Gestão Empresarial em Cooperativas Médicas

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PLANO DE NEGÓCIOS

Silvina Ana Ramal, Mestresramal@instructionaldesign.com.br

Realização Fundação Getulio Vargas

FGV Consulting – Curso In Company

Todos os direitos reservados à Fundação Getulio Vargas

Ramal, Silvina A.Apostila de Plano de Negócios. 1ª ed. Rio de Janeiro;

FGV Consulting – Cursos de educação continuada.74p.

Bibliografia

1. Planejamento de Negócios 2. Administração I. Título

Coordenação Acadêmica: Prof. José Horta Valadares

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Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ............................................................................................. 1

1.1 EMENTA...................................................................................................................................11.2 CARGA HORÁRIA TOTAL.........................................................................................................11.3 OBJETIVOS...............................................................................................................................11.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO..................................................................................................11.5 METODOLOGIA........................................................................................................................21.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO.....................................................................................................21.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA..............................................................................................2CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR....................................................................................2

2. METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DE PLANOS DE NEGÓCIOS ........................... 3

2.1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................................32.2 SUMÁRIO EXECUTIVO.............................................................................................................62.3 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO.......................................................................................................72.4. RESUMO DA EMPRESA............................................................................................................82.5. ANÁLISE DE MERCADO...........................................................................................................82.6. ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO...................................................................................................102.7. PLANO DE MARKETING........................................................................................................112.8. ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIA DO NEGÓCIO..........................................................................132.9. PLANEJAMENTO FINANCEIRO..............................................................................................132.10. FOLHA DE EXERCÍCIO........................................................................................................17

3. MATERIAL COMPLEMENTAR ........................................................................................ 23

3.1. ESTUDO DE CASO: A HISTÓRIA DA PADARIA DE BAIRRO.................................................233.2. ESTUDO DE CASO: CARRAPATO – UM NOVO OLHAR PARA O FUTURO...........................253.3. ESTUDO DE CASO: SHOULDICE HOSPITAL LIMITED..........................................................323.4. Transparências do curso........................................................................................................42

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1. Programa da disciplina

1.1 EmentaMetodologia para elaboração de um plano de negócios, estruturação dos capítulos referentes ao sumário executivo, descrição do negócio, análise de mercado, estratégia, plano de marketing, planejamento operacional e financeiro. Diferentes públicos do plano de negócios. Conceitos relacionados de marketing, estratégia e finanças.

1.2 Carga horária total36 horas-aula.

1.3 Objetivos Analisar negócios, unidades de negócios e organizações através da aplicação de

conceitos de estratégia, marketing e finanças; Elaborar um plano de negócios de uma empresa, unidade de negócios, ou outro

empreendimento.

1.4 Conteúdo programáticoPlano de negócios – conceitos e aplicações O que é um plano de negócios

AplicaçõesQuem lê o plano de negócios

Estrutura do plano de negócios Apresentação em sala de cada capítulo componente do plano de negócios

Revisão da teoria aplicada no plano de negócios

Conceitos de estratégiaConceitos de marketingConceitos de finanças

Desenvolvimento do plano de negócios Trabalho em grupo para elaboração de um plano de negócios

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1.5 Metodologia Exposição dos conceitos com livre participação dos alunos; Dinâmicas de grupo; Aplicação de estudos de caso com debate em sala; Trabalho dirigido para desenvolvimento de um plano de negócios pelo aluno.

1.6 Critérios de avaliaçãoO grau total que pode ser atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação:

. 100% referentes ao plano de negócios realizado em equipe na sala de aula.

1.7 Bibliografia recomendadaRAMAL, Silvina. RAMAL, Andrea. SALIM, Cesar. HOCHMAN, Nelson. Construindo Planos de Negócios. Ed. Campus, 2000.DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo – Transformando Idéias em Negócios. Ed. Campus, 2000.KOTLER, Philip. Administração de Marketing. Ed. Atlas, 5ª Edição, 1998.Make Money – Como se Tornar um Empreendedor de Sucesso. Software para elaboração de plano de negócios – www.planodenegocios.com.br.PUCCINI, A. Matemática Financeira. Ed. LTC, 5ª edição, 1994.

Curriculum resumido do professorSilvina Ana Ramal é mestre em Administração de Empresas pela PUC-Rio, pós-graduada em Comércio Internacional pela UFRJ e em Marketing pela PUC-Rio. Trabalhou durante oito anos em cargos de gerência em organismos e empresas multinacionais, como a Câmara de Comércio Argentino-Brasileira e a empresa Canada Life Pactual. Atualmente é sócia de uma empresa de educação à distância, Instructional Design, e professora de Planejamento de Negócios e Coordenadora de Pós-Graduação de Empreendedorismo na PUC-Rio. Autora de diversos livros e artigos, entre os quais se destacam “Construindo Planos de Negócios”, publicado pela Editora Campus em 2001 e o estudo de caso “EasyCae”, premiado em primeiro lugar pelo SEBRAE em 2003.

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2. Metodologia de Elaboração de Planos de Negócios

2.1 Introdução

2.1.1. Por que fazer um Plano de Negócios?

No livro Alice no País das Maravilhas, Alice pergunta ao amigo gato que caminho deve seguir. Ele lhe responde:

“Isso depende de para onde você quer ir.”

Alice então diz que não sabe para onde quer ir, e o gato lhe responde:

“Então você pode seguir qualquer um dos caminhos. Todos os caminhos são válidos para quem não sabe para onde ir!”

Que relação você faz entre a história acima e a gestão de um negócio?

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2.1.2. O planejamento como fator de sucesso das empresas

Durante muito tempo se geriu pensando apenas no curto prazo. A moderna gestão trouxe o planejamento de longo prazo, a maximização da eficiência na aplicação de recursos, o marketing e o foco no cliente. Tudo isso levou as empresas grandes à prosperidade que conhecemos hoje.

O Brasil ainda tem poucas empresas com gestão profissional. No entanto, cada vez mais nossos empresários estão buscando aprender as modernas ferramentas de gestão para modernizar seus negócios e torná-los competitivos.

Isso não se aplica apenas aos negócios com fins de lucro. Uma cooperativa, uma organização não governamental, um projeto cultural, todo precisam ter planejamento e gestão profissional. Desta forma estarão garantindo a melhoria contínua nos serviços prestados aos clientes e tornando-se auto-sustentáveis.

2.1.3. Definição de plano de negócios

O PLANO DE NEGÓCIOS é uma das ferramentas mais importantes de planejamento estratégico.

O que é o PLANO DE NEGÓCIOS?

PLANO DE NEGÖCIOS é um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado, a projeção de receitas, despesas e resultados financeiros.

2.1.4. Quando fazer um plano de negócios?

Início de um novo negócio

Projeto de ampliação

Projeto de reestruturação

Desenvolvimento de uma nova unidade de negócios

Projeto pessoal de carreira, de vida

2.1.5. Quem lê o plano de negócios?

O plano de negócios interessa a todos aos stakeholders. Consideramos stakeholders todos aqueles afetados de alguma maneira pela atividade da empresa.

Sócios

Investidores

Financiadores

Funcionários

Parceiros

Sociedade

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2.1.6. Perguntas críticas que devem ser respondidas pelo plano de negócios:

Qual é meu negócio?

Onde quero chegar?

O que vendo?

Para quem vendo?

Como conquistarei mercado?

Quais são os fatores críticos de sucesso de meu negócio?

Quanto vou gastar?

Que retorno terei sobre o investimento?

2.1.7. Para quanto tempo fazemos o plano de negócios?

Antigamente, faziam-se planos de negócios para cinco a dez anos. Hoje, com um ambiente em constante mudança, os planos de negócios costumam fazer projeções para três a cinco anos. No entanto, isso dependerá da propensão de seu mercado a mudar.

Por exemplo, setores de alta tecnologia trabalham com produtos cujo ciclo de vida pode ter um a dois anos. Por isso, os planos de negócios são por períodos curtos.

Se no entanto se está trabalhando num setor maduro da Economia, que não costuma ser atingido por grandes modificações, pode-se fazer um planejamento de cinco anos.

2.1.8. Estrutura do plano de negócios

O plano de negócios se divide em sete grandes capítulos. A seguir, veremos cada um deles detalhadamente.

SUMÁRIO EXECUTIVO

DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO

RESUMO DA EMPRESA

ANÁLISE DE MERCADO

ESTRATÉGIA

PLANO DE MARKETING

ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIA

PLANEJAMENTO FINANCEIRO

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2.2 Sumário Executivo2.2.1. O que é o SUMÁRIO EXECUTIVO?

O SUMÁRIO EXECUTIVO é um resumo do PLANO DE NEGÓCIOS, traz as linhas gerais do conteúdo que será exposto no documento.

O SUMÄRIO EXECUTIVO é um importante instrumento de vendas, por isso deve ser atraente e chamar a atenção do leitor para o fato de que aquele é um excelente negócio. Não deve ter mais do que duas a três páginas.

O PLANO DE NEGÓCIOS muitas vezes será lido por investidores profissionais, analistas de investimento de bancos, analistas de crédito. Estes profissionais normalmente recebem um volume muito grande de PLANOS DE NEGÓCIOS para analisar. Por isso, eles lêem apenas o SUMÁRIO EXECUTIVO. Se este lhes interessar, começam a ler o resto do documento para aprofundar o assunto.

É comum hoje também a realização de eventos que reúnem investidores de risco com empresários que precisam investimentos para seu negócio. Estes eventos são chamados venture fóruns. Nestes eventos, cada empresário tem apenas cinco a dez minutos para apresentar seu negócio aos investidores. Por isso, este apresenta apenas o SUMÁRIO EXECUTIVO. O investidor que tiver interesse pelo plano, solicitará ao empresário uma reunião posterior.

2.2.2. Informações que devem estar presentes no SUMÁRIO EXECUTIVO:

1. Objetivo do plano de negócios;

2. Oportunidade de mercado detectada e como esta será transformada em um negócio;

3. Qual produto/serviço será comercializado;

4. Qual o mercado e como será abordado;

5. Missão da empresa, imagem que se pretende projetar e fatores críticos de sucesso;

6. Estratégia de vendas;

7. Estrutura de propriedade da empresa;

8. Investimentos necessários para o negócio e como esse dinheiro será alocado;

9. Receita prevista e sua evolução, nível de custos afundados;

10. Rentabilidade do negócio.

Cada um destes itens será detalhado nos capítulos seguintes.

