação financeira e sustentabilidade da organização, produtividade do trabalho e eficiência na gestão. No entanto, apenas a situação financeira é apontada como um efeito negativo por mais de 3% das organizações, já que, no caso dos outros dois aspetos referidos, a percentagem de avaliações negativas é inferior a 1%. A quali-ficação dos colaboradores e a eficiência na gestão destacam-se entre os efeitos percecionados como irrelevantes, para uma percentagem igualmente muito pequena de organizações, comparativamente às que lhes atribuíram avaliações positivas.

A avaliação dos efeitos da inovação desenvolvida pela organização na sua envolvente é avaliada de forma modesta pelos respondentes, que destacam os impactos positivos ao nível da imagem e da divulgação dos territórios onde operam, ao nível da conservação dos recursos naturais e da difusão de conhecimento e experiências.

Outros efeitos valorizados por mais de dois terços das organizações inquiridas englobam: a preserva-ção do conhecimento e do saber-fazer local; a motivação da comunidade local e de outras empresas para inovar; e a qualidade de vida.

Apenas 5% das organizações percecionam ter impactos negativos sobre a sua envolvente, e estes res-peitam aos seguintes aspetos: promoção de redes institucionais, fixação de trabalhadores qualificados e fixação de população nas áreas rurais.

A Figura 3.20 apresenta um balanço das perceções dos inquiridos quanto aos efeitos da inovação aos níveis interno e externo à organização, destacando os aspetos mais referidos em cada um dos quatro grupos seguin-tes, que correspondem às quatro linhas da figura: muito positivos; positivos; irrelevantes; e negativos.


figura 3.20. Efeitos da inovação ao nível da organização e da envolvente

Organização Envolvente

Imagem e reputação Competitividade

Motivação dos colaboradoresSustentabilidade

Imagem e divulgação do território local Conservação dos recursos naturais Difusão de conhecimento e experiências Preservação do saber e do saber-fazer locais

Quali�cação dos colaboradoresE�ciência na gestão

Criação de novas empresas ou novos negócios Fixação de população

Situação �nanceira Produtividade do trabalho

E�ciência na gestão

Motivação da comunidade para a inovação e o empreendedorismo Incentivo à inovação nas empresas já estabelecidas

Situação �nanceira Promoção de redes institucionais

IMPACTO

A marcada perceção, evidenciada pelas organizações, quanto aos efeitos da sua atividade inovadora no seu reconhecimento público, a par dos efeitos que percecionam ter no reconhecimento dos territórios onde se localizam, é provavelmente uma resultante do interesse que a comunicação social tem vindo a dedicar, nos últi-mos dois a três anos, aos casos de empreendedorismo em áreas rurais e/ou no setor agroalimentar. A sinalização e a divulgação destes casos pela comunicação social convertem-nos em objeto de procura por potenciais empre-endedores, inovadores, estudantes, investigadores e especialistas, visitantes e curiosos. O indicador dessa procura está na solicitação constantemente dirigida a estas organizações, tanto para participarem em eventos científicos, pedagógicos e formativos, como para colaborarem em estudos, projetos e trabalhos académicos. Registe-se a média, por organização, de 10 participações no ano de 2011. Acrescente-se ainda, a estes bons préstimos, a so-licitude em relação aos pedidos de apoio ao desenvolvimento de novas empresas e negócios, através da partilha da sua experiência e do seu conhecimento: note-se que, em média, os inovadores responderam a 20 solicitações deste género em 2011. A tudo isto, que é imenso, acresce ainda o acolhimento, free of charge e cordial, de um número médio de visitas às organizações, que ascende a 52 no ano em análise.

A este nível, é igualmente expressiva a divulgação destas organizações nos media: no ano de 2011, uma média de 39 registos por organização. Importa sublinhar, no entanto, que o reconhecimento público des-tas organizações inovadoras, desencadeado pela comunicação social, se foca na sua dimensão empreendedora. A componente de inovação, embora associada à anterior, passa geralmente despercebida, porque a inovação pro-priamente dita continua a estar diluída e implícita na tecnologia, portanto continua pespegada às empresas que desenvolvem produtos tecnológicos.

Falta o reconhecimento, em particular pelas políticas públicas, do papel destas organizações na cria-ção de emprego qualificado e de qualidade, bem como na criação de riqueza, e falta valorizar os seus efeitos in-tangíveis na produção e na disseminação de conhecimento e experiência. A estes impactos fortes se junta ainda o efeito da revitalização da imagem e da autoestima dos territórios onde operam, já reconhecidos e valorizados pela comunicação social e pelo público em geral.

Por último, mas não menos importante, sublinha-se que cerca de 75% das organizações se encontram motivadas para responder aos desafios ambientais, através do desenvolvimento de (eco)inovações que possam


contribuir para medir, prevenir, mitigar ou corrigir danos ambientais decorrentes das suas atividades. Os efeitos mais visíveis neste âmbito ocorrem a três níveis: o desenvolvimento de inovações vocacionadas para a educação ambiental; o contributo para a redução da pegada ecológica; e a certificação ambiental.

o Perfil dos líderes e/ou Promotores da inovação

São cerca de 77% os líderes e/ou promotores inquiridos que se apresentam como empreendedores, isto é, são os responsáveis da empresa, mas também os seus fundadores. Estes têm, em média, 44 anos de idade e são maioritariamente homens com família. A maioria apresentou-se com motivações relacionadas com a voca-ção para o empreendedorismo, essencialmente pela necessidade de realização pessoal, possibilidade de ser criati-vo e inovador e contribuir de forma positiva para o bem-estar e a prosperidade coletiva, seja pela via da criação de emprego, seja pelo contributo para a valorização das áreas rurais e toda a carga histórica e cultural que lhe está associada.

Uma grande quota-parte destes inovadores (40%) são nativos da região onde a organização está im-plantada, mostrando um vínculo afetivo ao local, mas destacando também a vantagem de ali disporem de recur-sos próprios, desde edifícios ou outras infraestruturas úteis para o negócio que desenvolvem. Grosso modo, o seu nível de qualificação é elevado, somando-se a altos níveis de instrução a experiência na liderança e na gestão de organizações. Ao nível da formação académica, destacam-se as áreas das ciências agrárias e do ambiente (18%) e da gestão e administração (13%).

A importância da gestão de interfaces entre a organização e a captação do conhecimento, o mercado e as competências, para acautelar o sucesso da inovação, foi também contemplada pelo questionário do projeto RUR@L INOV. Assim, foi pedido aos líderes e/ou gestores de inovação que avaliassem o balanço entre o tempo despendido e o que consideravam adequado, na gestão das várias fronteiras envolvidas no desenvolvimento da inovação, nomeadamente: de liderança, do conhecimento, do mercado e da cooperação. A sua avaliação é, em geral, de que gastam o tempo suficiente com a gestão de todas as dimensões consideradas. No entanto, o balanço é mais positivo no que respeita às atividades de estratégia, gestão e motivação dos colaboradores, intrinsecamente ligadas à liderança na inovação, em comparação com as atividades relacionadas com a procura e o desenvolvimento de cooperações e com a pesquisa dos mercados. Cerca de um em cada três dos inquiridos reconhece precisar de mais tempo para a pesquisa de novos mercados e para a obtenção de mais informação sobre os mercados, bem como para o desenvolvimento da estratégia de inovação da organização.

O balanço é já menos favorável em relação ao tempo dedicado ao nível da obtenção de conhecimen-to e informação, designadamente na obtenção de formação e qualificações adicionais, tempo que os inquiridos consideram insuficiente em relação ao que consideram adequado (Figura 3.21).

A dimensão diferenciada dos círculos, que representam cada uma das interfaces na Figura 3.21, reflete a diferença no número de perguntas que foi efetuado relativamente a cada uma delas. As perguntas deste grupo foram definidas com base nas preocupações manifestadas pelos inovadores que participaram nos grupos focais. Estes destacaram claramente a área da liderança e da gestão da organização, seguida depois pela pesquisa dos mer-cados e pela mobilização do conhecimento para a inovação. A procura de parceiros e colaborações para a inovação evidenciou-se uma preocupação menos importante, comparativamente aos outros três aspetos enunciados.

A pequena dimensão das organizações e a sobrecarga dos recursos humanos disponíveis, agravada pelo contexto de crise económica, deverá explicar, pelo menos nalguns casos, as limitações (auto)expressas pelos lí-deres e/ou promotores da inovação, que nas pequenas organizações são também os responsáveis pela gestão e a liderança das mesmas.


figura 3.21. Avaliação do tempo despendido na gestão das interfaces da inovação feita pelos inovadores

Demasiado e Su�ciente

Insu�ciente ou Nenhum

Conhecimento

Mercados

Liderança

Cooperação

Legenda

vantagens e desvantagens da loCalização das organizações nas áreas rurais

A localização das organizações inovadoras inquiridas tem lugar, antes de mais, num território onde interagem (sob formas de cooperação e/ou conflito) agentes internos e externos, que, por vezes, se inter-relacio-nam complementar e sinergicamente, potenciando mais ou menos a capacidade inovadora das organizações. O território como sistema de inovação é, assim, entendido como aglomeração de agentes e atores, neles incluídos o corpo empresarial, a administração pública, os centros de saber, o conhecimento e a comunidade local. A en-volvente local, nas suas múltiplas vertentes, afeta o capital relacional que pode ser gerado e desenvolvido entre as organizações e os diversos atores, afetando igualmente a qualidade relacional que pode ser criada entre as or-ganizações, retardando ou acelerando a inovação.

Nas entrevistas realizadas no âmbito do RUR@L INOV, as organizações foram questionadas acerca das principais vantagens e desvantagens da sua localização em meio rural. As respostas dos inquiridos revelaram que a escolha da localização teve como principais motivações: a valorização e a capitalização de recursos pessoais e do património familiar (e.g., infraestruturas, terrenos e habitação), o aproveitamento do potencial dos recur-sos naturais e dos produtos locais na dinamização dos seus negócios, ou seja, dos recursos latentes do território. Outros motivos prendem-se com a sua posição estratégica em relação à fonte de matérias-primas e à existência de mercado. Uma outra série de razões, igualmente expressiva, relaciona-se com questões pessoais e familiares, quer pela proximidade de uma rede de contactos vasta e sólida, quer por negócios familiares, ou mesmo o re-gresso às origens (Tabela 3.2).


Tabela 3.2. Motivações para a localização das organizações em meio rural

Motivações N.º de organizações

Aproveitamento de recursos pessoais e familiares 25

Aproveitamento de recursos naturais, agrícolas e ecológicos locais 20

Centralidade face à fonte de matérias-primas e aos mercados (posicionamento estratégico) 14

Razões familiares e/ou regresso às origens 13

Negócio familiar 11

Qualidade de vida 8

Aproveitamento do potencial histórico-cultural do território e produtos locais 7

Redes locais 7

Apoios públicos à instalação de negócios 7

Outros 5

Mercados de nicho 3

Total 120

A grande maioria das organizações está localizada, ao nível da NUT 3, em áreas predominante-mente rurais (87 organizações) e as restantes em áreas significativamente rurais (33 organizações). À escala da freguesia, de acordo com a classificação de TIPAU, é importante referir que 51 organizações estão sede-adas em áreas predominantemente rurais (APR), 38 em áreas medianamente urbanas (AMU) e 31 em áreas predominantemente urbanas (APU). A análise da localização das organizações, de acordo com os setores de atividade económica, destaca o predomínio de atividades ligadas à agricultura e à silvicultura, como seria de prever, em APR, com 15 casos. Nas AMU, verifica-se, apesar de um padrão de atividades económicas homo-géneo, um maior destaque de atividades relacionadas com a agroindústria (9 casos). Porém, nas APU, são os serviços que ganham mais expressão (13 organizações), não se registando atividades relacionadas com o setor primário (Figura 3.22).

A maioria dos inquiridos está satisfeita ou muito satisfeita com a sua localização (68%), identifican-do como vantagens competitivas dessa localização três grandes grupos, intrinsecamente ligados às motivações para a sua localização em áreas rurais. Um deles engloba as suas ligações aos territórios, por motivos familiares, que incluem a disponibilidade de recursos, designadamente de terrenos e de outro património obtido pela via familiar. Um segundo prende-se com as especificidades do local (agroecológicas e/ou de recursos patrimoniais) e a disponibilidade de património cultural, natural e/ou ambiental. O terceiro grupo contém os facilitadores de localização resultantes de apoios técnicos e políticos, bem como a proximidade de recursos, matérias-primas, mercados e acessibilidades (Figura 3.23).

As desvantagens da localização rural identificadas pelos inquiridos desdobram-se em cinco catego-rias. Destacam-se a distância e as acessibilidades aos mercados, bem como aos centros de decisão, e as dificul-dades de acesso aos recursos (mão de obra e matéria-prima), que se traduzem em maiores custos de contexto, de transporte e de operações de logística. Uma terceira desvantagem tem que ver com a falta de apoio técni-co-político e com o desinvestimento público nestas regiões, designadamente ao nível das infraestruturas de transporte e de comunicações, bem como de equipamentos sociais e empresariais. A (falta de) cultura local


para a inovação é também apontada frequentemente como uma desvantagem competitiva, devido à predomi-nância de valores de aversão ao risco e à inovação, por um lado, e de intolerância em relação ao insucesso, por outro. Os fatores de perifericidade ou custos de interioridade, aliados às distâncias e aos custos, incluem, por exemplo, a rarefação do capital social, que limita o crescimento das organizações por dificuldades em alcançar dimensão crítica (Figura 3.23).

figura 3.22. localização das organizações por TIPAu e setor de atividade (n.º)

0 5 10 15 20

Agricultura e silvicultura

Agroindústria

Outras indústrias

Comércio

Turismo

Serviços

APU

AMU

APR

figura 3.23. vantagens competitivas (esquerda) e desvantagens (direita) da localização em meio rural

0

20

40

60

Recursos e motivações do

promotor

Especi�cidades locais

Facilitadores da localização

ASR APR

0

20

40

60

Fatores de peri�cidade

Desinvestimento público

Fatores culturaisCustos

Distâncias

ASR APR

o PaPel dos territórios rurais na inovação

Grosso modo, verificou-se que as dinâmicas e interdependências geradas entre as organizações, empre-sariais e não empresariais, parecem ter contribuído para trajetórias de inovações muito diversas e focadas na ino-vação incremental e de baixa intensidade tecnológica.


Todavia, segundo a abordagem dinâmica da inovação, o local (território) é gerador de comportamentos inovadores, pois as empresas não estão isoladas (Aydalot, 1986), mas sim inseridas num meio (desde a história, as relações externas, o comportamento coletivo do meio) que ou as faz agir e reagir, tornando-se aqueles elemen-tos parte do processo de inovação, ou que, pelo contrário, as faz estáticas ou retardadoras (Santos, 2002). Desta forma, as organizações inovadoras dependem de variáveis definidas ao nível local/regional, que se caracterizam essencialmente por: 1) estabelecimento de um conjunto de relações que ligam as organizações dos vários setores e instituições públicas e privadas através de redes formais e/ou informais; 2) capacidades de aprendizagem coletiva, bem como de mobilização de conhecimento e de abertura ao exterior, para recolha da informação/conhecimen-to de que necessitam; e ainda 3) competências para a criação de novas combinações de inovação, que resultam numa multiplicidade de padrões e dinâmicas.

No esquema seguinte, pretende-se ilustrar o modelo de inovação nas áreas rurais construído a partir de Prats e Guia (2005), destacando-se os elementos que distinguem estas organizações como inovadoras e os que dificultaram o processo de inovação. Neste modelo, o território é entendido como sistema, nele estão incluídos os agentes e atores empresariais, o setor público e a comunidade local. O nível de interação resulta em inovação, vantagens competitivas locais, criação de riqueza, sustentabilidade das organizações e, em última instância, de-senvolvimento dos territórios rurais.

figura 3.24. Proposta de modelo do sistema local de inovação para o caso das organizações em meio rural

Redes/Cooperações (estrutura e qualidade)

Conhecimento local

Política

Económica

Cultural

Social

Histórica

Atividades de inovação

T E R R I T Ó R I O

Envolvente

Agen

tes a

uxili

ares

su

port

e Ag

ente

s ext

erno

s in

tera

ção

Empresas

Administração pública

Centros de conhecimento, I&D

Comunidade local

+

+ +

Inovação

Vantagem Competitiva

Prosperidade coletiva

Sustentabilidade das organizações

+

-

-

Nota: (+) significa possíveis situações favoráveis e (-) possíveis situações turbulentas. (Adaptado de Prats e Guia, 2005 em Ramos e Santos, 2010)


A literatura sugere a existência da relação entre a inovação e a localização das organizações, escorada nas características endógenas do território e suportada pela sua articulação com outras organizações (Alberto e Rodri-gues, 2012). O território assume o papel ora de suporte institucional, ora de espaço de interação entre as organi-zações que o compõem: o sistema político, financeiro, de conhecimento, de I&D, ou mesmo a comunidade local, ou seja, os players da inovação. A capitalização destas dinâmicas possibilita a adoção de estratégias locais de desen-volvimento, passando o território a ser um agente ativo e, ao mesmo tempo, um input para a inovação.

Muitas das inovações criadas e introduzidas pelas organizações inquiridas resultaram do aproveitamento dos recursos e dos produtos locais, das suas cultura e história, e em especial da utilização do conhecimento lo-cal como fonte de saber. De forma global, as inovações desenvolvidas nas áreas rurais, ao nível das organizações, traduzem-se em impactos positivos, especialmente pelo contributo que dão para a prosperidade coletiva (com resultado indubitável na melhoria da autoestima das áreas rurais) e pelo papel que desempenham na criação de emprego direto e indireto.

Porém, é evidente que há ainda a necessidade de estimular o comportamento inovador dos vários ato-res, em particular os das esferas políticas e económicas. Este estímulo é fundamental para o desenvolvimento de uma cultura empresarial vocacionada para o empreendedorismo e para a inovação de base local.

Alberto e Rodrigues (2012) identificam a inovação como um elemento crucial para o desenvolvi-mento local e mesmo para a afirmação das empresas no atual contexto económico global. Mas, para estimular a inovação e o aparecimento de empresas inovadoras, é também vital criar condições de base que potenciem a sua natalidade. Um exemplo desse esforço são as ditas incubadoras de empresas. Estas têm assumido um papel ativo na criação e na facilitação de condições que promovem o empreendedorismo. Tradicionalmente, tais incu-badoras estão vocacionadas para a transferência de conhecimento e tecnologia (Caetano, 2012). Porém, existem outros tipos de incubadoras de empresas que têm vindo, igualmente, a proporcionar condições para a instalação de novas empresas com especial impacto ao nível das comunidades rurais e facilitando o acesso à terra e, conse-quentemente, promovendo a atração e a fixação de população jovem nas áreas rurais. É o caso das incubadoras de empresas de base rural, geralmente especializadas para estimular e criar condições para o desenvolvimento de negócios apoiados nos recursos e produtos locais, e com forte vocação para os setores tradicionais associados ao meio rural (agricultura, silvicultura, pescas, turismo, mas também outros geralmente associados a setores tecno-lógicos, como a energia ou os serviços). Em Portugal, como exemplos, destacam-se as incubadoras de base rural sedeadas em Idanha-a-Nova e em Penela, as quais são apresentadas na Caixa que se segue (Caixa 3.5).

Caixa 3.5. Exemplos de incubadoras de base rural em Portugal: os casos de Idanha‑a‑Nova e Penela

o que são e o que fazem?A incubadora de empresas de base rural de Idanha-a-Nova é um projeto que resulta da iniciativa conjunta de uma parceria entre o município de Idanha-a-Nova, o ministério com tutela nas áreas da Agricultura e do Desenvolvimento Rural, através da Direção Regional de Agricultura e Pescas do Centro (DRAPC), e o Instituto Politécnico de Castelo Branco/Escola Superior Agrária de Castelo Branco (IPCB/ESA). O seu objetivo principal é dinamizar a Herdade do Couto da Várzea, com capacidade total de 300 hectares de terra produtiva, vocacionada para projetos de empreendedorismo agro-silvo-pastoril.


Esta incubadora pretende contribuir para o rejuvenescimento do setor primário, permitindo o acesso à terra, a preços reduzidos, a jovens empreendedores com projetos inovadores, e con-tribuir para fomentar a ligação a redes homólogas internacionais para escoar a produção. A IEBR de Idanha-a-Nova prevê, para as empresas incubadas, um serviço de acompanha-mento dos projetos empreendedores durante o período de incubação, a análise periódica dos seus resultados e a disponibilização de serviços de aconselhamento técnico e desenvolvimento de estratégias, bem como de mecanismos de acesso ao meio científico e tecnológico, acesso a financiamentos e apoio administrativo. Esta IEBR conta atualmente com 45 produtores de vários setores de atividade, destacando-se as culturas de mirtilo e de figo-da-índia.Por sua vez, a incubadora de empresas de Penela, designada por HIESE − Habitat de Inova-ção Empresarial nos Setores Estratégicos, localizada na Quinta do Vale do Espinhal, visa o acolhimento não só de empreendedores dinâmicos e inovadores relacionados com os setores estratégicos (produtos endógenos, floresta, turismo e energias renováveis), mas também de parceiros institucionais que promovam investigação e desenvolvimento. Este projeto resulta da colaboração entre a Câmara Municipal de Penela, o tecido empresarial local, a Escola Pro-fissional de Sicó, a Universidade de Coimbra, o Instituto Pedro Nunes, o Instituto Politécnico de Coimbra, o Ministério da Educação e Ciência e o então Ministério da Agricultura, Desen-volvimento Rural e Pescas (MADRP). O HIESE disponibiliza serviços de consultoria nas áreas de contabilidade, de propriedade intelectual e industrial, de fiscalidade e gestão, de apoio à elaboração de planos de negócio e de marketing dos empreendedores e de identificação de oportunidades de financiamento e de ideias de negócio para incubação. Atualmente, o HIESE encontra-se em fase de análise de candidaturas de ideias de negócio para incubação.

figura 3.25. vista parcial da ocupação de plantações de figo‑da‑índia na IEBR de Idanha‑a‑Nova (esquerda) e vista aérea da HIESE, área cultivável em Penela (direita)

Capítulo 4

METoDologIA PARA DETETAR E MEDIR INovAção EM oRgANIzAçõES EM MEIo RuRAl

Este capítulo apresenta uma proposta de um sistema de indicadores para medição da inovação em meio rural. A proposta do sistema de indicadores é antecedida pela apresentação de uma síntese da extensa análise bi-bliográfica que foi efetuada para se fundamentar as opções metodológicas adotadas. A análise de bibliografia foi efetuada segundo dois eixos: 1) investigar como se mede a inovação e em que medida essas formas de medição se adequam ao propósito de medir a inovação em meio rural; 2) perceber como é usado o conceito de boas práticas de inovação e quais são os critérios usados na sua avaliação.

A apresentação do estado da arte sobre a medição da inovação em meio rural, assente na análise bi-bliográfica supramencionada, mostra a inexistência de um sistema de indicadores ou de uma métrica específica para medir inovação em meio rural. Confirma, assim, a importância de definir, ensaiar e afinar instrumentos que permitam fazê-lo.

O sistema de indicadores para a medição da inovação em meio rural, ao nível das organizações, que é apresentado na última secção deste capítulo, constitui-se, assim, como uma ferramenta nova e muito necessária. Como se verá adiante, o sistema de indicadores aqui proposto permite comparar o desempenho de organizações muito diferenciadas, em relação às várias dimensões e aos indicadores de inovação, permitindo, igualmente, mo-nitorizar o comportamento inovador de qualquer organização em meio rural.

4.1. medição da inovação

Os primeiros registos de medição de inovação datam dos anos 50 do século XX, quando Jacob Sch-mookler (Schmookler, 1966) começou a usar as patentes como um indicador de inovação, embora houvesse a perceção de que as patentes mediam invenções e não inovações. Em meados da década de 1960, com o início dos inquéritos a I&D, tornou-se possível utilizar dados de I&D industrial para medir a inovação. Mas, como foi já referido, só em 1992 foi adotada uma proposta de manual para os países-membros da OCDE – o Manual de Oslo, que tinha como objetivo harmonizar as metodologias nacionais e recolher, de forma padronizada, infor-mação sobre as atividades de inovação das empresas: o tipo de inovações realizadas, as fontes de conhecimento tecnológico, as despesas com atividades relacionadas, os objetivos da empresa, os obstáculos à inovação e os im-pactos das atividades de inovação. Uma empresa era considerada inovadora se tivesse produzido um (ou mais) produto(s) ou processo(s) tecnologicamente novo(s) ou significativamente melhorado(s), num período de três

61Metodologia para Detetar e Medir Inovação em Organizações em Meio Rural

anos. Desde então, e como é sabido, a definição de inovação da OCDE/Eurostat sofreu alterações: na segunda edição do Manual de Oslo, às atividades industriais foram acrescentadas as atividades de serviços, bem como uma ligeira distinção entre atividades tecnológicas e não tecnológicas (Godin, 2002).

Rogers (1998), que comparou a definição de inovação e os sistemas de medição da OCDE com os utilizados pelo Governo e por empresas da Austrália, aponta, como um método para medir a inovação, a com-paração entre os resultados da atividade inovadora e os inputs para essa atividade. Este autor propõe diversas va-riáveis que permitem medir o sucesso da empresa (resultados), considerando que indicadores como os lucros, o crescimento das receitas, o desempenho das ações, a capitalização de mercado ou a produtividade podem refletir outros fatores que vão para além do nível da capacidade de inovação.

Uma alternativa proposta pelo Manual de Oslo (OECD e Eurostat, 1997), e adotada pelo inquérito CIS, é a medição da percentagem de vendas relacionada com produtos ou processos novos ou melhorados. Esta avaliação pode fornecer uma estimativa das atividades inovadoras, embora este indicador se baseie na capacida-de das empresas para, correta e consistentemente, indicarem essas percentagens. Outra alternativa é a criação de variáveis para medir o número de produtos e/ou processos, novos ou melhorados, introduzidos.

Dados associados à propriedade intelectual, tais como as patentes, geralmente usadas para medir os resultados da inovação da empresa e, mais tarde, consideradas um indicador de input para a inovação, nem sem-pre representam uma inovação adotada comercialmente. Além disso, em muitos casos, não é possível obter essa informação, dado que isso envolve divulgação de conhecimento que poderia vir a ser utilizado, indiretamente, por empresas concorrentes.

O valor das despesas em I&D é usado, frequentemente, para medir o esforço em inovação (input) e pode ser um indicador de atividade de inovação, embora não coincida exatamente com esta. Também podem ser empre-gues como indicadores de atividade inovadora dados sobre a aquisição de tecnologia externa ou sobre a introdução de melhorias em equipamentos ou máquinas, bem como as despesas relacionadas com a comercialização de novos produtos ou com o treino para a introdução de produtos e processos novos ou melhorados, quando a inovação envolve todos os recursos de uma empresa no desenvolvimento e na extração de valor a partir de novas ideias, in-cluindo a comercialização e a capacidade da equipa para, de forma eficiente, pôr as ideias em prática.

Rogers (1998) também propõe o uso de técnicas econométricas para quantificar a capacidade de inova-ção da empresa, dado que estas possibilitam inferências sobre o valor das diferentes atividades de inovação, uma avaliação do valor global dessas atividades e a comparação com outras empresas. A vantagem destes métodos é que eles permitem ligar os inputs para a inovação, como I&D e patentes, a resultados mensuráveis da inovação, como o valor de mercado e a produtividade.

Recentemente, a OCDE (OECD, 2010a) identificou as cinco áreas-chave de atuação que poderiam constituir a base de uma agenda de medição da inovação prospetiva, de longo prazo e internacional. Estas áreas incluem: 1) o desenvolvimento de métricas de inovação que podem ser associadas a medidas agregadas de desem-penho económico; 2) o investimento numa infraestrutura estatística abrangente e de alta qualidade para analisar a inovação ao nível da empresa; 3) a promoção de métricas de inovação para o setor público e para a avaliação de políticas públicas; 4) a procura de abordagens novas e interdisciplinares para apreender a criação de conheci-mento e fluxos de conhecimento; e 5) a promoção da medição da inovação relacionada com objetivos sociais e impactos sociais da inovação. Os indicadores propostos para o nível dos países estão, entre outros, relacionados com fontes de crescimento, ativos intangíveis, inovação para lá de I&D, proteção da inovação, inovação com-plementar, colaboração, investigação multidisciplinar e interdisciplinar, clusters de conhecimento e circulação de conhecimento, competências, talento empresarial, mobilização de financiamento privado, ambiente político, investimentos em I&D e em inovação, tecnologias de informação e comunicação.


4.2. detetar e medir inovação em meio rural

abordagem metodológiCa adotada

Como foi referido acima, o atual quadro para identificar e medir a inovação, com base no Manual de Oslo, não contempla pequenas empresas, organizações sem fins lucrativos e inovação de baixa tecnologia que, no entanto, podem também ser relevantes exemplos de inovação em meio rural, nomeadamente pela sua con-tribuição para a sustentabilidade e a competitividade desses territórios. Descobrir a importância destes exemplos não identificados e não medidos pelos meios existentes, ou seja, a importância desta «inovação escondida», criou desafios diversos ao nível metodológico, tais como a necessidade de alargar o leque daquilo que pode ser consi-derado «boas práticas» de inovação em meio rural e encontrar indicadores e critérios de medição que permitam detetar e medir essas boas práticas.

A metodologia desenvolvida para identificar e medir tais práticas de inovação em meio rural baseou-se na análise de uma extensa bibliografia sobre inovação, boas práticas e desenvolvimento rural, a partir da qual foi identificado um conjunto de variáveis-chave e indicadores que poderiam estar associados ao desenvolvimento e à concretização de inovação em meio rural. Deste conjunto foram selecionadas as variáveis que poderiam ser adaptadas ao projeto RUR@L INOV. A análise bibliográfica revelou também que a medição da inovação prati-cada, tanto ao nível nacional como ao nível das organizações, se limita à medição de fatores de base (input) e/ou dos resultados alcançados, faltando a componente do processo, que é fundamental para apreender os padrões de inovação mistos, bem como as dinâmicas de inovação.

O modelo foi testado, recorrendo à base de dados obtida através do inquérito às organizações inovado-ras realizado no âmbito do projeto RUR@L INOV, cuja metodologia, administração e resultados foram descritos no Capítulo 3. Este inquérito, como foi referido, reuniu informação sobre 120 organizações representativas da grande diversidade de atividades, inovações e inovadores que podem ser encontrados nas zonas rurais portugue-sas. Algumas das respostas obtidas através do inquérito permitiram afinar a definição de variáveis e a construção de indicadores associados a boas práticas para a inovação em meio rural.

A análise bibliográfica, as restantes análises realizadas e as tipologias das respostas que poderiam ser obtidas a partir do inquérito levaram à escolha de um modelo conceptual que avaliasse as «organizações inova-doras em zonas rurais», independentemente da dimensão, da atividade e da figura jurídica, em vez de se focar nas inovações realizadas.

A estrutura do inquérito foi utilizada como referência para a definição das variáveis e dos indicadores, uma vez que as respostas obtidas constituíram a informação de base para identificar e classificar os casos de boas práticas. Foram também definidos outros indicadores que, apesar de não poderem ser quantificados com base no inquérito realizado, poderão vir a ser integrados em análises futuras.

A metodologia adotada na definição das variáveis e na construção de indicadores para medir boas práticas de inovação em meio rural, bem como a proposta das variáveis e o indicadores selecionados, foram pos-teriormente discutidas e afinadas com os os contributos de um conjunto de especialistas em inovação, desenvol-vimento rural e desenvolvimento estatístico.

identifiCar boas PrátiCas de inovação em meio rural

A extensa bibliografia analisada revelou que, por um lado, não existem definições específicas para boas práticas de inovação em meio rural e que, por outro, existem várias descrições do que podem ser «boas práticas em inovação». Esta gama de descrições torna-se ainda mais ampla, ou mais imprecisa, quando se procura estreitar


o âmbito da análise, de forma a destacar especificamente o que serão boas práticas de inovação em meio rural e, mais ainda, quando se procura focar a organização.

Outro desafio esteve relacionado com o facto de os critérios de avaliação de boas práticas serem geral-mente aplicados à organização como um todo, ou incidirem apenas sobre o envolvimento de fatores determi-nantes (input) e/ou sobre os resultados obtidos, não analisando os processos seguidos pelas organizações para a introdução de inovação.

De entre os vários critérios habitualmente utilizados para a identificação de boas práticas, foram se-lecionados aqueles que nos pareceram adaptar-se especificamente ao meio rural português, apresentados em seguida. Procurou-se, desde logo, redistribuir esses critérios para a identificação de boas práticas de forma a que correspondessem ao nível de funcionamento da organização, para a produção de inovação a que estão associa-dos: input, processos e resultados.

Em síntese, exemplos de boas práticas relacionadas com os fatores determinantes da inovação (de input) podem corresponder a organizações:

• comumaabordagembaseadaeminvestimento,emvezdebaseadaemsubsídios(OECD,2006;Rur@ct, 2012);

• quedisponibilizamcondiçõeserecursosparaaprossecuçãodeprojetoseatividadesdeinovação(COTEC, 2010);

• queenvolvemoutrasinstituições,entidadesepersonalidadesrelevantes(CSE,2003;deJonget al., 2006; Brunori et al., 2007);

• queestabeleçamredes,incluindoparceriasestratégicas,comdiversosstakeholders além dos da aca-demia, ou seja, envolvendo parceiros locais (pessoas e empresas), integrando conhecimento local e académico, reconhecendo e aproveitando as capacidades dos diversos atores existentes (OETR, 2007; Knickel, 2009);

• queincluamatorescomuma«atitudeaberta»,ouuma«mentalidadeinovadora»,viradaparaamu-dança, para ultrapassar barreiras setoriais e territoriais, colaborando com as comunidades, as regiões, os países e os setores (Kenyon, 2005; OETR, 2007; Knickel, 2009);

• queenvolvamprincípiosepráticasdeliderançaedecompetênciasdegestãoecolaboradorescomor-gulho, entusiasmo e motivação (Kenyon, 2005).

Como boas práticas relacionadas com os processos para a inovação, podem referir-se as de organizações:• queprocuramcomplementaridadesecoerênciacomasprioridadesdaspolíticasexistentes(CSE,2003;

SAE, 2004; EC DGARD, 2010; Rur@ct, 2012);• comumprocessocontínuodegestãodasinovaçõesefocadastantonaqualidadecomonadiferen-

ciação dos produtos/serviços oferecidos e, ainda, em formas de comercialização inovadoras (Kenyon, 2005; COTEC, 2010);

• queenvolvamconhecimentolocaleatoreslocais(produtoreseconsumidores)(Kenyon,2005;Jonget al., 2006);

• adaptadasàsespecificidadeslocais(ARE,2006);• comumaatuaçãotransversaleparticipativa(ARE,2006).Ao nível dos resultados, são de referir como boas práticas as de organizações:• quetenhamprodutoseresultadospositivosetangíveis(CSE,2003;SAE,2004;ARE,2006;Rur@ct,2012);• cujaspráticasouresultadospossamsertransferidosparaoutroscontextosdeformahorizontal(difusão)

e/ou vertical (integração em sistemas e regulamentos) (CSE, 2003; SAE, 2004; ARE, 2006; OETR, 2007; InterAction, 2012; Rur@ct, 2012);


• quetenhamalteradooualargadooseuâmbitoparamercadosregionaiseinternacionais(EUSCAR,2012; OECD, 2012);

• comimpactopositivonoempregoenodesenvolvimentolocale/ounasituaçãosocioeconómicado inovador (DATAR, 2010; EC DGARD, 2010);

• queadquiremcapacitaçãoparaprestarserviços,deformasustentável,àagricultura,àvidaruraleaos «novos rurais» (DATAR, 2010; InterAction, 2012);

• quepromovemosrecursosnaturais,culturaiseturísticosecontribuemparaavalorizaçãoeages-tão dos biorrecursos, para a preservação da paisagem e do património, para a proteção ambiental e ecológica (OETR, 2007; DATAR, 2010; de Jong et al., 2006);

• quecontribuemparaumdesenvolvimentoterritorialsustentável(DATAR,2010).

medir boas PrátiCas de inovação em meio rural

O mesmo raciocínio foi usado na identificação dos indicadores que seriam mais adequados para medir boas práticas de inovação em meio rural. Os mesmos inconvenientes detetados ao procurar definições de boas práticas foram encontrados ao tentar identificar indicadores e métricas para medir a inovação em zonas rurais. Ou seja, os sistemas de indicadores e de medição existentes são também demasiado amplos, ou estão apenas focados na medição da inovação em grandes empresas e não abrangem o setor primário – como é o caso do inquérito CIS –, ou, então, destinam-se a comparar níveis nacionais, como, por exemplo, o sistema NESTA e o painel da União da Inovação (Innovation Union Scoreboard). A generalidade dos indicadores foi desenhada, principalmen-te, para medir fatores determinantes (inputs) e/ou resultados.

A seleção do conjunto de variáveis e indicadores-chave que poderão ser usados para caracterizar o de-senvolvimento e a concretização de boas práticas de inovação nas zonas rurais portuguesas foi também organi-zada de acordo com os níveis de funcionamento da organização para a produção de inovação: input, processos e resultados. Foi ainda incluído um grupo de indicadores, de caráter mais geral, que permite descrever as principais características de cada organização, sendo esses indicadores essencialmente baseados nos inquéritos CIS.

Apresenta-se, em seguida, o conjunto de variáveis e indicadores que serviram de base aos indicadores de boas práticas definidos para este estudo e que estão relacionados com os níveis de funcionamento da organização.

Indicadores de input• Conhecimentoecompetências:(existênciade)recursoshumanos(RH)emciênciaetecnologia;RH

afetos a atividades de I&D; RH com licenciatura; investigação multidisciplinar e interdisciplinar; equipas interdisciplinares/atmosfera de cooperação (OECD, 2005; Leskovar-Scapan et al., 2007; Morris, 2008; Spielman et al., 2008; COTEC, 2010; OECD, 2010a; Hervas-Oliver et al., 2011a).

