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La transformación digital y cómo
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La transformación digital y cómo realizarla
Un plan de acción de cinco pasosNuestro mundo está pasando por una enorme trans-formación digital. El empuje de la tecnología (‘technology push’), el empuje de la información (‘information push’) y el empuje social (‘social push’) traen consigo cambios drásticos de gran envergadura. Las organizaciones no tienen otra opción: deben pasar por una transformación digital para convertirse en una organización digital. La pregunta es, ¿cómo?
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Las nuevas tecnologías y los nuevos tipos de información cambian las vidas tanto de los individuos como de las organizaciones. Cada organización, ya sea con o sin fines de lucro, necesita preguntarse qué oportunidades ofre-cen todas estas nuevas posibilidades, y qué amenazas conllevan. Y lo más importante: qué acciones deben ha-cerse de otra manera de ahora en adelante? Este artículo aborda esta cuestión a través de un plan de acción que consta de cinco pasos.
Paso 1: Céntrate en ciclos cortosEl Titanic mantenía su rumbo hacia América. El primer iceberg que encontró resultó fatal para el buque. Man-tener el rumbo en circunstancias cambiantes resultó ser, cuánto menos, una desventaja. Nuestro mundo está cambiando más intensa y rápidamente que el océano Atlántico en la época del Titanic.
Las empresas que mantienen el rumbo marcado por su plan estratégico trienal corren un alto riesgo de hundi-miento.
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La estrategia consta de tres pasos:
1. Análisis de tendencias: ¿qué vemos que sucede a nuestro alrededor?
2. Formación de una visión: ¿qué pensamos sobre lo que vemos?
3. Ejecución: ¿qué vamos a hacer?
En el pasado, la estrategia se elaboraba para varios años. Hoy esto ya no es factible. Debemos reevaluar la estrategia al menos una vez cada dos meses. ¿Hay nuevas tendencias? (¡Seguro que sí!). ¿Tenemos que corre-gir nuestra visión? (Podría ser). ¿Debemos revisar nuestro plan de cambios y tomar nuevas decisiones? (Probable-mente). Naturalmente, la mayoría de las organizaciones realizan análisis de tendencias de manera continua. Pero, ¿con qué frecuencia revisan su visión? Y sobre todo: ¿qué hacen después? La ejecución de la estrategia es el talón de Aquiles de la mayoría de las organizaciones. Esto es algo que ya no nos podemos permitir. Debemos estar encima, y debemos ser capaces de cambiar rápidamente de dirección. Tenemos que ser estratégica y táctica-mente ágiles. Y esto sólo es posible si nos centramos en ciclos cortos. Las preguntas clave son: ¿qué queremos cambiar? ¿Qué requisitos conlleva esto en términos de gestión del cambio, automatización y tecnología? ¿Qué nuevas políticas debemos implementar? ¿Qué proyectos de cambio tienen la máxima prioridad? ¿Y en qué áreas experimentaremos a pequeña escala con nuevas tec-nologías y nuevos datos? En definitiva, las organizaciones digitales tienen que centrar la atención en ciclos cortos, respondiendo a todas estas preguntas.
Paso 2: Construye cimientos digitalesLas empresas digitales aprovechan al máximo las nuevas tecnologías y la información disponible. Por un lado, ha-ciendo un uso creativo de las nuevas posibilidades y, por otro, valorando los datos de la manera en que las organi-zaciones comunes y corrientes valoran sus finanzas. Las empresas tradicionales se basan en la combinación de una organización de ventas flexible, y un departamento financiero sólido y estable. De manera similar, las orga-nizaciones digitales combinan una capacidad de innova-ción creativa con una sólida gestión de datos.