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2.3 Descrição do Negócio

Neste capítulo, é preciso informar ao leitor as linhas gerais do negócio. Qual foi a oportunidade detectada, como esta será transformada em um negócio de sucesso.

Informações que devem estar presentes na descrição do negócio:

1 - Oportunidade de mercado detectada

O que falta ao consumidor? O que faria o consumidor se interessar em comprar alguma coisa? O que poderia ajudar as pessoas a realizar suas tarefas diárias, seus objetivos imediatos e de longo prazo, enfim, seus sonhos de vida? O que é novo e poderia mudar a vida das pessoas? O que melhoraria o processo produtivo de determinada indústria, tornando-a mais eficiente ou mais lucrativa? O que faria um cliente ganhar mercado?

A resposta a essas perguntas pode ser algo muito simples ou pode gerar uma invenção complexa.

Boas oportunidades geram boas idéias de negócios. No entanto, não é suficiente ter uma boa idéia, é preciso estruturar o negócio para poder aproveitá-la.

2 - Missão da empresa

A missão é a definição do negócio, a razão de existir da empresa. É importante que seja sucinta, mas que tenha uma visão ampla, e não limitada, do negócio da empresa.

A seguir, temos alguns exemplos de missão de empresa:

Criar valor para os acionistas mantendo a liderança mundial como empresa de entretenimento dos pontos de vista de criatividade, estratégia e inovação.

Walt Disney Inc. - no site http://disney.go.com/investors/index.html

“A Xerox oferece soluções rápidas e eficazes para atender eletronicamente ou com marcas no papel todas as necessidades do cliente no processamento de documentos. Nossos produtos e serviços acompanham o fluxo de trabalho desde a sua concepção até a chegada ao destino, quando a informação cumpre sua missão.”

Xerox do Brasil. - no site www.xerox.com.br/planeta/doc_comp.stm

3 - Visão da empresa

A visão descreve como a empresa quer estar no futuro, futuro aí entendido como um período de cinco anos. Uma empresa que sabe onde quer chegar terá maior consistência em suas ações, direcionará melhor seus esforços e seus recursos financeiros.

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4 - Valores da empresa

São os valores que norteiam todas as atividades da empresa.

2.4. Resumo da Empresa

Neste capítulo incluímos alguns detalhes quanto à constituição da empresa ou organização.

Informações que devem estar presentes no resumo da empresa:

1 - Equipe de gestão

Quem são os sócios, qual é a estrutura societária? Qual será a forma jurídica escolhida? Sociedade por quotas de responsabilidade limitada, sociedade anônima, cooperativa? É importante colocar o currículo da equipe de gestão. Que competências tem essa equipe que a tornam apta a desenvolver o negócio?

Cada vez mais os analistas de planos de negócios preocupam-se com o perfil da equipe de gestão e menos com a idéia do negócio.

Isso porque as pessoas certas conseguirão tornar o negócio um sucesso. No entanto, uma boa idéia em mãos erradas dificilmente se tornará um grande negócio.

Não é necessário colocar o currículo completo de todas as pessoas. Basta relacionar as competências, formação, experiência anterior que agregarão valor àquele negócio.

2 – Forma jurídica

Indica se a organização é uma limitada, sociedade anônima, organização sem fins lucrativos (OSCIP) ou uma cooperativa, por exemplo.

3 - Localização

Indica a área geográfica em que a empresa atuará e onde estará localizada sua sede,

2.5. Análise de mercado

Neste capítulo, relacionaremos todos os itens que fazem parte do ambiente externo e que influenciam o negócio.

Informações que devem estar contidas no capítulo ANÁLISE DE MERCADO:

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1. Mercado alvo

Em primeiro lugar, temos que analisar quem são nossos clientes, incluindo algumas informações importantes.

Quem compra nosso produto? Qual é o mercado total para ele?

Como posso segmentar o mercado? Por idade, sexo, região geográfica, renda média, estrutura familiar. No caso de pessoa jurídica: número de funcionários, faturamento, setor de atuação, entre outros.

Que volume este mercado compra atualmente?

A que preço deseja comprar? Quanto as pessoas/empresas gastam em média com meu produto?

Onde estão localizados os clientes?

Quem toma a decisão de compra?

Em que época meus clientes compram?

Quais são suas preferências com relação às diferentes características/funcionalidades do produto, como cor, embalagem, local de entrega, condições de pagamento, perfil do atendimento ou prestação do serviço?

Atenção! Dados secundários e dados primários

Muitas informações necessárias para o plano de negócios estão publicadas em revistas e jornais especializados, na Internet, ou em institutos de pesquisa. Os dados que já estão publicados chamam-se dados secundários.

Às vezes para obter as informações que preciso tenho que fazer uma PESQUISA DE MERCADO. Os dados que têm que ser recolhidos se chamam DADOS PRIMÁRIOS.

2. Análise da concorrência

- Quantos concorrentes existem?

- Quais são seus pontos fortes e fracos?

- Como posso comparar meus produtos com os dos concorrentes?

- Como estão posicionados?

- Qual seu volume de vendas?

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3. Análise FOFA

Análise das oportunidades e ameaças do mercado, e dos pontos fortes e fracos com relação à concorrência.

4. Outros fatores do ambiente que afetam o negócio

Phillip Kotler divide o ambiente externo da empresa em micro e macro ambiente de marketing.

O micro ambiente é formado pelos clientes, concorrentes, substitutos e novos entrantes. Estes são os que podem afetar o negócio mais diretamente.

O macro ambiente é formado por forças igualmente poderosas, como: bancos, Governo, sindicatos, grupos de interesse. Além disso, estão os fatores culturais, econômicos, demográficos, ambientais, políticos e jurídicos, que influenciam o ambiente onde a organização atua. Caso algum destes fatores seja decisivo para seu negócio, é importante que ele apareça destacado na ANÁLISE DE MERCADO.

5. Barreiras de entrada e de saída

Barreiras de entrada altas dificultam a entrada em um determinado negócio. Um exemplo: necessidade de muitos recursos financeiros, mercado insuficiente para muitas empresas, acesso difícil aos canais de distribuição.

Barreiras de saída são as dificuldades para sair de um negócio. Por exemplo: necessidade de capital para sair, ativos muito especializados, pressão do Governo e de sindicatos, linha de produtos.

As barreiras de entrada e de saída afetam a rentabilidade de uma indústria como um todo.

2.6. Estratégia do negócio

Neste capítulo, é preciso definir a estratégia que a empresa utilizará para se posicionar no mercado e atingir seus objetivos estratégicos.

As seguintes informações são incluídas no capítulo ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO:

1. Diferenciação

De que maneira a organização se diferenciará da concorrência, na percepção do cliente?

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2. Posicionamento

Michael Porter, da Universidade de Harvard, definiu três tipos de posicionamento estratégico:

a) Liderança em custo. Nesse caso, a idéia é produzir o máximo possível para obter ganhos de escala e vender a preço baixo. Os fatores de sucesso são o preço baixo e a distribuição eficaz. Exemplo: fábrica de fósforos.

b) Diferenciação. Através de um produto de excelente qualidade, uma marca forte, atendimento diferenciado ao cliente. Exemplo: Sadia, .

c) Estratégia de nicho. Trata-se de procurar determinada fatia de mercado ou segmento de clientes para atender, conhecendo muito bem suas demandas e fazendo um produto ou serviço específico para suas necessidades. A tendência é que esse grupo se torne fiel. Essa estratégia é muito eficaz para organizações de porte menor. Estas costumam procurar mercados suficientemente pequenos para não atrair os grandes competidores, mas suficientemente grandes para gerar lucros para organizações de menor porte. Exemplo: loja de alimentos macrobióticos, montadora BMW.

3. Objetivos estratégicos

Os objetivos estratégicos estão vinculados à missão e à visão do negócio.

Exemplo de objetivos estratégicos:

a) A participação de mercado a atingir

b) Fixação de marca junto ao público

c) Lançamento de linha de produtos

d) Entrada em novos mercados

2.7. Plano de marketing

O plano de marketing apresenta as definições para os chamados 4 Ps do Marketing: produto, preço, promoção e praça.

1. Produto ou serviço

Como será a apresentação de meu produto/serviço? Que linhas de produtos/serviços oferecerei? Como será o atendimento ao cliente? O que oferecerei em termos de garantia e assistência técnica?

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2. Preço

O preço baixo nem sempre é garantia de sucesso. O consumidor tem um hábito de relacionar preço alto a grande qualidade, e vice versa. O comprador institucional (empresa) é menos sensível a isso, no entanto também pode preferir pagar mais para ter melhores condições de serviço.

Um fator importante na definição do preço é o cálculo do ponto de equilíbrio econômico-financeiro.

Cálculo do ponto de equilíbrio econômico-financeiro

O ponto de equilíbrio econômico-financeiro define quantas unidades tenho que vender para igualar minhas receitas a minhas despesas.

R - CV t- CF = Lucro

Se as receitas são iguais às despesas, então o lucro é igual a zero.

Portanto:

R = CV t+ CF

R (Receita) = P (preço de venda) x Q (quantidade vendida)

CVt (Custo variável total) = CVu (custo variável unitário) x Q (quantidade vendida)

CF = Custo fixo

Então:

P x Q = CVu x Q + CF

Isolando o fator Q:

Q = CF/ (P - CVu)

Importante: Definição de custos variáveis e custos fixos

Custos variáveis: os custos variáveis acontecem a cada unidade produzida. Exemplo: para produzir um par de sapatos gasto R$ 2,00 de couro. Portanto, a cada par de sapatos que produzir terei o custo de R$ 2,00. Dizemos que couro é um custo variável na fabricação de sapatos, porque ele aumenta proporcionalmente ao meu aumento na produção de unidades de sapatos.

