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ORQUESTACIÓNESTRATÉGICA: La
clave para laagilidad en el
escenario
Los nuevos campeones globales surgidos de paísesemergentes no
están encontrando mejores respuestaspara las viejas preguntas
estratégicas.Están cambiando la propia pregunta: ya no piensan
encómo optimizar las cadenas de valor tradicionales, sinoen cómo
crear y coordinar redes para capturaroportunidades que otros no
ven.
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El eplosivo avance de las grandes empresas eitosas y
otroscampeones emergentes se ubica en alg!n punto entre
loinverosímil y lo milagroso. La mayoría de las
empresasprovenientes de estos mercados en"renta un alto costo de
capitaly una limitada disponibilidad de #nanciamiento$ sus
clientesdomésticos suelen tener bajos niveles de ingreso
disponible, pero
no por ello son consumidores menos eigentes$ las #rmas
debenlibrar su batalla en dos "rentes: contra competidores
domésticosen el segmento in"erior y contra multinacionales en el
segmentosuperior$ y carecen de recursos tales como tecnología y
marcasen la misma magnitud que los líderes establecidos de los
grandesbloques económicos tradicionales.
El problema en este punto trata de que muc%as
empresas,ejecutivos de estas se %acen preguntas equivocadas tales
como:&qué están %aciendo otros competidores'
La agilidad estratégica sere#ere a la capacidad deuna empresa
paraaprovec%arconsistentementeoportunidades emergentes,más rápida y
e#cazmenteque sus rivales.
los campeones de losmercados emergentesse preguntan
)&cómopodemos volvernosmás ágiles'*
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En el caso de +pple, iod es el nodo orquestadorde una
multiplicidad de nodos relevantes, todos loscuales se mueven al
ritmo de iod: altavoces,estuc%es, computadoras, telé"onos,
cámaras"otográ#cas, artistas, radioemisoras, y todo lo que%ay en
medio. -odo en blanco, tal como iod, ytodo en continua evolución.
ntel puso elmicroprocesador dentro del producto, pero +pplees el
nodo orquestador dentro de una red.
/+0E1+ 0E2+L34
Los modelos basados en la e#cienciacomienzan con la noción de
una cadena
de valor, que retrata un conjunto deactividades que agregan
valor a unproducto. Las empresas mejoran su
e#ciencia al re#nar y mejorarcontinuamente su cadena de
valor.
La cadena de valor también impide a losejecutivos detectar
oportunidades "uera de la
venta estándar a clientes establecidos.
3456E(-+/71
Las empresas crean valor "ormando combinacio
novedosas de recursos que satis"acen una necesidatendida de los
clientes
Los nodos son los individuos, las unidades de negocempresas que
controlan recursos relevantes y los
disponibles para ser usados en llenar un vacío emercado.
Los nodos son como piezas de Lego:son los recursos que
constituyen los bloques de const
básicos que pueden combinarse para satis"acer nunecesidades. 6n
nodo orquestador es el primero entre ig
nodo que identi#ca la oportunidad y que re!ne y coordotros
nodos.
la orquestación eitosa requiere que los ejecutivos superllamamos
la paradoja de la complejidad. ara tener éi
mercado, la propuesta de valor de la red 8es decir, el resla
orquestación seg!n es visto por los clientes9 debe s
simple.
L+ E4E(+ 1E/E(-+ que su orquestación sea interncompleja, ya que
es justamente esa complejidad la que
que los rivales imiten la red. La paradoja de la complentonces,
puede resumirse así: los ejecutivos deben orqred de modo tal que
parezca simple a los clientes, perosu#ciente complejidad para que
los rivales no puedan
"ácilmente.
eje
mplo
0E +
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• en el conteto de la orquestación estratégica, el cambio
tecnológinecesariamente involucra una complejización ;en ocasiones
estéralguna de esas variables. ás bien, la innovación del producto
adoen"oque )minimalista*, orientado a "acilitar la incorporación de
nunodos a la red. 0e %ec%o, en industrias con un menor ritmo de
cam
tecnológico, la innovación puede ocurrir no en el producto, sino
aldel producto.
/+, en los a?os de @ABC en =%izou provincia=uangdong, =alanz "ue
proveedor de plumas de ganso a "abricant(e dio una nueva política
gubernamental, =uangdong se situó en llínea de integración de /%ina
con la economía. El administrador LEmunicipio propuso se
establecieran una cooperativa para lavar y pplumas de ganso. Este
cambio abrió la oportunidad para ingresar amercado.
