INTRODUÇÃO À GESTÃO - APONTAMENTOS

CAPITULO 5 – Organização, processo e estrutura

ORGANIZAR - Processo de estabelecer relações entre as pessoas e os recursos disponíveis para realizar os objectivos da empresa.

-Criação de departamentos-Recursos Humanos (estruturar)-Influencia a forma de estrutura da empresa-Organigrama-Verifica forma actual e reformula a estrutura organizacional

A Organização está relacionada com o ambiente de tarefa.

Os Objetivos da organização e estrutura levam ao Determinar tipo de funções e actividades e consequentemente á Departamentalização.

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Função – Tipo de actividade identificada e distinta de outra Especialização do trabalho - Grau em que as tarefas estão divididas em trabalhos separados

O grau de Especialização depende de vários factores:Ritmo de trabalho; Carácter repetitivo do trabalho; Aptidões exigidas; Especialização de métodos; Atenção exigida.

Alta Especialização = Sem controlo sobre o ritmo; Trabalho repetitivo; Baixa exigência de aptidões; Métodos especificados; Sem exigência de atenção.

Baixa Especialização = Com controlo sobre o ritmo; Trabalho variado; Elevada exigência de aptidões; Métodos não especificados; Atenção é exigida.

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FUNÇÕES E DEPARTAMENTALIZAÇÃO

DEPARTAMENTALIZAÇÃO - Processo de agrupar funções, ou actividades principais, em unidades de gestão

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A Departamentalização permite:-Simplificar o trabalho do gestor (gestão é feita por dep. e não caso a caso-maior comunicação)-Aumentar a eficiência e eficácia (concentração de serviços/economia de escala/pessoas da área resolvem os problemas)-Aproveitar melhor os recursos disponíveis (economia de escala)

RAZÕES PARA A DEPARTAMENTALIZAÇÃO: Volume de trabalho; Agrupamento de funções similares; Tradição e legislação do trabalho; Separação de funções para evitar conflitos de interesses; Necessidades de controlo de funções não semelhantes

Na Departamentalização verifica-se uma diferenciação horizontal e vertical. Vai haver a Criação de departamentos em níveis hierárquicos adicionais e deve-se ao Acréscimo de volume e á Complexidade do trabalho A horizontal cria departamentos ao mesmo nível e a vertical cria um nível hierárquico abaixo do já existente.

Tipos de departamentalização:

Funções – Divide a empresa em áreas chave/funções específicas (Dir. Financeira; Dir. Produção; etc…) Desvantagem – Os departamentos por vezes não trabalham em conjunto.Produtos – Adequado quando o portfolio de produtos é grande. Relevância é sobre o produtos e a sua especialização (optimizar o produto com determinado objectivo)Clientes – Empresas com vários segmentos de clientes (ex. estado; particulares; empresas,etc)Áreas geográficas – Importante para grandes empresas (internacionais/multinacionais)Por projecto: Uniformiza funções (holismo) / Coordenação de vários departamentos e gestor de projecto.Matricial - Basicamente igual ao de funções mas existe projeto comuns a todos eles, verificando-se uma grelha semelhante á departamentalização por processo, com varias áreas e departamento combinados.

Pode ser de formas combinadas, em que há uma aplicação sucessiva de vários critérios de departamentalização (pode-se cruzar função com produto e área geográfica)

RESPONSABILIDADE – AUTORIDADE - DELEGAÇÃO

RESPONSABILIDADE - Obrigação de se empenhar ao máximo na realização das funções atribuídas (tem que haver clarificação e definição de funções).

AUTORIDADE - É um direito; O seu exercício envolve decidir, exercer funções, desempenhar deveres; Garantida com a finalidade de perseguir os objectivos da organização

DELEGAÇÃO - Processo de atribuir a alguém uma responsabilidade e a correspondente autoridade. Vantagens: Maior rapidez nas acções e decisões; Treino e desenvolvimento pessoal; Maior motivação; Maior moral e colaboração; Melhores decisões e trabalho mais bem feito; Desempenho de tarefas mais complexas. Desvantagens: Perda de controlo; Risco de fracasso se delegação mal definida ou mal entendida; Risco de delegação em pessoa não competente; Problema quando a autoridade delegada não corresponde à responsabilidade

Aspectos a ter em conta na DELEGAÇÃO: Delegar a tarefa inteira; Delegar à pessoa certa; Delegar responsabilidade e autoridade; Proporcionar informação adequada (Explicar porque com o máximo de informação para ter melhor resultado); Manter retroacção (Feedback); Avaliar e recompensar o desempenho

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AUTORIDADE DE LINHA – DE STAFF - FUNCIONAL

AUTORIDADE – o direito de decidir, dirigir outros na execução de tarefas e deveres tendo em vista os objectivos da empresa.