Custos fixos: não variam de acordo com a quantidade produzida. Exemplo: a fábrica de sapatos é alugada. O valor do aluguel será o mesmo se eu produzir zero sapatos ou 1.000 pares de sapatos.

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3. Promoção

Como promoverei meu produto? Em que meios de comunicação? TV, jornais, revistas, revistas especializadas, mala direta, site na Internet, assessoria de imprensa, telemarketing, e-mail. Darei descontos promocionais? De que tipo?

4. Praça (distribuição, ponto de venda)

Como venderei meu produto? Venda direta, distribuidores, varejistas, ponto de venda ao público, Internet, rede de franqueados, telemarketing, representantes comerciais.

2.8. Organização e gerência do negócio

Incluímos nesse capítulo do plano as seguintes informações:

1. Descrição dos processos da empresa.

Como acontece o processo de trabalho e de atendimento ao cliente? É importante, neste caso, destacar os pontos em que o cliente tem ou não contato com a empresa.

2. Departamentalização, distribuição de tarefas e responsabilidades.

É importante detalhar as responsabilidades e tarefas de cada setor, e também o plano de remuneração dos funcionários. Assim como seu plano de carreira, de desenvolvimento e formação e a estratégia da empresa para motivar seus funcionários.

3. Cronograma de implantação do projeto.

Detalhamento de cada atividade a ser realizada e seu prazo de início e de conclusão.

2.9. Planejamento financeiro

O planejamento financeiro é crucial, pois é o momento de confrontar os ganhos, as despesas, e ver se o negócio é viável e rentável.

Veremos a seguir as informações que devem estar contidas no planejamento financeiro.

1. Pressupostos do plano financeiro

Ao fazer projeções financeiras, estamos lidando com o futuro. Isso implica num alto grau de incerteza, por isso, não podemos simplesmente escrever qualquer número. Nossas estimativas têm que estar baseadas naquilo que acreditamos que acontecerá com a Economia de modo geral, com a evolução de consumo do produto, com o crescimento do mercado. Esses são os pressupostos do planejamento financeiro, e devem ser explicitados no início, para que qualquer pessoa que lê o plano saiba em que nos baseamos ao escrever aqueles números.

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2. Cenários probabilísticos

Uma forma eficiente de reduzir a incerteza é projetar três cenários: pessimista, mais provável e otimista. Podemos inclusive atribuir-lhes probabilidades, por exemplo:

Pessimista - 25%

Mais provável - 50%

Otimista - 25%

Assim, podemos projetar três planos de contas, em que cada plano considera um cenário determinado.

3. Projeção de receitas

A projeção das receitas de vendas dependerá do volume total do mercado e da participação que a empresa pretende ter em cada momento.

4. Impostos

Devemos levar em conta todos os impostos que incidem sobre a receita e sobre os lucros.

5. Custos fixos e variáveis, custos afundados

Como vimos antes, existem custos que são fixos para cada unidade produzida. No entanto, aumentam proporcionalmente ao aumento de produção.

Exemplo: Para produzir uma unidade de A gasto R$ 3,00 de x. Se produzir 100 unidades de A gastarei R$ 300,00 de x.

O custo fixo se mantém igual, independente da quantidade produzida. Por exemplo: aluguel, salário do pessoal administrativo. É importante notar que os custos serão fixos até determinado volume de produção. Se tiver que comprar uma nova planta de produção, meus custos fixos aumentam. A faixa em que os custos fixos se mantêm inalterados é chamada FAIXA QUE INTERESSA.

Outro ponto importante: se produzir zero unidades, e vender zero unidades, ainda assim terei que pagar meus custos fixos. Assim, os custos fixos também se chamam CUSTOS AFUNDADOS (em inglês, BURNED COSTS). São aqueles custos em que terei de incorrer mesmo que pare de produzir ou vender. Eles são muito importantes, porque quanto mais altos meus custos fixos, maior o risco do negócio e a dificuldade de mantê-lo. Por isso, o empresário deve sempre tentar minimizar custos fixos.

6. Investimento inicial

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Antes de iniciar a operar, preciso fazer investimentos. Por exemplo: compra e reforma do local, compra de máquinas, compra de computadores, treinamento do pessoal, gastos de legalização da empresa, produção de material institucional. O investimento inicial também pode considerar uma determinada quantia de dinheiro necessária para o negócio iniciar seu funcionamento, ou seja, um valor para capital de giro.

7. Demonstração do resultado do exercício projetado

A Demonstração do Resultado do Exercício é simplesmente o relatório de tudo que aconteceu naquele ano. Quanto foi a receita, quanto se recolheu de impostos, quanto se gastou e qual foi o lucro distribuído a acionistas e funcionários. Por ser um demonstrativo contábil, utiliza o regime de competência.

O regime de competência considera as receitas e despesas como ocorridas independente da entrada ou saída de dinheiro. Assim, uma emissão de nota fiscal é considerada uma receita, mesmo que o cliente só a pague seis meses depois. Da mesma forma, uma nota de dívida com um fornecedor é considerada uma despesa, mesmo que ela só seja paga seis meses depois.

8. Balanço patrimonial projetado

O Balanço Patrimonial é uma fotografia da situação financeira e patrimonial da empresa. Do lado direito, ela apresenta a situação de ativos, ou seja todos os bens e direitos da empresa, apresentados em ordem de maior para menor liquidez.

Liquidez é a capacidade que um ativo tem de se transformar mais ou menos rapidamente em dinheiro.

Assim, no lado dos ativos descrevemos o dinheiro que a empresa tem em conta corrente ou aplicado, as contas a receber de clientes ou de terceiros, seus estoques, e seus bens, como máquinas, terrenos, instalações e investimentos.

Do lado do passivo, temos as dívidas de curto e longo prazo com funcionários, fornecedores, bancos, entre outros. Finalmente, o patrimônio líquido representa o capital dos sócios na empresa, seja como aporte de capital, seja como lucros retidos.

Como o patrimônio da empresa só pode ser adquirido através de recursos próprios ou através de dívida, a soma dos ativos tem o mesmo valor do passivo somado ao patrimônio líquido.

9. Fluxo de caixa projetado

O fluxo de caixa mostra o fluxo de entradas de dinheiro e as necessidades de despesas e reinvestimento no negócio (ou saídas de dinheiro) ao longo de determinado período de tempo.

Ao contrário dos demonstrativos contábeis, que utilizam o regime de competência, o fluxo de caixa é calculado utilizando o regime de caixa. Isto significa que as receitas, despesas e investimentos só são considerados no momento em que realmente ocorre a entrada ou saída de dinheiro da empresa.

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As contas devem ser detalhadas de acordo com o grau de controle que se deseja manter: as contas mais importantes devem ser mais detalhadas e as demais podem ser aglutinadas.

Outro ponto importante que deve ser incluído no fluxo de caixa é o investimento em ativos fixos e capital de giro.

A empresa tem um investimento inicial calculado. No entanto, ao longo do período projetado pode ter que comprar uma nova máquina, comprar um terreno. Tudo isso deve ser incluído numa conta chamada Investimento em Ativos Fixos.

Outro ponto que deve ser considerado é o aumento no capital de giro. É normal que à medida que aumente seu volume de negócios a empresa tenha que dispor de mais capital de giro. Se esse aumento não for previsto, a empresa pode ter problemas de liquidez e recorrer ao banco para pedir empréstimos.

No fim da apostila, há uma tabela para auxiliá-lo na preparação do fluxo de caixa.

10. Análise do risco e da rentabilidade: Payback, Valor Presente Líquido e Taxa Interna de Retorno.

O período de Payback é período de tempo que os investidores terão de esperar para recuperar o valor investido no negócio.Tanto o Valor Presente Líquido como a Taxa Interna de Retorno representam quanto aquele investimento rendeu a mais do que a rentabilidade média do mercado. O Valor Presente Líquido se expressa em termos absolutos, enquanto a Tir é expressa em porcentagem.

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2.10. Folha de Exercício

Nome do grupo: Plano de Negócios:

SUMÀRIO EXECUTIVO

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO

Oportunidade detectada________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Missão________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Visão__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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Valores__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

RESUMO DA EMPRESA

Equipe de gestão__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Forma jurídica e localização__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Perfil do mercado alvoVolume de transações______________________________________________________________________

Características principais do mercado alvo________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Principais concorrentes e participação de mercado________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Análise SWOT

Oportunidades ____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ameaças____________________________________________________________________________________________________________________________________________

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Forças____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Fraquezas__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Outras características relevantes do ambiente externo________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO

Diferenciação________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Posicionamento________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Definição dos objetivos estratégicos

1. Participação no mercado______________________________________________________________________

2. Vendas projetadas nos próximos cinco anos____________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Outros:____________________________________________________________________________________________________________________________________________

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PLANO DE MARKETING

Descrição dos produtos/serviços (características, linha de produtos/serviços)__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Política de preços (tabela de preços e evolução nos cinco anos, preço médio da linha de produtos, política de descontos)__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Promoção (mídias utilizadas, orçamento destinado)__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Distribuição (como será feita a venda do produto)__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ORGANIZAÇÂO E GERÊNCIA DO NEGÓCIO

Organograma do negócio e custos por departamento

Em cada caixa incluir:

Pessoal envolvidoCustos totais

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Nome do departamento

Processo de trabalho:

Cronograma de implantação do projeto

Atividades/Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Fluxo dos investimentos

PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Premissas:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Projeção de Receitas:

Ano 1 2 3 4 5Unidades vendidasPreço médio de vendaReceita

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Necessidades de investimento inicial:

Item Valor

Valor total

Fluxo de caixa projetado

FLUXO DE CAIXA Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 51. Receitas

- impostos incidentes sobre a Receita- outras deduçõesReceita líquida

2. Custos variáveisCusto dos serviços prestadosOutros custos variáveis 3. Margem de contribuição

4. Custos fixos Pessoal administrativo Aluguel Despesas de escritório Outras despesas fixas Lucro operacional Impostos incidentes sobre o lucro Resultado líquido Investimento em capital de giro Investimento em ativos fixos 5. Fluxo de caixa líquido

Ponto de equilíbrio econômico financeiro: ____________________________________Exposição máxima de caixa: _______________________________________________Taxa de desconto utilizada:________________________________________________Valor Presente Liquido: ___________________________________________________Período de payback:______________________________________________________Taxa interna de retorno:___________________________________________________

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3. Material Complementar

3.1. Estudo de caso: A História da Padaria de BairroAutoria: Silvina Ana Ramal

Durante trinta anos, o casal Maria e Joaquim foram proprietários da padaria do bairro onde moro. Parece que montaram o negócio com as economias que traziam de seu país de origem, Portugal. Durante todos os trinta anos, trabalharam de sol a sol, acordavam às quatro da manhã. Tinham um número mínimo de funcionários, eles faziam tudo. A própria Maria limpava a loja, enquanto seu Joaquim cuidava do pão. Depois os dois vendiam com a ajuda de alguns garotos.

