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“LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL”
¿Por qué elegir navegar en las aguas de un océano azul y no quedarnos en el tradicional océano rojo?
• Libro : investigación de más de 15 años• Objetivo: incentivar a crear nuevos mercados, minimizando los riesgos ( al tener más información) y maximizando las oportunidades.
• Palabras claves :• Visión, misión, información; estratégia (implementación).
PRIMERA PARTE: La estrategia del océano azul• Capitulo 1 “ La creación de los océanos azules”• Busca causar como impacto la rentabilidad y estabilidad a largo plazo
La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla .
Es la CAPACIDAD de crear espacios nuevos sin competencia.
INNOVACIÓN EN VALOR: la piedra angular de la estrategia del océano azul
• Innovación V /S Innovación en valor
Innovar en un solo aspecto de la empresa, no se arriesgan a más ya que siguen una estrategia estructuralista. ej.: en la entrega del producto.
Abrirse a un nuevo mercado, para desencadenar una nueva demanda, lo que implica seguir una estrategia reconstruccionista.Por qué valor? Porque logran crear una nueva riqueza en lugar de enriquecerse a expensas de los competidores.
Innovación en ValorCostos
Valor para El Comprador
Innovación en Valor
La innovación en valor se crea en la región en la cual los actos de una compañía inciden favorablemente sobre su estructura de costos y sobre la propuesta de valor para los compradores.
ESTRATEGIAS : Estructuralista v/s Reconstruccionista
• Océano Rojo • Océano Azul• Competir en el espacio existente del
mercado.• Crear un espacio sin competencia en el
mercado.
• Vencer a la competencia • Hacer que la competencia pierda toda importancia ( al alcanzar la diferenciación)
• Explotar la demanda existente en el mercado.
• Crear y capturar nueva demanda
• Elegir entre la disyuntiva de valor o costo.
• Romper la disyuntiva de valor o costo.
• Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación O del bajo costo.
Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo.
PRIMERA PARTE: La estrategia del océano azul
Capitulo 2 : HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALITICOS
I.EL CUADRO ESTRATEGICOII.EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES.III.LA MATRIZ: ELIMINAR – REDUCIR – INCREMENTAR –
CREAR.
EL CUADRO ESTRATEGICO DEL VINO LLAMADO YELOW TAIL
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CURVA DE VALOR DE YELOW TAIL
Tiene por finalidad hacer que la empresa se enfoque en las alternativas y no en los competidores. Asi como preocuparnos de los NO clientes, más que de los ya clientes.
Industria vinícola Casella wines.
II. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES:
Para reconstruir una nueva curva de valor para el comprador, se utiliza el ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES, para utilizarla se deben plantear las siguientes preguntas:
1. CUALES VARIABLES QUE LA INDUSTRIA DE POR SENTADAS SE DEBEN ELIMINAR?.
2. CUALES VARIABLES SE DEBEN REDUCIR MUY POR DEBAJO DE LA NORMA DE LA INDUSTRIA?.
3. CUALES VARIABLES SE DEBEN INCREMENTAR MUY POR ENCIMA DE LA NORMA DE LA INDUSTRIA?.
4. CUALES VARIABLES SE DEBEN CREAR PORQUE LA INDUSTRIA NUNCA LAS HA OFRECIDO.?
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
ELIMINAR
¿Cuales variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?
CREAR
¿Cuales variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?.
INCREMENTAR
¿Cuales variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?.
REDUCIR
¿Cuales variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
UNA NUEVA
CURVA DE VALOR
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
LA MATRIZ ELIMINAR – REDUCIR – INCREMENTAR - CREAR
III. LA MATRIZ ELIMINAR – REDUCIR – INCREMENTAR - CREAR
Esta matriz complementa el esquema de las cuatro acciones.
Al llenar esta matriz se obtienen estos cuatro beneficios:•Obligarse a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo.
•Identificar inmediatamente si están orientadas sólo a incrementar y crear, elevando sus estructura de costos y exagerando en la ingeniería de productos y servicios.
•Todos los gerentes pueden comprender fácilmente qué se pretende aplicar y pueden alinearse a ello.
•Examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y descubrir la gama de suposiciones implícitas, pero no necesarias.