AUTORIDADE DE LINHA- Autoridade da cadeia de comando (da linha vertical do organigrama)- Autoridade típica (existe em todas as organizações e é mais fácil de perceber)Vantagens: simplicidade, divisão clara da autoridade, encoraja a rapidez de ação. Desvantagens: reduz o aproveitamento dos especialistas, excesso de esforço das pessoas chave.AUTORIDADE DE STAFF- Autoridade dos departamentos, grupos ou pessoas que apoiam os gestores de linha (tem conhecimento especifico e emitem pareceres e opiniões para os gestores – ex. Dep de Risco, Dep. Jurídico, Dep. De Auditoria, etc…)Vantagens: possibilita apoio de especialistas, liberta executivos de análises pormenorizadas, meio de treino de especialistas jovens.Desvantagens: possibilidade de confusões de funções, redução do poder de especialistas, tendência para a centralização.AUTORIDADE FUNCIONAL- Autoridade formal conferida para controlar as actividades e funções, dentro das suas responsabilidades específicas, de outro departamento da linha (ex. Dep. De Recursos Humanos tem autoridade funcional, como o recrutamento, em outros departamentos).Vantagens: decisões especializadas de rotina pelos executivos, favorece a aplicação do conhecimento técnico, explicita a necessidade de executivos experientes. Desvantagens: relacionamento mais complexo, tendência para a centralização, problemas de coordenação

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PRINCIPIOS DA ORGANIZAÇÃO – São ideias/boas praticas que devem ser seguidas e contribuem para a eficácia organizacional. Estes princípios são:- Unidade de comando (Deve existir, ser clara e simples, de preferência com um elemento por unidade de comando).- Paridade entre autoridade e responsabilidade (Devem ser instrumentais e concedidas na mesma magnitude – mesmo peso e medida).- Princípio escalar e cadeia de comando (Toda as pessoas devem estar envolvidas e definidas na cadeia de comando de modo escalar – organigrama).- Amplitude de controlo (A ideia/capacidade do numero máximo de subordinados que um gestor deve ter/controlar. Para apurar este máximo é necessário bom senso). Na amplitude de controlo este pode ser reduzido (no caso da gestão de topo) ou alargado (no caso da gestão operacional). A amplitude de controlo é maior conforme o nível hierárquico for menor, mas a complexidade de supervisão é maior conforme o nível hierárquico for maior também.Factores que influenciam a Amplitude de controlo:- Complexidade do trabalho -Similaridade de funções - Contiguidade geográfica - Interdependência ou interligação das tarefas - Estabilidade ou instabilidade do ambiente - Número de standards estabelecidos - Competência, experiência e motivação dos empregados - Empenhamento na organização

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Amplitude de controlo e DownsizingNo Downsizing verifica-se um “achatamento” de organizações (redução a nível intermédio). Implicações sobre a amplitude de controlo são a diminuição do número total de empregados: particularmente gestores intermédios; A média de amplitude de controlo de cada gestor aumenta.

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Centralização e Descentralização

Centralização - Maior retenção de autoridade pelos gestores de nível superior; Reduzido grau de delegação.Vantagens: Uniformidade de políticas de acção; Redução de risco de erro; Melhor utilização de peritos; Controlo mais apertado.

Descentralização - Elevado grau de delegação para os níveis inferiores Vantagens: Decisões e acções mais rápidas; Decisões mais adaptadas à situação local; Mais envolvimento subordinados; Liberta gestores de 1º nível.

Factores que afectam o grau de (des)centralização:

- Tamanho e complexidade da organização (quanto mais pequena maior a centralização).- Dispersão geográfica (quanto maior a nível geográfico maior a descentralização).- Competência do pessoal disponível (quanto maior a competência maior a descentralização).- Adequação do sistema de comunicação (Auxilia na centralização ou descentralização).- Utilização de Tecn. e Sistemas de Informação (Auxilia na centralização ou descentralização).

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: É o Conjunto de relações entre os grupos e os indivíduos que constituem a organização. Define as funções de cada unidade da organização e os modos de colaboração entre unidades. É normalmente representada num organigrama.Pode ser Mecanicista ou Orgânica.Estrutura Mecanicista (muito mecânica e estruturada, com maior centralização): Elevado grau de diferenciação horizontal; Relações hierárquicas rígidas; Ênfase nas regras e procedimentos; Elevado grau de formalização; Elevada centralização das decisões. Divisão do trabalho bem definido, com especialização do trabalho. Pratica-se em ambientes mais estáveis e são muito organizadas e eficientes.Estrutura Orgânica (Mais polivalentes e pode ser um Dep. de uma estrutura mecanicista): Reduzida diferenciação horizontal; Maior interacção das pessoas; Menor formalização; Maior flexibilidade; Elevado grau de descentralização.

