Lean e Green Artigo RubenAbreu 40549 MLSS

7/25/2019 Lean e Green Artigo RubenAbreu 40549 MLSS

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Lean e Green, uma combinao poderosa!

Rben Daniel Martins de Abreu

Faculdade de Cincias e Tecnologias da Universidade Nova de Lisboa

Abstract

A filosofia Lean apresenta inmeros benefcios para qualquer organizao que pretenda ser competitiva no mercado

atual, no entanto existe um grande foco na componente financeira o que, muitas das vezes, compromete as vertentes

social e ambiental. Este artigo tem como objetivo de abordar os benefcios e os princpios subjacentes filosofia

Lean e Green. A metodologia utilizada teve como foco o estudo das vrias etapas e requerimentos necessrios para

qualquer organizao implementar sistemas com base no Lean e Green, onde inicialmente se procedeu explicao

dos conceitos por detrs destas filosofias. De seguida procedeu-se ao estudo sobre a integrao destas duas

vertentes, e anlise de processos sob uma perspetiva Lean e Green e a utilizao de ferramentas existes. Por fim

apresentado um caso real de sucesso relativo implementao destas metodologias e feita uma abordagem relativa

s vantagens de uma economia Lean e Green.

O estudo relativo combinao destes dois poderosos conceitos evidenciou que existem inmeros benefcios

associados sua implementao. Qualquer organizao que pretenda ser competitiva na sociedade atual, deve

alinhar as suas preocupaes sob a perspetiva financeira, social e ambiental. A preocupao ambiental no deve de

ser vista como um entrave, mas sim uma oportunidade de melhoria e inovao para qualquer empresa que pretenda

apresentar produtos e processos de excelncia,

Keywords: Sustentabilidade, Lean, Green Business Systems, Melhoria continua, Lean and Green Economies


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1.

Porqu Lean e Green?A utilizao de metodologias e conceitos

Lean cada vez mais usual para qualquer

empresa que pretenda ser competitiva no

panorama atual e reduzir custos associados

s suas operaes. O mesmo pode ser dito

para as prticas greenque pretendem

garantir a sustentabilidade de geraes

futuras, bem como a reduo de custos e a

utilizao de processos mais eficientes.

Quando um sistema Lean e ao mesmo

tempo Green, no s mais eficiente, como

tambm acaba por ser mais rentvel.

Mais de quarenta e cinco estudos por parte

de entidades como aEconomist Intelligence

unit, McKinsey, AT Kearney, Deloitte,

Harvard, MIT Sloan , entre outras,

mostram que as empresas que utilizam

prticas mais Lean e Green, e que se

comprometem a atingir objetivos

relacionados com zero desperdcios,

zero emisses e no utilizao de

recursos energticos no renovveis,

conseguem ter um melhor desempenho e

simultaneamente ser mais competitivas que

qualquer outra empresa.

Ainda assim muitas empresas, mesmo as

que implementam prticas Lean, acabam

por no explorar outras alternativas mais

sustentveis, argumentando que o

investimento adicional pode no ser

recupervel num prazo considervel.

Muitas empresas procuram lucros rpidos a

curto prazo e a inaptido de pensar a longo

prazo acaba por no s levar muitas

empresas falncia, como tambm

prejudicar a sustentabilidade de geraes

futuras. No entanto existem agncias de

consultoria cujo objetivo melhorar

processos e sistemas, de forma a que estes

sejam mais sustentveis. A Natural

Capitalism Solutions (NSC) uma dessas

agncia que ajuda empresas a eliminar

desperdcio, a transformar os seus processos

para que estes sejam mais eficientes e a

implementar prticas mais sustentveis nos

mecanismos de negcio. Uma das empresas

que trabalhou com a NSC tinha mais de

6300 computadores e monitores ligados ao

logo de 24 horas por dia, 7 dias por semana.

Atravs da implementao de prticas mais

sustentveis, a empresa, com ajuda da NCS,

conseguiu poupar mais de 700 mil dlares

no primeiro ano. So exemplos de pequenas

modificaes como estas que podem levar

empresas a, no s reduzir custos

operacionais, mas tambm garantirem uma

utilizao racional e sustentvel de

recursos. Prticas Lean e Green obrigam

qualquer empresa a transcender-se, uma vez

que promove a inovao de processos,

produtos e hbitos de vida.


