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Leia em 24 minutos
Por que a execução da
estratégia falha — e o que
fazer a respeito
março 2015
Desde o trabalho seminal de Michael Porter nos anos 1980, temos
uma definição clara e amplamente aceita sobre o que é estratégia —
mas sabemos bem menos a respeito de como traduzir uma estratégia
em resultados. Os livros e artigos sobre estratégia superam, e muito,
aqueles sobre sua execução. O pouco que se tem escrito sobre a
execução tende a se concentrar principalmente em táticas ou faz uma
generalização a partir de um único caso. Então, o que sabemos sobre
execução de estratégia?
Sabemos que ela é importante. Uma pesquisa recente com mais de 400
CEOs globais descobriu que a excelência na execução é o desafio
número um para os líderes empresariais na Ásia, na Europa e nos
Estados Unidos, encabeçando uma lista de cerca de 80 tópicos,
incluindo inovação, instabilidade geopolítica e crescimento do
faturamento. Também sabemos que a execução é difícil. Estudos
constataram que entre dois terços e três quartos das grandes
organizações têm dificuldades para implementar suas estratégias.
Há nove anos, um de nós (Don) iniciou um projeto em larga escala para
saber como as organizações complexas podem executar suas estratégias
de forma mais eficaz. O estudo inclui mais de 40 experiências, nas quais
fizemos mudanças em empresas e medimos seu impacto sobre a
execução, juntamente com uma pesquisa com cerca de oito mil gestores
em mais de 250 empresas (veja o quadro “Sobre o estudo”). O estudo
ainda está em andamento, mas já produziu insights valiosos. O mais
importante é este: várias crenças amplamente aceitas sobre como
implementar uma estratégia estão erradas. Neste artigo, vamos derrubar
cinco dos mitos mais perniciosos e substituí-los por uma perspectiva
mais precisa que ajudará os gestores a executar a estratégia com
eficácia.
MITO 1
Execução equivale a alinhamento
Nos últimos anos, pedimos a gestores de centenas de empresas, antes
de responderem à nossa pesquisa, que descrevessem como a estratégia
é executada em suas organizações. Seus relatos pintam um retrato
notavelmente consistente. As etapas consistem geralmente em traduzir
a estratégia em objetivos, distribuir esses objetivos em cascata
hierarquia abaixo, medir o progresso e recompensar o desempenho.
Quando perguntamos como poderiam melhorar a execução, os
executivos citaram ferramentas — tais como a gestão por objetivos e o
balanced scorecard — que são projetadas para aumentar o
alinhamento entre atividades e estratégia para cima e para baixo da
cadeia de comando. Na cabeça dos gestores, execução equivale a
alinhamento, por isso uma falha de execução significa um colapso nos
processos para vincular a estratégia com a ação em todos os níveis da
organização.
Apesar dessas percepções, verifica-se que, na maioria das empresas
estudadas, os processos são sólidos. Os estudos sobre alinhamento
estratégico começaram nos anos 1950 com o trabalho de Peter
Drucker sobre a gestão por objetivos, hoje em dia sabemos bastante
sobre como alcançar o alinhamento. Nosso estudo mostra que as
melhores práticas estão bem estabelecidas nas empresas. Mais de 80%
dos gestores dizem que suas metas são de número limitado,
específicas e mensuráveis — e assinalam que têm os fundos
necessários para atingilas. Se a maioria das empresas está fazendo
tudo da forma certa em termos de alinhamento, por que estão com
dificuldades para executar suas estratégias?
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Para descobrir, perguntamos aos participantes da pesquisa com que
frequência podem contar com que os outros cumpram suas promessas
— uma medida confiável sobre se as coisas em uma organização são
levadas a cabo (veja “Gestão baseada em promessas: a essência da
execução”, na HBR Brasil de abril de 2007). Nada menos que 84%
dos gestores dizem que podem contar com seus chefes e seus
subordinados diretos na totalidade ou na maior parte do tempo — uma
descoberta que deixaria Drucker orgulhoso, mas não ajuda muito a
esclarecer por que a execução falha. Quando perguntamos sobre os
compromissos entre áreas e unidades de negócio, a resposta se torna
clara. Só 9% dos gestores dizem que podem contar com os colegas de
outras áreas ou unidades o tempo todo, e apenas 50% dizem que
podem contar com eles na maior parte do tempo. Em geral, os
compromissos desses colegas não são muito mais confiáveis do que as
promessas feitas por parceiros externos, tais como distribuidores e
fornecedores.