• I&D:despesasemI&D;percentagemdasvendasaplicadaemdespesasemI&D(OECD,2005;Morris, 2008; Spielman et al., 2008; NESTA, 2009; COTEC, 2010; OECD, 2010a; Hervas-Oliver et al., 2011a; OECD, 2012).

• Financiamento:meiosfinanceirospróprios;mobilizaçãodefinanciamentoprivado;financiamentopúblico direto e indireto; empréstimos; disponibilidade de fundos de investimento de capital de risco (OECD, 2005; Leskovar-Scapan et al., 2007; Spielman et al., 2008; OECD, 2010a; OECD, 2012).

• MecanismosdesuporteaoinvestimentoprivadoemI&D:apoiosàcompetitividade;disposiçõesfiscais; garantias de crédito; garantias públicas de financiamento de I&D (OECD, 2005; OECD, 2010a; OECD, 2012).


• Redesdeconhecimento:aquisiçãodeconhecimentosatravésdeparceriasexternas(alianças,joint ventures, consórcios, etc.); aquisição/venda de conhecimento (com recurso a contratos de I&D, compra, licenças); contactos com universidades, contactos com redes internacionais, contactos com concorrentes e redes sociais (OECD, 2005; EU, 2006; Leskovar-Scapan et al., 2007; Morris, 2008; Spielman et al., 2008; NESTA, 2009; Nybakk et al., 2009; OECD, 2010a; Hervas-Oliver et al., 2011a; OECD, 2012; van Hemert et al., 2012).

• Barreirasaoempreendedorismoeàinovação(Spielmanet al., 2008; OECD, 2010a).

Indicadores de processo• Númerodeinovaçõesportipo–deproduto,deprocesso,organizacionaisedemarketing –, experi-

mentadas ou adotadas nos últimos cinco anos (Leskovar-Scapan et al., 2007; Nybakk et al., 2009).• Inovações–deproduto,deprocesso,organizacionaisedemarketing –, principalmente incremen-

tais ou radicais, introduzidas nos últimos cinco anos (Leskovar-Scapan et al., 2007).• Formasmistasde inovação:estratégiascomplementaresde inovaçãona indústriaenosserviços

(OECD, 2010a).• Cadeiasdevalor(Spielmanet al., 2008).• Crescimentodaprodutividade total (TFP)ounúmerodealterações introduzidasnasempresas

(OECD, 2012).• Melhoriasdedesign, na organização e nas formas de comercialização (NESTA, 2012);• Internacionalização(OECD,2005).

Indicadores de resultado• Númerode inovaçõescriadase/ouintroduzidasnaorganização(Morris,2008;Spielmanet al.,

2008; COTEC, 2010; Hervas-Oliver et al., 2011a; van Hemert et al., 2012).• Percentagemnasvendasdosprodutos/serviços inovadores (CEC,2006;Morris,2008;NESTA,

2009; COTEC, 2010; OECD, 2010).• Crescimentodovolumedevendasdaempresa(Morris,2008;Spielmanet al., 2008; Nybakk et al.,

2009).• Divulgaçãodainovação:númerodeartigosempublicaçõesacadémicas;númerodereferênciasnos

media; número de ações para divulgação de conhecimento, etc. (OECD, 2005; Spielman et al., 2008; COTEC, 2010; OECD, 2012).

• Númerodepatentesemarcasregistadas(OECD,2005;Morris,2008;Spielmanet al., 2008; CO-TEC, 2010; OECD, 2012).

Consulta a Peritos e stakehOlders

As análises apresentadas acima, e a sua interseção com a estrutura do inquérito RUR@L INOV, re-sultaram numa proposta de um conjunto de dimensões, indicadores e variáveis que poderiam ser usados para identificar (e medir) boas práticas de inovação em meio rural.

Esta proposta, tal como foi referido, foi discutida e afinada tendo em conta contributos de investiga-dores, consultores, empresários e decisores com experiência em inovação, desenvolvimento rural e desenvolvi-mento estatístico. Estes contributos foram recolhidos no âmbito de um grupo focal (ou focus group) ou através de pareceres escritos.


As perguntas dirigidas aos peritos incidiram sobre:• Comodefinir«boaspráticasdeinovaçãoemmeiorural»?Comoidentificálas?Existemalternativas

ao apresentado?• Quedimensões,indicadoresevariáveissãomaisadequadosparadefinirboaspráticasdeinovaçãoem

meio rural? Deverão ser organizadas de forma diferente da apresentada (input, processo, resultado)?Foram também pedidas opiniões sobre os critérios utilizados e/ou aspetos de detalhe:• Critérioserelevânciadoindicadorrelacionadocomaintensidadedoprocessodeinovaçãoecom

várias tipologias de inovação a considerar (Inovação incremental continuada? Inovação radical re-gular? Maximiza o aproveitamento da inovação radical?).

• Critériosusadosparaadefiniçãoeaclassificaçãodascompetênciasdaorganizaçãoparaainovação.• Classificaçãoatribuídaàsfontesdefinanciamento/recursosfinanceirosquemelhordemonstrea

robustez/sustentabilidade da organização.• Critériosdeclassificaçãodocontributodaorganizaçãoparaacadeiadevalor.• Importânciadasfontesdeconhecimento,doenvolvimentodeconhecimentolocal,doestabeleci-

mento de parcerias, do recurso a I&D.• Propostadedesagregação(e/ouagregação)daclassificaçãodasatividadeseconómicasedosprodu-

tos/serviços.Os contributos dos peritos e stakeholders, além de permitirem confirmar os indicadores identificados,

levaram à introdução de alguns indicadores suplementares, como, por exemplo, os relativos à cooperação para a inovação interna à organização (para o qual, no entanto, não se dispõe ainda de informação), e ao reforço de outros indicadores, como os correspondentes aos recursos por mérito (alargando-o ao capital de risco e a sistemas de incentivos), à dinâmica para a internacionalização (identificando os apoios à exportação de que a organização dispõe no exterior), e ainda à inovação introduzida para abranger novos mercados. Estes contributos permiti-ram também afinar alguns critérios, em especial os correspondentes às valorações atribuídas às competências de liderança, aos recursos financeiros e à cadeia de valor.

4.3. sistema de indiCadores Para medição de inovação em meio rural

síntese dos indiCadores esColhidos

Do processo metodológico acima caracterizado, resultou o conjunto ou sistema de indicadores, para medir as boas práticas de inovação em meio rural, que se apresenta na tabela seguinte (Tabela 4.1).

Este sistema de indicadores contempla as três dimensões fundamentais que estão associadas aos níveis de funcionamento das organizações inovadoras na introdução de inovação: 1) os inputs utilizados nos processos de inovação; 2) os processos que permitem alcançar a inovação; 3) os resultados (ou outputs) da inovação. Con-siderou-se, ainda, uma quarta dimensão, destinada a caracterizar as organizações e a sua envolvente.

Para cada um destes indicadores, foram definidas várias classes, de forma a permitir uma melhor com-preensão da informação disponível. No final deste documento, apresenta-se uma descrição detalhada destes indicadores, organizada num manual. Como, para alguns destes indicadores, não foi possível obter informa-ção a partir do inquérito, futuros inquéritos a realizar neste âmbito deverão incluir questões adicionais com-plementares.


Tabela 4.1. Indicadores para medição de inovação em meio rural

A – Caracterização da organização

1. Tipo e dimensão 1.1 – Forma jurídica da organização *1.2 – Dimensão da organização *

2. Atividades e produtos/serviços 2.1 – Atividades económicas *2.2 – Produtos e serviços *

B – Indicadores de input

3. Localização 3.1 – Tipologia das áreas urbanas *3.2 – Desenvolvimento económico e social da envolvente *3.3 – Vantagens competitivas3.4 – Desvantagens competitivas

4. Competências 4.1 – Competências do líder/gestor da inovação4.2 – Qualificação de recursos humanos4.3 – Cooperação interna4.4 – Competências da organização em I&D4.5 – Competências da organização em design4.6 – Competências da organização em marketing

5. Recursos 5.1 – Recursos financeiros5.2 – Recursos por mérito5.3 – Recursos materiais

6. Fontes de conhecimento 6.1 – Fontes de informação internas

7. Networking 7.1 – Parcerias para a inovação

8. Barreiras à inovação 8.1 – Barreiras internas8.2 – Barreiras impostas pela envolvente

C – Indicadores de processo

9. Inovações 9.1 – Tipo de inovações criadas/adaptadas9.2 – Padrões de inovação 9.2a – Produtos/processos novos ou melhorados 9.2b – Alargar o mercado 9.2c – Melhorias da organização 9.2d – Criação de redes (redes locais e desenvolvimento local, ver 12.1a e 14.2)9.3 – Intensidade do processo de inovação 9.4 – Atividades para a inovação 9.4a – Atividades de I&D para a inovação 9.4b – Atividades internas contínuas de I&D *9.5 – Investimento em inovação 9.5a – Investimento em I&D para a inovação9.6 – Cadeia de valor

10. Internacionalização 10.1 – Perfil de exportação10.2 – Abrangência geográfica *10.3 – Dinâmica para a internacionalização

11. Mobilização de conhecimento 11.1 – Fontes de informação externas11.2 – Mobilização de conhecimento local


C – Indicadores de processo (cont.)

12. Networking (sinergias) 12.1 – Sinergias para a inovação 12.1a – Redes locais (padrão para a inovação)12.2 – Motivações para a cooperação 12.2a – Parcerias locais 12.2b – Parcerias para capacitação 12.2c – Parcerias para o negócio

13. Especialização/diversificação 13.1 – Especialização *13.2 – Diversificação *

14. Ligação às especificidades locais 14.1 – Adaptação às especificidades locais14.2 – Desenvolvimento local (padrão para a inovação)

D – Indicadores de resultado

15. Inovações 15.1 – Número de inovações criadas/adaptadas *15.2 – N.º de inovações criadas/adaptadas de 2009 a 201215.3 – Peso da inovação na organização

16. Socioeconómicos 16.1 – Criação de emprego16.2 – Criação de emprego para a inovação16.3 – Variação do volume de vendas

17. Difusão da inovação 17.1 – Disseminação de conhecimento

18. Impactos 18.1 – Certificações18.2 – Efeitos internos18.3 – Efeitos externos

* Indicadores de caracterização.

alguns exemPlos da Construção de indiCadores

Apresentam-se, de seguida, exemplos que explicam com mais detalhe como foram construídos alguns dos indicadores utilizados. Escolheu-se o indicador de input «4.1 – Competências do líder/gestor da inovação», o indicador de processo «9.6 – Cadeia de valor» e o indicador de resultado «16.1 – Criação de emprego».

Os critérios utilizados para a definição dos dois primeiros indicadores foram discutidos e afinados ten-do em conta os contributos dos peritos e os stakeholders consultados.

Competências do líder/gestor da inovaçãoO indicador de input «4.1 – Competências do líder/gestor da inovação» classifica a competência do

líder ou do gestor da inovação na organização, tendo por base o nível de formação escolar, a experiência profis-sional e a experiência de liderança.

Para a avaliação e a classificação deste indicador, foram analisadas as respostas dadas a três questões, colocadas no âmbito do inquérito às organizações inovadoras que operam em zonas rurais, as quais permitiram classificar os três aspetos acima referidos.

As questões estavam inseridas no grupo destinado a avaliar o perfil do líder/gestor da inovação e pediam ao inquirido que descrevesse: 1) o seu percurso escolar; 2) a sua experiência profissional; e 3) a sua experiência na gestão e liderança de organizações, indicando ainda em que setor, ou setores, se inseria essa experiência.


A formação escolar foi classificada em quatro níveis, tendo sido atribuída a pontuação mais alta (4 pontos) aos líderes/gestores que possuíam formação académica complementar à licenciatura – pós-graduação, mestrado e/ou doutoramento; a classificação seguinte (3 pontos) aos que terminaram os estudos na licenciatura; uma pontuação inferior (2 pontos) aos que detêm um bacharelato ou o ensino secundário completo; e, por fim, a pontuação mais baixa (1 ponto) aos restantes.

A experiência profissional do líder ou gestor da inovação foi classificada atribuindo 2 pontos aos que possuíam experiência profissional anterior (pelo menos 5 anos) na organização ou em organizações semelhantes, e 1 ponto aos que possuíam experiência profissional anterior (os mesmos 5 anos) mas em áreas/setores diferen-tes dos da organização, não sendo pontuados aqueles que não possuíam experiência prévia, ou cuja experiência era inferior a 5 anos.

Procedeu-se da mesma forma relativamente à experiência de liderança, distinguindo entre os que pos-suíam experiência profissional de liderança na área da organização e os que a possuíam noutras áreas.

Assim, este indicador pode atingir como valor máximo a pontuação «8» e a classificação mínima de «1» corresponde a um líder/gestor com um baixo nível de formação e sem experiência (esta classificação não foi atribuída na análise realizada).

Note-se que, para a atribuição das pontuações aos líderes/gestores, foi necessário cruzar as respostas às duas questões – experiência profissional e experiência na gestão e na liderança de organizações –, dado que alguns dos inquiridos referiam, por exemplo, não ter experiência de liderança, mas essa experiência foi detetada no seu percurso profissional.

Cadeia de valorO indicador de processo «9.6 – Cadeia de valor» analisa o contributo da organização para a cadeia

de valor e a criação interna de valor acrescentado, tendo por base a informação recolhida para os três principais produtos da organização (definidos de acordo com o peso no respetivo volume de vendas ou serviços).

No âmbito do Inquérito às Organizações Inovadoras, foi pedido a cada entrevistado que identificasse os três principais produtos da sua organização, por ordem de importância do volume de vendas (ou dos serviços prestados).

Foram depois colocadas diversas questões relativas a esses três produtos ou serviços, sendo de relevar que algumas das organizações apenas oferecem, ou prestam, um ou dois produtos ou serviços. Numa das ques-tões, foi pedida a identificação da participação direta (em %) da organização na cadeia de valor, incluindo-se nesta os seguintes níveis: conceção do produto, produção, transformação, distribuição, comercialização/dispo-nibilização e pós-venda.

Inicialmente, considerou-se a possibilidade de considerar quatro níveis de classificação, que não in-cluíam a conceção do produto, atribuindo a maior pontuação às organizações que participassem em mais de 80% em todos os níveis da cadeia de valor. A pontuação atribuída ia sendo reduzida quando a participação das organizações se limitava a níveis inferiores (por exemplo, não incluía a comercialização, ou limitava-se à produção e à transformação ou mesmo só à produção). A participação da organização na conceção do produto foi sendo, de seguida, usada como fator de valoração da classificação obtida, procurando-se, assim, dar um maior peso ao nível inicial da cadeia de valor.

Na sequência das contribuições recebidas por parte dos peritos e stakeholders, o valor de referência foi re-duzido para 70% (tendo em conta a média das participações relativas aos três principais produtos ou serviços).

Também atendendo à diversidade das organizações analisadas, e tendo presente que, de acordo com os respetivos setores de atividade, algumas organizações pela sua natureza não poderiam ter participação em todos


os níveis da cadeia de valor (por exemplo, uma organização do setor do comércio pode não ter participação na produção e/ou transformação), optou-se por organizar a classificação de forma diferente, considerando não uma sequência de níveis da cadeia de valor, mas sim o número de níveis em que a organização participa:

• Todos os níveis acima de 70% – 6 pontos• 4 níveis acima de 70% – 5 pontos• 3 níveis acima de 70% – 4 pontos• 2 níveis acima de 70% – 3 pontos• Apenas produção e/ou transformação acima de 70% – 2 pontos• Todas as outras situações – 1 pontoA classificação obtida é, de seguida, multiplicada por um fator de valoração associado ao nível de par-

ticipação da organização na conceção do produto: se esta for elevada (≥70%), a classificação anterior será multi-plicada por 2; se houver alguma contribuição, o fator de valoração será 1,5. Assim, a maior classificação passível de ser atingida é de 12, ou seja, 6 x 2, sendo a mínima de 1.

Criação de empregoO indicador de resultado «16.1 – Criação de emprego» analisa e classifica o impacto das inovações na

criação e/ou manutenção de postos de trabalho entre 2009 e 2011 (em número e em percentagem).Este indicador foi construído com base nas questões do inquérito às organizações inovadoras sobre o

número de postos de trabalho – fixos e temporários – existentes na organização em 2009, 2010 e 2011. A classificação das organizações foi feita através da comparação entre o número de postos de trabalho em

2011 e em 2009, analisando-a de duas formas: 1) a variação de emprego (diferença em número entre 2009 e 2011) e 2) a taxa de variação (diferença entre 2011 e 2009, a dividir pelo número de postos de trabalho em 2009).

A análise através destas duas formas permite uma melhor avaliação do crescimento do emprego, dado que, por exemplo, nas organizações de menor dimensão, um crescimento de 100% corresponde à criação de um número reduzido de postos de trabalho, enquanto nas grandes empresas se observa que taxas de variação dimi-nutas estão associadas a um aumento considerável em número de postos de trabalho.

Este indicador não tem teto, uma vez que para qualquer dos casos o maior valor, tanto em número como em percentagem, dependerá das organizações sob análise. Assim, foram identificadas as organizações a que correspondem o número e a percentagem mais elevados, bem como aquelas que duplicaram ou mais o nú-mero de postos de trabalho (taxa de variação ≥ 100%) e as que criaram 10 ou mais postos de trabalho.

Capítulo 5

ESTADo DA INovAção EM PoRTugAl RuRAl

O sistema de indicadores elaborado para identificar e avaliar a inovação das organizações que operam em meio rural foi aplicado aos dados obtidos no inquérito às organizações inovadoras, apresentado no Capítulo 3. Foram, assim, analisadas as 120 organizações que constam da base de dados resultante do inquérito e foram hie-rarquizadas consoante a sua atuação no âmbito de cada indicador. Na análise realizada, as organizações estavam apenas identificadas através de um número, de forma que a análise fosse unicamente influenciada pelas suas ca-racterísticas e não por se saber de que caso se tratava. A análise apenas teve presente a informação recolhida nas entrevistas, correspondendo por isso ao período entre 2009 e 2012, exceto no que respeita às inovações propria-mente ditas, que foram listadas independentemente de se reportarem a este período.

Para cada indicador foi estabelecida uma classificação, calculada de acordo com o explicado no «Manual do Sistema de Indicadores de Inovação em Meio Rural». As organizações foram classificadas em todos os indicado-res que se lhes aplicavam, destacando-se três tipos de classificações: 1) «Best in class», quando a organização obtém o valor máximo no indicador em referência; 2) «Relevante», quando a pontuação obtida se situa no quartil superior da gama de valores obteníveis (acima de 75% do maior valor obtido); 3) «Acima da média», quando o valor obtido se situa acima do valor médio alcançado pelas organizações inquiridas (note-se que esta categoria engloba as duas classes anteriores, acrescida das organizações pontuadas entre a média e o último quartil da pontuação obtida).

Este capítulo apresenta em seguida, numa primeira parte (secção 5.1), os resultados da análise por indi-cador e, numa segunda parte (secção 5.2), o que se designou por «Barómetro da Inovação em Portugal Rural».

Na análise por indicador, é apresentado o valor máximo atingível em cada indicador, o valor máximo atingido, o número de organizações que correspondem a esse máximo, ou seja, o número de organizações «best in class», o número de organizações «relevantes» e o número de organizações «acima da média».

No barómetro, apresenta-se por indicador – e estes, por sua vez, organizados em input, processo e resultado – a comparação entre a pontuação máxima atingível, a maior pontuação obtida no conjunto das or-ganizações analisadas e o valor médio da classificação obtida por esse conjunto. O barómetro inclui ainda a dis-tinção entre o setor empresarial privado (empresas privadas e cooperativas) e os setores do Estado e associativo (sem fins lucrativos).

Atendendo a que o inquérito às organizações inovadoras (IOI) do projeto RUR@L INOV foi prepa-rado e aplicado numa fase anterior à da definição dos indicadores, verificou-se que a partir dos resultados das entrevistas não era possível caracterizar as organizações de acordo com alguns dos indicadores identificados. As-sim, será necessário, em trabalhos futuros, adaptar o inquérito, de forma a que seja possível obter a globalidade da informação requerida pelo sistema de indicadores, desenvolvido e apresentado no Capítulo 4.


Não obstante, e embora o sistema de indicadores permita caracterizar (e classificar) «práticas de ino-vação» adicionais às que foram apreciadas, a informação obtida é suficiente em quantidade e qualidade para proporcionar uma imagem nítida do tipo e do nível da inovação que se vem introduzindo e/ou adaptando no Portugal rural. Confirma, igualmente, os resultados do inquérito apresentados no Capítulo 3, permitindo con-cluir que a inovação é desenvolvida transversalmente a todo o tipo de organizações, independentemente da sua natureza jurídica ou dimensão.

5.1. análise Por indiCador

A análise por indicador inicia-se para os indicadores de caracterização e prossegue para os indicadores de avaliação propriamente ditos, definidos para as três dimensões dos processos de inovação: input, processo e resultados. Os indicadores são apresentados de acordo com a dimensão (A – Caracterização; B – Input; C – Pro-cesso; D – Resultado) e a respetiva numeração no sistema de indicadores de inovação em meio rural, listado no final do Capítulo 4 e descrito com maior detalhe no «Manual do Sistema de Indicadores de Inovação em Meio Rural», apresentado no final do livro.

Alguns dos indicadores constantes da Tabela 4.1 não foram analisados ou não foram utilizados para classificar as organizações.

Nos primeiros, incluem-se os indicadores para os quais não foi possível obter informação a partir do IOI, devendo vir a ser trabalhados em edições futuras: indicadores «B – 3.2 Desenvolvimento económico e social da envolvente», «B – 4.3 Cooperação interna», «B – 4.6 Competências da organização em marketing», «C – 12.1 Sinergias para a inovação», «C – 14.1 Adaptação às especificidades locais» e «D – 18.1 Certificações».

Os segundos abrangem os indicadores «B – 3.4 Desvantagens competitivas», «B – 8.1 Barreiras inter-nas» e «B – 8.2 Barreiras impostas pela envolvente». Estes indicadores foram analisados, mas não contabilizados, sendo sobretudo úteis para se perceber que, mesmo nos casos de sucesso, são referidas desvantagens relacionadas com a localização da organização ou barreiras internas, relacionadas com a introdução de inovação ao nível da organização, e externas (impostas pela envolvente). A análise destes indicadores permite dispor de informação que, por um lado, evidencia os obstáculos que se colocam ao processo de inovação, permitindo avaliar se existem formas de os minimizar, e, por outro, possibilitará, ao comparar com resultados de análises futuras, verificar se as melhorias de desempenho das organizações poderão estar relacionadas com a eliminação ou a minimização desses obstáculos.

Os indicadores acima referidos foram apenas descritos no manual e não são apresentados na análise que se segue.

a – indiCadores de CaraCterização

A – 1. Tipo e dimensãoA – 1.1. forma jurídica da organizaçãoClassifica as organizações de acordo com a sua forma jurídica, que foi posteriormente agregada, para

efeitos da análise realizada, em cinco classes (Figura 5.1):• Empresaprivada«conjunta»,queincluiassubclasses:sociedadeporquotas,sociedadeanónima,

sociedade em nome coletivo e outros privados (57 organizações).

73Estado da Inovação em Portugal Rural

• Empresaindividual,queintegraassociedadesunipessoaisporquotaseosempresáriosemnomeindividual (25 organizações).

• Cooperativas(10organizações).• InstituiçõesdoEstadolocalecentral(4organizações).• Organizaçõessemfinslucrativos:associaçõeseoutrossemfinslucrativos(24organizações).

figura 5.1. forma jurídica da organização

48%

21%

8%

3%

20%Empresa privada «conjunta»

Empresa individual

Cooperativa

Estado local e central

Organização sem �ns lucrativos

A – 1.2. Dimensão da organizaçãoA «dimensão da organização» foi obtida com base na definição da Comissão Europeia para as PME

(EC, 2005b), porém incluindo uma maior desagregação da definição de «microempresa», de forma a obter uma melhor descrição das organizações envolvidas.

A classificação final dada às organizações quanto à sua dimensão (Figura 5.2) resulta do critério euro-peu que utiliza a combinação das duas variáveis: volume de emprego e volume de vendas.

figura 5.2. Dimensão da organização

18%

16%

44%

3%

13%

6%

Até nanoempresa

Microempresa

PME

Grande empresa

Sem �ns lucrativos e sem volume de vendas

Sem informação


• «Aténanoempresa»(<5pessoase≤100000euros)–subdivisãocriadanoâmbitodestaanálise(adiante referidas como «nanoempresas» ou «nano-organizações», consoante se trate do setor em-presarial privado ou do setor público/associativo).

• «Microempresa»,ou«microorganização»(<10pessoase≤2milhõesdeeuros).• PME(<250pessoase≤50milhõesdeeuros).• Grandeempresa(asrestantes).As organizações sem fins lucrativos e sem volume de vendas deram origem a outra classe. Sete organi-

zações não disponibilizaram informação relativa ao respetivo volume de vendas.

A – 2. Atividades e produtos/serviçosA – 2.1. Atividades económicasA classificação das organizações no que respeita às atividades económicas (Figura 5.3) tem por base uma

recodificação da Classificação das Atividades Económicas (INE, 2008)/Nomenclatura Estatística das Atividades Económicas (CAE/NACE), apresentada adiante no manual.

figura 5.3. Atividades económicas

18%

18%

10%16%

13%

25%Agricultura, silvicultura e pescas

Agroindústrias

Outras indústrias

Comércio

Turismo

Outros serviços

figura 5.4. Produtos e serviços (ver página seguinte)

17%

27%

9%7%

19%

21%

Produtos «da terra»

Produtos agroalimentares e agroindústria

Outros produtos manufaturados

Comércio

Turismo

Outros serviços


A – 2.2. Produtos e serviçosA classificação ao nível dos produtos e serviços (Figura 5.4) é também uma recodificação da CAE/

NACE (ver manual), complementada, em casos de dúvida, pela informação relativa à organização comum dos mercados agrícolas (OCM) (CE, 2007) e à nomenclatura combinada (UE, 2012a).

b – indiCadores de input

B – 3. localizaçãoB – 3.1. Tipologia das áreas urbanasA caracterização da localização das organizações de acordo com a Tipologia das Áreas Urbanas (TIPAU)

é apresentada em detalhe na secção 3.3.

B – 3.3. vantagens competitivasAs vantagens competitivas da localização da organização foram classificadas de acordo com a perceção

dos inquiridos.

figura 5.5. Síntese de resultados do indicador «vantagens competitivas»

Pontuações (N.º) Classificação N.º de organizações

0 2 4 6 8 10

Valor máx. possível

Maior valor atingido

Valor médio

«Best in class» 5

Relevantes 12

Acima da média 60

Destacam-se, entre as organizações incluídas nas «best in class», três PME privadas do setor agrícola (incluindo comércio e agroturismo), bem como duas micro-organizações sem fins lucrativos associadas à trans-ferência de conhecimento para o setor agrícola e agroindustrial.

É de referir que 38 organizações identificaram como vantagem de localização a proximidade aos mer-cados, enquanto 51 indicaram como vantagem razões familiares.

B – 4. CompetênciasB – 4.1. Competências do líder/gestor da inovaçãoAs competências do líder ou do gestor da inovação na organização foram classificadas tendo por base

o seu nível de formação académica, a experiência profissional e a experiência de liderança.Há, neste caso, um número significativo de organizações no grupo das «best in class», estando mais de

50% das organizações inquiridas acima da média e também no quartil superior. Em 14 organizações, os líderes/


gestores da inovação obtiveram a qualificação máxima (formação acima de licenciatura e experiência profissional e de liderança na área da organização). E, em 45 organizações (37,8% das organizações), os líderes obtiveram uma pontuação de 7 ou 8 pontos.

O grupo das «best in class» engloba organizações muito diversas no que respeita à sua natureza jurí-dica (apenas não está incluído o setor Estado), à sua dimensão (desde nano-organizações a PME), bem como ao respetivo setor de atividade (estão representados quase todos os setores cobertos pela amostra, embora com predominância do setor dos serviços). Este grupo das «best in class» inclui também organizações especializadas, verticalizadas e diversificadas (ver adiante os indicadores 13.1 e 13.2).

figura 5.6. Síntese de resultados do indicador «competências do líder/gestor da inovação»


0 2 4 6 8 10



Valor médio

«Best in class» 14

Relevantes 75

Acima da média 75

B – 4.2. Qualificação de recursos humanosIdentifica a percentagem de licenciados (promotores, colaboradores e familiares) no âmbito da orga-

nização.

figura 5.7. Síntese de resultados do indicador «qualificação de recursos humanos»

Pontuações (%) Classificação N.º de organizações

0 20 40 60 80 100



Valor médio


Relevantes 27

Acima da média 52

Em 15 organizações, a globalidade dos recursos humanos (RH) possui, pelo menos, o grau de licencia-tura. Em quase metade das organizações (43,3%), também quase metade dos RH tem essa qualificação.

No grupo das «best in class», quanto à forma jurídica, apenas não está incluído o setor público. Re-lativamente à dimensão, o grupo das nano-organizações é o mais representado, o que seria previsível, uma vez


que nas organizações com maior número de colaboradores não se espera grande percentagem de RH qualifica-dos. Já no que respeita ao setor de atividade, verifica-se a predominância dos setores do turismo e dos serviços, registando-se a ausência do setor agroindustrial e industrial.

B – 4.4. Competências da organização em I&DCaracteriza a organização de acordo com as funções dos seus quadros técnicos em I&D. Sendo nor-

mal que, nas maiores organizações localizadas em meio rural, a percentagem de RH com funções específicas em I&D seja mais reduzida, e para permitir uma classificação mais adaptada às dimensões das organizações anali-sadas, a amostra foi dividida em quatro classes relacionadas com a dimensão da organização: nano-organização, micro-organização, PME e grande organização.

figura 5.8. Síntese de resultados do indicador «competências da organização em I&D»

Pontuações (%) ClassificaçãoN.º de organizações

Nano Micro PME grande

0 20 40 60 80 100


Valor médio

Nano Micro PME Grande

«Best in class» 5 2 1 1

Relevantes 5 2 1 1

Acima da média 11 7 15 1

Mesmo tendo em conta a subdivisão efetuada, verifica-se que é consideravelmente reduzido o número de organizações com competências significativas em I&D.

Como «best in class», destacam-se sete empresas do setor privado, que vão desde o setor agrícola ao do turismo, incluindo agroindústrias, outras indústrias e comércio, e duas nano-organizações sem fins lucrativos do setor dos serviços.

B – 4.5. Competências da organização em designCaracteriza a organização de acordo com as funções dos seus quadros técnicos em design. Sendo de

igual modo expectável que, nas maiores organizações localizadas em meio rural, a percentagem de RH com fun-ções específicas em design seja mais reduzida, e para permitir uma classificação mais adaptada às dimensões das organizações analisadas, a amostra foi dividida em quatro classes relacionadas com a dimensão da organização: nano-organização, micro-organização, PME e grande organização.

À semelhança do observado quanto às competências da organização em I&D, também no que respei-ta ao design, e igualmente apesar da subdivisão efetuada, se deteta um número consideravelmente reduzido de organizações com estas competências (apenas um terço das organizações está acima da média, sendo o valor da média bastante baixo).


figura 5.9. Síntese de resultados do indicador «competências da organização em design»


Nano Micro PME grande

0 20 40 60 80 100


Valor médio

Nano Micro PME Grande

«Best in class» 3 3 1 1

Relevantes 3 3 1 1

Acima da média 16 9 15 1

Nas «best in class», apenas o setor do turismo não está representado e, mais uma vez, o setor dos servi-ços inclui duas organizações sem fins lucrativos.

B – 5. Recursos B – 5.1. Recursos financeirosAvalia a capacidade financeira das organizações e/ou a sua capacidade de se financiarem, de acordo com

as classes definidas no manual (são também destacadas as organizações que apenas utilizam capitais próprios e/ou empréstimos familiares).

figura 5.10. Síntese de resultados do indicador «recursos financeiros»


0 5 10 15 20



Valor médio

«Best in class» 4

Relevantes 52

Acima da média 62

Merece destaque, relativamente a este indicador, uma boa utilização dos recursos financeiros disponíveis, que incluem múltiplas fontes: capitais próprios, empréstimos de familiares e amigos, empréstimos bancários, micro-crédito, financiamentos europeus e financiamentos públicos nacionais, regionais ou locais. É também de referir que mais de metade das organizações está acima da média. Note-se ainda que 11 organizações apenas utilizaram capitais próprios ou de familiares e amigos. Estas organizações abrangem os três grupos que compõem o setor empresarial privado, distribuindo-se entre nanoempresas, microempresas e PME, e cobrindo todos os setores de atividade.


As organizações classificadas como «best in class» incluem uma nanoempresa do setor do turismo, duas microempresas do setor do comércio e uma associação sem fins lucrativos que presta serviços ao setor agroflorestal. Nenhuma organização utilizou a totalidade das fontes de financiamento contempladas no indicador.

B – 5.2. Recursos por méritoEste indicador identifica as organizações que receberam apoios financeiros, tais como prémios de con-

cursos, financiamentos de fundações e outras entidades (por exemplo, mecenas e business angels), e ainda finan-ciamentos associados a sistemas de incentivos.

figura 5.11. Síntese de resultados do indicador «recursos por mérito»


0 1 2 3 4 5



Valor médio

«Best in class» 3

Relevantes -

Acima da média 13

Apenas 13 organizações beneficiaram de recursos deste tipo. Como «Best in class», registaram-se uma nano-organização sem fins lucrativos da área da animação turística, uma PME que presta serviços de formação e uma PME do setor agroindustrial.

B – 5.3. Recursos materiaisClassifica as organizações de acordo com os recursos materiais que podem contribuir para a sua capa-

cidade de inovação.

figura 5.12. Síntese de resultados do indicador «recursos materiais»


0 1 2 3 4 5



Valor médio

«Best in class» 4

Relevantes 33

Acima da média 60

Relativamente aos recursos materiais, apenas foi analisada a existência dos que, de alguma forma, esta-riam mais relacionados com a introdução de inovação: patentes, marcas, equipamento e tecnologia. Verificou-se


que só quatro organizações possuíam o conjunto dos quatro recursos e que metade das organizações possui, pelo menos, dois deles. Note-se que apenas 10 organizações (8,3%) têm patentes.

As organizações «best in class» incluem três grandes empresas, sendo duas do setor agroindustrial e ou-tra do setor da produção agrícola, e ainda uma pequena associação sem fins lucrativos que presta serviços nas áreas florestal e ambiental.

B – 6. fontes de conhecimentoB – 6.1. fontes de informação internasIdentifica a importância das fontes de conhecimento internas para a inovação, de acordo com a valo-

ração dada pelos inquiridos (de «importância alta» a «nenhuma»).

figura 5.13. Síntese de resultados do indicador «fontes de informação internas»


0 1 2 3 4 5



Valor médio


Relevantes -

Acima da média 87

Quase metade das organizações (44,2%) atribuíram «importância alta», para as suas atividades de inovação, ao conhecimento e à experiência do(s) promotor(es) e dos colaboradores. Em mais de 70% das orga-nizações, o conhecimento de um dos grupos (promotores ou colaboradores) continua a ter «importância alta», tendo o outro grupo «importância média».

Note-se ainda que em 12 organizações as fontes de informação interna são as mais relevantes, repre-sentando uma percentagem superior ao conjunto das restantes fontes de informação utilizadas.

B – 7. NetworkingB – 7.1. Parcerias para a inovaçãoIdentifica o número de diferentes tipos de colaborações/parcerias, formais ou informais, a que a orga-

nização recorreu de 2009 a 2011, tendo em vista a introdução de inovação.Este indicador permite perceber que são muito poucas as organizações que recorrem a parcerias di-

versificadas para as suas atividades de inovação. Tendo presentes os vários tipos de parcerias possíveis (organi-zações do mesmo setor ou de outros setores, da mesma área ou de outras áreas, universidades e/ou laboratórios de investigação, fornecedores, associações, media, autarquias, entidades públicas e outros), mais de metade das organizações apenas recorre a três, ou menos, tipos de parcerias.

Neste aspeto, distingue-se uma micro-organização sem fins lucrativos, que está associada à trans-ferência de conhecimento para o setor agrícola e agroindustrial. São ainda de referir como «relevantes» ou-


tras quatro organizações sem fins lucrativos, que abrangem as restantes dimensões, sendo todas elas do setor dos serviços.

figura 5.14. Síntese de resultados do indicador «parcerias para a inovação»


0 2 4 6 8 10 12



Valor médio

«Best in class» 1

Relevantes 5

Acima da média 56

C – indiCadores de ProCesso

C – 9. InovaçõesC – 9.1. Tipo de inovações criadas/adaptadasEste indicador analisa e caracteriza os padrões de inovação desenvolvidos pela organização, consideran-

do-se o caráter da inovação. Este é designado como radical quando as inovações desenvolvidas pela organização são novas para o mercado (ou novas para o setor) e incremental quando a organização desenvolve ou implementa inovações que melhoram produtos, processos, estratégias ou modelos já existentes.

Foram classificadas como «best in class» as 25 organizações que praticam simultaneamente «inovação radical», desenvolvendo produtos e/ou processos novos para o mercado e/ou modelos organizacionais e/ou de marketing novos ao nível do setor (ou mesmo a um nível mais amplo), e «inovação incremental», aqui no sen-tido de introduzirem novidade em produtos e/ou processos nas suas estratégias de marketing e/ou modelos de funcionamento organizacional que melhoram produtos, processos, estratégias ou modelos já existentes. Estas organizações são, quase todas, empresas privadas (23 em 25), predominando as PME (17). São abarcados todos os setores de atividade, registando-se uma maior ocorrência das agroindústrias (10), seguidas por organizações do setor do comércio (7). São também abrangidas organizações especializadas, em maior número (16), seguidas pelas verticalizadas (7) e ainda pelas diversificadas (2).