ELIMINAR
Las estrellas. Los espectáculos con animales. Las concesiones en los pasillos.
INCREMENTAR
Un solo escenario.
REDUCIR
La diversión y el humor. El suspenso y el peligro.
CREAR
Un tema. Un ambiente refinado. Múltiples producciones. Música y danza artística
MATRIZ ELIMINAR – INCREMENTAR – REDUCIR – CREAR
DEL CIRQUE DU SOLEIL
CARACTERISITCAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA
DIVERGENTEMENSAJE CENTRAL
CONTUNDENTEFOCO
TRES CARACTERISTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA
FOCO: Toda gran estrategia sólo debe tener un foco y éste debe reflejar claramente las características diferenciales de su curva de valor.
DIVERGENCIA: Las curvas de valor se deben diferenciar de las de la industria y sobresalir en atributos que capturan el mercado o crean uno nuevo.
MENSAJE CENTRAL CONTUNDENTE:
Debe tener un mensaje claro y contundente. Que refleje concretamente lo que la compañía ofrece creando sensación de verdad y creando confianza.
REQUISITOS DE UNA ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL
1. Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura costos tenderá a ser alta y la implantación, así como la ejecución de la estrategia será complicada.
2. Cuando carece de divergencia , es porque la estrategia es similar a las los demás competidores y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Es probable que la compañía se encuentre atrapada en un océano rojo.
3. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es posible que no trascienda.
4. Cuando la curva de valor es un zigzag , es señal de que compañía no tiene una estrategia coherente. Puede tener cosas buenas, pero en su conjunto no aportan una visión estratégica clara y no puede diferenciar a la empresa.
LA ESTRATEGIA DE SOUTHWEST AIRLINES
FOCO: Sólo pone énfasis en tres variables: el servicio amable, la velocidad y las salidas frecuentes de punto a punto.
DIVERGENCIA: Basta pensar el la semejanza entre las comidas y las salas de espera de clase ejecutiva de la mayoría de las aerolíneas . Sus curvas de valor son prácticamente idénticas. Southwest construyó una nueva curva de valor.
MENSAJE CONTUDENTE:
la misión de las compañías aéreas del oeste del sur es la dedicación a la más alta calidad de servicio al cliente, se entrega con una sensación de calidez, la amabilidad, el orgullo individual, y el espíritu de empresa.
Se concentró en la comparación del viaje aéreo , ofreciendo la velocidad del avión al precio del viaje en automóvil.( ya que hace viajes cortos y llega a aeropuertos secundarios) mas eficiente a menor costo.
LAS VIAS PARA LA RECONSTRUCCION DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO Y CREAR OCEANOS AZULES
PRIMERA VIA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS.
SEGUNDA VIA: EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE CADA SECTOR.
TERCERA VIA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES
CUARTA VIA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS.
QUINTA VIA: EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES.
SEXTA VIA: EXPLORAR LA DIMENSION DEL TIEMPO.
PRIMERA VIA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS
1. La competencia está constituida no sólo por las otras empresas de la industria, sino por aquellas que pertenecen a otras productoras o servicios alternativos.
2. Las alternativas son más extensas que los sustitutos. Comprenden productos o servicios , cuyas funciones y formas son diferentes, pero cumplen el mismo propósito. Por ejemplo: un restaurante y un cine son diferentes en forma y función pero cumplen un propósito común, los dos sirven para una salida social.
EL CASO DE NETJETS ( entre vuelo económico y avión privado)
1. La razón por la que las empresas utilizan aerolíneas comerciales consiste en LOS COSTOS. No es por filas de registro, controles de seguridad, conexiones con otros vuelos.
2. Compran sólo el número de boletos que necesita en el año para sus ejecutivos.
3. Si utilizaran aviones propios el costo financiero sería muy alto.
4. NETJETS ofreció a sus clientes la posibilidad de ser propietarios de un dieciseisavo de una aeronave, junto con otros 15 clientes, cada uno de los cuales tendría derecho a 50 horas de vuelo al año.
5. Ofreció a más de 5,500 aeropuertos en todo el país, ubicados cerca de centros de negocios.
6. En vuelos internacionales, el avión privado se estaciona directamente al frente de la oficina de aduanas.
SEGUNDA VIA:EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE CADA SECTOR.