Ninguém tinha muita certeza de gostar do pão, nem dos produtos da padaria. Aliás, alguns clientes sempre reclamavam de alguma coisa.

Mas Maria e Joaquim venceram pela persistência. Trabalhando duro de sol a sol, economizando. Com o tempo, quase sem perceber, o pessoal do bairro comprava pão com eles, acabou virando um hábito. Depois de trinta anos de trabalho incansável, o casal tinha suas economias, um filho formado na Universidade com Pós-Graduação em Gestão de Negócios. Resolveram aposentar-se.

A venda da padaria

Seu Joaquim não entendeu quando o filho disse que queria assumir a padaria. Não tinha formado um filho para ele acabar padeiro como o pai. Quem podia entender? Mas o filho não abria mão da idéia, e seu Joaquim desistiu de vender o negócio, passando o controle para o filho.

A gestão do jovem Joaquim

O jovem Joaquim, antes de assumir a gestão da padaria, fez uma pesquisa de mercado entre as pessoas do bairro. Descobriu o que elas gostavam e o que não gostavam no negócio de seus pais. Que produtos queriam comprar e não encontravam ali. Descobriu que as pessoas queriam entrega em domicílio, compra por telefone, que consideravam os vendedores da padaria pouco gentis, e o negócio pouco iluminado.

Internamente, o jovem Joaquim encontrou problemas. O pai comprava de fornecedores escolhendo apenas pelo preço que praticavam. Acabava recebendo produtos de baixa qualidade, pagando fretes altos, tendo problemas de entrega. O barato saía caro!

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Foram seis meses de trabalho muito duro, onde o jovem Joaquim teve que investir todas suas economias e toda sua energia de trabalho. Treinou funcionários, melhorou o atendimento, fez reformas na padaria, estabeleceu uma rede de parcerias com fornecedores, colocou entrega em domicílio e venda por telefone.

As pessoas logo notaram a diferença. No fim do primeiro ano, o faturamento tinha duplicado e embora o jovem Joaquim não se preocupasse tanto em comprar produtos baratos e gastar pouco, a margem de lucro também tinha aumentado.

No fim do segundo ano, o jovem Joaquim estava procurando um local para abrir a segunda padaria, e começou a estudar a questão do franchising. No fim de cinco anos, já tinha cinco franqueados em diferentes pontos do Estado do Rio de Janeiro.

Responda:

1 - Qual a diferença principal entre a gestão do Sr. Joaquim e a gestão do jovem Joaquim?

2- Como você aloca seu tempo em seu trabalho? Você se dedica a atividades que agregam valor ou passa o dia imerso em tarefas de rotina?

3 - Como o planejamento pode afetar o sucesso de uma organização?

Compare suas respostas:

1 - A diferença é que o jovem Joaquim desenvolveu um planejamento para gerir o negócio, focando sua atenção no cliente, e gerindo com eficiência os recursos disponíveis.

2 - Enquanto o Sr. Joaquim era um faz tudo na padaria, o jovem Joaquim aplicou seu tempo em atividades que agregaram valor ao negócio. Nesse momento, o aluno deve fazer uma reflexão de como aplica o próprio tempo no negócio. Com atividades que qualquer funcionário poderia fazer, ou tratando dos fatores chave de sucesso?

3 - Muitas pessoas não têm um rumo definido na vida, e sua vida acaba sendo definida pelo acaso. Elas podem até ter sucesso, mas será sempre por um acaso. Outras pessoas traçam planos de vida bem definidos e canalizam todas suas energias nessa direção. É provável que elas tenham mais sucesso que as primeiras. Nas empresas também acontece isso.

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3.2. Estudo de Caso: Carrapato – Um Novo Olhar para o FuturoAutoria: Karla Garcia de CastroOrientação: Helene Kleinberger Salim

Introdução

Um lugar chamado Carrapato. O nome até assusta, mas a beleza do lugar e a habilidade dos artesãos locais encantavam os visitantes. Carrapato era um pequeno povoado localizado no Tocantins, pertencente ao município de Mateiros, a quase 400 quilômetros da capital, Palmas. Ficava na região conhecida como Jalapão, famosa pela paisagem inusitada, que mistura dunas e cachoeiras em pleno cerrado tocantinense.

Em meio a esse paraíso natural nascia o capim-dourado, planta nativa que, nas mãos dos moradores da região, se transformava em verdadeiras jóias do artesanato. A habilidade do trabalho manual, desenvolvida há gerações pelas comunidades locais, resultava em bolsas, chapéus, vasos e travessas que possuiam formas diversas e o brilho único do capim-dourado.

Em 2001, havia 45 artesãos em Carrapato que produziam isoladamente seus produtos, comercializados nos municípios mais próximos, em Palmas e vendidos para alguns turistas que passavam pela região.

Nas poucas ruas de terra de Carrapato, o barulho da velha caminhonete de Manuel Dias diariamente quebrava o silêncio e a tranqüilidade local. Conhecido como Manuel da “Gaizera”, devido a ser o veículo movido a gás, o artesão sempre foi visto pelos colegas de profissão como um líder da comunidade. Ele e outros moradores, sobrevivendo principalmente do plantio de pequenas roças de mandioca, viram no capim-dourado a possibilidade de uma vida melhor para suas famílias.

À frente dos artesãos, Manuel viu diante de si a difícil missão de ajudar a transformar muita coisa na pequena Carrapato.

Em busca de respostas

Acostumados ao solitário modo de produção do artesanato, feito unicamente com suas mãos, os artesãos de Carrapato precisariam, em primeiro lugar, ter a coragem de mudar a cultura de uma localidade que, há anos, parecia haver parado no tempo. Carrapato, que surgiu às margens do rio que dá nome ao povoado, possuía não mais do que 40 casas de palha, abrigando os pouco mais de 150 moradores, sem posto de saúde para atender a comunidade e dispondo de um único telefone, o “orelhão da praça”.

As plantações de arroz, milho, feijão e mandioca produziam apenas o suficiente para alimentar as famílias e, o pouco que restava, era trocado por algumas mercadorias em Mateiros ou Porto Nacional, cidades mais próximas. Daí a grande dificuldade em mensurar a renda per capita da comunidade que, além de tudo, estava sujeita à sazonalidade de produção, devida aos períodos de seca e chuva que interferiam no resultado da colheita.

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Apesar da abundância de matéria-prima, as peças em capim-dourado produzidas e comercializadas pelos artesãos não representavam grande fonte de renda, sendo vendidas a preços totalmente variados, definidos de maneira aleatória. Além de não serem confeccionados com regularidade, os produtos eram, segundo Manoel, “produzidos e vendidos quando dava, quando algum turista passava pela região ou quando alguém levava as peças para vender em outras cidades”.

Nessas viagens aos centros urbanos maiores, Manoel percebia o encanto que as peças despertavam nas pessoas, que chegavam até mesmo a se surpreender ao saber que o dourado do capim não era artificialmente tingido, tão diferentes eram sua cor e brilho. Essas percepções inquietavam Manoel que, apesar de não saber como, continuava acreditando que estava ali a grande oportunidade para buscar um futuro mais digno para Carrapato.

1 – Você acredita que o artesanato de Carrapato pode se tornar uma fonte de renda e desenvolvimento para a região?

2 – Que passos devem ser implementados para iniciar um processo de profissionalização e auto-sustentabilidade?

3 – Os artesãos de Palmas decidiram montar uma cooperativa. Defina uma missão para a mesma. Defina que atividades devem ser desenvolvidas no âmbito da cooperativa. Finalmente, pense qual é a visão do negócio num horizonte de cinco anos.

Agora leia a continuação do caso!

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O primeiro dos muitos passos

Com sua “gaizera”, Manoel percorria diversos municípios e povoados vizinhos, especialmente a comunidade da Mumbuca, também pertencente a Mateiros. Lá os artesãos, que também trabalhavam com o capim-dourado, passavam por um momento bastante importante para o desenvolvimento da economia local, acompanhado com interesse pelo artesão de Carrapato. O artesanato da Mumbuca começava a encontrar seu espaço no mercado após estudos, consultorias e oficinas que promoveram o aprimoramento das peças em capim-dourado. Algumas ações simples e eficientes puderam ser realizadas com o apoio do Governo do Estado e de outros parceiros, como o SEBRAE e, com o envolvimento da comunidade local, foi possível alcançar resultados rápidos nas vendas dos produtos proporcionando, conseqüentemente, maior retorno financeiro aos artesãos.

No final de 2001, em uma de suas idas a Palmas, Manoel foi à sede do SEBRAE. Inspirado pelo trabalho realizado na Mumbuca, decidiu buscar apoio e encontrou no Programa SEBRAE de Artesanato, então coordenado pela técnica Lourdes Terezinha de Souza, a possibilidade de receber orientações para promover o desenvolvimento do setor em Carrapato.

Já no início de 2002, começaram os trabalhos de diagnóstico, sensibilização e organização da comunidade. Nas conversas com os técnicos, Manoel descobriu as chamadas “oficinas de design”, que poderiam significar o primeiro passo para garantir não somente a melhoria na qualidade do artesanato, mas uma maneira de introduzir outras variedades de formatos e detalhes das peças, tornando-as ainda mais atrativas e de fácil aceitação nos mais diferentes mercados.