É ainda de referir que 90 organizações (75%) praticam apenas inovação «nova para a organização», sendo somente cinco as organizações que praticam essencialmente inovação radical, desenvolvendo produtos e/ou processos ou estratégias de marketing ou modelos organizacionais novos para o mercado ou setor. Estas últi-mas, todas especializadas, incluem quatro PME (três indústrias e uma do setor agrícola), e uma microempresa que presta serviços no setor agroflorestal.

C – 9.2a. Padrões de inovação – produtos/processos novos ou melhoradosIdentifica e classifica as organizações que desenvolvem novos produtos ou processos ou melhoram

produtos ou processos existentes.


O número de organizações que criaram inovações associadas a produtos ou processos, novos ou melho-rados, foi de 85 (71% do total). Destas, apenas 36 (30% do total) seguiram mais do que um padrão de inovação destinado a criar ou melhorar produtos ou processos.

Como «best in class», distingue-se uma PME verticalizada do setor da produção agrícola. Além desta, são ainda de referir como «relevantes» mais 12 empresas, que abrangem os três grupos do setor privado, desde nanoempresas a PME, e que se incluem em quase todos os setores, com exceção apenas do dos serviços. São também abrangidos os quatro tipos de especialização/diversificação.

figura 5.15. Síntese de resultados do indicador «padrões de inovação – produtos/processos novos ou melhorados»


0 1 2 3 4 5



Valor médio

«Best in class» 1

Relevantes 13

Acima da média 36

C – 9.2b. Padrões de inovação – alargar o mercadoIdentifica e classifica as organizações cujas inovações são motivadas pelo objetivo de entrada em novos

mercados ou alargamento dos atuais.

figura 5.16. Síntese de resultados do indicador «padrões de inovação – alargar o mercado»


0 1 2 3 4 5



Valor médio

«Best in class» 6

Relevantes -

Acima da média 76

O número de organizações cujas inovações são motivadas pelo objetivo de entrada em novos merca-dos ou alargamento dos atuais foi de 76 (63% do total). De entre estas, as classificadas como «best in class» in-cluem uma organização de cada setor de atividades, ou seja, uma PME diversificada mas predominantemente agrícola, uma PME verticalizada do setor vitivinícola, uma PME industrial especializada, duas microempresas especializadas, sendo uma dedicada à comercialização de produtos agrícolas e outra do setor do turismo, e uma nano-organização especializada sem fins lucrativos que presta serviços ao setor agrícola.


C – 9.2c. Padrões de inovação – melhorias da organizaçãoIdentifica e classifica as organizações cujas inovações se destinam a obter ganhos de eficiência e valor

e/ou a aproveitar os recursos disponíveis na organização.

figura 5.17. Síntese de resultados do indicador «padrões de inovação – melhorias da organização»


0 1 2 3 4 5



Valor médio

«Best in class» 1

Relevantes -

Acima da média 56

O número de organizações que criaram inovações destinadas a obter ganhos de eficiência e valor e/ou a aproveitar os recursos disponíveis na organização foi de 56 (47% do total). Como «best in class», foi identificada uma nanoempresa verticalizada que comercializa a sua produção de hortofrutícolas.

C – 9.2d. Padrões de inovação – criação de redes

figura 5.18. Síntese de resultados do indicador «padrões de inovação – criação de redes»


0 1 2



Valor médio

«Best in class» 7

Relevantes -

Acima da média 7

Apenas sete organizações privadas criaram inovações destinadas ao estabelecimento de redes de oferta e/ou aprovisionamento. Entre elas incluem-se quatro nanoempresas, das quais três especializadas em turismo e uma no setor agrícola, uma microempresa especializada em comércio e duas PME do setor dos vinhos, sendo uma delas diversificada e verticalizada.

C – 9.3. Intensidade do processo de inovação Classifica as organizações de acordo com a intensidade da inovação praticada (ver manual).


Merece ser referido que 99 organizações (82,5%) praticam inovação de forma contínua ou intensiva (continuada e concentrada, continuada, continuada e sequencial, intensiva). Nas restantes, a inovação está asso-ciada ao «lançamento» da organização ou é uma de inovação pontual ou não contínua (Figura 5.19).

figura 5.19. Intensidade do processo de inovação

1%

4%4%

1%

2% 3%

78%

1%5%

1%

Fase de lançamentoPontualConcentradaContinuada e concentradaConcentrada e descontinuadaContinuadaContinuada e sequencialDescontinuada mas sequencialDescontinuadaIntensiva

C – 9.4. Atividades para a inovaçãoAs atividades para a inovação realizadas pelas organizações incluem: atividades de I&D desenvolvidas

dentro da empresa; aquisição externa de I&D, de maquinaria e equipamento, de tecnologias de informática e de outros conhecimentos externos; a formação do pessoal para a inovação; a introdução das inovações no mercado; a produção experimental e outras.

figura 5.20. Síntese de resultados do indicador «atividades para a inovação»


0 2 4 6 8 10



Valor médio

«Best in class» 4

Relevantes 33

Acima da média 69

Apenas quatro organizações revelaram desenvolver todas estas tipologias de atividades, sendo duas delas sem fins lucrativos e prestadoras de serviços ao setor agrícola, uma PME agrícola e uma grande empresa agroindustrial.


C – 9.4a. Atividades de I&D para a inovaçãoConsiderando especificamente as atividades de I&D para a inovação, é possível verificar que 92 orga-

nizações (77%) desenvolveram essas atividades, e ainda que 84 desenvolveram I&D internamente e 54 recorre-ram a fontes externas de I&D. São 45 (37,5%) as organizações que recorreram simultaneamente a I&D interna e externa.

C – 9.4b. Atividades internas contínuas de I&DAumentando o foco, verifica-se que 72 organizações (60%) praticam atividades internas de I&D de

forma contínua.

C – 9.5. Investimento em inovaçãoEste indicador identifica a relação entre o investimento em inovação e o volume de vendas.

figura 5.21. Síntese de resultados do indicador «investimento em inovação»


0 200 400 600 800 1000


Valor médio

«Best in class» 1

Acima de 100% 15

Acima da média 20

Do universo de 78 organizações que declararam ter investido em inovação em 2011, destaca-se uma cooperativa agroindustrial de produção de azeite. A esta, somam-se mais 14 organizações que investiram em inovação no mesmo ano, mais do que o correspondente ao seu volume de vendas em 2010. As 15 organizações referidas abrangem todas as formas jurídicas, com exceção do setor público, e vão desde nano-organizações a PME. No que respeita aos setores abrangidos, apenas não está incluído o das «outras indústrias».

C – 9.5a. Investimento em I&D para a inovaçãoSubvariável do indicador anterior: identifica o investimento em atividades de I&D internas e ex-

ternas.É relevante referir que apenas 60 organizações (50% do total) declararam ter investido em I&D para

a inovação: 47 em I&D interno, 39 em I&D externo. São 26 as organizações que investiram simultaneamente em I&D internos e externos.

Como «best in class», posiciona-se uma grande empresa agroindustrial. No grupo das organizações que, em 2011, investiram 200 000 euros ou mais em I&D, incluem-se ainda uma outra grande empresa agroindustrial e três PME, pertencendo uma destas ao setor agroindustrial e as duas restantes ao setor «ou-tras indústrias».


figura 5.22. Síntese de resultados do indicador «investimento em I&D para a inovação»

Pontuações (€) Classificação N.º de organizações

0 200 400 600 800


Valor médio

Milhares de euros «Best in class» 1

Acima de 200 000 € 5

Acima da média 20

C – 9.6. Cadeia de valorEste indicador analisa o contributo da organização para a cadeia de valor e a criação interna de valor

acrescentado, tendo por base a informação recolhida para os três principais produtos da organização (definidos de acordo com o seu peso no respetivo volume de vendas ou serviços).

figura 5.23. Síntese de resultados do indicador «cadeia de valor»


0 2 4 6 8 10 12



Valor médio


Relevantes 26

Acima da média 51

Relativamente a este indicador, é de referir que apenas 21 organizações não contribuíram para a con-ceção do produto/serviço que oferecem, enquanto 80 organizações contribuíram em mais de 70% para esse ní-vel da cadeia de valor.

As organizações «best in class» incluem todas as formas jurídicas e vão desde nanoempresas a PME, com clara predominância destas últimas (9 em 13). Apenas o setor do turismo não está abrangido, se bem que seja uma atividade secundária nalgumas destas organizações.

C – 10. InternacionalizaçãoC – 10.1. Perfil de exportaçãoIdentifica a que nível a organização é exportadora, tendo presente a informação correspondente aos

três principais produtos/serviços referidos no indicador anterior.A Figura 5.25 mostra o panorama das organizações exportadoras e não exportadoras, sendo de des-

tacar que duas PME do setor agrícola exportam 100% de mais do que um produto. Estas organizações são


seguidas de perto por uma micro-organização sem fins lucrativos, que exporta entre 50% e 100% dos seus principais produtos.

figura 5.24. Síntese de resultados do indicador «perfil de exportação»


0 2 4 6 8 10



Valor médio

«Best in class» 2

Relevantes 3

Acima da média 46

figura 5.25. Perfil de exportação

29%

31%

22%

14%

2% 2%

Não exporta

Exporta menos de 50% dos 3 principais produtos

Exporta de 50 a 100% pelo menos num produto

Exporta de 50 a 100% dos 3 principais produtos

Exporta 100% de um produto

Exporta 100% de mais que um produto

C – 10.2. Abrangência geográficaA abrangência geográfica da organização é identificada tendo presente a informação correspondente à

exportação dos três principais produtos/serviços acima referidos.Não foram detetadas organizações que exportem os três principais produtos ou serviços para a Oce-

ânia, pelo que, na classe «exportação global», não se inclui nenhuma organização. É muito reduzido o número de organizações que apenas exporta os seus três principais produtos/serviços para fora da Europa, sendo quase equivalentes o número de organizações que apenas exporta esses produtos ou serviços para a Europa (36%), ou que os exporta para a Europa e outras regiões (32%).


figura 5.26. Abrangência geográfica

29%

36%

3%

32%

0%

Não exporta

Exporta apenas para a Europa

Exporta apenas para fora da Europa

Exportação diversi�cada (Europa e outrosmercados)

Global (todos os mercados)

C – 10.3. Dinâmica para a internacionalizaçãoEste indicador classifica a que nível a organização procura/recorre a apoios de organizações externas

para se internacionalizar e poderá ser mais detalhado com a introdução de questões complementares a incluir em trabalhos futuros.

figura 5.27. Síntese de resultados do indicador «perfil de exportação»


0 1 2 3 4 5



Valor médio

«Best in class» 6

Relevantes -

Acima da média 30

Foram identificadas como «best in class», na procura ou no recurso a apoios de organizações externas para a sua internacionalização, uma nanoempresa do setor do turismo que exporta para a Europa e outros conti-nentes, uma microempresa e uma PME do setor agrícola, que exportam para a Europa, duas PME do setor dos vinhos e uma PME industrial que exportam para a Europa e outros continentes.

Refira-se ainda que este indicador, quando cruzado com os anteriores, em especial com o indicador 10.1 («Perfil de exportação»), permite identificar as organizações mais orientadas para a internacionalização. Deste cruzamento resulta como organização «mais internacionalizada» uma PME do setor agrícola que exporta os seus principais produtos para a Europa. Esta empresa é seguida de perto por outras três empresas do setor da agricultura (uma microempresa e duas PME) que exportam para a Europa e por duas PME agroindustriais, do setor dos vinhos, que exportam para a Europa e outros continentes.

C – 11. Mobilização de conhecimentoC – 11.1. fontes de informação externasO nível de utilização de fontes de conhecimento externas para o processo de inovação é avaliado de

acordo com a valoração dada pelos inquiridos.


figura 5.28. Síntese de resultados do indicador «fontes de informação externas»


0 2 4 6 8 10



Valor médio

«Best in class» 1

Relevantes 25

Acima da média 57

Esta avaliação revela que não existe uma grande procura de apoio externo para as atividades de inovação, pelo menos de acordo com a valoração dada pelos inquiridos. Esta informação é confirmada pela grande relevância dada pelos mesmos inquiridos às fontes de conhecimento internas (ver indicador 6.1) e, sobretudo, pelo reduzido número de organizações que recorre a parcerias para as suas atividades de inovação (indicador 7.1). No mesmo sentido aponta o facto de menos de metade das organizações recorrer a I&D externo (ver indicador 9.4a).

Apesar disso, a grande maioria das organizações inovadoras (103) utilizou as quatro tipologias de fon-tes de informação: interna, de mercado, institucionais e outras.

Como «best in class», foi registada uma micro-organização sem fins lucrativos que presta serviços de transferência de conhecimento ao setor agroalimentar.

C – 11.2. Mobilização de conhecimento localNeste indicador, é identificada a diversidade de fontes de conhecimento local que cada organização

utilizou para a inovação.

figura 5.29. Síntese de resultados do indicador «mobilização de conhecimento local»


0 1 2 3 4 5



Valor médio


Relevantes 38

Acima da média 42

A grande parte das organizações (85, ou seja, 71% do total) utilizou alguma forma de conhecimento local; no entanto, só 17 recorrem às quatro tipologias: conhecimento técnico-construtivo, conhecimento tradi-cional/artesanal, conhecimento histórico-cultural e conhecimento ecológico. As organizações consideradas «best in class» incluem os três grupos do setor empresarial, sobretudo organizações sem fins lucrativos (8 em 17), com dimensões que vão desde nano-organizações a PME, com alguma predominância do setor dos serviços, mas também com alguma relevância dos setores agrícola e do turismo.


C – 12. Networking (sinergias)C – 12.1a. Redes locais (padrão para a inovação)Através deste indicador, são identificadas e classificadas as organizações cujas inovações estão associadas

ao estabelecimento de redes com a comunidade local.

figura 5.30. Síntese de resultados do indicador «redes locais (padrão para a inovação)»


0 1 2



Valor médio

«Best in class» 8

Relevantes -

Acima da média 8

O número de organizações que criaram inovações associadas ao estabelecimento de redes com a co-munidade local foi de apenas oito, incluindo quatro organizações sem fins lucrativos (de nano a grande organi-zação), uma organização média do setor público e três empresas privadas (de nano a PME). Estas organizações apresentam em comum o facto de as suas atividades, que vão do setor agrícola ao dos serviços, passando pela agroindústria e pelo turismo, terem todas componentes de preocupação social e sensibilização ecológica.

C – 12.2a. Motivações para a cooperação – parcerias locaisClassifica a existência de cooperações entre a organização e os principais atores locais.

figura 5.31. Síntese de resultados do indicador «motivações para a cooperação – parcerias locais»


0 1 2 3 4 5



Valor médio


Relevantes -

Acima da média 60

Metade das organizações refere pelo menos um tipo de parceria com os principais atores locais (au-tarquias e outras organizações da mesma área), sendo 18 as que estabelecem parcerias com os dois grupos. Es-tão representadas todas as formas jurídicas, sendo mais de metade (10 em 18) organizações sem fins lucrativos. Nove destas organizações sem fins lucrativos, e ainda uma outra do setor público, prestam serviços em diversas áreas como a formação, a transferência de conhecimento, o turismo, o ambiente e o desenvolvimento local.


O setor privado inclui uma nanoempresa, uma microempresa, duas PME do setor agrícola e outras duas do setor do turismo, e ainda uma cooperativa do setor do comércio.

É ainda interessante verificar que, cruzando os dois indicadores – redes locais e parcerias locais –, só três organizações (uma PME do setor agrícola, uma micro e uma grande organização do setor dos serviços) re-ferem recorrer aos dois tipos de cooperações para a inovação.

C – 12.2b. Motivações para a cooperação – parcerias para capacitaçãoClassifica a existência de cooperações entre a organização e os atores para o conhecimento e insti-

tucionais.

figura 5.32. Síntese de resultados do indicador «motivações para a cooperação – parcerias para capacitação»


0 1 2 3 4 5



Valor médio

«Best in class» 1

Relevantes 21

Acima da média 53

São muito diversificadas as organizações que recorrem a cooperações com atores institucionais, as-sociativos e/ou da área do conhecimento, dado que 91 organizações (76%) referiram existir, pelo menos, uma forma de cooperação deste tipo. Destas, destaca-se uma associação sem fins lucrativos que presta serviços ao setor agrícola.

C – 12.2c. Motivações para a cooperação – parcerias para o negócioClassifica a existência de cooperações entre a organização e outras organizações relacionadas com a

atividade da organização.

figura 5.33. Síntese de resultados do indicador «motivações para a cooperação – parcerias para o negócio»


0 1 2 3 4 5



Valor médio

«Best in class» 3

Relevantes 20

Acima da média 46


É também significativo o número de organizações (90, ou seja, 75% do total) que revelou a existên-cia de cooperações com outras organizações relacionadas com a sua atividade, designadamente do mesmo setor, de outros setores e fornecedores. Destas, destacam-se uma organização sem fins lucrativos que presta serviços relacionados com a transferência de conhecimento ao setor agrícola e agroindustrial e duas PME, uma agrícola e outra agroindustrial.

C – 13. Especialização/diversificaçãoEstes dois indicadores identificam o nível de especialização ou de diversificação das organizações, con-

soante desenvolvem uma ou mais atividades e oferecem uma ou mais tipologias de produto/serviço.

figura 5.34. Especialização/diversificação

64%

24%

9%3%

Especializada

Verticalizada

Diversi�cada

Verticalizada e diversi�cada

C – 13.1. EspecializaçãoA vasta maioria das organizações (105) oferece apenas uma tipologia de produto/serviço – organizações

especializadas (76, ou seja, 63,3% do total), ou mais do que um produto/serviço, mas que são complementares ou sequenciais na cadeia de valor – organizações verticalizadas (29, ou seja, 24% do total).

C – 13.2. DiversificaçãoÉ mais reduzido o número de organizações (15, ou seja, 12,5% do total) que oferecem mais do que

um produto/serviço correspondente a atividades/categorias diferenciadas (organizações diversificadas), incluindo quatro organizações verticalizadas e diversificadas, que oferecem mais do que um produto/serviço correspon-dente a atividades/categorias diferenciadas, mas alguns deles complementares ou sequenciais na cadeia de valor (pluriverticalizadas). Estas últimas são: uma microempresa do setor agrícola que produz e comercializa produtos agroalimentares e oferece atividades turísticas; três PME, duas do setor agrícola, mas também com atividades agroindustriais, comerciais e de turismo, e uma do setor agroindustrial, que inclui atividades agrícolas e comer-ciais relacionadas com mais do que um tipo de produto.


C – 14. ligação às especificidades locaisC – 14.2. Desenvolvimento local (padrão para a inovação)A partir deste indicador são identificadas e classificadas as organizações que contribuem para o desen-

volvimento local, tirando partido das características do meio – históricas, demográficas, geográficas, económicas, sociais e culturais – para a introdução de inovações.

figura 5.35. Síntese de resultados do indicador «desenvolvimento local (padrão para a inovação)»


0 1 2 3 4 5



Valor médio

«Best in class» 3

Relevantes -

Acima da média 21

Apenas 21 organizações criaram inovações associadas ao desenvolvimento local. Destas, foram con-sideradas «best in class» uma microassociação sem fins lucrativos que opera na área do turismo e dos serviços de desenvolvimento local, uma pequena associação que oferece também serviços para o desenvolvimento local e uma nano-organização do setor público que presta serviços na área do turismo regional.

d – indiCadores de resultado

D – 15. InovaçõesD – 15.1. Número de inovações criadas/adaptadasSintetiza o número de inovações referidas pelos entrevistados.

figura 5.36. Número de inovações criadas/adaptadas

35

21 2018

22

9 95 5

2 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 17

N.º de inovações

N.º de organizações


D – 15.2. Número de inovações criadas/adaptadas de 2009 a 2012Identifica o número de inovações introduzidas por cada organização entre 2009 e 2012.

figura 5.37. Síntese de resultados do indicador «n.º de inovações criadas/adaptadas de 2009 a 2012»


0 2 4 6 8 10


Valor médio

«Best in class» 1

Relevantes 8

Acima da média 55

Entre 2009 e 2012, 55 organizações (46%) criaram ou adaptaram três ou mais inovações. Verificou-se também que, nesse período, 16 organizações não revelaram ter criado ou adaptado quaisquer inovações.

Com o maior número de inovações neste período, ou seja, como «best in class», foi identificada uma grande empresa do setor agroalimentar. São de referir ainda como «relevantes» (com um total de 7 ou 8 inovações neste período) duas nanoempresas (uma do setor agroalimentar e outra do setor de turismo), uma microempresa agroindustrial, duas PME (uma industrial e outra agroindustrial mas que abrange também outros setores) e duas cooperativas (uma do setor agroindustrial e outra dos setores comercial e outros).

D – 15.3. Peso da inovação na organizaçãoEste indicador identifica e classifica o peso da introdução de inovações no volume de vendas ou no

volume de serviços da organização.

figura 5.38. Síntese de resultados do indicador «peso da inovação na organização»


0 20 40 60 80 100



Valor médio


Relevantes -

Acima da média 76

É bastante relevante o contributo das inovações introduzidas para o volume de vendas das organiza-ções, dado que, em 61 organizações (51%), o peso da inovação representa 100% do volume de vendas e, em 76 organizações (63%), representa 70% ou mais.


D – 16. SocioeconómicosD – 16.1. Criação de empregoÉ analisado e classificado o impacto das inovações na criação e/ou manutenção de postos de trabalho

entre 2009 e 2011 (em número e em percentagem).

figura 5.39. Síntese de resultados do indicador «criação de emprego»


0 100 200 300


Valor médio

0 100 200


Valor médio

Organizações ≥100% 10

Acima da média 26


0 100 200 300


Valor médio

0 100 200


Valor médio

Organizações ≥ 10 14

Acima da média 16


Organizações ≥ 100% e 10 3

Um número considerável de organizações (46, ou seja, 38% do total) criou emprego entre 2009 e 2011, registando-se 25 organizações em que foram reduzidos os postos de trabalho. A organização que registou o maior aumento percentual de postos de trabalho é uma associação/rede de produtores agrícolas que comer-cializa os seus produtos, enquanto a que mais cresceu em número de empregos criados é uma grande empresa do setor agroindustrial.

São ainda de destacar três organizações que criaram emprego (mais de 10 postos de trabalho entre 2009 e 2011), duplicando ou mais os postos de trabalho que detinham em 2009. Estas organizações incluem a já referida associação/rede de produtores e duas PME, sendo uma do setor agrícola e outra do setor «outras indústrias».

D – 16.2. Criação de emprego para a inovaçãoAnalisa e classifica o impacto das inovações na criação direta de empregos entre 2009 e 2011.É considerável o número de organizações (74) que revelaram ter criado emprego associado ao proces-

so de inovação. Outras indicaram que, apesar de não ter sido criado emprego, a introdução de inovação evitou a redução de postos de trabalho.

A organização «best in class» é uma grande organização sem fins lucrativos que se dedica a assistência social e formação profissional. Como «relevantes», são de destacar três organizações (já referidas no indicador anterior por terem criado mais de 10 postos de trabalho e duplicado os existentes), e ainda uma grande empresa


do setor agrícola, duas PME do setor agroindustrial, uma PME que comercializa produtos agrícolas e uma PME do setor da silvicultura e turismo.

Na Figura 5.41, mostra-se a relação entre o número de postos de trabalho criados (e eliminados), em geral, e a criação de postos de trabalho em resultado da introdução de inovações nas organizações. O gráfico permite perceber que se registaram casos em que a organização criou emprego para a inovação, apesar de ter re-duzido o número global de postos de trabalho entre 2009 e 2011.

figura 5.40. Síntese de resultados do indicador «criação de emprego para a inovação»


0 20 40 60 80 100


Valor médio

«Best in class» 1

Relevantes 2

Organizações ≥ 10 9

Acima da média 27

figura 5.41. Comparação entre a variação do número de postos de trabalho entre 2009 e 2011 e os empregos criados para a inovação

-20

0

20

40

60

80

100

120

140

160

1 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96 101 106 111 116

N.º de postos de trabalho criados Empregos criados para a inovação

D – 16.3. variação do volume de vendasAnalisa o impacto das inovações no volume de vendas das organizações, entre 2009 e 2011. Atendendo

às diferenças entre as datas de criação das organizações inquiridas (algumas estarão já em velocidade de cruzeiro, outras iniciaram a sua atividade depois de 2008 e algumas foram criadas durante o período de tempo abrangido pelo IOI), este indicador foi aplicado a três grupos de organizações, divididas de acordo com a respetiva data de criação: anterior a 2008, criada em 2008 ou 2009 e criada em 2010.


figura 5.42. Síntese de resultados do indicador «variação do volume de vendas»


Anterior a 2008

2008//2009 2010

0 1000 2000 3000 4000


Valor médio

Anterior a 2008 Em 2008/2009 Em 2010

«Best in class» 1 1 1

Organizações ≥ 100% 5 7 2

Acima da média 27 3 1

Organizações do universo

75 11 4

A análise realizada no âmbito deste indicador abrangeu apenas um universo de 90 organizações, dado que 16 organizações não têm fins lucrativos, nem volume de vendas e, para as restantes, não se dispunha de informação.

A organização que se identifica como «best in class» é uma microempresa que presta serviços ambientais no setor agroflorestal. Registaram, igualmente, crescimentos consideráveis uma microempresa que comercializa produtos agrícolas e uma associação/rede de produtores agrícolas. Duplicaram também os seus volumes de ven-das entre 2009 e 2011 (ou entre 2010 e 2011), quatro nanoempresas abrangendo os setores agrícola, da indústria (extrativa) alimentar, do turismo e dos serviços na área agroindustrial, uma nano-organização sem fins lucrativos que presta serviços no setor do turismo, uma microempresa do setor agrícola e cinco PME, sendo duas do setor agrícola/silvícola e estendendo-se também ao setor do turismo, uma do setor agroindustrial, uma do setor «outras indústrias» e uma do setor do turismo.

É ainda de referir que 21 organizações tiveram variações negativas no volume de vendas, das quais 20 são organizações criadas antes de 2008.

D – 17. Difusão da inovaçãoD – 17.1. Disseminação de conhecimentoAvalia o grau de disseminação das inovações.

figura 5.43. Síntese de resultados do indicador «disseminação de conhecimento»


0 5 10 15 20



Valor médio

«Best in class» 3

Relevantes 12

Acima da média 55


As organizações «best in class», ao nível da difusão das suas inovações, são uma nano e uma micro-or-ganização sem fins lucrativos que prestam serviços relacionados com a promoção agrícola e com o turismo, res-petivamente, e uma PME do setor da indústria.

D – 18. ImpactosD – 18.2. Efeitos internosEste indicador analisa e classifica o(s) impacto(s) da inovação ao nível da organização, de acordo com

a valoração atribuída pelos inquiridos.

figura 5.44. Síntese de resultados do indicador «efeitos internos»


0 5 10 15 20



Valor médio

«Best in class» 8

Relevantes 52

Acima da média 64

Ao nível dos efeitos da inovação sobre as competências e a sustentabilidade internas, avaliados de acor-do com a perceção dos inquiridos, foram classificadas como «best in class» uma grande empresa agroalimentar, três PME do setor agrícola (incluindo duas delas atividades complementares), uma microempresa do setor do turismo, uma nanoempresa do setor do comércio, uma cooperativa agroalimentar e uma organização sem fins lucrativos que presta serviços na área do turismo. Sublinhe-se que a generalidade das organizações considerou que a inovação dava origem a efeitos internos globalmente positivos.

D – 18.3. Efeitos externosEste indicador analisa e classifica o(s) impacto(s) da inovação no ambiente externo à organização, de

acordo com a valoração atribuída pelos inquiridos.

figura 5.45. Síntese de resultados do indicador «efeitos externos»


0 5 10 15 20 25 30



Valor médio

«Best in class» 1

Relevantes 17

Acima da média 54


Os impactos da inovação, designadamente os que produzem efeitos sobre o desenvolvimento socio-económico da envolvente, a valorização do património e a criação de redes de conhecimento, são também glo-balmente positivos.

Como «best in class», destaca-se uma organização do setor público que presta serviços na área do de-senvolvimento sustentável local. As organizações relevantes abrangem as várias formas jurídicas, desde nano-or-ganizações às PME, e todos os setores, exceto o das «outras indústrias».

Comentários à análise Por indiCador

Comentários globaisDa análise, por indicador, das 120 organizações que constam da base de dados que resulta do inqué-

rito às organizações inovadoras podem ser retiradas algumas conclusões, que confirmam resultados anteriores, podendo colher-se «lições».

De uma forma geral, é de referir que nenhuma organização está acima da média em todos os indica-dores, nem mesmo em cada uma das dimensões analisadas: input, processo ou resultado. Verifica-se também que nenhuma organização inovadora se evidencia como sendo superior às outras em mais do que uma dimensão; ou seja, se uma organização é a que apresenta melhor desempenho tendo em conta os indicadores de input, já não o é perante os indicadores de processo e resultado, e assim sucessivamente.

A análise confirma, pois, a importância de todos os tipos e dimensões de organizações localizadas em meio rural para a sustentabilidade e a competitividade dessas áreas.

Note-se, no entanto, que a análise aqui produzida poderá ser ainda mais detalhada e enriquecida através da recolha de informação suplementar relativa aos indicadores incluídos no sistema de indicadores para medir a inovação em meio rural que não foram contemplados pelo IOI.

Indicadores de caracterizaçãoA análise das organizações através dos indicadores de caracterização confirma a sua diversidade ao ní-

vel do modo de organização e da dimensão, bem como no que respeita às atividades e aos produtos oferecidos. Confirma também a predominância de empresas na amostra, de acordo com a sua proporção na base de dados que definiu o universo de amostragem, conforme foi explicado na secção 3.3.

Indicadores de inputAs vantagens de localização das organizações relacionam-se, sobretudo, com o tipo de serviços presta-

dos, que pode levar à escolha de um dado local, ou com a existência de razões (ou raízes) familiares. Em termos globais, é menos importante a necessidade de proximidade aos mercados, sendo esta necessidade mais evidente nas PME ou nas organizações que estão associadas à transferência de conhecimento.

A análise das competências de liderança vem confirmar o que já foi referido em 3.4: que estas compe-tências foram, e são, um dos motores da inovação. Sublinhe-se que este resultado é independente da dimensão da organização, e até do seu setor de atividade, apesar de se verificar alguma predominância de casos no setor dos serviços. Confirma-se também que este fator é, na maioria dos casos, reforçado pela existência de recursos humanos qualificados. Estes são mais expressivos nas organizações de menor dimensão, saindo também refor-çado o setor dos serviços e o do turismo. Já não é tão relevante a presença de competências em I&D e design, indiciando que as organizações que fazem uso destas competências recorrem, em alguns casos, a fontes externas. A relevância mostrada pelas fontes de informação internas para as suas atividades de inovação é, seguramente,


consequência do elevado nível de qualificações (conhecimento e experiência) do(s) promotor(es) e dos colabo-radores, que são capazes de as mobilizar para as atividades de inovação.

A diversidade de recursos financeiros disponíveis é, para a generalidade dos casos analisados, bem aproveitada, sendo reduzido o número de organizações (e somente do setor privado) que apenas utilizaram capi-tais próprios ou de familiares e amigos. Já no que respeita aos recursos por mérito, verifica-se que foram muito poucas as organizações que aproveitaram os sistemas de incentivos disponibilizados, havendo também alguma independência em relação aos financiamentos de fundações de mecenas e business angels.

Do mesmo modo é também de assinalar o reduzido número de organizações que registou patentes, o que pode ser explicado pela preponderância da inovação incremental, mais focalizada nas solicitações dos merca-dos e dos clientes e menos no desenvolvimento de inovações radicais. No caso das organizações que apresentam inovação nova para o mercado e/ou para o setor, a reduzida presença das patentes poder-se-á dever à morosi-dade dos processos associados, bem como à obrigatoriedade de «desvendar» características da inovação.

Outro aspeto a ter em conta, ao nível dos inputs para a inovação, é o da reduzida diversificação das parcerias a que as organizações recorrem, sendo mais relevantes nas organizações sem fins lucrativos do setor dos serviços.

As barreiras à inovação destacadas pelas organizações inovadoras inquiridas, internas ou externas – sendo as mais relevantes, em média, as relacionadas com (a falta) de tempo dos inovadores, as dificuldades financeiras e de acesso a apoios e financiamentos, e constrangimentos burocráticos, legais e institucionais, conforme se viu na secção 3.4 – mostram que existe espaço para melhorar as condições de base para a introdução de inovação nas organizações em meio rural. A este nível, podem revelar-se determinantes novas políticas, medidas e incentivos ao estabelecimento de parcerias e redes entre os players da inovação.

Indicadores de processoVerifica-se que a maioria das organizações (75%) só pratica inovação incremental, ou seja, inovação

que se traduz em melhorias de produtos, processos, estratégias de marketing e/ou organizacionais que são no-vidades ao nível da organização, mas que não são inovação para o mercado ou setor. Esta última é introduzi-da essencialmente por empresas privadas, predominantemente PME especializadas, com maior ocorrência nas agroindústrias e noutras indústrias.

No entanto, verifica-se que uma vasta maioria das organizações (82,5%) pratica inovação de forma continuada ou intensiva.

As organizações inquiridas mostram globalmente um bom desempenho relativamente ao seu posiciona-mento nas respetivas cadeias de valor e captação do valor acrescentado. Observa-se que somente 21 organizações não contribuíram para a conceção do produto/serviço que oferecem, enquanto 80 organizações contribuíram em mais de 70% para esse nível da cadeia de valor. Cerca de metade das organizações contribui para a maior parte dos níveis da sua cadeia de valor e criação interna de valor acrescentado.

Quando se analisam as organizações por padrão de inovação, verifica-se que grande parte (71%) intro-duziu inovações associadas a produtos ou processos novos ou melhorados. Entre elas, destacam-se as empresas privadas, desde nanoempresas às PME, de quase todos os setores, com exceção apenas do dos serviços.

Significativo é o número de organizações cujas inovações são motivadas pelo objetivo de entrada em novos mercados ou alargamento dos atuais (63%), ou destinadas a obter ganhos de eficiência e valor, e/ou a aproveitar os recursos disponíveis na organização (47%). Note-se que estes dois padrões de inovação ocorrem qualquer que seja a dimensão ou o setor, havendo, no entanto, maior predominância de empresas privadas, o que também é esperado relativamente ao universo analisado.


O desenvolvimento de inovações destinadas ao estabelecimento de redes de oferta e/ou aprovisiona-mento é relativamente reduzido, e limitado a sete empresas privadas.

A análise da diversidade de produtos ou serviços oferecidos pelas organizações mostra que 63% das organizações são especializadas (oferecem só uma tipologia de produto/serviço) e 24% são verticalizadas (ofere-cem mais do que um produto/serviço, mas complementares ou sequenciais na cadeia de valor). É mais reduzido (12,5%) o número de organizações diversificadas (oferecem mais do que um produto/serviço correspondente a atividades/categorias diferenciadas). Neste último grupo, incluem-se quatro organizações que são verticalizadas e diversificadas, ou seja, que oferecem mais do que um produto/serviço correspondente a atividades/categorias diferenciadas, mas alguns deles complementares ou sequenciais na cadeia de valor.

A maior parte das organizações desenvolve «atividades para a inovação», mas apenas cerca de metade recorre à maior parte das atividades contempladas e apenas quatro organizações revelaram desenvolver todas estas tipologias de atividades. Releve-se, no entanto, que 77% das organizações desenvolveram algum tipo de ativida-des de I&D, enquanto 60% realiza atividades internas de I&D de forma contínua.

A análise ao investimento efetuado em inovação em 2011, referido por 65% das organizações, salienta que 15 organizações investiram em inovação, em 2011, mais do que o correspondente ao seu volume de vendas do ano anterior. Neste grupo apenas não estão incluídas as organizações do setor público, grandes empresas e «outras indústrias». Importa referir que apenas metade das organizações declarou ter investido em I&D para a inovação, destacando-se aqui as grandes empresas agroindustriais e as PME dos setores agroindustrial e industrial.

A internacionalização assume alguma importância no universo das organizações analisadas, já que 71% referiram exportar, pelo menos, um dos seus três principais produtos ou serviços19. Note-se que a Europa é o mercado abrangido por 67,5% das organizações, sendo os outros mercados abrangidos por 35%. Apesar de o inquérito não incluir uma questão específica sobre esta matéria, foi detetado que pelo menos um quarto das organizações procurou e/ou recorreu a apoios no exterior para se internacionalizar. É de sublinhar ainda que a internacionalização não é exclusiva das empresas, uma vez que cerca de metade das organizações sem fins lucra-tivos analisadas realizou algum tipo de trocas com o exterior.

Parece não existir uma grande procura de apoio externo à organização para as atividades de inovação, de acordo com a valoração dada pelos inquiridos às fontes externas de conhecimento e informação. O reduzido número de organizações que recorre a parcerias diversificadas para as suas atividades de inovação parece reforçar essa característica, tal como o facto de menos de metade das organizações recorrer a I&D externa.

No entanto, é substancial o número de organizações (71%) que procuram mobilizar conhecimento local, com predominância das organizações sem fins lucrativos e do setor dos serviços, mas incluindo também empresas e os setores agrícola e do turismo.

Releve-se que só oito organizações criaram inovações associadas ao estabelecimento de redes com a comunidade local, casos esses que apresentam em comum o facto de as suas atividades (que vão do setor agríco-la ao dos serviços, passando pela agroindústria e pelo turismo) terem todas componentes de preocupação social e de sensibilização ecológica. Porém, metade das organizações refere, pelo menos, um tipo de parceria com os principais atores locais (autarquias e outras organizações da mesma área), ou seja, a cooperação existe, mas não através de redes criadas especificamente para o efeito. Destacam-se aqui as organizações sem fins lucrativos, sen-do predominante o setor dos serviços, em especial em áreas como a formação, a transferência de conhecimento, o turismo, o ambiente e o desenvolvimento local. Apenas três organizações – uma PME do setor agrícola, uma

19 Note-se que podem existir outras organizações exportadoras, mas que não foram detetadas por no IOI apenas ter sido perguntado qual era a percentagem de exportação dos três principais produtos/serviços.


micro e uma grande organização do setor dos serviços – referem tanto a criação de inovações associadas ao esta-belecimento de redes com a comunidade local como parcerias locais.