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2. Lean and Green: Princpios eEstratgias

O termo Lean tornou-se popular devido

grande disseminao por parte de Womack

e Jones, sobretudo na sua obra A Mquina

que mudou o Mundo. A expresso

mquina era referente ao Toyota

Production System, que tinha como

princpio garantir a eficincia e eficcia de

processos, bem como a melhoria contnua.

O desempenho econmico da Toyota

deveu-se sobretudo sua forma inovadora

de pensar e agir. Lean pode ser descrito

como a capacidade de perceber as

necessidades do cliente e a sua proposta de

valor adequada, atravs de uma revisocontnua dos fluxos de valor que permitem

a uma empresa satisfazer os seus

stakeholders. importante garantir que ao

longo da reviso dos fluxos se procede

eliminao dos oito tipo de desperdcios

que existem (figura 1), segundo Taichi

Ohno:

Produo excessiva Defeitos

Acumulao desnecessria de

stocks

Transportes desnecessrios

Tempos de espera (pessoas e

mquinas)

Processamento inadequado

Movimentao desnecessria

Desperdcio de potencial humano

Assim como o Lean, o Greentambm

pode ser caracterizado pela capacidade

em perceber as necessidades da

sociedade de forma a criar valor. Tal

como o Lean, tambm existe uma

reviso contnua dos meios que

permitem obter valor de forma a

minimizar os desperdcios e impactes

para o ambiente. No existem muitas

diferenas entre os dois termos,existem, no entanto, muitas

similaridades. Tal como o Lean,

tambm existem oito tipos de

desperdcios associados filosofia

Green (figura 2):

Utilizao excessiva de

recursos energticos

Produo de resduos slidos elquidos

Figura 1 - Os 8 tipos de desperdcio Lean


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Consumo excessivo de gua

Produo de emisses gasosas

(Sobretudo gases que

aumentam o efeito de estufa)

Contaminao do solo

Descargas de efluentes

Produo excessiva de rudo

Perda de potencial humano

Existe um modelo de negcios com base no

Lean e Green que assenta em quatro

princpios fundamentais: Gesto das cadeias

de abastecimento; Liderana e o

envolvimento das pessoas; Gesto de

processos; Desenvolvimento e

implementao da estratgia. Para que seja

possvel criar um sistema que assente,verdadeiramente, nos princpios Lean e

Green necessrio garantir que todos estes

4 aspetos so considerados. Se, por

exemplo, uma empresa garantir que os seus

processos e o seu modelo de negcio

assentam nestes princpios, mas no

garantir que existe o envolvimento e o

compromisso de todos os colaboradores,envolvidos, no ser possvel garantir a

sustentabilidade a longo prazo. Uma

empresa lean e green, sob o ponto de vista

estratgico, tem de alinhar as suas

operaes com as suas intenes e

objetivos.

O modelo de negcio Lean e Green

permite, de forma sistemtica, que as

organizaes sejam capazes de traar os

seus objetivos e metas para a eliminao de

desperdcio e para a criao de valor

sustentvel.

Hoje em dia muitas das empresas tm como

preocupao o simples cumprimento da

legislao ambiental imposta por

comunidades, governo e municpios o que

limita qualquer organizao no sentido de

alcanar os verdadeiros benefcios daimplementao de um sistema com base no

Lean e Green. Se uma organizao for

capaz de aumentar a sua eficincia na

utilizao de recursos e incutir uma cultura

que se baseia na no utilizao intensiva de

recursos, bem como a existncia de

processos e atividades sem desperdcios,

aliados a um maior nmero de atividadesque acrescentam valor, em todas as reas de

Figura 2 - Os 8 tipos de desperdcios do Green


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funcionamento, desde a cadeia de

abastecimento at ao prprio consumidor,

ser possvel alcanar nveis de

competitividade extremamente elevados.