/+
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denti#que losnodos so#sticados
y %ágalosparticipar.
• +poyarse en socios puede permitir a una empresa minimizar sus
comprde recursos. Este menor compromiso tiene tres ventajas:
primero, minimpérdidas de la compa?ía si la situación cambia y el
negocio deja de ser segundo, permite a la empresa perseguir más
iniciativas y diversi#cartera de proyectos$ y tercero, al disminuir
la inversión de capital, aumentar el porcentaje de retorno sobre el
capital invertido.
+dopte unen"oque liviano en
activos.
• En mercados estables, las relaciones a menudo se dan por
sentadas, y loejecutivos las mantienen pasivamente sin pensar muc%o
en ellas. En meimprevisibles los empresarios y ejecutivos no pueden
darse el lujo deconsiderar una relación, por muy arraigada que sea,
como algo dado$ dereevaluar conscientemente sus bene#cios y costos
y gestionarlos activaa la luz de circunstancias cambiantes. ás a!n,
en un mercado impredeclos intereses de las partes pueden variar
sustancialmente, muc%as vececorto período de tiempo.
1o se quedequieto$ sigaorquestando
• ara ser orquestados e#cazmente, los socios necesitan
tenerclaridad antes de unirse a una red como nodos. La
importanciala transparencia puede sorprender a quienes creen que el
éitlos mercados emergentes depende del acceso a
in"ormaciónprivilegiada y a coneiones con personas poderosas, pero
los
ejecutivos pueden tomar una serie de medidas innovadoras.
/omprométasecon la
transparencia
Las empresas más eitosas serán, como =alanz, aquellas que
construyan gestionen con éito alianzas con inversionistas, clientes
o proveedoresso#sticados de tecnología. /uando Leung decidió
perseguir la oportunidalos microondas, él no seleccionó al
competidor más accesible para obtene
tecnología. En su lugar seleccionó a -os%iba, porque o"recía un
producto ytecnología de procesos de punta
@
K
H
ORQUESTACIÓN EN LA R
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/omo %emos visto, el en"o#$e de or#$es%aci&n no se
basamaimización o aniquilación de eslabones dentro de una cadena
dsino en la coordinación de una serie de nodos de manera
creativ"ormular una propuesta de valor más compleja y generar la
neagilidad estratégica. Los ejecutivos deberían considerar estas
pamomento de establecer y gestionar las relaciones de sus
empresasentorno competitivo.En un mundo cada vez más globalizado,
orquestar redes en escimpredecibles se volverá probablemente la
principal actividad para losde negocios, y serán las empresas
ágiles las que puedan transitar centre los mundos desarrollado y
emergente.
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LA ESTRATEGIADEL OCÉANO A'UL
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La competencia en sectores congestionados no es la "orma de
sustentar el altoLa verdadera oportunidad es crear océanos azules
de espacio de mercado no d
(e debe crear un espacio demercado no disputado paraque %aga
irrelevante lacompetencia.
el universo de los negociosconsta de dos distintivostipos de
espacio, quellamamos océanos rojos yazules.
3céanos rojosLos océanos
rojos representantodos los
sectores queeisten %oy
+quí, las
empresasintentan superara sus rivales
para apoderarsede una mayorporción de la
demandaeistente.
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3/M+13(+>6LE( N
43J3(%acia atrás @GG a?os y preg!ntese qué sectoresconocidos %oy
eran desconocidos entonces. La
respuesta: sectores tan básicos como los deautomóviles,
grabación de m!sica, aviación,petroquímicos, productos
"armacéuticos y
consultoría de gestión no se conocían o acababande emerger.
+%ora retroceda sólo G a?os y
%ágase la misma pregunta. 1uevamente, unaplétora de sectores de
varios miles de millones dedólares salta a la vista: "ondos mutuos,
telé"onoscelulares. 1inguno de estos sectores eistía en
"orma signi#cativa %ace sólo tres décadas
Las empresas poseen una gran capacidad paracrear nuevos sectores
y recrear sectores
eistentes. nos parece claro que los océanosazules continuarán
siendo el motor del
crecimiento. Las perspectivas en la mayoría de losespacios de
mercado establecidos ;océanos rojos;
se están encogiendo en "orma sostenida.
Los océanos azules
no tienen que vercon innovacióntecnológica.