Já as cooperações com atores institucionais, associativos e/ou da área do conhecimento abrangem 76% das organizações, tendo 75% das organizações revelado a existência de cooperações com outras organizações rela-cionadas com a sua atividade, designadamente do mesmo setor, de outros setores e fornecedores.

Apenas 21 organizações criaram inovações associadas ao desenvolvimento local, em que se destacam as organizações sem fins lucrativos ou do setor público.

Indicadores de resultadoÉ significativo o número de inovações que foi revelado pelo total das organizações (649), correspondendo

a uma média de mais de cinco inovações por organização, variando o número entre 1 e 17. Considerando o perí-odo de 2009 a 2012, verificou-se que 55 organizações criaram ou adaptaram três ou mais inovações, havendo 16 que não declararam a criação e/ou adaptação de novas inovações nesse período. O destaque relativo ao número de inovações mais recentes não é exclusivo de nenhum tipo de organização, dimensão ou setor de atividade.

É, no entanto, bastante relevante o contributo das inovações introduzidas para o volume de vendas ou oferta de serviços das organizações, dado que, em 61 organizações (50,8%), o peso da inovação representa 100% do volume de vendas e em 76 organizações (63,3%) representa 70% ou mais.

Também foi importante o contributo da introdução de inovações para a criação e/ou consolidação de emprego (apenas 25 organizações (21%) reduziram o número de postos de trabalho entre 2009 e 2011). É ainda de sublinhar que 74 organizações (62%) revelaram ter criado emprego associado ao processo de inovação.

A análise da variação do volume de vendas entre 2009 e 2011, que abrangeu apenas um universo de 90 organizações – dado que 16 organizações não têm fins lucrativos nem volume de vendas e para as restantes não foi obtida informação –, revelou que 21 organizações tiveram variações negativas do volume de vendas, das quais 20 são organizações criadas antes de 2008. É também de referir que 12 organizações, das quais sete criadas em 2009 e duas em 2010, duplicaram ou mais o seu volume de vendas neste período, ou entre 2010 e 2011.

Outros impactos da inovação têm que ver com a difusão das inovações pelas organizações e com os efei-tos da inovação, quer internos, quer sobre a envolvente. Quase metade do universo analisado está acima da média em relação ao indicador de difusão da inovação. Os efeitos da inovação sobre as competências e a sustentabilidade internas foram tidos como consideravelmente importantes por cerca de metade das organizações inquiridas. Estas revelaram também efeitos globalmente positivos sobre o ambiente externo à organização (desenvolvimento socioe-conómico da envolvente, valorização do património e criação de redes de conhecimento).

5.2. barómetro de inovação em Portugal rural

desCrição geral

O Barómetro de Inovação pretende sintetizar, através de gráficos-radar, organizados por tipo de indi-cador – input, processo, resultado –, quais os indicadores com melhor desempenho no seu todo, ou seja, consi-derando a média das organizações.

Para este barómetro, foram selecionados os indicadores considerados mais ilustrativos da inovação em Portugal rural, que são listados na Tabela 5.1.


Tabela 5.1. Indicadores do Barómetro de Inovação em Portugal Rural

Indicadores de input

3. Localização 3.3 – Vantagens competitivas

4. Competências 4.1 – Competências do líder/gestor da inovação4.2 – Qualificação de recursos humanos4.4 – Competências da organização em I&D4.5 – Competências da organização em design

5. Recursos 5.1 – Recursos financeiros5.3 – Recursos materiais

6. Fontes de conhecimento 6.1 – Fontes de informação internas


Indicadores de processo

9. Inovações 9.1 – Tipo de inovações criadas/adaptadas9.4 – Atividades para a inovação9.5 – Investimento em inovação 9.5a – Investimento em I&D para a inovação9.6 – Cadeia de valor

10. Internacionalização 10.1 – Perfil de exportação10.3 – Dinâmica para a internacionalização(agregados)

11. Mobilização de conhecimento 11.1 – Fontes de informação externas11.2 – Mobilização de conhecimento local

Indicadores de resultado

15. Inovações 15.2 – N.º de inovações criadas/adaptadas de 2009 a 201215.3 – Peso da inovação na organização

16. Socioeconómicos 16.1 – Criação de emprego16.2 – Criação de emprego para a inovação16.3 – Variação do volume de vendas


18. Impactos 18.2 – Efeitos internos18.3 – Efeitos externos

A informação apresentada nos gráficos inclui o melhor resultado alcançado em cada indicador – «melhores práticas» –, a média global – «média» –, a média do setor empresarial privado/cooperativas – «média (empresas)» – e a média dos setores público e associativo (sem fins lucrativos) – «média (não empresas)».

análise dos PrinCiPais resultados registados Pelo barómetro de inovação

A aplicação destes indicadores à base de dados resultante do IOI revela alguns resultados com interesse. Os gráficos-radar ilustram uma diferença notória entre as médias obtidas e os maiores valores alcançados (me-lhores práticas) para a quase generalidade dos indicadores. Observa-se também que, para alguns indicadores, o valor máximo passível de ser obtido não foi atingido. Em suma, estes resultados mostram que há ainda bastante espaço para melhorar as práticas de inovação em Portugal rural.


É também possível verificar que, para alguns dos indicadores, existem diferenças significativas entre as médias correspondentes às organizações do setor empresarial e as médias das restantes organizações. Confirma-se, pois, que é importante para a definição de políticas de inovação e de desenvolvimento rural incluir, na deteção e na medição da inovação, todos os tipos de organizações, e não só as empresas, como é prática corrente, desig-nadamente quando é utilizado o referencial do Manual de Oslo.

Indicadores de inputRelativamente aos indicadores de input (Figura 5.46), as maiores diferenças entre a «média» e as «me-

lhores práticas» verificam-se ao nível das competências das organizações em I&D e design e das vantagens de localização. No caso das competências, esta diferença resulta do facto de, nas PME e grandes organizações (ou seja, organizações com maior número de colaboradores), a percentagem de recursos humanos especializados ser em geral menor. Já no caso das vantagens de localização, é também natural que as organizações não necessitem de ter à sua disposição todos os tipos de vantagens identificados.

Já no que respeita às «competências de liderança» e à utilização de «fontes de informação internas», observa-se uma boa aproximação às «melhores práticas». Este é um resultado esperado perante a razoavelmente boa «qualificação dos recursos humanos», que explica a importância das competências e do conhecimento interno para as organizações inovadoras. Também é relativamente boa a utilização dos «recursos financeiros» por parte das organizações. Com valores intermédios, encontram-se a utilização de «recursos materiais», que demonstra que nem sempre estes são necessários para haver inovação, e a diversidade das «parcerias» utilizadas, que poderá ser reveladora de alguma dificuldade em estabelecer redes para a inovação.

Distinguindo-se entre os dois setores (o empresarial privado/cooperativas e o sem fins lucrativos), pode verificar-se que o primeiro apresenta melhor desempenho na utilização de recursos materiais e financeiros, en-quanto as outras organizações apresentam melhores qualificações de RH (em geral e ao nível das competências de liderança) e melhor desempenho no recurso a parcerias diversificadas.

figura 5.46. Análise‑radar. Indicadores de input

Vantagens localização

Competências liderança

Qual�cação RH

I&D

DesignRecursos �nanceiros

Recursos materiais

Fontes de informaçãointernas

N.º tipos parcerias

Média Média (empresas) Média (não empresas) Melhores práticas


Indicadores de processoQuanto aos indicadores de processo (Figura 5.47), as maiores diferenças entre a «média» e as «me-

lhores práticas» verificam-se no «investimento em inovação» e, sobretudo, no «investimento em I&D» e ainda, tendo em conta os dois grupos de setores analisados (privado/cooperativas e sem fins lucrativos), ao nível da «internacionalização».

No caso dos indicadores de investimento, a diferença assinalada pode, por um lado, refletir o clima económico do ano inquirido (2011), já sob a influência das crises nacional e externa, e, por outro, mostrar que nem sempre parece haver uma relação específica entre inovação e «investimento em I&D». Quanto à interna-cionalização, a diferença entre os dois setores poderá estar associada à menor importância das exportações para o setor não empresarial.

figura 5.47. Análise‑radar. Indicadores de processo

Tipo de inovações =radical+incremental

Atividades para a inovação

Investimento em inovação

Investimento em I&D

Cadeia de valor

Internacionalização

Fontes de informaçãoexternas

Conhecimento local


As melhores aproximações às «melhores práticas», se bem que com valores ainda distantes dessas me-lhores práticas, são detetadas em dois indicadores: nas «atividades para a inovação», a que recorrem os dois grupos de setores, e no indicador «cadeia de valor», também equilibrado nos dois grupos. Regista-se também um bom desempenho no que respeita aos indicadores «mobilização de conhecimento externo» e «conhecimento local», so-bressaindo, no entanto, as organizações não empresariais. Também ainda longe das «melhores práticas» se encontra o tipo de inovação radical + incremental, embora com valores mais elevados para o setor empresarial.

Sintetizando as diferenças observadas entre os dois setores, conclui-se que o setor empresarial privado/cooperativas apresenta mais inovação radical e incremental e um melhor desempenho relativamente à internacio-nalização, enquanto as outras organizações exibem maiores níveis de investimento em inovação e de mobilização de conhecimento externo (incluindo conhecimento local).

Os valores espelhados por estes indicadores poderão ser melhorados, sobretudo no que respeita à mo-bilização de conhecimento externo (o que revela de novo o interesse em se dispor de políticas que facilitem o


estabelecimento de redes para a inovação), à internacionalização e ao investimento em inovação, se for facilita-do o acesso a incentivos financeiros para estes dois aspetos. Também a aplicação de políticas que contemplem a melhoria das competências das organizações pode melhorar o seu desempenho ao nível das atividades para a inovação e da sua participação na cadeia de valor.

Indicadores de resultadoNo que respeita aos indicadores de resultado (Figura 5.48), as maiores diferenças entre a «média» e as «me-

lhores práticas» surgem ao nível da «criação de emprego», em geral, da «criação de emprego para a inovação», e da «variação do volume de vendas» das organizações. Estas diferenças explicam-se pelos desempenhos muito acima da média de algumas organizações, quer ao nível da criação de postos de trabalho, quer no crescimento do seu volume de vendas. É de referir que, se a evolução do crescimento das vendas é consideravelmente superior nas organizações criadas a partir de 2008, já ao nível do emprego foram detetados aumentos significativos, tanto em pequenas como em grandes organizações, e tanto em organizações recentes como em organizações em velocidade de cruzeiro.

Já relativamente ao «peso da inovação nas vendas» e aos «efeitos internos», verifica-se uma boa aproxi-mação às «melhores práticas», sendo ela maior no primeiro caso para o setor empresarial privado/cooperativas, dado que uma parte das organizações sem fins lucrativos não tem vendas. Os «efeitos externos» e a «disseminação de conhecimento» aproximam-se razoavelmente das «melhores práticas», em especial no que respeita ao setor sem fins lucrativos. Com valores mais afastados, encontram-se o «número de inovações criadas entre 2009 e 2012», que reflete sobretudo a forte propensão para a inovação de algumas organizações.

Fazendo a síntese dos dois setores, verifica-se que o setor empresarial, pelas razões acima indicadas, regista uma melhor posição quanto ao peso da inovação nas vendas e quanto aos efeitos internos, enquanto as outras organiza-ções revelam melhor desempenho ao nível da disseminação de conhecimento e maiores efeitos sobre a envolvente.

Estes indicadores poderão melhorar consideravelmente se forem aplicadas as políticas adequadas, de-signadamente as que contemplam a melhoria das competências de gestão das organizações.

figura 5.48. Análise‑radar. Indicadores de resultado

Inovações entre 2009 e 2012

Peso da inovação nas vendas

Criação de emprego (%)

Emprego para a inovação

Variação do volumede vendas

Disseminação deconhecimento

Efeitos internos

Efeitos externos


Capítulo 6

PRÁTICAS DE SuCESSo DA INovAção EM PoRTugAl RuRAl

Com base nos resultados obtidos a partir das análises efetuadas no Capítulo 5, foi possível, por um lado, identificar as organizações que poderiam ser referidas e descritas como exemplos de práticas de sucesso de inovação em Portugal rural e, por outro, escolher organizações que, não constituindo exemplos abrangen-tes, poderiam ilustrar uma dada prática, ou conjunto de práticas, identificadas como de sucesso no âmbito da análise realizada.

Assim, apresentam-se seguidamente algumas organizações e os indicadores em que se distinguiram, de forma a que as suas práticas de sucesso possam servir, simultaneamente, como guia e como desafio para que outras organizações, existentes ou a criar, possam no futuro vir a constituir também exemplos de sucesso.

6.1. organizações ilustrativas de PrátiCas de suCesso

Foram destacados 21 casos, enumerados na Tabela 6.1, dos quais 15 correspondem a organizações do setor privado e cinco são organizações sem fins lucrativos. Note-se que estas organizações se repartem por setores de atividade muito diversos, abrangendo desde os setores tradicionais das áreas rurais (agricultura e agroindús-tria) ao turismo, passando pelo comércio e os serviços, e ainda pelas «outras indústrias», e com dimensões que vão desde a nano-organização à grande empresa. A sua distribuição no território nacional (continente) abrange especialmente as NUTS 2 Alentejo e Centro, com oito casos cada uma, e ainda a do Norte, com quatro casos. Surge, ainda, o caso do PROVE, projeto coordenado pela ADREPES, que é de âmbito nacional.

Numa avaliação global, as organizações com melhor desempenho são:• CasasBrancas,umamicroorganizaçãosemfinslucrativosquesebaseianoconhecimentoeem

parcerias locais para prestar serviços associados ao turismo;• Arquiled,umaindústriademédiadimensão,baseadaemtecnologiaeemI&D,criadoradevalor

e de emprego;• COTHN,umaorganizaçãosemfinslucrativosquesebaseiaemconhecimentoeparceriasdiversi-

ficadas para a transferência de tecnologia para o setor hortofrutícola.Estas três organizações são seguidas por outras quatro, todas do setor privado, que incluem:• AromáticasVivas,umapequenaempresadosetoragrícolacomelevadosinvestimentoseminovação

e criação de emprego;


• RiodoPrado,umamicroempresadosetordoturismo,comcompetênciasespecializadasemI&De design e inovação virada para o alargamento do mercado;

• NovaDelta,umagrandeempresadosetoragroalimentar,comforteinvestimentoemI&D;• Sumol+Compal20, outra grande empresa do setor agroalimentar, também com forte investimento

em I&D e elevado número de inovações;• RedePROVE,destinadaàcomercializaçãodeprodutosagrícolaseapoiadaporassociaçõessem

fins lucrativos, que registou o mesmo desempenho das anteriores.Foram ainda selecionadas outras 13 organizações pelo seu desempenho num nível específico do

processo de inovação, no âmbito da sua tipologia, dimensão ou setor, ou em indicadores específicos, que se enunciam em seguida:

• Input: ANSUB, associação sem fins lucrativos que presta serviços no setor florestal;• Processo: Casas Agrícolas das Herdades Monte Novo e Conqueiro, PME do setor agrícola com

atividades muito diversificadas e sequenciais na cadeia de valor;• Resultado: Arquiled (já referida acima).De acordo com a natureza, a forma das organizações e a dimensão, destacam-se ainda os seguintes casos: • Cooperativa: Terrius, agrupamento de produtores que se dedica à comercialização de produtos

agrícolas, e que ilustra também a mobilização de conhecimento externo;• Nano‑organização: Nono Sentido, empresa unipessoal que produz e comercializa produtos

gourmet;• Setor do vinho: Sociedade Quinta do Portal, PME, que ilustra também, entre outros aspetos, a

utilização de recursos por mérito;• Setor do azeite: Casa Agrícola Valbom, PME do setor agroalimentar que mobiliza conhecimento

interno e conhecimento local, com efeitos positivos na envolvente;• Setor do turismo: Cooking and Nature, que se distingue também, entre outros aspetos, pelas

competências de liderança e RH;• Perfil de inovação intensivo: Tomelo, Eco Desenvolvimento, Lda., microempresa do setor

agroindustrial que ilustra igualmente o estabelecimento de redes locais para a inovação;• Perfil de inovação intensivo: Primores do Oeste, SA, que comercializa hortofrutícolas produ-

zidos com recurso a tecnologias inovadoras e é uma organização criadora de emprego;• Inovação de produto/processo: Frupor, PME do setor agrícola, também ilustrativa de parcerias

de negócio;• Internacionalização: Atlantic Growers, PME do setor agrícola focada na exportação dos seus

produtos;• Parcerias locais: Vertigem APP, micro-organização sem fins lucrativos que aposta no conheci-

mento local, no estabelecimento de redes locais para a inovação e em parcerias locais;• Resultados internos: Terraprima, microempresa que presta serviços ambientais e se distingue

pelo grande crescimento do volume de vendas.Reitere-se que o facto de estas organizações serem dadas aqui como exemplo de algum setor ou indi-

cador não significa que não se distingam também noutros indicadores, nem que não existam outras organiza-ções com pontuações equivalentes. Ou seja, as organizações inovadoras selecionadas são os casos que melhor permitem ilustrar uma determinada prática de sucesso.

20 Ressalve-se que na entrevista realizada apenas foi abordada a componente correspondente à Compal.

109Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural

Tabela 6.1. organizações com práticas de sucesso de inovação nas áreas rurais por NuTS 2

NuTS 2 Designação Setor(es) de atividade Produtos/serviçosDiversificação/ especialização

Norte Aromáticas vivas, lda. Agricultura «Produtos da terra» Especializada

Casa Agrícola valbom Agricultura, agroindústria e turismo

Agroalimentares Diversificada e verticalizada

Sociedade Quinta do Portal, SA Agroindústria e turismo Agroalimentares Verticalizada

Tomelo, Eco Desenvolvimento, lda.

Agroindústria e comércio

Agroindustriais Verticalizada

Centro Cooking and Nature Turismo Turismo Especializada

CoTHN – Centro operativo Tecnológico Hortícola Nacional

Serviços Serviços Especializada

Nono Sentido – Alimentação e Bem‑Estar, lda.

Comércio Comércio Verticalizada

Primores do oeste, SA Agricultura e comércio «Produtos da terra» Especializada

Rio do Prado Turismo Turismo Especializada

Sumol+Compal Agroindústria Agroalimentares Especializada

Terraprima – Serviços Ambientais, S.u. lda.


vertigem – Associação de Promoção do Património

Serviços Serviços Verticalizada

Alentejo ANSuB – Associação dos Produ‑tores florestais do vale do Sado


Arquiled, SA Indústria Outros produtos Especializada

Atlantic growers Agricultura «Produtos da terra» Especializada

Casa Agrícola das Herdades de Monte Novo e Conqueiro

Agricultura e silvicultura «Produtos da terra» e agroalimentares

Diversificada e verticalizada

Casas Brancas – Associação de Turismo de Qualidade do litoral Alentejano e Costa vicentina


frupor – Sociedade Agroindustrial, SA

Agricultura e turismo «Produtos da terra Verticalizada

Nova Delta, Comércio e Indústria de Cafés, SA

Agroindústria Agroalimentares Especializada

Terrius – Agrupamento de produtores CRl

Agricultura, agroindústria e turismo

Comércio Diversificada

Nacional* PRovE (ADREPES) Serviços e comércio Comércio Especializada

* Projeto de âmbito nacional.


6.2. aPresentação das PrátiCas de suCesso

Descrevem-se, em seguida, as organizações acima referidas consideradas representativas de práticas de sucesso de inovação em Portugal rural, procurando-se com essa descrição ilustrar tais práticas.

Cada organização é descrita em duas páginas, contendo a primeira a descrição da organização e a segun-da a descrição dos indicadores que a caracterizam.

Assim, na primeira página, começa-se por apresentar a organização listando as suas principais atividades e indicando a sua localização, o ano de constituição, a forma jurídica, o setor onde atua e a sua dimensão, classi-ficada pela variável do volume de emprego. Depois são apresentados os principais produtos que oferece e/ou os principais serviços que presta, as marcas registadas pela organização, indicando ainda os mercados onde são dispo-nibilizados os produtos/serviços da organização e o tipo de internacionalização seguido, quando aplicável.

É também apresentada uma síntese das inovações descritas pelos inquiridos no âmbito do inquérito às organizações inovadoras em Portugal rural.

Esta caracterização da organização termina com um esquema do perfil de inovação, detetado na análise realizada, e que inclui: 1) as motivações que deram origem à inovação; 2) o eventual recurso a atividades de I&D (internas e/ou externas) para o processo de inovação; 3) as dinâmicas de inovação (tipo de inovações criadas/adaptadas e a intensidade do processo de inovação); e 4) os principais padrões de inovação seguidos pela organização.

É apresentado ainda o perfil do líder/gestor da inovação, incluindo as suas motivações para o empreen-dedorismo, quando aplicável.

Por fim, a primeira página inclui um conjunto de fotografias ilustrativas da organização e das inovações que introduziu.

A segunda página, como se referiu, sintetiza o resultado da aplicação do sistema de indicadores para detetar e medir a inovação em Portugal rural a cada organização, apresentando os indicadores em que ela se dis-tinguiu.

Assim, faz-se uma síntese dos indicadores que correspondem a práticas de sucesso seguidas na organi-zação, ou seja, aqueles em que ela foi classificada como «best in class», «Relevante» ou «Acima da média» (ver Ma-nual e Capítulo 5 para a descrição dos indicadores e dos resultados obtidos). Os indicadores estão organizados numa tabela que inclui, na primeira coluna, a listagem dos indicadores; na coluna central, uma breve descrição do desempenho da organização relativo a esse indicador; e, na terceira e última coluna, a representação gráfica da pontuação obtida. Os indicadores estão organizados nas três dimensões de análise e seguindo a ordem em que são apresentados no «Manual do Sistema de Indicadores de Inovação em Portugal Rural».

Na segunda página, são ainda listados os obstáculos à inovação – desvantagens de localização e barreiras internas e externas –, que, apesar de existirem, não impediram as organizações de atingir práticas de sucesso.


CASAS BRANCAS Associação de Turismo de Qualidade do litoral Alentejano e Costa vicentina

A organizaçãoPrincipais atividades: Oferta turística integrada de alojamentos rurais, restaurantes e atividades de animação turística; promo-ção e dinamização das marcas Casas Brancas® e Rota Vicentinalocalização: Sudoeste Alentejano e Costa VicentinaAno de constituição: 2002forma jurídica: Associação sem fins lucrativos

Setor: Serviços Nível de diversificação/especialização: Organização espe-cializadaDimensão (volume de emprego): Nano-organização

Principais produtos: Promoção integrada da rede de associa-dos, participação institucional na definição da estratégia regio-nal de turismo e desenvolvimento da Rota Vicentina (produto turístico estruturante)Marcas: Casas Brancas®Mercados dos principais produtos: Nacional e europeuInternacionalização: Estratégia de captação de turistas estrangeiros

Inovações • CriaçãodaredeedamarcaCasasBrancas®comaofertadeumserviçodepromoçãoegestãointegradadeprodutostu-

rísticos (alojamentos rurais, restauração e atividades de natureza) e abrangendo diversos públicos-alvo.• Desenvolvimentodoprojetoegestãodamarca«RotaVicentina»quevisadotararegiãoSudoesteAlentejanodeinfraes-

truturas públicas de usufruto da natureza, aproximando o turista da população local, e estimular a criação de novas opor-tunidades de negócio e visibilidade internacional.

Perfil de inovação:

Motivações Inputs de I&D Dinâmicas Padrões

- Diversi�car e diferenciar a gama de produtos

- Contribuir para o desenvolvimento regional sustentável

- Ganhar escala

- Fontes internas, de forma contínua

- Aquisição externa - Incremental - Continuada e sequencial

Marketing organizacional

Networking

líder|gestora da Inovação Marta Cabral, 38 anos, natural de Lisboa | Licenciatura em Gestão de Empresas e Marketing |Na Casas Brancas® desde 2002o que a motiva? Realização pessoal, valorizar a ideia, contribuir para a prosperidade coletiva

Contactos | Zona Industrial, Travessa do Botequim, n.º 6 7630-185 Odemira | www.casasbrancas.pt


Indicadores de Inovação do Barómetro

Indicador Breve descrição Pontos

de Inputs

vantagens competitivas de localização Património, facilitadores de localização e proximidade aos recursos

Qualificação de recursos humanos Qualificação e experiência do(s) promotor(es) e colaboradores

Competências da organização Design

Recursos financeiros Recursos financeiros próprios, fundos comunitários, apoios públicos locais e nacionais

fontes de informação internas Conhecimento e experiência do(s) promotor(es) e colaboradores

Parcerias para a inovação Diversificadas

de Processo

Inovações para alargar o mercado Estratégias de marketing

Inovações para melhorias na organização Desenvolvimento de processos para obter ganhos de eficiência e valor

Intensidade do processo de inovação Continuada e sequencial

Atividades para a inovação I&D, aquisição de equipamentos, tecnologias, conhecimento externo, formação e qualificação, procura de novos mercados e experimentação

Investimento em inovação Em 2011 investiu 150% do volume de vendas de 2010 em atividades para a inovação

Investimento em I&D Em 2011 investiu 70% do volume de vendas de 2010 em I&D

Perfil de exportação (e abrangência geográfica)

Exporta menos de 50% dos 3 principais produtos para a Europa (captação de turistas)

fontes de informação externas Sobretudo fontes de mercado, entidades públicas, mas também outras fontes

Mobilização de conhecimento local Técnico-construtivo, tradicional, artesanal, histórico, cultural e ecológico

Networking local Redes com a comunidade local

Parcerias de capacitação Universidades e associações

Parcerias de negócio Outras organizações e fornecedores

de Resultado

Peso da inovação na organização 100% do volume de vendas

Criação de emprego (%) Taxa de variação de emprego superior a 100%

Resultados internos Crescimento do volume de vendas, no período 2009-2011, superior a100%

Disseminação de conhecimento Participação em eventos científicos e apoio ao desenvolvimento de novas empresas ou negócios

Efeitos internos Ganhos de competência e sustentabilidade da organização

Efeitos externos Contributo positivo ao nível do desenvolvimento socioeconómico da região, valorização do património e promoção de redes de conhecimento

N.º de indicadores acima da média 24

Escala dos indicadores de inovação do barómetro acima da média: Best in class Relevante Outros

obstáculos à Inovação

Desvantagens de localização: «Interioridade» e distância aos mercados/acessibilidades.

Barreiras internas: Tempo para desenvolver atividades de inovação, recursos humanos e qualificações e converter informação em conhecimento.

Barreiras externas: Burocracia da administração pública, enquadramento legal e institucional e desadequação dos incentivos públicos.


ARQuIlEDTM New ligth better world

A organizaçãoPrincipais atividades: Desenvolvimento de produtos de iluminação de tecnologia LED e prestação de serviços energéticoslocalização: MoraAno de constituição: 2005forma jurídica: Sociedade anónima

Setor: IndústriaNível de diversificação/especialização: Organização especializadaDimensão (volume de emprego): Média empresa

Principais produtos: Lâmpadas elétricas e equipamentos de iluminação (iluminação ar-quitetural [Arquiline], iluminação pública [Arquicity], iluminação industrial [Arquistore], iluminação semafórica [Arquitraffic], iluminação de postos de abastecimento [Arquipetrol]). Marcas: Arquiled®, Arquicity®, Solarys®, Arqnet®, Arquitraffic1®, Arquiservice®, Luzzero®, Quadrant®, Light Zero®Mercados dos principais produtos: Nacional, europeu, Angola e BrasilInternacionalização: Organização exportadora com parcerias internacionais e estrutura própria no Brasil. Detém marcas registadas em mais de 60 países.

Inovações

• Produtoseserviços:NEUROCITY–Desenvolvimentodeumsistemadelumináriasinteligentesdeelevadodesempenhoenergético para iluminação pública; Centros logísticos (ARQ-OS, ARQNET e ARQUIGEST – sistema operativo de comunicação de dados através da rede elétrica); ARQUISERVICES – renting operacional de iluminação; ARQUINA-TURE – fotossíntese sem sol; ARQUISPOT – lâmpadas LED; ARQUIPETROL – controlo de pagamento em gasoli-neiras; YLED – equipamentos para motociclos de enduro; ARQUITUNNEL – iluminação de túneis; HCS – número ilimitado de luminárias e a distâncias ilimitadas ao PT).

• Modeloorganizacional:esquemaderemuneraçãovariáveldoscolaboradoresdaorganização(ARQUITARGET).



- Desenvolver novos produtos

- Contribuir para a e�ciência energética


- Aquisição externa - Nova para o mercado - Continuada e sequencial

Produto organizacional

líder|gestor da Inovação Rafael Abelha Santos, 39 anos, natural de Lisboa | Formação profissional em Luminotecnia, Eletrónica Digital Avançada e Eletrónica Analógica, frequenta curso de Gestão | CEO da Arquiled e Arquiserviceo que o motiva? Realização pessoal, criar e inovar, contribuir para a prosperidade coletiva

Contactos | Zona Industrial, Rua C, Lote 40 7490-328 Mora | www.arquiled.com



Indicadores Breve descrição Pontos

de Input

Competências da organização I&D


Recursos financeiros Recursos próprios e financiamentos comunitários

Recursos por «mérito» Sistemas de incentivo à inovação: QREN Inovação (SI Agência da Inovação)

Recursos materiais Terrenos, edifício, equipamentos, tecnologia, veículos e marcas



de Processo

Inovações para melhorias na organização Desenvolvimento de inovações de organização do local de trabalho


Atividades para a inovação I&D, aquisição de maquinaria e tecnologias, aposta em formação e qualificação, procura de novos mercados e experimentação

Investimento em I&D Em 2011 investiu mais de 200 mil euros em I&D

Cadeia de valor Contribui em 100% para todos os níveis da cadeia de valor dos três principais produtos


Exporta mais de 50% do principal produto e 10% dos outros dois para Europa, Angola e Brasil

Dinâmica para a internacionalização Detém parcerias de apoio à internacionalização e estrutura de produção e distribuição no Brasil

fontes de informação externas Essencialmente institucionais e outras fontes

Parcerias locais Autarquia

Parcerias de capacitação Universidades e entidades públicas

Parcerias de negócio Outras empresas do mesmo setor e fornecedores

de Resultado

N.º de inovações de 2009 a 2012 8, num total de 12


Criação de emprego (n.º) Criação de mais de 10 postos de trabalho

Criação de emprego para a inovação Criação de mais de 10 postos de trabalho

Resultados internos Crescimento do volume de vendas, no período 2009 a 2012, superior a 47%

Disseminação de conhecimento Divulgação nos media, visitas à organização, participação em eventos comerciais, científico, formativos e em estudos académicos


Efeitos externos Contributo positivo ao nível do desenvolvimento socioeconómico da região, valorização do património e promoção de redes de conhecimento




Desvantagens de localização: Distância aos mercados/acessibilidades, dificuldades no acesso aos recursos.

Barreiras internas: Tempo para desenvolver atividades de inovação, dificuldades no acesso à informação sobre os mercados e cadeias de valor e meios financeiros disponíveis.

Barreiras externas: Burocracia da administração pública e difícil acesso aos apoios públicos.


CoTHNCentro operativo e Tecnológico Hortofrutícola Nacional

A organizaçãoPrincipais atividades: Investigação aplicada, transferência de conheci-mento e tecnologialocalização: AlcobaçaAno de constituição: 2001forma jurídica: Associação setorial privada, sem fins lucrativos

Setor: Serviços Nível de diversificação/especialização: Organização especializadaDimensão (volume de emprego): Micro-organização

Principais produtos: Investigação aplicada, transferência de conheci-mento e tecnologia; serviços de inspeção de pulverizadores e controlo de qualidade; atividades de formação e qualificação; assistência de marketing e gestão das entidades associadas; outros. Marcas: COTHN®Mercados dos principais produtos: Nacional Internacionalização: Estratégia de ligação a redes de transferência de conhecimento internacionais

Inovações • Desenvolvimentodeatividadesdevalorizaçãodeconhecimentoetecnologia,incrementandoaligaçãoentreainvestigação

e o setor produtivo.• Organizaçãodeeventosereuniõestécnicascomosprodutoresparaformaçãoprofissional,balançodecampanhasprodutivas

e resolução de problemas técnicos. • Serviçodeinspeçãodepulverizadoreseprestaçãodeserviçodecontrolodequalidade.• Serviçodeavaliaçãodesistemasderega.• Serviçodeapoioàdecisãoemtermosdeproteçãodeculturaseregaatravésdeumarededeestaçõesmeteorológicas(Infoagro)


- Partilhar conhecimento e experiências

- Valorização de recursos - Internacionalização

- Incremental - Descontinuada mas sequencial

Social (transferência de I&D)



- Aquisição externa

líder|gestora da inovação Maria do Carmo Martins, 39 anos, natural de Lisboa | Licenciatura em Engenharia Agronómica, mestrado em Economia Agrária e Sociologia Ruralo que a motiva? Cooperar para inovar, responder às necessidades dos clientes

Contactos | Estrada de Leiria 2460-059 Alcobaça | www.cothn.pt




de Input

vantagens competitivas de localização Proximidade aos recursos e aos mercados, acessibilidades e facilitadores de localização

Competências de liderança Qualificação e experiência do líder

Qualificação de recursos humanos Qualificação e experiência de promotor(es) e colaboradores


Recursos financeiros Recursos financeiros próprios e financiamentos comunitários


Parcerias para a inovação Muito diversificadas

de Processo

Atividades para a inovação I&D, aquisição de maquinaria, equipamentos e tecnologias, conhecimentos externos, formação e qualificação, procura de novos mercados e experimentação

Investimento em I&D Em 2011 investiu em I&D valores acima da média


fontes de informação externas Sobretudo fontes de mercado, mas também, fontes institucionais e «outras fontes»

Mobilização de conhecimento local Tradicional, artesanal e ecológico

Parcerias locais Autarquias e outras organizações da mesma área

Parcerias de capacitação Universidades/laboratórios de investigação, associações e entidades públicas

Parcerias de negócio Organizações do mesmo setor, de outros setores, outras áreas e fornecedores

Desenvolvimento local Valorização dos recursos locais

de Resultado

Peso da inovação no volume de vendas 100% do volume de vendas

Efeitos internos Ganhos de competência

Efeitos externos Contributo positivo ao nível do desenvolvimento socioeconómico da região e da promoção de redes de conhecimento




Desvantagens de localização: «Interioridade», conotação à Região Oeste, dificultando a sua identificação de âmbito nacional.

Barreiras internas: Tempo para desenvolver atividades para a inovação, recursos humanos e qualificações, proteção da inovação e retorno do investimento em inovação.

Barreiras externas: Acesso ao conhecimento para a inovação, cultura local e cultura empresarial para a inovação, burocracia da administração pública e distância dos centros de decisão.


ARoMÁTICAS vIvASo mais fresco da sua cozinha

A organizaçãoPrincipais atividades: Produção e comercialização de aromáti-cas frescas localização: Carreço, Viana do CasteloAno de constituição: 2009forma jurídica: Sociedade por quotas

Setor: Agricultura Nível de diversificação/especialização: Organização especializadaDimensão (volume de emprego): Pequena empresa

Principais produtos: Plantas aromáticas em vaso, para uso culi-nário Marcas: Aromáticas Vivas, o mais fresco da sua cozinha®Mercados dos principais produtos: Nacional e EspanhaInternacionalização: Empresa do grupo Swedeponic (presente em vários países europeus)

Inovações • Produçãotodooano,automatizadaecomcontroloambiental.• Introduçãodenovoprodutonomercado:aromáticasfrescasemvaso.• Estruturaorganizacionalhorizontal,promovendoapartilhadeideiaseavalorizaçãopessoaldetodososcolaboradores.



- Diferenciação de produtos - E�ciência de processos - Sustentabilidade ambiental

- Aquisição externa - Incremental - Nova para o mercado - Concentrada

Produto Processo

Organizacional

líder|gestor da Inovação Ziad Barazi, 61 anos, natural de Damasco (Síria) | Licenciatura em Biologia, doutoramento em Fisiologia de Plantaso que o motiva? Criar e inovar, converter ideias em valor, vencer desafios

Contactos | Rua da Gravia, n.º 109, Carreço 4900-278 Viana do Castelo | www.aromaticasvivas.com




de Input

vantagens competitivas de localização Características edafoclimáticas, acessibilidades, proximidade aos recursos e aos mercados, razões familiares



Recursos materiais Culturas, infraestruturas, equipamentos, tecnologias, veículos e marcas

fontes de informação internas Conhecimento e experiência do promotor e dos colaboradores

de Processo

Tipo de processo de inovação Radical e incremental

Inovação para alargar o mercado Estratégia de marketing

Inovação para melhorias na organização Aproveitar os recursos disponíveis na organização

Investimento em inovação Em 2011 investiu mais de 100% (690%) do volume de vendas de 2010 em atividades para a inovação

de Resultado









Desvantagens de localização: Falta de apoio técnico-político.

Barreiras internas: Dificuldade de acesso à informação sobre os mercados e cadeias de valor.

Barreiras externas: Dificuldades na contratação de mão-de-obra qualificada, acesso aos apoios públicos e aos mercados, cultura local e empresarial para a inovação, burocracia da administração pública e enquadramento legal e institucional.