TIPOS DE ESTRUTURA

ESTRUTURA SIMPLES – normalmente para pequenas e microempresas, só existe 2 níveis hierárquicos (Microempresas; Tipo familiar; Mais orgânica).ESTRUTURA FUNCIONAL – baseada na divisão do trabalho e delegação de autoridade e responsabilidade a partir das funções clássicas de gestão: financeira, produção e marketing, etc. Vantagens: aproveitamento das capacidades técnicas e de gestão do pessoal qualificado, clarificar a definição de responsabilidade, tirar partido da centralização das decisões.

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Desvantagens: excesso de trabalho de rotina por parte dos gestores, alguma resistência à mudança, conflitos entre áreas funcionais.

ESTRUTURA DIVISIONARIA – esta assenta na divisão das tarefas como base na diversidade de produtos, serviços, mercados ou processos da empresa. Empresas mais diversificadas. Departamentalização por produto/área/zona/cliente.

ESTRUTURA POR SBU (unidades estratégicas de negócios) – definem-se por um agrupamento de negócios que têm em comum importantes aspectos estratégicos e as áreas/tipo de unidade de negocio (ex. divisão por unidade de produto –enlatados, congelados ,etc)

ESTRUTURA HOLDING: Estrutura divisionária aconselhada em organizações diversificadas cujos negócios têm poucos em comum.

ESTRUTURA POR PROJECTOS E MATRICIAL: Estrutura mais orgânica onde existem duas linhas de autoridade. Os gestores de projecto em colaboração com os departamentos/áreas ligadas a esse projecto.

ESTRUTURA EM REDE (INTERNA E EXTERNA) – Menos convencionais, são unidades ou empresas independentes, que se encontram ligadas á sede da empresa principal.

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DETERMINANTES DA ESTRUTURA - não há “uma melhor maneira” de escolher a estrutura de uma organização, no entanto existem factores a ter em conta (Mintzberg).

- Estratégia: Estrutura da organização (meio para atingir os objectivos propostos).

- Idade e dimensão: A idade da organização e a formalização do comportamento; A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade; A dimensão da organização e a formalização do comportamento; A dimensão da organização e a sua estrutura; A dimensão da organização e a média de cada unidade.

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- Tecnologia utilizada: Tecnologias em forma de modus operandi, em como as coisas são feitas. Eficácia de uma organização está relacionada com o grau de ajustamento entre a tecnologia e a estrutura. InfluÊncias das TIC na estrutura: Achatamento da estrutura; Diminuição do número médio de empregados por empresa; Crescimento do uso de TIC; Impacto das TIC não é imediato; Catalisadoras em processos de reengenharia; Aumento de outsourcing; Transferência de actividades para o sector de serviços

- Ambiente (ambiente onde se insere a empresa): Conjunto de forças, variáveis ou instituições externas à empresa e que afectam o seu desempenho; Condiciona a estrutura organizacional pela sua incerteza; Dimensões fundamentais (Capacidade, Volatabilidade, Complexidade).

- Poder e controlo (qual o poder existente e o controlo que nesta é exercido). Quem está no poder escolhe a estrutura que lhe mantém o poder e lhe permite o controlo; Tendência para os gestores escolherem um a estrutura pouco complexa, de elevado grau de formalização e centralizada; Se a gestão de topo não se alterar, as estruturas mudam muito lentamente (as estruturas dominantes são as mecanicistas).

TIPOS DE GRUPO – FORMAIS E INFORMAIS

GRUPOS FORMAIS – Grupos estabelecidos e formalmente constituídos – Grupo de comando; Grupo de Tarefas.GRUPOS INFORMAIS – Grupos que não estão formalmente definidos– Grupos de Interesse; Grupos de amizade.

Estados de desenvolvimento de grupos - 1. Formação; 2. Tormenta; 3. Normalização; 4. Desempenho; 5. Interrupção

ORGANIZAÇÃO INFORMAL - conjunto de relações e padrões de comportamento de membros de uma organização que não estão formalmente definidos (ex. pessoal do almoço; clube de futebol). GRUPOS INFORMAIS.CARACTERISTICAS: Relação de coesão ou antagonismo; Status; Colaboração espontânea; Possibilidade de oposição à organização formal; Padrões de relações e atitudes; Mudança de níveis e alteração dos grupos informais; A organização informal transcende a organização formal; Padrões de desempenho nos grupos informais.ORIGENS DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL: Interesse comum das pessoas; Interacção provocada pela própria organização formal; Flutuação do pessoal dentro da empresa provoca a alteração dos grupos sociais informais; Períodos de lazer.

