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APRESENTAÇÃO

Esta apostila é entendida como um curso introdutório à disciplina Administração da Produção e Operações, ou disciplinas correlatas, como Administração da Produção, Programação e Controle da Produção.

Enfatiza-se a integração dos assuntos às tendências da administração moderna, que tem na procura sistemática da melhoria da produtividade um dos pontos fundamentais sem deixar de lado o foco no comportamento do consumidor, assim como nos reflexos do processo de globalização sobre o “chão da fábrica” e nas atividades indiretas das empresas brasileiras.

Com essa visão, este trabalho pretende fornecer subsídios para que o leitor possa adquirir informações que o levem a tomar decisões corretas no desenvolvimento do seu trabalho. Contudo, é bom que se diga, os assuntos aqui abordados em nada revolucionam as técnicas administrativas, mas têm a virtude de trata-las de modo simples, numa linguagem assimilável. Objetiva associar temas mais recentes com outros mais tradicionais, introduzindo o leitor nos fundamentos técnicos da administração da produção.

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INTRODUÇÃO Á ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

1. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

De uma forma geral, a Administração da Produção e Operações diz respeito aquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou á prestação de um serviço. Neste sentido, a palavra “produção ” liga-se mais de perto ás atividades industriais, enquanto que a palavra “operações” refere-se ás atividades desenvolvidas em empresas de serviços. Nas indústrias, as tarefas que são o objeto da Administração da Produção encontram-se concentradas prioritariamente na fábrica ou planta industrial. Nas empresas de serviços, as atividades ligadas a “operações” são espalhadas, sendo que ás vezes é difícil reconhecê-las.

1.1 DISTINÇÃO ENTRE PRODUTOS E SERVIÇOS

A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica na fabricação de um produto físico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete. Por sua vez, um serviço é prestado, e a prestação desse serviço implica em uma ação, embora meios físicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o serviço. Quando somos examinados por um médico, a prestação de serviços consiste na ação exame – diagnóstico – prescrição. Quando estudamos em uma universidade, a prestação do serviço consiste em colocar á nossa disposição os conhecimentos dos professores, dos livros, das revistas, etc. Nesses dois casos, não há um bem físico envolvido, embora meios físicos sejam usados na prestação de serviço. O médico utiliza-se de instrumentos para o exame, e a escola precisa ter salas de aula, quadro-negro, giz, biblioteca, etc. Esses meios físicos são indispensáveis, mas não constituem o serviço em si.

Por outro lado, para que produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas, e é aqui que se justifica que ramos tão diferentes naquilo que colocam á disposição dos clientes possam ser estudados em conjunto. Em ambos os casos, é necessário por exemplo determinar o tamanho da fábrica, do hospital ou da escola, ou seja, decisões sobre capacidade devem ser tomadas; em ambos os casos, deve-se decidir onde será localizada a fábrica, o hospital ou a escola e, finalmente, são comuns as atividades de programação da rotina diária e do seu controle. Estes são apenas alguns dos inúmeros exemplos que podem ser citados.

Exploremos com um pouco mais de detalhe algumas das diferenças mais marcantes entre produtos e serviços; as distinções serão de grande utilidade em alguns momentos, quando quisermos aplicar certas técnicas que mais tarde serão desenvolvidas. As diferenças mais relevantes envolvem os seguintes aspectos:

a) a natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo;b) a uniformidade dos insumos necessários;c) as possibilidades de mecanização;d) o grau de padronização daquilo que é oferecido, independentemente do cliente

considerado.

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Detalhemos um pouco mais essas diferenças.

a) A atividade de serviços, mercê de sua própria natureza, é obrigada a um contato muito mais estreito com o cliente, se comparada á atividade industrial. A prestação de um serviço freqüentemente se confunde, no mesmo momento, com o seu consumo. No caso da indústria, existe via de regra uma separação maior entre a produção de um produto e o seu consumo. A bicicleta que se adquire numa loja foi fabricada semanas, meses ou mesmo anos atrás. Embora possa ter resultado de extensas pesquisas de mercado, e fabricada segundo especificações e utilidades que provavelmente agradem ao cliente, este último nada teve a ver com o processo de produção. Repare-se que, em se tratando de serviços, muitas vezes o cliente participa ele próprio da prestação do serviço, como um restaurante do tipo “self-service”, por exemplo.

b) Na indústria, cada particular produto tem uma lista de insumos necessários, tais como certas matérias-primas e certas habilidades humanas. É possível á indústria controlar com algum rigor a quantidade e a qualidade desses insumos, o que, evidentemente, leva a uma maior uniformidade dos produtos. Já no caso de serviços, com bastante freqüência é muito variável o que se exige em termos de insumos para a prestação do serviço. No caso da consulta médica, podem variar os instrumentos utilizados no exame do paciente, bem como o que se exige das habilidades do médico. Cada caso deve ser tratado separadamente, dado que tem exigências bem específicas.

c) As possibilidades de mecanização, isto é, substituição do trabalho humano por máquinas, são em geral bem maiores numa empresa industrial que numa companhia prestadora de serviços. Isto ocorre porque a indústria há grande uniformidade dos insumos, e também pela distância entre a produção e o consumo, facilitando a rotinização. Embora haja exceções, a área de serviços é caracterizadamente “intensiva em mão-de-obra”, ou seja, mais dependente do trabalho humano, com tarefas mais difíceis de serem mecanizadas.

d) O próprio fato das indústrias serem mais passíveis de mecanização faz com que os

produtos que oferecem sejam mais padronizáveis que serviços em geral. É possível colocar no mercado produtos praticamente idênticos para todas as finalidades práticas. Por outro lado, rigorosamente falando, não há grande possibilidade de se prestar duas vezes o mesmo serviço exatamente da mesma maneira.

O Quadro 1.1 resume as principais características de empresas industriais e de serviços. Quadro 1.1- Diferenças entre Empresas Industriais e de Serviços

Características Industrias Empresas de serviçosProdutoEstoquesPadronização dos insumosInfluência da mão-de-obraPadronização dos produtos

Físico Comuns Comum Média/ Pequena Comum

Intangível Intangível Difícil Grande Difícil

Se considerarmos que muitas empresas constituem-se de maneira a serem tanto

indústrias como prestadoras de serviços, fica patente a necessidade de atender os conceitos

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e as técnicas tanto quanto aplicados a um como a outro caso. Além disso, não se deve esquecer que qualquer organização industrial executa, a nível interno, uma série de funções ligadas a serviços (e disso a manutenção de máquinas e instalações é um bom exemplo) ás quais podem ser aplicadas às idéias que iremos desenvolver.

1.2 UMA DEFINIÇÃO MAIS RIGOROSA

“A Administração da Produção e Operação é o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisão na função de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços)”.

No Brasil, o nome mais comum da disciplina ainda é Administração da Produção, enquanto que nos Estados Unidos (país que mais diretamente influencia nossas escolas de Administração) o nome mais difundido parece ser Administração de Operações, com ênfase tanto em indústrias como em empresas de serviços. Em alguns cursos superiores, como o de Engenharia de Produção, esse campo de estudo é a base do currículo, e encontra-se espalhado por várias disciplinas como Estudo de Tempos e Métodos, Programação e Controle da Produção, Arranjo Físico, etc.

2. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

A Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX transformou a face do mundo. A Revolução marca o início da produção industrial moderna, a utilização intensiva de máquinas, a criação de fábricas, os movimentos de trabalhadores contra as condições desumanas de trabalho, as transformações urbanas e rurais, enfim o começo de uma nova etapa na civilização. A Inglaterra, berço principal dessa Revolução, transformou-se na grande potência econômica do século XIX. Já estava claro que o poderio econômico, e mesmo político, ligava-se á capacidade de produção de produtos manufaturados, trocados por alimentos, minerais e matérias-primas, em geral em condições extremamente vantajosas.

As técnicas de Administração que se tornaram populares durante a maior parte do século XX, entretanto, nasceram ou se desenvolveram nos Estados Unidos. Se a Inglaterra foi hegemônica no século XIX, o século XX marcou a predominância industrial, política e econômica dos Estados Unidos, que eram até algum tempo atrás responsável por 25% do comércio mundial de produtos manufaturados. Embora essa posição de destaque venha sendo ameaçada há cerca de 20 anos, pelo Japão, Alemanha, França e outros países em menor grau, a maior parte do século passado marca a era norte-americana. De lá, as técnicas e instrumentos de gestão da produção se difundiram por inúmeros países.

A chamada produção em massa, que foi e continua sendo a marca registrada dos Estados Unidos, o símbolo do seu poderio industrial, pode ser encontrada já em 1913, quando começou a linha de montagem dos automóveis Ford. Já em fins do século passado e início do presente havia sido introduzida a noção de “administração científica” da produção, quando Frederick Taylor, um esforçado engenheiro a serviço da máquina produtiva americana, advogava a aplicação de racionalidade e métodos científicos á administração do trabalho nas fábricas.

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Os avanços que se seguiram, em particular após a Segunda Grande Guerra, onde a nação americana firmou-se definitivamente como grande potência, fizeram com que muitos observadores e estudiosos acreditassem que as técnicas produtivas e a posição norte-americanas eram virtualmente definitivas. A Administração da Produção adquiriu um caráter de gerência industrial dentro de uma situação absolutamente sob controle. Aliado a um ambiente concorrencial interno e externo, isso fez com que as atenções se voltassem mais para outras áreas como Marketing e Finanças, que adquiriram um caráter de “nobreza” não mais reservado à área industrial. Esse movimento, de relativo esquecimento da importância da área industrial, fez com que durante a década de 60 as atenções se voltassem para a área de serviços na economia americana, que havia adquirido a importância econômica antes não imaginada. Essa foi uma tentativa, relativamente bem-sucedida, de transplantar técnicas e conceitos desenvolvidos no ambiente industrial para outras atividades, ás vezes radicalmente diferentes. Introduziu-se o termo “Operações” para designar essas novas aplicações. Ao lado de exemplos e aplicações envolvendo tipicamente as fábricas, começou-se a falar em hospitais, escolas, agências governamentais, aeroportos, restaurantes, bancos, etc. A Administração da Produção evoluiu então da prática tradicional de gerência industrial para uma ampla disciplina com aplicações tanto na área industrial como na de serviços. Como prova de que esse movimento chegou tardiamente ao Brasil, ainda hoje os currículos universitários relutam em usar os termos Administração de Operação ou mesmo Administração da Produção e Operações, que indicam uma maior abrangência do campo de estudo.

Posteriormente, durante a década de 70, a Administração da Produção readquiriu nos Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos históricos que levaram a esse estado de coisas foram, em particular, o declínio norte-americano em termos de produtividade industrial e no comércio mundial de manufaturas, e o crescimento de algumas potências nesses aspectos, notadamente o Japão. Há mais de 30 anos o Japão vem encarando a produção industrial e a geração de novos produtos com os elementos-chave no mercado interno e a nível internacional. Durante a década de 80, o desequilíbrio comercial entre Estados Unidos e Japão acentuou-se cada vez mais, com vantagem enorme para o Japão, que vem inclusive instalando empresas subsidiárias de companhias japonesas nos Estados Unidos, geralmente com apreciável sucesso. Ressalte-se que a uma década a economia japonesa encontra-se em recessão.

Em termos mais específicos, alguns analistas argumentam que a principal causa do declínio americano tem sido a ênfase exagerada nos aspectos mercadológicos e financeiros das decisões estratégicas. A produção tem sido caracterizada por longas rodadas, típicas em produção em massa clássica, produtos estáveis, operações repetitivas e custos diretos de mão-de-obra elevados. Essa tendência vem mudando rapidamente nos países centrais: a ênfase atual em Estratégia de Manufatura, sobre a qual falaremos mais adiante, tem levado a área de produção e se tornar mais envolvida no planejamento a longo prazo. Há pressões para se reduzir significativamente o investimento em estoques e subcontratar componentes ao invés da empresa tentar se tornar especialista em uma grande variedade de tarefas de manufatura.

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3. FUNÇÕES GERENCIAIS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

3.1. OBJETIVOS EMPRESARIAIS

Objetivos são destinações pretendidas que indicam a direção para o planejamento da empresa. Por um lado, são os guias básicos que suportam a tomada de decisão e por outro são a lógica dos critérios de avaliação dos resultados. Planos e programas operacionais são selecionados com base na sua contribuição aos objetivos. Alguns exemplos de objetivos são: crescer, ter lucro, contribuir com a comunidade, fornecer produtos de qualidade, progredir tecnologicamente, prover dividendos aos acionistas, prover o bem-estar dos empregados, ganhar prestígio, desenvolver a organização, satisfazer ás necessidades dos consumidores, etc.

Um dos aspectos mais importantes a considerar sobre os objetivos é a estrutura de tempo envolvida. Costuma-se distinguir entre objetivos de longo prazo ou longo alcance, aqueles que devem ser atingidos em 5 anos ou mais, objetivos de médio prazo, que cobrem de 1 a 5 anos e, finalmente, os objetivos de curto prazo, que envolvem de algumas semanas até um ano, geralmente. Esses números não são absolutos, mas dão-nos pelo menos uma idéia de dupla estruturação dos objetivos: de um lado, uma divisão segundo o tempo coberto, e, de outro uma quebra pelas várias unidades da empresa, com Finanças, Marketing ou Produção. Uma vez estabelecidos, os objetivos gerais devem ser transformados em objetivos específicos a cada unidade.

Quando do estabelecimento dos objetivos, cuidados devem ser dados á sua prioridade, tempo e estrutura. Uma organização tem em geral mais de um objetivo, sem contar os interesses particulares dos muitos indivíduos que a compõem. Esses indivíduos- gerentes, empregados, acionistas, etc. – ajudam a desenvolver, a cumprir e a alterar os objetivos.

O meio ambiente é outro fator a ponderar. Mesmo que não se queira, ele impõe certos objetivos á organização. O nível de emprego é um bom exemplo de controle externo indireto. Qualquer dirigente pensará algumas vezes antes de desencadear uma demissão em massa, não só pelos danos internos que acarreta, na moral, na motivação dos que ficam, no próprio andamento da produção, mas também pela comoção provocada na comunidade e, não raro, nos meios governamentais. No Brasil, temos com freqüência assistido á intervenção do governo, declarada ou sutilmente, nessas ocasiões, numa tentativa de manter um clima de normalidade administrativa. Outros objetivos impostos de fora para dentro são o pagamento de impostos e os controles antipoluição. O pagamento de impostos sempre foi uma obrigação legal. A cada dia que passa, o controle da poluição reveste-se cada vez mais desse caráter de obrigatoriedade, mesmo nos países em vias de desenvolvimento. Finalmente, os clientes, fornecedores e competidores deixam também as suas marcas nos objetivos das empresas.

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3.2. AS FUNÇÕES GERENCIAIS

A Administração da Produção e Operações preocupa-se com o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle das operações produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa.

O “Planejamento” dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer.

“Organização” é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal

(mão-de-obra), matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos são essenciais á realização das atividades planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento.

“Direção” é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades concretas, designando tarefas e responsabilidades específicas aos empregados, motivando-os e coordenando seus esforços.

O “Controle” envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores específicos da empresa e dela própria com um bloco, e a conseqüente aplicação de medidas corretivas se necessário.

O planejamento e as tomadas de decisão que lhes são inerentes podem ser classificados em três grandes níveis, segundo a abrangência que terão dentro da empresa, afetando fatias maiores ou menores da companhia:

a) NÍVEL ESTRATÉGICONeste nível, planejamento e tomada de decisões são mais amplos em escopo,

envolvendo: políticas corporativas (grandes políticas da organização), escolha de linhas de produtos, localização de novas fábricas, armazéns ou unidades de atendimento, projeto de processo de manufatura, etc. O nível estratégico envolve necessariamente horizontes de longo prazo e conseqüentemente altos graus de riscos e incerteza.

b) NÍVEL TÁTICOEste nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente a

alocação e a utilização de recursos. Em indústrias, o planejamento tático ocorre a nível de fábrica, envolve médio prazo e moderado grau de risco.

c) NÍVEL OPERACIONALO planejamento e a tomada de decisão operacionais têm lugar nas operações

produtivas, envolvendo curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. Tarefas rotineiras como a alocação de carga aos departamentos produtivos e a programação da produção são exemplos, assim como o controle de estoques.

Em suma, os planos e decisões dos níveis mais altos dão linhas de ação para os planos táticos, que por sua vez direcionam a rotina operacional. A alta gerência é responsável pelo estabelecimento dos objetivos da organização, tais como o lucro, posição

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de competitividade e outros. Ela toma decisões que afetam o futuro da empresa a longo prazo. Para a alta gerência, o planejamento eficaz é crítico. Relativamente menores esforços de organização e direção deveriam idealmente ocorrer neste nível, ao lado de um moderado grau de controle para assegurar que os planos fossem cumpridos. As decisões e os planos vindos da alta gerência especificam os objetivos que a média gerência (por exemplo, o gerente de fábrica) deve cumprir. O planejamento da média gerência é feito pois sobre horizonte de tempos mais curtos, e mais tempo deve ser alocado a atividades de direção, devido ao maior número de funcionários diretos sob esse nível de gerência. Finalmente, a nível de supervisão, a ênfase é decididamente sobre o atendimento de objetivos a curto prazo. A maior parte do tempo de gerente neste nível é gasta com a direção de funcionários. Enquanto o Planejamento e a Organização não chegam a ser atividades críticas nesse patamar de trabalho, grande esforço é despedido em Controle. O controle é importante para dar notícia do que está ocorrendo e ligar os três níveis básicos de gerência.

4. O SISTEMA DE PRODUÇÃO

Definimos “sistema de produção” como o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. O sistema de produção é uma entidade abstrata, porém extremamente útil para dar uma idéia de totalidade. Distingue-se no sistema de produção alguns elementos constituintes fundamentais. São eles os insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços e a realimentação, retroinformação ou feedback.

Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como as matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a mão-de-obra, o capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o conhecimento técnico dos processos, etc.

O processo de conversão, em manufatura muda o formato das matérias-primas ou muda a composição e a forma dos recursos. Em serviços, não há propriamente transformação: o serviço é criado. Em serviços, diferentemente da manufatura, a tecnologia é mais baseada em conhecimento (know-how) do que em equipamentos. Comparativamente, dizemos que em geral as atividades de serviços são mais intensivas em mão-de-obra (pessoal) enquanto que as atividades industriais são mais intensivas em máquinas e equipamentos (capital físico).

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Figura 1.1 – Elementos do Sistema de Produção

INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES

PROCESSO DE INSUMOS CONVERSÃO PRODUTOS E/OU SERVIÇOS

SUBSISTEMA DE CONTROLE

Sistema de controle (Feedback ou retroalimentação) é a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. O sistema de controle, pois, promove a monitoração dos três elementos do sistema de produção.

O sistema de produção não funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre influências, de dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu desempenho. Em outras palavras, ele sofre a influência de um ambiente externo e de um ambiente interno.

A natureza da competição, a fatia de mercado da empresa e como ela reage às estratégias competitivas dos concorrentes têm marcada influência nas linhas de produtos e nos processos afetos ao sistema de produção. Novas tecnologias em processos de manufatura, equipamentos e materiais podem afetar drasticamente projetos de produtos e métodos de produção. Freqüentemente a empresa é obrigada á introdução dessas novas tecnologias (como acontece hoje com os microprocessadores) para continuar em atividade.

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2. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO

2.1. CLASSIFICAÇÃO TRADICIONAL

A classificação dos sistemas de produção, principalmente em função de fluxo do produto, reveste-se de grande utilidade na classificação de uma variedade de técnicas de planejamento e gestão da produção. É assim possível discriminar grupos de técnicas e outras ferramentas gerenciais em função do particular tipo de sistema, possibilidade essa que racionaliza a apresentação didática. Tradicionalmente, os sistemas de produção são agrupados em três grandes categorias:

a) sistemas de produção contínua ou de fluxo em linhab) sistema de produção por lotes econômico ou por encomenda (fluxo

intermitente)c) sistemas de produção de grandes projetos sem repetição

2.1.1. SISTEMA DE PRODUÇÃO CONTÍNUA (FLUXO EM LINHAS)

Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma seqüência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho para outro numa seqüência prevista. As diversas etapas de processamento devem ser balanceadas para que as mais lentas não retardem a velocidade do processo. Ás vezes, os sistemas de fluxo em linhas aparecem subdivididos em dois tipos:

- a produção em massa, para linhas de montagem de produtos ou mais variados possíveis e

- - produção contínua propriamente dita, nome reservado nessa classificação para as chamadas indústrias de processo, como química, papel, aço, etc. Esses processos contínuos tendem a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de padronização, sendo qualquer diversificação pouca ou nada permitida.

De uma forma geral, os sistemas de fluxo em linha são também caracterizados por uma alta eficiência e acentuada inflexibilidade. Essa eficiência é derivada de uma substituição maciça de trabalho humano por máquinas , bem como á padronização do trabalho restante em tarefas altamente repetitivas. Grandes volumes de produção devem ser mantidos para se recuperar o custo de equipamentos especializados, o que requer um conjunto padrão de produtos estabilizados ao longo do tempo. Desta forma, é problemático tanto a linha de produtos como o volume de produção, o que leva á inflexibilidade. É quase certo que, se as modificações favoráveis ao alto volume e produção padronizada estiverem presentes, a competição forçará o uso da produção contínua por causa da eficiência.

A produção em massa, nas chamadas linhas de montagem, é caracterizada pela fabricação, em larga escala, de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno: automóveis, geladeiras, fogões, aparelho de ar condicionado, etc. A produção em massa pode ser chamada de pura, quando existe uma linha ou conjunto de equipamentos específicos para um produto final. É dita produção em massa com diferenciação quando adaptações na linha permitem a fabricação de produtos com algumas diferenças entre si.

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2.1.2 SISTEMAS DE PRODUÇÃO INTERMITENTES (FLUXO INTERMITENTE)

Nesse caso, a produção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. Quando seus clientes apresentam seus próprios projetos de produto, devendo a empresa fabricá-lo segundo essas especificações, temos a chamada produção (intermitente por encomenda).

No sistema de produção intermitente, a mão-de-obra e os equipamentos são tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades, operação ou equipamento. Dito de outra forma, os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores são agrupados em conjunto, definindo um tipo de arranjo físico conhecido como funcional ou por processo. O produto flui, de forma irregular, de um ponto de trabalho a outro. O equipamento utilizado é do tipo genérico, ou seja, equipamentos que permitem adaptações dependendo das particulares características das operações que estejam realizando no produto. A própria adaptabilidade do equipamento exige uma mão-de-obra mais especializada, devido as constantes mudanças em calibragens, ferramentas e acessórios. Embora esses equipamentos permitam uma grande facilidade para mudança no produto ou no volume de produção, o tempo que se perde nos constantes rearranjos de máquina leva a uma relativa ineficiência.

A flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos genéricos leva também a outros problemas, principalmente com o controle de estoques, com a programação da produção e com a qualidade; se a fábrica ou o centro de trabalho estiverem operando próximo à capacidade limite, haverá muito estoque de material em processamento, o que fatalmente aumentará o tempo das rodadas de produção, pois vários trabalhos irão requerer as mesmas máquinas ou a mesma mão-de-obra ao mesmo tempo.