RIo Do PRADoTurismo criativo e sustentável

A organizaçãoPrincipais atividades: Turismo em espaço rural; produção e comer-cialização de produtos hortofrutícolaslocalização: Arelho, ÓbidosAno de constituição: 2008forma jurídica: Sociedade por quotas

Setor: Turismo Nível de diversificação/especialização: Organização especializadaDimensão (volume de emprego): Microempresa

Principais produtos: Hotel rural com serviços de alojamento, res-tauração, saúde e bem-estar, oferta de atividades lúdico-educativas e organização de eventosMarcas: Rio do Prado®Mercados dos principais produtos: Nacional e europeuInternacionalização: Estratégia de captação de turistas estrangeiros

Inovações • Hotelconcebidoeconstruídocombasenosconceitosdeeco design e arquitetura sustentável.• Serviçosturísticosambientalmentesustentáveis(certificadoA+,aquecimentosolar,coberturasverdes,hortafotovoltaica,

tratamento de águas dos banhos, abastecimento de autoclismos com água reciclada, reutilização de resíduos e outros ma-teriais para criação de mobiliário e objetos de decoração, utilização de veículos elétricos, etc.).

• Criaçãodo«EcoLab»,laboratóriodeestímuloepromoçãodetalentos(designers, artistas, artesãos) ligados ao eco design.• Produçãodeagriculturabiológica,comhortaepomarbiológicocertificado.• Desenvolvimentodosistema«EcoEasy»comleituradosconsumosdeeletricidadenastomadasepontosdeluz,consu-

mos de água fria, quente e reciclada, e emite o talão informativo do impacto da pegada carbónica de cada cliente.• Criaçãodoserviço«MariaBatata»,queintegrarestauração,commenusàbasedeprodutosbiológicoslocaisedaépoca,

mercearia para o escoamento de produtos locais e a livraria «Green», especializada nas temáticas de proteção ambiental, atividade de agricultura biológica e turismo de natureza.



- Criar e diferenciar produtos - Processos e produtos sustentáveis

- Sensibilização ambiental


- Incremental - Nova para o mercado - Continuado e sequencial

Produto Processo

Marketing social

líder|gestora da Inovação Marta Garcia, 42 anos, natural de Lisboa | Bacharelato em Educação de Infância | Gestora do Hotel Rio do Pradoo que a motiva? Criar e inovar, ser independente, assegurar o futuro dos filhos

Contactos | Rua das Poças, Arelho 2510-191 Óbidos | http://riodoprado.pt




de Input

vantagens competitivas de localização Património cultural, natural e ambiental, proximidades aos recursos e razões familiares

Competências de liderança Experiência da líder




de Processo


Inovação de produto ou processo novo/melhorado

Novos processos para produtos e diferenciação de produtos

Inovação para alargar mercado Estratégias de marketing para produtos, processos e marketing


Atividades para a inovação I&D, aquisição de maquinaria, tecnologias, conhecimentos externos, formação e qualificação, procura de novos mercados e experimentação

Cadeia de valor Contribui com mais de 70% no conjunto dos principais produtos para os níveis de conceção do produto/serviço, comercialização e pós-venda

Dinâmica para a internacionalização Recorre a parceiros externos para apoiar a internacionalização


Parcerias locais Autarquia

de Resultado



Criação de emprego para a inovação Criação de 5 postos de trabalho


Efeitos externos Contributo positivo ao nível da valorização do património e promoção de redes de conhecimento




Desvantagens de localização: Distância dos mercados/acessibilidades.

Barreiras internas: Não foram destacadas.

Barreiras externas: Dificuldades de acesso ao conhecimento para a inovação, ao capital de risco, ao crédito bancário, a apoios públicos e a telecomunicações; burocracia da administração pública; enquadramento legal e institucional.


NovA DElTAComércio e Indústria de Cafés, SA

A organizaçãoPrincipais atividades: Importação, exportação, industrialização e transformação de café verde, cevada e chicória localização: Campo MaiorAno de constituição: 1985forma jurídica: Sociedade anónima

Setor: Agroindústria Nível de diversificação/especialização: Organização especia-lizadaDimensão (volume de emprego): Grande empresa

Principais produtos: Cafés torrados, em grão ou moídos, misturas de café, cafés solúveis, cevadas e sucedâneos de cacauMarcas: Delta Cafés®, Delta Q®, Del’Fruit®Mercados dos principais produtos: Nacional, europeu, Angola e BrasilInternacionalização: Empresa do Grupo Nabeiro com presença em mais de 20 países

Inovações • Desenvolvimentodenovosprodutos:Del’Fruit–sumosenéctaresseladosatravésdosistemaBaginBoxutilizadoem

máquinas dispensadoras Krobag; Delta Q – sistema de cápsulas de café patenteado; Power coffee – cápsula de café com teor acrescido de cafeína, guaraná e ginseng; Chá Red Q – cápsulas de chá expresso, 100% natural, sem cafeína feita a partir da planta de rooibos; Ice coffee Luso Delta – bebida 100% feita à base de água mineral natural de Luso e café Delta

• Conceçãodenovasembalagens:Ruby–sistemadearmazenamentoemembalagemPETpara3kgdecaféemgrãoedis-pensador de café para máquinas de restauração, embalagens Doypack para 250 g de café moído

• Desenvolvimentodemáquinasdecafé–DeltaQ:Qoolautomática,QosmoGloss,QosyAutomática,alQuimia,Bugatti



- Novos produtos - Diversi�car e diferenciar a gama de produtos

- Sustentabilidade ambiental



- Incremental - Nova para o mercado - Continuada e sequencial

Produto Marketing

líder|gestor da inovação Marco Miranda, 38 anos, natural de Lisboa | Licenciatura em Empreendedorismo e Inovação | Gestor da inovação na Nova Delta, desde 2001

Contactos | Av. Calouste Gulbenkian 7370-025 Campo Maior | www.delta-cafes.pt




de Input

vantagens competitivas de localização Acessibilidades e proximidade dos mercados e razões familiares




Recursos por «mérito» QREN SI Inovação e SI I&DT

Recursos materiais Terrenos, edifícios, infraestruturas, equipamentos, tecnologia, patentes e marcas



de Processo



Diferenciar produtos e diversificar a gama de produtos existentes

Inovação para alargar mercado Estratégia de marketing para produtos e para entrar em mercados específicos


Atividades para a inovação I&D, aquisição de equipamentos, tecnologias, conhecimentos externos, formação e qualificação, procura de novos mercados e experimentação

Investimento em I&D Em 2011 investiu mais de 200 000 euros em I&D

fontes de informação externas Essencialmente fontes de mercado

Parcerias locais Outras organizações da mesma área

Parcerias de negócio Empresas de outros setores e fornecedores

de Resultado


Criação de emprego (n.º) Criação de 18 postos de trabalho


Disseminação de conhecimento Divulgação nos media, participação em eventos científicos e formativos e estudos académicos, visitas à organização e apoio à criação de negócios e empresas





Barreiras internas: Proteção da inovação.

Barreiras externas: Não foram destacadas.


SuMol+CoMPAlé da nossa natureza.

A organizaçãoPrincipais atividades: Fabricação de bebidas alcoólicas e não alcoólicaslocalização: AlmeirimAno de constituição: 1952, constituição da Compal; 2009, constituição da SUMOL+COMPAL por fusão da Compal e da Sumolisforma jurídica: Sociedade anónima

Setor: Agroindústria Nível de diversificação/especialização: Organização especializadaDimensão: Grande empresa

Principais produtos: Águas, cervejas, sumos, refrigerantes, néctares, bebidas energéticas vegetais e derivados de tomate, dos quais se destacam a gama de Compal Clássico dos aromas Manga, Pêssego e PeraMarcas: Sumol®, Compal® às quais acrescem mais de 30 marcas derivadas (blends) e outras marcas para famílias específicas de produtosMercados dos principais produtos: Nacional e ÁfricaInternacionalização: Organização exportadora, com parcerias com clientes e intermediários em mais de 65 países; detém uma empresa local em Moçambique com atividade industrial, destinada a servir o mercado do SADC; detém uma empresa local em Angola com atividade comercial e tem em curso projeto de construção de uma fábrica.

Inovações • Desenvolvimentodenovosprodutos:néctarescomnovossaboresdeediçãolimitada:ameixarainhacláudiadoAlentejo,

laranja do algarve e maçã bravo de Esmolfe; outros sabores: néctar de ameixa, frutos vermelhos, cereja, melancia-morango, e néctar de vários sabores sem adição de açúcar, corantes e conservantes.

• Criaçãodenovasmarcas:CompalFamília,CompalVital,CompalLight,CompalEssencial.• Desenvolvimentodenovasembalagens(embalagemmulticamadaedepequenacapacidadeparatargets específicos).• Implementaçãodenovastecnologiasnoprocessodetransformaçãodoproduto.



- Diversi�car a gama de produtos

- Alargar o mercado




Produto Marketing

líder|gestora da Inovação Madalena Faria, 39 anos, natural de Lisboa | Licenciatura em Gestão e Administração de Empresas, MBA em Marketing| Marketing Manager da Compal, desde 2005

Contactos | Estrada da Portela, 9 2790-124 Carnaxide | www.sumolcompal.pt




de Input

vantagens competitivas de localização Proximidade dos recursos e dos mercados, acessibilidades

Recursos materiais Terrenos, culturas agrícolas, edifícios, equipamentos, tecnologia, veículos, patentes e marcas



de Processo



Desenvolvimento de novos produtos para diversificar a gama de produtos e entrar em mercados específicos

Inovação para alargar mercado Estratégia de marketing própria e para novos produtos


Atividades para a inovação I&D, aquisição de maquinaria, equipamento e tecnologias, formação e qualificação, procura de novos mercados e experimentação

Investimento em I&D Em 2011 investiu mais de 750 000 euros em I&D


Exporta os 1.º, 2.º e 3.º principais produtos, respetivamente, para Angola (75%), Angola e Cabo Verde (20%) e Cabo Verde e Moçambique (25%)

Dinâmica para a internacionalização Parcerias com distribuidores e intermediários internacionais, empresas locais e produção local em mercados estratégicos

fontes de informação externas Fontes de mercado, algumas fontes institucionais e sobretudo «outras fontes»

Mobilização de conhecimento local Tradicional, artesanal, histórico e cultural

Parcerias de capacitação Universidades/laboratórios de investigação, associações e media

Parcerias de negócio Outras empresas de outros setores e de outras áreas

de Resultado









Barreiras externas: Acesso ao capital de risco, ao crédito bancário e aos apoios públicos.


PRovE Promover e vender

A organizaçãoPrincipais atividades: Produção agrícola, Promoção integrada de produtos hortícolas da época, distribuídos em cabazes em núcleos aderentes numa rede constituída à escala nacionallocalização: NacionalAno de constituição: 2004forma jurídica: Associação sem fins lucrativos (16 grupos de ação local e 120 agricultores)

Setor: Serviços e comércio Nível de diversificação/especialização: Organização especia-lizadaDimensão (volume de emprego): Média organização

Principais produtos: Venda de cabazes de produtos hortofrutícolasMarcas: PROVE®Mercados dos principais produtos: Nacional, circuitos de proximidade

Inovações • Colocarosprodutores(pequenosprodutores)adesenvolverumnegócioqueterminanacomercialização,seminterme-

diários.• Desenvolvimentodeassociaçõesentreprodutores(núcleode2a4agricultores)paraoaprovisionamentodeprodutos

hortícolas, em quantidade e diversidade suficiente, para criar o cabaz.• Publicitação/promoçãodoPROVE(bocaaboca,interneteredessociais)• Promoçãoedinamizaçãointegradadarededeprodutoresemdiversoscanaisdecomunicação(criaçãodepáginadein-

ternet, redes sociais, comunicação social).• Alargaràcomercializaçãodeprodutostransformados.



- Ganhos de e�ciência e de valor

- Diversi�car a gama de produtos



- Incremental - Continuada e sequencial

Produto Marketing

líder|gestor da Inovação José Diogo, 33 anos, natural de Lisboa | Licenciatura em Engenharia Agronómica |Na ADREPES desde 2006o que o motiva? Realização pessoal, assegurar uma situação económica estável, diversificar a atividade

Contactos | Estrada Nacional 379, Espaço Fortuna Artes e Ofícios 2950-807 Quinta do Anjo




de Input

vantagens competitivas de localização Facilitadores de localização e acessibilidades, proximidade dos mercados


Recursos financeiros Recursos financeiros próprios, financiamentos comunitários e apoios públicos locais

Recursos materiais Terrenos, culturas, edifícios, equipamentos, infraestruturas, tecnologia, veículos e marca


Parcerias para a inovação Muito diversificadas

de Processo

Inovações para alargar o mercado Estratégia de marketing

Inovações para melhorias na organização

Inovações organizacionais para obtenção de ganhos de eficiência e valor


Atividades para a inovação I&D interna e externa, aquisição de equipamentos, tecnologias, conhecimento externo, formação e qualificação, procura de novos mercados, experimentação

Cadeia de valor Contribui em 100% para todos os níveis da cadeia de valor (exceto na transformação)

fontes de informação externas Fontes de mercado, fontes institucionais e «outras fontes»

Mobilização de conhecimento local Técnico-construtivo, histórico, cultural e ecológico

Parcerias locais Organizações da mesma área e autarquias

Parcerias de capacitação Universidades/laboratórios de investigação, associações, entidades públicas

Parcerias de negócio Outras organizações do mesmo setor e de outras áreas e fornecedores

de Resultado

Criação de emprego (%) Taxa de variação de emprego superior a 100% (284%)



Resultados internos Crescimento do volume de vendas, no período de 2009-2011, superior a 100%

Disseminação de conhecimento Divulgação nos media, participação em eventos pedagógicos e formativos, comerciais e em estudos e projetos, visitas e apoio a novos negócios


Efeitos externos Contributo positivo ao nível do desenvolvimento socioeconómico da região, da valorização do património e da promoção de redes de conhecimento




Desvantagens de localização: Dificuldades de acesso aos recursos e distância aos mercados/acessibilidades.

Barreiras internas: Tempo para desenvolver atividades de inovação, converter formação em conhecimento, riscos da inovação, meios financeiros disponíveis, cultura, estratégia e liderança da organização

Barreiras externas: Acesso ao conhecimento para a inovação e à formação, burocracia da administração pública, enquadramento legal e institucional e acesso a telecomunicações.


ANSuBAssociação de Produtores florestais do vale do Sado

A organizaçãoPrincipais atividades: Prestação de serviços de gestão florestal; investi-gação e desenvolvimento; outros (valorização de produtos, cartografia, topografia e consultoria técnica)localização: Alcácer do SalAno de constituição: 1994forma jurídica: Associação empresarial, sem fins lucrativos

Setor: Serviços Nível de diversificação/especialização: Organização especializadaDimensão (volume de emprego): Nano-organização

Principais produtos: Elaboração de planos de gestão florestal; certifi-cação florestal; preparação de candidaturas; outros serviços (topografia, cartografia e SIG, incentivo ao investimento, valorização de produtos, apoio técnico, I&D, formação e sensibilização)Marcas: Certisado®Mercados dos principais produtos: Nacional

Inovações • Desenvolvimentodetécnicasdeenxertianaplantaçãodepinheiromanso.• Desenvolvimentodemaquinariaeequipamentosdeextraçãodecortiça,deprocessomecânicoderecolhadepinhasede

sistema de tratamento térmico de bolotas (landes).• Métododeleituraautomáticadaqualidadeehumidadedacortiçasemextração.• Divulgaçãoeaquisiçãodeconhecimento:valorizaçãodafileiradapinhaedopinhão.



- Melhoria de processos - Ganhos de e�ciência e de valor

- Redução de custos



Processo Produto

Networking

líder|gestor da Inovação Pedro Silveira, 47 anos, natural de Évora | Licenciatura em Engenharia Agronómica, pós-graduação em Pastagens e Forragens o que o motiva? Criar e inovar, valorizar a ideia, contribuir para a prosperidade coletiva

Contactos | Rua Joaquim Soeiro Pereira Gomes, Apt 105 7580-514 Alcácer do Sal | http://www.ansub.pt




de Input

vantagens competitivas de localização Características edafoclimáticas do território, acessibilidades, proximidade dos mercados, razões familiares


Qualificação dos recursos humanos Qualificação e experiência de promotor(es) e colaboradores



Recursos materiais Parque florestal, equipamentos, tecnologia, veículos e marcas



de Processo


Inovação para melhorias na organização Desenvolvimento de inovações de produto e processo para obter ganhos de eficiência e valor


fontes de informação externas Sobretudo fontes de mercado, fontes institucionais, mas também «outras fontes»

Parcerias locais Autarquias


Parcerias de negócio Outras empresas do mesmo setor, de outros setores e de outras áreas

Desenvolvimento local Estabelecimento de redes para desenvolvimento local e regional e valorização dos recursos




Desvantagens de localização: Dificuldades de acesso aos recursos.

Barreiras internas: Tempo para desenvolver atividades de inovação, dificuldades de acesso à informação sobre os mercados e cadeias de valor, em converter informação em conhecimento; custo, retorno do investimento em inovação e meios financeiros disponíveis; cultura e estratégia da organização.

Barreiras externas: Dificuldades de contratação de mão-de-obra qualificada, no acesso ao capital de risco e ao crédito bancário e desadequação dos incentivos públicos.


CASAS AgRÍColAS DAS HERDADES

MoNTE Novo E CoNQuEIRoA organizaçãoPrincipais atividades: Produção e comercialização de produtos agríco-las e silvicultura localização: Aldeia Velha, AvisAno de constituição: 1985forma jurídica: Sociedade anónima

Setores: Agricultura, silvicultura Nível de diversificação/especialização: Organização diversificada e verticalizadaDimensão (volume de emprego): Pequena empresa

Principais produtos: cortiça; vinho e uvas de mesa; azeite virgem extra; outros – carne de bovino mertolengo (DOP), carne de porco preto alentejano (DOP), cereais e culturas forrageiras, pinhão e caça turística Marcas: Rovisco Garcia®, Herdade de Marcolos®Mercados dos principais produtos: Nacional, Europa, Brasil e EUAInternacionalização: Organização exportadora, com parcerias com distribuidores e intermediários internacionais e parti-cipação em eventos comerciais e promocionais de âmbito internacional

Inovações • I&Daplicados.Implementaçãodesistemasdecontroloderegaefitossanitárioemvinhaeolivalcomcompassode7x3,5

m e plantação de sobreiros com sistema de rega gota-a-gota, que permitiu extrair a primeira cortiça (desboia) aos 8 anos. Extração de cortiça com serviço entrega imediata.

• Estratégiademarketing (participação no vídeo em inglês da BBC «Forest in a Bottle»: ciclo das operações e presença da vida selvagem no montado; dinamização de atividades turísticas integradas para atração de novos públicos.

• Gestãoflorestalecinegéticasustentável(WildLifeEstates,CertificaçãoPEFCeFSC),prevençãodeincêndios(restriçãode circulação em épocas críticas, prevenção perimetral e nas linhas de água, kits de 1.ª intervenção e joppers).

• Estabelecimentoderedescomacomunidadelocalparaoacompanhamentodeatividadesdecaçaturística.• Projetodebiodiversidadeepreservaçãodeespécies:reintroduçãodocorçoecriaçãodejavalis.



- Ganhos de e�ciência e valor- Aproveitar recursos disponíveis

- Estratégia de marketing



Produto Processo Marketing

Organizacional

líder|gestor da inovação Francisco Almeida Garrett, 67 anos, natural de Avis | Licenciatura em Engenharia Agronómica, pós-graduação em Gestão e Comércio Internacionalo que o motiva? Animar uma equipa, assegurar o futuro dos filhos, consciência de dispor de capacidade de liderança

Contactos | Herdades Monte Novo e Conqueiro 7480-057 Aldeia Velha www.rgroviscogarcia.pt/




de Input



Recursos materiais Terrenos, infraestruturas, equipamentos, tecnologia, veículos e marcas

fontes de informação internas Sobretudo conhecimento e experiência do(s) promotor(es) mas também dos colaboradores


de Processo


Desenvolvimento de novos produtos e processos para produtos.


Inovação para melhorias na organização Desenvolvimento de inovações para obter ganhos de eficiência e valor


Atividades para a inovação I&D, aquisição de maquinaria, equipamentos e tecnologias, formação e qualificação, introdução de inovações no mercado e experimentação

Cadeia de valor Contribui em 100% para todos os níveis da cadeia de valor dos principais produtos (exceto na cortiça: apenas conceção do produto e produção)


Exporta menos de 50% de um produto e cerca de 100% de outro (Europa, Brasil e EUA)

Dinâmica para a internacionalização Parcerias com distribuidores e intermediários internacionais

fontes de informação externas Sobretudo fontes de mercado, mas também «outras fontes»

Inovação para networking local Redes com a comunidade local


Parcerias de negócio Outras empresas do mesmo setor, de outros setores e fornecedores

de Resultado


Criação de emprego para a inovação Criação de postos de trabalho acima da média

Disseminação de conhecimento Participação em eventos comerciais e promocionais e visitas à organização


Efeitos externos Contributo para o desenvolvimento socioeconómico da região, valorização do património e promoção de redes de conhecimento




Desvantagens de localização: Distância aos mercados/acessibilidades.


Barreiras externas: Dificuldades de contratação de mão-de-obra qualificada e de acesso aos apoios públicos e enquadramento legal e institucional.


TERRIuSAgrupamento de produtores, CRl

A organizaçãoPrincipais atividades: Produção, transformação, desenvolvimento de novos produtos e co-mercialização de produtos agrícolas; atividades de educação e formação; organização e dina-mização de atividades turísticas nas vertentes gastronomia, natureza e património.localização: S. Salvador da Aramenha, MarvãoAno de constituição: 2011forma jurídica: Cooperativa

Setores: Agricultura, agroindústria e turismo Nível de diversificação/especialização: Organização diversificadaDimensão (volume de emprego): Microempresa

Principais produtos: Cogumelos e produtos transformados, tomate desidratado, conservas, farinhas, compotas agridoces e frutos certificados (castanha DOP, maçã de Portalegre IGP, variedade bravo Esmolfe)Marcas dos principais produtos: Terrius®Mercados: NacionalInternacionalização: Processo em fase inicial com destaque para mercados de Norte da Europa, Médio Oriente e EUA.

Inovações • Modeloorganizacional:agrupamentodejovensagricultores,socialmenteresponsáveis,comamissãoderecuperarepre-

servar as tradições, os produtos e os recursos naturais locais. • Produçãodecogumelosemtroncodemadeira.• Desenvolvimentodegamadeprodutosàbasedecogumelos(farinha,bolachas,conservas).• CriaçãodamarcaTerrius®.• ComercializaçãodeprodutosDOPeIGPlocais.• DesenvolvimentodegamadeprodutosàbasedeprodutosDOPeIGPlocais(farinha,bolachas,conservas)• Desenvolvimentodeembalagemdeplásticocomaparênciadevidro.



- Ganhos de e�ciência e valor - Diversi�car e diferenciar a gama de produtos

- Valorizar os recursos locais




Organizacional

líder|gestora da Inovação Rita Martins, 31 anos, natural de Vila Real | Licenciatura em Engenharia Zootécnica, mestrado em Segurança Alimentar o que a motiva? Valorizar a ideia, ser independente, contribuir para a prosperidade coletiva

Contactos | Edifício Moinho da Cova, Centro Lazer da Portagem 7330-328 Marvão | www.terrius.pt




de Input

vantagens competitivas de localização Acessibilidades, património cultural, natural e ambienta, razões familiares




Recursos financeiros Recorre unicamente a recursos financeiros próprios

fontes de informação internas Sobretudo, conhecimento e experiência do(s) promotor(es) mas também dos colaboradores

de Processo



Desenvolvimento de produtos ou processos destinados a diversificar a gama e a diferenciar produtos




Atividades para a inovação I&D, aquisição e conhecimento externo, formação e qualificação, introdução de inovações em novos mercados, experimentação

fontes de informação externa Fontes de mercado, institucionais e outras fontes

Mobilização de conhecimento local Conhecimento técnico-construtivo, tradicional, artesanal, histórico, cultural e ecológico

Parcerias locais Autarquia(s)

de Resultado







Desvantagens de localização: Distância dos mercados/acessibilidades e dificuldades de acesso aos recursos.

Barreiras internas: Tempo para desenvolver atividades de inovação, acesso a informação sobre os mercados e cadeias de valor e meios financeiros disponíveis.

Barreiras externas: Acesso aos mercados, burocracia da administração pública e enquadramento legal e institucional.


NoNo SENTIDoAlimentação e Bem‑Estar, lda.

A organizaçãoPrincipais atividades: Transformação e comercialização de azeites, patés e compotaslocalização: Quinta da Várzea da Pedra, BombarralAno de constituição: 2010forma jurídica: Sociedade por quotas

Setor: Comércio Nível de diversificação/especialização: Organização verticalizadaDimensão (volume de emprego): Nano-empresa

Principais produtos: Azeite virgem extra, azeite virgem extra aromatizado, patés de azeitonas e compotas de frutosMarcas: 9.º Sentido®; Nono Sentido, Olive SoulMercados dos principais produtos: Nacional, Europa e ÁsiaInternacionalização: Desenvolvimento da estratégia de internacionalização em curso para os mercados da Europa, da Rússia e da China

Inovações • Investigaçãoedesenvolvimentodenovosprodutoscomazeiteextravirgemdecategoriasuperiorenriquecidocomantio-

xidantes naturais de origem marinha.• Desenvolvimentodenovastécnicasemetodologiasparaextraçãomecânicaeinfusãodearomasemazeite.• Desenvolvimentodegamadeprodutos:azeiteparapratosdemenu(special saladas com manjericão e limão, special pei-

xe com aneto e special al funchi para pratos típicos italianos); gama de compotas (pera rocha com gengibre, tomate com manjericão, morangos silvestres, ameixa e azeitonas doces) e patés com antioxidantes naturais (limão, ervas aromáticas e algas marinhas).



- Novos produtos - Diversi�car a gama de produtos

- Aproveitar recursos disponíveis

- Fontes internas de forma contínua



Produto Processo

líder|gestor da Inovação Ricardo Viveiros, 49 anos, natural de Lisboa | Licenciatura em Engenharia Eletrotécnica, pós-graduação em Gestão e MBAo que o motiva? Ser independente, vencer desafios, autoemprego

Contactos | Q.ta Várzea da Pedra, 2540-172 Bombarral www.nonosentido.com




de Input

vantagens competitivas de localização Proximidade dos recursos, razões familiares e facilitadores da localização





de Processo



Desenvolvimento de novos produtos ou processos para diferenciar produtos e diversificar a gama de produtos


Atividades para a inovação I&D, formação e qualificação, introdução de inovações no mercado e produção experimental

Investimento em I&D Em 2011 investiu acima da média em atividades de I&D

Parcerias de capacitação Universidades/laboratórios de investigação e associações

de Resultado



Disseminação de conhecimento Participação em eventos comerciais e promocionais e apoio ao desenvolvimento de novos negócios





Desvantagens de localização: Distância dos mercados/acessibilidades e dificuldades de acesso aos recursos.

Barreiras internas: Proteção da inovação.

Barreiras externas: Distância cultural entre empreendedores e investigadores; relação burocrática e demorada


QuINTA Do PoRTAl, SAEnólogos Distintos

A organizaçãoPrincipais atividades: Produção e comercialização de vinhos comuns e licorosos; restauração; enoturismo e agroturismolocalização: Celeiros do Douro, SabrosaAno de constituição: 1990forma jurídica: Sociedade anónima

Setores: Agroindústria e turismo Nível de diversificação/especialização: Organização verticalizadaDimensão (volume de emprego): Média empresa

Principais produtos: Vinhos do Porto de categorias especiais e mosca-tel; vinhos DOC Douro; enoturismoMarcas: Quinta do Portal colheita®, Auru®, Mural®, Frontaria®, Muros daVinha®,LateHarest®,Fémina®,ExtraDry®,Lágrima®,FineWhite®,Fine Tawny®, Fine Ruby®, Portal Pink®, Portos Reserva®, Moscatel Douro®, Mural de Favaios®, Trevo®Mercados dos principais produtos: Nacional, Europa, América do Norte, Rússia, China, BrasilInternacionalização: Organização exportadora, com parcerias com distribuidores e intermediários internacionais

Inovações • Desenvolvimentodenovastecnologiasdeproduçãodovinho(métodoparaselecionarosbagos).• Desenvolvimentodenovasformasdemarketing com benefícios ambientais (galardão «Chave Verde» – adoção de medidas

ecológicas e práticas sustentáveis).• Criaçãoedinamizaçãodoserviçodeenoturismoeagroturismo,aliadoaoconceitodeenogastronomia(restaurantegourmet

vínico). • Desenvolvimentodenovosprodutosparanovospúblicos(VinhoFémina®).• Aberturadenovoscanaisdecomunicaçãoemarketing (site próprio e clube de amigos nas redes sociais).



- Ganhos de e�ciência e valor - Novos produtos - Diferenciar produtos - Estratégia de marketing

- Fontes internas - Incremental - Continuada e sequencial


Equipa de gestão da Inovação Manuel Castro Ribeiro, 50 anos, Licenciatura em Economia, pós-graduação em Estudos Europeus e em Gestão Internacional | Consultor de gestão, diretor financeiro e diretor geral da Quinta do Portal, desde 2007; Paulo Coutinho, 44 anos, enólogo, diretor de produção da Quinta do Portal desde 1990; Miguel Sousa, 39 anos, diretor de viticultura; Pedro Branco, 41 anos, Licenciatura em Gestão, diretor comercial desde 1990.

Contactos | EN 323, Celeirós do Douro 5060-909 Sabrosa | www.quintadoportal.com/




de Input




Recursos por «mérito» Prémio«BestofWineTourism»

Recursos materiais Culturas (vinhas), edifícios, infraestruturas (adega), tecnologia, veículos e marcas


de Processo


Desenvolvimento de novos produtos e de processos para diferenciar produtos

Inovação para alargar o mercado Estratégia de marketing própria, de produto e para entrar em mercados específicos


Cadeia de valor Contribui em 100% para todos os níveis da cadeia de valor


Exporta entre 50% a 100% dos seus principais produtos para Europa, América do Norte, África, China e Brasil



de Resultado






Desvantagens de localização: Dificuldades de acesso aos recursos.

Barreiras internas: Custos da inovação e proteção da inovação.

Barreiras externas: Burocracia da administração pública e enquadramento legal e institucional.


CASA AgRÍColA DE vAlBoMA organizaçãoPrincipais atividades: Produção, transformação e comercializa-ção de produtos agrícolas e pecuária; dinamização de atividades de turismo cinegético.localização: Valbom dos Figos, MirandelaAno de constituição: 2005, como empresário agrícolaforma jurídica: Empresário em nome individual

Setores: Agricultura, agroindústria e turismo Nível de diversificação/especialização: Organização pluriver-ticalizadaDimensão (volume de emprego): Pequena empresa

Principais produtos: Azeite virgem extra biológico; azeitona de mesa; amêndoa; outros (uva de mesa, marmelo, borregos e vitelos)Marcas: Casa de Valbom®, Origens®Mercados dos principais produtos: Nacional, Espanha, França, Brasil, Angola e ChinaInternacionalização: Organização exportadora, com parcerias com distribuidores e intermediários internacionais e partici-pação em eventos comerciais e promocionais de âmbito internacional, promoção de missões inversas, trazendo empresários a visitar a realidade agrícola nacional.

Inovações • Introduçãodemaquinariaenovastecnologiasnosprocessosdeapanhadeazeitonaeextraçãodoazeiteafrio.• Alteraçãodaestruturaorganizacionaldaempresacomareduçãodeintermediáriosdacadeiadedistribuição.• Aberturadenovoscanaisdemarketing com o alargamento da rede de pontos de venda.• Organizaçãoedinamizaçãodeaçõesdeinformaçãoparaosconsumidoresedepalestrasdeincentivoàinternacionalização

para as empresas.• Melhoriadosprocessosdegestãoagrícolarecorrendoaumplaneamentoecontroloderecursosdeciclofechadocoma

introdução de novas formas de gestão, melhoria no método de produção e alterações com benefícios ambientais.



- Ganhos de e�ciência e valor - Garantir qualidade - Novos mercados


- Incremental - Continuada

Processo Organizacional

Marketing

líder|gestor da Inovação Alberto Carvalho Neto, 29 anos, natural de Mirandela | Licenciatura em Engenharia Zootécnica, MBA em Gestão e Marketing |Administrador da Casa Agrícola de Valbom, desde 2005

Contactos | Valbom dos Figos 5370-175 Mirandela | www.casaagricolavalbom.com




de Input


Qualificação de recursos humanos Qualificação e experiência de promotor(es) e colaboradores acima da média


Recursos materiais Culturas, edifícios, infraestruturas, equipamentos, veículos, patentes e marcas


de Processo

Inovação para alargar o mercado Estratégia de marketing própria e organizacional


Intensidade do processo de inovação Continuada

Atividades para a inovação I&D, aquisição de maquinaria, equipamentos e tecnologias, formação e qualificação, introdução de inovações no mercado e experimentação

Investimento em inovação Em 2011 investiu cerca de 70% do volume de vendas de 2010 em atividades de inovação



fontes de conhecimento externo Fontes de mercado, mas sobretudo «outras fontes»



de Resultado

Resultados internos Crescimento do volume de vendas, no período de 2009 a 2011, superior a 70%

Disseminação de conhecimento Participação em eventos comerciais e promocionais, pedagógicos e formativos, visitas à organização e apoio à criação de novos negócios







Barreiras internas: Tempo para desenvolver atividades de inovação, recursos humanos e qualificações, acesso a informação sobre os mercados e cadeias de valor, converter informação e formação em conhecimento, custos e retorno do investimento em inovação, meios financeiros disponíveis.

Barreiras externas: Acesso e desadequação dos apoios públicos, burocracia da administração pública e acessibilidades


CooKINg AND NATuREEmotional hotel

A organizaçãoPrincipais atividades: Operação de um hotel rural com atividades inte-gradas de alojamento, restauração e bebidas; organização e dinamização de atividades de natureza e aventura, lúdicas e educativaslocalização: Alvados, Porto de MósAno de constituição: 2009forma jurídica: Sociedade por quotas

Setor: Turismo Nível de diversificação/especialização: Organização especializadaDimensão (volume de emprego): Nano-empresa

Principais produtos: Alojamento, restauração e dinamização de ativi-dades de natureza e aventura e lúdicas educativasMarcas: Cooking and Nature®Mercados dos principais produtos: Nacional, Europa e BrasilInternacionalização: Estratégia de captação de turistas estrangeiros

Inovações • Hotelemmeioruralquealiaarquitetura,design, sustentabilidade ambiental e modernidade às características naturais e

tradicionais do local.• Adecoraçãodosespaçoscomunsedosquartosrepresentamemoções;decoradosindividualmente,incorporamsentimen-

tos (desde os mais tranquilos «Simplicidade, Meditação» ou «Aconchego, Meditação», aos mais sugestivos «Exotismo, Sensualidade» ou «Luxúria, Paixão»).

• Serviçode«Cooking Lesson»: preparação de refeições pelos hóspedes com o acompanhamento de chefes, com aposta em ementas da estação e pratos típicos da região, feitos a partir de ingredientes fornecidos pela população local).

• Disponibilizaçãodosserviços:«Honesty Bar» e espaço «Banhos de Aire» (piscinas com diferentes temperaturas que resulta de um exercício de diferenciação do espaço SPA adequado às condições naturais locais).

• Organizaçãodeatividadeslúdicoeducativaseofertaemredecomempresaslocais.



- Criar novos produtos - Diferenciar produtos - Networking para oferta - Sustentabilidade ambiental

- Fontes internas, de forma sequencial



Produto Networking

líder|gestor da Inovação Rui Anastácio, 43 anos, natural de Alvados | Licenciatura em Engenharia Florestal, pós-graduação em Gestão e Conservação da Natureza e em Direção Hoteleira | Sócio fundador da Letras e Borboletas – Ecoturismo, Lda. o que o motiva? Ser independente, realização pessoal, valorizar a ideia.

Contactos | Rua Asseguia das Lages, n.º 181 2480-032 Alvados | www.cookinghotel.com




de Input

vantagens competitivas de localização Acessibilidades e património cultural natural e ambiental




fontes de informação internas Sobretudo conhecimento e experiência do(s) promotor(es) mas também dos colaboradores


de Processo


Desenvolvimento de novos produtos e diferenciação de produtos


Inovação para criação de redes Estabelecimento de redes de oferta de produtos


Cadeia de valor Contribui em 100% para a conceção do produto/serviço, e ainda para a sua transformação, comercialização e pós-venda


Mais de 50% dos turistas são provenientes da Europa e do Brasil

Mobilização de conhecimento local Técnico-construtivo e ecológico

Networking local Estabelecimento de redes com a comunidade local


Parcerias de negócio Organizações do mesmo setor e de outros setores e fornecedores

de Resultado



Disseminação de conhecimento Participação em eventos científicos, comerciais e promocionais e visitas à organização


Efeitos externos Contributo para o desenvolvimento socioeconómico da região e promoção de redes de conhecimento




Desvantagens de localização: «Interioridade» e distância dos mercados/acessibilidades.

Barreiras internas: Meios financeiros disponíveis.

Barreiras externas: Acesso ao capital de risco e ao crédito bancário.


ToMEloEcodesenvolvimento, lda.

A organizaçãoPrincipais atividades: Transformação e comercialização de linha cos-mética com leite de burralocalização: Serapicos, VimiosoAno de constituição: 2005forma jurídica: Sociedade em nome coletivo

Setores: Agroindústria e comércio Nível de diversificação/especialização: Organização verticalizadaDimensão (volume de emprego): Microempresa

Principais produtos: Linha de cosméticos (sabonetes naturais e cremes hidratantes) feitos a partir de leite fresco de burraMarcas: Tomelo CLEO®Mercados dos principais produtos: NacionalInternacionalização: Estratégia para exportação em desenvolvimento

Inovações • Lançamentodelinhadeprodutosdecosméticosnaturais(sabonetes,cremeshidratanteseantienvelhecimento).Estes

produtos representam o projeto que contribui para a preservação da biodiversidade e a conservação do património genético e social associados à espécie do burro mirandês, que se encontra ameaçada de extinção.

• CriaçãodamarcaTomeloCLEO®,quesignifica«lavanda»emmirandês(valorizaçãoepreservaçãodalínguamiran-desa).