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Ampliar la capacidad de innovaciónMuchas medianas y grandes organizaciones envidian a las startups. A menudo, les gustaría ver una ‘mentalidad de startup’ dentro de su propia organización. No se refie-ren a la incertidumbre sobre su continuidad, a una baja facturación, a tener pérdidas continuamente, a su poca estructura, a ser vulnerables a la piratería ni a tantas otras cosas a las que las grandes organizaciones tienen aversión. No. Concretamente se refieren a la capacidad de innovación de las startups (y a la agilidad asociada, que abordaremos a continuación). Pero la buena noticia es que todo el mundo puede innovar, no sólo las star-tups. Tan solo se necesita una forma de organización muy diferente, mucho menos rígida.
Convertirse en una organización de datosEn Amazon, en el pasado, unos diez editores y críticos de libros fueron contratados para escribir reseñas y así ayudar a los clientes a elegir aquellos libros que les pudieran gustar.A los miembros de aquel equipo, incluso, se les consideró los críticos más importantes de libros por la gran influencia que tenían en los norteamericanos. No obstante, ese equipo ya no existe. Hoy en día, Amazon
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utiliza análisis de Big Data para predecir qué libros pueden gustar al usuario. Y esto lo hacen a través del análisis de Big Data de las opiniones de la gente cuyo gusto de lectura se asemeja, de una manera u otra.
Los datos son cada vez más importantes (la palabra ‘data’ en inglés se ha convertido en un sustantivo no contable ya que es tan incontable como el agua). Ya no es una exageración decir que los datos se han vuelto tan importantes como el dinero. Mientras que en el pasado un Director Financiero era la persona que mejor sabía cómo iban las cosas en una empresa, pronto el Director de Datos le tomará el relevo. Big Data no es un término exagerado; entre todos nosotros registramos cantidades ingentes de datos y sus posibles usos son infinitos. Hay una fuerte tendencia a que toda la atención relacionada con los datos se centre en el Big Data, pero esto no es, de ninguna manera, lo más ventajoso para una empresa. La buena gestión de los datos se está convirtiendo en la clave del éxito. Los datos se encuentran en la base de todo lo que hace una organización. Los procesos esen-ciales producen y utilizan datos, las interacciones con clientes y socios se basan en datos y, cada vez con más frecuencia, podemos basar nuevos productos y servicios en datos. Así pues, lo mejor es prestar atención a estos datos, y que valorarlos.
Se necesita saber exactamente de qué tipo de información se dispone y cómo conectarla mejor. Hay que preguntarse cómo optimizar la calidad de estos datos. Se necesita saber qué información adicional se puede obtener mediante la compra de archivos, mediante el uso de fuentes abiertas, y mediante la información de los medios de comunicación social. En la era del Big Data, la gestión de datos puede sonar anticuado, pero en realidad, es más importante que nunca. La capacidad para la innovación y la gestión de datos forman los cimientos de una organización digital. La gestión de datos garantiza datos fiables, y la innovación garantiza el uso creativo de todas las nuevas posibilidades.
Paso 3: Ser más ágilesEn un mundo que cambia cada día, la agilidad es una característica clave. La agilidad es la capacidad de cambiar rápidamente de dirección. Helen Keller dijo una vez: “Una curva en la carretera no es el final del camino, a menos que no hagas el giro”. Es lo mismo que decir: “Si no puedes realizar el giro, entonces cada curva en la carretera es el final del camino”. En un mundo en con-stante cambio, la agilidad es el factor crítico de éxito por excelencia. Impone exigencias a las organizaciones. Y a sus socios.