Uma rede de parcerias possibilitou agilizar o trabalho e reuniu esferas da sociedade que, com ações diferentes e complementares, contribuiram para despertar na comunidade o interesse pela melhoria dos processos produtivos e a busca pela auto sustentabilidade. Aos esforços de capacitação e fomentação do empreendedorismo local, desenvolvido pelo SEBRAE, somou-se a participação do governo, através das Secretarias de Turismo e da Ação Social, NATURANTINS (órgão ligado ao meio ambiente), Secretaria da Cultura, IBAMA e Prefeitura Municipal de Mateiros. A presença da ONG Conservation International, de Brasília, foi também fundamental para o acompanhamento e a plena realização de todo o projeto. Nessa rede de apoios, Carrapato pôde contar com ações de orientação à produção, manejo e preservação do capim, treinamentos, além de auxilio na comercialização, principalmente através da participação em feiras e eventos, incluindo ainda o grupo de artesãos no Programa Nacional de Municipalização do Turismo.

Moldando o ouro do cerrado

A primeira grande ação foi realizada em abril de 2002. Com o acompanhamento da consultora do SEBRAE, Maria da Penha de Faria, a oficina de design ministrada pela instrutora Fabíola Duva Bergamo, em parceira com o designer Lars Jorge Diederichsen, contou com a participação de 25 artesãos da comunidade. Nessa etapa, foram identificados os pontos fracos das peças produzidas, bem como aqueles detalhes que diferenciavam a produção local. “Muitos dos participantes do grupo já apresentavam

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ótima qualidade no que se referia à técnica de costura do capim. Nas oficinas, foi possível fazer o nivelamento das técnicas ao sugerirmos que alguns artesãos ajudassem na capacitação dos outros”, afirmou Fabíola.

Devido à proximidade de Carrapato com outra comunidade onde os produtos em capim-dourado seguiam a linha de uso pessoal, mais ligados à moda, como bolsas, pulseiras, etc, uma boa opção para os artesãos de Carrapato foi o desenvolvimento de peças diferenciadas, como as de uso residencial, como potes, caixas, fruteiras etc. Esta opção visava criar uma nova gama de produtos, sem repetir o já havia sido desenvolvido anteriormente, e também como forma de evitar a concorrência direta entre comunidades tão próximas.

Outro diferencial foram os elementos naturais acrescidos. Sementes de jatobá passaram a ser utilizadas como botões de fechamento das caixas e como puxadores dos potes com tampa, conseguindo-se bom resultado visual e funcional, assim como uma forte imagem que veio a se apresentar como peculiaridade dos produtos desta comunidade em relação às outras.

Ainda no trabalho da oficina de design, surgiu a preocupação com o manejo e a coleta da matéria prima, pontos fundamentais para garantir as reservas nos períodos de entre safra, bem como a preservação da área produtiva, considerando-se que o capim-dourado utilizado é todo extraído do seu local nativo, não havendo processo de plantio. Com o apoio do IBAMA e do NATURATINS, foram desenvolvidas ações de preservação da matéria-prima e do meio ambiente, que buscaram atingir toda a comunidade já que, além do manejo incorreto, as queimadas, tão comuns na região, poderiam comprometer a existência das grandes extensões do capim-dourado nativo.

Comercialização

Além de todo o trabalho realizado em torno da produção artesanal, foi constatada a necessidade de programas que dessem suporte ao que já vinha sendo feito. Despertar liderança, organização através de associação e apoios sociais foram ações paralelamente desenvolvidas pelos parceiros envolvidos no projeto. O curso “Líder Cidadão”, oferecido à comunidade pelo SEBRAE, promoveu o início do processo de mobilização que viria a ser importante elemento para as etapas de negociação e comercialização que se seguiriam.

Conhecer o mercado, identificar possíveis compradores, organização e iniciativa na busca de novas parcerias foram aspectos estimulados nos artesãos, que viram nas feiras que começaram a participar, a grande oportunidade de criar e ampliar redes de contatos. Somente em 2002, foram quatro grandes feiras, em Curitiba, Natal, Recife e Amazonas, possibilitando, além da venda local, o contato e realização de negócios com lojas de vários estados, como a Luminarium, de São Paulo. A curto e médio prazos, esses eventos geraram mais de 12 mil reais para os artesãos da região.

A produção, que antes mal era mensurada, passou a ser de cerca de 1.200 peças por mês. A comercialização imediata e total dessa produção passou a garantir para as famílias uma renda de um e cinco salários mínimos ao mês, considerando-se a variável do número de artesãos em cada família. Apesar de não gerar impacto instantâneo na

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precária estrutura do povoado, como moradia e comunicação, possibilitou uma sensível melhora na qualidade de vida dos moradores que agora podiam ter uma alimentação melhor, adquirir medicamentos e outros produtos de extrema necessidade. Segundo o próprio Manoel, os artesãos puderam comprar bicicletas para facilitar o deslocamento a comunidades vizinhas e algumas famílias ainda realizaram o simples sonho de ter um fogão a gás.

Segundo a percepção dos próprios moradores, apontada aos consultores e técnicos do SEBRAE, um dos grandes ganhos foi a valorização dos artesãos locais. Em uma comunidade formada por muitos analfabetos e semi-analfabetos, o projeto resgatou a dignidade e conferiu maior respeito a pessoas cuja cultura, apesar de informal, foi capaz de gerar verdadeiros artistas do capim-dourado. Para Manuel, um dos poucos com formação escolar, já que conseguiu concluir a primeira série do segundo grau, os artesãos não só participavam dos acontecimentos, como também passaram a se envolver e destacar em todos os acontecimentos de relevância para a Carrapato.

Essa ação subjetiva teve como um dos principais resultados o incentivo e a força necessários para que o projeto não parasse por aí. Todas as conquistas obtidas pela comunidade precisavam ser constantemente trabalhadas, aprimoradas. A busca pela auto sustentabilidade foi apenas um dos elementos imprescindíveis para que os artesãos pudessem se sentir fortalecidos e preparados para enfrentar o próximo grande desafio: crescer.

Para 2003, estavam traçadas as principais ações para garantir a não estagnação do processo de desenvolvimento do artesanato de Carrapato. Apesar dos negócios fechados e das remessas enviadas a diversos estados do país, boa parte das vendas ainda eram realizadas no varejo e com certa sazonalidade. Mesmo os possíveis grandes compradores, como lojas e decoradores, esbarravam na falta de um sistema de comercialização ágil e eficiente. A proposta da formação de uma central de vendas solucionaria boa parte das dificuldades de contato para efetuar encomendas e combinar entregas, já que tudo ainda encontrava-se centralizado na figura do Manoel da “Gaizera”, que instintivamente gerenciava os negócios.

Outra demanda dos artesãos, uma oficina de artesanato, tinha seu projeto em análise pelos técnicos e diretores do SEBRAE, considerando a importância de profissionalizar e sistematizar ainda mais a produção. Além disso, funcionaria como ponto de referência para compradores e, principalmente, turistas que passassem pela região, movidos pela curiosidade de conhecer as oficinas de onde saiam as belas peças do artesanato em capim-dourado.

Com a formalização da associação dos artesãos e o empenho dos parceiros envolvidos, estas ações certamente deram para a comunidade elementos necessários para o pleno desenvolvimento e a continuidade do processo que, mesmo em estágio inicial, conseguiu promover profundas mudanças na perspectiva de vida, até então apenas sonhada pelos moradores de Carrapato.

Conclusão

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Mais conscientes do seu potencial, os artesãos de Carrapato passaram a crer em sua capacidade de desenvolvimento e enxergar uma oportunidade de melhorarem sua difícil realidade. As poucas, mas significativas mudanças vividas pela comunidade logo no início do programa foram ingredientes importantes para que as pessoas pudesse sentir, na prática, os resultados de todo o trabalho. Viram que era possível buscar melhor qualidade de vida ali mesmo, fazendo algo que sempre souberam – a arte em capim-dourado, mas que até então era desacreditado pelos próprios artesãos como uma fonte de renda segura para suas famílias.

O resgate da cultura do trançado em capim-dourado era apenas a face mais visível de um projeto que abrangera tantas ações subjetivas. Um dos grandes desafios, entretanto, foi desenvolver na comunidade a visão de futuro no que se referia a investimento. Para uma população cujo IDH (Índice de Desenvolvimento Humano) ficava em torno de 0,4771, não era tão simples a compreensão de que parte dos recursos obtidos com a venda dos produtos deveria ser reinvestida, por exemplo, em melhorias nos processos de produção e comercialização. O imediatismo de se adquirir alimentos melhores e com um pouco mais fartura, de adquirir um colchão para substituir a esteira ou de trocar o fogão a lenha urgiam muito mais que qualquer estratégia de mercado.

Mesmo para Manoel, sempre à frente dos contatos e vendas, ficava difícil substituir as viagens para São Paulo, Rio de Janeiro ou Brasília, que resultavam em muitas peças vendidas diretamente e possibilitavam voltar para casa com o dinheiro, por “apenas” contatos, que poderiam significar a comercialização de quantidades maiores e com garantias de encomendas constantes.

Questões para reflexão

O caso tocantinense pode ser observado como um reflexo de muitas situações semelhantes e certamente recorrentes em diversos setores, em muitas outras localidades do país. A chamada visão empreendedora pode muitas vezes se tornar confusa, em meio à busca da população pela satisfação de suas necessidades básicas. Deixar de ter agora, para ter mais depois pode ser uma lógica não tão clara quando falamos de uma comunidade que vivia na iminência da linha da miséria.

Qual seria o grau de interferência ainda necessário para que o projeto do artesanato pudesse continuar crescendo? Como fazer com que as pessoas pudessem acreditar no crescimento e gerir as ações necessárias para a ampliação dos negócios? Quais ações sociais deveriam ser desenvolvidas paralelamente para proporcionar um mínimo de condições à população e garantir o pleno desenvolvimento do artesanato?