Em suma, o que o sistema de produção intermitente ganha em flexibilidade diante da produção contínua, ele perde em volume de produção. Justifica-se, portanto a adoção de um sistema intermitente quando o volume de produção for relativamente baixo. São sistemas comuns no estágio inicial de vida de muitos produtos e praticamente obrigatórios para empresa que trabalham com encomenda ou atuam em mercados de reduzidas dimensões.

2.1.3 SISTEMA DE PRODUÇÃO PARA GRANDES PROJETOS

O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores. Na verdade, cada projeto é um produto único, não havendo, rigorosamente falando, um fluxo do produto. Nesse caso, tem-se uma seqüência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade. Uma característica marcante dos projetos é o seu alto custo e a dificuldade gerencial no planejamento e controle. Exemplos de projetos incluem a produção de navios, aviões, grandes estruturas, estradas etc.

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TIPOS DE PRODUÇÃO

PRODUÇÃO DO TIPO CONTÍNUO

PRODUÇÃO DO TIPO INTERMITENTE

2.2 CLASSIFICAÇÃO CRUZADA DE SCHROEDER

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ALMALM

ALMALM

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MAT-PRIMA PROD.ACABADO

OPERAÇÃOOPERAÇÃOOPERAÇÃO

MAT.PRIMAS

PROD.ACABADOS

MÁQUINAS

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Este modelo de classificação, devido á Schroeder (1981), torna claro que a tipologia clássica, apresentada anteriormente, leva em conta apenas uma dimensão associada aos sistemas: o tipo de fluxo do produto. Essa dimensão geralmente é suficiente para os sistemas industriais, mas incompleta se aplicada aos serviços. Por isso, a classificação cruzada é mais completa e ajuda a entender um maior número de casos práticos.

A classificação cruzada dá-se ao longo de duas dimensões. De um lado, temos a dimensão “por tipo de fluxo de produto” que coincide com a tipologia clássica já apresentada. De outro, temos a dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor”. Na dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor” existem os seguintes tipos de sistemas:

- sistemas orientados para estoque- sistemas orientados para a encomenda

Um sistema orientado para o estoque oferece serviço rápido (atendimento ao consumidor) e a baixo custo; no entanto, a flexibilidade do cliente na escolha do produto é evidentemente menor que no caso de um sistema orientado diretamente para a encomenda do cliente.

Num processo orientado para a encomenda, as operações são ligadas a um cliente em particular, com o qual se discute o preço e o prazo de entrega da mercadoria em questão. Em uma tal situação a medida chave do desempenho é o prazo de entrega, que o cliente deseja saber de antemão. Em nível de acompanhamento interno, a empresa pode usar a porcentagem de pedidos entregue dentro dos prazos como uma medida variável de competência.

No caso ainda de um sistema orientado para estoque, certas atividades, como a previsão da demanda, a gerência de estoques e o efetivo planejamento da capacidade de produção são cruciais. A empresa deve prover o cliente com produtos padronizados, tirados do estoque, com um certo nível de atendimento. O estoque é criado antes da demanda e é usado para atender ás necessidades dessa demanda ou para suavizar as necessidades de capacidade segundo o que foi determinado pelo planejamento agregado da produção (geralmente o planejamento anual, levando em conta a demanda de todos os produtos agregados em função da capacidade). O foco dos sistemas que operam orientados para o estoque está, pois, na reposição desses estoques. É difícil identificar o cliente no processo de produção: os pedidos atuais são atendidos pelo estoque e a produção atual vai atender á demanda futura. As medidas de desempenho estão ligadas á utilização dos ativos alocados á produção – basicamente estoques e capacidade – e também á presteza no atendimento ao cliente, ou seja, ao nível de atendimento obtido na prática. As medidas de desempenho podem incluir ainda a rotação (giro) do estoque, o grau de utilização da capacidade, o uso de horas extras para atender ás necessidades, etc. Em suma, o grande objetivo é o de atender ao cliente ao mínimo custo.

Na classificação cruzada, os exemplos devem ao mesmo tempo atender aos requisitos das duas dimensões que são levadas em conta. O quadro 1.2 fornece alguns casos, tanto na área industrial como no setor de serviços:

Quadro 1.2 – Classificação Cruzada de Schroeder: Exemplos

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Orientação para estoque Orientação para encomenda

FluxoEm

linha

Refinaria de petróleoIndústrias químicas de

grandes volumesFábrica de papel

Veículos especiaisCompanhia telefônica

EletricidadeGás

FluxoIntermitente

MóveisMetalúrgicas

Restaurante fast food

Móveis sob medidaPeças especiais

RestauranteProjeto Arte para exposição

Casas pré-fabricadasFotografia artística

EdifíciosNaviosAviões

Como você pode notar, os exemplos aclaram alguns aspectos da tipologia clássica (por fluxo). A produção contínua, ou fluxo em linha leva tipicamente a sistemas orientados para estoque, enquanto a produção ou fluxo intermitente, por sua vez, leva tanto a um como a outro tipo de sistema, tanto que essa distinção, muito clara, foi apresentada logo de início na tipologia clássica. A vantagem da classificação cruzada é exatamente a de mostrar que, embora um sistema seja mais característico de produção para estoque ou para encomenda, ele pode se adaptar a casos especiais.

3. A ESTRUTURA EM LINHA

Na menor empresa industrial – a empresa individual – já estão presentes as funções gerenciais fundamentais: Vendas,Produção e Finanças.

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A empresa individual não tem estrutura de organização, mas é o alicerce de estrutura em linha.

À medida que os negócios do empresário individual progridem, ele começa a não ter tempo de tratar eficientemente de todos os assuntos e inicia o processo de delegar responsabilidades.

Em geral, a primeira função delegada é a de produção enquanto que o dono-gerente passa a dedicar-se a Vendas e Finanças. Teve início a estrutura em linha.

Com o crescimento dessa mini-empresa, o processo continua e o empresário contrata operários subordinados ao homem da Produção, depois contrata vendedores ligados a um Gerente de Vendas; um contador entra para empresa a fim de aliviar a carga de problemas financeiros.

Na prática a função financeira é, não só a última a ser delegada como a mais difícil de se delegar. Muitos empresários pequenos e médios no Brasil ainda a mantém.

Com o tempo os níveis intermediários de autoridade também começam a se assoberbar de serviço e apelam para o mesmo sistema de crescimento, isto é, contratar auxiliares que irão executar suas tarefas, ficando-lhes reservadas as funções de revisão.

A estrutura funcional começa a tomar forma e sua representação começa a parecer um organograma, porém ainda é apenas uma estrutura em linha.

3.1 A ESTRUTURA EM “STAFF” OU “APOIO”

A estrutura de Produção da pequena empresa desincumbe-se de todas as funções de produção: projeta o produto, planeja sua execução, coordena a produção, compra os materiais, controla a qualidade, contrata pessoal, faz manutenção e forçosamente também fabrica as peças e monta os produtos acabados.

Naturalmente, este homem vai se sobrecarregar a tal ponto que o expediente de criar mais cargos de delegação direta não resolve mais o seu problema, pois esses cargos vão lhe trazer ainda mais encargos, pois vão exigir mais de outras tarefas que não as de produção.

Nessa altura, o crescimento que vinha sendo feito “para baixo” tem que ser feito “para os lados”: destacando da função de linha, tarefas afins e colocando-as a responsabilidade do especialista que vai assessorar o homem de linha. É a criação do “apoio”, ou assessoria ou estado-maior.

As funções típicas transferidas para os departamentos de “apoio” são aquelas que podem ser facilmente delegadas a profissionais e que não exigem autoridade específica sobre o pessoal que executa tarefas em linha, no nível operacional.

O projeto do produto acabado é uma função desse tipo. Uma vez aprovado, o novo projeto será colocado em execução pelo homem de linha (executivo).

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Note-se que nenhum assessor deve ter autoridade direta sobre os elementos que executam tarefas operacionais. Entretanto é possível que o operário ou mestre receba instruções específicas de um órgão de assessoria, desde que esse procedimento seja previamente estabelecido.

Além das assessorias especializadas, existem as assessorias de coordenação. O Departamento de Planejamento e Acompanhamento de Produção é o principal exemplo da função de “apoio” de coordenação de uma empresa.

3.2 ORGANIZAÇÃO TÍPICA DE UMA EMPRESA DE PORTE MÉDIO

A organização típica de uma empresa de porte médio é uma estrutura mista – linha e “staff” onde estão explicitadas todas as funções gerenciais.

Ligados diretamente à Direção – órgão de alta administração – existem quatro gerentes: Administrativo, Marketing, Industrial e Financeiro.

A Gerência de Marketing ou Comercial possui o Departamento de Vendas, e o Departamento de Distribuição em linha. É comum encontrar-se este último subordinado à Gerência Industrial por comodidade física, pois normalmente os Estoques de Produtos Acabados e a Expedição estão situados na fábrica. Porém é inquestionável que o Gerente de Marketing necessita ser o responsável, pois só assim possuirá o controle completo do ciclo de Vendas.

A Gerência Financeira, uma das mais importantes, pois acompanha as outras gerências em termos monetários, tem também sua subdivisão típica, que deixa de ser detalhada por fugir ao escopo deste trabalho.

A Gerência Industrial evoluiu do Gerente de Produção responsável por todas as operações fabris da produção para uma estrutura mais complexa. Surgiram o Departamento de Engenharia, o PCP, o Departamento de Compras, o Departamento de Produção, o Controle de Qualidade, e o Departamento de Manutenção.O Departamento de Engenharia é um resumo aquele que estabelece todas as especificações. Geralmente subdivide-se em Engenharia de Produto e Engenharia Industrial ou de Produção.

O Departamento de Planejamento e Controle da Produção é responsável pela coordenação dos vários departamentos da fábrica. Visa essencialmente ao bom cumprimento das solicitações do Departamento de Vendas no sentido de que sejam atendidos nos prazos, nas quantidades e qualidades solicitadas.

O Departamento de Produção é o Departamento linha por excelência da Gerência Industrial. É encarregado de produzir, isto é, transformar matérias-primas em peças e estas e os conjuntos, em produtos acabados.

O Departamento de Controle de Qualidade é o encarregado de verificar os padrões de qualidades especificados pelo Departamento de Engenharia. Note-se que ela não é

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responsável pela qualidade dos produtos acabados, mas apenas um dos responsáveis por ela, junto com o Departamento de Produção, Compras e Engenharia.

O Departamento de Manutenção deve ter sua atenção voltada para as maquinas, ferramentas e equipamentos e melhor ainda de forma preventiva, evitando paralisações inesperadas.

O Departamento de Compras deve adquirir as matérias-primas, peças e conjuntos comprados que serão utilizados na produção, como também matérias auxiliares. É freqüente encontrar este departamento sob a subordinação do Gerente Financeiro, devido mais a um comodismo de controle ou de localização do que a uma funcionalidade. Ele deve pertencer preferencialmente ao Gerente Industrial, pois é muito comum ter-se mais de 50% dos itens arrolados entre os itens comprados.

- Organograma de uma pequena e média empresa.

4. O PRODUTO

4.1 PROJETO DO PRODUTO

O sucesso do produto estar diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e até mesmo de suplantar as expectativas de seus clientes. Dessa forma, o projeto de seu

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Presidente

Diretor Comercial

Diretor Financeiro

Diretor Industrial

Diretor Administrativo

PCPCustos Manutenção Produção SuprimentosMétodos e

desenvolvimento

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produto, seja um bem tangível ou um serviço, adquire alta relevância no mundo atual. O projeto do produto passa a ser um elemento básico de vantagem competitiva, podendo ser diferenciado quanto a seu custo, com menor número de peças, mais padronização, modularidade etc., e a sua qualidade, robustez e inexistência de falhas. O desenvolvimento de novos produtos é um campo específico de trabalho, extremamente dinâmico, que conta com especialistas nos mais variados campos do saber humano. No mundo em transformação em que vivemos, a empresa que não se antecipar ás necessidades de seus clientes, com produtos e serviços inovadores, estará condenada ao desaparecimento.

Todo produto pode ser: FUNCIONAL. O produto deve ser funcional, de fácil utilização, considerar os

aspectos ergonômicos envolvidos, ter estética, comandos auto – explicativos, ser compatível com as preocupações de preservação do meio ambiente etc.

MANUFATURÁVEL. O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecia e ter contado com a colaboração de equipes interfuncionais, no sentido de ser facilmente fabricado. Muito cuidado deve ser tomado com a utilização de tecnologias futurísticas ainda não comprovadas.

VENDAVÉL. O produto deve agradar os clientes e ser vendável. Se essa condição não for atendida, de nada adiantarão as anteriores.

4.2 O CONCEITO DO CICLO DE VIDA

O projeto do produto deve levar em consideração que todo produto tem um ciclo de vida, uns mais longos, outros mais curtos, outros ainda que já nascem com data prevista para ser retirados do mercado, isto é, com morte prevista. É o conceito de ABSOLESCÊNCIA PLANEJADA, introduzindo por Alfred Sloan jr. Na General Motors. O que se constata é que se torna cada vez mais curto tal ciclo de vida, forçando as empresas a uma dinâmica e flexibilidade cada vez maiores.

Introdução Crescimento Maturidade Declínio TEMPO

INTRODUÇÃO. É a fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixo volume de vendas, baixo volume de produção, pedidos sob encomenda e sobre medida, produção em pequenos lotes. Muitos produtos não passam dessa fase.

CRESCIMENTO. O produto começa a firmar-se no mercado, aumenta a demanda e alteram-se os processos produtivos. A empresa procura ter maior

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VENDAS

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volume de produção através da padronização de partes e componentes, automatização de processos, linhas seriadas, fabricação para estoque e etc.

MATURIDADE. Há estabilização na demanda e nos processos industriais. Geralmente o produto já atingiu alto grau de padronização.

DECLÍNIO. Demanda decrescente. O produto passa a perder participação no mercado. A empresa deve decidir entre retirá-lo da linha de produção e esperar que ele tenha morte natural.

4.3 ESTRATÉGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

A forma com que a empresa desenvolve novos produtos faz parte de sua estratégia empresarial de longo prazo e pode ser, basicamente, de três formas :

VENDER O QUE FABRICA. A empresa desenvolve seus novos produtos com base na tecnologia que possui – é o tipo product-out. A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas, que sai a procura de compradores.

FABRICAR O QUE PODE VENDER. A empresa houve a voz do mercado. Fabrica aquilo que o mercado quer, muitas vezes antecipando-se e até mesmo criando necessidades de consumo para seus produtos – é o tipo marketing.

ESTRATÉGIA MISTA. A empresa utiliza as duas estratégias anteriores, procurando maximizar seus recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos.

4.4 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

No processo de Desenvolvimento de Novos Produtos existe uma metodologia que divide o processo criativo em etapas que são:

GERAÇÃO DA IDÉIA. Nessa fase uma idéia inicial é lançada, seja a partir da tecnologia disponível ou de estudos e pesquisas de mercado. São considerados os aspectos internos da empresa, suas áreas de competência, seus recursos humanos e materiais, suas tecnologias específicas, as disponibilidades de recursos financeiros etc. No que tange os aspectos externos, são considerados os nichos de mercado, as tendências de desenvolvimento da tecnologia e a concorrência.

ESPECIFICAÇÕES FUNCIONAIS. Determinam-se os objetivos do produto, isto é, qual será a função, suas características básicas, como será fabricado, fonte de suprimento de matérias-primas e demais insumos, que mercado específico deverá atender , quanto deverá custar, vantagens e desvantagens em relação a seus concorrentes etc.

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SELEÇÃO DO PRODUTO. Define-se um produto que atenda os dois requisitos anteriores. Nessa fase pode se iniciar a aplicação do desdobramento da função qualidade.

PROJETO PRELIMINAR. É o momento de utilizar os conhecimentos de todos os departamentos da empresa, como também de eventuais futuros fornecedores, numa espécie de parceria. É uma fase de engenharia simultânea. É feita uma análise minuciosa da manufaturabilidade do produto, incorporando-se a seu projeto as alterações decorrentes.

CUNSTRUÇÃO DO PROTÓTIPO. Nessa fase pode se construir um modelo

reduzido para ser previamente testado. Em seguida constrói-se um protótipo para ser testado.

TESTES. O protótipo é submetido a testes nas mais variadas condições, fazendo-se análise de sua robustez, do grau de aceitação pelo mercado, de seu impacto junto aos concorrentes etc.

PROJETO FINAL. Detalha-se o produto, com suas folhas de processos, lista de materiais, especificações técnicas, fluxogramas de processos etc.

INTRODUÇÃO. Coloca-se o produto no mercado, começando a primeira fase de seu ciclo de vida.

AVALIAÇÃO. Periodicamente faz-se uma avaliação do desempenho do produto, então são introduzidas as alterações necessárias ou, tendo o produto já passado pela fase de maturidade estando em declínio, é retirado do mercado.

4.5 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

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Aspectos internos

Aspectos externos

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Seleção

5. PRODUTIVIDADE

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Geração de idéia

Especificações funcionais

Seleção do produto

Projeto preliminar

Construção do protótipo

Testes

Projeto final

Introdução

Avaliação

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Em 1950 a Comunidade Econômica Européia apresentou uma definição formal de produtividade como sendo “o quociente obtido pela divisão do produzido (output) por um dos fatores de produção”. Dessa forma, pode-se falar da produtividade do capital, das matérias-primas, da mão-de-obra etc.

Entretanto, uma análise cuidadosa nos leva a duas definições básicas que são: Produtividade total, ou Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou mão-de-obra), Produtividade parcial do capital (PP), Produtividade parcial dos materiais (PP).

5.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUTIVIDADE

O estudo sistemático da produtividade já faz parte do currículo de vários cursos, como administração, economia e engenharia. Nas empresas, é comum encontrarmos programas de melhoria da produtividade em andamento. Avaliar a produtividade e compará-la com a de outras empresas, concorrentes ou não, tornou-se ação corriqueira entre os gerentes preocupados com o futuro, não só da empresa como também de si mesmos.

A qualquer instante uma empresa envolvida em um programa de melhoria da produtividade estará em um dos quatro estágios ou fases: medida, avaliação, planejamento e melhoria. Essas fases, como se vê na Figura abaixo, caracterizam o ciclo da produtividade.

Ciclo da produtividade.

Inicialmente devemos medir a produtividade através da definição de métodos adequados, utilizando dados já existentes ou coletando novos. Uma vez medida, pode ser comparada com índices equivalentes de outras empresas. Essa metodologia está se tornando comum graças aos processos de benchmarking. A partir dos níveis identificados, das comparações realizadas, podemos planejar níveis a serem atingidos, tanto a curto quanto a longo prazo. Feito o planejamento com a fixação de objetivos, resta passarmos à ação como, introduzindo as melhorias propostas, fazendo as verificações necessárias, bem como as novas medidas e assim sucessivamente.

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MEDIDA DA PRODUTIVIDADE

MELHORIA DA PRODUTIVIDADE

PLANEJAMENTO DA

PRODUTIVIDADE

AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE

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Uma conceituação de administração da produtividade, conforme David Sumanth, é a seguir formulada:

A administração da produtividade é um processo formal de gestão, envolvendo todos os níveis de gerência e colaboradores, com o objetivo último de reduzir custos de manufatura, distribuição e venda de um produto ou serviço através da integração das quatro fases do Ciclo da Produtividade, ou seja, medida, avaliação, planejamento e melhoria.

5.2 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE NO ÂMBITO NACIONAL

A medida da produtividade nacional é função do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), que periodicamente disponibiliza os indicadores. Os mais usuais são o PNB (Produto Nacional Bruto), o PIB (Produto Interno Bruto) e renda per capita (normalmente o PIB dividido pela população). Os órgãos de classe também divulgam seus indicadores, como, por exemplo, o produto interno industrial, o produto interno agrícola e assim por diante.

Em âmbito nacional, entretanto, um indicador de produtividade se destaca, que é o índice de produtividade da mão-de-obra. Sua importância se justifica, pois:

É um fator importante de custos na maioria dos produtos; É fácil de medir; Existem mais dados disponíveis; Historicamente, o desenvolvimento tecnológico está associado mais ao deslocamento de mão-de-obra, pelo aumento da produtividade, do que ao deslocamento de outros fatores de produção; A produtividade da mão-de-obra tem efeitos muito mais profundos na economia de um país.

A título de ilustração, a revista Exame (26 de abril de 1995), fez a seguinte chamada:

Produtividade em alta – De 1989 até o ano passado, os fabricantes de papelão ondulado, material usado em embalagens, apresentaram um extraordinário ganho de produtividade: 40%, segundo dados divulgados pelo sindicato que reúne as indústrias do setor. Nesse período, a mão-de-obra empregada baixou de 15.466 empregados, para 13.354, enquanto a produção bruta das fábricas passou de 2 milhões de toneladas para 2,6 milhões em 1994.

A produtividade do capital também é considerada na maioria dos estudos relativos ao assunto.

5.3 MEDIDA DA PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO

A forma de medir ou avaliar a produtividade, numa organização tem sido objetivo de estudos entre muitos pesquisadores, não havendo, entretanto, consenso entre eles. Assim, várias formas de avaliação da produtividade têm sido utilizadas, cada uma com suas vantagens e desvantagens e seus respectivos defensores. Entretanto, são unânimes no que se refere aos benefícios decorrentes do aumento da produtividade, entre os quais podemos citar o aumento no lucro, maiores salários, menores preços e impactos positivos no nível de vida da sociedade.

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Economistas, engenheiros, administradores e contadores usam diferentes formas de medir a produtividade organizacional; entretanto, a mais aceita utiliza indicadores, que permitem avaliar as variações, ao longo do tempo, de uma grandeza não suscetível de medida direta.

A produtividade na empresa pode ser avaliada através dos indicadores:

Produtividade total (PT). É a relação entre a medida do output gerado entre dois instantes i e j, a preços do instante inicial, e a medida do input consumido entre os dois instantes i e j, a preço do instante inicial.

Pti j = Oi j

Ii j

Observação: Os preços devem ter a mesma base de referência, podendo ser tanto o instante i como j (ou qualquer outro).

A produtividade é, pois, uma avaliação efetuada entre dois instantes no tempo; assim, faz sentido dizermos a produtividade no dia, no mês, no ano. Conseqüentemente, a variação da produtividade é avaliada entre dois períodos, consecutivos ou não.

Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou da mão-de-obra). É a relação entre o output total no período, a preços constantes, e o input de mão-de-obra no mesmo período, a preços constantes.

Produtividade parcial do capital (PP). É a relação entre o output total no período, a preços constantes, e o input de capital no mesmo período, a uma taxa de retorno constante.

Produtividade parcial dos materiais(PP). É a relação entre o output total no período, a preços constantes, e o input dos materiais intermediários comprados no período, a preços constantes.

Dessa forma podemos definir a produtividade parcial em relação a qualquer insumo.