• los incumbentes no estánuevos espacios de merocéanos azules
creados suelen encontrarse dentcentrales.
Los incumbentesmuc%as vecescrean océanos
azules, ynormalmentedentro de sus
negocios centrales.• La unidad de análisis má
la creación de océanos aestratégico, el conjunto ejecutivas
involucradas importante o"erta de neg
La empresa y elsector son lasunidades
equivocadas deanálisis
• -an poderosa es la estrategiamovimiento estratégico de
ovalor de marca que perdura
•La creación de océanos azuleproducto de la estrategia y
cproducto de la acción de los
/rear océanosazules construye
marcas
• los incumbentes no crear nuevos espacio+demás, los océanoslos
incumbentes suedentro de sus negoc
RU()O AL OCA'UL
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Lascarac%er*s%icasde%er+inan%eslos creadores de océanos azules,
en "uertecontraste con las empresas que siguen las reglas
tradicionales, nunca usan a la competencia comore"erencia. En
vez de eso, la %acen irrelevante al
crear un salto en valor tanto para los compradorescomo para la
empresa.
La característica más importante de la estrategia de océanoazul
es que rec%aza el principio "undamental de la
estrategia convencional: que eiste un compromiso entrevalor y
costo. la estrategia es esencialmente una elecciónentre
di"erenciación y bajo costo. ero cuando se trata de
crear océanos azules, la evidencia indica que las
empresaseitosas persiguen la di"erenciación y el bajo costo en
"orma
simultánea.+l impulsar los costos a la baja,
mientrassimultáneamente impulsa al alza el valor para los
compradores, una empresa puede lograr un salto envalor tanto
para sí misma como para sus clientes.
0ado que el valor para los compradores proviene de lautilidad y
precio o"recidos por una empresa, y que una
empresa genera valor para sí misma mediante laestructura de
costos y el precio, la estrategia deocéano azul sólo se alcanza
cuando el sistema
completo de utilidades, precio y actividades de costode una
empresa está alineado adecuadamente.La estrategia de océanos azules
integra el rango de las
actividades "uncionales y operacionales de una empresa.Las
estrategias de océano azul, en contraste, estánbasadas en una
visión de mundo en que se pueden
reconstruir las "ronteras de mercados y sectores
mediante las acciones y creencias de los actores delsector.
)arreras a lai+i%aci&n
La estrategia de océanoconsiderables barreras eccognitivas a la
imita
0e partida, adoptar el modelocreador de un océano azul e
imaginar que de %alos creadores de océanos a
clientes inmediatamentevol!menes, son capaces de ge
de escala muy rápidamentepotenciales imitadores en desv
inmediata y continu
Las enormes economías ddesalentado en "orma signi#cde su modelo
de negocios poempresas. /uando la imitació
empresas e"ect!en cambiocompleto de actividades, e
interno de la organización pcambiarse al modelo diverge
de una estrategia de oc
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a s#$e asi+$l%.nea de
ladi"erenciaci&n
/ del ,a0ocos%o
6n océano azul se crea en laregión donde las acciones de
unaempresa a"ectan "avorablemente
tanto su estructura de costoscomo su propuesta de valor para
los compradores
El valor para el comprador se
eleva aumentando y creandoelementos que el sector nunca
%ao"recido. /on el tiempo, los costosse reducen a!n más a medida
que
entran en acción las economíasde escala, debido a los altos
vol!menes de ventas que generael valor superior.
Un pa%r&nconsis%en%e
+unque nuestra articulaciónconceptual del patrón puede sernueva,
la estrategia de océano azulsiempre %a eistido, sin importar silas
empresas %an sido conscientes
del %ec%o o no.
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1Los oc2anos a3$les / ro0os sie+pre 4an
coe5is%ido / con%in$ar.n4aci2ndolo6 Ac%$al+en%e7 la co+pe%encia
en
los oc2anos ro0os do+ina el ca+po de laes%ra%egia7 en
la %eor*a / en la pr.c%ica7 a$n c$ando lanecesidad de las
e+presas de crear oc2anos a3$les se
in%ensi8ca6 Es 4ora dee#$ili,rar la ,alan3a6 Si ,ien los
es%ra%egas de
oc2ano a3$lsie+pre 4an e5is%ido7 en general s$s
es%ra%egias 4an sido,.sica+en%e inconscien%es6 ero $na ve3
#$e
las corporaciones
se den c$en%a de #$e las es%ra%egias para la