AUTORIDADE – INFLUÊNCIA - PODER

AUTORIDADE – o direito de decidir, dirigir outros na execução de tarefas e deveres tendo em vista os objectivos da empresa.

INFLUÊNCIA – mudança de comportamento de uma pessoa como consequência das acções de outra. Capacidade de mudar o comportamento de uma pessoa

PODER – capacidade de exercer influência.

Tipos de poderPoder legítimo – é o poder que uma determinada detém por ter sido colocada numa determinada posição formal de autoridade (diretor, chefe);

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Poder de recompensar – é o poder que resulta da capacidade de uma determinada pessoa poder recompensar os outros;Poder coercivo – é o que deriva da capacidade p punir ou recomendar sanções a outros;Poder referência – é o que resulta de uma pessoa ou grupo estar associada a uma imagem altamente favorável, o que faz com que os outros nela acreditem;Poder total =poder Legitimo+ poder Recompensar+ poder Coercivo+ poder Competência+ poder Referencia (PODER:FORMAL VS INFORMAL)

CAPÍTULO 6 – MOTIVAÇÃO

MOTIVAÇÃO – pode-se definir motivação como a vontade de uma pessoa desenvolver esforços com vista a alcançar os objetivos da empresa. Estado interno que canaliza o comportamento no sentido de metas e objectivos. Não há dúvida, que a motivação dos seus colaboradores é uma das preocupações fundamentais de um gestor.

TEORIAS SOBRE A NATUREZA HUMANA

O Homem é um ser essencialmente social, é impossível imaginar um homem vivendo sozinho, isolado da sociedade. Tudo influencia o individuo (Família, Profissão, Politica, Religião, etc) É certo que a qualquer momento, cada homem é sempre membro de algum grupo, como tal, influenciando, uns mais que outros, esse grupo.

A explicação do comportamento humano pode ser apresentada segundo várias teorias, sendo elas: teoria campo de Lewin, teorias da dissonância cognitiva, teoria X e Y de McGregor e a teoria da maturidade de Argyris.

Teoria de campo de LewinO comportamento das pessoas é o resultado de um grupo de forças que interagem com o individuo e com o ambiente que o rodeia.

Teoria da dissonância cognitivaQuando um individuo acredita em determinados valores, tem determinadas cognições e age contrariamente a essa crença, dizemos q existe uma dissonância cognitiva. O individuo está melhor motivado se o seu comportamento for de encontro às suas crenças.

Teoria de X e Y de McGregorSegundo este, os gestores dividem os subordinados em 2 grupos, os Xs e Ys.Teoria Xs – as pessoas de modo geral, não gostam do trabalho e evitam-no, porque não gostam de trabalhar têm de ser coagidas, controladas, dirigidas e até ameaçadas, não têm ambições, etc...Teoria Ys – os empregados encaram o trabalho de uma forma tão natural como o prazer e o descanso. O trabalhadores são capazes de se autodirigirem e autocontrolar-se. Aceitam e procuram responsabilidades.

De salientar, que muitos gestores inclinam para a teoria X, considerando no entanto que a teoria Y é mais realista, a aceitação da teoria Y conduzirá a técnicas de gestão mais participativas, com reflexos, por exemplo, no abandono do relógio de ponto, melhoria das condições de trabalho...

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Teoria de maturidade de ArgyrisO desenvolvimento de uma pessoa processa-se ao longo de um intervalo contínuo de uma situação de imaturidade para maturidade. Uma pessoa madura é activa, independente, autoconfiante e autocontrolada. Pelo contrário, a imaturidade traduz-se por passividade, dependência, falta de confiança e necessidade de controlo pelos outros. A forma como as organizações funcionam impede que os empregados possam desenvolver um razoável grau de maturidade

TEORIAS SOBRE A MOTIVAÇÃO

TEORIAS DAS NECESSIDADES (motivação intrínseca) – assenta nas necessidades internas das pessoas e nos comportamentos que resultam do esforço para reduzir ou satisfazer essas necessidades. Somos nós que estamos motivados porque internamente queremos preencher as nossas necessidades.

Teoria das necessidades de Maslow - Necessidade fisiológicas; Necessidade de segurança; Necessidades sociais; Necessidade de estima; Necessidade de auto-realização.

Teoria das necessidades de HerzbergEstudo realizado entre engenheiros e contabilistas, não incluindo pessoal operário, por isso, logo á partida o estudo não é aplicado em todas as situações. Herzberg, identificou 2 classes distintas de factores considerados imponentes para o comportamento das pessoas no trabalho, a que chamou de factores higiénicos e motivacionais. Os fatores higiénicos englobam salários, o status, a segurança, as condições de trabalho... Os factores motivacionais incluem a realização pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento e crescimento de responsabilidade.