5.4 ASPECTOS PARA DESENVOLVER UM PROGRAMA DE PRODUTIVIDADE

Ação conjunta de toda a empresa e de cada pessoa.O programa de produtividade deve envolver a organização como um todo e cada

pessoa em particular. A busca da produtividade não deve ser preocupação de apenas um gerente ou departamento, mas de toda a empresa em geral e de cada pessoa individualmente. A ação conjunta de todas as pessoas e de todos os órgãos da empresa é vital para a criação de um clima organizacional capaz de remover as resistências às mudanças e obter sinergia através da multiplicação dos esforços de todos os envolvidos. Nesse aspecto, o apoio irrestrito da alta administração é fundamental para a legitimação do programa e para a sua configuração corporativa e institucional.

Ambiente de ampla participaçãoO programa de produtividade só é bem-sucedido em um ambiente participativo. A

alta administração deve assumir a maior parte da responsabilidade, mas todas as pessoas devem participar ativamente do programa e assumir o compromisso pessoal de leva-lo

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adiante. Para tanto, é indispensável a descentralização da autoridade, as decisões devem ser tomadas no ponto mais próximo da ação, consulta às pessoas envolvidas nas formulações de objetivos e metas a atingir, participação no desenvolvimento dos cargos e tarefas e na própria formulação do programa de melhoria dos cargos e tarefas e na própria formulação do programa de melhoria da produtividade. As idéias e as sugestões de todos os participantes da equipe precisam ser garimpadas e devidamente aproveitadas.

Clima de mútua confiança e de reciprocidadeO programa de produtividade somente funciona em um clima de mútua confiança e

de reciprocidade. O programa nunca pode ser orientado apenas para o aumento da lucratividade da empresa e para a redução do número de empregados envolvidos no trabalho e conseqüente redução de custos operacionais da empresa. Não deve trazer vantagens ou benefícios somente para a empresa. O apoio das pessoas e o seu esforço e aplicação no programa é proporcional às vantagens oferecidas. O programa deve oferecer vantagens recíprocas para a empresa e para as pessoas. A produtividade depende, obviamente, dos recursos materiais – como máquinas e equipamentos, instalações, métodos e processos, matérias-prima, tecnologia etc. e principalmente dos recursos humanos. Neste aspecto, a capacitação (saber fazer as coisas) e a motivação (querer fazer as coisas) das pessoas valem mais. Talvez seja este o aspecto mais importante em um programa de produtividade e que pode leva-lo ao sucesso ou ao fracasso. Se não houver reciprocidade dificilmente o aumento de produtividade se manterá estável.

Espírito de inovação e de criatividadeO programa de produtividade funciona melhor em um ambiente de abertura e de

criatividade. O aumento da produtividade depende quase sempre de soluções novas, da reavaliação da maneira com que as coisas sempre foram feitas, da criatividade e da inovação. É a busca incessante de melhores maneiras de fazer as coisas para obter maior eficiência. O espírito de inovação e de criatividade é imprescindível para a busca de novas soluções, novos métodos e procedimentos, novos processos, novas abordagens etc. A produtividade nada mais é do que conseguir melhores resultados fazendo as coisas de maneiras diferentes. Provavelmente, um dos maiores inimigos da melhoria da produtividade seja a mesmice, o conservantismo, o hábito, o costume, o apego ao sistema atual, o medo de mudar e, principalmente, o medo de melhorar as coisas.

Avaliação dos resultados através de indicadores legítimosO programa de produtividade deve ser avaliado e mensurado por indicadores

numéricos. Os parâmetros para avaliar o aumento da produtividade devem ser aceitos como legítimos e inquestionáveis por todas as pessoas. Cada pessoa costuma ter uma visão e percepção das coisas. Daí a necessidade de construir os indicadores de modo participativo e consensual, para poder induzir as pessoas a uma atitude permanente de produtividade, permitindo um acompanhamento através de análises e comparações constantes e freqüentes.

Investimentos e incentivosO programa de produtividade exige investimentos e incentivos por parte da empresa.

A convergência de todas as pessoas da empresa na busca do constante aumento da

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produtividade exige tempo e atenção do gerente, ações que requerem recursos e investimentos capazes de trazer retornos imediatos. Exige treinamento, comunicação, liderança, motivação, avaliação e recompensas pelos resultados obtidos. Requer paciência, tentativas, experimentações, ensaios e erros. Exige mudanças de mentalidade, mudança de métodos, mudança de hábitos e de costumes.

Produtividade e eficiênciaVerificamos que eficiência está ligada à atividade: quantas unidades de produtos

conseguimos fabricar por unidade de recursos aplicado. Por exemplo, a produtividade da mão-de-obra poderia ser aumentada se de 100 unidades fabricadas em uma hora passássemos para 120 unidades no mesmo período de tempo. A produtividade está fortemente ligada à eficiência. Aumentando-se esta, consegue-se levar aquela. Todo programa de produtividade deve encarar seriamente o aumento da eficiência como passo fundamental.

Produtividade e eficáciaVerificamos também que eficácia está ligada não à atividade, mas aos resultados

alcançados. Por exemplo, a produtividade da mão-de-obra poderia ser reduzida caso as 100 unidades fabricadas em uma hora passassem para 80 no mesmo tempo. É uma redução de eficiência. Porém, se os preços de venda fossem elevados em 25%, teríamos melhores resultados financeiros, apesar da eficiência menor. A eficácia deve ser considerada em todo programa de produtividade. Todavia, se eficiência é a relação entre produção e os recursos aplicados e eficácia é a relação entre a produção e os resultados alcançados, o programa de produtividade deve utilizar um conceito mais abrangente – o da efetividade – que constitui o somatório da eficiência e da eficácia. A efetividade relaciona os recursos inicialmente aplicados com os resultados finalmente alcançados.

Produtividade gerencialUma empresa não consegue ser melhor do que o pessoal que a dirige. O programa de

produtividade não deve ser iniciado por baixo, mas pelos níveis mais altos. Pelo cérebro e não pelos pés. Existem empresas com uma enorme cabeça e um corpo pequeno, com a gerência inchada e burocratizada. A produtividade gerencial precisa ser compatível com as exigências do contexto em que a empresa está inserida. Qualquer gerente medíocre pode fazer reduções e economias em períodos de crise e dificuldades mandando cortar a folha de pagamento e reduzindo custos de mão-de-obra. Porém, são poucos os gerentes que conseguem realocar e potencializar essa mão-de-obra para produzir novos produtos ou serviços, aproveitando oportunidades de mercado e criando condições para novos ganhos de produtividade. Esse é o desafio: agilidade, criatividade e flexibilidade para o alcance de uma produtividade estabilizada a longo prazo.

EXERCÍCIOS DE PRODUTIVIDADE

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1. Uma empresa fabricou 120.000 produtos em um determinado período, com 15 operadores trabalhando oito horas por dia, durante 20 dias. Qual a produtividade da mão-de-obra da empresa?Em quanto tempo um homem fabrica um produto?(R=.)

2. Uma determinada empresa tem 75 unidades/h.h de produtividade, dispõe de 20 funcionários que trabalham 15 dias durante o mês. De quanto é a jornada diária de trabalho desse funcionário, se a produção do período foi de 135.000 unidades?(R=.)

3. Levando-se em conta o conceito de produtividade, como se pode aumentar a produtividade da mão-de-obra na empresa, nas seguintes situações:

a) Tornando constante o número de funcionários e as suas horas de trabalho.b) Tornando constante o número de funcionários e o montante produzido por

eles.

4. Quantos funcionários a indústria Malta vai precisar para produzir 1.008.000 produtos, se sua produtividade é de 120 unidades/h.h e trabalha 200 horas no período?(R=).

5. A empresa Alfa produz 15.000 unidades em 20 dias, utilizando 16 pessoas que trabalham oito horas por dia. A empresa Beta fabrica 20.000 unidades no mesmo período, porém usando 20 pessoas durante dez horas por dia. Qual das duas empresas utiliza melhor sua mão-de-obra? Justifique.(R=.)

6. Uma empresa trabalha com dois tipos de máquinas que fazem o mesmo produto. Existem duas máquinas de cada tipo, cada uma com produção nominal de 120 unidades/h. em 20 dias, operando dez horas/dia, a empresa fabricou 84.000 produtos. Se as máquinas “A” produziram, efetivamente, 40.800 unidades, com qual eficiência trabalhou cada máquina “B”?(R=.)

7. No exemplo anterior:a. Qual foi a eficiência da máquina “A”?b. Qual foi a eficiência da empresa?

(R=.)

8. Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou $70 milhões em um certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalham em média 170 horas/mês. (R=).

9. A empresa do exemplo anterior produziu 1.400.000 toneladas do produto que fabrica e comercializa. Qual a produtividade parcial da mão-de-obra?

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(R=).

10. Determinar a produtividade total da empresa do exemplo anterior sabendo-se que incorreu em custos de $66 milhões, referentes a todos os insumos utilizados.(R=.)

11. Determinar a produtividade total da empresa ABC, fabricante de autopeças, no período de um mês, quando produziu 35.000 unidades que foram vendidas a $12,00/unidades. Foram gastos $357.000,00.(R=.)

12. No mês de janeiro de 1996 a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alpha, com a utilização de 800 homens.hora. No mês de fevereiro, devido ao menor número de dias úteis, produziu 1.100 unidades, com a utilização de 700 homens X hora. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua variação.(R=.)

13. Após análise de um conjunto de dados, um gerente chegou à conclusão de que houve um aumento de 22% na produtividade total da empresa entre 1995 e 1996. Se a empresa teve uma receita bruta de $6.454.298,00 em 1996 e os custos totais em 1995 e 1996 foram, respectivamente , de $5.024.967,00 e $6.101.389,00, qual teria sido a receita de 1995?(R=.)

14. A indústria de papelão ondulado produziu, em 1989, 2,0 milhões de toneladas com o emprego de 15.466 empregados. Em 1994 produziu 2,6 milhões com o empenho de 13.354. Determinar as produtividades em 1989 e 1994 e sua variação.(R= )

15. A Companhia Capricórnio utiliza água in natura em seu processo industrial, e o consumo histórico tem sido de 0,8765 litro por 1.000 unidades produzidas. Uma melhoria no processo industrial reduziu o consumo para 0,8432 litro por 1.000 unidades. Determinar a produtividade antes e depois da alteração e sua variação.(R= )

16. Um produto passa, durante seu processo de fabricação, por dois departamentos: de usinagem e de montagem. Em 1994 a empresa conseguiu praticar um preço médio de venda de $3,22/unidade. Em 1995, devido à concorrência, foi obrigada a praticar um preço médio de venda de $2,85/unidade.

ANO DEPARTAMENTO PROD.(UNID.)

MAT-PRIMA($/ UNIDADE)

MÃO-DE-OBRA(HOM.X HORA/UNID)

CUSTO MÃO-DE-OBRA ($/HOM X HORA)

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94USINAGEM

MONTAGEM20.00018.500

0,450,05

0,150,08

4,165,12

95USINAGEM

MONTAGEM23.60022.200

0,420,05

0,120,06

4,505,60

Determinar a produtividade parcial da matéria-prima e da mão-de-obra e a produtividade total para o produto em referência nos anos de 1994 e 1995 e suas variações.

Resposta

6. PLANEJAMENTO INDUSTRIAL

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6.1 INTRODUÇÃO

Pode-se definir o planejamento como o ato de selecionar uma alternativa de ação futura. É a visão antecipada das coisas. É a previsão dos fatos.

O planejamento é um instrumento valioso em qualquer atividade na qual se buscam resultados positivos. A empresa que dispõe de planejamento conhece cada fase das metas a serem atingidas, sabe como proceder para alcança-las e tem conhecimento dos recursos necessários.

Quem não planeja trabalha no escuro, corre riscos ao executar suas tarefas, pelas surpresas desagradáveis que podem surgir a cada avaliação.

Há planejamento de longo prazo, em que as empresas traçam as estratégias a serem seguidas durante alguns anos, com objetivos predefinidos; e há planejamento de curto prazo, determinando metas a serem conseguidas no máximo em um ano. Contingências de mercado podem provocar mudanças e, nesse caso, o planejamento é reavaliado, quando então ajustes devem ser feitos.

O administrador de empresas deve ficar atento ao problema objeto do seu planejamento. Dele é exigido conhecimento sólido da área em que atua; a dificuldade de planejamento será tão mais intensa quanto mais desinformado estiver o administrador da sistemática de trabalho na qual está envolvido.

As decisões do planejamento devem obedecer a algumas etapas:1. Definir o que está sendo planejado.2. Efetuar estudos preliminares.3. Formular e analisar alternativas.4. Selecionar a opção que mais se enquadre nas exigências da empresa.5. Testar a alternativa selecionada.6. Praticar e controlar a alternativa escolhida.

É importante que o planejamento seja flexível a ponto de permitir ajustes sempre que haja algum imprevisto, mesmo que não altere o objetivo a ser atingido. Por outro lado, a empresa deve colocar como ponto básico a adaptação às mutações do ambiente onde está situada, exigindo, em conseqüência, um contínuo processo de formulação e avaliação das metas propostas.

Com o planejamento, a empresa: segue o caminho certo na sua área de atuação; obtém melhor clareza dos seus objetivos; facilita as tomadas de decisão; evita ineficiência e ineficácia no uso dos recursos.

6.2 FATORES IMPORTANTES AO PLANEJAMENTO

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Em todas as atividades, sejam elas de quaisquer segmentos econômicos, há itens com importância superior a outros.

A seguir são registrados pontos que devem ser evidenciados no planejamento industrial, sob pena de ser impossível concretiza-lo.

MERCADO

Na elaboração de um planejamento, as empresas nunca podem desprezar as informações colhidas junto ao mercado consumidor. Há necessidade de se ter conhecimento da quantidade de produtos que esse mercado pode absorver, bem como da tendência do consumo: se crescente, estável ou decrescente.

O tamanho da empresa deve considerar o tamanho do mercado. Quando a capacidade da indústria superar o poder da absorção do mercado, o investimento realizado terá sido desnecessário. O ideal é que haja compatibilidade entre a produção estimulada e o consumo previsto e que o crescimento da empresa aconteça simultaneamente à aplicação do consumo.

Tais considerações são levadas em conta tanto na implantação de indústrias, como também na avaliação ou redirecionamento do plano em empresas instaladas. Nestas, um apoio importante é a previsão de vendas, que tanto conduz a quantificação física da produção, como avalia o comportamento do mercado por meio da comparação com vendas efetuadas em períodos anteriores.

DISPONIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRA E MATÉRIA-PRIMA

Se um planejamento estimar venda de 1.000 unidades num período qualquer, para que a previsão se concretize é necessário que esse montante seja produzido. Para tanto, é preciso dispor de certa quantidade de material, como também de mão-de-obra proporcional ao volume a ser fabricado.

Caso esses itens não estejam ao alcance da empresa, isto é, se não há número adequado de pessoas ou não existe mão-de-obra treinada, ou se ainda os fornecedores não dispõem da quantidade de matéria-prima suficiente, o plano elaborado não poderá ser realizado, acarretando perdas consideráveis. Ideal, portanto, é que haja disponibilidade de matéria-prima e mão-de-obra compatível com os volumes planejados.

O nível intelectual das pessoas não pode ser desconsiderado. A administração pregada por Taylor, de que o gerente pensa e o operário executa, está ultrapassada.Hoje, a participação coletiva é para ser estimulada, induzindo em todos uma consciência de envolvimento com a indústria, onde cada um opina e oferece sugestão sobre e para o trabalho.

Para que isso seja atingido, o treinamento é essencial, pois faz com que a meta do planejamento seja mais facilmente conseguida, gerando condições de crescimento a partir daí.

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Sob essa ótica, a mão-de-obra não devia ser taxada como algo que sugere apenas esforço manual. A empresa exige, cada dia mais, pessoa que tenha idéias e use a cabeça como meio de destaque dentro do seu ambiente de trabalho.

PRODUTO: ESPECIFICAÇÃO E PADRONIZAÇÃO

Como foi visto anteriormente especificações são características próprias de um produto, particularizando cada bem de forma bem definida. Uma cadeira, por exemplo, pode ser fabricada de várias maneiras, mas cada modelo tem características particulares, como largura ou diâmetro da madeira usada, dimensões do assento e do encosto, altura, existência ou não do estofado etc. A reunião das particularidades de cada modelo compõe a especificação do produto.

Tolerância significa que as especificações de um produto (diâmetro, comprimento etc.) podem variar para mais ou para menos, em relação ao padrão, e o produto continua em condições de uso adequado. A tolerância pode ser branda – se o produto admite grande variação nas especificações; ou rigorosa – se a variação permitida é pequena.

Uma vez definidas as especificações, a fabricação de um bem passa a ser uma série de tarefas que se repetem a cada nova unidade produzida. Isso possibilita padronizar o trabalho, pela repetição continuada das tarefas que compõem o processo.

A simplicidade de um produto, bem como suas tolerâncias brandas, torna-o de fácil fabricação, o que implica menor tempo gasto por unidade produzida, possibilitando maior volume fabricado no mesmo intervalo de tempo. A simplicidade dos produtos implica também menor investimento nos equipamentos utilizados, por exigir máquinas menos sofisticadas. O mesmo raciocínio ocorre quando há padronização. Fazer a mesma coisa, sempre, leva a uma repetição de tarefas. Com a continuidade, o homem chega a trabalhar num ritmo quase mecânico, aumentando a produtividade. Não se deve esquecer o problema da rotina que ocasiona a diminuição da eficiência.

A padronização de tarefas é um item importante na obtenção de uma sistemática de trabalho eficiente, principalmente por evitar perda de tempo na busca do que é ou não essencial ao desempenho de cada etapa. A padronização induz a produção a fazer a tarefa sempre do mesmo modo, maximizando a produtividade de suas operações, além de fornecer dados uniformes ao planejamento, o que facilita o trabalho.

CAPACIDADE PRODUTIVA DOS EQUIPAMENTOS

Se uma empresa de transporte coletivo efetua o translado de pessoas entre as cidades A e B e o administrador desconhece a quantidade de passageiros que cada ônibus comporta, jamais poderá planejar bem suas viagens. Igualmente é a empresa. A indústria que planeja venda mensal de 1.000 unidades e dispõe de máquinas com capacidade máxima de 800 unidades/mês deixará de atender ao mercado em 200 unidades. É fundamental que quem planeja tenha conhecimento da capacidade máxima de seus equipamentos. Um deve, obrigatoriamente, ser compatível com o outro.

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A indústria só pode planejar dentro dos limites produtivos de suas máquinas, e o administrador, obrigatoriamente, tem de conhecer o potencial dos equipamentos dos quais dispõe.

CUSTOS

A análise administrativa dos fatos que envolvem uma produção é melhor avaliada pela abordagem de três itens: quantidade produzida, quantidade conseguida e custos obtidos. Na fabricação de qualquer produto, o administrador de produção precisa tomar conhecimento dos custos envolvidos.

Essa avaliação pode ser realizada diretamente em valores monetários, através da apuração das despesas de matéria-prima, mão-de-obra e insumos gerais, como também pode ser feita de modo não-monetário. No caso não-monetário, ao produto fabricado é associado um custo padrão em unidades físicas, permitindo acompanhamento das despesas por meio de avaliação do consumo de material, esforço humano e tempo de uso dos equipamentos. Seja a hipótese de uma empresa que produz diariamente 100 unidades, utilizando duas pessoas durante oito horas. Ela consome 10 Kg de matéria-prima adquirida a $ 100,00 por quilo. Cada operário custa à empresa $ 600,00 mensais.

Sob as duas óticas, tem-se: Custo monetário:Gasto com matéria-prima = 10 Kg x 100 $/Kg = $ 1.000,00 por dia.Gasto com mão-de-obra = 2 x 600,00/30 = $ 40,00 por dia.Para serem fabricados 100 unidades seriam gastos $ 1.040,00.Tem-se, portanto $ 10,40 como custo unitário ($ 1.040,00/100).

Avaliação não-monetária:Essa hipótese, como o próprio nome sugere, não envolve dinheiro diretamente.

Relaciona índices de consumo por unidade ou unidades produzidas por unidade consumida. Pode ser material, mão-de-obra, horas-máquina de trabalho ou qualquer outro fator que se deseje avaliar.

Na hipótese apresentada, os índices de avaliação seriam: Matéria-prima = 100 unidades/10 Kg = 10 unidades/ Kg ou 0,10 Kg/unidade. Mão-de-obra = 100 unidades/(2 homens x 8 horas) = 6,25 unidades/h.h,

significando que um homem, trabalhando uma hora, produz 6,25 unidades.

Em ambos os casos os números expressam uma relação de consumo. A indústria pode adotá-los como padrões de sua produção, servindo de comparativo na análise de fabricações subseqüentes. No planejamento há necessidade de se ter esses parâmetros definidos.

Normalmente as empresas utilizam os dois casos. O monetário apresentando o custo atualizado de fabricação; o não-monetário especifica um número que não varia em função dos preços de material ou mão-de-obra. É constante ao longo do tempo e representa um índice que aponta o comportamento da produção e mede seu desempenho.

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O aumento desse índice, por exemplo, de 6,25 para 7,50 unidades/h.h, implica uma melhora de produtividade de 20%. Com os mesmos recursos foram obtidos 20% a mais de unidades fabricadas.

É preferível que a área industrial adote o método não-monetário, por ser insensível à variação de valor, quando comparado ao mesmo item. Mas a análise monetária é também importante na avaliação do custo do produto quando comparado ao preço de venda.

CONHECIMENTO DO PROCESSO

A produção não pode ser planejada por quem não tem conhecimento de como o produto é feito. Há uma gama de itens e cada um dispõe de um modo particular para ser fabricado, seguindo uma sistemática específica.

O leitor conhece uma máquina copiadora tipo Xerox. Tirar cópias nela é fácil porque o modo de trabalho é conhecido. Uma pessoa, sem dificuldade, pode planejar a retirada de determinada quantidade de cópias, definindo a necessidade de máquina, de pessoal e o montante de papel.

Imprimir um jornal ou uma revista, tarefa parecida com a desenvolvida pela copiadora Xerox, reúne um grau maior de dificuldade. Essa dificuldade existe porque as máquinas impressoras não estão disponíveis em cada esquina, como as copiadoras, o que dificulta o seu conhecimento operacional.

Simples ou não, cada processo tem sua dificuldade, e para que o planejamento possa ser feito torna-se necessário conhecer cada etapa.

RECURSOS

Um planejamento exige, na sua execução, a alocação de recursos, visando concretizar as etapas previstas no plano. A disponibilidade financeira é um ponto de análise importante e sua suficiência deve ser verificada.

Se o planejamento prevê produção de determinada quantidade mensal para ser vendida a prazo, a empresa deverá dispor de capital suficiente para financiar as compras necessárias e manter-se em funcionamento até que o capital aplicado retorne. O planejamento deve estimular o montante de recursos necessários à obtenção das metas estabelecidas e ter garantia de sua disponibilidade. Esses recursos, todavia, não se prendem só ao financeiro, mas dizem respeito ao total dos meios de produção, avaliando o suprimento de todos eles.

RACIONALIZAÇÃO DO SISTEMA

Racionalizar é gastar menos.

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Os itens importante abordados anteriormente buscam basicamente impor um direcionamento ao planejamento, visando não desperdiçar tempo na procura do que é ou não essencial.

A racionalização objetiva melhor aproveitamento dos recursos utilizados, sejam financeiros ou não, e pode ser conseguida por:

elevação da produtividade (produzir mais com os mesmos recursos); redução no custo dos bens fabricados; melhor aproveitamento da capacidade profissional do trabalhador; melhor utilização do tempo.