Questões como estas mereciam reflexão no momento em que a comunidade, estimulada, preparava-se para crescer, expandir e, principalmente, conseguir gerenciar todas essas importantes mudanças. Era preciso cuidar para que o artesanato não se transformasse em atividade de subsistência, apenas para ir vivendo o dia-a-dia. Mais que isso,

1 A metodologia de cálculo do IDH envolve a transformação das três dimensões por ele contempladas (longevidade, educação e renda) em índices que variam entre 0 (pior) e 1 (melhor), e a combinação destes índices em um indicador síntese. Quanto mais próximo de 1 o valor deste indicador, maior será o nível de desenvolvimento humano do município ou região. Fonte: IDH (www.idh.org.br)

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compreender que ali poderiam estar as respostas para os principais problemas de toda a comunidade, a médio e longo prazo, podendo garantir uma continuidade do trabalho e um futuro melhor para a próxima geração de artesãos e demais moradores de Carrapato.

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3.3. Estudo de caso: Shouldice Hospital Limited

Adaptado a partir do Case Study produzido por Professor James L. Heskett, Harvard Business School, para discussão em classe. Apenas os fatos vinculados à administração do hospital devem ser levados em conta para discussão.

Dois pacientes, enrolados em robes e chinelos, andam no hall do Hospital Shouldice. Eles nem notam a presença de Alan O’Dell, o administrador do hospital, e seu visitante, que fazem um tour pelo local. O’ Dell comenta: “pela forma como eles se portam, você poderia pensar que nossos pacientes são os donos do lugar. E enquanto estão hospedados aqui, de certo modo eles são realmente um pouco donos.”

Visitando as cinco salas de operação localizadas no terceiro andar, O’Dell e seu visitante cruzam de novo com a dupla de pacientes, discutindo suas operações de hérnia realizadas na manhã anterior.

História

Nascido numa fazenda em Bruce County, Ontario, o Dr. Earl Shouldice, que um dia fundaria o hospital que leva seu nome, demonstrou interesse por pesquisa médica pela primeira vez aos 12 anos, quando dissecou um veado morto que, segundo ele descobriu, morrera por obstrução intestinal. Depois de estudar no Seminário por um ano, para atender ao desejo de seus pais, ele convenceu-os a permitir sua inscrição em Medicina na Universidade de Toronto.

Uma atrativa brochura impressa pelo Hospital recentemente descreve Shouldice da seguinte maneira:

“Ao mesmo tempo em que fazia sua prática em cirurgia e clínica médica e trabalhava como palestrante de Anatomia na Universidade de Toronto, nos anos entre as duas Grandes Guerras, o Dr. Shouldice mantinha aceso seu interesse por pesquisa. Ele foi pioneiro no trabalho de pesquisa da anemia perniciosa, obstrução intestinal, hidrocefalia e outras áreas do conhecimento médico avançado.”

Seu interesse pelo período em ambulatório vem, em parte, de uma operação de apendicite realizada em 1932, numa menina de 7 anos, que se recusava a permanecer quieta em sua cama no período pós-operatório. A menina, embora se movimentasse muito, não teve nenhum problema de recuperação, o que fez lembrar ao doutor do pós-operatório vivido por animais que ele havia operado há alguns anos. Todos os animais se movimentavam livremente após a operação sem que isso trouxesse efeitos negativos para a recuperação. Quatro anos depois, o doutor permitiu que quatro pacientes recém operados de hérnia tomassem banho. Todos tiveram uma recuperação sem problemas.

Com todos esses elementos na mente, o Dr. Shouldice começou a desenvolver uma técnica cirúrgica para reparar hérnia que era superior às outras. Em seguida, ofereceu-se ao exército e operou de hérnia diversos soldados que não poderiam ser atendidos em outros locais. Como os leitos dos hospitais nem sempre estavam disponíveis, às vezes as

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cirurgias eram feitas na sala de Emergência do Hospital Geral de Toronto, e os pacientes eram transportados em seguida para uma fraternidade médica onde eram atendidos por estudantes de Medicina por dois a três dias.

No fim da Guerra, a nova técnica de Shouldice estava bastante difundida por boca-a-boca, e duzentos civis contataram-no para operar suas hérnias, assim que ele se desligasse do exército. Dada a escassez de leitos de hospital, especialmente para uma cirurgia que era considerada opcional e de baixa prioridade, ele iniciou a construção de seu próprio hospital. A licença médica do Dr. Shouldice permitia-lhe operar em qualquer lugar, mesmo numa mesa de cozinha. Assim, ele recebeu autorização do Governo para abrir seu próprio hospital numa casa de seis quartos no Centro de Toronto em julho de 1945. Como mais e mais pacientes solicitavam operações, Dr. Shouldice ampliou suas instalações comprando um terreno de 130 acres, no subúrbio de Thornhill, 15 milhas ao norte do centro de Toronto. Inicialmente, Thornhill tinha capacidade de 36 leitos, mas após alguns anos de planejamento, uma grande ala foi acrescentada à casa para prover uma capacidade total de 89 leitos.

Na época da morte do Dr. Shouldice, em 1965, seu sócio de longa data, Dr. Nicholas Obney, foi nomeado cirurgião-chefe e principal executivo do Shouldice Hospital Limited, corporação formada para operar o hospital e a clínica. Sob a liderança do Dr. Obney, o volume de atividades continuou a crescer, alcançando um total de 6.850 operações no ano de 1982.

O método Shouldice

Apenas tipos externos de hérnias são atendidos no Hospital SHouldice. Tipos internos, como as de hiato, não são tratados. Como resultado, muitos atendimentos primários (intervenções de primeira vez) envolvem procedimentos que requerem no total 45 minutos. Atendimentos primários representam aproximadamente 82% de todas as operações realizadas em um ano. As 18% restantes envolvem pacientes que têm problemas resultantes de hérnias operadas anteriormente em outros lugares.

Com o método Shouldice, os músculos da parede abdominal são arrumados em três camadas distintas, e a abertura é reparada – uma camada de cada vez – traspassando as margens da mesma maneira que um casaco é traspassado quando abotoado. O resultado final é o reforço da parede muscular do abdome com seis linhas de suturas sob a pele, que é então costurada com pontos retirados 48 horas depois. Os outros métodos não separam as camadas de músculos, e estes envolvem normalmente pequenas linhas de suturas e a inserção de telas sob a pele.

O procedimento primário, ou de primeira vez, pode ser realizado com o uso de uma sedação de pré-operatório, um analgésico e anestesia local, ou seja, uma injeção de Novocaína na região da incisão. Isso permite que o paciente seja imediatamente levado ao ambulatório, o que facilita sua recuperação no pós-operatório. Muitos dos problemas recorrentes de operações anteriores são mais complexos, e exigem intervenções de noventa minutos ou mais. Assim, é necessário utilizar anestesia geral.

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A experiência dos pacientes

A maioria dos pacientes do Shouldice toma conhecimento sobre o hospital e seus métodos com ex-pacientes que já os experimentaram. Embora mais de 1.000 médicos já tenham encaminhado pacientes, estes relutam em encaminhar pacientes, devido à simplicidade com que é realizada a operação sob o método Shouldice, o que leva muitos a considerá-la um pouco “açougueira”. Tipicamente, muitos pacientes têm o problema diagnosticado por seu médico clínico e tomam a iniciativa de procurar o Hospital Shouldice. Muitos outros fazem o diagnóstico por si mesmos e contatam diretamente o Hospital.

O processo experimentado pelos pacientes do Shouldice depende de se estes vivem suficientemente perto do hospital para obter um diagnóstico no local. Aproximadamente 42% dos pacientes vêm dos Estados Unidos e 2% vêm de outros Estados do Canadá que não Ontario e de países europeus. Estes pacientes de fora normalmente são diagnosticados por correio, usando o Questionário de Informação Médica.

De cada oito questionário enviados, sete são retornados ao hospital completamente preenchidos. Baseado na informação do questionário, um cirurgião do hospital determina o tipo de hérnia e se há algum tipo de sinalização de risco cirúrgico (por exemplo, excesso de peso ou problemas de coração). Nesse ponto, o paciente recebe uma data para sua cirurgia, e a informação sobre seu caso será incluída numa base de dados de computador. O paciente recebe além disso um cartão de confirmação da cirurgia que deve ser retornado, assinado. Se necessário, é enviado também um programa de perda de peso obrigatório para realizar a operação. Também é enviada uma brochura informativa sobre o hospital e o método Shouldice. Uma pequena porcentagem de pacientes é descartada, ou porque estão com excesso de peso, ou porque é diagnosticado que não têm hérnia.

Se o cartão de confirmação do paciente não chega ao hospital até três dias antes da data de sua operação, o paciente é contatado por telefone. Caso este confirmar sua operação, o arquivo do paciente é enviado para a recepção para esperar por sua chegada.

A chegada à clínica acontece entre as 13:00 e 15:00 horas no dia anterior à operação. O paciente se reúne então com outros 30 a 34 pacientes e seus amigos e familiares na sala de espera. Após uma espera típica de aproximadamente 20 minutos – dependendo da disponibilidade de cirurgiões – o paciente é examinado em uma das seis salas de exame, atendidas por cirurgiões que já completaram naquele dia sua agenda de operações. Esse exame não leva mais do que 12 a 20 minutos, a não ser que o paciente precise conversar (pacientes tipicamente mostram um nível moderado de ansiedade e dúvidas até o momento em que a operação é finalizada). Nesse momento alguns pacientes são dispensados. Ou porque não cumpriram seu programa de emagrecimento ou porque é diagnosticado que não têm hérnia, sendo mandados imediatamente para casa.

Após o exame, um paciente experimenta uma espera de 5 a 15 minutos para ver um dos dois funcionários de admissão da administração. Ali a cobertura do plano de saúde é checada, e alguns detalhes são discutidos num procedimento que leva não mais que 10 minutos. Às vezes alguns pacientes demonstram nervosismo nesse momento, fazendo muitas perguntas, e requerendo mais tempo do funcionário.

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Em seguida os pacientes são enviados para uma das enfermarias, em 5 a 10 minutos, e têm sua hemoglobina (sangue) e sua urina checados. Nesse momento, mais ou menos uma hora após chegar ao hospital, o paciente é direcionado para o quarto cujo número consta na pulseira amarrada em seu braço. Ao longo de todo esse processo, os pacientes são avisados para manter sua bagagem com eles, a qual normalmente é leve e contem alguns poucos itens sugeridos pelo hospital.