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Asegurar una organización ágilDurante más de cuarenta años, hemos pensado que la economía de escala era lo mismo que una escala grande. Como consecuencia, hemos caído en dos fala-cias fundamentales. En primer lugar, durante mucho tiempo hemos pensado que todas las formas de gran escala conducían a una economía de escala, pero esto no es así. Pensemos, por ejemplo, en la burocracia, que en realidad es una forma de deseconomía de escala: una gran escala que no lleva a la economía de escala. Pero, más importante aún, hay otra forma de economía de escala: ‘la pequeña escala’. Donde la gran escala puede conducir a sinergias, a una mayor y más predecible cali-dad frente a costes más bajos y predecibles, la pequeña escala conduce, por el contrario, a una mayor agilidad. Un pequeño equipo multidisciplinario, que está cerca (por ejemplo) del mercado, puede reaccionar de manera rápida y apropiada a los cambios locales. Siempre y cuando se les dé suficiente mandato. Las organizaciones digitales tienen procesos centrales fiables, predecibles, eficientes, eficaces y transparentes, donde se aprovechan las sinergias y las economías de escala, pero de cara al cliente disponen también de pequeños equipos multidis-ciplinares con un amplio mandato.
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Trabajar con socios ágilesCada vez más, las organizaciones trabajan en red; las cadenas están algo anticuadas. En dicha red, la agilidad de una organización depende de la agilidad de los socios y de la agilidad de la colaboración. Los contratos tradi-cionales y los Acuerdos de Nivel de Servicio por los que congelamos la colaboración por un período de tiempo, evidentemente no son ágiles. Si queremos trabajar juntos de forma ágil, tenemos que celebrar el éxito de los demás, incluso si es a costa del margen de los servicios prestados. También tenemos que ser capaces de cambiar juntos el rumbo, aunque vaya en contra de los acuerdos alcanzados. Todas las formas de desconfianza formaliza-da se interponen en el camino de una colaboración ágil. Las organizaciones digitales se atreven a colaborar con sus principales socios (proveedores, clientes y así sucesi-vamente) sobre la base de la confianza.
Paso 4: Investigar las nuevas tecnologíasLa característica más llamativa de la transformación digital global es la enorme oferta de nuevas tecnologías
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que, además, rápidamente se convierten en tecnología demostrada. Sólo están a la espera de aplicaciones inteli-gentes que encajen bien con los productos o servicios de la organización. Por lo tanto, como organización tienes que estar al corriente de todas las nuevas posibilidades tecnológicas y debes estar preparado para sacarles provecho de verdad.
Mejorar tu forma de trabajarEn los próximos años, la Administración Tributaria holan-desa planea despedir a un total de 5000 empleados involucrados en sus procesos primarios. Van a ser sus-tituidos por 1500 analistas de datos. La Administración Tributaria comprobará nuestras declaraciones de una manera totalmente diferente. Ya no se tratará de com-probar cuantas más declaraciones mejor (para lo que se tenía a estos 5000 empleados), sino que a través de un inteligente análisis de Big Data, la Administración Tribu-taria predecirá quien debe ser comprobado y en relación a qué. Todas estas nuevas tecnologías ofrecen enormes posibilidades de cambiar nuestra manera de trabajar, a veces de manera drástica. El objetivo es poder ofrecer una calidad mucho mayor a un coste mucho menor. Las organizaciones digitales utilizan las nuevas tecnologías para mejorar continuamente todos los aspectos de su forma de trabajar.
Crea nuevos productos y servicios digitales“Servicio de emergencia de OnStar, Kate al habla. Veo que sus airbags han sido activados, ¿ha resultado algui-en herido? (…) No escucho ninguna respuesta; vamos a enviarle inmediatamente a una persona para comprobar si usted necesita ayuda”. Un nuevo servicio de emergen-cia proporcionado por Opel (otros fabricantes ofrecen servicios similares). Las nuevas tecnologías pueden cambiar la gama actual de productos y servicios de varias maneras, y la prestación de servicios relacionados. Las organizaciones digitales cambian continuamente su gama de productos. Como auténticas “Lean Startups”, no buscan la perfección de manera inmediata. Más bien lanzan al mercado un producto mínimo viable, ven cuál es la reacción y mejoran el producto rápidamente y en ciclos cortos.