Teoria das necessidades de Alderfer (ERG)Alderfer, concorda com a teoria de Maslow, em que a motivação dos trabalhadores é satisfeita hierarquicamente. Há no entanto, 3 aspectos que discorda, primeiro, Alderfer consideram que existe apenas 3 níveis hierárquicos, ao contrário de 5 de Maslow, sendo eles, existência (1º e 2º de maslow), relacionamento (sociais de 3º de maslow) e crescimento (estima e auto-realização de 4º e 5º de maslow). Daí as inicias ERG (Existence, Relatedeness e Growth).

Teoria das necessidades de McClellandMcClelland coloca as necessidades adquiridas em destaque, isto é, as necessidades que as pessoas desenvolvem através da sua experiência ao longo da vida.McClelland defende em particular 3 dessas necessidades:-Necessidade de realização, que traduz o desejo de atingir os objetivos;-Necessidade de poder, ou seja, o desejo de controlar ou influenciar;-Necessidade de afiliação, isto é, desejo de manter relações pessoais estreitas e amigáveis.

TEORIAS DA MOTIVAÇÃO (MOTIVAÇÃO EXTRINSECA)

Teoria da equidade - Destaque: percepção de justiça relativa nas situações laborais (Desempenho VS Benefícios); Indivíduos são motivados para reduzir desigualdades percebidas e para tal lutam para igualar inputs e outputs. A teoria da equidade não renega as teorias das necessidades Alternativas para restaurar a equidade: Alterar as contribuições; Alterar os resultados; Alterar a pessoa de referência; Alterar as contribuições e os resultados da pessoa de referência; Alterar a situação.

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Teoria do reforço - O comportamento humano pode ser explicado pela previsão das suas consequências. Comportamento que é recompensado tende a ser repetido e o Comportamento que é punido tende a ser eliminado. Comportamento das pessoas pode ser controlado “reforçando” os comportamentos desejados; Técnica modificativa do comportamento organizacional; Crítica: abordagem manipuladora e autocrática da GRH. Medidas a tomar: Identificar o comportamento desejado; Identificar as recompensas; Fazer com que a consequência seja uma consequência directa do comportamento; Escolher o programa de reforço óptimo.

Teoria das expectativas - Processo de motivação deve ser explicado em função dos objectivos de cada pessoa e a expectativa de os atingir; Força da motivação = Valência * Expectativa. É uma teoria bastante aceite uma vez que se ajusta ao conceito de harmonia de objectivos e é compatível com o sistema de gestão por objectivos. Motivação não é uma mera relação de causa e efeito, mas sim uma conjugação do esforço, da possibilidade de recompensa e o valor desta.

A motivação na prática pretende aumentar a área de coincidência entre os objectivos colectivos e os objectivos individuais.

Motivação e o sistema de remuneração- Remuneração é fonte de motivação? - Herzberg inclui-a nos factores higiénicos … - A remuneração ajuda a satisfazer as necessidades dos níveis mais baixos.- Remuneração em função do desempenho - Teoria das expectativas - A um aumento segue-se uma melhoria do desempenho? - (=> teoria do reforço) - Cultura da organização e o grau de confiança no sistema de remunerações Motivação e as funções exercidas- Definição de funções.- Enriquecimento do cargo (Aumentar a dificuldade e responsabilidade; Aumentar o autocontrolo e autoridade; Aumentar a autonomia; Proporcionar maior feedback; Encorajar o desenvolvimento pessoal).- Alargamento do cargo Outros factores de motivaçãoParticipação dos trabalhadores; Horário flexível; Tele-trabalho; Horário comprimido; Trabalho repartido; Círculos de qualidade; Teoria Z.Tendências Recentes de motivaçãoNovas fontes de motivação (Sentido de missão, autonomia, partilha do valor criado, desenvolvimento pessoal, reputação profissional); Importância da formação e aprendizagem; Responsabilidade pessoal; Trabalhadores vistos como partners (Drucker);Partilha dos resultados alcançados.

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CAPITULO 7 – LIDERANÇA

Liderança – é o processo de influenciar os outros de modo a conseguir que estes façam aquilo que o líder quer. Gestor (mais racional) nem sempre é Líder (mais emocional), no entanto um bom gestor normalmente é um bom líder. Existe também nas organizações liderança informal. A liderança é muito importante em períodos de crise/conflito e em alturas de mudança.

GESTÃO VS/E LIDERANÇAGestão: Ordem; Consistência; Estabilidade; Orçamentação; Recrutar; Controlo; Curto Prazo; Táctica.Liderança: Mudança; Novidade; Movimento; Visão; Alinhar; Estabelecer direcção; Longo prazo; Estratégia.