Quando os gestores não podem contar com colegas em outras áreas e
unidades, compensam isso com uma série de comportamentos
disfuncionais que minam a execução: duplicam esforços, deixam
escapar promessas para clientes, atrasam sua produção ou perdem
oportunidades atraentes. A falta de coordenação também leva a
conflitos entre áreas e unidades, conflitos que são mal enfrentados em
dois terços dos casos — eles demoram um tempo significativo para
ser resolvidos (em 38% dos casos), são resolvidos rapidamente, mas
mal (14%), ou simplesmente não são resolvidos (12%).
Embora, como vimos, os gestores geralmente equiparem execução
com alinhamento, eles reconhecem a importância da coordenação
quando indagados diretamente sobre isso. Quando lhes pedimos que
identificassem o maior desafio específico para a execução da
estratégia de sua empresa, 30% citaram a falta de coordenação entre
unidades, fazendo desse fator o segundo mais citado, não muito
distante da falta de alinhamento (40%). Os gestores também dizem
que têm três vezes mais probabilidades de não cumprir compromissos
de desempenho por causa de um apoio insuficiente de outras unidades
do que em consequência da incapacidade de suas próprias equipes.
Apesar de as empresas terem processos eficazes para distribuir
objetivos em cascata na organização, seus sistemas para gerir
compromissos de desempenho horizontal são deficientes. Mais de
80% das empresas que estudamos têm pelo menos um sistema formal
para gerir compromissos entre silos, incluindo comissões
multifuncionais, acordos de nível de serviço e escritórios centralizados
de gestão de projeto — mas só 20% dos gestores acreditam que esses
sistemas funcionam bem na totalidade ou na maior parte do tempo.
Mais de 50% querem maior estruturação dos processos para coordenar
atividades entre unidades — o dobro daqueles que querem maior
estruturação do sistema de gestão por objetivos.
MITO 2
Execução significa seguir estritamente o plano
Ao elaborar a estratégia, muitos executivos criam roteiros detalhados
que especificam quem deve fazer qual coisa, até quando e com que
recursos. O processo de planejamento estratégico já recebeu muitas
críticas, mas, juntamente com o processo orçamentário, continua
sendo a espinha dorsal da execução em muitas organizações. A Bain
& Company, que pesquisa periodicamente grandes corporações ao
redor do mundo para saber como elas usam ferramentas de gestão,
constata que o planejamento estratégico lidera constantemente a lista.
Depois de investir enormes quantidades de tempo e energia para
preparar um plano e seu orçamento associado, os executivos
consideram os desvios uma falta de disciplina que mina a execução.
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Infeliz
mente, nenhuma planilha de Gantt sobrevive ao contato com a
realidade. Nenhum plano pode prever cada ocorrência que possa
ajudar ou prejudicar uma empresa que está tentando alcançar seus
objetivos estratégicos. Gestores e funcionários de todos os níveis
precisam se adaptar aos fatos no terreno, superar obstáculos
inesperados e aproveitar oportunidades fugazes. A execução da
estratégia, como definimos a expressão, consiste em aproveitar
oportunidades que apoiem a estratégia e, ao mesmo tempo, atuar em
coordenação permanente com outras partes da organização. Quando
gestores aparecem com soluções criativas para problemas imprevistos
ou aproveitam oportunidades inesperadas, não estão minando a
implementação sistemática — estão demonstrando o grau mais
elevado de execução.
Essas adaptações em tempo real exigem que as empresas sejam ágeis.
No entanto, a falta de agilidade é um grande obstáculo para a
execução eficaz nas empresas que estudamos. Quando lhes pedimos
que citassem o maior desafio que suas empresas terão de enfrentar na
execução da estratégia ao longo dos próximos cinco anos, quase um
terço dos gestores mencionou as dificuldades de adaptação às
mudanças das circunstâncias do mercado. Não é que as empresas não
consigam se adaptar de jeito nenhum: apenas um de cada dez gestores
considerou que o problema fosse esse. Mas a maioria das
organizações reage tão lentamente que não consegue aproveitar
oportunidades fugazes ou mitigar novas ameaças (29%), ou então
reage rapidamente, mas perde de vista sua estratégia (24%). Assim
como os gestores querem processos mais estruturados para apoiar a
coordenação, eles anseiam por uma maior estruturação dos processos
usados para a adaptação às mudanças de circunstâncias.