Suponhamos que uma pessoa tenha quatro tarefas a realizar – ir à ótica, ao banco, ao supermercado e à farmácia. As tarefas seriam completadas quando cada uma fosse feita individualmente, sem preocupação de vincular a realização de uma com as demais. Aconteceriam quatro operações distintas, por ser feita uma de cada vez.

Um outro modo seria o de realizar as tarefas vinculando-as umas com as outras, de forma que fossem concluídas numa seqüência racional, escolhendo talvez um shopping center, onde as tarefas possam ser cumpridas em menor tempo, pela presença de ótica, banco, supermercado e farmácia no mesmo local. As quatro operações estariam reduzidas praticamente a uma única operação.

Esse exemplo simples pode ser estendido às empresas, imaginando-se que uma peça para ser produzida requer uma seqüência de cinco operações, A-B-C-D-E. Todas são efetuadas em máquinas que utilizam ferramentas apropriadas. O setor de engenharia desenvolve uma ferramenta para substituir as operações A-B, de forma que possam ser realizada simultaneamente. A partir daí as operações seriam concretizadas partindo-se da seqüência A-C-D-E, o que economizaria tempo e deixaria disponíveis o equipamento e seu operador, podendo os mesmos serem utilizados em outras tarefas. Isto é racionalizar, e pode acontecer em qualquer setor da empresa: compras, processo, produto (padronização, simplificação) etc.

PONTO DE EQUILÍBRIO

O planejamento estabelece objetivos. Entre eles está o de quantificar a meta de lucro da empresa, que pode ser expresso como percentual sobre o investimento. O retorno acontece com a venda de determinada quantidade de produtos que precisam ser fabricados num montante que possibilite o lucro desejado.

Ao ser quantificado o nível de trabalhos, a premissa é de que o investimento tenha sua aplicação compensada, cabendo à empresa encontrar o ponto de operação acima do qual tem lucro, quando então tem conhecimento de que deve operar acima desse nível para que haja retorno do investimento feito. Logicamente, tudo gira em torno dos custos e da receita com a produção e sua venda.

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Lucro é a diferença entre o que a empresa recebe pela venda dos produtos (receitas) e os gastos para fabricá-los e vende-los (custos). Algebricamente, pode ser expresso como:

L = R – C

Onde L é o lucro, R é a receita de vendas e C, os custos totais para fabricar e vender.

A pior situação para uma empresa ocorre quando seu lucro é negativo, ou seja, quando a receita (R) é menor que seus custos totais (C). Operacionalmente, as indústrias buscam lucro positivo, com a receita superando sempre os custos.

Quando a receita e o custo total têm o mesmo valor (R = C), diz-se que a empresa encontrou seu ponto de equilíbrio. É o ponto onde o lucro (L) é igual a zero.

Os custos totais são separados em custos fixos e custos variáveis. Os custos variáveis são aqueles que acompanham a quantidade fabricada, podendo ser exemplificados a partir do seguinte caso:

Uma empresa produz camisas e dispõe de um funcionário que consegue fazer uma camisa por dia de trabalho, e cada camisa consome dois metros de tecido. Se a fábrica resolve duplicar sua produção diária, terá de dispor de dois funcionários, enquanto o consumo de material passará para quatro metros.

Claramente percebe-se que mão-de-obra e material variam e crescem de acordo com a quantidade fabricada. Mão-de-obra e matéria-prima são, portanto, exemplos de custos variáveis.

A Figura 2.1 caracteriza o comportamento gráfico do custo variável em relação à quantidade. Um é função direta do outro. O crescimento da quantidade fabricada implica o crescimento dos custos variáveis. O custo variável total cresce com a quantidade produzida, mas o custo variável unitário é constante. Sobre cada produto sempre incidirão os mesmos custos – componentes utilizados na fabricação individual de cada produto.

No exemplo anterior, cada camisa sempre consumirá dois metros de tecido e o trabalho diário de um homem.

Os custos fixos são aqueles que existem independentemente de haver ou não produção, não variando em função do volume produzido. São constantes dentro de um certo intervalo de produção. Para uma fábrica que aluga um prédio, tanto faz produzir 1000

como 10.000 unidades/mês, a mensalidade do aluguel é constante, não depende do volume fabricado.

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$

Custo variável

QuantidadeFigura 2.1

A Figura 2.2 representa o comportamento gráfico do custo fixo. O custo fixo unitário é diferente do variável unitário. Quanto maior a produção, melhor o custo unitário de cada item. No caso do aluguel, se ele for dividido por 10.000 unidades, o custo por item produzido será menor do que se for distribuído por 1.000. Outras despesas têm o mesmo comportamento do aluguel: imposto predial, depreciação e salário de diretoria.

$

Cf

QuantidadeFigura 2.2 Custo fixo.

Há ainda os custos chamados semifixos ou semivariáveis. São aqueles que tem

comportamento ambíguo, comportando-se ora como fixos ora como variáveis. Energia é um exemplo. O consumo industrial varia com a quantidade fabricada. Quanto mais produz, mais energia é consumida. Por outro lado, a energia gasta para iluminar não está condicionada à quantidade. Ela existe independentemente de se produzir pouco ou muito.

Há um outro exemplo: remuneração dos vendedores. Normalmente há uma parte fixa, independentemente da quantidade vendida, e uma parte variável – comissão –, que varia com o montante comercializado.

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Na análise final, o plano de custo da empresa direciona os custos semifixos ou semivariáveis para serem agregados aos custos fixos ou variáveis, dependendo da classificação atribuída a cada um. Há empresas cujo consumo de energia na fábrica é tão grande em relação à energia de iluminação que o custo de energia é considerado função da produção, portanto variável. Há casos, contudo, em que se acha um índice de rateio e divide-se os custos semivariáveis (ou semifixos) em uma parcela fixa e outra variável.

Desse modo:C é custo total.C = Cf + Cv;sendo: Cf o custo fixo total e Cv o custo variável total.

A expressão do lucro ficará então: L = R – (Cf + Cv)

A receita R é determinada pela quantidade vendida multiplicada pelo preço de venda de cada unidade, ou seja:

R = receita de vendas.R = Q.p;onde: Q = quantidade vendida ep = preço de venda unitário.

O custo variável total (Cv) também pode ser expresso como a quantidade fabricada multiplicada pelo custo variável de cada produto:

Cvu é o custo unitário.CV = Cvu.Q;Sendo: Q = quantidade fabricada.

O valor Q foi atribuído como à quantidade vendida e como à quantidade fabricada. É uma consideração de ordem prática: tudo o que é produzido é vendido. Desse modo:

L = Q.p – (Cf + Q.Cvu) = Q.p – Cf – Q.Cvu

L + Cf = Q.p – Q.Cvu = Q.(p – Cvu)

Q = Cf = L P – Cvu

Exercício 1

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Que quantidade devo produzir e vender para lucrar $ 100.000,00 mensalmente, sabendo que o produto será vendido a $ 150,00 a unidade, seu custo variável unitário é de $ 50,00, e a empresa tem custo fixo igual a $ 200.000,00 no mesmo período?

Q = 200.000 + 100.000 = 300.000 = 3.000 150 – 50 100

Na situação do problema, a empresa deve produzir e vender 3.000 unidades mensais para lucrar $ 100.000,00.

EQUAÇÃO DO PONTO DE EQUILÍBRIO

Antes foi apresentado o comportamento gráficos dos custos fixos e variáveis em função da quantidade produzida. Falta mostrar o comportamento da receita. Uma indústria que nada produz não tem o que vender e, se nada vende, sua receita é zero. Se no entanto produz dez unidades e as vende por $ 1,00 cada, a receita será de $ 10,00. Dobrando a venda, a receita dobra também. Uma é função direta da outra.

A Figura 2.3 mostra graficamente o comportamento da receita em relação à quantidade.

$

Receita

Quantidade

Figura 2.3

Observe que os gráficos de custos fixos, variáveis e receitas são apresentados como tendo comportamento linear. Essa é outra abordagem de ordem prática. Na realidade nem sempre acontece assim, mas tal simplificação facilita o entendimento.

No ponto de equilíbrio (PE) o lucro é igual a zero. Tornando L = zero, na equação anterior, tem-se:

Q = Cf + 0 P - Cvu

ficando portanto:Qe = Cf .

P – Cvu

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sendo: Qe = quantidade de equilíbrio.

A expressão p – Cvu é à margem de contribuição unitária do produto. Em nível operacional, é quanto cada produto contribui para o lucro da empresa. (No caso, p é o preço líquido, sem impostos.)

A margem de contribuição unitária permite avaliar a margem de lucro unitário sem levar em conta o custo fixo. Isso possibilita identificar os produtos mais lucrativos no processo e faz a empresa dirigir seus esforços de produção e venda de forma a maximizar a comercialização desses itens.

O custo fixo unitário é excluído na margem de contribuição porque ele varia com o nível de produção, alterando seu valor para maior ou menor sempre que isso ocorre.

A margem de contribuição unitária é obtida pela diferença entre o preço de venda e o custo variável de cada item, o que possibilita encontrar um número por meio da utilização de um custo que não varia, permitindo uma análise sem distorção.

A diferença entre a receita total e o custo variável total é a margem de contribuição total da empresa.

MC = p – Cvu ou MCt = R – Cv

MC e MCt constituem elementos importantes na análise do ponto de equilíbrio e na determinação do lucro, que varia com o preço de venda dos produtos.

Através da fórmula da quantidade de equilíbrio, determina-se o faturamento correspondente as unidades produzidas no ponto de equilíbrio, isto é, à receita mínima que a empresa deverá possuir para não ter prejuízo.

Multiplicando-se ambos os termos da equação da quantidade de equilíbrio pelo preço de venda unitário p, tem-se:

Qe.p = Cf . .p = Re => Re = Cf .P – Cvu (p – Cvu) /p

Qe.p é a receita de equilíbrio (Re) correspondente ao preço de venda multiplicado pela quantidade vendida no ponto de equilíbrio.

(p – Cvu) /p é a taxa de margem de contribuição unitária sobre o preço de venda. Re pode ser encontrado também utilizando-se:

Re = Cf . 1 – Cvu/p

Cvu/p é a relação entre o custo variável unitário e o preço de venda de cada item.REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO PONTO DE EQUILÍBRIO

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Já foram mencionados o comportamento gráfico dos custos fixos, as variáveis e a receita. Agora todos vão ser reunidos num único gráfico.

Na Figura 2.4, a reta C representa o custo total, somatório do custo fixo (Cf) com o custo variável total (Cv). O ponto PE indica o ponto em que a receita e o custo total se igualam. PE é portanto o ponto de equilíbrio, onde o lucro é zero. Abaixo de PE a reta de custos totais estão acima da reta de receitas, indicando que os custos superam as receitas. Nesse caso, o lucro e a empresa passa a ter lucro.

Supondo que uma indústria opere no ponto Ps indicado na Figura 2.4, essa empresa trabalha com lucro, pois Ps é maior do que PE (ou Rs é do que Re ou ainda Qs é maior do que Qe).

$ R

Rs Ps

CLucro *

CvPE

Re

Prejuízo *

Cf

Qe Qs

QuantidadeFigura 2.4 Gráfico do ponto de equilíbrio.

O quanto à empresa trabalha acima do ponto de equilíbrio é a sua margem de segurança, que é representada pela diferença entre o ponto em que a empresa trabalha (Os) e o seu ponto de equilíbrio (PE). Serve para informar ao administrador o quanto o ponto de trabalho está distante do ponto de equilíbrio. A margem de segurança é a referência ao lucro praticado pela empresa, em um determinado momento.

Quanto maior for à margem de segurança (Ms), melhor para a empresa, porque mesmo que haja queda na quantidade vendida, aumenta de custo ou baixa no preço unitário de venda, a indústria reduz Ms, mas não o suficiente para ficar abaixo de PE e ter prejuízo.

Algebricamente,Ms é encontrado pela diferença Qs – Qe, ou:Ms = Qs – Qe . 100

Qeexpresso em unidade percentual (%).

Exercício 2

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São conhecidos os seguintes dados a respeito da Campanha Beira-mar: custo fixo de $ 100.000,00; custo variável unitário de $ 1.500,00; preço de venda unitário de $ 2.000,00. Qual sua quantidade de equilíbrio?

Resolução

Qe = Cf .= 100.000 . = 200 unidades P – Cvu 2.000 – 1.500

Para ter lucro zero, precisa produzir e vender 200 unidades. Esta é a quantidade de equilíbrio.

Exercício 3

No exemplo anterior, se o preço de venda, dada a concorrência de mercado, tiver de ser reduzido em 2%, qual a nova quantidade de equilíbrio, em unidades?

Resolução

Como o novo preço é 2% menor que o anterior, ele é igual a 0,98.p, e a nova quantidade de equilíbrio será:

Qe1 = 100.000 . = 100.000 . = 217,4 unidades 0,98 x 2.000 – 1.500 1.960 – 1.500

Embora o preço de venda tenha decrescido só 2%, a quantidade de equilíbrio subiu 8,7%. A empresa passou a trabalhar com uma menor margem de segurança, correndo maiores riscos. Torna-se necessário um maior esforço para que a empresa retorne à condição de equilíbrio.

Exercício 4

Se além da variação de preço ocorrida no exemplo anterior, ocorreu um reajuste na matéria-prima, que também fez subir o custo variável unitário em 2%, quanto deve vender agora para não ter prejuízo?

Resolução

Qe2 = 100.000 = 100.000 . = 232,5 unidades1.960 – 1,02 x 1.500 1.960 – 1.530

Em relação ao exercício 2, a empresa terá de realizar um esforço adicional de 16,2% para atingir seu novo ponto de equilíbrio.

Pequenas variações acumuladas podem representar bastante dentro da indústria. Podem mesmo chegar a comprometer a saúde financeira da empresa. Essa sensibilidade varia de indústria para indústria. Para algumas, variações nesses níveis de 2% podem representar acréscimos significativos. Outras podem ser menos atingidas. Isso depende da estrutura de custo de cada uma.

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Exercício 5

A Companhia Studios opera com custo fixo de $ 40.000,00. Se o custo variável representa 60% das suas vendas, qual a receita para não ter prejuízo nem lucro, considerando-se que a empresa fabrica um único tipo de produto?

Resolução

Re = Cf . = 40.000 = 100.000 1 – Cvu/p 1 – 0,6

Tem de faturar $ 100.000,00 só para cobrir custos.Se cada produto fosse negociado por $ 20,00, a empresa precisaria vender 5.000

unidades para atingir o equilíbrio (100.000/20).

Se a indústria estiver operando com 7.000 unidades no período, sua Ms será:

Ms = [(7.000 – 5.000)/5.000] x 100 = 40%

A empresa opera 40% acima do seu equilíbrio, o que, em termos físicos, representa 2.000 unidades (40% de 5.000) ou $ 40.000,00 (40% de $ 100.000,00) de receita adicional à receita de equilíbrio.

Os 60% representam a soma de custos variáveis, como, por exemplo, 12% de imposto, 4% de comissão para vendedores e 44% de custo de fabricação – tomados como percentual sobre o preço de venda.

No dia-a-dia das empresas, esse tipo de abordagem, com esses e outros percentuais de custos variáveis, é uma prática comum de determinação da receita de equilíbrio.

Exercício 6

Qual a margem de contribuição unitária referente a 5.000 unidades vendidas pela Cia. Alterosa se o custo fixo é de $ 50.000,00 e ela lucra $ 100.000,00 com a operação?

Resolução

Sabe-se que Q = (Cf + L)/(p – Cvu) e que MC = P – Cvu é a margem de contribuição unitária.

Q = (Cf + L)/MC, possibilitando encontrar:

MC = Cf + L = 50.000 + 100.000 = 30 Q 5.000

Portanto, a margem de contribuição unitária é de $ 30,00.Se o lucro fosse zero, MC = 50.000/5.000 = $ 10,00.

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Quando existe lucro, MC é maior do que quando o lucro é zero. Isso permite concluir que quanto maior a margem de contribuição, melhor para a empresa. A relação MC/p deve ser portanto maximizada.

O preço de venda unitário pode ser determinado em função do custo variável unitário e da relação da margem de contribuição e do preço.

Veja o seguinte desenvolvimento:

MC = p – Cvu

Dividindo-se ambos os termos pelo preço de venda unitário, tem-se:

MC/p = (p – Cvu)/ = p/p – Cvu/p

MC/p = 1 – Cvu/p, de onde é retirada a expressão:

P = Cvu . 1 – MC/p

Isso significa que uma vez determinado MC/p, essa relação pode ser adotada pela empresa como o número a ser atingido nas suas vendas.

Havendo alteração no custo variável, fica fácil determinar o novo preço de venda a partir da relação MC/p.

Supondo que o custo variável unitário de um produto seja de $ 120,00 e a relação MC/p desejada seja de 0,40 (40% do preço de venda), então:

P = Cvu(1 – MC/p) = 120/(1 – 0,40) = 120/0,6 = 200

Se o Cvu subir para $ 144,00, tem-se p = 144/0,6 = $ 240,00

Exercício 7

Para produzir e vender 1.000 unidades num período, certa empresa teve os seguintes custos: mão-de-obra direta (+ encargos) $ 1.000.000,00 salário da diretoria (+ encargos) $ 500.000,00 material de embalagem $ 750.000,00 energia industrial $ 80.000,00 matéria-prima $ 4.000.000,00 aluguel $ 160.000,00 outros custos fixos $ 750.000,00

Se cada produto fabricado é vendido a $ 7.654,00, qual a receita e a quantidade deequilíbrio dessa empresa e com qual margem de segurança trabalha?

Resolução

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Inicialmente devem ser separados os custos fixos dos variáveis.

FIXOS VARIÁVEISsalário diretoria $ 500.000,00 mão-de-obra $ 1.000.000,00aluguel $ 160.500,00 embalagem $ 750.000,00outros fixos $ 750.000,00 energia $ 80.000,00

matéria-prima $ 4.000.000,00 $ 5.830.000,00Total $ 1.410.500,00

Na indústria, praticamente todo consumo energético se dirigi à produção, variando com ela. Daí a consideração de custo variável.

A margem de contribuição unitária é:

MC = p – Cvu = 7.654 – (5.830.000/1.000);MC = $ 1.824,00Qe = Cf / MC = 1.410.500/1.824 => Qe = 773,3 unidades.

A margem de segurança será de 29,3%, que pode ser calculada.

Ms = Qs – Qe x 100 = 1.000 – 773,3 x 100 = 29,3% Qe 773,3

É interessante dizer que, como o custo total de $ 7.240.500,00 se refere à despesa com 1.000 unidades, Qe não pode ser encontrada pela relação custo total sobre preço de venda, considerando-se que no ponto de equilíbrio a receita é igual ao custo total.

LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO

O lote de produção ou de fabricação é uma determinada quantidade estipulada pela empresa para ser fabricada, só podendo ser iniciada a produção de outros lotes após a conclusão do primeiro.

O lote, ao ser dimensionado, permite quantificar tempo e insumos a serem gastos na fabricação. Com base nisso, qualquer variação no montante consumido é uma anomalia que deve ser investigada, o que possibilita melhor controle sobre a produção.

Produtos fabricados sob encomenda normalmente são produzidos em itens. As embalagens que contêm a marca do cliente, como potes de margarina ou latas de óleo comestível, são exemplos de produtos fabricados em lotes. A empresa fabricante recebe o pedido e programa a fabricação da quantidade solicitada, com prazo de entrega determinado. O lote, após iniciado, vai até sua conclusão. Por isso não são aceitos pedidos antieconômicos e há uma quantidade mínima a ser atendida por pedido, formando o lote de produção.

As empresas buscam sempre maximizar o lucro e para tanto procuram reduzir seus custos, melhorando assim seu desempenho econômico. Um modo de reduzir custos é através do dimensionamento do lote econômico de produção, fabricado com menor

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despesa. Isso é possível por meio da queda nos custos, ocasionada pelo acréscimo da quantidade produzida, e pelo aumento de receita proveniente da venda dessa produção adicional. O gráfico da Figura 2.5 representa receitas e despesas de diversos tamanhos de lotes. O lote de dimensão Qe tem lucro igual a zero. À proporção que o lote cresce em relação a Qe, o lucro vai crescendo também. Chega a um ponto em que ocorre o lucro máximo, indicado pela quantidade Qm na Figura 2.5. A partir de então, o lucro cai como conseqüência do crescimento desproporcional entre despesas e receitas, estas crescendo menos que aquelas. Essa variação pode decorrer da queda de rendimento das máquinas nos seus limites de operacionalidade ou do incremento unitário de custo fixo.

O lote que apresenta lucro máximo (Qm) é o lote econômico de produção ou de fabricação. As empresas podem quantificar e trabalhar com ele.

$ Receita

Lucro máximo Custo

Re

Cf

Qe Qm

Tamanho do loteFigura 2.5 Lote econômico.

CAPACIDADE DA INDÚSTRIA

Ao instalar seus parques fabris, as indústrias compram equipamentos que lhes permitem produzir um determinado volume de produtos. As máquinas, ao serem compradas, vêm com uma capacidade registrada nos seus catálogos, denominada capacidade nominal – aquela conseguida quando os equipamentos trabalham a plena carga e sem interrupção ou com eficiência 100%. A soma das capacidades nominais dos diversos conjuntos de máquinas forma a capacidade instalada da indústria. Diz-se conjunto porque tanto pode existir uma máquina que inicia e conclui um produto, como ele pode ser originado por diversas máquinas que trabalham em conjunto, uma dependendo da outra.

Capacidade efetiva é a capacidade real que a fábrica tem, considerando-se determinada eficiência sobre a capacidade nominal. É a capacidade efetivamente conseguida no trabalho normal dos equipamentos. Se a indústria não utiliza toda sua capacidade instalada, diz-se que há ociosidade. Capacidade ociosa é aquela disponível na

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empresa e que não esteja sendo utilizada. Se tem capacidade 100 e trabalha o nível 60, utilizando 60% do que pode produzir, opera com 40% de ociosidade. Sua capacidade ociosa é de 40%.

Trabalhando com ociosidade, os custos fixos por unidade fabricada são maiores que trabalhando a plena carga. Os custos fixos em vez de serem rateados por um número maior de produtos, 100%, por exemplo, são rateados por uma quantidade menor.

Capacidade ideal de uma indústria é aquela na qual obtém-se custo mínimo, e ela é conseguida, por exemplo, por meio da produção de lotes econômicos.

EXERCÍCIOS PROPOSTOS

1. Ambrósio e Filhos produz e vende 12.000 unidades com custo total de $ 2.000.000,00. Por quanto deve vender cada produto para ter $ 400.000,00 de lucro?

(R.)2. No exemplo anterior, se sobre o produto incidir 12% de imposto sobre o preço de

venda, por quanto cada unidade deve ser vendida?(R.)3. Ainda com relação ao Exercício 2, se o custo variável total é de $ 1.200.000,00, qual a

margem de contribuição unitária do produto e qual sua taxa em relação ao preço de venda?

(R = )4. Elabore um gráfico que mostre, num eixo de quantidade versus valor monetário ($),

ponto de equilíbrio, custos fixos e variáveis, custo total e receita. Indique um ponto que expresse trabalho com lucro.