O Lean and Green tem tambm uma

componente tica que extremamente

importante. Est relacionado com o

conceito de sustentabilidade, de forma a

garantir a harmonia entre a performance

econmica de uma empresa e as

preocupaes sociais e ambientais

existentes. Um modelo que reflete a

harmonia entre estas vertentes o triple

bottom line model. Est expresso neste

modelo a relao entre as diversas

vertentes, a social, a econmica e a

ambiental. Para que uma empresa seja

considerada sustentvel, necessrio que

sejam implementadas medidas de forma a

promover no s a sustentabilidade

econmica (receitas, reduo de custos,etc), mas tambm a sustentabilidade social

(direitos humanos, apoio a comunidades e

iniciativas, etc) e a sustentabilidade

ambiental (reduo de impactes ambientais,

prticas no sentido de diminuir a utilizao

intensa de recursos, etc.).

3. Integrao do Lean e Green

Ao implementar a filosofia Lean e Green

numa empresa, existem quatro estados de

maturidade pelos quais um plano de ao

baseado nestas filosofias passar (figura 3).

Inicialmente existe um conflito, fruto dafalta de conhecimento necessrio para

progredir, onde a implementao de um dos

principios compromete sempre o outros,

existindo sempre trade-offs pouco

desejveis. Por exemplo se houverem

menos transportes de encomendas a

emisso de resduos gasos reduz-se, mas em

contrapartida a produtividade diminui.

No estgio seguinte comea a existir umacoexistncia de ambos os prncipios, no

Figura 3 - Estados de maturidade do Lean and Green


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entanto, ainda no existe uma relao

mtua, mas sim uma diviso de prioridades

(o departamento do ambiente trata dos

objetivos de sustentabilidade e o

departamento de econmico dos objetivos

financeiros). No prximo estgio j existe

uma relao entre os duas filosofias e

apesar de ainda no haver uma

sistematizao de ambas, j se verifica

conformidade na aplicao das duas

metodologias. Por fim, o estgio final

referente harmonia simbitica entre o

Lean e o Green de forma a alcanar a

melhoria contnua. A estratgia

organizacional passa a seguir as

guidelinesdestas filosofias de forma a ser

possvel, no s atingir os objetivos

financeiros, mas tambm a sustentabilidade

social e ambiental.

Apesar da aplicabilidade das ferramentas e

tcnicas das metodologias Lean e Green

depender sempre do contexto, e dos

resultados dependerem sempre do problema

identificado, existe uma certeza: uma

abordagem holstica de ambas as filosofias

ir contribuir para a melhoria e eficincia

de prticas positivas sob o ponto de vista

ambiental e ao mesmo tempo obedecer aosprincipios fundamentais definidos por gurus

como o Deming e Taguchi.

Em suma, os quatro estgios de maturidade

do Lean e Green, o conflito, o estgio

benigno, o estgio de sinergia e o estgio de

harmonia simbitica representam a

abordagem que uma organizao pode ter

relativamente ao seu desempenho ambientale econmico. Existe uma relao positiva

entre a dimenso econmica e a dimenso

ambiental quanto se atingem os estgios de

sinergia e simbiose. Existe uma relao

negativa quando uma organizao se

encontra no estgio de conflito e uma

relao neutra quando se encontra no

estgio benigno. possvel que diferentes

divises de uma empresa se encontrem em

estgios diferentes de maturidade da

implementao do Lean e Green, no entanto

crucial que todos os colaboradores tenham

o conhecimento e as ferramentas

necessrias para garantir que existir uma

harmonia a mdio-longo prazo.

Empresas com maturidade suficiente na

implementao destas filosofias conseguem

atingir elevados nveis de qualidade, em vez

de se preocuparem unicamente com a

reduo de custos e conseguem criar uma

proposta de valor mais interessante e eficaz

para o cliente sem ficarem presas em

anlises de eficincia e de custos

operacionais.

Para comunidades que j estejam altamente

interiorizadas nos conceitos do Lean, o

prximo passo garantir a

consciencializao ambiental. Do mesmo

modo que comunidades altamenteinteriorizadas nos conceitos greentm de

garantir que comea a existir uma

maturao na capacidade de perceber a

importncia a melhoria e invovao

contnuas aliadas capacidade de promover

excelncia ambiental.