Uma solução aparentemente fácil seria alocar melhor os recursos.
Embora a alocação de recursos seja, sem dúvida, crucial para a
execução, a expressão em si é enganosa. Em mercados voláteis, a
distribuição de fundos, pessoas e atenção gerencial não é uma decisão
tomada uma só vez, ela exige ajustes constantes. De acordo com um
estudo da McKinsey, as empresas que realocaram ativamente os
gastos de capital entre as unidades de negócio conseguiram um
retorno médio para o acionista 30% maior que o retorno médio de
companhias que foram lentas para transferir fundos.
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Em vez de enfocar a alocação de recursos, com sua conotação de
escolha feita de uma só vez, os gestores deveriam se concentrar na
realocação fluida de fundos, pessoas e atenção. Notamos um padrão
entre as empresas de nossa amostra: os recursos ficam muitas vezes
presos em usos improdutivos. Menos de um terço dos gestores
acredita que suas organizações realoquem fundos para os lugares
certos com rapidez suficiente para ser eficazes. A realocação de
pessoas é ainda pior. Apenas 20% dos gestores dizem que suas
organizações fazem um bom trabalho de transferência de pessoas
entre unidades para apoiar prioridades estratégicas. Os demais relatam
que suas empresas raramente transferem pessoas entre unidades
(47%), ou então fazem transferências que acabam prejudicando outras
unidades (33%).
As empresas também têm dificuldade para desinvestir. Oito entre dez
gestores dizem que suas empresas não conseguem sair de negócios em
declínio ou acabar com iniciativas malsucedidas com rapidez
suficiente. A incapacidade de saída mina a execução de maneira
óbvia, por causa do desperdício de recursos que poderiam ser
realocados. A saída lenta também prejudica a execução — de maneira
mais insidiosa: altos executivos dedicam uma quantidade
desproporcional de tempo e atenção a negócios com valorização
limitada e enviam gestores talentosos que muitas vezes se queimam
tentando salvar negócios que deveriam ter sido fechados ou vendidos
anos antes. Quanto mais os altos executivos demoram em agir, maior
a possibilidade de que percam a confiança de seus gestores de nível
médio, cujo apoio contínuo é crucial para a execução.
Um alerta: os gestores não devem invocar a agilidade como uma
desculpa para perseguir cada oportunidade que apareça em seu
caminho. Muitas empresas de nossa amostra não têm disciplina
estratégica ao decidir quais novas oportunidades devem ser
perseguidas. Metade dos gestores de nível médio que entrevistamos
acredita poder obter recursos significativos para perseguir
oportunidades atraentes que estão fora de seus objetivos estratégicos.
Isso pode parecer uma boa notícia para qualquer gestor
individualmente, mas significa problemas para a empresa como um
todo, levando à busca de mais iniciativas do que aquelas que os
recursos podem suportar. Apenas 11% dos gestores que entrevistamos
acreditam que todas as prioridades estratégicas de suas empresas têm
o financiamento e os recursos humanos necessários para o sucesso.
Essa é uma estatística chocante: significa que nove entre dez gestores
acreditam que alguma das grandes iniciativas de suas organizações
fracassará por falta de recursos. A menos que os gestores selecionem
as oportunidades conforme a estratégia da empresa, eles desperdiçarão
tempo e esforço em iniciativas periféricas e privarão as mais
promissoras dos recursos de que precisam para ser um grande sucesso.
A agilidade é crucial para a execução, mas precisa se encaixar nos
limites estratégicos. Em outras palavras, a agilidade deve ser
equilibrada com o alinhamento.
MITO 3
Comunicação equivale a compreensão
Muitos executivos acreditam que comunicar incansavelmente a
estratégia é um fator-chave para o sucesso. A CEO de uma empresa de
serviços profissionais com sede em Londres se reúne com sua equipe
de gestão na primeira semana de cada mês e inicia cada encontro
recitando a estratégia da empresa e suas prioridades-chave para o ano.