• Desenvolvimentodenovoscanaisdedistribuição(serviçodevendaonline e abertura de cafetaria em ambiente urbano para venda de produtos próprios e outros produtos da região do planalto mirandês).

• Estabelecimentoderedeslocaisparaaproveitamentodematériasprimaslocais,recuperaçãoerevitalizaçãodenegócioslocais.



- Recuperar e preservar métodos, técnicas e produtos tradicionais

- Estratégia de marketing

- Fontes internas - Incremental - Nova para o mercado - Continuada e sequencial

Produto Marketing

Social

líder|gestor da Inovação Jorge Lira, 46 anos, natural de Miranda do Douro | Licenciatura em Arquitetura | Sócio fundador da Tomelo, Ecodesen-volvimento, Lda. o que o motiva? Realização pessoal, mobilização das suas capacidades de liderança, ser independente

Contactos | Rua das Eiras s/n.º, Serapicos, 5230-252 Vale de Frades | www.tomelo.pt




de Input

Competências de liderança Experiência do líder

Qualificação de recursos humanos Qualificação e experiência de promotor(es) e colaboradores acima da média


de Processo




Atividades para a inovação I&D, aquisição de maquinaria, equipamentos e tecnologia e experimentação

Investimento em inovação Em 2011 investiu 150% do volume de vendas de 2010 em atividades de inovação

Cadeia de valor Criação de valor acrescentado superior a 70% para os principais produtos nas fases de conceção do produto, produção, transformação e distribuição

Networking local Redes de colaboração com a comunidade local

de Resultado



Criação de emprego para a inovação Criação, acima da média, de postos de trabalho

Disseminação de conhecimento Divulgação nos media, participação em eventos científicos, comerciais e promocionais e em estudos e projetos académicos e visitas à organização







Barreiras internas: Converter a formação e a informação em conhecimento, retorno do investimento em inovação.

Barreiras externas: Desadequação dos incentivos públicos, acesso a telecomunicações e distância dos centros de decisão.


PRIMoRES Do oESTEorganização de produtores

A organizaçãoPrincipais atividades: Produção e comercialização de produtos hortícolas localização: Palhagueiras, Torres VedrasAno de constituição: 2006forma jurídica: Sociedade anónima

Setores: Agricultura e comércio Nível de diversificação/especialização: Organização especializadaDimensão (volume de emprego): Média empresa

Principais produtos: Hortícolas (tomate, alface e curgete)Marcas: Primores do Oeste®Mercados dos principais produtos: Nacional, Espanha e FrançaInternacionalização: Organização exportadora

Inovações • Técnicadecultivohidropónicaemcircuitofechado.• Produçãodealfaceemfloating.• Produçãodehortícolasemestufasaquecidascomsistemadecogeração.• Análisesdeprocessoseiõeseimplementaçãodosistemadecontroloderegacomputorizados.• Aplicaçãodatécnicadeenxertianocultivodetomate.• Processodecontrolobiológicoaoníveldaprodução.



- Ganhos de e�ciência e valor- Diferenciação pela qualidade de produção

- Redução de custos



Processo Organizacional

líder|gestor da Inovação Jorge Camilo, 64 anos, natural de Lisboa | Técnico agrário | Diretor técnico de produção o que o motiva? Criar e inovar, vencer desafios, fomentar o espírito de equipa e motivar os colaboradores para a inovação.

Contactos | Rua do Parque, n.º 2 560-044 Palhagueiras | www.linos.pt/




de Input




de Processo


Inovações para melhorias organizacionais

Desenvolvimento de inovações para obter ganhos de eficiência e valor


Investimento em inovação Em 2011 investiu 365% do volume de vendas de 2010 em atividades para a inovação


Parcerias locais Autarquia(s)


de Resultado

N.º de inovações de 2009 a 2012 5, de um total de 6


Criação de emprego (%) Taxa de variação de emprego acima da média (>65%)







Desvantagens de localização: Não foram destacadas.

Barreiras internas: Tempo para desenvolver atividades de inovação.

Barreiras externas: Dificuldades de acesso ao capital de risco, ao crédito bancário e aos apoios públicos; desadequação dos incentivos públicos e acessibilidades; distância dos centros de decisão, burocracia da administração pública e enquadramento legal e institucional


fRuPoRSociedade agroindustrial

A organizaçãoPrincipais atividades: Produção de produtos hortícolas e de plantas ornamentais; operação de hotel rural com atividades de alojamento e atividades lúdico-educativas; vitiviniculturalocalização: Brejão, OdemiraAno de constituição: 1987forma jurídica: Sociedade anónima

Setores: Agricultura e turismo Nível de diversificação/especialização: Organização verticalizadaDimensão (volume de emprego): Média empresa

Principais produtos: Produtos hortícolas (couve chinesa, cenouras); Plantas ornamentais (feto, espargo); outros (vinho, pesquisa e ensaios, turismo em meio rural)Marcas: Frupor®, Herdades da Frupor, casas de campo®, Flordecor®, Atlantic®Mercados dos principais produtos: Nacional e europeuInternacionalização: Organização exportadora e com parcerias com distribuidores e intermediários internacionais

Inovações • Desenvolvimentodemétodosetécnicasdecultivodehortícolasquepermitemproduzirdurantetodooanoeimplemen-

tação de estufas de ensombramento para produção de ornamentais.• Pesquisaseensaiosnavinha(tiposdecastas,fertilizanteseirrigação).• Aquisiçãodeempresadeproduçãodemorangos.• Criaçãodo«CenouraSnack»:produtoprontoacomer.• Operaçãodeunidadesdeturismoruralcomserviçosdealojamentoeatividadeslúdicoeducativasna«HerdadesFrupor,

Casas de Campo».



- Criar novos produtos - Diversi�car a gama de produtos

- Valorizar recursos




Produto Processo

Organizacional

líder|gestor da Inovação Ole Martin Siem, 56 anos, natural da Noruega | Licenciatura em Engenharia Agronómica | Fundador da FRUPORo que o motiva? Valorizar a ideia, aproveitar oportunidades, vencer desafios

Contactos | Brejo Redondo – Brejão 7630-569 S. Teotónio | www.frupor.com




de Input



Recursos materiais Terrenos, edifícios, infraestruturas, equipamentos, tecnologia, veículos e marcas

fontes de informação internas Sobretudo conhecimento e experiência do(s) promotor(es), mas também dos colaboradores


de Processo

Inovação de produto ou processo melhorado

Desenvolvimento de novos produtos e diferenciação e diversificação de produtos

Inovação para melhorias organizacionais

Diversificar a gama de produtos oferecidos pela organização


Atividades para a inovação I&D, aquisição de equipamentos e tecnologias, conhecimentos externos, formação e qualificação, procura de novos mercados e produção experimental


Exporta mais de 50% dos seus produtos para a Europa (Noruega, Holanda, Inglaterra, Alemanha e Bélgica)

Dinâmica para a internacionalização Recorre a parcerias com distribuidores e intermediários internacionais

fontes de informação externas Sobretudo fontes de mercado e ainda «outras fontes»


Parcerias de negócio Outras empresas do mesmo setor, de outros setores e de outras áreas e fornecedores

de Resultado


Criação de emprego (%) Taxa de variação do emprego acima da média (60%)


Efeitos internos Ganhos de competência da organização




Desvantagens de localização: Distância dos mercados/acessibilidades; falta de apoio técnico-político.

Barreiras internas: Não são destacadas.

Barreiras externas: Acesso ao crédito bancário; burocracia da administração pública; enquadramento legal e institucional; desadequação dos incentivos públicos.


ATlANTIC gRoWERSSucursal em Portugal, vof

A organizaçãoPrincipais atividades: Produção de produtos hortícolas; cogeração de energia elétricalocalização: Malavado, OdemiraAno de constituição: 2001forma jurídica: Sucursal

Setor: Agricultura Nível de diversificação/especialização: Organização especializadaDimensão: Pequena empresa

Principais produtos: Hortícolas (tomate e pimento)Marcas: Vitapep®Mercados dos produtos principais: EuropeuInternacionalização: Sucursal de empresa holandesa

Inovações • Implementaçãodeparqueagrícolacomecoestufasdevidrocomsistemadehidroponia.• Desenvolvimentodesistemadecogeraçãoquepermiteoaproveitamentodocaloredosgasesdeexaustão.



- Ganhos de e�ciência e valor

- Redução de custos - Produção sustentável

- Aquisição externa - Novo para o mercado - Continuada e sequencial Processo

líder|gestor da inovação Ferry Enthoven, 44 anos, natural da Holanda| Licenciatura em Ciências Políticas, especialização em Relações Internacio-nais | Desde 2000 na Atlantic Growerso que o motiva? Estabilidade económica, aproveitar uma oportunidade, aproveitar o valor da ideia

Contactos | Malavado 7630-055 – S. Teotónio | www.vitapep.nl




de Input

Competências de liderança Experiência do líder


Recursos materiais Terrenos, culturas, edifícios, infraestruturas, equipamentos, tecnologia, veículos, patentes e marcas

fontes de informação internas Sobretudo conhecimento e experiência do(s) promotor(es), mas também dos colaboradores

de Processo




Exporta 100% dos seus principais produtos para a Europa (Holanda, Inglaterra e Alemanha)



de Resultado



Efeitos internos Ganhos de sustentabilidade da organização




Desvantagens de localização: Distância aos mercados/acessibilidades e acesso aos recursos.

Barreiras internas: Tempo para desenvolver atividades de inovação.

Barreiras externas: Acesso e desadequação dos apoios públicos, burocracia da administração pública, enquadramento legal e institucional, desadequação dos incentivos públicos e acessibilidades.


vERTIgEM APPAssociação para a promoção do património

A organizaçãoPrincipais atividades: Organização e dinamização de atividades lúdicas e educativas; promoção e gestão do programa de serviço europeu de volunta-riado (SVE); estudos ambientais.localização: Arrimal, Porto de MósAno de constituição: 1996forma jurídica: ONG de ambiente, sem fins lucrativos

Setor: Serviços Nível de diversificação/especialização: Organização verticalizadaDimensão (volume de emprego): Micro-organização

Principais produtos: Dinamização de atividades na Quinta Pedagógica do Cuco e Residência Ecológica da Bezerra; gestão e dinamização do programa do SVE; produção e comercialização de produtos hortofrutícolas biológicos; outros (estudos ambientais)Marcas: Quinta do Cuco®Mercados dos principais produtos: Nacional e europeuInternacionalização: Estabelecimento de parcerias internacionais

Inovações • Recuperaçãodaescolaprimárialocaladaptadacomumconjuntodeequipamentoseserviçosdepromoçãodaacessibili-

dade e da mobilidade sustentável e uso de fontes de energias renováveis com a disponibilização de serviço de alojamento, designado por Residência Ecológica da Bezerra.

• Dinamizaçãodeatividadesdeeducaçãoambiental,práticasdeagriculturabiológicaetransformaçãodeprodutostradicionais com o envolvimento da população local na Quinta Pedagógica do Cuco.

• Identificaçãoedinamizaçãodepercursospedestrescertificados.• Desenvolvimentodeplataformaonline de acesso a informação de georreferenciação da flora do Parque Natural da Serra

de Aire e Candeeiros e do atlas de árvores da cidade de Leiria.



- Networking com a comunidade

- Valorizar e proteger recursos e património local

- Fontes internas - Incremental - Descontinuada

Social Produto

líder|gestor da Inovação Rui Cordeiro, 39 anos, natural de Porto de Mós | Licenciatura em Biologia, doutoramento em Citologia | Professor uni-versitário e dirigente associativo o que o motiva? Criar e inovar, ser independente, contribuir para a prosperidade coletiva

Contactos | Portela de Vale de Espinho, n.º 19 2480-216 Arrimal | http://www.vertigem-app.pt




de Input

vantagens competitivas da localização Património cultural, natural e ambiental, proximidade aos recursos e razões familiares


Qualificação dos recursos humanos Qualificação e experiência de promotor(es) e colaboradores




de Processo

Inovação de produto ou processo Desenvolvimento de novos produtos e processos para melhorar e diferenciar produtos



O SVE é 100% para captação de público jovem proveniente dos vários países da União Europeia

fontes de informação externas Fontes de mercado, institucionais mas sobretudo «outras fontes»

Mobilização de conhecimento local Conhecimento técnico-construtivo, tradicional, artesanal, histórico, cultural e ecológico

Networking local Redes de colaboração com a comunidade local



Parcerias de negócio Outras organizações do mesmo setor e de outras áreas

Desenvolvimento local Desenvolvimento local e regional, valorização dos recursos e património local

de Resultado



Disseminação de conhecimento Participação em eventos científicos, pedagógicos e formativos, notas nos media e visitas à organização




Desvantagens de localização: Distância dos mercados/acessibilidades, falta de apoio técnico-político.

Barreiras internas: Tempo para desenvolver atividades de inovação, retorno do investimento em inovação e meios financeiros disponíveis.

Barreiras externas: Burocracia da administração pública, acesso aos apoios públicos, acessibilidades e distância dos centros de decisão.


TERRAPRIMAServiços ambientais

A organizaçãoPrincipais atividades: Conceção e implementação de sistemas integrados de compensação de impactes ambientaislocalização: Quinta da França, TeixosoAno de constituição: 2008forma jurídica: Sociedade unipessoal

Setor: Serviços Nível de diversificação/especialização: Organização especializadaDimensão (volume de emprego): Microempresa

Principais produtos: Prestação de serviços de sequestro de carbono; con-ceção e implementação de projetos de promoção do sequestro de carbono no solo (2 projetos em curso para o Fundo Português de Carbono: pastagens permanentes semeadas biodiversas ricas em leguminosas e alteração do sistema de controlo mecânico dos matos em áreas florestais); consultoria, formaçãoMarcas: Terraprima®Mercados dos principais produtos: NacionalInternacionalização: Consultoria em alterações climáticas, florestas e agricultura; procura de parceiros para internaciona-lização de projetos de sequestro.

Inovações• Aplicaçãodeumconceitodaengenhariadabiodiversidade,odaspastagenssemeadasbiodiversas,napromoçãodafer-

tilidade do solo e no combate à desertificação. Tal foi feito a uma escala espacial significativa (50 000 ha) e envolvendo diretamente os agricultores, os quais são remunerados pelo sequestro de carbono no solo proporcionado pelo maior teor de matéria orgânica gerado por este sistema de pastagens.

• Incentivoaoabandonodagradagem,comométododedesmataçãolesivoparaosolo,atravésdaremuneraçãodosequestrode carbono no solo aos agricultores que optem por métodos ambientalmente mais corretos e que promovam a acumula-ção de matéria orgânica no solo.



- Aproveitar oportunidades - Sustentabilidade ambiental



- Nova para o mercado - Continuada e sequencial

Produto Processo

líder|gestor da Inovação Tiago Domingos, 42 anos, natural de Lisboa | Licenciatura em Física, doutoramento em Engenharia do Ambiente | Pro-fessor universitário, sócio fundador da Terraprima o que o motiva? Criar e inovar, aproveitar o valor da ideia, contribuir para a prosperidade coletiva.

Contactos | Quinta da França – Caria 6200-710 Teixoso | www.terraprima.pt/




de Input




Recursos materiais Equipamentos, tecnologia, veículos e marcas

fontes de informação internas Conhecimento e experiência de promotor(es) e colaboradores


de Processo

Inovação de produto ou processo Desenvolvimento de novo produto e processo para produto


Investimento em I&D Em 2011 investiu acima da média em I&D

Cadeia de valor Contribui em 100% para conceção do produto, distribuição, comercialização e pós-venda

fontes de informação externas Sobretudo fontes institucionais, mas também «outras fontes»



de Resultado


Criação de emprego (%) Taxa de variação do emprego igual a 100%



Disseminação de conhecimento Divulgação nos media, participação em eventos científicos, formativos, comerciais e promocionais, estudos académicos e apoio à criação de novas empresas






Desvantagens de localização: Não são destacadas.

Barreiras internas: Meios financeiros disponíveis.

Barreiras externas: Burocracia da administração pública.

Capítulo 7

PRINCIPAIS CoNTRIBuToS, oPoRTuNIDADES E DESAfIoS

Após a chamada de atenção para o contexto subjacente a este livro, em particular para o conceito de «inovação escondida» (capítulos 1 e 2), são três os principais contributos deste trabalho. O primeiro, de cará-ter metodológico, é proporcionar um referencial para detetar e medir a inovação em meio rural, ultrapassando algumas das limitações identificadas no quadro de referência atualmente existente neste domínio, o qual foi es-tabelecido pelo Manual de Oslo. Um segundo contributo, de cariz empírico e teórico (capítulos 3 e 4), resultou da aplicação deste novo referencial, designadamente das ferramentas metodológicas desenvolvidas no âmbito do projeto RUR@L INOV – o «Inquérito às Organizações Inovadoras» e o «Sistema de Indicadores» –, e corresponde à apresentação de uma imagem detalhada da inovação no meio rural do Continente português, ou seja, o que se designou por «Estado da Inovação em Portugal Rural» (Capítulo 5) e por «Práticas de Sucesso de Inovação em Portugal Rural» (Capítulo 6). O terceiro contributo, que se segue, deriva dos dois anteriores e consiste na opor-tunidade de tecer algumas reflexões e propor algumas recomendações com vista a promover o reconhecimento e a valorização da inovação desenvolvida em meio rural.

7.1. um novo referenCial ConCePtual e metodológiCo é Possível

O alargamento do universo de análise às organizações inovadoras em geral, não o circunscrevendo apenas às empresas, permitiu a deteção e a medição de um maior número de casos de inovação, em particular de «inovação escondida». Paralelamente, o desenvolvimento de um instrumento de recolha de dados, o questionário adaptado à diversidade de organizações, e delineado para observar também os processos de inovação, possibilitou a identifica-ção e a descrição dos padrões e dinâmicas de inovação ao nível da organização. Conseguiu-se, assim, mostrar que é viável obter dados para diferentes tipos de organizações, utilizando um mesmo referencial conceptual e meto-dológico e a mesma ferramenta de recolha de dados. E conseguiu-se ainda, acredita-se, mostrar as vantagens desta abordagem inclusiva, em comparação com a usual segregação da inovação, e das suas análise e promoção em função dos diferentes tipos de organizações. Esta discriminação habitual separa, por exemplo, a inovação das empresas da inovação social, sendo esta última associada, em geral, às organizações sem fins lucrativos. A análise dos padrões e dinâmicas de inovação observados, através da aplicação do questionário às organizações inovadoras nas áreas ru-rais portuguesas, evidenciou a prevalência dos padrões de inovação mistos, combinando vários tipos de inovação. Os dados empíricos colhidos mostram ainda duas facetas da realidade da inovação: por um lado, que a inovação


social, embora esteja de facto mais associada às organizações sem fins lucrativos, é igualmente desenvolvida pelas empresas; e, por outro lado, que os padrões de inovação associados a estas últimas estão também presentes nas organizações não empresariais.

A opção de observar a inovação através dos processos, ao invés de, a priori, assumi-la separável por tipos, tal como vem sendo defendido pelos estudos mais recentes, designadamente da OCDE (OECD, 2010), facilita a utilização de um conceito mais amplo de inovação e as suas observação e medição numa maior diversidade de organizações. Ajuda também à deteção da inovação de baixa intensidade em I&D e da eventual colaboração en-tre diversos players ao nível do desenvolvimento da inovação. Esta escolha teórico-metodológica emerge, assim, como uma das alterações-chave ao atual referencial de deteção e medição de inovação, com vista a aproximá-lo dos múltiplos matizes que compõem a realidade da inovação.

O alargamento dos sistemas de indicadores, e de outras métricas de medição da inovação, de modo a contemplar os processos e não apenas os inputs e resultados da inovação, como é prática corrente, evidencia-se neste trabalho como sendo de grande valia para a compreensão da inovação. A construção de indicadores de me-dição da inovação ao nível do processo, tal como foi efetuado no sistema de indicadores para medir inovação em meio rural, é não só exequível como determinante para compreender os processos de inovação, considerando-se a especificidade dos respetivos contextos. É, pois, a este nível, o dos processos de inovação, que é essencial distinguir a inovação em meio rural da sua observação feita noutros contextos, como o do setor de atividade económica ou o da natureza jurídica da organização.

É ao nível dos processos que é possível identificar a importância de diferentes inputs, nomeadamente de I&D e do conhecimento local, bem como aquilo que motiva a busca de inovação, e que é amiúde confundido com um resultado da mesma, como, por exemplo, as estratégias de internacionalização da empresa ou o desenvol-vimento da inovação em colaboração com outros players (e.g., clientes, unidades de I&D e/ou comunidade local).

A medição da inovação contemplando as suas três principais dimensões – input, processo e resultado – potencia a compreensão sobre as motivações, os padrões e as dinâmicas de inovação, assim como sobre as suas interações, as quais explicam, em larga medida, a escolha dos inputs e os resultados observados. Ela emerge, pois, como uma abordagem muito elucidativa da realidade, indispensável para o desenho de políticas e de esquemas de incentivos à inovação que sejam capazes de promovê-la de forma inclusiva, abrangendo as pequenas e muito pe-quenas organizações (nomeadamente as do setor empresarial) e abarcando a inovação de baixa intensidade tecno-lógica, que é transversal a toda economia, mas prevalente em certos setores de atividade, dos quais o dos serviços é um exemplo paradigmático.

A medição inclusiva da inovação, por meio de ferramentas capazes de lidar com a diversidade de dimen-sões, de setores de atividade, e até de pluriatividade e de natureza jurídica, pode, pois, ser concretizada, desde que se utilizem indicadores ao nível das três dimensões referidas e desde que estes atentem nas diferenças resultantes da heterogeneidade existente. A medição feita com base em indicadores standard, como, por exemplo, o peso da inovação no volume de vendas, não permite alcançar a multiplicidade de situações, como ficou demonstrado na aplicação do sistema de indicadores que se desenvolveu e neste livro se expôs.

A construção de indicadores para a medição da inovação que sejam capazes de captar o que é caracte-rístico e singular no contexto de medição, neste caso o meio rural, obriga a um bom conhecimento deste. A par da revisão de literatura, da análise de dados sobre as áreas rurais portuguesas e ainda da consulta a peritos, a par-ticipação dos inovadores e de outros stakeholders no estabelecimento dos conceitos e modelos de base subjacentes ao inquérito às organizações inovadoras, bem como a sua resposta a este inquérito, facultaram o conhecimento imprescindível sobre o contexto e possibilitaram, assim, a identificação dos aspetos (potencialmente) específicos da inovação em meio rural.

155Principais Contributos, Oportunidades e Desafios

As oportunidades para responder aos desafios da transversalidade e da universalidade da inovação ao nível das suas deteção e medição, e consequente valorização, parecem residir na conceção, no ensaio e na aplicação siste-mática e continuada dos instrumentos de recolha de dados. Estes são a chave para operacionalizar conceitos amplos de inovação e para alargar o universo dos inovadores e das inovações observáveis e mensuráveis. Não surpreende, portanto, que também seja este o domínio que encerra os maiores desafios ao nível metodológico, sobretudo no que respeita à colheita de dados estatísticos. Para a recolha destes, a categorização é fundamental, nomeadamente no que concerne às unidades de observação. A classificação das organizações, em função da sua natureza jurídica (e.g., em-presas privadas, organizações sem fins lucrativos e setor público) e de outras classificações (por exemplo, empresarial e não empresarial), baseia-se na sua especificidade e, por isso, a recolha de dados estatísticos é, regra geral, feita para os vários universos associados a diferentes categorias. Melhorar a recolha de dados ao nível da inovação não passa por fundir estas categorias enquanto unidade de observação para fins estatísticos, mas antes por delinear e aplicar instru-mentos de recolha de dados que permitam concatenar a informação de diferentes bases de dados (e.g., relativas aos vários universos de inquirição estatística assentes, por exemplo na categorização de tipos de organização ou setor de atividade). Isso ainda está por fazer ao nível da inovação, como em muitos outros domínios, mas é uma necessidade reconhecida pelas entidades responsáveis pela recolha de dados estatísticos, que vêm trabalhando nesse sentido.

Ao nível metodológico, o grande desafio é, pois, delinear, ensaiar e aplicar um instrumento de recolha de dados, nomeadamente um inquérito por questionário, capaz de produzir dados comparáveis para diferentes tipos de organizações, que assente numa perspetiva de deteção e de medição da inovação também aos nível dos processos, não se limitando aos inputs e resultados.

Importa também ter dados transversais às organizações, de modo a ser possível distinguir as inovadoras das não (ou pouco) inovadoras, idealmente até posicionando-as num gradiente de inovação. No caso das orga-nizações em meio rural, o sistema de indicadores para medição da inovação que neste livro se apresenta e propõe permite fazer esse posicionamento. O desenvolvimento destes sistemas de medição, adaptados às especificidades dos contextos de medição, revela-se uma ferramenta de grande potencial para compreender a inovação e incenti-vá-la de forma eficaz. É útil aos inovadores, pois fornece-lhes um instrumento para monitorar e/ou avaliar o seu desempenho ao nível da inovação, e é particularmente relevante para os stakeholders envolvidos no desenho, na implementação, na monitorização e/ou na avaliação de políticas públicas.

7.2. a inovação é Plural em Portugal rural

Os resultados do inquérito às organizações inovadoras mostram que, em Portugal rural, se encontram organizações inovadoras muito heterogéneas. Diversidade é, de resto, a palavra-chave. Encontra-se a múltiplos títulos do modelo organizacional, da dimensão económica e das atividades, bem como dos produtos e serviços oferecidos. Não há, portanto, o «inovador-tipo», há vários tipos e subtipos de inovadores. Esta realidade diversa espelha-se na heterogeneidade patente entre os exemplos eleitos como casos e práticas de sucesso, identificados através da aplicação do sistema de indicadores para medição da inovação em meio rural. Há, entre os exemplos de práticas de sucesso, organizações de todos os tipos, quer ao nível do modelo organizacional e da dimensão eco-nómica, quer quanto a atividades e produtos, bem como ao nível das estratégias de diversificação (especializadas, verticalizadas e diversificadas), de internacionalização e de inovação.

Trata-se, no entanto, e conforme o esperado, de um universo onde imperam as organizações de pe-quena e muito pequena dimensão económica, designadamente nano e microempresas (quase um terço dos


inquiridos). As PME têm também uma presença expressiva (44% dos inquiridos). As grandes empresas repre-sentam uma pequena percentagem da amostra, em linha com o seu peso na economia portuguesa, mas figuram, como seria de esperar, entre os casos de práticas de sucesso para a inovação.

Evidencia-se também o peso do setor dos serviços, incluindo o comércio e o turismo, que é a princi-pal atividade de mais de metade das organizações inquiridas e que representa cerca de 40% dos produtos. Não obstante, os produtos agrícolas, agroalimentares e outros produtos manufaturados correspondem a mais de 50% dos principais produtos oferecidos pelas organizações. Mais de um terço das organizações apresenta várias atividades e produtos associados a estratégias de diversificação, em que predomina a verticalização associada ao controlo da cadeia de valor de produtos como o vinho ou o azeite. A percentagem de organizações multisse-toriais aumenta significativamente quando se consideram apenas as do setor empresarial. As organizações não empresariais concentram a sua atividade, regra geral, nos serviços.

O «segredo» da capacidade inovadora exibida por estas pequenas e muito pequenas organizações parece residir na elevada qualificação (nível de instrução e experiência profissional) dos respetivos líderes e colaborado-res. Saliente-se que as organizações cujos líderes apresentam um nível de competências acima do valor médio obtido para o total de inquiridos ascendem a quase dois terços do total da amostra. O nível de qualificação é ainda mais acentuado no caso das organizações sem fins lucrativos, devendo este dado estar correlacionado com a maior qualificação registada no setor dos serviços.

Esta qualificação elevada e muito elevada traduz-se na forte mobilização das fontes de conhecimento internas para a inovação. Deverá explicar também, pelo menos parcialmente, a grande capacidade de deteção de oportunidades de mercado, expressa na relevância que registam as dinâmicas de diferenciação de produtos, de posicionamento em nichos de mercado e de exportação, tudo isto no caso das organizações empresariais.

A mobilização de conhecimento local revela-se um processo deveras importante para a inovação em meio rural. Quase três em cada quatro organizações utilizaram-no nas suas inovações. Há mesmo algumas or-ganizações (14%) que fazem um uso intensivo deste tipo de conhecimento, mobilizando diversos tipos e fontes de conhecimento local.

O uso eficaz de recursos financeiros, que, em geral, são escassos perante as necessidades de investimento, é um outro traço observado entre as organizações inovadoras. Cerca de dois terços destas tiveram acesso a fundos comunitários, embora este número desça significativamente quando são consideradas apenas as empresas. Estas, sobretudo as mais pequenas e/ou que exploram nichos de mercado menos convencionais, têm experimentado dificuldades no acesso a este tipo de fundos e, quando têm acesso, eles representam em regra uma percentagem pouco relevante do investimento, comparativamente aos capitais próprios e mesmo aos empréstimos bancários. A mobilização de capitais próprios ao nível das empresas, nomeadamente das mais pequenas, limita o seu cres-cimento, mas explica provavelmente a sua resiliência face à crise económica (e consequente grande retração da procura interna) enfrentada no período abrangido pelo inquérito, ou seja, de 2009 a 2011.

São pouco numerosas as organizações (11%) que beneficiaram de recursos financeiros por mérito (e.g. prémios de concursos ou financiamento de business angels). O melhor desempenho a este nível é alcançado por duas PME e uma organização sem fins lucrativos do setor do turismo.

As estratégias colaborativas para a inovação, por meio de relações de cooperação entre os inovadores e outros players, estão presentes em quase metade das organizações inquiridas. Porém, é grande a diferença entre as melhores práticas e a média da amostra, e destaca-se apenas um caso de «best in class»: uma micro-organiza-ção sem fins lucrativos ligada à transferência de conhecimento. Isto acontece porque são poucos os parceiros envolvidos nas estratégias colaborativas observadas; em geral, apenas dois a três tipos de players. Destacam-se as universidades e os laboratórios/centros de investigação, seguidos de perto pelas outras empresas do mesmo setor,


no caso das organizações empresariais, e de outras organizações, no grupo das organizações não empresariais. Acresce o facto de as estratégias colaborativas para a inovação serem, quando existentes, caracterizadas, regra geral, por combinações de geometria variável conforme o tipo de inovações, englobando um número reduzido e variável de parceiros e, em mais de 50% do casos, estabelecidas e mantidas com caráter informal. Esta é uma área em que o espaço de melhoria potencial é assinalável.

A aparente debilidade exibida pelas estratégias colaborativas para a inovação em meio rural poderá ser explicada pela dispersão e a pequena dimensão da generalidade das organizações. Mas explica-se também, se-guramente, pelas dinâmicas de inovação predominantes. A inovação é maioritariamente de caráter incremental e desenvolvida de forma continuada e sequencial. Predomina a inovação de ciclo curto. De alguns meses a um ano é a duração mais comum do período de desenvolvimento e/ou introdução da inovação entre as organizações inquiridas. Esta dinâmica de inovação rápida e cumulativa é difícil de compaginar com estratégias colaborativas sofisticadas, que vão mais ao encontro das necessidades das organizações que desenvolvem inovações novas para o mercado ou para o setor. Entre estas, seria de esperar maior expressividade das redes colaborativas, mas tam-bém aqui o facto de a inovação ser fortemente orientada para o mercado, e não ser inovação radical no sentido de ser inovação disruptiva, poderá explicar alguma debilidade das dinâmicas de colaboração. Há, igualmente, que ponderar as limitações dos outros potenciais players para que estas redes colaborativas floresçam e se consoli-dem, assumindo-se que são úteis ao desenvolvimento da inovação. Atendendo a que tudo aponta nesse sentido, é importante perceber o que as impede e/ou limita, observando em profundidade todos os potenciais players, bem como as suas interações. Nem este livro nem o projeto RUR@L INOV se debruçaram especificamente sobre esta questão. No entanto, analisando as barreiras internas e externas percecionadas pelas organizações, encontram-se algumas das causas para as limitações observadas: entre outras, a falta de tempo dos líderes ou responsáveis pela inovação, a burocracia e a cultura envolvente pouco favorável à inovação e ao sucesso desta.

A preponderância da inovação de caráter incremental e da dinâmica contínua e sequencial para o seu desenvolvimento e/ou introdução explica, por seu turno, a importância revelada pelas fontes de conheci-mento internas à organização, comparativamente às fontes externas. Explicará também, pelo menos em parte, a discrepância observada entre o número de organizações que reportaram desenvolver atividades internas de I&D (70%) e as despesas (ou investimentos) declarados em I&D. Apenas 60 organizações (50%) declararam ter investido em I&D para a inovação em 2011 e destas apenas 47 (40%) declaram tê-lo feito em I&D in-terno. Note-se, no entanto, que o período de reporte das atividades de inovação era o triénio, e que algumas organizações, embora poucas, não desenvolveram e/ou introduziram inovações entre 2009 e 2012. Destaca-se apenas uma organização relativamente ao investimento em I&D para a inovação: uma grande empresa do setor agroindustrial.

A dissonância entre o reporte de atividades de I&D para a inovação e as despesas declaradas com as mesmas, sobretudo no que se refere às atividades internas, é um problema que vem sendo mencionado pela lite-ratura e que é imputado às dificuldades em se obter a informação sobre estas despesas, que frequentemente não estão discriminadas na contabilidade das organizações. Todavia, é importante realçar que as atividades de I&D, descritas no inquérito com a mesma formulação usada pelo inquérito CIS21, remetem, em larga medida, e em particular nas organizações que não têm competências específicas em I&D (a maioria entre os inquiridos, 80%), para as competências internas. Nesta situação, o tempo despendido pelos líderes ou responsáveis pela inovação e por outros colaboradores da organização poderá ser uma variável mais adequada para medir o esforço interno

21 Trabalho criativo realizado dentro da organização com a atividade de aumentar o conhecimento e as capacidades internas (stock de co-nhecimento) com vista ao desenvolvimento de produtos (bens/serviços) ou processos novos ou significativamente melhorados.


em atividades de I&D. Este tempo pode ser convertido em unidades monetárias, tornando-se comparável, em termos económicos (ainda que não o seja em termos contabilísticos), às despesas diretas em I&D.

A diversidade e a singularidade das organizações refletem-se na – e são provavelmente também reflexo da – multiplicidade de inovações observadas. Prevalecem os padrões de inovação mistos, isto é, os que congregam vários tipos de inovação em simultâneo. Entre os mais comuns, destacam-se os três seguintes: 1) as estratégias que combinam inovação de produto com inovação de marketing, que, em alguns casos, acoplam inovação de processo (esta última para a obtenção de produtos novos ou diferenciados); 2) a agregação de inovação de produto e processo, conjugada com atividades e despesas de I&D, internas e externas, frequentemente orientada para o desenvolvimento de inova-ções novas no mercado, a que se junta também, regra geral, inovação de marketing; 3) as estratégias em que se im-brica inovação de processo e inovação organizacional com o objetivo de alcançar ganhos de eficiência ou de valor.

Note-se que quer o padrão que combina inovação de produto e de marketing, quer o que reúne a inova-ção de processo com a organizacional tendem a ser padrões invisíveis à luz do referencial do Manual de Oslo, que se foca na inovação de produto e processo e que mede a inovação basicamente a partir do número de inovações deste tipo, a par das despesas em inputs de I&D e do peso da inovação (de produto e de processo) nas vendas. Há, assim, um número significativo de inovações e de organizações inovadoras que não são detetáveis quando se aplica este referencial, nomeadamente por intermédio do inquérito CIS. Trata-se de «inovação escondida», que é essencial e urgente evidenciar para que possa ser reconhecida, valorizada e eficazmente promovida.

Entre as melhores práticas relativamente aos padrões de inovação, destacam-se: 1) uma PME vertica-lizada do setor agrícola, no padrão de inovação que combina inovação de produto com processo para o desen-volvimento de novos produtos no mercado; 2) cinco empresas (três PME, uma diversificada, uma verticalizada e uma especializada, e duas microempresas especializadas) e uma nano-organização especializada com desempe-nhos relevantes na inovação de produto combinada com marketing e, nalguns casos também processo, motivada pelo alargamento dos mercados; 3) uma nanoempresa verticalizada ao nível do padrão que combina inovação organizacional e de processos. Sublinhe-se que dois terços das organizações inquiridas inovam para alargar mer-cados, nomeadamente através do desenvolvimento de novos produtos ou processos ou através da introdução de melhorias significativas nos já existentes, e que pouco menos de metade desenvolve inovações com vista à obten-ção de melhorias ao nível da organização.

É ainda de referir que são sete as organizações que desenvolveram inovações de networking com o objetivo de estabelecer redes ao nível da oferta de produtos ou de aprovisionamento de matéria-prima. Face à importância com que se perspetiva este padrão de inovação, dada a prevalência da pequena e muito pequena di-mensão económica das organizações em meio rural, pode, certamente, dizer-se que a sua expressão parece estar bastante aquém do desejável.

Os principais obstáculos à inovação inerentes às organizações são, com base na perceção dos inquiridos (os responsáveis pela inovação), a escassez de tempo e de dinheiro para investir no seu desenvolvimento. Estas dificuldades contribuem, muito provavelmente, para a prevalência da inovação incremental e rápida. Ao nível da envolvente destacam-se, entre os principais obstáculos percecionados, e sem surpresa, os constrangimentos e custos de contexto associados à burocracia e ao enquadramento legal e institucional, bem como à desadequação dos incentivos públicos disponíveis face aos projetos apresentados pelos inovadores.