Todos os quartos de pacientes são semi-privados, com duas camas. Pacientes com trabalhos, contextos ou interesses semelhantes são colocados no mesmo quarto sempre que possível. Quando chegam a seus quartos, os pacientes se ocupam desfazendo a bagagem, socializando com o colega de quarto, colocando o pijama, “preparando-se” para a operação (depilando-se na área da operação), e provendo uma amostra para exame de urina.

Às cinco da tarde as enfermeiras reúnem os pacientes recém chegados e dão uma orientação sobre o que acontecerá em seguida, que drogas serão administradas, a necessidade de exercício após a operação e a rotina a ser seguida. De acordo com O’Dell, metade das pessoas está tão nervosa que não se lembra de quase nada dessa orientação. O jantar é servido das 17:30 às 18:00 horas numa sala de jantar com 100 lugares e as pessoas são atendidas na ordem de chegada. Após um intervalo de recreação, chá e biscoitos são servidos, às 21:00 horas, numa sala de interação comum a todos os pacientes. As enfermeiras enfatizam a importância deste momento, por dar a oportunidade aos pacientes do pré-operatório de conversar com aqueles que já foram operados naquele mesmo dia, trocando experiências. Quase todos os pacientes são “colocados na cama” entre 21:30 e 22:00 horas.

Pacientes que serão operados na manhã do dia seguinte são acordados às 5:30 da manhã, para receber a sedação do pré-operatório e para ser vestidos com uma bata da sala de operação. Faz-se uma tentativa sempre de colocar colegas de quarto para serem operados ao mesmo tempo. Em seguida são levados para a sala de pré-operatório onde enfermeiras circulam ministrando Demerol, um analgésico, 45 minutos antes da cirurgia. Alguns minutos antes da operação, o cirurgião administra Novocaína, um anestésico local. A primeira operação começa às 7:30 horas. Durante a operação, é responsabilidade da enfermeira monitorar o conforto do paciente, anotar o momento em que outro paciente receberá Novocaína e será encaminhado para operação, dependendo da evolução das operações que estão sendo realizadas.

Quando a operação é finalizada, alguns pacientes estão falantes e completamente conscientes do que está acontecendo. Todos são convidados a levantar-se da mesa de operação e andar até a sala de pós-operatório com a ajuda do cirurgião. Segundo Ursula Verstraete, diretora da enfermaria:

“99% dos pacientes aceitam o convite do cirurgião. Embora coloquemos os pacientes em cadeiras de rodas para voltar a seus quartos, a caminhada da sala de operação para a sala de pós-operatório é positiva por motivos tanto psicológicos quanto fisiológicos (pressão sangüínea, respiratória). Pacientes podem provar a si mesmos que eles podem fazer isso, e começam imediatamente o tão importante exercício.”

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Ao longo do dia após a operação, os pacientes são encorajados por enfermeiras a exercitar-se. Às 9 horas da noite do dia de suas operações, todos os pacientes estão prontos para andar até a sala de jantar para tomar chá e biscoitos, mesmo que isso signifique subir escadas, para doutrinar a nova “classe” de pacientes que foi admitida naquele dia.

Pacientes em seu segundo ou terceiro dia de recuperação são acordados antes das 6:00 da manhã, para preparar-se para o café, que é servido entre 7:45 e 8:15 na sala de jantar. Boa postura e exercícios são planejados para ajudar a digestão e evitar a formação de gases que poderiam ser dolorosos. Após o café no primeiro dia após a cirurgia, todos os pontos são afrouxados e alguns são retirados. No terceiro dia os pontos restantes são retirados. Na quarta manhã, os pacientes estão prontos para deixar o hospital.

Durante sua estadia, os pacientes são encorajados a aproveitar a oportunidade de explorar novas premissas e fazer novos amigos. Alguns membros do staff sentem que os pacientes e suas atitudes são o fator mais importante do programa Shouldice. De acordo com o Dr. Byrnes Shouldice, 53 anos, filho do fundador, vice-presidente da corporação, cirurgião do staff e dono de 50% do hospital:

“Os pacientes às vezes pedem para ficar mais um dia. Por que? Ora, pense a respeito. Eles estão bem aqui. Eles chegam com um problema , um pouco de nervosismo, tensão e ansiedade com a cirurgia. Na primeira manhã eles são operados e experimentam uma sensação de alívio de algo que os incomodou por um bom tempo. Eles estão imediatamente prontos para andar, e têm três dias de folga com um excelente motivo para não trabalhar sem sentir-se culpados. Eles dividem experiências com outros pacientes, fazem amigos facilmente, e desfrutam a rotina do hospital. No verão, o efeito mais comum do pós-operatório é a queimadura de sol. Eles brincam com nosso staff e transformam tudo numa experiência positiva para eles e para todos nós.”

A estadia média de pacientes em outros hospitais, para operações semelhantes, está pensada em cinco a oito dias. Mas esta tem se reduzido por causa da diminuição de leitos e a tendência a designar menos leitos para operações de baixa prioridade. Pacientes do Shouldice que trabalham em atividades que exigem pouco esforço físico podem retornar ao trabalho uma semana depois de suas operações. Aqueles envolvidos em trabalhos que exigem esforço e têm cobertura médica ficam afastados por quatro semanas. Pessoas que trabalham por conta própria voltam ao trabalho muito antes. Em geral, o tempo de recuperação médio de operações similares em outros hospitais é de duas semanas para trabalhos que envolvem pouco esforço e oito semanas para trabalhos de muito esforço.

A experiências das enfermeiras

O staff de enfermeiras é formado por 22 membros com horário integral e 18 com tempo parcial. Ele é dividido em quatro grupos, com supervisores para o hospital, para a sala de operações, laboratório e central de suprimentos, que se reporta a Ursula Verstraete, diretora de Enfermagem.

Enquanto as salas de operação têm pessoal desde as 7:00 da manhã até a conclusão da última operação, no final da tarde, o hospital tem três turnos, às 7:00, às 15:00 e às

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23:00. Mesmo assim, a pouca necessidade dos pacientes por atenção permite ao Shouldice operar com uma taxa enfermeira-paciente muito baixa. As enfermeiras passam boa parte de seu tempo em atividades de orientação e aconselhamento. Num ano típico, o Shouldice tem uma rotatividade média de quatro enfermeiras.

A experiência dos médicos

O hospital emprega 12 cirurgiões de tempo integral e 7 de tempo parcial, e um anestesista. Cada equipe de cirurgia necessita um cirurgião, um cirurgião assistente, uma enfermeira fixa, uma enfermeira circulante. O trabalha varia entre 30 a 36 operações por dia. Como resultado, cada cirurgião faz 3 a 4 operações por dia.

Um dia típico de um cirurgião começa com sua preparação antes da primeira cirurgia, às 7:30 da manhã, que deve completar-se por volta das 8:15. Quando é concluída, a equipe do cirurgião ajuda o paciente a caminhar para a outra sala e chama outro paciente. Enquanto o paciente seguinte é preparado e espera que o Demerol faça efeito completamente, o cirurgião completa a ficha do primeiro operado, escrevendo por volta de cinco minutos comentários sobre a operação. As instruções para o pós-operatório são rotina, a não ser que alguma instrução específica seja recomendada pelo cirurgião. Após fazer sua higiene, o cirurgião está pronto para a segunda operação, que costuma começar por volta das 8:30 horas.

É recomendado ao cirurgião que faça uma parada e tome um café antes da segunda ou terceira operação. Mesmo assim, um cirurgião pode completar as três operações de rotina, e a quarta, que pode envolver algum caso de problema recorrente, e terminar seu trabalho por volta das 12:30, hora do almoço do staff na sala de jantar.

Após o almoço, seis cirurgiões que não foram agendados para operar na parte da tarde encaminham-se para examinar os pacientes que chegam à clínica entre 13:00 e 15:00 horas. O dia de um cirurgião encerra-se por volta das 16:00 horas. Além disso, um cirurgião deve programar-se para estar à disposição de um chamado de emergência uma noite durante a semana a cada dez noites, e um a cada dez fins de semana. Alan O’Dell comenta que o cargo é muito atraente para médicos que querem ver seus filhos crescer. Um médico de prontidão raramente é chamado pelo hospital, e trabalha em seus horários regulares.

Segundo Dr. Obney, cirurgião chefe:

“Quando eu entrevisto candidatos a cirurgião, procuro por experiência e boa educação. Eu tento ter uma visão sobre a situação doméstica, interesses pessoais e hábitos. Naturalmente, tentamos evitar pessoas com problemas de drogas e bebidas. Muitas vezes as pessoas podem esconder esse tipo de problema muito bem e pode levar algum tempo até que este seja detectado. Aqui, algumas vezes, recomendações podem ser de grande ajuda. Eu também tento saber por que o cirurgião quer a vaga. E tento determinar se ele ou ela quer trabalhar dentro do que dita nosso método. Não há lugar aqui para primas donas.”

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Dr. Shouldice acrescenta:

“Nossos cirurgiões adoram operar, às vezes estão menos interessados nos trabalhos de rotina que toda vocação tem. Tradicionalmente, a hérnia é uma das primeiras operações que um residente junior de cirurgia faz. Reparação de hérnia é considerada uma operação relativamente simples comparada a outras operações maiores. Isso está muito errado, como podemos ver pela alta taxa de problemas recorrentes após as operações de hérnia. É uma área anatomicamente complicada, especialmente para o novato ou para aqueles que realizam poucas operações de hérnia por ano”.

“No Hospital Shouldice um cirurgião aprende o método e a técnica por um período de muitos meses. Ele aprende quando pode ir rápido e quando deve ir devagar. Ele desenvolve um ritmo e um toque especiais. Se ele encontra algo pouco usual, é encorajado a consultar imediatamente outro cirurgião. Nós os ensinamos e tentamos encorajar o esforço de grupo. E ele aprende a não tomar riscos desnecessários para atingir a perfeição absoluta. O ótimo é inimigo do bom.”