5. Uma empresa X opera com lucro zero, tem custo fixo de $ 200.000,00 e vende cada produto pelo dobro do custo variável. Considerando o mesmo nível de produção e venda, qual o percentual de aumento que deverá ter o preço de venda para que à empresa tenha $ 40.000,00 de lucro?

(R =.)6. A capacidade nominal de produção de um equipamento é de 12.000 unidades por hora.

Se opera com 85% de eficiência, qual sua produção efetiva horária?(R =.)7. Certa empresa fabrica e vende tudo o que faz de um produto. Se o custo variável é de $

60.000,00 e representa 60% das receitas de vendas, de quanto é sua receita?(R =.)8. Uma indústria tem custo fixo de $ 90.000,00 e o custo variável representa 40% da

receita de venda. (a) Qual a receita de equilíbrio? (b) Qual a receita para ter 30% de margem de segurança?

(R =.)9. Ao final da jornada de trabalho de dez horas, um homem produziu 16.000 peças. Se a

produção esperada era de 20.000 unidades no período, qual sua produção efetiva por hora e qual sua produtividade em unidades/h.h e em percentagem?

(R =.)10. Se o custo variável unitário de um produto é de $ 2.100,00 e a margem de contribuição

é de 30%, qual o preço de venda desse produto?

49

50

(R =.)11. Determinada empresa opera com 40% de margem de segurança quando trabalha com

21.000 unidades. Se tem margem de contribuição unitária de $ 400,00, qual sua quantidade de equilíbrio e com qual custo fixo opera?

(R =.)12. Certa empresa tem custo fixo de UR$ 2.240.000,00 e variável de $ 16.000.000,00 ao

fabricar 25.000 produtos. Por quanto deve vender cada um se seu equilíbrio ocorre com 16.000 unidades? Com que margem de segurança opera?

(R =.)13. A empresa X, para atingir seu ponto de equilíbrio, precisa produzir 10.000 unidades,

com custo fixo de $ 120.000,00. Sabendo que adota 40% como margem de contribuição, qual seu preço de venda unitário?

(R =.)14. Determinada empresa tem em 1.000 unidades o seu ponto de equilíbrio. Vende cada

produto por $ 1.000,00 com margem de contribuição unitária de $ 440,00. Se o custo variável unitário cresceu 25%, (a) qual sua nova quantidade de equilíbrio e (b) que conclusões são tiradas ao comparar as duas quantidades de equilíbrio?

(R =.)15. A empresa ABC tem ponto de equilíbrio em 1.000 unidades. Se a margem de

contribuição cair em 20%, em quanto altera, em percentual, a nova quantidade de equilíbrio?

(R = .)16. A Cia. AM vende um produto de 25% de taxa de margem de contribuição em relação

ao preço de venda. Se opera com lucro zero e tem custo total de $ 10.000.000,00, qual seu custo fixo?

(R =.)17. Uma empresa tem custo fixo total de $ 30.000,00/mês. Na venda de cada produto, 17%

do preço é de imposto, 4% de comissão aos vendedores e 49% é o custo variável de produção. De quanto deve ser a receita total para que a empresa esteja no ponto de equilíbrio?

(R =).

7. LAYOUT DE EMPRESAS INDUSTRIAIS

50

51

A seqüência lógica a ser seguida para o layout é:

Após ter-se determinado a localização da nova unidade industrial deve-se determinar sua capacidade como dado inicial para o Layout.

7.1 CAPACIDADE E TURNOS DE TRABALHO

Para a determinação da capacidade de produção não é suficiente somente a análise das vendas anuais. Deve-se tomar um conjunto de decisões com relação à capacidade. Será a capacidade efetiva, a capacidade máxima ou um valor de capacidade para atender demandas futuras? Com relação ao número de turnos de trabalho, serão programados um, dois ou três?

Essas decisões devem ser analisadas com relação à capacidade financeira da empresa.Somente após a determinação da capacidade e da quantidade de turnos de trabalhos a

serem utilizados bem com da capacidade financeira da organização é que podem ser iniciados os procedimentos para o desenvolvimento do Layout. A capacidade de produção da empresa depende dos gargalos, isto, é dos processos ou dos equipamentos que limitam a capacidade de produção e que devem ser identificados.

ETAPAS PARA A ELABORAÇÃO DO LAYOUT

Para a elaboração do Layout devem ser seguidas estas etapas:

Determinar a quantidade a produzir. Planejar o todo e depois as partes. Planejar o ideal e depois o prático. Seguir a seqüência: local Layout global Layout detalhado

Implantar e reformular sempre que necessário (até onde for possível). Calcular o número de máquinas. Selecionar o tipo de Layout e elaborar o Layout considerando o processo e as

máquinas. Planejar o edifício. Desenvolver instrumentos que permitam a clara visualização do Layout. Utilizar a experiência de todos. Verificar o Layout e avaliar a solução.

51

Localização da unidade

Determinação da

Layout da empresa

52

“Vender” o Layout. Implantar.

DETERMINAÇÃO DO NÚMERO DE EQUIPAMENTOS

A quantidade de equipamentos a ser utilizada depende da capacidade efetiva, do número de turnos e das especificações técnicas de cada equipamento.

Exemplo:

Uma fábrica de rodas estampadas deseja instalar um número de prensas que seja suficiente para produzir 1.000.000 de rodas por ano. Cada prensa deve trabalhar em 2 turnos de 8 horas por dia, com um trabalho útil de 6,9 horas/turno, e produzir uma roda a cada 0,8 minutos. Considerando que existe uma perda de 1% na produção e que o ano tem 300 dias úteis, quantas prensas são necessárias para atender à demanda estipulada?

Solução Determinação da quantidade de rodas que cada prensa pode produzir no ano

6,9 h/turno X 60min/hNúmero de rodas = = 517,5 rodas/prensa/turno 0,8 min X prensa/roda

O número de “rodas sem defeito” é: 517,5 X 0,99 = 512,33 rodas/prensa/turnoEm dois turnos serão produzidas: 512,33 X 2 = 1.024,66 rodas/prensaEm um ano serão produzidas: 1.024,66 X 300 dias/ano = 307.395 rodas/prensa/ano

Número de prensas 1.000.000 de rodas/anoO número de prensas será: N = = 3,25 prensas

307.395 rodas/prensa/ano Conclusão

Na verdade a decisão final com relação ao número de prensas dependerá da confiabilidade dos dados do modelo e da capacidade econômico-financeira da empresa.

TIPOS DE LAYOUT

Os tipos principais de Layout são: Layout por processo ou funcional Layout em linha Layout celular Layout por posição fixa Layout combinados

Layout por Processo ou Funcional

52

53

Nesse tipo de Layout (figura 1), todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes são agrupadas na mesma área. O material se desloca buscando os diferentes processos.

Características do layout funcional: Flexível para atender a mudança de mercado; Atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo; Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica; Adequado a produções diversificadas em pequenas e médias quantidades, e Possibilita uma relativa satisfação no trabalho

Torno revólver (TR) Fresadeiras (Fr)

2

B C Saída do 1 A 3 produto 5 D acabado

Entrada doMaterial 4

Retifica (R) Furadeiras (F) Figura 1 Layout por processo funcional.

Layout em linha

As máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência das operações e são executadas de acordo com a seqüência estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo. (Figura 2)

Características: Para produção com pouca ou nenhuma diversificação, em quantidade constante ao

longo do tempo e em grande quantidade (produção em massa) Alto investimento em máquinas Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores Pode apresentar problemas com relação à qualidade dos produtos fabricados

Linha 1

53

TR F B R

54

Linha 2

Linha 3

Figura 0.2 Layout em linha.

LAYOUT CELULAR OU EM CÉLULAS

A célula de manufatura consiste em arranjar em um só local (a célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro (Figura 3).

O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários.

Características:

Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto Específico para uma família de produtos Diminui o transporte do material Diminui os estoques Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado Enseja satisfação no trabalho Permite elevado nível de qualidade e de produtividade Executado por equipes

Saída Saída Peça A Peça B

Célula 1 Célula 2

Figura 3 Layout celular.

LAYOUT POR POSIÇÃO FIXA (PARA PROJETOS)

54

F P

F P B

T

F

F

B

Fr

R

T

T

F

R

Fr

F

55

O material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se deslocam até o local executando as operações necessárias (Figura 6.4.).

Características:

Para um produto único, em quantidade pequena ou unitária e, em geral, não repetitivo. É o caso da fabricação de navios, grandes transformadores elétricos, turbinas, pontes rolantes, grandes prensas, balanças rodoferroviárias e outros produtos de grandes dimensões físicas.

Figura 4 Layout por posição fixa.

LAYOUTS COMBINADOS

Os Layouts combinados ocorrem para que sejam aproveitadas em um determinado processo as vantagens do Layout funcional e da linha de montagem (geralmente).

Pode-se ter uma linha constituída de áreas em seqüência com máquinas de mesmo tipo (layout funcional), continuando posteriormente com uma linha clássica (Figura 0.5).

55

Produto

Máquina

Máquina

M3B2

B

Setor A Setor B

A

56

Linha

Figura 5 Layouts combinados.

INFORMAÇÕES PARA LAYOUT

Para a elaboração do Layout são necessárias as seguintes informações:

Especificações do produto Características do produto: dimensões, características especiais Quantidade de produtos e de materiais Seqüências de operações e de montagem Espaço necessário para cada equipamento: incluindo espaço para movimentação

do operador, estoques e manutenção Informações sobre recebimento, expedição, estocagem de matérias-primas e

produtos acabados e transportes

IDENTIFICAÇÃO DO FLUXO DOS MATERIAIS

Para a identificação do fluxo dos materiais pode ser utilizada a carta multiprocesso (Figura 6) e o fluxograma (Figura 7). Ainda para a análise de proximidade deve-se utilizar o diagrama de relacionamentos (Figura 8).

Sempre que possível, deve-se determinar a quantidade deslocada entre origem e destinos, e o meio de transporte a ser utilizado, para que se tenha o custo unitário do deslocamento.

56

MI

M2 B1

P4 P3 P2 P1

57

Peça

ProcessoA B C D E F G H I

1 soldar

2 cortar

3 prensar

4 furar

5 rebarbar

6 pintar

7 embrulhar8 colocar em caixa

9 expedir

Figura 6 Carta multiprocesso.

12 min Cortar

5 min Inspecionar a peça cortada

13 min Esperar empilhadeira

10 min Para o almoxarifado

2 dias Até o almoxarifado

Figura 0.7 Fluxograma.

Figura 0.8 Diagrama de relacionamentos.

7.6 DESENVOLVIMENTO DO LAYOUT

57

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

5

1

2

3

4

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Setor A eSetor B u i uSetor C i c a u a Setor D u u i u x eSetor E x u c o Setor F u o Setor G

Código de proximidade

a – muito importantee – importantei – normalo – desejávelu – sem importânciax – indesejável

58

Devem ser estabelecidos os centros produtivos, de maneiras a minimizar os custos de transporte de material, e devem ser alocados os demais centros da administração industrial (controle da qualidade, manutenção, almoxarifado, recebimento de materiais, expedição etc.).

Também devem ser alocados os demais centros de serviços (administração, banheiros, vestiários, restaurante e refeitório, segurança etc.).

As áreas alocadas para cada setor devem ser função da qualidade de equipamentos (para os processos industriais), e para os demais setores devem ser consideradas as normas e exigências existentes com relação ao espaço mínimo por pessoa e à quantidade de instalações para higiene pessoal, de acordo com a quantidade de funcionários. Não podem ser esquecidos corredores para o deslocamento de meios de transporte e também as áreas para recebimento e expedição de materiais e de produtos em função do tipo e da quantidade de veículos que circularão na empresa.

Diferentes alternativas devem ser geradas a avaliadas, até que se tenha uma decisão quanto à alternativa definitiva a ser adotada.

As alternativas devem ser claramente visualizadas, seja através de desenhos computadorizados, gabaritos, modelos em cartolina, madeira, plástico ou, ainda, maquetes. A representação física (em escala) do fluxo de materiais colocada no layout proposto permite uma visualização clara do tráfego que o layout apresentará.

Somente após a aprovação da alternativa é que se poderá detalhar o layout interno de cada área.

7.7 AVALIAÇÃO DO LAYOUT A avaliação do Layout deve ser realizada considerando-se seus aspectos

quantificáveis e não-quantificáveis.

O aspecto quantificável refere-se ao custo de transporte dos materiais e é avaliado por:

Custo do transporte = Cij X Dij X Qij

Onde:

Cij = Custo para transportar uma unidade entre a origem i e o destino jDij = Distância entre a origem i e o destino jQij = Quantidade (ou volume) transportada entre a origem i e o destino j

Exemplo:

58

59

Um estudo de layout desenvolveu duas alternativas para localizar seis setores produtivos A, B, C, D, E, e F dentro de uma área determinada (Figura 0.9). Conhecendo as quantidades (em toneladas) que devem ser transportadas por mês entre os setores produtivos (Tabela 1.1) e os custos unitários de transporte ( Tabela 1.2) determinar que alternativa apresenta o menor custo total de transporte.

Alternativa 1 Alternativa 2

Figura 0.9 Alternativas propostas (distâncias em metros).

As distâncias são consideradas no centro geométrico da figura.

Tabela 0.1 Tabela 0.2 Quantidade (t/mês) Custo (por m por t)

Setores Quantidade Distância $

A – B 100 Até 10m 1,00 A – C 50 Entre 11m e 20m 1,50 A – D 80 Acima de 20m 2,00 A – E 30 B – C 80 B – E 60 B – F 100 C – D 50 C – F 80 D – E 90 D – F 30

Solução

Inicialmente devemos calcular as distâncias que faltam, D1 e D2:

2 2D1 = 10 + 15 = 18m

2 2D2 = 25 + 15 = 29m

Tabela 0.3

59

A 10 B 25 C

D1 D215

E D F

D C F

A E B

60

Quadro de avaliação da alternativa 1

Setores Quantidade Distância Custo Total

A – B 100 10 1,00 1.000 A – C 50 35 2,00 3.500 A – D 80 18 1,50 2.160 A – E 30 15 1,50 675 B – C 80 25 2,00 4.000 B – E 60 18 1,50 1.620 B – F 100 29 2,00 5.800 C – D 50 29 2,00 2.900 C – F 80 15 1,50 1.800 D – E 90 10 1,00 900 D – F 30 25 2,00 1.500

Total 25.855

Tabela 0.4

Quadro de avaliação da alternativa 2

Setores Quantidade Distância Custo Total A – B 100 35 2,00 7.000 A – C 50 18 1,50 1.350 A – D 80 15 1,50 1.800 A – E 30 10 1,00 300 B – C 80 29 2,00 4.640 B – E 60 25 2,00 3.000 B – F 100 15 1,50 2.250 C – D 50 10 1,00 500 C – F 80 25 2,00 4.000 D – E 90 18 1,50 2.430 D – F 30 35 2,00 2.100

Total 29.370

A alternativa 1 apresenta um custo menor que a alternativa 2, devendo ser a preferida.

7.8 BALANCEAMENTO DE LINHAS DE MONTAGEM (PRODUTO ÚNICO)

Para fazer o balanceamento deve-se, em primeiro lugar, determinar o tempo de ciclo (TC). O tempo de ciclo expressa a freqüência com que uma peça deve sair da linha ou, em outras palavras, o intervalo de tempo entre duas peças consecutivas.

Por exemplo, suponhamos que uma linha deve produzir 1.000 peças em 6,5 horas de trabalho. O tempo de ciclo é 6,5 X 60 minutos/1.000 = 0,39 minuto/peça. Isto é, a cada 0,39 minuto a linha deve produzir uma peça, para que seja alcançada a produção de 1.000 peça nas 6,5 horas disponíveis. Podemos expressar o tempo de ciclo como:

60

61

tempo de produçãoTC =

quantidade de peças no tempo de produção

A partir do tempo de ciclo, determinamos o número mínimo de operadores que, teoricamente, seriam necessários para que se tivesse aquela produção (número teórico, N):

tempo total para produzir uma peça na linhaN =

tempo de ciclo

Sendo Ti o tempo da peça em cada operação, temos:

N = Ti/TC

Em seguida deve-se verificar se o número teórico de operadores é suficiente para os requisitos de produção, determinando-se o número real de operadores (NR). Esse número real é determinado por simulação, distribuindo-se os trabalhos em postos de trabalho e aloca-se a cada posto de trabalho o menor número de operadores possível. Para essa alocação devemos sempre considerar que o tempo de cada operador deverá ser menor ou, no limite, igual ao TC.

Uma vez determinada a solução, calculamos a eficiência do balanceamento (E).

A eficiência do balanceamento é igual a: E = N/NR

Exemplo

Uma linha de montagem tem os processos que se seguem. Sabendo que desejamos produzir 10 peças por hora e que cada operador trabalha 45 minutos por hora, determinar:

a) O tempo de ciclo (TC) e o número teórico de operadores (N).b) O número real de operadores (NR) e a divisão de trabalho entre eles.c) A eficiência do balanceamento (E). Os tempos são em minutos por peça.

Figura 0.10

Solução

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B – 3,5 C – 1,0

E – 3,0D – 1,7

G – 2,5F – 2,8

A – 3,0

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a) TC = 45 min/10 peças/h = 4,5 minutos por peçaTi = 3,0 + 3,5 + ... + 3,0 = 17,5 minutos

N = 17,5/4,5 = 3,89 operadores, teoricamenteb) uma das soluções é:

Posto 1 2 3 4 5 TC Operações A B + C F + D G E Tempo (T) 3,0 4,5 4,5 2,5 3,0 4,5 min Ocupação (O) 66,7% 100,0% 100,0% 55,6% 66,7%

c) E = 3,89 operadores (teoricamente) /5 operadores (na realidade) = 77,8%

Como se pode ver, não é possível conseguir-se a produção de 10 peças em 45 minutos com 4 operadores, sendo necessários ao menos 5 operadores. A divisão do trabalho realizada atribui a cada operador uma ou mais atividades, dentro da sequência lógica do fluxo de processo, porém com um tempo que não supera o tempo de ciclo 4,5 minutos. Nota-se, porém, que há uma desigualdade entre os operadores. Assim, tomando por base o tempo de ciclo, verifica-se que os operadores dos postos 2 e 3 trabalham 100% do tempo de ciclo, enquanto os demais trabalham porcentagens menores. Se em vez de uma linha de montagem o layout fosse em célula de manufatura, os operadores mais livres poderiam auxiliar os operadores com maior carga de trabalho, ou seja, haveria uma melhor distribuição do trabalho.

A eficiência (média) foi calculada em 77,8%.

Exemplo

No caso anterior, a empresa insiste em trabalhar na linha com 4 operadores. O que se pode dizer a respeito?

Solução

Caso dispuséssemos de 4 operadores, uma possível divisão do trabalho seria:

Posto 1 2 3 4 TC Operações A B + C F + D G + E Tempo (T) 3,0 4,5 4,5 5,5 5,5 min

O novo tempo de ciclo seria TC = 5,5 minutos, e a produção possível seria:

Produção = 45 min/(5,5min/peça) = 8,18 peças, não se atingindo a cota de 10 peças em 45 minutos.

EXERCÍCIO SOBRE LAYOUT“PRODUÇÃO”

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1. Um produto é levado a um forno onde um lote de 1 tonelada deve permanecer durante 20 minutos para que o processo seja completado. As horas de trabalho são utilizadas em 85% devido às permissões para descanso e para as necessidades pessoais. Além disso, a fábrica somente pode operar 70% do tempo total de três turnos em virtude de restrições de energia elétrica. Considerando turnos de 8 horas, pergunta-se:a) Qual a capacidade real de cada forno em 3 turnos?b) Se temos uma demanda de 150 toneladas por dia, quantos fornos são necessários?

2. Uma peça deve passar por três máquinas (M1, M2, M3) e tem um tempo de operação em cada máquina de 0,3min em M1, 0,5 em M2 e 0,4 em M3. Supõe-se que as máquinas são dispostas em linha e que há um operador para as três máquinas, pede-se: a) Quantas peças são produzidas por hora?b) Se a empresa consegue produzir 45 peças por hora, qual é a eficiência do sistema?

3. Na nova fábrica de garrafas de vidro devem ser produzidas três tipos diferentes de garrafas: garrafas para vinho com peso de 200g cada, garrafas de cerveja com 150 g cada e garrafas de champanha com 300g cada.A produção de garrafas é muito delicada e apresenta perdas; assim, da produção realizada perde-se 5% das garrafas de vinho, 10% das garrafas de cerveja e 15% das garrafas de champanha. A empresa deve entregar mensalmente 20.000 garrafas de vinho, 100.000 garrafas de cerveja e 10.000 garrafas de champanha e estuda a compra de um processo de fabricação de garrafas que tenha a capacidade de produzir 23 toneladas de vidro por mês. Pergunta-se:a) A empresa deve adquirir o processo em estudo? Justifique.b) Qual a capacidade mínima do processo que seria necessária?

4. Uma empresa está analisando uma família de produtos que utilizam a mesma matéria prima e que são processados em 4 centros produtivos dispostos em linha (A,B,C,D). Não há perdas de material dentro do processo e cada centro pode processar as quantidades de material dadas na tabela abaixo:

Material que pode ser processado em cada centro produtivoA 2000 toneladas por mêsB 1800 toneladas por mêsC 2200 toneladas por mêsD 1900 toneladas por mês

Pergunta-se:a) Qual a capacidade do sistema?b) Quem é o gargalo do sistema?

No último mês a linha produziu 1.500 toneladas de material. Calcule a eficiência do sistema.

5. Uma fábrica de frascos de plástico soprados deseja instalar um número de máquinas de sopro que seja suficiente para uma produção mensal de 200.000 frascos. Cada máquina deve trabalhar em 2 turnos de 4 horas por dia, porém com trabalho útil de 3,5 horas/turno, e

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produzir um frasco a cada 15 segundos. Sabe-se também que existe uma perda de 3% na produção. Considerando-se 25 dias dias úteis no mês, quantas máquinas de sopro serão necessárias para atender a demanda estipulada?

6. Uma empresa gasta cinco horas preparando uma máquina que vai ser operada durante duas horas antes de ser novamente preparada para outra atividade. Essa proporção de tempo é benéfica à produção?

7. Justifique como o arranjo físico bem elaborado pode evitar investimento desnecessário numa empresa.

8 LOCALIZAÇÃO

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Qualquer que seja o tipo de negócio em que esteja envolvida a empresa considerada, as decisões sobre localização são estratégicas e fazem parte integral do processo de planejamento. Localizar significa determinar o local onde será a base de operações, onde serão fabricados os produtos ou prestados os serviços, e/ou onde se fará a administração do empreendimento. Em matéria de localização, nada pode ser negligenciado – às vezes, detalhes aparentemente pequenos, quando não levados em conta, podem trazer desvantagens sérias. Cada empresa tem suas particularidades, fazendo com que o problema de localização seja especifico de cada situação.

8.1 FATORES QUE INFLUEM NA LOCALIZAÇÃO

Para que um requisito seja considerado um fator importante para a localização de um empreendimento ele deve:

Depender da localização. Por exemplo, a existência de cursos de engenharia somente é um fator a ser considerado caso seja relevante para a empresa e caso não exista em todas as possíveis localidades que a empresa está analisando. Caso existam escolas de engenharia em todos os locais, deixa de ser um fator de localização.