EL CASO DE CURVES, encontrar un grupo estratégico de no clientes.
1. Curves es una compañía Texana especializada en programas de ejercicios para mujeres. Inició la franquicia en 1995. Ha adquirido más de dos millones de miembros en más de 6000 locales, con ingresos mayores a los 1000 millones de dólares. Inaugura un nuevo local cada 4 horas.
2. Ha crecido básicamente porque las mujeres corren la voz.
3. Entró a un mercado excesivamente saturado de gimnasios tradicionales y programas de ejercicios para hacer en casa.
Se refiere a explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector.
EL MERCADO DE CURVES
1. Un grupo estratégico lo constituye la oferta de gimnasios tradicionales que ofrecen servicios de acondicionamiento físico a hombres y mujeres, en elegantes y céntricas instalaciones en sitios caros. La cuota es de aproximadamente $50.000 mensuales, lo que garantiza que el mercado seguirá siendo pequeño y selecto..
2. En el otro extremo está el grupo estratégico de los programas de ejercicios para hacer en casa: videos de ejercicios, libros , revistas, programas de baile. La inversión es mínima, pero la instrucción igual.
3. Se descubrió que lo que motivaba a la mujer a acudir a un centro de ejercicio era fundamentalmente hacer ejercicio en grupo dentro de un mismo sexo, lo cual motiva e inspira y en una atmósfera relajada en la que no se siente observada, por lo que no tiene que arreglarse especialmente.
4. Curves construyó su océano azul aprovechando las ventajas de los dos grupos estratégicos y eliminando o reduciendo todo lo demás.
LA OFERTA DE CURVES
1. La experiencia en un gimnasio de curves es diferente a la uno tradicional.
2. Las máquinas se colocan en círculo (no en fila frente a un televisor como en un gym tradicional) para facilitar ejercicio en grupo y socialización.
3. El sistema de entrenamiento QuickFit utiliza máquinas hidráulicas diseñadas especialmente para mujeres, son fáciles de usar y no requieren ajustes.
4. Eliminó todos los aspectos del gym tradicional que no interesan a la mayoría de las mujeres: máquinas especiales, alimentos, saunas, piscinas y hasta vestidores , los cuales reemplazó por áreas separadas por cortinas donde las asistentes se cambian de ropa.
5. Las afiliadas en media hora completan su ciclo de ejercicios.
6. El mensaje contundente podría ser: por el precio de una taza de café al día puede usted adquirir un esquema apropiado de ejercicio.
TERCERA VIA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES
1. Las compañías se enfocan hacia segmentos determinados de mercado
2. Pero, pueden identificar caminos nuevos para modificar sus curvas de valor y centrar su atención en compradores que antes no tenía.
3. Novo Nordisk, compañía danesa, centró su atención en los líderes de opinión o sea, los médicos. Sus esfuerzos se encaminaron a producir una insulina más pura, pues ese era el parámetro de la industria.
4. Novo Nordisk vio la posibilidad de escaparse de los competidores y crear un océano azul , enfocando sus esfuerzos hacia los pacientes en lugar de los médicos. Así en 1985 creó el NovoPen.
5. El NovoPen parecía una pluma fuente dotada de un cartucho de insulina , fácil de portar dosis suficiente para una semana, además tenía incorporado un mecanismo de aviso sonoro que controlaba la dosificación.
6. Luego lanzó el NovoLet, desechable y con memoria electrónica.
7. HABIA CREADO UN OCEANO AZUL.
CUARTA VIA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
1. Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. La mayoría se relacionan con otros que afectan su valor.
¿ Cúal es el contexto en el cual se utiliza su producto o servicio?,¿ Qué pasa antes, durante y después?, ¿Puede identificar los aspectos molestos?,¿ Por qué hay demanda que no utiliza mi oferta? ¿ Cómo podría eliminar esos aspectos molestos por medio de un producto o servicio complementario?
Ej: sala de cine con servicio de guardería.
QUINTA VIA: EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES
1. Algunas industrias compiten en base a precio y la función, su atractivo es racional. Otras compiten principalmente con base en los sentimientos, su atractivo es emocional. Raramente, suman ambos conceptos.