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4. Gesto de processos sob aperspetiva Lean e Green

Muitas das entidades que seguem princpios

Lean e Green, associam estas prticas a

melhoria operacional. Apesar da gesto de

processos ser a rea mais critica do modelo

de negcio do Lean e Green (figura 4), no

existiro grandes benefcios em haver um

foco exclusivo nesta varivel, prescindindo

das outras. Todas as reas do modelo

devem ser analisadas de forma simultnea,

onde algumas das

principais ferramentas da filosofia Lean

Green se baseiam no value stream mapping

e nos relatrios A3. Apesar dos

desperdcios associados ao Lean e dos

desperdcios associados ao Green

apresentarem naturezas diferentes, a

reduo de ambos permite o aumento de

eficincia e eficcia do processo, ou seja, o

aumento do fluxo de valor. Para tal

necessrio fazer um diagnstico criterioso

de forma a avaliar o estado atual da

organizao, as suas atividades de valor

acrescentado e as atividades sem valor

acrescentado, sob o ponto de vista

econmico, ambiental e social. O Value

Stream mappingacaba por ter alguma

importncia durante a avaliao do estado

atual de uma organizao, bem como a

desenhar o estado futuro da mesma. Muitas

das vezes existem intervenes Kaizen

Blitz, onde a equipa encarregue da tarefa

deve seguir o ciclo PDCA (Plan do Check

and Act)de forma a garantir que o

planeamento executado da melhor forma

possvel. No entanto existem inmeras

ferramentas de diagnstico com base nos

princpios do Lean e Green (figura 5).

A primeira ferramenta o Green System

Boundary map, uma das ferramentas mais

simples de aplicar. Permite avaliar o

OrganizaesLean e Green

Implementao

Estratgica

Gesto de

Processos

Liderana

e

envolvimento de

pessoas

Gesto da

Cadeira de

Abastecim

ento

Figura 4 - Modelo de negcio Lean e Green


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balano da utilizao de energia e matrias

primas de uma organizao, com base no

principio da conservao de energia.

A segunda ferramenta a Green Impact

Matrixcuja funo identificar pontos

localizados em que existe desperdcios com

risco para o ambiente, ao longo de todas as

etapas do processo em anlise. No eixo

vertical dessa matriz encontram-se os oito

principais desperdcios da filosofia Lean e

Green e no eixo horizontal encontra-se os

sucessivos processos de uma determinada

organizao. De seguida procede-se

criao do Green Big Maponde se

apresentam os diversos pontos crticos

identificados com a aplicao do Green

Impact Matrix. Este mapa ser uma

referncia para os Eco-Mapas, cuja funo

mapear as infraestruturas de uma

determinada organizao, de forma a

identificar os principais problemas

ambientais, organizados por categorias. A

grande vantagem desta ferramenta

sobretudo a sua facilidade de anlise.

Outras ferramentas relevantes so a anlise

dos ciclos de vida dos produtos e a

avaliao do rcio impacto-valor.

5.

Lean and Green no ToyotaProduction System

As iniciativas relativas a desempenho

ambiental por parte da Toyota baseiam-

se, sobretudo, no conceito

Monozukurique est relacionado

com o compromisso associado

manufatura em harmonia com os

princpios ambientais e com a

sociedade. Como empresa dedicada a

criar valor para os seus stakeholders

bem como a alcanar a excelncia

operacional a todos os nveis, a Toyota

no se centra na ideia de cumprir

apenas a legislao ambiental

estabelecida. A Toyota apresenta

rigorosas estruturas de desenvolvimento

ambiental de forma integrar todas as

atividades dirias, atravs de rigorosos

e meticulosos planeamentos Hoshin.

A Toyota desenvolveu um panorama

holstico do futuro, onde se foca em

Figura 5 - Ferramentas de aplicao Lean e Green


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solues tecnolgicas e de gesto para

reduzir a sua pegada ecolgica a curto,

mdio e longo prazo.

6.

Uma Economia com base noLean and Green

Uma economia baseada nos princpios do

Lean e Green caracterizada por um

crescimento aliado reduo continua de

emisses e outros tipos de impactes para o

ambiente. Atravs de uma abordagem

racional e eficiente durante a gesto da

procura, ser possvel alcanar uma maior

eficincia na utilizao de inputs, quer

sejam energia, gua ou outro tipo de

recursos naturais. Uma economia baseada

nos princpios Lean e Green ser capaz de

crescer a um ritmo bastante elevado,

criando valor e ao mesmo tempo tendo em

conta a sustentabilidade do capital natural

existente. Se, por exemplo, for possvelreduzir a elevada dependncia da economia

nas fontes de combustveis fosseis, ser

possvel fazer a transio para uma

economia mais resiliente que d prioridade

utilizao de energia renovvel. Uma

economia prspera de ideias e princpios

baseados na filosofia Lean e Green, ter

capacidade para gerar investimento,promover inovao e apresentar as

competncias necessrias para criar

produtos e servios mais sustentveis e com

menos impacte ambiental, atravs de

tecnologias mais verdes.