O fator deve ser importante para os objetivos da empresa.

Os fatores mais relevantes que influem na localização de uma empresa industrial são:

Fatores de pessoal: disponibilidade de pessoal qualificado, atitude sindical. Proximidade com os mercados consumidores e rede de transportes. Qualidade de vida e serviços: aspectos culturais, escolas, hospitais, bancos,

arquitetura da cidade e da região, clima. Materiais e fornecedores: existência de suprimentos com qualidade, quantidade e

preços competitivos. Serviços públicos: água, energia elétrica, telecomunicações. Facilidades (subsídios): isenção de taxas e impostos. Outros fatores: proximidade de empresas de mesmo tipo, custo do terreno, custo

da construção, regulamentos ambientais, atitudes da comunidade, existência de prestadores de serviços de vigilância, limpeza e outros serviços especializados.

Para as empresas de serviços, os fatores importantes costumam ser:

Rede de transporte. Rede de comunicações. Proximidade com o mercado. Facilidade de comunicação com os clientes. Localização dos concorrentes. Aspectos locais (Em uma loja, por exemplo, o fator estacionamento de veículos

pode ser primordial.)

8.2 FATORES DETERMINANTES NAS DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO

65

66

A rigor, existe uma lista muito grande de fatores que podem, de uma forma ou outra, influenciar nas decisões sobre localização. Nem todos são igualmente importantes em quaisquer circunstâncias porque, como já dissemos, a localização é um problema específico para cada companhia. Assim, por exemplo, as atividades industriais são, de modo geral, fortemente orientadas para o local onde estão os recursos: matérias-primas, água, energia e mão-de-obra. As atividades de serviços, sejam públicas ou particulares, orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do mercado (clientes), tráfego (facilidade de acesso) e localização dos competidores.

Vejamos alguns dos principais fatores separadamente.

8.2.1 LOCALIZAÇÃO DAS MATÉRIAS-PRIMAS

Um primeiro motivo para que as firmas procurem se localizar junto às fontes de matéria-prima é a relativa perecibilidade da mesma. Se a matéria-prima, uma vez obtida, não puder ser transportada por distâncias razoáveis, ou se demandar condições muito especiais e custosas para esse transporte, isso tenderá a atrair a empresa para perto do depósito ou fonte dessas matérias-primas. Uma fábrica de processamento de alimentos, via de regra, localizar-se pelo nas cercanias da região de onde provém as matérias-primas. É o caso de fábricas de pescado (região litorânea) ou de processamento de legumes e vegetais.

Outra razão que justifica a localização próxima às matérias-primas é o custo de transporte, sempre um dos principais itens de custo a se considerar, principalmente no caso de instalações industriais. Matérias-primas volumosas ou de pequeno valor (relativamente aos produtos delas derivados) atraem as empresas para as proximidades. Empresas de processamento de matérias-primas obtidas por extração mineral, como as de cimento, serão orientadas para a localização dos depósitos de matéria-prima.

Há casos, finalmente, em que a empresa utiliza-se de muitos fornecedores, milhares às vezes. Fica claro que é impossível então, à empresa, localizar-se perto de todos eles ou mesmo de todos os mais importantes. Nestas circunstâncias, uma solução possível seria buscar a minimização do custo total de transporte de matérias-primas e de produtos acabados, através de uma das técnicas que mais adiante serão apresentadas.

8.2.2 MÃO-DE-OBRA

Sempre é importante para uma companhia verificar se os locais pré-selecionados para a localização possuem oferta de mão-de-obra em quantidade e qualidade suficiente. Algumas não desejam se onerar com altos custos de treinamento de pessoal, embora para outras isso seja relativamente comum, dadas as atividades muito específicas em que estão engajadas.

De uma maneira geral, a força dos sindicatos opera contra uma determinada localização. Em certas regiões, onde por quaisquer motivos históricos as agências locais dos sindicatos influenciam fortemente os trabalhadores, dando-lhes uma consciência de classe e um poder de demanda significativo junto aos empregadores, muitas empresas pensarão duas vezes antes de se localizar, temendo problemas futuros. Atitudes de mão-de-

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obra que dependem da cultura da região, tais como exagerados absenteísmo e rotação de pessoal, também têm a sua influência, pois as empresas podem não estar dispostas a investir na educação para o trabalho, principalmente se contam com outras opções igualmente satisfatórias onde o problema não se manifesta.

Em algumas oportunidades, notadamente quando se está desativando um local em favor de outro, surge a questão da transferência de empregados. Além do custo que isso representa, em termos de pagamento extra pela legislação vigente no Brasil, muitos funcionários valorizam o local onde moram e o estilo de vida que levam e portanto não desejaram se transferir. Sempre é temida, também, a mudança para uma localidade onde o custo de vida é sabiamente mais caro. É claro que, no final, o problema depende em grande parte de onde se está e para onde se vai.

Uma última consideração que faremos diz respeito à relativa dominação que a empresa exercerá sobre a comunidade. Quanto maior essa dominação, ou seja, quanto mais a cidade depender da empresa em questão de emprego, mais dificuldades serão criadas para a redução da produção e demissão de empregados, se necessário, gerando problemas sociais que qualquer companhia gostaria de evitar. Moure e Hendrich (1980) atestam que a General Electric, nos Estados Unidos, evita instalar fábricas onde será responsável pela contratação de mais de um oitavo da população ativa das redondezas. Outro caso citado por esses autores é o da cidade de Seattle, dominada pela Boeing Aircraft. Na década de 70, quando os negócios iam mal, a Boeing demitiu milhares de funcionários, gerando uma dupla recessão atingindo Seattle: a recessão do país em geral e a recessão da própria cidade em particular.

8.2.3 ÁGUA E ENERGIA ELÉTRICA

Como em geral a água e a eletricidade não tem preços muito diferenciados por todo país, as principais considerações dizem respeito principalmente à disponibilidade desses insumos na quantidade suficiente para a atividade das empresas. Muitas companhias – de papel, refinarias de açúcar, indústrias químicas em geral e alumínio, apenas para citar algumas – precisam de um grande e constante suprimento de água. No caso das indústrias de alumínio, a extração eletrolítica do metal a partir do minério exige também gigantescas quantidades de energia elétrica.

8.2.4 LOCALIZAÇÃO DOS MERCADOS CONSUMIDORES

Freqüentemente é muito difícil, no caso de atividades industriais, estar ao mesmo tempo próximas dos mercados fornecedores e dos mercados consumidores. Os custos de transporte de matérias-primas em relação aos produtos acabados e a estratégia competitiva estarão entre os fatores decisórios.

As organizações de serviço sem fins declaradamente lucrativos, freqüentemente mantidas pelas autoridades governamentais, serão de uma maneira geral orientadas pelas necessidades dos clientes. Hospitais, postos de correios, delegacias, agências para atendimento de cidadãos localizar-se-ão onde esses serviços não existam ou sejam insuficientes para atender a uma dada população. Também as atividades privadas de serviço

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localizam-se perto dos mercados a que servem, tanto quanto possível onde existam facilidades de acesso e estacionamento, ao mesmo tempo buscando atingir a uma grande parcela da população visada. Note-se que as dimensões do mercado servido são diferentes para serviços de natureza diferente: bares e barbearias servem a uma área geográfica muito mais restrita que um supermercado ou uma universidade, por exemplo.

8.2.5 AS ATITUDES DA COMUNIDADE E O LOCAL DEFINITIVO

Uma vez escolhidas as alternativas possíveis para a localização, a busca será então pelo local definitivo. Neste momento, além dos fatores apresentados acima, será relevante também considerar as atitudes da comunidade quanto à instalação de novas empresas. Existem comunidade que procuram atrair empresas, inclusive oferecendo incentivos, tais como cessão gratuita do terreno, isenção de impostos por um certo tempo, construção imediata da infra-estrutura e assim por diante. A presença das empresas é vista como desejável, pela geração de empregos, pelos impostos que serão arrecadados e pelos efeitos em cadeia no sentido da pujança econômica da comunidade. De outro lado, existem comunidades que colocam restrições à entrada de novas empresas, principalmente se estiverem associadas à poluição ambiental.

Do ponto de vista da empresa que vai se instalar é importante que a comunidade tenha, no melhor grau possível, facilidades educacionais, serviços médicos, de transporte e de recreação, comércio, igrejas, segurança policial, bombeiros, serviço de saneamento básico, moradias, disponibilidade de terrenos, rodovias de acesso, etc. a presença de água no subsolo também pode ser importante para a construção de poços artesianos. Mesmo que esses itens sejam cumpridos de forma satisfatória, a empresa poderá descartar a comunidade, se o seu impacto, em termos de dominação do mercado de mão-de-obra, for muito acentuado, conforme já comentamos.

Deve-se considerar ainda que fábricas e residências não se dão muito bem. As fábricas precisam de facilidades especiais, como ferrovias e grandes rodovias, criando sempre um tráfego muito intenso de caminhões e muito barulho. Precisam, além disso, de redes elétrica de alta tensão. Por esses motivos, uma opção à considerar é a de se instalar em parques ou distritos industriais, relativamente distantes dos bairros residenciais. Nestes locais, em geral já existem terrenos pré-preparados, o que leva a menores custos a construção. Do lado negativo, às vezes os terrenos dão poucas possibilidades para expansão e podem existir problemas com a arquitetura dos prédios, quando os projetos devem seguir normalizações locais. Além disso, existe a possibilidade do congestionamento do tráfego interno e, por último, a própria proximidade dos empregados de diversas empresas, podendo espalhar com facilidade os movimentos reivindicatórios gerados em qualquer instalação do parque.

8.3 LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA INDUSTRIAL

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Primeiro devem-se separar os fatores que podem ter seus custos medidos (quantificáveis) dos fatores para os quais essa medida não é possível (não quantificáveis), e determinar os custos dos fatores quantificáveis.

Os principais custos envolvidos são: Custo do pessoal. Custo do terreno, construção. Custo dos equipamentos. Custo dos transportes. Custo das utilidades: água, energia elétrica. Custo de taxas e impostos.

Os fatores não quantificáveis são: Atitude do pessoal e dos sindicatos. Atitude da comunidade. Restrições ambientais e governamentais. Qualidade de vida.

Para esses fatores deve-se montar um modelo de avaliação considerando o peso que cada fator deve ter e a avaliação que a empresa atribui a cada um dos fatores em cada local.

8.3.1 MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE

Nesse modelo se procura avaliar o local de menor custo para a instalação da empresa, considerando o fornecimento de matérias-primas e os mercados consumidores.

Exemplo:

Na rede a seguir, MP é um ponto de fornecimento de matérias-primas e PA é um ponto de consumo de produtos acabados.

A localização horizontal (LH) e a localização vertical (LV) são calculadas como:

LH ou LV = Σ (custo de transporte X distância X volume) Σ (custo de transporte X volume)

Tabela 5.1 Distribuição dos locais

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KM 500 400

300

200

100 KM 0 100 200 300 400 500

Tabela 5.2

Custos/quantidadesDados

Local Quantidade (t)

Custo de transporte($ por t por Km)

Localização (horizontal e vertical)

MP1MP2MP3PA1PA2PA3PA4PA5

2004003001503005025050

32243543

100200500400500300100100

500400100500500400300100

Localização = (200 x 3 x 100 + 400 x 2 x 200 + ... + 250 x 4 x 100 + 50 x 3 x 100)Horizontal (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ... + 250 x 4 + 50 x 3)

Localização = (200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + ... + 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100)Horizontal (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ... + 250 x 4 + 50 x 3)

LH = 1.400.000/4.900 = 285,7LV = 1.845.000/4.900 = 376,5

O ponto x desejado representa a localização aproximada.

Tabela 5.2Custos/quantidades

Dados

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MP1 PA1 PA2 MP2 PA3PA4

PA5 MP3

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Local Quantidade (t)

Custo de transporte($ por t por Km)

Localização (horizontal e vertical)

MP1MP2MP3PA1PA2PA3PA4PA5

2004003001503005025050

32243543

100200500400500300100100

500400100500500400300100

Localização = (200 x 3 x 100 + 400 x 2 x 200 + ... + 250 x 4 x 100 + 50 x 3 x 100)Horizontal (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ... + 250 x 4 + 50 x 3)

Localização = (200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + ... + 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100)Horizontal (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ... + 250 x 4 + 50 x 3)

LH = 1.400.000/4.900 = 285,7LV = 1.845.000/4.900 = 376,5

O ponto x desejado representa a localização aproximada.

8.3.2 MÉTODO DOS MOMENTOS

Esse método é semelhante ao método do centro de gravidade. Apresenta, porém, um aspecto interessante, que consiste em ponderar um determinado centro (cidade) contra os demais centros existentes em uma determinada região geográfica. Para cada centro calcula- se o momento que as demais cidades somadas possuem. O momento é:

Momento – M = (custo unitário de transporte x quantidade x distância)O centro que tiver a menor soma de momentos será o escolhido.

Exemplo:Uma empresa vai localizar sua fábrica na região apresentada na figura 5.3. Com os

dados da Tabela 5.4, em que cidade deve ser localizada?

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Figura 5.3 Localização e distâncias (Km).

Tabela 5.4Matriz de origem-destino

De/paraDistância em Km - X Custo – Y

$/t/KmQuantidade-Z

toneladasCusto totalX x Y x ZA B C D E F

ABCDEF

0100300230150350

1000

20015050250

3002000

35025050

2301503500

100400

150502501000

300

350250504003000

855865

101530201510

120.30079.000120.000111.15084.250145.250

8.3.3 MÉTODO DO PONTO DE EQUILÍBRIO

É um método em que são comparadas diferentes localidades em função dos custos totais de operação (custos fixos + custos variáveis).

Exemplo:

Uma empresa reduziu a provável localização de sua nova fábrica a três localidades:

A, B e C. Com os dados de custos fixos e de custos variáveis, determinar a melhor localização.

Tabela 5.5 Localidade Custos fixos por ano Custo variável unitário

ABC

$ 120.000,00$ 300.000,00$ 400.000,00

$ 64,00$ 25,00$ 15,00

8.3.4 AVALIAÇÃO DE FATORES QUALITATIVOS

Uma empresa deseja ponderar os fatores qualitativos de quatro cidades candidatas a sediar sua nova unidade. A empresa, inicialmente, definiu os fatores a serem considerados e atribuiu a cada um deles um peso, sendo que o total dos pesos soma 100. Posteriormente pediu a seus principais executivos que atribuíssem a cada uma das cidades uma nota, entre 0 e 10, para cada um dos fatores. Para cada cidade tomou-se a nota média e a tabela para a decisão final apresentou os resultados que se seguem. Que cidade deve ser escolhida?

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Tabela 5.6Fatores

Peso Fator Notas médias por fatorA B C D

10152015151510

Disponibilidade de pessoalAspectos sindicaisRestrições ambientaisQualidade de vidaSuprimento de materiaisIsenção de impostosDesenvolvimento regional

7,510,05,09,06,55,05,0

8,05,07,58,06,08,06,0

6,57,09,09,57,58,08,0

5,09,56,58,58,58,56,5

Total 682,5 695,0 805,0 770,0

Dentro do critério apresentado, a cidade C seria a escolhida.

EXERCÍCIO DE LOCALIZAÇÃO

1. Decidir entre as três localizações mostradas em seguida utilizando o critério do menor ponto de equilíbrio:

LOCALIZAÇÃO CUSTOS FIXOANUAIS

CUSTOS VARIÁVEISUNITÁRIOS

I Cr$ 640 milhões Cr$ 700II Cr$ 460 milhões Cr$ 800III Cr$ 550 milhões Cr$ 750

Em todos os casos, o preço unitário de venda será de Cr$ 1.500

2. Comparar as localizações propostas abaixo:LOCALIDADE A LOCALIDADE B

Custos fixos ( Cr$ ) 200.000.000 180.000.000Custo unitário ( Cr$ ) 10.000 15.000

Venda prevista ( unid. ) 50.000 50.000Receita unitária ( Cr$ ) 20.000 20.000

3. Em um estudo de localização industrial foi selecionada a região a seguir, que abrange as cidades A, B, C e D. Dado que os demais fatores de localização não favorecem nenhuma das cidades com relação às outras, determinar a localização de mínimo custo de transporte. Supõe-se que o custo unitário de transporte é o mesmo para qualquer tipo de carga transportada e é independente da origem ou do destino da carga, sendo igual a $2,00 por tonelada por quilômetro transportado.

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4. Uma empresa esta avaliando quatro possíveis localidades para a instalação de uma nova unidade industrial. Uma vez que os fatores de localização foram identificados, a empresa atribuiu notas de 1 a 5 a cada fator em cada uma das localidades, conforme a tabela. Determine que localidade tem maior avaliação.

Fatores de localizaçãoFator Peso Notas

A B C DRestrições ambientaisPessoalSistema de transporteProximidade de mercadosQualidade de vidaProximidades de matérias-primas

151218202510

5 4 4 32 3 4 23 4 4 42 3 4 33 3 4 45 2 1 5

9. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

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A – 10

100 Km

B – 3 toneladas

150 Km

D – 5

200 Km

300 Km

C – 5

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9.1 INTRODUÇÃO

A reunião dos meios de produção (matéria-prima, mão-de-obra e equipamentos) possibilita a fabricação de produtos que surgem pela ação dos sistemas produtivos.

Os planos que servirão de guia na execução e no controle da produção são comandados pelo órgão auxiliar denominado planejamento e controle de produção (PCP), que dita normas às linhas de fabricação, visando a um fluxo ordenado e contínuo do processo produtivo. Isso decorre da utilização eficiente dos meios de produção, através dos quais atingem-se objetivos planejados, nos prazos determinados.

O planejamento feito pelo PCP estará concluído quando forem respondidas as seguintes indagações:

● O que produzir determinando o produto a ser feito● Quanto produzir quantificando a produção● Com que produzir definindo o material a ser usado● Como produzir determinando o processo (modo de fazer)● Onde produzir especificando equipamentos● Com quem produzir quantificando mão-de-obra● Quando produzir estipulando prazo de execução

Esses itens, quando antecedem as ações, formam um plano, compondo a fase de planejamento e direcionando o comportamento da indústria.

O PCP, no planejamento, deve obedecer a uma seqüência na obtenção de suas metas. As etapas a serem seguidas são:

1. Receber previsão de vendas da área comercial, expressando intenção de vendas por produto em um determinado período (consumo).

2. Verificar nível de estoque atual (estoque inicial).3. Quantificar nível desejável de estoque futuro, definindo a quantidade que ficará

estocada após cumprir demanda prevista (estoque final)4. Quantificar a produção a ser cumprida, que então passa a se constituir na meta

de produção do período.5. Verificar o estoque de matéria-prima e os insumos diversos, determinando itens,

a serem adquiridos pelo setor de suprimentos, necessários à obter a meta de produção estabelecida.

6. Calcular, em função do nível de produção e das horas previstas de trabalho, a necessidade de equipamento e de mão-de-obra; ou, em função dos equipamentos disponíveis, calcular as horas de trabalho necessárias ao entendimento do plano de produção.

7. Definir prazo para início e término da produção quantificada.

A previsão de vendas é um instrumento que ajuda a indústria a definir o total a ser produzido. É feita pelo órgão comercial e visa conceder à empresa objetivos de vendas a serem alcançados num futuro próximo, adotando critérios estatísticos na determinação,

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juntando informações sobre a tendência do mercado atual e registros das vendas históricas – aquelas ocorridas em períodos semelhantes no passado.

A previsão de vendas permite ao PCP programar a quantidade de produto a ser fabricada num determinado espaço de tempo, e a partir daí quantificar as necessidades de material, mão-de-obra e equipamentos.

Após determinar os tipos de produtos a serem feitos, de escolher o tipo de produção a seguir (ver tópico 8.2), de definir a quantidade a fabricar, de especificar o material a ser utilizado e de quantificar os insumos, resta definir o processo, que consiste na determinação da seqüência de operações e dos tipos de equipamentos a serem utilizados.

A etapa seguinte volta-se ao aprazamento, definitivo o prazo necessário á conclusão da tarefa, com previsão de início e fim. Permite estimar a data em que o trabalho será concluído, a partir do tempo padrão das operações.

Ao entrar em execução, seguindo o plano traçado, é chegado o momento de iniciar também a fase de controle, acompanhando todo processo e checando cada etapa. Controlar é acompanhar a execução, medir resultados conseguidos e compara com o planejado. Controlar é medir desempenho, identificar desvios ou planejamento, localizar erros tão logo ocorram e encaminhar correções. O controle exige acompanhamento do volume produzido e dos recursos utilizados na produção – sejam máquinas, tempo, homem, matéria prima - , medindo índices de ocupação, ociosidade, consumo, perda etc., sempre relacionando por unidade fabricada. Se, por exemplo, o planejado prevê consumo de 100 metros de madeira para a produção de 50 cadeiras, o índice a ser acompanhado é de 2 metros por unidade fabricada, sendo este número a ser controlado.

Todos os dados da produção são anotados em mapas ou relatórios apropriados, ficando registrados a quantidade entregue à expedição, as perdas ocorridas, o número de pessoas envolvidas, as horas trabalhadas – por pessoa e máquina - o material utilizado etc. na fase de controle há acompanhamento de tudo o que foi determinado na fase de planejamento, verificando se a execução está em concordância com o planejado.

Caso alguma anomalia ocorra e não seja atribuída ao acaso, mas a uma falha de previsão, volta-se ao início (planejamento), visando modificar oi plano e evitando repetição futura do problema. Essa fase e a retroação (figura 8.1).

76

Planejamento

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Figura 8.1

Na determinação do processo, o PCP recebe orientação da engenharia de métodos e processos, já que cabe a ela definir as operações necessárias à obtenção do produto desejado e a seqüência dessas operações.

9.2 TIPOS DE PRODUÇÃO

Quando a indústria define o produto a ser fabricado, define também o tipo de produção

Quando a produção tem demanda elevada, é repetitiva e os produtos têm boa aceitação no mercado, a empresa pode manter a produção à frente das vendas, deixando certa quantidade à disposição do mercado. É produção feita para estoque.

Esse tipo de produção tem a vantagem de a venda ocorrer efetivamente tão logo o pedido seja feito pelo cliente, mas traz o inconveniente de exigir da empresa um maior capital de giro, devido ao investimento em produção para armazenamento. A capacidade financeira tem de ser compatível com os níveis de produção e estoque.

Quando o produto não apresenta venda uniforme, é requisitado pelo mercado de forma imprevista e com baixa demanda, a empresas não se arrisca a produzir algo que não sabe quando vai vender e a produção só é feita sob encomenda. Nesse caso, os pedidos se antecipam à produção, com programação feitos em função do que está sendo encomendado, respeitando-se as especificações e características de cada pedido.

Ao contrário do que acontece com a produção para estoque, que tem seu preço de venda previamente estabelecido, a produção sob encomenda normalmente quantifica o preço após apreciação prévia do que está sendo solicitado, por meio de levantamento do custo atualizado.

Um veículo é feito para estoque. Há sempre alguém querendo adquiri-lo e a concessionária informa seu preço imediatamente.