ESTILOS DE LIDERANÇA (o comportamento do líder pode ser centrado nas tarefas ou nas relações pessoais).Autocrático – aquele que comunica aos seus subordinados o que eles têm que fazer e esperam ser obedecido sem problemas. Mais rígido e ditatorial.Participativo – envolve os subordinados na preparação da tomada de decisões e pede opinião, mas tem sempre a última palavra.Democrático – é aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. Lider expõe o problema e prevalece a decisão da maioria.Laissez-faire – Não exerce a sua influência e deixa as coisas andarem.

ABORDAGEM DA LIDERANÇA PELO PERFILNuma primeira fase considerava-se que um líder tem que ter: capacidade de supervisão, isto é, saber planear organizar, dirigir e controlar, necessidade de realização profissional, inteligência, capacidade para tomar decisões, autoconfiança, capacidade de iniciativa. Estas características eram inatas no líder (leaders are born, not made). Tentativa de descobrir os líderes naturais e selecciona-los.Mais recentemente tem havido uma certa “repescagem” da teoria de perfil do líder, dando mais importância ao carisma. Nascendo assim a teoria do líder carismático, onde predomina a dominância, autoconfiança, necessidade de influenciar e convicção de retidão moral.

ABORDAGEM COMPORTAMENTALExistem comportamentos específicos que diferenciam os líderes dos não líderes e este podem ser formados (leaders are made, not born); forma-se o homem certo. O estilo do líder e da formação depende das circunstâncias. Aproxima-se da abordagem da liderança de perfil não pela escolha mas pela formação.

Os 4 estilos de liderança de Likert:Autocrático-coercivo: o líder decide o que falar, quem, como e quando deve ser feito.Autocrático-benevolente: o líder toma as decisões, mas os subordinados tem alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas.Consultivo: o líder consulta os subordinados antes de decidir.Participativo: existe um total envolvimento dos empregados.

Grelha de gestão de Blake e MoutonUm dos estilos de liderança mais divulgada nos anos 60, foi a chamada “grelha de gestão”, desenvolvida por Blake e Mouton. Este modelo baseia-se na preocupação com as pessoas e preocupação com a produção, dividindo-se 1 a 9, resultando 81 posições. De acordo com Blake e Mouton, os gestores com melhor índice de desempenho usam o estilo 9.9.

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ABORDAGEM SITUACIONALPressuposto: O comportamento mais apropriado para um líder depende da situação concreta em que o líder se encontra

Teoria “caminho-objetivo” (House) - O desempenho é mais eficiente se o líder: Definir claramente a tarefa a desempenhar; Proporcionar formação aos trabalhadores; Ajudar os trabalhadores a ter mais eficácia; Estabelecer recompensas adequadas e relacionadas com o nível de desempenho.

Continuum de liderança (Tannenbaum e Schmidt) - O estilo de liderança pode ser mais participativo se os subordinados: Procuram independência e liberdade de acção; São bem formados e experientes no seu trabalho; Procuram responsabilidades na tomada de decisões; Têm expectativa de um estilo de liderança participativo; Compreendem e assumem compromissos com os objectivos da organização.

Contingência da liderança (Fiedler) – O Líder é seleccionado mediante as situações existentes – Contingência- por exemplo: em situações extremas o líder com elevada orientação para a tarefa poderá ser mais eficaz.

Teoria normativa (Vroom e Yetton) - Grau de participação que os subordinados devem ter na tomada de decisões para estas serem mais eficientes e eficazes. O Nivel de decisão toma vários níveis e pode ir desde a tomada de decisão autocrática pelo líder até uma tomada mais democrática. Depende de factores como o grau de empenho dos subordinados.

Teoria situacional da liderança ( Hersey e Blanchard) – O estilo de liderança varia mediante a Maturidade dos subordinados e as Características da situação. A teoria baseia-se na relação combinada entre: Orientação para as tarefas do líder; Consideração pelas pessoas e apoio emocional; Nível de maturidade dos subordinados (desejo de realização, disposição para aceitar responsabilidades e formação, conhecimento e experiência para a tarefa).

FUTURO DA TEORIA DA LIDERANÇA

Líderes Transaccionais: influenciam por uma forma de negociação.Líderes Transformacionais: Melhoram a consciência dos seguidores apelando a ideias e valores morais mais elevados.Líderes carismáticos: Autoconfiança, visão e forte convicção, capacidade para comunicar, comportamento fora do comum, agente de mudança apreciado, forte sensibilidade à evolução das forças do ambiente.Substituição e romantismo na liderança - Liderança substituída (influência nula ou reduzida do líder); Auréola de romantismo do líder.Grupos autogeridos e autoliderançaA mulher na liderança

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CAPITULO 8 – COMUNICAÇÃO

Comunicação – é o processo da transferência de informações, ideais, conhecimentos ou sentimentos entre pessoas. Pode ser feita desde a típica carta de correio até à internet.