Para se criar uma economia

verdadeiramente sustentvel, necessrio

que o seu crescimento esteja ligado a

impactes positivos no ambiente. Os

recursos devem ser utilizados, no s de

forma eficiente, mas tambm de forma

inteligente. O aumento da eficincia nas

empresas no servir de muito se continuar

a existir um aumento na necessidade de

utilizar recursos de forma intensiva. Os

mecanismos de incentivo dos governos so

essenciais para promover um consumo

bastante mais sustentvel, garantindo assim

que a economia apresenta as seguintes

caractersticas: polticas de incentivo

aquisio de produtos mais sustentveis e

limpos, investimento pblico em

infraestruturas renovveis como, por

exemplo, transportes pblicos. As

estruturas fiscais devem estar alinhadas

com os objetivos ambientais, existindo

sistemas de punio para organizaes que

operam de forma pouco sustentvel. O

investimento no setor publico seria um dos

pilares para garantir um crescimento

sustentvel, no s ambiental, mas tambm

social.

7. Concluses

A juno da filosofia Lean e Green acarreta

grandes desafios para qualquer empresa que

pretenda sair da sua prpria zona de

conforto. No entanto, para as organizaes

que esto dispostas a dar o passo em frente,

adotando metodologias, ideias, princpios e

processos mais sustentveis, podero

esperar diversos benefcios. Uma

caracterstica comum de qualquer empresa

que alcanou uma harmonia simbitica

entre as filosofias do Lean e do Green, o


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facto de construrem as suas organizaes

de forma a que estas transmitam a ideia de

que o amanh ser muito melhor que o dia

de hoje, tornando este mantra como um

dos pilares das suas fundaes. O foco na

voz do consumidor extremamente

importante para garantir a competitividade

da empresa face aos seus principais

concorrentes. O foco no respeito pelos

colaboradores igualmente importante de

forma a que estes se consigam alinhar com

os objetivos da empresa. Por fim,

importante ter em conta a componente da

sociedade e perceber as necessidades

sociais e ambientais. Empresas com viso e

com espirito inovador como a Toyota, a

Tesco ou a Adnams, tero maiores

benefcios, face a outras organizaes que

se preocupam exclusivamente com os

objetivos financeiros. Na implementao de

metodologias Lean e Green no existem

caminhos fceis, necessrio um elevado

nvel de empenho e de vontade em

aprender, de forma a ser possvel utilizar

todas as ferramentas que estas filosofias

disponibilizam. A comunidade Lean tem

crescido a nveis extremamente elevados o

que muitas vezes pode entrar em conflitocom necessidades que no se insiram no

mbito econmico. Para tal, as

organizaes devem ser capazes de olhar

para as preocupaes ambientais como uma

oportunidade de melhoria e inovao, e no

apenas como um conjunto de requisitos

legais que tm de ser cumpridos.

crucial aliar ao principio de melhoriacontnua do Lean, a ideia de

sustentabilidade continua do Green,de

forma a garantir que no existe um

comprometimento das necessidades das

geraes futuras.

8. Agradecimentos

Gostaria de agradecer Faculdade de

Cincias e Tecnologias da Universidade de

Lisboa e em concreto ao Departamento de

Engenharia Mecnica e Industrial pela

excelncia dos seus docentes e do planocurricular. Sem os importantes

conhecimentos adquiridos durante a unidade

curricular Metodologias Lean e Seis

Sigma, no seria possvel realizar o

seguinte artigo.

9. Referncias

[1]

M. John Franchetti, Lean and Six Sigmafor Engineers and Managers,CRC press

[2] Z.Keivan, L.Hunter, W.Andy, H.Peter,

Creating a Lean and Green Business

System,CRC Press

[3]

L.G.MichaelLean Six Sigma: Combining

Six Sigma Quality with Lean Production

Speed, MCGraw-Hill

[4] L.G.Michael What is Lean and SixSigma?,MCGraw-Hill

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