Os efeitos da inovação mostram-se muito relevantes a vários níveis. Note-se, desde logo, que quase me-tade das organizações criaram empregos e, em grande parte das restantes, a inovação revelou-se a estratégia-chave, de acordo com os inquiridos, para evitar despedimentos. Este resultado é surpreendente, tendo em conta que a inquirição correspondeu a um período de crise económica e de grande retração da procura interna em Portugal. As estratégias de diferenciação de produtos, de orientação para nichos de mercado e, sobretudo, a orientação


para os mercados externos deverão explicar este «sucesso» ao nível do emprego, pese embora o facto de 25 orga-nizações (20%) terem perdido postos de trabalho. Destacam-se três organizações (duas PME e uma associação de produtores) ao nível da criação de emprego, por terem duplicado ou mais os respetivos postos de trabalho. É ainda mais significativo o número de organizações (61%) que referiu ter criado empregos associados à inovação, mesmo nos casos em que o balanço do emprego foi globalmente negativo.

Aos efeitos relevados pela inovação ao nível do emprego não é certamente alheio o respetivo impacto nas vendas, excluindo-se aqui as organizações sem fins lucrativos, que não apresentam volume de vendas. Em quase dois terços das organizações, a inovação representa 70% ou mais das vendas. Além disso, em 61 organi-zações (51%) a inovação é responsável por 100% das vendas. Estes resultados mostram, sem dúvida, a grande eficácia das estratégias de inovação orientadas para o mercado, que se traduzem na expressividade dos padrões de inovação de produtos e marketing ou de produtos e processos combinada com marketing.

Compreende-se, face aos efeitos nas vendas e no emprego, que as organizações destaquem, entre os efeitos da inovação a nível interno, a melhoria das suas competências e a sustentabilidade da organização. Quanto aos efeitos da inovação desenvolvida pela organização na sua envolvente, são percecionados de forma aparente-mente modesta pelos respondentes, que destacam os impactos positivos a três níveis: imagem e divulgação dos territórios onde operam; conservação dos recursos naturais; e difusão de conhecimento e experiências. O facto de não evidenciarem os seus efeitos na economia, nomeadamente na criação de emprego ou fixação de população no meio rural, tem provavelmente que ver com a perceção da sua pequena dimensão e do seu caráter excecional no contexto socioeconómico em que operam.

Atender à excecionalidade das organizações inovadoras é um dos grandes desafios a lançar às políticas de incentivo à inovação e ao desenvolvimento rural nos próximos anos. A qualidade do desempenho económi-co e social evidenciado por estas organizações, apesar de serem em larga medida negligenciadas pelas políticas e estratégias que têm sido postas em prática nos últimos anos, a nível quer comunitário, quer nacional e local, mostra que estas organizações são uma oportunidade que urge agarrar.

Ao nível da economia e dos territórios de Portugal rural, é fundamental multiplicar este tipo de orga-nizações e criar/fortalecer relações sinérgicas entre elas, e entre elas e outras organizações e agentes económicos e sociais que têm revelado menos capacidade para inovar. Urge também desenvolver plataformas de interação entre as organizações inovadoras já implantadas e os jovens – e menos jovens – empreendedores ou outros agentes que aspiram a criar novas organizações, designadamente novas empresas e novos negócios em meio rural.

Há também ainda um amplo espaço de melhoria que pode ser preenchido pela maioria das organiza-ções no que respeita às suas práticas de inovação. Algumas organizações necessitarão de ser apoiadas, por exem-plo, no acesso aos recursos financeiros, quer aos fundos públicos, quer aos recursos por mérito. Noutros casos, as melhorias dependerão da sua capacidade para se organizarem melhor e, sobretudo, se conectarem mais e melhor com os outros players da inovação.

7.3. reflexões e reComendações sobre Como PotenCiar a inovação em Portugal rural

A observação e a análise da inovação no Portugal rural de hoje desvendam uma realidade nova, dinâ-mica e, em larga medida, bem-sucedida. Os resultados obtidos surpreendem, pois mostram um rural inesperado. Um rural em aparente contraciclo com a desvitalização socioeconómica acentuada que caracteriza alguns destes


territórios. Também em contraciclo, ou pelo menos a resistir, à severa crise económica que Portugal vem enfren-tando nos últimos quatro anos, em simultâneo com a retração da procura ao nível de toda a Europa. Olhando para muitas destas organizações inovadoras, acha-se um farol que pode, literalmente, orientar-nos na promoção do desenvolvimento económico e da sustentabilidade das áreas rurais. As questões que se impõem são, pois, as seguintes: o que podemos aprender com elas? E como fazê-lo? E também: como estimulá-las a que se desenvol-vam e promovam o desenvolvimento à sua volta?

O que podemos aprender com elas? E como fazê-lo? Destacamos quatro lições aprendidas com a rea-lidade observada e examinada.

Aprendizagem é a primeira lição. Vimos que a capacidade inovadora destas organizações, sobretudo das que são pequenas e muito pequenas, reside na excelência dos seus líderes e recursos humanos. Esta revela-se na capacidade de autoaprendizagem e aprendizagem coletiva, que pode ser partilhada para lá dos muros da or-ganização. Promover a aprendizagem individual e coletiva é o chão da inovação.

Partilhar conhecimento, experiência e recursos é a segunda lição. São já muitos os inovadores que o fazem, que partilham de forma generosa o seu saber e a sua experiência. Mas fazem-no certos de que também poderão ganhar algo com isso, que dessas interações desinteressadas podem resultar conhecimento e novas opor-tunidades. Promover a busca e a concretização de soluções inovadoras para potenciar a interação e a troca de co-nhecimento e de experiências entre inovadores e entre eles e as comunidades envolventes, física e virtualmente, é o adubo necessário para se conseguir multiplicar e fazer crescer os inovadores e a semente da inovação.

Colaborar ou cooperar é a terceira lição. Criar e desenvolver redes eficazes e inteligentes, para ganhar escala, massa crítica, intercambiar ideias e conhecimento, é fundamental para inovar e exponenciar o impacto da inovação. Vimos que as estratégias colaborativas estão ainda muito aquém do seu potencial em meio rural, e que falta também, em larga medida, fazer e promover a sua aprendizagem. Mas também aqui há já caminho trilhado por algumas organizações que nos ensinam que a partilha e a cooperação, embora difíceis, acabam por ser inevitáveis face à globalização dos mercados e à competição pelos recursos e pelos consumidores.

Inovar é a quarta lição. Os inovadores precisam que os outros também inovem. Precisam de uma cultura de inovação, que é necessariamente recetiva ao insucesso. Inovar é muitas vezes falhar. Falta aprender com o insu-cesso e o erro, aceitá-los e construir conhecimento sobre eles. A promoção de uma cultura de inovação, de resto almejada pela Estratégia europeia 2020, implica que também a sociedade, o Estado e as organizações em geral se reinventem e renovem, antecipando-se e ajustando-se às oportunidades e aos desafios que lhes são colocados.

A resposta à questão «como estimular as organizações inovadoras a desenvolverem-se e a promoverem o desenvolvimento à sua volta?» passa, naturalmente, por pôr em prática as lições aprendidas e por promover as soluções que elas suscitam. Estas podem ser sintetizadas e sistematizadas numa ótica de recomendações de po-lítica em três diretrizes.

A primeira aposta é capacitar. Impõe-se tomar a educação como o domínio estratégico para promover a inovação e a cultura para a inovação. A educação formal e, paralelamente, o desenvolvimento de competências várias (as soft skills), bem como a oportunidade da aprendizagem com a experiência são as matérias-primas para o hardware de uma sociedade inovadora. Isto significa, na prática, promover o que já se faz em Portugal e na generalidade dos países, mas fazer mais e fazer diferente. Trata-se de promover a educação escolar transversalmente à sociedade, de ensinar a aprender e de criar oportunidades de formação e de obtenção de experiência através do «aprender fazen-do» ou do «fazer, usar e interagir» (que significa adquirir competências para a inovação através da experiência).

Em seguida, é preciso ligar os players da inovação, incluindo os menos óbvios. Eles são o software da inovação. É, pois, fundamental, incentivar a criação e o desenvolvimento de estratégias colaborativas para a ino-vação. Mas, também aqui, quem incentiva, nomeadamente o Estado, precisa de fazer diferente. Precisa de evi-


tar que se promovam iniciativas centradas na busca de incentivos, e que, ao invés, se identifiquem os projetos que têm já por detrás um percurso na construção de estratégias colaborativas e se aposte também nos que, não o tendo, se mostram capazes de o conseguir, nomeadamente porque procuram aprender com a experiência de outros (pessoas, projetos ou iniciativas). A este nível, os incentivos devem ser transversais a todos os potenciais players da inovação, não se restringindo às empresas e outras organizações, nomeadamente aos «inovadores». Esta é uma área na qual ainda é precisa uma grande dose de aprendizagem e, por isso, faz falta conhecimento. Há aqui um grande espaço de oportunidade para que organizações e pessoas da área da produção do conhecimento, designadamente universidades e investigadores, aprendam como construir estratégias colaborativas capazes de dar resposta aos problemas que as motivam. E existe também um espaço de oportunidade, que tem sido até aqui pouco explorado, para o Estado e para as próprias organizações promoverem a inovação organizacional através de modelos inovadores de networking.

Depois (assim como antes e durante), é preciso facilitar o acesso das organizações, designadamente das empresas, às outras condições de base para a inovação, nomeadamente aos recursos financeiros. Esta é, em larga medida, uma área em que o Estado deve assumir a liderança, mas para a qual deve incentivar também a entrada de outros players. Viu-se, por exemplo, que era muito escassa em meio rural a mobilização dos recursos financeiros por mérito. Ora estes, nomeadamente os que estão ligados à facilitação de capitais de risco ou capi-tal-semente, como os business angels, por exemplo, têm tido um papel-chave no desenvolvimento de ideias ino-vadoras a nível mundial. A própria sociedade pode desempenhar um papel fundamental no incentivo a projetos e iniciativas inovadoras em meio rural, através de esquemas como o crowdfunding (financiamento colaborativo) e mecanismos similares.

Relativamente aos sistemas de incentivos públicos, a análise da realidade mostra que estes precisam de ser flexíveis, inclusivos e inteligentes.

Flexíveis, no sentido de serem capazes de reconhecer a inovação e de permitirem às organizações aven-turarem-se no risco que ela comporta. Isto significa apoiarem iniciativas e projetos diversos e singulares, incen-tivarem projetos colaborativos, em rede ou ao nível da cadeia de valor, por exemplo, e partilharem risco com os inovadores.

Inclusivos significa serem capazes de reconhecer e de apoiar padrões de «inovação escondida», como os que combinam inovação de produto com inovação de marketing ou inovação organizacional e de processo – em geral, inovação não tecnológica e/ou de baixa intensidade tecnológica. Significa também orientarem-se para apoiar a inovação incremental, que se viu ser fundamental em meio rural e que deverá ser extensível à generali-dade do universo das pequenas e muito pequenas organizações.

Inteligentes, no sentido de reconhecerem e premiarem os outputs intangíveis produzidos pelos inova-dores, como a difusão de conhecimento ou os efeitos positivos na imagem e na valorização dos territórios, de potenciarem o espaço de oportunidades criado por inovadores que já estão no terreno e que criam oportunidades de projetos complementares ou similares, geradores de economias de escala e/ou âmbito.

Em territórios de baixa densidade populacional (e também empresarial), como o são a generalidade das áreas rurais portuguesas e de outras regiões do mundo, a colaboração, o conhecimento e a aprendizagem sobre como fazer eclodir a inovação e sobre como gerar os incentivos para concretizá-la são ferramentas determinantes para que, paulatinamente, a inovação deixe de ser a exceção e se converta em regra.

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MANuAl Do SISTEMA DE INDICADoRES DE INovAção EM MEIo RuRAl

«Rural territories are the space between places where innovation is likely to happen.» Farrel & Lukesch

breve enquadramento

Neste Manual descreve-se de forma detalhada o sistema de indicadores desenvolvido para identificar e avaliar a inovação ao nível das organizações que operam em meio rural. Tal como foi explicado no Capí-tulo 4, o sistema de indicadores contempla as três dimensões fundamentais que estão associadas aos níveis de funcionamento das organizações inovadoras para a introdução de inovação, nomeadamente:

(1) os inputs utilizados nos processos de inovação; (2) os processos que permitem introduzir inovação especificamente; (3) os resultados (ou outputs) da inovação. Considerou-se uma quarta dimensão adicional, destinada a caracterizar as organizações e a sua envolvente.Nos quadros seguintes apresentam-se, em primeiro lugar, uma tabela que permite uma visão global do

sistema de indicadores organizados de acordo com as quatro dimensões referidas. Os quadros seguintes descrevem em detalhe cada um dos indicadores, sendo organizados em quatro colunas. Na primeira coluna são introduzi-das e descritas as variáveis utilizadas na construção do indicador; na segunda coluna é explicada a forma como o indicador é classificado ou pontuado, dependendo do modo como este é calculado. A terceira coluna contém o número de classes e as classes ou a métrica da pontuação que definem a gama de valores que o indicador pode obter. A quarta e última coluna indicam a fonte ou fontes de informação sobre o indicador. Quando a fonte é o inquérito às organizações inovadoras (a situação mais frequente), este é referenciado por IOI, colocando-se em baixo a pergunta ou perguntas usadas para colher a informação.

visão global do sistema de indiCadores de inovação em meio rural

A ‑ CARACTERIzAção DA oRgANIzAção

19. Tipo e dimensão 1.1 – Forma jurídica da organização a

1.2 – Dimensão da organização a

20. Atividades e produtos/serviços 2.1 – Atividades económicas a

2.2 – Produtos e serviços a


B – INDICADoRES DE INPUT

21. localização 3.1 – Tipologia das áreas urbanas a

3.2 – Desenvolvimento económico e social da envolvente a

3.3 – Vantagens competitivas

3.4 – Desvantagens competitivas

22. Competências 4.1 – Competências do líder/gestor da inovação

4.2 – Qualificação de recursos humanos

4.3 – Cooperação interna b

4.4 – Competências da organização em I&D

4.5 – Competências da organização em design

4.6 – Competências da organização em marketing b

23. Recursos 5.1 – Recursos financeiros

5.2 – Recursos por mérito

5.3 – Recursos materiais

24. fontes de conhecimento 6.1 – Fontes de informação internas


26. Barreiras à inovação 8.1 – Barreiras internas

8.2 – Barreiras impostas pela envolvente

C – INDICADoRES DE PRoCESSo

27. Inovações 9.1 – Tipo de inovações criadas/adaptadas

9.2 – Padrões de inovação9.2a – Produtos/processos novos ou melhorados9.2b – Alargar o mercado9.2c – Melhorias da organização9.2d – Criação de redes9.2e – Empreendedorismo (redes locais e desenvolvimento local – ver 12.1a e 14.2)

9.3 – Intensidade do processo de inovação

9.4 – Atividades para a inovação

9.4a – Atividades de I&D para a inovação

9.4b – Atividades internas contínuas de I&D a

9.5 – Investimento em inovação

9.5a – Investimento em I&D para a inovação

9.6 – Cadeia de valor

28. Internacionalização 10.1 – Perfil de exportação

10.2 – Abrangência geográfica a

10.3 – Dinâmica para a internacionalização

169Manual do Sistema de Indicadores de Inovação em Meio Rural

29. Mobilização de conhecimento 11.1 – Fontes de informação externas

11.2 – Mobilização de conhecimento local

30. Networking (sinergias) 12.1 – Sinergias para a inovação b

12.1a – Redes locais (padrão para a inovação)

12.2 – Motivações para a cooperação12.2a – Parcerias locais12.2b – Parcerias para capacitação12.2c – Parcerias para o negócio

31. Especialização/diversificação 13.1 – Especialização a

13.2 – Diversificação a

32. ligação às especificidades locais 14.1 – Adaptação às especificidades locais b

14.2 – Desenvolvimento local (padrão para a inovação)

D – INDICADoRES DE RESulTADo

33. Inovações 15.1 – Número de inovações criadas/adaptadas a

15.2 – Número de inovações criadas/adaptadas de 2009 a 2012

15.3 – Peso da inovação na organização

34. Socioeconómicos 16.1 – Criação de emprego

16.2 – Criação de emprego para a inovação

16.3 – Variação do volume de vendas


36. Impactos 18.1 – Certificações b

18.2 – Efeitos internos

18.3 – Efeitos externosa Indicadores de caracterização; b Indicadores para os quais não existe informação específica.

a – CaraCterização da organização

1. Tipo e dimensão1.1. forma jurídica da organizaçãoClassifica as organizações de acordo com a forma jurídica, versão alargada.

Identificação das variáveis Classificação/agregação Escala/ classes

Informação de base

1 – Sociedade por quotas2 – Sociedade unipessoal por quotas3 – Sociedade anónima4 – Sociedade em nome coletivo5 – Empresário em nome individual6 – Cooperativas7 – Associações8 – Instituições do Estado local e central9 – Outros privados10 – Outros sem fins lucrativos

Corresponde à agregação de variáveis da coluna da esquerda:1 – Empresa privada «conjunta» = 1, 3, 4, 9 2 – Empresa individual = 2, 5 3 – Cooperativas = 6 4 – Estado local e central = 8 5 – Organização sem fins lucrativos = 7, 10

de 1 a 5 IOIForma jurídica da organização


1.2. Dimensão da organizaçãoClassifica a dimensão das organizações em meio rural de acordo com a definição da Comissão Europeia

para as PME (EC, 2005b), que utiliza a combinação das duas variáveis: volume de emprego e volume de vendas. Definiu-se, no entanto, uma maior desagregação da definição de «micro-organização», dado que, de acordo com a definição proposta pela Comissão, esta classificação iria abranger 47% das organizações em termos do volume de emprego e 59% das organizações em termos do volume de vendas.

Identificação das variáveis Classificação/agregaçãoEscala/ classes


Dimensão da organização quanto ao volume de emprego:Individual: unipessoal sem colaboradoresNano-organização: 2 a 4 pessoasMicro-organização: 5 a 9 pessoasPequena empresa: 10 a 49 pessoasMédia empresa: 50 a 249 pessoasGrande empresa: mais de 250 pessoasDimensão da organização quanto ao volume de vendas:Pico-organização: < 20 000 €Nano-organização: 21 000 a 100 000 €Micro-organização: 101 a 500 000 €Miniorganização: 501 000 a 2 milhões (M) €Pequena empresa: 2 M a 10 M €Média empresa: 10 a 50 M €Grande empresa > 50 M €

1–«aténanoorganização»(<5pessoase≤100 mil euros)2–«microorganização»(<10pessoase≤2 M euros)3–PME(<250pessoase≤50M)4 – grande empresa (as restantes) 5 – sem fins lucrativos6 – sem informação

de 1 a 4 + 2

IOIN.º de pessoas ao serviço da organização Volume de vendas da organização

2. Atividades e produtos/serviços2.1. Atividades económicasClassifica as organizações pelas atividades económicas desenvolvidas tendo por base a Classificação das

Atividades Económicas (INE, 2008)/Nomenclatura Estatística das Atividades Económicas (CAE/NACE). A aná-lise desta classificação mostrou que a CAE, mesmo só considerando três níveis, correspondia a quase 400 classes, mas que, tendo presentes as situações abrangidas pelo inquérito RUR@L INOV, nalguns casos não se justificava o recurso aos 3 níveis, sendo perfeitamente aceitável a utilização do nível 1. No entanto, verificou-se também que as classificações A – Agricultura, produção animal, caça, floresta e pesca, C – Indústrias Transformadoras e G – Comércio por grosso e a retalho correspondiam individualmente a percentagens superiores a 15%, totalizando mais de 60% dos casos, pelo que se considerou que fazia sentido utilizar uma maior desagregação. Assim, estas classes foram desagregadas de acordo com o que se apresenta na tabela, tendo depois as atividades económicas sido agregadas para facilidade de tratamento.



1 – Culturas temporárias e permanentes (011, 012, 013, 016)2 – Produção animal/agricultura e produção animal combinadas (014, 015)

Corresponde à agregação de variáveis da coluna da esquerda:1 – Agricultura, silvicultura e pescas = 1, 2, 32 – Agroindústria = 4, 5, 6

de 1 a 6 IOICAE e atividades




3 – Caça e silvicultura (017, 021)4 – Indústrias extrativas (B)5 – Indústrias alimentares (10) 6 – Indústrias das bebidas (11) 7 – Outras indústrias (13, 16, 23, 24, 25, 27, 31, 32)8 – Eletricidade, gás, vapor, água quente e fria e ar frio (D) 9 – Captação, tratamento e distribuição de água; saneamento, gestão de resíduos e de poluição (E) 10 – Construção (F) 11 – Comércio por grosso (46) 12 – Comércio a retalho (47)13 – Transporte e armazenagem (H)14 – Alojamento, restauração e similares (I)15 – Atividades de informação e comunicação (J)16 – Atividades financeiras e de seguros (K)17 – Atividades imobiliárias (L)18 – Atividades de consultoria, científicas, técnicas e similares (M)19 – Atividades administrativas e dos serviços de apoio (N)20 – Administração pública e de defesa; Segurança Social obrigatória (O)21 – Educação (P)22 – Atividades de saúde humana e apoio social (Q)23 – Atividades artísticas, de espetáculos, desportivas e recreativas (R)24 – Outras atividades e serviços (S)25 – Atividades das famílias (T)26 - Atividades dos organismos internacionais e outras instituições extraterritoriais (U)

3 – Outras indústrias = 7, 8, 9, 104 – Comércio = 11, 12

económicas da organização Categorias da CAE/ NACE

Nota: Estão assinalados (entre parêntesis) os códigos CAE/NACE correspondentes.

2.2. Produtos e serviçosIdentifica os principais produtos ou serviços colocados no mercado pelas organizações em meio rural

(versão agregada). Também ao nível dos produtos se considerou importante nalguns casos, tendo-se utilizado como base a CAE/NACE, ter uma maior desagregação complementada em casos de dúvida pela informação relativa às OCM22 (CE, 2007) e pela informação constante da Nomenclatura Combinada (NC)23 (UE, 2012a), tendo-se depois procedido a uma nova agregação, recodificada, para facilidade de tratamento.

22 Regulamento (CE) n.º 1234/2007 do Conselho, de 22 de outubro, que estabelece uma organização comum dos mercados agrícolas e disposições específicas para certos produtos agrícolas (Regulamento «OCM única»).

23 Regulamento de Execução (UE) N.º 927/2012 da Comissão, de 9 de outubro, que altera o Anexo I do Regulamento (CEE) n.º 2658/87 do Conselho relativo à nomenclatura pautal e estatística e à pauta aduaneira comum.




1 – Hortícolas e batata; 2 – Frutas; 3 – Plantas aromáticas; 4 – Cereais e arroz; 5 – Plantas vivas, relva e produtos de floricultura; 6 – Produtos apícolas; 7 – Produtos de helicicultura; 8 – Produção de carne; 9 – Sabonetes e cremes; 10 – Produtos cinegéticos; 11 – Silvicultura e produtos florestais; 12 – Flor de sal; 13 – Presuntos e enchidos; 14 – Preparados e conservas de frutos e hortícolas; 15 – Azeite e azeitona de mesa; 16 – Leite e derivados; 17 – Farinhas, pão e bolos regionais, doces e compotas; 18 – Café, chá, mate e especiarias; 19 – Vinho e aguardente; 20 – Vestuário e artigos de moda; 21 – Artigos para o lar e decoração; 22 – Revestimentos e materiais de construção; 23 – Equipamento elétrico e iluminação; 24 – Promoção imobiliária; 25 – Comércio por grosso de arroz, hortícolas, frutas, vinho e azeite; 26 – Comércio a retalho (produtos gourmet, regionais e cosméticos); 27 – Atividades de animação turística, organização de eventos; 28 – Alojamento; 29 – Restauração e enoturismo; 30 – Educação, formação, sensibilização ambiental; 31 – Promoção e desenvolvimento regional, assistência técnica; 32 – Saúde e apoio social; 33 – Gestão florestal; 34 – Gestão ambiental; 35 – Conhecimento e I&D

Corresponde à agregação de variáveis da coluna da esquerda:1 – «Produtos da terra» = 1, 2, 3, 4, 5, 7, 112 – Agroalimentares manufaturados/ agroindustriais = 6, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 193 – Outros produtos = 20, 21, 22, 234 – Comércio = 25, 265 – Turismo = 10, 24, 27, 28, 296 – Outros serviços = 30, 31, 32, 33, 34, 35

de 1 a 6 IOIProdutos/ serviços Categorias da CAE/ NACEOCMNC

b – indiCadores de input

3. localização3.1. Tipologia das áreas urbanasClassifica as áreas de localização das organizações, de acordo com os critérios vigentes do INE sobre

tipologias de áreas urbanas à escala da freguesia.



1 – Área Predominantemente urbana (APU)2 – Área medianamente urbana (AMU)3 – Área predominantemente rural (AMR)

de 1 a 3 INE:TIPAU por freguesia


3.2. Desenvolvimento económico e social da envolventeAfere o nível de desenvolvimento económico e social ou de bem-estar, por concelho.



Sem informação - - -

3.3. vantagens competitivasIdentifica as vantagens competitivas da localização da organização de acordo com a perceção dos in-

quiridos.



1 – Razões familiares (origem, recursos próprios, redes pessoais)2 – Características edafoclimáticas (propícias para a produção)3 – Património cultural, natural e ambiental4 – Facilitadores da localização (apoio técnico e/ou político, potencial da região, redes, proximidade de centros de decisão)5 – Acessibilidades, proximidade dos mercados6 – Proximidade dos recursos (produtores, fornecedores, mão de obra, infraestruturas)

Somatório dos pontos atribuídos a cada uma das variáveis da coluna da esquerda, com a seguinte ponderação:1, 2 e 3 = 1 ponto4 e 6 = 2 pontos5 = 3 pontos

de 1 a 10 IOIVantagens competitivas da localização + Razões da localização

3.4. Desvantagens competitivasIdentifica as desvantagens da localização da organização de acordo com a perceção dos inquiridos.

Utilizado como fator descritivo complementar, permite ilustrar que, mesmo em «casos de sucesso», são referidas desvantagens relacionadas com a localização da organização.



1 – Fatores de «interioridade» (falta de massa crítica e de infraestruturação)2 – Falta de apoio técnico e/ou político; burocracia3 – Razões culturais (falta de cultura)4 – Dificuldades de acesso aos recursos 5 – Distância dos mercados/ acessibilidades6 – Características edafoclimáticas

Utilizadas as 5 classes identificadas na coluna da esquerda.

IOIDesvantagens competitivas da localização da organização

4. Competências4.1. Competências do líder/ gestor da inovaçãoClassifica a competência do líder ou do gestor da inovação na organização, tendo por base o seu nível

de formação académica, a experiência profissional e a experiência de liderança.




Nível de formação académica: 1 – Até ao 1.º ciclo; 2 – 1.º ciclo; 3 – 2.º ciclo; 4 – 3.º ciclo; 5 – Secundário; 6 – Bacharelato; 7 – Licenciatura; 8 – Pós-graduação; 9- Mestrado; 10 – DoutoramentoExperiência profissional: 1 – Sem experiência prévia; 2 – Experiência profissional em áreas diferentes da organização; 3 – Experiência profissional na área da organização Experiência de liderança: 1 – Sem experiência prévia de liderança; 2 – Experiência profissional de liderança noutras áreas; 3 – Experiência profissional de liderança na área da organização

Somatório dos pontos atribuídos a cada uma das variáveis da coluna da esquerda, com a seguinte ponderação:Nível de formação académica: - níveis 8, 9 e 10 = 4 pontos- nível 7 = 3 pontos- níveis 5 e 6 = 2 pontos- níveis de 1 a 4 = 1 ponto Experiência profissional e experiência de liderança: - nível 3 = 2 pontos- nível 2 = 1 ponto- nível 1 = 0 pontos

de 1 a 8 IOIPercurso académicoExperiência profissional

4.2. Qualificação de recursos humanosIdentifica a percentagem de licenciados (promotores, colaboradores e familiares) no âmbito da orga-

nização.



Promotores (P) com licenciatura; Promotores com mestrado; Promotores com doutoramentoColaboradores (C) com licenciatura; Colaboradores com mestrado; Colaboradores com doutoramentoFamiliares (F) com licenciatura; Familiares com mestrado; Familiares com doutoramentoTotal de pessoas ao serviço da organização

Quociente do total de pessoas (promotores, colaboradores e familiares) com licenciatura e mais sobre o total de pessoas ao serviço da organização: (P≥L + C≥L + F≥L) / TP≥L: soma do n.º de promotores com licenciatura ou maisC≥L: soma do n.º de colaboradores com licenciatura ou maisF≥L: soma do n.º de familiares com licenciatura ou maisT = soma do total de promotores, colaboradores e familiares

% IOINível de escolaridade

4.3. Cooperação internaIdentifica a existência de redes internas/cooperação para a inovação. Sem informação. Questão a

prever em futuros inquéritos.

4.4. Competências da organização em I&DCaracteriza os quadros técnicos da organização de acordo com as funções que desempenham em

I&D.




Promotores com funções de I&D (PI&D)Colaboradores com funções de I&D (CI&D)Familiares com funções de I&D (FI&D)Total de pessoas ao serviço da organização (T)

Quociente do total de RH com funções de I&D sobre o total de pessoas ao serviço da organização: (PI&D + CI&D + FI&D) / T

% IOINível de escolaridade Funções de-sempenhadas

4.5. Competências da organização em designCaracteriza os quadros técnicos da organização de acordo com as funções que desempenham em design.



Promotores com funções de design (PDgn)Colaboradores com funções de design (CDgn)Familiares com funções de design (FDgn)Total de pessoas ao serviço da organização

Quociente do total de RH com funções de design sobre o total de pessoas ao serviço da organização: (PDgn + CDgn + FDgn) / T

% IOINível de escolaridade Funções de-sempenhadas

4.6. Competências da organização em marketingCaracteriza os quadros técnicos da organização de acordo com as funções que desempenham em mar‑

keting. Sem informação. Questão a prever em futuros inquéritos.

5. Recursos 5.1. Recursos financeirosAvalia a capacidade financeira das organizações e/ou a sua capacidade de se financiarem (subvariável:

foram também destacadas as organizações que apenas utilizam capitais próprios e/ou empréstimos familiares).



Tipos de recursos financeiros:Capitais próprios e/ou empréstimos de familiares e amigos (CE)Empréstimos e/ou microcrédito (EM)Programas/projetos europeus (PE)Financiamentos públicos nacionais (FN)Financiamentos públicos locais ou regionais (FL)Outros se não forem os do indicador 5.2 (O)

Somatório dos pontos atribuídos a cada uma das variáveis da coluna da esquerda, com a seguinte ponderação:CE = 5 pontos (desde que tenha usado pelo menos num dos anos do triénio 2009-2011)EM = 4 pontos (como em cima)PE = 3 pontos (como em cima)FN = 2 pontos (como em cima)FL = 1 ponto (como em cima)O = 1 ponto (como em cima)

de 0 a 16 IOIRecursos financeirosApoios financeiros para a inovação

5.2. Recursos por méritoIdentifica o mérito medido através de prémios recebidos, apoios de fundos relacionados com sistemas

de incentivos (SI), interesse de investidores externos.




Prémios de concursos (PC)Financiamentos de fundações e outras entidades (FF)Financiamentos associados a sistemas de incentivos (SI)

Somatório dos pontos atribuídos a cada uma das variáveis da coluna da esquerda, com a seguinte ponderação:PC = 3 pontosFF = 2 pontosSI = 1 ponto

de 0 a 6 IOIRecursos financeirosApoios financeiros para a inovação

5.3. Recursos materiaisClassifica os recursos materiais que podem contribuir para a capacidade de inovação na empresa.



Patentes Marcas EquipamentoTecnologia

Somatório dos pontos atribuídos a cada uma das variáveis da coluna da esquerdaSim = 1Não = 0

de 0 a 4 IOIRecursos da organização

6. fontes de conhecimento6.1. fontes de informação internasIdentifica a importância das fontes de conhecimento internas para a inovação, de acordo com a valo-

ração dada pelos inquiridos.



Fontes de informação internas para a inovação:- Conhecimento e experiência do promotor (CP)- Conhecimento e experiência dos colaboradores da organização (CC)

Média da classificação atribuída a cada uma das variáveis da coluna da esquerda, com a ponderação abaixo: (CP+CC / 2)Alta = 3Média = 2Baixa = 1Nenhuma = 0

de (0 a 6) /2

IOIFontes de informação para a inovação

7. Networking7.1. Parcerias para a inovaçãoIdentifica o número de diferentes tipos de colaborações/parcerias, formais ou informais, a que a orga-

nização recorreu de 2009 a 2011, tendo em vista a introdução de inovação.



1 – Outras empresas do mesmo setor2 – Outras organizações da mesma área3 – Outras empresas de outros setores

Somatório dos tipos de parcerias de 0 a 11 IOIFontes de informação




4 – Outras organizações de outras áreas5 – Universidades/laboratórios de investigação6 – Fornecedores7 – Associações8 – Media9 – Autarquias10 – Entidades públicas11 – Outros

para a inovação

8. Barreiras à inovação8.1. Barreiras internasIdentifica as barreiras internas à organização para a introdução de inovação, de acordo com a perceção

dos inquiridos. Utilizado como fator descritivo complementar, permite ilustrar que, mesmo em «casos do suces-so», são referidos obstáculos relacionados com barreiras internas.



1 – Tempo para desenvolver atividades de inovação2 – Recursos humanos e qualificações3 – Acesso à informação sobre os mercados e cadeias de valor4 – Converter a informação em conhecimento 5 – Converter formação em conhecimento6 – Custos da inovação 7 – Proteção da inovação8 – Riscos da inovação9 – Retorno do investimento em inovação10 – Meios financeiros disponíveis11 – Cultura da organização12 – Estratégia da organização13 – Liderança da organização14 – Outro(s)

Referidas as classificadas pelos inquiridos como tendo «muita importância»

IOIBarreiras internas

8.2. Barreiras impostas pela envolventeIdentifica as barreiras impostas pela envolvente que dificultam a introdução de inovação pela organi-

zação, de acordo com a perceção dos inquiridos. Utilizado como fator descritivo complementar, permite ilustrar que, mesmo em «casos de sucesso», são referidos obstáculos relacionados com barreiras externas.



1 – Acesso ao conhecimento para a inovação2 – Acesso à formação 3 – Contratação de mão de obra qualificada

Referidas as classificadas pelos inquiridos como tendo «muita importância»

IOIBarreiras externas




4 – Acesso ao capital de risco5 – Acesso ao crédito bancário6 – Acesso aos apoios públicos7 – Acesso aos mercados8 – Cultura empresarial para a inovação9 – Cultura local10 – Burocracia da administração central e local11 – Enquadramento legal e institucional12 – Desadequação dos incentivos públicos 13 – Acessibilidades14 – Acesso a telecomunicações15 – Distância aos centros de decisão16 – Outro(s)

C – indiCadores de ProCesso

9. Inovações9.1. Tipo de inovações criadas/adaptadasAnalisa e caracteriza os padrões de inovação desenvolvidos pela organização, considerando-se o caráter

da inovação. Este é designado como radical quando as inovações desenvolvidas pela organização são novas para o mercado (ou novas para o setor) e incremental quando a organização desenvolve ou implementa inovações que melhoram produtos, processos, estratégias ou modelos já existentes.



1 – Incremental2 – Radical3 – Radical e incremental

Apenas a variável 3 foi identificada como «melhor» prática.

IOIQuadro de inovações

9.2. Padrões de inovaçãoOs padrões de inovação foram classificados em diversas categorias, de acordo com o tipo de inovação

– produto, processo, marketing, organizacional, networking e social – e, de seguida, classificados de acordo com a finalidade a que se destinam:

• Produtos/processosnovosoumelhorados• Alargaromercado• Melhoriasorganizacionais• Criaçãoderedes.Foram ainda identificados os padrões de inovação que têm a ver com o estabelecimento de redes locais

e com o desenvolvimento local que foram integrados noutros indicadores.


9.2a – Padrões de inovação – produtos/processos novos ou melhoradosIdentifica e classifica as organizações que desenvolvem novos produtos ou processos ou melhoram

produtos ou processos existentes.



2 Produto – Criar novo produto3 Produto – Diferenciar produtos4 Produto – Diversificar a gama de produtos7 Produto – Novo processo para produto11 Processo – Criar novo produto12 Processo – Diferenciar produtos13 Processo – Diversificar a gama de produtos16 Processo – Novo processo para produto19 Marketing – Criar novo produto20 Marketing – Diferenciar produtos21 Marketing – Diversificar a gama de produtos27 Organizacional – Criar novo produto28 Organizacional – Diversificar a gama de produtos36 Networking – Criar novo produto44 Social – Criar novo produto 45 Social – Diferenciar produtos

Somatório do número de ocorrências na organização de cada um dos padrões identificados na coluna da esquerda.

0 a 16 IOIQuadro de inovações

9.2b – Padrões de inovação – alargar o mercadoIdentifica e classifica as organizações cujas inovações são motivadas pelo objetivo de entrada em novos

mercados ou alargamento dos atuais.



5 – Produto – Entrar em mercados específicos6 – Produto – Estratégia de marketing14 – Processo – Entrar em mercados específicos15 – Processo – Estratégia de marketing22 – Marketing – Entrar em mercados específicos23 – Marketing – Estratégia de marketing29 – Organizacional – Entrar em mercados específicos30 – Organizacional – Estratégia de marketing37 – Networking – Entrar em mercados específicos38 – Networking – Estratégia de marketing




9.2c – Padrões de inovação – melhorias organizacionaisIdentifica e classifica as organizações cujas inovações se destinam a obter ganhos de eficiência e valor

e/ou a aproveitar os recursos disponíveis na organização.



8 – Produto – Ganhos de eficiência e valor 17 – Processo – Ganhos de eficiência e valor26 – Organizacional – Aproveitar recursos disponíveis na organização31 – Organizacional – Ganhos de eficiência e valor39 – Networking – Ganhos de eficiência e valor



9.2d – Padrões de inovação – criação de redes de ofertaIdentifica e classifica as organizações cujas inovações se destinam ao estabelecimento de redes de oferta

e/ou aprovisionamento.