Não é mentira que os gestores que obtêm sucesso em grande parte o devem à sua capacidade para comunicar com pessoas. Está provado que os gestores passam a maior parte do seu dia a comunicar. O processo de comunicar implica a existência de 3 elementos: emissor, receptor e canal de transmissão.

O que deve ser comunicado? Como executar as tarefas e objectivos esperados; Sistemas de retribuição; Posição na estrutura; Políticas, regras e procedimentos; Alterações que afectam o futuro da empresa.

Canais de comunicação - Existe canais de comunicação FORMAIS e INFORMAIS.

Os FORMAIS correspondem às linhas de hierarquia da organização formal. Podem ser descendentes e ascendentes. Transmitem acima de tudo as comunicações descendentes ou seja, dos superiores para os subordinados(ex: Cadeia de comando; Afixação de avisos e comunicados; Jornal da empresa; Mensagens na folha de remunerações; Panfletos e handbooks; Relatório anual; Registos de voz, texto e imagem), bem como as comunicações ascendentes, isto é, de subordinados para superiores (ex. Política de porta aberta; Sistema de sugestões; Inquérito de satisfação; Processo de reclamações- provedor do pessoal; Reuniões especiais; Feedback do trabalho).

Quanto aos INFORMAIS, transmitem informações em todas as direcções. (HORIZONTAIS, VERTICAIS E EM GAVINHA)Existe 5 tipos:Em roda – os membros comunicam apenas e sempre através de um único membro;Em Y – não existe comunicação horizontal, comunica-se em 2 sentidos verticalmente;Em cadeia – apenas permite a cada membro comunica com o que sucede ou precede;Em círculo – é uma cadeia em que o último membro comunica também com o primeiro fechando-se assim o círculo;Interligação total – todo e qualquer membro do grupo pode comunicar com qualquer outro membro do grupo.

Barreiras à comunicaçãoPode existir várias barreiras à comunicação, mas estas dividem-se em 3 grandes grupos: Técnicas - timing, excesso de informação, diferença de culturas;De linguagem - vocabulário usado, semântica, jargão; Psicológicas - filtragem da informação, grau de confiança, sentimento de inveja ou ciúme, preocupação ou stress, tendência para se ouvir o que se espera ouvir, diferenças de percepção.

Desenvolvimento da capacidade de comunicaçãoA eficácia da gestão, quer de uma organização no seu conjunto, quer de um departamento, só são possíveis se os gestores, a qualquer nível, foram dotados de uma elevada capacidade de comunicação. O desenvolvimento da capacidade para a comunicação passa por empatia (entender as razões porque as pessoas falam), saber ouvir, técnicas de leitura, observação, linguagem corporal e a importância das ações.

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Impacto da TI´sPermite o aumento da eficácia da comunicação nas empresas com mais rapidez, qualidade e menor custo – ex. Videoconferência; Correio electrónico; Comunicações móveis; SMS’s; Intranets; Portais de empresa.

CAPITULO 9 – CULTURA DAS ORGANIZAÇÕES

A cultura de uma organização é um conjunto de Valores, Crenças e Hábitos partilhados pelos, membros da organização. Interagem com a sua estrutura formal e produzem normas de comportamento. São um conjunto único de características que permite distingui-la de qualquer outra.

Mas quais são afinal, no concreto, essas características: identificação (os empregados identificam-se mais com a empresa como um todo do que com o sua profissão), focalização nas pessoas (em que medida as decisões tem em conta as pessoas da organização), integração departamental (em que medida os departamentos são encorajados a atuar de forma controlada e independente), controlo (como é que as regras são usadas), tolerância do risco (em que medida os empregados são encorajados a ser agressivos, inovadores e correr risco), critérios de recompensa (a forma como os trabalhadores são recompensados), tolerância de conflitos (em q medida os empregados são encorajados a encarar os conflitos), orientação para fins ou meios (em que medida a gestão se preocupa mais com o resultados do que com os meios), concepção de sistema aberto (em q medida a organização analisa o seu ambiente externo e atua em resposta às suas alterações).

Cultura da organização e macroeconomiaAs empresas não vivem no vácuo, pelo contrário, integram-se na sociedade de que fazem parte. Na análise da cultura organizacional há que enquadrá-la na cultura nacional do país em que se encontra. As diferenças culturais: A nível nacional: residem mais nos valores; A nível da organização: residem mais nas práticas.