Um guarda-roupa residencial é feito sob encomenda. É difícil encontra-lo nas dimensões desejadas. O preço só é definido depois que o fornecedor toma conhecimento das especificações.

Um produto com demanda elevada deve ter suas características e especificações simplificadas e padronizadas.

77

Retroação Execução

Controle

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Fazer um móvel em estilo colonial, com uma série de relevos é mais trabalhoso do que fabricar a mesma peça sem detalhes. De produtos simples obtém-se melhor produtividade.

A padronização traz velocidade na produção, por dispor de uniformidade nas especificações, e permite operações repetitivas, com menor tempo gasto por tarefa. A padronização melhora a eficiência do sistema e pode ser conseguida:

pela definição de medidas e tolerâncias que se repetem com as operações; pela utilização de processos e métodos de trabalho uniformes; pela fabricação de um único produto que atenda às necessidades dos

consumidores e ao objetivo da empresa; pelo uso de máquinas e ferramentas uniformes que possibilitem manutenção

única e peças de posição comuns.

9.3 DOCUMENTOS DE CONTROLE

Os dados do plano elaborado na fase de planejamento precisam chegar com fidelidade à execução. Tais informações são levadas aos setores produtivos pela ordem de fabricação (OF), também chamada de ordem de produção (OP), que contém elementos do planejamento e também oferece condições ao registro de outras informações geradas na fase de execução. Ao PCP cabe elaborar esse documento.

Algumas empresas, informatizadas, registram as informações em computador, colocam terminais em pontos estratégicos, facilitando toda a sistemática de lançamento das informações. As indústrias não-informatizadas utilizam documentos na troca de informações.

As informações contidas nas OFs variam de empresa para empresa. Aquelas que trabalham com produção repetitiva precisam detalhar o serviço somente por ocasião da primeira execução. O PCP retém as especificações e no momento da repetição busca a documentação anterior, simplificando a emissão das ordens de produção.

Empresas que freqüentemente fabricam produtos diferentes carecem de OPs mais completas, mencionando detalhes não conhecidos pelos homens de produção e necessários à execução do trabalho.

Comumente, as informações que devem ser registradas numa OF são: quantidade a ser produzida; tipo e quantidade de material a utilizar; processo de fabricação (registrando o roteiro a ser seguido na produção e

ferramentas e equipamentos a serem utilizados); tempo padrão de execução;

mão-de-obra a ser utilizada; especificações a serem seguidas.

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79

Além disso, como mencionado, deve oferecer condição ao registro de informações geradas durante o processo de fabricação (como tempo efetivo gasto na execução do trabalho, quantidade real produzida e em condições de ser comercializada, número rejeitado pela inspeção de qualidade, número real de pessoas utilizadas – com horas produtivas e improdutivas, horas-máquina etc.), dados que procedem das linhas acompanhando a OF quando esta retorna ao PCP.

Essas informações, ao nível de execução, são prestadas por um inspetor previamente treinado ou então pelo encarregado de setor, quando houver condições. A primeira hipótese é mais freqüente devido à não-responsabilidade do inspetor com o volume produzido. O encarregado, por causa do envolvimento com o número fabricado e da meta a cumprir ao final da jornada, pode manipular os números de modo a favorecê-lo, dificultando o controle.

Quando uma OP é encaminhada ao setor produtivo e nela estão definidos a quantidade a produzir e os recursos a serem utilizados (matéria-prima, mão-de-obra, equipamentos e tempo), há condições de controlar o desempenho do setor. Se este não executar a tarefa no tempo previsto, utilizando os recursos disponíveis, sua eficiência está abaixo da esperada. As pessoas envolvidas no trabalho podem ser, assim, avaliadas.

9.4 A FUNÇÃO DO PCP

O PCP antecipa-se ao processo produtivo desenvolvendo um programa de produção que guarde a maior racionalidade possível e atenda às limitações de capacidade produtiva dos equipamentos. Visando atingir tal nível de satisfação, O PCP deve se preocupar em:

Não deixar faltar material, quantificando as necessidades em função do número a ser produzido. Feito isso, deve encaminhar a relação de pedido ao setor de suprimentos, indicando o prazo de recebimento. A informação deve oferecer tempo hábil para que a compra possa ser bem-realizada.

Suprir e controlar a mão-de-obra pelo acompanhamento sistemático da necessidade de pessoal, pois o nível de produção pode variar entre um período e outro, e essa variação pode requerer quantidade diferente de pessoas. Ao PCP cabe antecipar-se a tais necessidades, solicitando ao departamento competente a mão-de-obra a ser utilizada, com tempo de ser treinada para a função. Em fábricas que disponham de linhas produtivas ociosas, é interessante que o PCP forme mão-de-obra polivalente, fazendo com que as pessoas tenham múltiplas funções e sejam, se necessário, aproveitadas em outros setores sempre que os seus estiverem momentaneamente parados.

Verificar a suficiência de equipamentos, pois a programação deve ser compatível com o número de máquinas disponíveis, já considerando as horas totais possíveis de serem ocupadas por cada uma. Em relação a esse aspecto, a manutenção adequada carece de atenção especial. Parada de máquinas durante o processo de produção de modo nem sempre possível de ser reparado. O principal dano é a queda da quantidade produzida, com conseqüência queda de produtividade.

Estreitar o entendimento com o controle de qualidade (CQ) de modo a mantê-lo informado do programa de produção, assim como receber informações sobre o nível de rejeição ocorrido no processo.

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O PCP, portanto, mantém contato com diversos setores da empresa industrial, dentre os quais podem ser destacados:

Comercial: engloba basicamente o recebimento da previsão de vendas e o fornecimento do prazo de entrega dos pedidos.

Recursos humanos (ou relações industriais): solicita o recrutamento e treinamento de mão-de-obra necessária à produção, como também controla o quadro de pessoal da indústria.

Suprimentos: informa as necessidades dos insumos a serem comprados, indicando quantidade e prazo de atendimento.

Tempos e métodos recebe informações de possíveis alterações no tempo de execução das operações, já que a sua modificação interfere diretamente na quantidade produzida por período.

Custos: troca informações sobre o comportamento das despesas inerentes à produção, de forma que haja controle e posicionamento na busca de menores custos.

Financeiro: recebe informações sobre a quantidade de recursos que poderá ser utilizada e que vai possibilitar a definição do nível de produção e de estoque.

Almoxarifado: é responsável pelo recebimento dos dados de controle dos estoques de materiais utilizados na produção.

Produção: expõem os planos, as metas a serem atingidas e recebe informações sobre o andamento do processo produtivo.

Controle de quantidade: informa a programação de produção para que o CQ tome as providências necessárias ao controle.

Expedição: é responsável pela informação do estoque de produtos acabados existentes. Alta direção: participa do planejamento global da empresa.

O PCP, como órgão controlador, deve identificar pessoas que não estão atingindo o nível aceitável de produção.

Em “Estudos dos tempos e Métodos”, Capítulo 7, mencionou-se que quando o tempo padrão é determinado, através dele pode-se chegar a uma quantidade de produção por período e que quando o operador atingisse nível produtivo 25% abaixo do esperado isso seria caracterizado como falta de treinamento.Como os números estão sendo controlados pelo PCP, ele reúne condições de apontar ao setor de treinamento as pessoas inaptas ao trabalho.

A tabela a seguir mostra como o controle individual dos operadores pode ser feito, avaliando cada um em relação média do setor em que trabalha, na unidade de tempo.

OPERADOR PRODUÇÃO INDIVIDUAL (unidades)

ÍNDICE*

1 115 0,672 160 0,933 170 0,994 185 1,085 180 1,05

80

81

6 190 1,107 175 1,028 165 0,969 185 1,0810 195 1,13

Total 1.720

Média por pessoa 172

*Indica a relação entre a produção individual de cada operador e a média do setor.Figura 8.2

Analisando a tabela:

1. O tempo padrão da operação está bem dimensionado, pois o operador de melhor performance, com 195 unidades produzidas no período, consegui produção 13% acima da média.

2. O operador 1 precisa ser melhor treinado, por não ter conseguido atingir 75% da média do setor.

Na tabela citada, a comparação quantitativa só é válida quando o tempo de trabalho dos operadores for o mesmo (normalmente é medido por hora).

Observe que não foi utilizada a produção obtida pelo tempo padrão, embora nada impedisse que isto fosse feito. O exercício é perfeitamente aplicado quando o setor está ajustado, controlado através da produção padrão.

O PCP também gera relatórios que conterão os dados de controle da produção. Os registros mais comumente informados são:

produção prevista para ser atendida num determinado período; produção efetiva conseguida no período considerado; índices que avaliem desempenho ( eficiência ou produtividade); níveis de perda.

Os índices que avaliam desempenho são emitidos relacionando produção efetiva com recursos utilizados para obtê-la.

Exercício 1

A empresa ABC fabrica um só produto. A previsão de vendas aponta uma demanda para os próximos meses de 22.000 unidades mensais. Cada produto consome, incluindo perda, 1 m2

de chapa, dois parafusos e quatro arruelas. Sabe-se que a produtividade é de 8,85 unidades/h.h; que a empresa trabalha com estoque final correspondente a um mês de venda; e que no início do período existem os seguintes estoques: Produto acabado = 8.000 unidades. Parafuso = 2.000 m2 . Arruela = 25.200 unidades.

a) Que materiais devem ser comprados para atender às necessidades de produção dos próximos 30 dias?

81

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b) Quantos homens a empresa irá precisar para cumprir a produção mensal, trabalhando oito horas por dia, durante 20 dias ao mês?

Resolução:produto acabado: estoque inicial (Ei) = 8.000produção (P) = ?

consumo (Co) = 22.000

estoque final (Ef) = 22.000 (um mês de venda)

Sabe-se que: Ei + P – Co = Ef

Então:

P = Ef + Co – Ei P = 22.000 + 22.000 – 8.000 P = 36

A empresa precisa produzir 36.000 unidades para atender à precisão da área comercial e ficar com estoque para um mês.

Para 36.000 produtos, a produção consumirá os seguintes insumos: Chapa = > 36.000 x 1 36.000 m2

Parafusos = > 36.000 x 2 72.000 unidades Arruelas= > 36.000 x 4 144.000 unidades

O estoque final de cada item será igual ao nível de venda mensal estimada: Chapa = 22.000 m2

Parafuso = 44.000 peças Arruelas= 88.000 unidades

E a necessidade de compra de cada item será encontrada utilizando-se :

Ei + compra – Co = Ef

Chapa: 2.000 + compra – 36.000 = 22.000 => Chapa = 56.000 m2

Parafuso: 3.500 + compra – 72.000 = 44.000 => Parafuso = 112.500Arruela: 25.200 + compra – 144.000 = 88.000 => Arruela = 206.800

Essa é a relação de itens a ser solicitada ao setor de suprimentos.

Cálculo do número de pessoas:

Operando oito horas/dia, durante 20 dias/mês, cada pessoa soma 160 horas mensais de trabalho (8 x 20). Como em uma hora um homem produz 8,85 unidades, em 160 horas o mesmo homem produz 1.416 unidades. Nesse ritmo, 36.000 por 1.416.

82

83

Portanto, são necessárias à empresa 26 pessoas.

Observe que se uma pessoa produz 1.416 unidades/mês, 26 operários totalizam 36.816. Há portanto, excesso de 816 produtos ou 2,2% de folga na produção.

9.5 CONTROLE A CUSTOS INTERVALOS DE TEMPO

A técnica de controle a curtos intervalos de tempo é muito utilizada na programação da produção. A idéia básica desse sistema é a busca do controle a cada passo do processo, pela inspeção periódica a intervalos de tempo regulares, identificando problemas tão logo ocorram e controlando a quantidade produzida no período.

Suponhamos, por exemplo, uma empresa que trabalha dez hora diárias 20 dias no mês, totalizando 200 horas/mês. Essa empresa, ao efetuar sua programação, fixou em 12.000 unidades a quantidade a ser fabricada no mês. Se o controle for feito com base em longos períodos, uma semana por exemplo, o número a ser perseguido semanalmente será de 3000 unidades ( 12.000/quatro semanas). Havendo algum atraso na produção, só será constado depois de transcorrido 25% do tempo total reservado a produção.

Utilizando curtos intervalos de tempo, uma hora, por exemplo, o número a ser perseguido será de 60 unidades/hora ( 12.000:200 horas).

A cada intervalo de uma hora, os inspetores de produção devem encontrar uma quantidade produzida próxima das 60 unidades previstas para aquele tempo. Havendo diferença acentuada, a causa é imediatamente investigada. Qualquer anomalia no sistema deve ser solucionada para que o total produzido retorne ao nível 60 e permita assim que a meta mensal de 12.000 unidades seja alcançada.

Isso significa que a cada intervalo de uma hora é possível controlar o nível de produção e identificar problemas que possam impedir o alcance das metas estabelecidas. Garantida a produção em uma hora (pequeno intervalo), estará assegurada qualquer quantidade num tempo múltiplo desse intervalo, garantindo a meta. Ressalte-se que quando o trabalho é efetuado por equipes este controle é efetuado pelo próprio grupo bem como o planejamento.

9.6 DIMENSIONAMENTO DO LOTE ECONÔMICO

Diversas literaturas costumam apresentar uma fórmula matemática para expressar o cálculo do lote econômico de produção. Este livro não abordará tal aspecto, mas que registrar que o lote econômico é aquele cujo custo de fabricação é mínimo. As empresas o buscam como forma de maximizar seus lucros.

83

84

Racionalmente, para se conseguir uma determinada produção Q, os custos unitários são grandes quando Q é pequeno e decrescem quando a quantidade produzida aumenta.

O custo para preparar uma máquina e deixa-la em condições de operar é o mesmo, quer o equipamento produza dez ou 100 unidades. O custo unitário corresponde à preparação da máquina cai com a quantidade produzida e a Figura 8.3 mostra esse comportamento.

Por outro lado, além do custo unitário de preparação, para que seja mantida determinada produção, a empresa precisa de área de armazenamento que será maior quanto maior for a quantidade estocada. Para resguardar seu investimento, a empresa faz seguro, que também é proporcional ao volume armazenado. Além disso, a indústria investe para aumentar seu estoque, imobilizando capital. Quando a produção aumenta, o capital aplicado também cresce. O gráfico da figura 8.4 representa o comportamento do custo de manter estoque (unitário), que cresce com a quantidade produzida e armazenada.

Pelos gráficos das Figuras 8.3 e 8.4, nota-se que um custo decresce com a quantidade, enquanto o outro cresce. Observa-se também que os dois acontecem simultaneamente e que, por isso, para que se possa chegar a alguma conclusão, devem ser analisados conjuntamente, pela soma de ambos.

$

Custo unitáriode preparação

0 Qualidade

Figura 8.3

US$

Custo unitário

84

85

para manterestoque

0 QFigura 8.4

A figura 8.5 apresenta a soma dos custos unitários de preparação e do custo para manter estocada a produção. M indica o ponto em que o custo é mínimo, correspondente à quantidade Qec do lote econômico.

Custo unitário Custo total

de preparação$

Custo deM Manter

Estoque Custo Mínimo

0 Qec Q

Figura 8.5

No dia-a-dia das empresas, conhecidas as despesas habituais,o administrador procura montar seus custos seguindo o que estabelece a Figura 8.5, encontrando assim subsídios para identificar a quantidade econômica de produção.

Em alguns casos, mesmo a quantidade econômica sendo identificada,pode ocorrer o valor encontrado seja num montante superior as condições suportadas pela empresa.

Suponhamos, por exemplo, uma industria com produção diária de 250 produtos e Qec calculada em 3.162 unidades. Esse total só será atingido com a empresa trabalhando 12,6 dias (3.162/250 ), e nem toda empresa dispõe de pedidos que possibilitem operar nesse nível continuamente. Na prática, isso pode ocorrer.

Gráficos de controle da produção

85

86

Os gráficos de controle devem ser simples e de fácil visualização. Dentro da fábrica, vários tipos são utilizados e visam planejar a produção e acompanhar seus passos.

No tópico 8.5 foi mostrado o gráfico de controle da produção individual, por operador. A seguir são apresentadas outras formas de controle.

9.7 GRÁFICOS DE CONTROLE DE PRODUÇÃO

Os gráficos de controle devem ser simples e de fácil visualização. Dentro da fábrica, vários tipos são utilizados e visam planejar a produção e acompanhar seus passos.

No tópico 8.5 foi mostrado o gráfico de controle da produção individual, por operador. A seguir são apresentadas outras formas de controle.

9.7.1 DISPONIBILIDADE DE MÁQUINA

A Figura 8.6 representa um gráfico de produção planejada. A parte com hachuriada indica a produção até então prevista para ser fabricada no mês de maio.A máquina 1 está ocupada até o dia 7, enquanto a linha de produção A já está comprometida até o dia 13. Essa disposição permite ao PCP conhecer a situação de ocupação e disponibilidade dos diversos equipamentos, assim como identificar com qual ordem de produção cada máquina está ocupada.

Ao chegar novo pedido, cuja fabricação é realizada na linha A, uma simples consulta ao gráfico indicará que a produção só poderá ter início no dia 14 de maio. Em função da quantidade de pedido e do tempo padrão, o PCP determina o prazo de conclusão da nova encomenda, lançando-o no gráfico.

PROGRAMA DO MÊS DE MAIODia do mês 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24

Máquina 1// // // // //

OP 79Linha A // // // // // // // // //

OP 76 OP 78

Figura 8.6

Observe na Figura 8.6 que os dias colocados correspondem aos cinco dias úteis da semana, não considerando sábados e domingos – dias em que normalmente as empresas param. Se a jornada for de sete dias por semana, todos eles devem ser considerados.

O gráfico facilita o trabalho do PCP na determinação do prazo de início e conclusão dos pedidos, podendo definir o dia em que os produtos vão ficar à disposição do setor de vendas. A área comercial pede então assumir compromisso junto ao cliente quanto ao prazo de atendimento do pedido solicitado.

9.7.2 GRÁFICO DA SEQÜÊNCIA DE PRODUÇÃO

86

87

O gráfico da seqüência de produção é uma sistemática de controle voltada para o acompanhamento de um produto específico quando em produção. Nele estão indicados a seqüência a ser obedecida nas operações e o tempo gasto em cada fase. O gráfico da Figura 8.7 mostra que o OP 81 terá início no dia 3 do mês – uma segunda-feira, com ocupação da máquina 1 até dia 10. Ao fim dessa operação seguirá para máquina 3, permanecendo de 11 a 17. A última tarefa será feita pela máquina 2 a partir do dia 18. a OP 81 tem seu final previsto para o dia 21.

Dia da semana S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S

Dia do mês 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21

OP 8 1

Máquina 1 // // // // // // //

Máquina 2 // // // //Máquina 3 // // // // //

Figura 8.7

Embora estejam indicados tendo o dia como período de tempo, os gráficos de controle podem ser representados em horas, semanas ou qualquer outro modo desejável. Cada empresa tem sua própria característica.

Na indicação da data é comum o PCP expressar seu calendário.

numerando as semanas do ano de 1 a 52, associado a um terceiro dígito que indica o dia da semana. Exemplo: 10.4 – significa o quadro dia útil da décima semana do ano;

numerando os dias de trabalho em seqüência ; por exemplo:dia 2 de janeiro: data 001;dia 3 de janeiro: data 002;

Os dias em que não há trabalho, não há numeração (como sábado e domingo).

9.7.3 GRÁFICO DE DESPERDÍCIO

Por mais criteriosa que seja a supervisão, ou o ajuste de equipamento, os processos produtivos são acompanhados de perdas, sejam de matéria-prima, de hora-máquina, homem-hora ou de produtos. Como a perda é para ser minimizada, o controle deve ser feito de forma a possibilitar o acompanhamento, permanente, do percentual de desperdício ocorrido no processo.

A Figura 8.8 expressa graficamente os índices de perda diária na produção de um produto, num período qualquer. No dia 4, por exemplo, o índice de desperdício registrou 0,7%, enquanto no dia 5 acusou perda de 0,6%.

O controle do desperdício será tão mais necessário quanto maiores forem os custos dos itens a serem controlados.

87

88

% de perda

0,8

0,7

0,6

0,5

0 1 2 3 4 5 6

Dias de produçãoFigura 8.8

9.7.4 GRÁFICO DE GANTT

É um dispositivo que permite registrar no mesmo gráfico, simultaneamente, a programação e a produção de um bem, de forma a ser possível acompanhar o desenvolvimento da fábrica e compará-lo com o programa traçado.

O gráfico de Gantt é composto de duas entradas. Na vertical são colocados os meios de produção e na horizontal, o tempo, podendo ser expresso em horas, dias, semanas ou qualquer outra unidade.

A Figura 8.9 representa Gantt graficamente e é interpretada da seguinte forma:

Há um cursor (V) que indica a data atual. No exemplo, a data atual corresponde ao final do dia 6.

Estão programadas três ordens de produção – números 40, 41 e 42, que deverão ser trabalhadas entre os dias 4 e 7 de outubro, nas máquinas 1, 2 e 3.

O OP 40 tem programada 400 unidades/dia. A OP 41, 100 unidades/dia, enquanto a OP 42 fixa em 150 unidades/dia a quantidade a ser fabricada.

A linha A, portanto, indica o planejamento, registrando também a ordem de produção correspondente.

A linha B indica o trabalho realizado no dia. A máquina 1, por exemplo, diz que no dia 4 de outubro a produção foi de 400 unidades, conforme havia sido programada, e que no dia 5 de outubro a fabricação foi maior do que a prevista – 450 produtos contra 400.

Observam-se que na Figura 8.9 que:

88

89

A máquina 2 não funcionou no dia 5 de outubro (zero na linha B),mas conseguiu realizar o previsto para os dias 4 e 6 (100 unidades).

A máquina 3 conseguiu fazer 150 unidades nos dias 4 e 6, mas no dia 5 não atingiu a meta, só conseguindo 120 produtos.

A linha C representa trabalho acumulado, realizado do início da produção até a última data. A máquina 2, por exemplo, desenvolveu trabalho correspondente a dois dias (por ter parado um dia). O número 200/300 significa que até essa data foram produzidas 200 das 300 unidades previstas. Observar que o equipamento 1 está adiantado – produziu acima da quantidade planejada: fez 1.250, quando a meta era de 1.200. As máquinas 2 e 3 produziram aquém do previsto.

Como a data atual é 6 de outubro, as linhas B e C do dia 7 estão em branco. A data ainda não transcorreu para que o espaço fosse ocupado.

O gráfico de Gantt, portanto, permite acompanhar todo o desenrolar das tarefas programadas e saber do posicionamento de cada uma na data da consulta.

4

/105/10 6/10 7/10

89

90

Data atual V V V

Máquina 1

A

OP 40

Quant. 400

OP 40

Quant.400

OP 40

Quant.400

PO 40

Quant. 400

B 400 450 400

C 400/400 850/800 1.250/1.200

Máquina 2

AOP 41

Quant.100OP 41

Quant.100OP 41

Quant.100OP 41

Quant.100

B 100 Zero 100

C 100/100 100/200 200/300

Máquina 3

AOP 42

Quant. 150

OP 42

Quant. 150

OP 42

Quant. 150

OP 42

Quant.150

B 150 120 150

C 150/150 270/300 420/450

Figura 8.9 Gráfico de Gantt

9.7.5 MAPA DE PRODUTIVIDADE

O quadro da figura 8.10 mostra como se pode montar um mapa que permite avaliar o desempenho da produção durante determinada tarefa.