32 – Organizacional – Oferta em rede 40 – Networking – Oferta em rede41 – Networking – Aprovisionamento em rede



9.3. Intensidade do processo de inovação Classifica as organizações de acordo com a intensidade da inovação praticada.



1 – Fase de lançamento2 – Pontual3 – Concentrada4 – Continuada e concentrada5 – Concentrada e descontinuada6 – Continuada7 – Continuada e sequencial8 – Descontinuada mas sequencial9 – Descontinuada10 – Intensiva

Foram identificadas como «melhores» práticas os seguintes tipos: 4, 6, 7 e 10

IOIQuadro de inovações

9.4. Atividades para a inovaçãoIdentifica as diferentes atividades para a inovação desenvolvidas pela organização.



1 – Atividades de I&D desenvolvidas dentro da empresa2 – Aquisição externa de I&D

Somatório do n.º de tipologias de atividades desenvolvidas

de 0 a 9 IOIAtividades para o




3 – Aquisição de maquinaria, equipamento4 – Aquisição de tecnologias de informática5 – Aquisição de outros conhecimentos externos6 – Formação do pessoal para a inovação7 – Introdução das inovações no mercado8 – Produção experimental9 – Outras

desenvolvi-mento da inovação

9.4a – Atividades para a inovação – atividades de I&D para a inovaçãoSubvariável da anterior: identifica as organizações que desenvolvem internamente e/ou adquirem ex-

ternamente atividades de I&D.



1 – Atividades de I&D desenvolvidas dentro da empresa2 – Aquisição externa de I&D

Identifica a existência destas atividades, atribuindo a classificação seguinte:Sim = 1Não = 0

0 ou 1 IOIAtividades para o desen-volvimento da inovação

9.4b – Atividades para a inovação – atividades internas contínuas de I&DSubvariável da anterior: identifica as organizações que referiram desenvolver atividades de I&D de

forma continuada.



Desenvolve atividades internas de I&D de forma contínua

Sim = 1Não = 0

0 ou 1 IOIAtividades para o desen-volvimento da inovação

9.5. Investimento em inovaçãoIdentifica a relação entre o investimento em inovação e o volume de vendas.



Valor das despesas da organização em inovação em 2011:- Atividades de I&D desenvolvidas dentro da empresa- Aquisição externa de I&D

Somatório de todas as despesas com as atividades para o desenvolvimento da inovação a dividir pelo volume de vendas em 2010

% IOICustos da inovação (2011) Volume de




- Aquisição de maquinaria e equipamento - Aquisição de equipamentos e tecnologias de informática- Aquisição de outros conhecimentos externos- Formação e qualificação- Introdução das inovações no mercado- Produção experimental- Outro(s)Volume de vendas da organização em 2010

vendas em 2010

9.5a – Investimento em I&D para a inovaçãoSubvariável da anterior: identifica o investimento em atividades de I&D internas e externas.



Valor das despesas da organização em inovação em 2011:- Atividades de I&D desenvolvidas dentro da empresa- Aquisição externa de I&D

Soma das duas variáveis valor IOICustos da inovação (2011)

9.6. Cadeia de valorAnalisa o contributo da organização para a cadeia de valor e criação interna de valor acrescentado,

tendo por base a informação recolhida para os três principais produtos da organização (definidos de acordo com o peso no respetivo volume de vendas ou serviços).



CV – Média dos 3 produtos em cada nível da cadeia de valor, exceto a conceção do produto:1 – Todos os níveis acima de 70% 2 – 4 níveis acima de 70% 3 – 3 níveis acima de 70% 4 – 2 níveis acima de 70% 5 – Apenas produção e/ou transformação acima de 70% 6 – Todos os outrosCP – Média dos 3 produtos para o nível conceção do produto:a – Conceção do produto superior a 70% b – Conceção do produto superior a 0% e inferior a 70%c – Conceção do produto igual a 0%

Classificação obtida correspondente a CV, multiplicada pelo fator de valoração CP:CV:1 – 6 pontos 2 – 5 pontos 3 – 4 pontos 4 – 3 pontos 5 – 2 pontos 6 – 1 pontoCP:a – fator de valoração = 2 b – fator de valoração = 1,5c – fator de valoração = 1

de 1 a 12 IOIParticipação direta na cadeia de valor


10. Internacionalização10.1. Perfil de exportaçãoIdentifica a que nível a organização é exportadora, tendo presente a informação correspondente aos

3 principais produtos/serviços (definidos de acordo com o peso no respetivo volume de vendas ou serviços).



Variáveis construídas com os vários níveis de exportação de cada um dos 3 principais produtos/serviços:a – não exportab – exporta, mas menos de 50% dos 3 principais produtos/serviçosc – exporta entre 50 a 100% pelo menos num produto/serviçod – exporta entre 50 a 100% nos 3 principais produtos/serviçose – exporta 100% de um produto/serviçof – exporta 100% de mais do que um produto/serviço

Classificação de acordo com a ponderação seguinte:a – 0 pontosb – 1 ponto c – 2 pontos d – 3 pontose – 4 pontosf – 5 pontos

de 0 a 5 IOI Mercados geográficos

10.2. Abrangência geográficaIdentifica a abrangência geográfica da organização, tendo presente a informação correspondente à

exportação dos três principais produtos/serviços (definidos de acordo com o peso no respetivo volume de ven-das ou serviços).



0 – não exporta 1 – intraeuropeu (apenas para a Europa)2 – extra europeu (apenas para fora da Europa)3 – diversificado (outros mercados para além da Europa)4 – global (todos os mercados)

Indicador de caracterização (nota: a classe 4 não existe na amostra)

de 0 a 4 IOI Mercados geográficos

10.3. Dinâmica para a internacionalizaçãoClassifica a que nível a organização procura/recorre a apoios de organizações externas para se interna-

cionalizar. Questão a trabalhar com maior detalhe em inquéritos futuros.



Parcerias internacionaisExistência de distribuidores ou intermediários internacionais

Somatório das duas variáveis da coluna da esquerda, com a seguinte ponderação:Sim = 1Não = 0

0 a 2 IOI Cliente Parcerias, motivações e âmbito territorial das parcerias para a inovação


11. Mobilização de conhecimento11.1. fontes de informação externasAvalia o nível de utilização de fontes de conhecimento externas para o processo de inovação, de acordo

com a valoração dada pelos inquiridos.



Fontes de informação de mercado para a inovação (FM)- Clientes - Consumidores- Concorrentes ou outras empresas do mesmo setor de atividade- Consultores, laboratórios ou instituições privadas de I&D- Fornecedores de materiais, equipamento ou tecnologia Fontes institucionais para a inovação (FInst)- Universidades ou outras instituições do ensino superior- Laboratórios do Estado ou outros organismos públicos com atividades de I&D- Outras entidades públicas- Associações de desenvolvimento localOutras fontes de informação para a inovação (OF)- Conferências, feiras, exposições- Revistas científicas e publicações técnicas/profissionais/comerciais- Internet e comunicação social- Associações profissionais ou empresariais - Conhecimento local (cultura e saberes locais)- Conhecimento popular (cultura e saberes populares)

Somatório da média da classificação atribuída a cada uma das variáveis da coluna da esquerda, com a ponderação abaixo (FM+FInst+OF):Alta = 3Média = 2Baixa = 1Nenhuma = 0FM = Soma das classificações atribuídas a dividir por 15FInst = Soma das classificações atribuídas a dividir por 12OF = Soma das classificações atribuídas a dividir por 18

de 0 a 9 IOI Fontes de informação para a inovação

11.2. Mobilização de conhecimento localIdentifica a diversidade de fontes de conhecimento local que utilizou para a inovação.



1 – Técnicas agrícolas2 – Técnicas de irrigação3 – Métodos de produção artesanal ou tradicional4 – Recuperação, conservação e utilização de produtos locais/património ecológico local

Somatório do número das novas variáveis criadas com base nas variáveis da coluna da esquerda (1 ponto a cada tipologia diferente: a, b, c, d)a – conhecimento técnico-construtivo = 1, 2, 7, 14b – conhecimento tradicional/ artesanal = 3, 5, 6, 11

de 0 a 4 IOI Fontes de informação para a inovação




5 – Características tradicionais dos produtos6 – Medicina tradicional 7 – Técnicas tradicionais de construção8 – Tradição cultural 9 – Tradições de vida do quotidiano e história do território10 – Tradição oral11 – Jogos e brinquedos tradicionais12 – Conhecimento dos recursos naturais e ambientais do território13 – Percursos/caminhos locais14 – Formas de energia

c – conhecimento histórico-cultural = 8, 9, 10 d – conhecimento ecológico = 4, 12, 13

12. Networking (Sinergias)12.1. Sinergias para a inovação Classifica o tipo de redes existentes entre as organizações e os principais atores da rede. Parcialmen-

te respondido pelo indicador abaixo – redes locais. Será trabalhado com maior detalhe em inquéritos futuros.

12.1a – Redes locais (padrão para a inovação)Identifica e classifica as organizações cujas inovações estão associadas ao estabelecimento de redes com

a comunidade local.



33 – Inovação organizacional – Networking com a comunidade local 42 – Networking – Networking com a comunidade local 46 – Social – Networking com a comunidade local


0 a 3 IOI Quadro de inovações

12.2. Motivações para a cooperaçãoAs motivações para a cooperação/parcerias, formais ou informais, a que a organização recorreu de 2009

a 2011, tendo em vista a introdução de inovação, foram classificadas em diversas categorias, de acordo com o tipo de parceria estabelecida (este indicador poderá ser melhor trabalhado a partir de novas questões a introdu-zir em inquéritos futuros):

• Parceriaslocais• Parceriasparacapacitação• Parceriasparaonegócio

12.2a – Motivações para a cooperação – parcerias locaisClassifica a existência de cooperações existentes entre a organização e os principais atores locais.




2 – Outras organizações da mesma área9 – Autarquias

Somatório do número de ocorrências na organização de cada uma das parcerias identificadas na coluna da esquerda.

de 0 a 2 IOITipo de cooperação e motivação para a cooperação

12.2b – Motivações para a cooperação – parcerias para capacitaçãoClassifica a existência de cooperações entre a organização e os atores para o conhecimento e institucionais.



5 – Universidades/laboratórios de investigação 7 – Associações 10 – Entidades públicas11 – Outros


de 0 a 4 IOI Tipo de cooperação e motivação para a cooperação

12.2c – Motivações para a cooperação – parcerias para o negócioClassifica a existência de cooperações entre a organização e outras organizações relacionadas com a

atividade da organização.



1 – Outras empresas do mesmo setor3 – Outras empresas de outros setores4 – Outras organizações de outras áreas6 – Fornecedores


de 0 a 4 IOI Tipo de cooperação e motivação para a cooperação

13. Especialização/diversificação13.1. EspecializaçãoIdentifica o nível de diversificação das organizações que apenas têm uma atividade e uma tipologia de

produto/serviço.



1 – Organizações especializadas: apenas oferecem uma tipologia de produto/ serviço2 – Organizações verticalizadas: oferecem mais do que um produto/serviço mas complementar ou sequencial na cadeia de valor

Indicador de caracterização 1 ou 2 IOICAE e Atividades económicasProdutos/ serviços


13.2. DiversificaçãoIdentifica o nível de diversificação das organizações que têm mais do que uma atividade e oferecem

várias tipologias de produtos/ serviços.



3 – Organizações diversificadas – oferecem mais do que um produto/serviço correspondente a atividades/categorias diferenciadas 4 – Organizações verticalizadas e diversificadas (pluriverticalizadas): oferecem mais do que um produto/ serviço correspondente a atividades/ categorias diferenciadas, mas alguns deles complementares ou sequenciais na cadeia de valor

Indicador de caracterização 3 ou 4 IOI CAE e atividades económicasProdutos/ serviços

14. ligação às especificidades locais14.1. Adaptação às especificidades locaisClassifica a forma como as organizações adaptam a sua atividade à envolvente local. Questão a intro-

duzir em inquéritos futuros.

14.2. Desenvolvimento local (padrão para a inovação)Identifica e classifica as organizações que contribuem para o desenvolvimento local, tirando partido

das características do meio – históricas, demográficas, geográficas, económicas, sociais e culturais – para a intro-dução de inovações.



1 – Produto – Desenvolvimento local e regional, valorização dos recursos e património local10 – Processo – Desenvolvimento local e regional, valorização dos recursos e património local 18 – Marketing – Desenvolvimento local e regional, valorização dos recursos e património local 25 – Organizacional – Desenvolvimento local e regional, valorização dos recursos e património local 35 – Networking – Desenvolvimento local e regional, valorização dos recursos e património local 43 – Social – Desenvolvimento local e regional, valorização dos recursos e património local


0 a 6 IOI Quadro de inovações


d – indiCadores de resultado

15. Inovações15.1. Número de inovações criadas/adaptadasIdentifica o número de inovações introduzidas pela organização.



N.º total de inovações indicadas pelos inquiridos

Indicador de caracterização n.º IOI Quadro de inovações

15.2. Número de inovações criadas/adaptadas de 2009 a 2012Identifica o número de inovações introduzidas pela organização entre 2009 e 2012.



Inovações indicadas pelos inquiridos N.º de inovações n.º IOI Quadro de inovações

15.3. Peso da inovação na organizaçãoIdentifica e classifica o peso da introdução de inovações no volume de vendas ou no volume de servi-

ços da organização.



Peso da inovação referido para cada uma das inovações indicadas pelos inquiridos

Somatório das % indicadas para cada uma das inovações

0 a 100%

IOIPeso da inovação

16. Socioeconómicos16.1. Criação de empregoAnalisa e classifica o impacto das inovações na criação e/ou manutenção de postos de trabalho entre

2009 e 2011 (em n.º e em %).



Variável «número de pessoas empregadas» em 2009, 2010 e 2011

Em n.º = (2011-2009)Em % = (2011-2009)/2009

n.º%

IOI Pessoas ao serviço

16.2. Criação de emprego para a inovaçãoAnalisa e classifica o impacto das inovações na criação direta de empregos entre 2009 e 2011.



Variáveis: postos de trabalho permanentes e temporários criados

Total de postos de trabalho criados n.º IOIPostos de trabalho criados


16.3. variação do volume de vendasAnalisa o impacto das inovações no volume de vendas entre 2009 e 2011.



Variável: volume de vendas em 2009, 2010 e 2011, dividida por 3 grupos de empresas: a – criadas antes de 2008b – criadas em 2008 e 2009c – criadas em 2010

a = (2011-2009)/2009 b = (2011-2009)/2009para as empresas criadas em 2010: c = (2011-2010)/2010)

% IOIVolume de vendas

17. Difusão da inovação17.1. Disseminação de conhecimentoQuantifica o impacto da disseminação das inovações.



Variáveis «impactos ao nível da difusão de conhecimento»N.º de notas nos media (NM) - mais de 40 = 3 pontos- de 21 a 40 = 2 pontos- de 0 a 20 = 1 ponto- nenhuma = 0 pontosParticipações em eventos científicos, pedagógicos e participação em estudos (PEE)- mais de 10 = 3 pontos- de 5 a 9 = 2 pontos- de 0 a 4 = 1 ponto - nenhuma = 0 pontosN.º de eventos comerciais (EC)- mais de 10 = 3 pontos- de 5 a 10 = 2 pontos- de 0 a 4 = 1 ponto- nenhum = 0 pontosN.º de visitas à organização (VO)- mais de 20 = 3 pontos- de 10 a 20 = 2 pontos- de 0 a 9 = 1 ponto- nenhuma = 0 pontosN.º de solicitações de apoio (SA)- mais de 20 = 3 pontos- de 10 a 20 = 2 pontos- de 0 a 9 = 1 ponto- nenhuma = 0 pontos

Somatório dos pontos atribuídosNM + PEE + EC + VO + SA

0 a 15 IOIDifusão e disseminação da inovação


18. Impactos18.1. CertificaçõesAnalisa a relação da criação de inovações com a atribuição de certificações ambientais. Questão a in-

troduzir em futuros inquéritos.

18.2. Efeitos internosAnalisa e classifica o(s) impacto(s) da inovação ao nível da organização, de acordo com a valoração

atribuída pelos inquiridos.



Variável impactos internos: 1 – Eficiência na gestão2 – Produtividade do trabalho3 – Competitividade da organização4 – Qualificação dos colaboradores5 – Motivação dos colaboradores6 – Situação financeira da organização7 – Criação de oportunidades de negócio para a organização8 – Sustentabilidade da organização9 – Imagem e reputação da organização

Somatório da classificação atribuída a cada uma das variáveis da coluna da esquerda, com a ponderação abaixo:«muito positivo» = 2 pontos«positivo» = 1 ponto«irrelevante» = 0 pontos«negativo» = –1 pontoSubindicadores:- Efeitos sobre a competência da organização: 1, 2, 3, 4, 5- Efeitos sobre a sustentabilidade da organização: 6, 7, 8, 9

de – 9 a 18

IOI Impactos internos da inovação

18.3. Efeitos externosAnalisa e classifica o(s) impacto(s) da inovação o ambiente externo à organização, de acordo com a

valoração atribuída pelos inquiridos.



Variável impactos externos:1 – Criação de emprego indireto2 – Criação de novas empresas ou novos negócios3 – Incentivo à inovação nas empresas já estabelecidas4 – Motivação da comunidade local para a inovação e o empreendedorismo5 – Fixação de trabalhadores qualificados6 – Fixação de população7 – Qualidade de vida ao nível local8 – Conservação dos recursos naturais 9 – Conservação do património histórico e cultural10 – Imagem e divulgação do território onde opera11 – Preservação do conhecimento e saberes locais12 – Difusão de conhecimento e experiências 13 – Promoção de redes institucionais

Somatório da classificação atribuída a cada uma das variáveis da coluna da esquerda, com a ponderação abaixo:«muito positivo» = 2 pontos«positivo» = 1 ponto«irrelevante» = 0 pontos«negativo» = –1 pontoSubindicadores:- Efeitos sobre o desenvolvimento socioeconómico: 1, 2, 3, 4, 5, 6- Efeitos de valorização do património: 7, 8, 9, 10, 11- Efeitos sobre a criação de redes de conhecimento: 12, 13

de –13 a 26

IOI Impactos externos da inovação

AgRADECIMENToS

Os autores agradecem ao Programa da Rede Rural Nacional (PRRN) que financiou este livro e o pro-jeto que lhe deu origem, o projeto RUR@L INOV «Inovar em Meio Rural».

O projeto RUR@L INOV foi uma iniciativa conjunta da UTAD (Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro) e da Direção Geral de Agricultura e Desenvolvimento Rural (DGADR). Desenvolveu-se entre dezembro de 2011 e julho de 2013 com base numa equipa interdisciplinar que congregou pessoas das duas or-ganizações. Neste grupo incluem-se os autores deste livro, que beneficiaram do contributo dos outros membros da equipa e aos quais são devedores. Um obrigado especial é devido aos colegas de equipa – Ana Entrudo e Ana Pires da Silva, da DGADR, Teresa Sequeira, Alberto Baptista e Alexandra Marta-Costa, da UTAD –, assim como aos bolseiros de investigação (UTAD) Ana Ferreira, Ivo Oliveira, Joana Leão e Mariana Lobo. Agradecemos tam-bém os contributos da comissão de peritos que acompanhou o projeto RUR@L INOV composta pelas seguintes pessoas: Alan Renwick, atualmente professor na School of Agriculture & Food Science da University College of Dublin (UCD); Bjørn Asheim, especialista internacional em inovação e fundador do Centre for Innovation, Research and Competence in the Learning Economy (CIRCLE) sediado na Suécia; Maria de Fátima Ferreiro, professora do ISCTE e investigadora do DINÂMIA; e Javier Esparcia, professor catedrático da Universidade de Valência (Espanha) e especialista em desenvolvimento rural. Os autores agradecem igualmente à UTAD e à DGADR por terem acolhido e apoiado o projeto. Este é, pois, fruto do trabalho de uma equipa muito mais vasta do que aquela que pode ser nomeada.

Nesta grande equipa incluem-se numerosas pessoas e entidades que colaboraram no projeto RUR@L INOV como parte integrante e que contribuíram de forma determinante para o seu desenvolvimento. A todos os autores expressam a sua gratidão pelo contributo dedicado e generoso que nos ofereceram. Não nos sendo possível nomear todos de forma exaustiva, destacamos em seguida alguns desses contributos.

O contributo primeiro é o que nos foi dado pelas organizações inovadoras, que são, de resto, a razão de ser deste trabalho. A sua contribuição interessada e generosa, patente neste livro, nomeadamente a respos-ta à entrevista do inquérito às organizações inovadoras implantadas nas áreas rurais portuguesas, bem como a participação em grupos focais, foi obviamente o ingrediente essencial para a elaboração deste livro. Acresce-se o exemplo inspirador dos seus responsáveis, mentores e colaboradores, que converteram o projeto RUR@L INOV numa experiência única e inesquecível.

Aproveitamos a oportunidade para agradecer igualmente às numerosas pessoas e entidades que connosco colaboraram, partilhando ideias, experiências e conhecimento, no decurso das inúmeras iniciativas promovidas no âmbito do projeto RUR@L INOV. Estas iniciativas incluíram um grupo focal que envolveu a participação


de especialistas em inovação, recolha de dados estatísticos e desenvolvimento rural, a quem agradecemos os en-sinamentos proporcionados. Incluíram também três workshops que contaram com a participação de vários ora-dores convidados, portugueses e estrangeiros, a quem aproveitamos também para agradecer pela contribuição que nos proporcionaram.

Agradecemos ainda a algumas pessoas que foram determinantes para a conceção deste trabalho e/ou no encorajamento persistente e caloroso à sua prossecução. Não podendo destacá-las todas, nomeamos as seguintes: o Senhor Eduardo Rocha, responsável pelo empreendimento turístico Moinhos da Tia Antoninha, que teve a visão da oportunidade e da necessidade de se estudar a inovação nas áreas rurais portuguesas; a Engenheira Custódia Correia (da DGADR), porque juntou a essa visão a força e o entusiamo para a sua concretização; e à Engenheira Filipa Osório (da DGADR), porque acompanhou e apoiou de forma entusiástica o RUR@L INOV.

lISTA DE ABREvIATuRAS

AMU – Áreas medianamente urbanasAPR – Áreas predominantemente ruraisAPU – Áreas predominantemente urbanasASR – Áreas significativamente ruraisCAE – Classificação de Atividade EconómicaCE – Comissão EuropeiaCIRCLE – Centre for Innovation, Research and Competence in the Learning Economy CIS – Community Innovation SurveyCOM – Organização Comum dos Mercados COTEC PORTUGAL – Associação Empresarial para a InovaçãoDGADR – Direção-Geral de Agricultura e Desenvolvimento RuralDINÂMIA – Centro de Estudos sobre a Mudança Socioeconómica e o TerritórioDRAPC – Direção Regional de Agricultura e Pescas do Centro EC – European CommissionEIS – European Innovation ScoreboardEUROSTAT – Estatísticas oficiais da União Europeia HIESE – Habitat de Inovação Empresarial nos Setores EstratégicosI&D – Investigação & desenvolvimentoIEBR – Incubadora de empresas de base ruralINE – Instituto Nacional de EstatísticaIN-SIGTH – Strengthening Innovation Processes for Growth and Development IOI – Inquérito às Organizações InovadorasIPCB/ESA – Instituto Politécnico de Castelo Branco/Escola Superior Agrária de Castelo Branco ISCTE – Instituto Universitário de LisboaISRN – Innovation Systems Research Network LEADER – Liaison entre Actions de Développement de l’Économie Rurale (iniciativa comunitária para o de-

senvolvimento rural) MADRP – Ministério da Agricultura, do Desenvolvimento Rural e das PescasNACE – Nomenclatura de Atividade EconómicaNESTA – National Endowment for Science, Technology and the Arts


NESTI – National Experts on Science and Technology IndicatorsNUTS – Nomenclatura das Unidades Territoriais EstatísticasOCDE – Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento EconómicoOECD – Organisation for Economic Co-operation and DevelopmentPME – Pequena e média empresaPRODER – Programa de Desenvolvimento RuralQREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional RAPIDO – Rural Areas, People & Innovative DevelopmentRH – Recursos HumanosRUR@CT – Programa de cooperação da Assembly of European Regions (AER)RUR@L INOV – Inovar em Meio RuralSADC – Comunidade para o Desenvolvimento de África AustralSI – Sistemas de incentivos ao investimento das empresas SPSS – Statistical Package for Social SciencesTFP – total factor productivity (produtividade total dos fatores)TIC – tecnologias de informação e comunicaçãoTIPAU – tipologias de áreas urbanasTPP – inovações tecnológicas em produtos e processosUCD – University College of Dublin UE – União EuropeiaUTAD – Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro

ÍNDICE DE fIguRAS, TABElAS E CAIxAS

índiCe de figuras

Figura 2.1. – Definição de inovação (OECD e Eurostat, 2005) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Figura 3.1. – Conceito e visão da inovação dos inovadores e outros stakeholders . . . . . . . . . . . . . . 30Figura 3.2. – Redefinição do conceito de inovação pelo projeto RUR@L INOV . . . . . . . . . . . . . . 30Figura 3.3. – Natureza jurídica das unidades de análise abrangidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Figura 3.4. – Abordagem do projeto RUR@L INOV à inovação nas áreas rurais . . . . . . . . . . . . . . 33Figura 3.5. – Características das organizações inovadoras inquiridas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Figura 3.6. – Mosaico dos traços do perfil predominante das organizações inovadoras em meio rural . . . 38Figura 3.7. – Qualificação dos promotores (esquerda) e dos colaboradores (direita), em % . . . . . . . . . 39Figura 3.8. – Fontes de conhecimento mobilizadas pelas organizações inovadoras . . . . . . . . . . . . . 40Figura 3.9. – Exemplos de conhecimento local utilizado pelos inovadores como fonte para a inovação . . . 40Figura 3.10. – Fontes de financiamento, por ordem de importância, para o total de organizações (%) . . . 41Figura 3.11. – Capacidade exportadora das empresas privadas para os seus três principais produtos (%) . . 42Figura 3.12. – Parceiros de cooperação para a inovação das organizações (%) . . . . . . . . . . . . . . . 42Figura 3.13. – Motivações para a inovação, por tipologia de inovação, para o total de organizações (n.º) . . 43Figura 3.14. – Motivações para a inovação social e de networking para o total de organizações (n.º) . . . . 43Figura 3.15. – Tipologia de padrões de «inovação escondida» nas empresas nas áreas rurais portuguesas . . 47Figura 3.16. – Perfil de inovação (%) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Figura 3.17. – Obstáculos à inovação atribuíveis pelos respondentes à própria organização . . . . . . . . . 48Figura 3.18. – Obstáculos à inovação impostos pela envolvente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Figura 3.19. – Qualificação dos recursos humanos do emprego criado para a inovação (%) . . . . . . . . 51Figura 3.20. – Efeitos da inovação ao nível da organização e da envolvente . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Figura 3.21. – Avaliação do tempo despendido na gestão das interfaces da inovação feita pelos inovadores 54Figura 3.22. – Localização das organizações por TIPAU e setor de atividade (n.º) . . . . . . . . . . . . . 56Figura 3.23. – Vantagens competitivas (esquerda) e desvantagens (direita) da localização em meio rural . . 56Figura 3.24. – Proposta de modelo do sistema local de inovação para o caso das organizações em meio

rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Figura 3.25. – Vista parcial da ocupação de plantações de figo-da-índia na IEBR de Idanha-a-Nova

(esquerda) e vista aérea da HIESE, área cultivável em Penela (direita) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59


Figura 5.1. – Forma jurídica da organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Figura 5.2. – Dimensão da organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Figura 5.3. – Atividades económicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Figura 5.4. – Produtos e serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Figura 5.5. – Síntese de resultados do indicador «vantagens competitivas» . . . . . . . . . . . . . . . . . 75Figura 5.6. – Síntese de resultados do indicador «competências do líder/gestor da inovação» . . . . . . . . 76Figura 5.7. – Síntese de resultados do indicador «qualificação de recursos humanos» . . . . . . . . . . . . 76Figura 5.8. – Síntese de resultados do indicador «competências da organização em I&D» . . . . . . . . . 77Figura 5.9. – Síntese de resultados do indicador «competências da organização em design» . . . . . . . . . 78Figura 5.10. – Síntese de resultados do indicador «recursos financeiros» . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Figura 5.11. – Síntese de resultados do indicador «recursos por mérito» . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79Figura 5.12. – Síntese de resultados do indicador «recursos materiais» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79Figura 5.13. – Síntese de resultados do indicador «fontes de informação internas» . . . . . . . . . . . . . 80Figura 5.14. – Síntese de resultados do indicador «parcerias para a inovação» . . . . . . . . . . . . . . . 81Figura 5.15. – Síntese de resultados do indicador «padrões de inovação – produtos/processos novos ou

melhorados» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Figura 5.16. – Síntese de resultados do indicador «padrões de inovação – alargar o mercado» . . . . . . . 82Figura 5.17. – Síntese de resultados do indicador «padrões de inovação – melhorias da organização» . . . . 83Figura 5.18. – Síntese de resultados do indicador «padrões de inovação – criação de redes» . . . . . . . . 83Figura 5.19. – Intensidade do processo de inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Figura 5.20. – Síntese de resultados do indicador «atividades para a inovação» . . . . . . . . . . . . . . . 84Figura 5.21. – Síntese de resultados do indicador «investimento em inovação» . . . . . . . . . . . . . . . 85Figura 5.22. – Síntese de resultados do indicador «investimento em I&D para a inovação» . . . . . . . . 86Figura 5.23. – Síntese de resultados do indicador «cadeia de valor» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Figura 5.24. – Síntese de resultados do indicador «perfil de exportação» . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Figura 5.25. – Perfil de exportação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Figura 5.26. – Abrangência geográfica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Figura 5.27. – Síntese de resultados do indicador «perfil de exportação» . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Figura 5.28. – Síntese de resultados do indicador «fontes de informação externas» . . . . . . . . . . . . . 89Figura 5.29. – Síntese de resultados do indicador «mobilização de conhecimento local» . . . . . . . . . . 89Figura 5.30. – Síntese de resultados do indicador «redes locais (padrão para a inovação)» . . . . . . . . . 90Figura 5.31. – Síntese de resultados do indicador «motivações para a cooperação – parcerias locais» . . . . 90Figura 5.32. – Síntese de resultados do indicador «motivações para a cooperação – parcerias para

capacitação» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Figura 5.33. – Síntese de resultados do indicador «motivações para a cooperação – parcerias para o

negócio» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Figura 5.34. – Especialização/diversificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92Figura 5.35. – Síntese de resultados do indicador «desenvolvimento local (padrão para a inovação)» . . . . 93Figura 5.36. – Número de inovações criadas/adaptadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93Figura 5.37. – Síntese de resultados do indicador «n.º de inovações criadas/adaptadas de 2009 a 2012» . . 94Figura 5.38. – Síntese de resultados do indicador «peso da inovação na organização» . . . . . . . . . . . . 94Figura 5.39. – Síntese de resultados do indicador «criação de emprego» . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Figura 5.40. – Síntese de resultados do indicador «criação de emprego para a inovação» . . . . . . . . . . 96

197Índice de Figuras, de Tabelas e de Caixas

Figura 5.41. – Comparação entre a variação do número de postos de trabalho entre 2009 e 2011 e os empregos criados para a inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Figura 5.42. – Síntese de resultados do indicador «variação do volume de vendas» . . . . . . . . . . . . . 97Figura 5.43. – Síntese de resultados do indicador «disseminação de conhecimento» . . . . . . . . . . . . 97Figura 5.44. – Síntese de resultados do indicador «efeitos internos» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Figura 5.45. – Síntese de resultados do indicador «efeitos externos» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Figura 5.46. – Análise-radar. Indicadores de input . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104Figura 5.47. – Análise-radar. Indicadores de processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Figura 5.48. – Análise-radar. Indicadores de resultado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

índiCe de tabelas

Tabela 2.1. – O anterior e o novo paradigma rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Tabela 3.1. – Tópicos de investigação do inquérito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Tabela 3.2. – Motivações para a localização das organizações em meio rural . . . . . . . . . . . . . . . . 55Tabela 4.1. – Indicadores para medição de inovação em meio rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Tabela 5.1. – Indicadores do Barómetro de Inovação em Portugal Rural . . . . . . . . . . . . . . . . . 103Tabela 6.1. – Organizações com práticas de sucesso de inovação nas áreas rurais por NUTS 2 . . . . . . 109

índiCe de Caixas

Caixa 2.1. – Exemplos de inovações organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Caixa 2.2. – Exemplos de inovações de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Caixa 2.3. – Definições e características de inovação do inquérito CIS (2012) . . . . . . . . . . . . . . . 19Caixa 3.1. – Resumo dos conceitos de base do inquérito aplicado às organizações inovadoras . . . . . . . 33Caixa 3.2. – Exemplo de inovação de networking em que os inovadores são motivados pela necessidade

de ganhar escala: o caso do PROVE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Caixa 3.3. – Exemplo de inovação de networking em que os inovadores são motivados pela necessidade

de ganhar escala: o caso de Triportugal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Caixa 3.4. – Exemplo de inovação de networking em que os inovadores são motivados pela necessidade

de ganhar escala: o caso da Lavradores de Feitoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Caixa 3.5. – Exemplos de incubadoras de base rural em Portugal: os casos de Idanha-a-Nova e Penela . . . 58

ÍNDICE

Nota de Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Capítulo 1 – Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Capítulo 2 – Identificação e Medição de Inovação: Quadro Teórico e Metodológico . . . . . . . . . . 112.1. Conceito de inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Definindo inovação à luz do referencial do Manual de Oslo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.2. Como se aborda a inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Como se identifica e mede a inovação à luz do referencial do Manual de Oslo? . . . . . . . . . . . . . 16 Principais limitações do referencial do Manual de Oslo para detetar e medir a inovação . . . . . . . . 202.3. A «inovação escondida»: orientações para a redefinição do referencial metodológico . . . . . . . . . . 222.4. A promoção da inovação na UE e a inovação em meio rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 A inovação nas agendas para o crescimento, a Estratégia 2020 e a «União da Inovação» . . . . . . . . 23 O novo paradigma rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Inovação em meio rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Capítulo 3 – o Inquérito às organizações Inovadoras nas Áreas Rurais Portuguesas . . . . . . . . . 283.1. Conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Como é que os inovadores veem a inovação? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Conceito de inovação adotado pelo RUR@L INOV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Delimitação das áreas rurais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Identificação das organizações inovadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313.2. Metodologia de recolha de dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Conceitos de base e abordagem metodológica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Questões de investigação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343.3. Objetivos, estrutura e modo de administração do questionário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Seleção da amostra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Amostra inquirida e tratamento dos dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363.4. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 As organizações inquiridas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Perfil das organizações inovadoras em meio rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

199Índice

Padrões e dinâmicas de inovação nas áreas rurais portuguesas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Padrões da «inovação escondida» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Retardadores e aceleradores das dinâmicas de inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Os efeitos da inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 O perfil dos líderes e/ou promotores da inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Vantagens e desvantagens da localização das organizações nas áreas rurais . . . . . . . . . . . . . . . 54 O papel dos territórios rurais na inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Capítulo 4 – Metodologia para Detetar e Medir Inovação em organizações em Meio Rural . . . . . . 604.1. Medição da inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 604.2. Detetar e medir inovação em meio rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Abordagem metodológica adotada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Identificar boas práticas de inovação em meio rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Medir boas práticas de inovação em meio rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Consulta a peritos e stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 654.3. Sistema de indicadores para medição de inovação em meio rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Síntese dos indicadores escolhidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Alguns exemplos da construção de indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Capítulo 5 – Estado da Inovação em Portugal Rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 715.1. Análise por indicador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 A – Indicadores de caracterização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 B – Indicadores de input . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 C – Indicadores de processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 D – Indicadores de resultado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Comentários à análise por indicador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 995.2. Barómetro de Inovação em Portugal Rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Descrição geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Análise dos principais resultados registados pelo Barómetro de Inovação . . . . . . . . . . . . . . . 103

Capítulo 6 – Práticas de Sucesso da Inovação em Portugal Rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1076.1. Organizações ilustrativas de práticas de sucesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1076.2. Apresentação das práticas de sucesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Casas Brancas, Associação de Turismo de Qualidade do litoral Alentejano e Costa Vicentina . . . . 111 ArquiledTM, New ligth better world . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 COTHN, Centro Operativo e Tecnológico Hortícola Nacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Aromáticas Vivas, O mais fresco da sua cozinha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Rio do Prado, Turismo criativo e sustentável . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Nova Delta, Comércio e indústria de cafés, S.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Sumol + Compal, É da nossa natureza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 PROVE, Promover e vender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 ANSUB, Associação de Produtores Florestais do Vale do Sado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Casas Agrícolas das Herdades Monte Novo e Conqueiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129


Terrius, Agrupamento de produtores, CRL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Nono Sentido, Alimentação e bem-estar, Lda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Quinta do Portal, S.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Casa Agrícola de Valbom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Cooking and Nature, Emotional hotel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Tomelo, Ecodesenvolvimento, Lda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Primores do Oeste, Organização de produtores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Frupor, Sociedade agroindustrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Atlantic Growers, Sucursal em Portugal, VOF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Vertigem APP, Associação para a promoção do património . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Terraprima, Serviços ambientais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

Capítulo 7 – Principais Contributos, oportunidades e Desafios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1537.1. Um novo referencial conceptual e metodológico é possível . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1537.2. A inovação é plural em Portugal rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1557.3. Reflexões e recomendações sobre como potenciar a inovação em Portugal rural . . . . . . . . . . . 159

Referências Bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Manual do Sistema de Indicadores de Inovação em Meio Rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167Breve enquadramento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167Visão global do sistema de indicadores de inovação em Meio Rural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167A – Caracterização da Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169B – Indicadores de Input . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172C – Indicadores de Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178D – Indicadores de Resultado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Agradecimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191lista de Abreviaturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193Índice de figuras, Tabelas e Caixas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

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Inovação em Portugal Rural - DRAP Centro - Direção ... · dizer-se que a inovação é algo que sempre foi ... designadamente tecnológica, que tinha catalisado todo o progresso