Dr. Obney aponta os cirurgiões para a sala de operações diariamente, na tarde do dia anterior. Isso permite que os cirurgiões examinem os pacientes que irão operar. Há rotação de cirurgiões e assistentes em períodos curtos de tempo. Enfermeiras são alocadas em uma nova sala de operações a cada período de duas semanas. A não ser que os pacientes exijam algum cirurgião específico, os casos são alocados aos médicos de modo a evitar a rotina e repetição. Procedimentos mais complexos são designados aos cirurgiões e membros de equipes mais experientes, incluindo o próprio Dr. Obney. Quando possível, pacientes do Shouldice que sofreram problemas recorrentes são designados ao médico que fez a primeira operação de modo a “permitir ao cirurgião que aprenda com seu erro.”

Segundo Dr. Obney:

“Se algo acontece errado, nós queremos ter certeza de que temos um cirurgião experiente a cargo, e não gostamos de cirurgiões que trabalham rápido demais. Experiência é o mais importante. O típico cirurgião geral faz uma média de 25 a 50 operações de hérnia por ano. Nossos cirurgiões fazem 600 ou mais.”

Os 12 cirurgiões de tempo integral recebem um salário fixo. O salário inicial de um cirurgião com 5 a 10 anos de experiência é $50.000 por ano. Além disso, a Diretoria pode votar um bônus para os médicos duas vezes por ano.O bônus total pago aos médicos no último ano foi aproximadamente $500.000. Cirurgiões assistentes têm carga parcial de trabalho, e recebem 51% da taxa de $60 que é cobrada dos pacientes que receberam seus serviços.

O anestesista é contratado por $300 por dia de alguma instituição parceira. Apenas um profissional é necessário para cuidar de todas as cinco salas de operação, e também para ministrar algum anestésico para um paciente que tenha um caso mais complexo.

O treinamento na técnica Shouldice é importante porque o procedimento não pode ter variações. O mesmo é conseguido através de supervisão direta de um ou mais dos

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cirurgiões seniores. A rotação das equipes e consultas freqüentes entre estas dá a oportunidade de melhorar a performance e aprimorar a técnica.

Segundo o Dr. Obney:

“Nós não tivemos que afastar ninguém por não ter conseguido aprender, ou não ter querido aderir ao método. No entanto, um médico deve decidir após alguns anos se ele quer continuar fazendo isso pelo resto de sua carreira. Como em outras especialidades, por exemplo radiologia, ele perderá contato com outras especialidades médicas. Se ele permanece por cinco anos, ele não sai mais. Mesmo entre os mais jovens, poucos escolhem deixar o hospital.”

As instalações

Um tour pelas instalações com Alan O’Dell revela algumas informações interessantes. O Hospital Shouldice divide-se em duas unidades básicas, concentradas em um único prédio: o hospital e a clínica.

No primeiro nível do hospital está a cozinha, a sala de jantar assim como a supervisão da limpeza e manutenção. No segundo nível, há uma grande sala de estar, os escritórios de admissão de pacientes, os quartos de pacientes. O terceiro nível tem quartos adicionais de pacientes e uma grande área de recreação.

Ao longo do tour podemos ver pacientes visitando outros quartos, andando pelos corredores, tomando sol na sala de recreação e usando alguns dos jogos e instrumentos de recreação, que vão desde jogos de caixa até bicicletas ergométricas.

Alan O’Dell apontou algumas características importantes do hospital:

“Os quartos não têm telefone ou televisão. Se um paciente precisa fazer uma ligação ou quer assistir televisão, ele ou ela deve andar. O espaço está desenhado com uma pequena inclinação de modo que os pacientes que foram operados possam fazer um pouco de exercício ao andar sem incômodo ou esforço desnecessários. Os andares são atapetados para reduzir a sensação de hospital e para diminuir a probabilidade de que os pacientes caiam ou escorreguem. O carpete também garante um aroma diferente do desinfetante.”

As instalações foram planejadas pelo Dr. Shouldice. Ele pensou sobre o assunto durante anos e fez algumas mudanças antes de concretizar a obra. Um número de políticas também foi estabelecido. Como o Dr. Shouldice chegou a cursar o Seminário, religiosos são tratados gratuitamente. Pais que acompanham os filhos para uma operação não têm custo com estadia. Isso porque o hospital fez algumas contas e percebeu que a economia com enfermeiras compensa o gasto com quarto e alimentação dos pais. Crianças têm algumas dificuldades com o ambiente de hospital, mas quando estão acompanhadas dos pais, tanto o pai como a criança se sentem mais felizes.

Pacientes e staff comem a comida preparada na mesma cozinha. No entanto é pedido ao staff que se sirva numa linha de bar no meio da cozinha. Isso dá oportunidade para que

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todos conversem várias vezes com o pessoal da cozinha: quando fazem as refeições e quando pegam um café. Pacientes são servidos na sala de jantar ao lado.

Segundo O’Dell:

“Nosso staff de cozinha, de três pessoas, prepara algo como 100 cafés da manhã, 200 almoços e 100 jantares todos os dias, com um custo médio unitário por refeição de $ 1,10.”

Iona Rees, diretora de manutenção, aponta:

“Nós cuidamos de toda a parte da lavanderia no próprio prédio, com uma equipe de dois funcionários de tempo integral. Eu tenho também três funcionários no staff de manutenção. Uma das razões para uma equipe tão pequena é que não precisamos mudar a roupa de cama durante a estadia de quatro dias do paciente. Eles estão basicamente bem. Além disso, o staff médico não quer os pacientes na cama o dia inteiro. Eles querem que as enfermeiras os encorajem a socializar, trocar informações, encorajar-se uns aos outros e andar, fazendo exercício.

É claro, nós andamos pelos quartos, arrumando tudo, o dia inteiro. Isso dá ao pessoal da manutenção a chance de papear com os pacientes e encorajá-los a exercitar-se.”

O último nível da clínica tem cinco salas de cirurgia, um laboratório, a sala de recuperação dos pacientes e uma central de suprimentos onde os instrumentos cirúrgicos são limpos e esterilizados. Essa é a única área do prédio que não é acarpetada, para evitar a formação de eletricidade estática em áreas onde anestésicos potencialmente explosivos são usados. No total, o custo estimado para mobiliar uma sala de operação é não mais do que $30.000. Isso é consideravelmente inferior ao que outros hospitais requerem de financiamento bancário para compra de equipamentos.

O primeiro andar da clínica tem os escritórios de admissão e de contabilidade, uma grande sala de espera com capacidade para 50 pessoas e seis salas de exames. No segundo andar da clínica estão os escritórios da Administração. No terceiro andar há 14 quartos onde os pacientes podem passar a noite esperando para serem alocados em algum quarto. Algumas vezes, quando o hospital está muito cheio, os médicos são solicitados a identificar os pacientes em pós-operatório que podem ser liberados um dia antes. Normalmente são escolhidas pessoas que moram perto e crianças.

Administração

Alan O’Dell, enquanto caminha pelo hospital, descreve sua função:

“Eu sou responsável por um pouco de tudo por aqui. Nós tentamos atender às necessidades das pessoas e fazer desse lugar o mais agradável quanto possível para se trabalhar. Minha porta está sempre aberta. Os membros de nosso staff podem vir e pedir conselhos sobre tudo, desde questões médicas até conjugais. Há uma preocupação muito grande com os funcionários. Ninguém é demitido (isso foi reforçado mais tarde pelo Dr. Shouldice, que descreveu uma situação envolvendo dois

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funcionários que confessaram ter roubado no hospital. Eles aceitaram procurar ajuda psiquiátrica e foram mantidos no emprego.) Como resultado, a rotatividade é baixa.

Nós não temos um sindicato, mas tentamos manter um nível de salários mais alto que a média do mercado. Por exemplo, nossas enfermeiras recebem de $15.000 a $20.000 por ano, dependendo dos anos de experiência. Nós temos um plano de distribuição de lucros que é separado do plano dos médicos. No ano passado os empregados receberam entre todos $65.000.

Se alguma coisa precisa ser feita, as pessoas cooperam entre si. O único aspecto de nossa administração no qual eu insisto muito é que cada secretária tem que ser treinada para poder fazer o trabalho de qualquer outra pessoa numa emergência, que possa assumir outra função imediatamente, permitindo que o fluxo de trabalho não seja interrompido.

Com exceção do staff de Contabilidade, cada secretária, não importando seu cargo no hospital, é treinada para lidar com o trabalho administrativo e de recepção. Se necessário, eu posso ir para o primeiro andar e preencher formulários. Nós não temos um organograma. O organograma faz as pessoas pensar que elas estão presas dentro de caixas em seus empregos. Além de outras atividades, eu tento ficar aqui uma noite por semana, jantando e ouvindo os pacientes para ver como as coisas estão funcionando.”

Estrutura administrativa

O hospital não tem fins de lucro, mas a clínica é uma entidade com fins de lucro cuja propriedade é dividida igualmente entre os dois irmãos, Dr. Shouldice e Mrs. W. Urquhart.

O’Dell, como administrador do hospital, é responsável por todos os cinco departamentos do hospital: cirurgia, enfermaria, administração, manutenção e limpeza. Problema médicos são domínio do Dr. Obney, o cirurgião chefe. Alan O’Dell e Dr. Obney se reportam diretamente ao comitê executivo formado pelos Dres. Shouldice e Obney, Alan O’Dell, Ursula Verstraete (diretora da Enfermaria), e Mrs. Urquhart. O comitê executivo se reúne quando necessário, normalmente duas vezes por mês, e por sua vez se reporta a um Conselho. Este é formado pela esposa do Dr. Shouldice, pelo marido de Mrs. Urquhart, que já foram funcionários antigos da casa, e Jack MacKay. O Conselho se reúne três vezes por ano, ou quando necessário.

Custos Operacionais

O orçamento do hospital está estimado em $2,8 milhões por ano.

Questões para discussão

1 – Descreva a estratégia de negócios do hospital. Como é seu posicionamento? E sua segmentação de mercado?

2 – Que aspectos da gestão do hospital chamaram sua atenção? Há algum aspecto com o qual você não concorda?

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3 – Quais são os processos que estão mapeados dentro do hospital?

4 – Como é a estrutura de pessoal? Há uma política para motivar e comprometer os funcionários? Qual?

3.4. Transparências do curso

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