Ela ficou encantada quando uma pesquisa de engajamento dos
funcionários (não a nossa) revelou que 84% de todos eles
concordavam com a declaração: “Entendo claramente as altas
prioridades de nossa organização”. Os esforços da CEO pareciam
estar dando resultado.
Depois disso a equipe de gestão respondeu à nossa pesquisa, que pede
que os participantes descrevam a estratégia da empresa em suas
próprias palavras e citem as cinco prioridades estratégicas principais.
Menos de um terço conseguiu citar duas. A CEO ficou consternada —
afinal, havia discutido esses objetivos em todas as reuniões de gestão.
Infelizmente, ela não está sozinha. Apenas 55% dos gestores de nível
médio que entrevistamos podem citar pelo menos uma das cinco
prioridades principais de suas empresas. Em outras palavras, quando
os líderes encarregados de explicar a estratégia às tropas recebem
cinco chances para dizer os objetivos estratégicos de sua companhia,
quase metade não consegue citar nem mesmo um deles.
Não só os objetivos estratégicos são mal compreendidos, como muitas
vezes parecem estar desvinculados da estratégia geral e não ter relação
uns com os outros. Apenas pouco mais de metade dos altos executivos
disse ter uma noção clara de como as principais prioridades e
iniciativas combinam. É desolador quando metade da cúpula
executiva não consegue ligar os pontos entre prioridades estratégicas,
mas as coisas são ainda piores nos outros
lugares. Menos de um terço dos subordinados diretos dos altos
executivos entende claramente as conexões entre as prioridades
corporativas, e a proporção desaba para 16% entre os líderes de equipe
e supervisores da linha de frente.
Muitas vezes os altos executivos ficam chocados ao ver o quanto a
estratégia empresarial é mal compreendida na organização inteira.
Eles consideram que investem enormes quantidades de tempo na
comunicação da estratégia, em um fluxo interminável de e-mails,
reuniões de gestão e encontros com funcionários. Mas o problema não
é a quantidade de comunicação: cerca de 90% dos gestores de nível
médio acreditam que os altos líderes comunicam a estratégia com uma
frequência suficiente. Como tanta comunicação pode produzir tão
pouco entendimento?
Parte do problema é que os executivos medem a comunicação em
termos de inputs (o número de e-mails enviados ou de reuniões
realizadas com funcionários), não pela única métrica que realmente
importa — até que ponto os líderes-chave entendem bem o que é
comunicado. Um problema relacionado ocorre quando os executivos
diluem suas mensagens essenciais com considerações periféricas. Os
executivos de uma empresa de tecnologia, por exemplo, esmeraram-se
para apresentar a estratégia e os objetivos de sua organização no off-
site executivo anual. Mas eles também apresentaram 11 prioridades
corporativas (que eram diferentes dos objetivos estratégicos), uma
lista de competências essenciais (incluindo uma com nove modelos),
um conjunto de valores corporativos e um dicionário com 21 novos
termos estratégicos a serem dominados. Não é de surpreender que os
gestores reunidos tenham ficado confusos sobre o que era mais
importante. Quando indagados sobre os obstáculos para a
compreensão da estratégia, os gestores de nível médio são quatro
vezes mais propensos a citar o grande número de prioridades
corporativas e de iniciativas estratégicas do que a mencionar a falta de
clareza na comunicação. Os altos executivos aumentam a confusão
quando mudam frequentemente suas mensagens — um problema
apontado por quase um quarto dos gestores de nível médio.
MITO 4
Uma cultura de desempenho impulsiona a execução
Quando suas empresas não conseguem traduzir a estratégia em
resultados, muitos executivos apontam uma fraca cultura de
desempenho como a causa básica. Os dados contam uma história
diferente. É verdade que, na maioria das empresas, a cultura oficial —
os valores fundamentais postados no website da empresa, por exemplo
— não apoia a execução. No entanto, os verdadeiros valores de uma
empresa se revelam quando os gestores fazem escolhas difíceis — e
aqui descobrimos que um foco no desempenho realmente molda o
comportamento no dia a dia.