2. Cuando cuestionan la orientación funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos.
3. En Japón QB ( Quick Beauty) creo un océano azul en la industria de las barberías, pasó de tener un solo establecimiento a 200 en el 2003 y crece a Singapur y Malasia. Eliminó de su servicio todo el contenido emocional – ritual, como el masaje, las toallas calientes, tratamientos especiales y cortes de diseño. Para dejar paso a un servicio básico cuyo precio bajó de 30 a 9 dólares.
En las barberías japonesas hay todo un ritual.Muchas toallas calientesMasaje en los hombrosCafé y té Tratamientos especiales para el cabello y la pielSecado y afeitadaColas de esperaPrecio de 27 – 45 dólares
QB House reconoció que los profesionales no desean perder mucho tiempo. Eliminó lo anterior y creó su propio sistema de “lavado con aire”
Se redujo el tiempoEliminó el tiempo de esperaRedujo el precio a 9 dólaresAumentó el ingreso por barbero
QB HOUSE (QUICK – BEAUTY)
CEMEX
En México el cemento vendido en sacos para autoconstrucción representa más del 85% del mercado total. Pocas familias invertían para ampliar sus casas ya que el dinero se gastaba en las fiestas del pueblo o de 15 años, bautizos y bodas. Estos acontecimientos sociales representaba una oportunidad para distinguirse en la comunidad. Con el Programa “Patrimonio Hoy”. El Cemento dejó de ser un producto funcional para convertirse en emocional, el Regalo soñado. Base del programa: El sistema tradicional de ahorro llamado tandas. No se entrega dinero sino material para construir cuartos adicionales con cemento y materiales. En una boda se dá como regalo de amor. Mientras los competidores vendían sacos de cemento, CEMEX vendía sueños. Ofrecía fiestas en la localidad cuando se terminaba de construir una habitación, reforzando la felicidad que llevaba a la gente y la tradición de la tanda.
SEXTA VIA: EXPLORAR LA DIMENSION DEL TIEMPO
1. Advertir la evolución que tendrá una tendencia y anticiparse a ella.
Apoyo a las mujeres urbanas y exitosas que luchan por encontrar el amor y contraer matrimonio a mayor edad.
RESUMEN DE LAS SEIS VIAS
VIAS COMPETENCIA FRONTAL CREACION DE OCEANOS AZULES
Industria: Enfocada en los rivales de la industria Explora otras industrias.
Grupo estratégico: Enfocada en la posición competitiva dentro de un grupo estratégico.
Explora los grupos estratégicos dentro de la industria. Para salirse de sus parámetros.
Grupo de compradores: Enfocada a servir mejor al grupo de compradores.
Redefine el grupo de compradores de la industria.
Alcance de la oferta del producto o servicio:
Enfocada a maximizar el valor de los productos o servicios, dentro de los confines de la industria.
Explora los productos y servicios complementarios para descubrir nuevas alternativas.
Orientación funcional o emocional: Enfocada a mejorar los niveles de precio o los emocionales dentro de la industria.
Replantea la orientación funcional o emocional de la industria.
Tiempo Enfocada en adaptarse a las tendencias externas que surjan a su alrededor.
Participa en moldear activamente las tendencias en el tiempo futuro.
ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA, NO EN LAS CIFRAS
El proceso de planeación estratégica de la mayoría de las compañías las mantiene atadas a los océanos rojos, ya que no tienen idea de cual es la visión ni la misión de la empresa por lo que la estratégia no queda bien definida y en consecuencia su implementación fracasa.
Para poder redefinir el camino, debemos conocernos y conocer al entorno, para ello realizamos el Cuadro estratégico.
FINES DE UN CUADRO ESTRATEGICO
Muestra el perfil estratégico de una industria porque plasma las variables en las que las empresas compiten dentro de ella.
Muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y los futuros posibles.
Muestra el perfil estratégico o curva de valor de la empresa, es decir en que variables coincide y en cuales se aparta de la competencia.
FINES DE UN CUADRO
ESTRATEGICO
COMO ELABORAR UN CUADRO ESTRATEGICO
1. Despertar visual: 1.1 Visualice cuales son las variables estratégicas en las que compite la industria.1.2 Dibuje la curva de valor de su empresa en relación con sus competidores.