Plantear nuevos modelos de negocioEn el nuevo mundo digital puedes ganar dinero de tres formas fundamentalmente diferentes. Naturalmente, puedes hacer un producto o prestar un servicio a dife-rentes clientes (tipo 1), como por ejemplo, una panadería o un consultor. Pero también puedes reunir a un montón de proveedores y a un montón de clientes (tipo 2), como
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por ejemplo, Amazon y Zalando. En este caso, no sólo puedes aprovechar tu posición de intermediario, sino que también te permite acumular una enorme cantidad de datos que también puedes capitalizar. Y por último, puedes establecer una plataforma en la que todas las diferentes partes almacenan información (tipo 3), como por ejemplo, Google, Facebook y YouTube. En este caso, tienes acceso a mucha más información que, de nuevo, puedes capitalizar. Las organizaciones digitales se afanan en desarrollar servicios de estas tres maneras. Entienden el valor de los datos y desarrollan servicios de tipo 2 y tipo 3 que capitalizan de manera adecuada para ellos.
Paso 5: Sorprende a tus clientesConoce a tus clientes. Empresas como Ikea y Lego, dos empresas innovadoras, pasan regularmente unos días en casa de sus clientes, como observadores ‘invisibles’. Quieren llegar a conocer tan bien a sus clientes como para saber de verdad lo que éstos necesitan, incluso mejor que ellos mismos. Hay un famoso dicho atribui-do a Henry Ford: “Si hubiera preguntado a la gente lo
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que ellos querían, me habrían dicho que caballos más rápidos”. Pero Ford conocía a sus clientes y sacó el Ford Modelo T. Steve Jobs sacó el iPad – algo que nunca nadie había pedido. Al cabo de unos meses, la gente ya no podía estar sin iPad. Y la lista continúa. Los verdaderos avances no sucedieron porque los clientes pidieran algo. Y en la actualidad sigue pasando lo mismo.
Si realmente quieres sorprender a tus clientes, tienes que darles lo que necesitan, no lo que piden. Las organizaci-ones digitales conocen a sus clientes tan bien, que sacan el máximo provecho de las oportunidades que les ofrece el empuje de la tecnología, el empuje de la información y el empuje social para abastecer continuamente a sus clientes con nuevas cosas que realmente necesitan. Mira a tu alrededor. Los ejemplos de las experiencias de tus propios clientes están por todas partes; haz un segui-miento de las frustraciones de tus clientes y pregúntate a ti mismo: “¿Qué podemos mejorar?”. Si tu organización no plantea mejoras, otros lo harán. Y entonces será demasiado tarde.
ConclusiónDar un paso tras otro es algo de la vieja escuela. Se ase-meja a una cadena. Pero también se trata de una red; en este caso una red compuesta por cinco factores críticos de éxito. Las organizaciones digitales se esfuerzan por lograr una combinación óptima de los cinco pasos.
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QUINT WELLINGTON REDWOODQuint se centra en dos grandes cambios que tienen lugar en el mundo: la transformación digital y la creciente necesidad de sostenibilidad. La tecnología es una de las fuerzas motrices del cambio. Muchas organizaciones tienen dificultades para adaptarse a los sucesivos cambios actuales y aplicarlos con éxito. Se preguntan si son lo suficientemente flexibles para implementar cambios y si seguirán siendo un actor relevante dentro de unos años. Vemos que las organizaciones tienen que tomar decisiones fundamentales acerca de los modelos de negocio, la gestión y la tecnología bajo la presión del cambio.
En nuestra visión, la tecnología no es el único factor decisivo: son incluso más importantes el conocimiento, la cultura y el liderazgo; imprescindibles para que las organizaciones reconozcan qué tecnología es relevante y la apliquen para aportar valor a su organización y entorno. Quint apoya a las organizaciones en el diseño y la ejecución de su estrategia digital. Junto con nuestros clientes, desarrollamos hojas de ruta que facilitan el cambio rápido y eficaz, para anticiparse o responder a las oportunidades y amenazas. Hacemos que la tecnología, así como su aplicación, sea una realidad viva.
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