Origens da cultura das organizaçõesMuitas organizações devem a sua cultura a um individuo cuja vida ligada à empresa serve de exemplo e inspiração dos valores fundamentais da organização (Bil Gates, Walt Disney;Steve Jobs). Contudo os valores associados à cultura de uma organização não se esgotam nos valores incutidos pelos seus fundadores, há que ter em conta a história da empresa, o ambiente onde actua, a política pessoal (recrutamento, promoções) e a socialização (processo de adaptação dos novos empregados).

Tipos de culturaCada organização tem a sua própria cultura que a distingue das outras organizações. É por de mais evidente que é impossível numerar todos os tipos de cultura, contudo, podemos classificá-las. Uma das formas mais conhecida para classificar as organizações, deve-se a Deal e Kennedy, que identificaram 4 tipos de culturas genéricas com base em 2 medidas, o grau de risco associado à atividade da empresa e a velocidade do feedback das informações sobre o sucesso da gestão.As 4 culturas-tipo são: Alto risco, feedback rápido (ex. produção de filmes); Baixo risco, feedback rápido (ex. organizações comerciais, restaurantes); Alto risco, feedback lento (ex. petrolíferas); Baixo risco, feedback lento (ex. bancos, seguros).

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CAPITULO 10 – O PROCESSO DE CONTROLO

CONTROLO – é o processo de comparação entre o desempenho atual e os padrões previamente definidos com vista à execução das medidas corretivas eventualmente necessárias. Este processo divide-se em 3 fases, definição dos padrões/standards, avaliação de desempenho e acções correctivas. É através do controlo que se assegura a coerência dos objectivos das diversas áreas funcionais. Factores essenciais para o sucesso do controlo: Deve clarificar o que a organização espera; Deve ser estabelecido de forma a que haja uma percepção de relação causa-efeito; Deve incluir uma avaliação formal e contínua.

Definição dos padrões/standards– Padrões devem ser mensuráveis (numéricos), divulgados e pré estabelecidos. São padrões de : tempo (tempo gasto para fazer um determinado produto); produtividade (mede a quantidade de produção ou serviço num dado período); custo (custos associados à produção); qualidade (nível de perfeição desejada); comportamento (comportamento desejado nos trabalhadores). Nesta definição devem também ser estabelecidos níveis de tolerância.

Avaliação de desempenho – cálculo de desvios onde é feita a comparação entre Padrões e Realizações. Verifica-se se os níveis de tolerância foram ultrapassados e analisa-se a dificuldade na definição de padrões.

Ações correctivas – uma vez detectados os desvios, torna-se necessário considerar as ações corretivas a desenvolver. Estas ações corretivas podem ser imediatas ou permanentes, as imediatas têm a finalidade de corrigir sintomas do problema, enquanto as permanentes têm a finalidade de corrigir as causas do problema.

TIPOS DE CONTTROLOExiste vários tipos de controlo numa organização, contudo os principais dividem-se em 3 grupos.

Critério da fase do processo – aqui são controlados os inputs, o controlo do processo e os outputs (deve ser feito o controlo nas 3 fases em simultâneo).

Critério da amplitude - aqui existe um controlo a nível estratégico(gestão de topo), táctico (gestão intermédia) e operacional (gestão operacional).

Critério da posição relativa - aqui avalia-se o autocontrolo (feito por nós próprios), hétero-controlo (feito por outros – hierárquico-pelo superior e funcional-por um departamento) e controlo lateral (feito pelos nossos pares).

Pontos estratégicos de controloSão Pontos críticos situados ao longo do processo produtivo e devem: Reportar-se a operações ou acontecimentos chave; Permitir a identificação dos problemas antes da ocorrência de problemas graves; Conduzir a uma percepção do nível de desempenho; Ser em número relativamente reduzido; Produzir informação sintética e rápida; Ser estabelecido numa perspectiva de equilíbrio.

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Reacções negativas ao controloO controlo é uma das funções fundamentais da gestão e (às vezes) entendido como algo que limita a liberdade Razões para reacções negativas: Controlos inadequados; Padrões inatingíveis ou mal definidos; Padrões contraditórios ou variáveis incontroláveis.Prevenção de reacções negativas: Estabelecimento de controlos justificáveis; Objectivos claramente identificáveis, Padrões realistas; Comunicação atempada dos desvios; Informação de controlo fiável e rigorosa; Confiança no sistema de controlo

Acção disciplinar: Medidas tomadas para a correcção dos problemas e dos comportamentos. O Objectivo é corrigir e não punir.Linhas de Orientação na acção disciplinar: Ser disciplinado, Comunicar as regras; Escolher a ocasião, o lugar e a acção disciplinar apropriados; Conservar o controlo das emoções; Ser consistente; Analisar os factos; Ser justo mas firme.

AS FUNÇÕES DA GESTÃO

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