2. Exploración visual: 2.1 Haga una investigación de campo y explore cuál o cuáles de las seis vías para crear océanos azules es aplicable.2.2 Aplique la gráfica de las cuatro acciones: eliminar, incrementar, reducir y crear
3. Feria visual de la estrategia:
3.1 Dibuje el cuadro estratégico de su empresa “ como debería ser “ aplicando lo que aprendió, aplicando el esquema de las cuatro acciones. 3.2 obtenga retroalimentación de los clientes, de los clientes de sus competidores y no clientes, sobre su NUEVO CUADRO ESTRATEGICO.
4. Comunicación visual:
4.1 Compare sus cuadros estratégicos de antes y después.4.2 Resalte las variables que ha modificado o agregado para construir un OCEANO AZUL.
La s
ecue
ncia
del
océ
ano
azul
¿ ofrece su idea una utilidad excepcional para el comprador?
Utilidad para el comprador
SI NO- replantear
¿ Es su precio accesible para el grueso de los compradores?
Precio
SINO- replantear
¿Podrá lograr su meta de costos con rentabilidad con su precio estratégico?
¿Cuáles son los obstáculos para la adopción de su idea de negocios?, ¿se
ocupó de ellos desde un principio?
Costo
Adopción
SI
SI
Una idea de océano azul comercialmente viable
NO- replantear
NO-replantear
IR MAS ALLA DE LA DEMANDA EXISTENTE
Se trata de agregar la mayor demanda posible por un producto o servicio nuevos.
•Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes.
PRIMER NIVEL:Son compradores que compran apenas lo mínimo de lo que la industria ofrece. No se consideran clientes de la industria, por lo que podría separarse en cualquier momento. Sin embargo, si se les ofreciera un salto cualitativo de valor, no sólo se quedarían, sino que multiplicarían la frecuencia de compra.
SEGUNDO NIVEL:Personas que se niegan a utilizar lo que la industria ofrece: por ejemplo, los jugadores de clubes de tenis, que se niegan a entrar a clubes de golf por considerar que no es un deporte para ellos.
TERCER NIVEL:Personas que jamás han contemplado como alternativa lo que ofrece la industria.
Primer nivel
SegundoNivel
Tercer Nivel
Tercera parte: Ejecución de la estrategia del océano azul• Vencer las barreras organizacionales• Incorporar la ejecución a la estrategia• Conclusión: Sostenibilidad y renovación de la estrategia de océano azul.
“Vencer las barreras organizacionales”
1
2
3
4
Barrera de la percepción( Vivir la realidad de la empresa).
Barrera de los recursos( recursos limitados, zonas calientes, frías y negociación).
Barrera de la motivación ( enfocarnos en líderes, hacer uso de la “pecera” y descomponer el problema).
Barrera Política ( Manejar ángeles, demonios y consejeros).
Incorporar la ejecución a la estrategia
• “Efecto del Proceso equitativo” : La repartición es igualitaria
• Es emocional (como me siento como empleado) y funcional( que es lo que puedo hacer por la empresa en consecuencia de cómo me siento).
• Consta de 3 elementos: • 1- la Participación• 2-La explicación• 3-Expectativas claras
PROCESO EQUITATIVO( Participación ,
Explicación y Claridad en las expectativas)
CONFIANZA Y COMPROMISO( “siento que mis
opiniones cuentan”)
COOPERACIÓN VOLUNTARIA
(“ Haré mucho más de lo que me corresponde”
por lo tantoSUPERA LAS
EXPECTATIVAS
Conclusión: Sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano azul• 1- Creación de océanos azules:
proceso dinámico, en constante movimiento.
• 2-Una estrategia de océano azul trae consigo, intrínsecamente, barreras para evitar imitación: existen dos tipos, operativas y cognoscitivas. Un ejemplo de esto sería:
• Conflicto con imagen ( modelos curvilíneas)
• En conclusión las compañías no deben caer en la trampa de competir, sino, deben ser capaces de dejar a un lado la competencia por participación y centrar sus fuerzas, energías y potencial, en crear océanos azules.
DEBEN APRENDER A QUE LA COMPETENCIA PIERDA TODA IMPORTANCIA.
• La empresa busca ser Top of Mind