Data:2 de maio Produtividade

MáquinaProdutividade

(unidade)

Horas

Trabalhadas

N0 Pessoas

Utilizadas

Do Dia

Unid./h.h

Padrão

Unid./h.h

% do

Padrão

a B c d= a/bc e 100 d/e

Encher 12.000 10 5 240 280 85,7

Empacotar 18.000 8 10 225 260 86,5

Rotular 24.000 8 6 500 700 71,4

90

91

Figura 8.10 Controle de produtividade.

Cada grupo de pessoas tem uma produtividade esperada, calculada pela utilização do tempo padrão da tarefa ou pela capacidade padrão produtiva do equipamento de trabalho.

Ao final da jornada de trabalho, a produtividade conseguida pode ser comparada com a padrão, utilizando cinco pessoas.Isso implicou uma produtividade de 240 unidades/h.h, correspondente a 85,7% da produtividade padrão,que é de 280 unidades por homem-hora.

O sistema é tão mais eficiente quanto mais próximo o índice alcançado estiver do padrão. Índices baixos refletem má utilização dos recursos da empresa, trazendo elevação no custo por unidade produzida.

9.8 APLICAÇÃO GRÁFICA NA MAXIMIZAÇÃO DO LUCRO

As empresas buscam maximizar o lucro e, para tanto, querem aproveitar da melhor forma todos os recursos disponíveis.

A seguir será apresentado um exemplo a partir do qual é desenvolvida uma técnica gráfica que permite assessorar o programador de produção na busca da racionalização.

Considere uma empresa que produz dois produtos X e Y utilizando três equipamentos distintos: um torno ( T ) , uma prensa ( P ) e uma furadeira (F). Cada máquina conta com 180, 240 e 600 horas disponíveis, respectivamente, sendo que cada produto é obrigado a passar por todas elas. O produto X passa três horas em T, duas horas em P e seis horas em F. O produto Y passa duas horas em T, quatro horas em P e cinco horas em F. Quanto a empresa deve produzir de X e Y de forma a ter lucro de X é de $ 39,00 e de Y é de $ 60,00?

Resolução

A combinação de produtos X e Y deve ser tal que a carga horária de cada máquina seja respeitada.

O torno T, por exemplo, pode ser utilizado no máximo por 180 horas. Obedece portanto, à equação 3X + 2Y <=180; ou seja, a quantidade de peças X multiplicada pelo tempo que cada peça passa no torno T reflete o temo gasto pelo torno na execução de todos os produtos X. Analogamente, a quantidade de produtos Y, vezes o tempo que cada um ocupa o torno, reflete o tempo gasto pelo torno na execução de todas as peças Y. A soma desses dois tempos não pode separar 180 horas. No máximo pode ser igual.

Seguindo o raciocínio, as equações podem ser expressas:

3X + 2Y <=180

91

92

2X + 4Y <=240

6X + 5Y <=600

PRODUTO T P F VENDA $ CUSTO $ LUCRO $A

3 2 6 60 39 21B

2 4 5 80 60 20

Tempo(horas) 180 240 600

Além dessas equações, há ainda aquela através da qual o lucro pode ser determinado:

L = 21X + 20Y

Para traçar o gráfico que solucionará a questão, devem ser colocadas num eixo cartesiano as quatro equações anteriores. Os pontos que definem cada reta são:

Equação 1 Quando X => 0 = 3 x 0 + 2Y = 180 ou Y = 90

Quando Y => 0 = 3X + 2 x 0 = 180 ou X = 60

Definindo os pontos (0,90) e (60,0).

Igualmente:

Equação 2 Pontos (0,60) e (120,0).

Equação 3 Pontos (0,120) e (100,0).Fazendo na equação do lucro L = 21X + 20Y = 2.100, os pontos são:(0,105) e (100,0).

120-

110-

100-

90- Lucro

arbitrado

60-

45- x

92

1

3

93

30-

10-

0 30 60 100 120Figura 8.11

A igualdade em 2.100 é só para permitir traçar a reta L. Na realidade, o que interessa é uma reta com comportamento semelhante ao do lucro traçado. Adiante isso será melhor explicado.

Observe que os números 21 e 20 da equação foram conseguidos pela diferença entre receita e custo, dados pelo problema.

A Figura 8.11 registra graficamente as quatro retas. A reta da equação 1, por exemplo, diz que todos os pontos abaixo dela satisfazem a equação 3X + 2Y < = 180.

O problema consiste em traçar as retas 1, 2 e 3, fazer uso do polígono comum a elas e associar ao lucro de forma a satisfazer as desigualdades impostas pelas equações. Como o lucro tem de ser máximo, a reta L deve tocar o polígono comum às retas 1, 2 e 3 no ponto máximo.

O gráfico do lucro inicialmente traçado não representa o lucro real, pois o valor 2.100 foi arbitrado. Pode-se garantir, no entanto, que o lucro máximo será representado por uma reta paralela à arbitrada (na equação da reta y = ax + b, o coeficiente angular não muda quando b é alterado e, no caso, o que está sendo mudado é o valor b = 2.100).

O ponto procurado, de maior lucro, será o ponto em que a reta paralela à do lucro arbitrado tocar o polígono no ponto máximo.

Observando a Figura 8.11, a reta paralela a arbitrada maximiza o polígono 0 – 60 – x – 60, formado pelas retas, no ponto x, que é a intersecção das equações 1 e 2. Quaisquer outros pontos não podem superar o valor de x, pois o polígono deve satisfazer a condição de menor ou igual imposta pelas retas. O ponto x soluciona a questão.

As duas equações são: 3X + 2Y = 180 e 2X + 4Y = 240.

Os valores de X e Y que satisfazem as equações: X = 30 e Y = 45. Portanto a situação de lucro máximo acontecem quando se produzem 30 unidades de X e 45 produtos Y. O lucro está então:

Lucro = 30 x 21 + 45 x 20 => Lucro = $ 1.530,00

A equação 3, da prensa, não é totalmente atendida, o que equivale a dizer que essa máquina está ociosa. Ela dispõe de 600 horas, mas só está utilizando 406 (6 x 30 + 5 x 45). Há 195 horas disponíveis que podem ser usadas em outra produção.

93

2

94

A equação do lucro, portanto, foi igualada a 2.100 apenas para ser possível traçar uma reta qualquer relacionada com o lucro real. No caso, as duas são paralelas por conter o mesmo coeficiente angular. A escolha do número 2.100 visava somente determinar pontos com números inteiros. Poderia ser qualquer outro.

Exercício 2

Uma empresa fabrica produtos X e Y. O produto X é formado por duas peças A + uma peça B + uma peça C. O produto Y é formado de uma peça A + duas peças B + duas peças C. Cada peça passa por três máquinas e o tempo gasto é, em minutos:

PEÇA MÁQUINA 1 MÁQUINA 2 MÁQUINA 3A 1,2 1,8 0,8B 1,5 1,4 0,6C 1,8 1,2 1,0

a) Se existem sete máquinas 1, seis máquinas 2 e cinco máquinas 3,que produção máxima de produtos X – Y pode ser fabricada em oito horas, se as máquinas operam com 80% de eficiência?

b) Se a empresa tem dinheiro para adquirir uma única máquina, em qual delas deve ser o investimento e qual a produção total possível de ser feita incluindo a nova compra?

Resoluçãoa)

PEÇAMÁQUINA 1 MÁQUINA 2

Produto X Produto Y Produto X Produto YABC

2 x 1,2=2,41 x 1,5=1,51 x 1,8=1,8

1 x 1,2=1,22 x 1,5=3,02 x 1,8=3,6

2 x 1,8=3,61 x 1,4=1,41 x 1,2=1,2

1 x 1,8=1,82 x 1,4=2,82 x 1,2=2,4

5,7 7,8 6,2 7,0Soma 13,5 13,2

PEÇAMÁQUINA 3

Produto X Produto Y

94

95

ABC

2 x 0,8=1,61 x 0,6=0,61 x 1,0=1,0

1 x 0,8=0,82 x 0,6=1,22 x 1,0=2,0

3,2 4,2Soma 7,2

Nessa tabela estão calculados os tempos individuais de cada produto por máquina,como também o tempo em que cada equipamento fica ocupado na produção das peças de X e Y.

O tempo diário disponível por máquina é: 8 x 60 = 480 minutos/dia.Como a eficiência é de 80%, efetivamente o tempo disponível será:

480 x 0,80 = 384 minutos por dia de oito horas.

O quadro a seguir indica que a produção está limitada pela máquina 2, com produção máxima possível de 174 unidades.

QUANTIDADE MINUTOS DISPONÍVEIS

POR MÁQUINA

TEMPO TOTAL

TEMPO GASTO X -

Y

NÚMERO DE

PRODUTOS X – Y

Máquina n M n x m T n x m/T1 7 384 2.688 13,5 1992 6 384 2.304 13,2 1743 5 384 1.920 7,2 266

c) Fica claro que a máquina a ser comprada é aquela que está impedindo o aumento da produção, no caso a máquina 2. Cada uma permite fazer 384/13,2 = 29, que é a quantidade de produção a ser adicionada com mais uma máquina 2.

A princípio pode-se pensar que a produção máxima permitida seja de 174 + 29 =

203 unidades. Só que agora a máquina 1 é que está limitando, pois possibilita no máximo 199 produtos.

Exercício 3

Uma máquina tem produção nominal de 3.000 unidades por hora. Em oito horas de trabalho conseguiu a produção efetiva de 18.000 produtos. Com qual eficiência trabalhou?

Resolução

Produção esperada em oito horas: 3.000 x 8 = 24.000 unidades.

Produção efetivamente conseguida = 18.000 unidades.

Eficiência = (18.000/24.000) x 100 = 75%.

95

96

9.9 OUTRAS TÉCNICAS APLICADAS NA PRODUÇÃO

9.9.1 JUST-IN-TIME/KANBAN

A técnica Just-in-time nasceu no Japão, fruto da incansável luta japonesa na busca da racionalização do trabalho. Seu objetivo está centralizado na eliminação do desperdício, entendendo-se como desperdício tudo aquilo que não acrescenta valor ao produto ou quaisquer atividades improdutivas, tais como:

fila de material ocupando espaço (as peças podem ser danificadas);

qualquer excesso (como produtos acabados);

tempo de espera de um operador enquanto a máquina trabalha (tempo ocioso);

peças defeituosas;

tempo de preparação de máquinas;

qualidade inferior;

transporte evitável;

Dentro dessa visão, o Just-in-time busca:

produzir em prazos mínimos;

inventariar o mínimo possível;

reduzir ao mínimo os tempos de ajuste e troca de ferramenta;

estocar o mínimo (ou em nível zero);

reduzir perdas;

fazer o produto certo da primeira vez;

melhorar a qualidade;

trabalhar com layout compacto (movimentação mínima);

operar com manutenção preventiva (não parar a produção por falta de manutenção);

dispor de operários polivalentes;

estimular aumento de produtividade.

96

97

Just-in-time,que significa “no tempo justo”, exige do administrador o abastecimento ou desabastecimento da produção no tempo certo, no lugar certo e exatamente na quantidade certa, visando capacitar a empresa a produzir somente o necessário ao atendimento da demanda, com qualidade assegurada.

A dificuldade na aplicação do Just-in-time reside em encontrar o tempo certo de realizar determinada tarefa de forma que o “tempo seja justo”e que a tarefa seja feita no “momento exato”. Um modo de atenuar essa dificuldade é através do uso da técnica Kanban, utilizada na operacionalidade da meta do Just-in-time, constituindo-se num instrumento administrativo de controle.

A técnica Kanban é dirigida a melhora dos métodos de produção a partir da utilização de cartões (Kanban), e visa controlar os movimentos de material ou a operação desse material (produção), controlando o estoque entre as fases do processo. Kanban significa sistema de controle de fluxo usando cartões. Há cartões para movimentação e para produção. O primeiro especifica o tipo de peça, onde se aplica e para onde é enviada.Mostra de onde vem e para onde vai. O cartão de produção especifica o que será fabricado, onde e com que material ou peça de montagem.

O sistema Kanban permite controlar tudo o que está ocorrendo na produção por meio da visualização dos cartões. No instante em que há deslocamento de peças, o cartão avisa que chegou o momento de haver movimentação para repor o estoque anterior.

O cartão de produção, ao ser consultado, informa o que produzir e onde as peças ou materiais necessários estão alocados. O ciclo assim vai se completando.

Para melhor entendimento, imagine uma prateleira de supermercado repleta de produtos. À proporção que os clientes vão consumindo, a prateleira vai se esvaziando. O supermercado não deseja que a prateleira fique sem produtos, mas também deseja um método funcional que avise o momento exato da reposição e que esta possa ser feita sem excesso. Isso funciona bem com um cartão de fácil visualização colocado entre os produtos.

No instante em que o cartão ficar exposto, descoberto pela retirada sucessiva dos objetos postos à sua frente, há entre as fases do processo. Kanban significa sistema de controle de fluxo usando cartões. Há cartões para movimentação e para produção. O primeiro especifica o tipo de peça, onde se aplica e para onde é enviada.Mostra de onde vem e para onde vai. O cartão de produção especifica o que será fabricado, onde e com que material ou peça de montagem.

O sistema Kanban permite controlar tudo o que está ocorrendo na produção por meio da visualização dos cartões. No instante em que há deslocamento de peças, o cartão avisa que chegou o momento de haver movimentação para repor o estoque anterior.

O carão de produção, ao ser consultado, informa o que produzir e onde as peças ou materiais necessários estão alocados. O ciclo assim vai se completando.

Para melhor entendimento, imagine uma prateleira de supermercado repleta de produtos. À proporção que os clientes vão consumindo, a prateleira vai se esvaziando. O supermercado não deseja que a prateleira fique sem produtos, mas também deseja um

97

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método funcional que avise o momento exato da reposição e que esta possa ser feita sem excesso. Isso funciona bem com um cartão de fácil visualização colocado entre os produtos. N instante em que o cartão ficar exposto, descoberto pela retirada sucessiva dos objetos postos à sua frente, há uma informação de que a prateleira necessita de abastecimento e a reposição é feita. Assim funciona o sistema Kanban.

A informação do Kanban acontece no sentido contrário ao fluxo de produção. O que determina o ritmo e as quantidades de abastecimento é o final da linha, evitando que a requisição de peças seja feita numa velocidade maior do que a possível de ser absorvida pela produção, como recomenda o Just-in-time. No exemplo do supermercado, isso fica claro. Só o consumo dos produtos justifica o abastecimento do sistema.

Associado ao cartão, pode-se usar um outro sinal informativo – luminoso, por exemplo - desde que atenda aos objetivos de controle.

O Kanban possibilita:

ativar a produção apenas quando necessário;

controlar visualmente a produção;

evitar excesso ou falta na produção;

facilitar inventário;

produzir atendendo à demanda necessária;

eliminar emissão e controle de documentos;

reduzir estoque.

O cartão de controle Kanban deve conter:

no,e da peça ou do material controlado;

de onde vem e para onde vai o insumo;

localização;

quantidade correspondente a cada cartão.

A quantidade de cartão deve permitir o balanceamento perfeito entre produção e consumo.

O Kanban é mais eficiente quando usado nos controles em linha de produção repetitiva e com itens padronizados.

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9.10 EXERCÍCIOS PROPOSTOS

1. Determinada empresa fabrica dois produtos, calça e camisa, compostos das seguintes peças:

CALÇA CAMISAPeça das costas 1 1Peça da frente 2 2Fecho 1 0Bolso 2 2Botão 3 5Gola 0 1

A previsão de vendas para o mês 2 acusa a comercialização de 10.000 calças e 8.000 camisas.

O estoque de produtos acabados, tecido e peças, ao final do mês 1, é dado no quadro a seguir:

CALÇA CAMISATecido 10.000 8.000Calça pronta 6.000 -Camisa pronta - 2.000Peça (costas) 5.800 2.600Peça (frente) 12.500 14.700Fecho 4.000 -Bolso 15.000 10.200Botão 19.100 30.300Gola - 4.400

A calça é feita de jeans e cada uma consome 2,47 metros de tecido, fora 5% de perda sobre a quantidade requisitada ao almoxarifado. O mesmo percentual é perdido no tecido da camisa, e cada unidade consome 1,52 metros de brim.

Sabendo-se ainda que:a) As peças das costas e da frente são cortadas no mesmo tipo de máquina. Cada

máquina opera com 90% de eficiência e tem como produção nominal: 20 peças/hora quando cora a calça; 30 peças/hora quando corta a camisa.

b) A empresa trabalha nove horas/dia, durante 20 dias ao mês.c) Cada máquina é operada por uma pessoa e dois auxiliares de produção. Além

destes, existem outros funcionários assim distribuídos por cargo e salário individual mensal:

Três gerentes.......................15,0 PS (piso salarial); Um encarregado...................5,0 PS; Dois diretores........................25,0 PS; Uma secretária.......................4,0 PS;

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Dois vendedores.....................8,0 PS.

Cada operador ganha 3,0 PS e cada auxiliar recebe 1,5 PS por mês.

d) O encargo social que incide sobre o salário é de 40%.e) Ao final do mês 2, a empresa deseja ter estocado, tanto de produtos como de

peças, o correspondente a 50% da venda prevista para o mês 2.f) Tecido, bolso, botão, gola e fecho são adquiridos de terceiros.g) Além dos custos anteriores, a empresa tem outros custos fixos no valor de $ 180

PS.h) Na aquisição dos itens abaixo, paga os seguintes valores por unidade (percentual

sobre PS): jeans (metro).............................2,5%; brim (metro)..............................1,2%; botão calça (unidade)................0,3%; botão camisa (unidade).............0,2%; gola/fecho (unidade)..................0,5%; bolso (calça/camisa)...................0,4%.

Perguntas

a) Quantos produtos e peças devem ser produzidos ou comprados no mês 2?b) Quantas máquinas devem ser utilizadas?

(R = 13 máquinas.)c) Qual a ociosidade total das máquinas em horas e em percentual?d) Qual a produtividade geral da mão-de-obra direta na fábrica de calça e camisa?

(R = 2,7 unidades/h.h.)

e) Por quanto à empresa deve vender cada produto, considerando: que a empresa deseja,para cada produto, lucro correspondente a 20% dos

seus custos totais; que as despesas que não incidem diretamente nos custos de cada produto

sofrerão rateio proporcional à produção; que o piso salarial é igual a $ 100,00 por mês.

f) Qual a margem de contribuição de cada produto, em percentagem, e qual dos dois é mais interessante de ser vendido? Justifique.

2. A empresa X trabalha com máquinas cuja produção efetiva é de 1.200 unidades/hora, quando operam com 80% de eficiência. Que quantidade pode ser fabricada em um período de 150 horas?(R =)

3. Uma empresa deseja produzir245.000 peças em seis horas de trabalho. A capacidade efetiva de cada máquina, quando opera com 90% de eficiência, é de 10.800 peças/hora. De quantas máquinas a empresa vai precisar?(R =. )

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4. Uma empresa pretende produzir 10.000 peças mensais, trabalhando oito horas/dia, durante 20 dias. Dispõe de máquinas que operam com 80% de eficiência e produção nominal de 20 peças/hora. De quantas máquinas vai precisar para atingir a produção?(R =.)

5. A empresa ABC dispõe de cinco máquinas cuja produção nominal é de 15 peças/hora, cada uma. Trabalhando com eficiência de 80%, oito horas/dia, 20 dias ao mês, quantas peças tem condições de produzir mensalmente?(R = .)

6. A empresa K fabrica e vende, num determinado mês, 600 unidades do produto A e 500 unidades do produto B. Cada um consome, de matéria-prima, 7,2 metros por unidade, não computada a perda de 10% sobre o total da matéria-prima gasta. Considerando para a matéria-prima:

12.000 metros de estoque inicial; que o estoque deve ser suficiente para atender a um mês e meio da venda

prevista; custo = $ 111,50 por metro.

Que valor deve ser orçado para permitir a aquisição da matéria-prima suficiente ao suprimento da fábrica?

(R.)7. A empresa DC opera máquinas com eficiência de 85%. Qual a produção

nominal do equipamento, horária, se três máquinas produzem 57.120 unidades em 16 horas de trabalho?(R =.)

8. Quantos produtos a empresa vendeu no mês de outubro, se terminou o mês anterior com 5.000 unidades estocadas, produziu 14.000 produtos em outubro e vai iniciar novembro com estoque no mesmo nível de venda ocorrida?(R =.)

9. O que você entende por linha de produção balanceada? Explique.

10. O que ocasiona o “gargalo”na produção?

11. A empresa Delta opera máquinas com 90% de eficiência e produção nominal de 1.500 unidades/hora. Dispondo de quatro máquinas e desejando fabricar 756.000 produtos mensais,quanto tempo deve trabalhar por dia se a empresa trabalha 20 dias no mês? (R =.)

12. A empresa Z opera máquinas com produção nominal de 12.000 peças/hora. Pretende fabricar 76.800 unidades em oito horas.

Qual a eficiência da máquina para adquirir a produção? Quanto tempo deve trabalhar por dia para produzir 91.200 unidades?

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(R =.)

13. Um chefe de produção deseja fabricar 881.280 peças em oito horas. Dispõe de sete máquinas com produção nominal de 14.400 unidades/horas, cada, trabalhando com 90% de eficiência. Pergunta-se:

A quantidade de máquinas é suficiente para atender à produção? Justifique.

Custo contrário, quantas horas a empresa deve trabalhar por dia para atender à produção desejada, usando os mesmos equipamentos?

(R =.)

14. Uma fábrica produz toalhas A e B. A toalha A consome 2,85 metros e B consome 1,90 metro de tecido, não computadas as perdas de 5% sobre o total de tecido requisitado. Qual o consumo de tecido para serem fabricadas 12.000 peças de cada toalha? Quantos metros de tecido são perdidos?(R =.)

15. Qual a eficiência, em percentagem, de uma máquina com produção nominal de 10.800 peças/hora, se após oito horas de trabalho fabricou 73.440 unidades?(R =.)

16. A empresa X produz copos, tem produção máxima de 12.000 unidades/mês, jornada de oito horas/dia, usa dez máquinas e trabalha 20 dias no mês. Visando consolidar uma demanda crescente, planeja incrementar sua produção em 70%. Para isso, compra máquinas que trabalham com produção efetiva de 40% acima das anteriores. De quantos equipamentos a empresa vai precisar para concretizar a ampliação?(R =.)

17. Uma fabrica de parafusos programa sua produção Por semana. Na semana 1, o estoque inicial é de 200 unidades. A produção, para ser econômica, exige fabricação de lote composto de, no mínimo, 500 parafusos. Por medida de segurança, a empresa não quer, ao final de cada semana, que o estoque seja inferior a 100 unidades. Se a demanda nas próximas oito semanas for de 400, 550,700, 900,350,150,300 e 450 parafusos, respectivamente, quanto a empresa deve produzir em cada semana e de quanto é o estoque de parafusos ao final da semana 8?(R.)

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