Poucas escolhas são mais difíceis do que as decisões sobre
funcionários. Quando perguntamos quais fatores influenciam as
decisões sobre quem é contratado, elogiado, promovido ou demitido,
vemos que a maioria das empresas faz um bom trabalho de
reconhecimento e premiação do desempenho. O desempenho passado
é, de longe, o fator citado com mais frequência em decisões sobre
promoção — mencionado por dois terços de todos os gestores.
Embora seja mais difícil avaliar esse fator na hora de admitir novos
funcionários, ele está entre as três principais influências para a escolha
de quem é contratado. Um terço dos gestores acredita que o
desempenho também é reconhecido, na totalidade ou na maior parte
do tempo, com recompensas não financeiras, tais como elogios
privados, reconhecimento público e acesso a oportunidades de
treinamento. Sem dúvida, há espaço para melhoria, principalmente na
hora de lidar com funcionários de baixo desempenho: a maioria das
empresas que estudamos demora para agir (33%), enfrenta de forma
inconsistente o problema (34%) ou tolera o mau desempenho (11%).
No geral, porém, as empresas de nossa amostra têm culturas sólidas de
desempenho — e mesmo assim têm dificuldades para executar a
estratégia. Por quê?
A resposta é que uma cultura que apoia a execução também deve
reconhecer e recompensar outras coisas, tais como agilidade, trabalho
em equipe e ambição. Muitas empresas ficam aquém nesse aspecto.
Ao tomar decisões de contratação ou promoção, por exemplo, elas dão
muito menos valor à capacidade do gestor de se adaptar à mudança de
circunstâncias — uma indicação da agilidade necessária para executar
a estratégia — do que ao fato de ele ter ou não cumprido suas metas
no passado. A agilidade requer uma disposição para experimentar — e
muitos gestores evitam a experimentação porque temem as
consequências de um fracasso. Dos gestores que entrevistamos, 50%
acreditam que sua carreira seria prejudicada se perseguissem novas
oportunidades ou inovações, mas não se fossem bem-sucedidos.
Experimentar coisas novas acarreta, inevitavelmente, contratempos, e
discutir honestamente os desafios envolvidos aumenta as chances de
sucesso de longo prazo. Mas as culturas corporativas raramente
apoiam as discussões francas necessárias para a agilidade. Menos de
um terço dos gestores diz que pode ter discussões abertas e honestas
sobre os problemas mais difíceis, enquanto um terço afirma que
muitas questões importantes são consideradas tabus.
Uma ênfase excessiva no desempenho pode prejudicar a execução de
outra forma — sutil, mas importante. Se os gestores acreditam que
alcançar suas metas é mais importante que tudo, tendem a assumir
compromissos conservadores de desempenho. Quando indagados
sobre que conselho dariam a um novo colega, dois terços dizem que
lhe recomendariam assumir compromissos que ele tenha certeza de
que vá cumprir. Menos de um terço lhe recomendaria estabelecer
metas ambiciosas. Essa tendência de evitar riscos pode levar os
gestores a favorecer a infalível redução de custos em vez de um
arriscado crescimento, por exemplo, ou a explorar ao máximo um
negócio existente em vez de experimentar um novo modelo de
negócio.
O problema mais premente com muitas culturas corporativas,
entretanto, é que elas não conseguem promover a coordenação — que,
como discutimos, é essencial para a execução. As empresas cometem
constantemente esse erro. Na hora de contratar, promover e oferecer
um reconhecimento não financeiro, a probabilidade de recompensar o
desempenho passado é duas ou três vezes maior que a de premiar o
histórico de colaboração. É claro que o desempenho é crucial. No
entanto, se ocorre à custa da coordenação, pode minar a execução.
Perguntamos aos participantes da pesquisa o que aconteceria com um
gestor de sua organização que alcançasse seus objetivos, mas não
colaborasse com colegas de outras unidades. Apenas 20% acreditam
que esse comportamento seria combatido prontamente, enquanto 60%
creem que seria combatido de forma inconsistente ou com demora e
20% acham que seria tolerado.
MITO 5
A execução deve ser conduzida a partir do topo
Em seu best-seller intitulado Execução: a disciplina para atingir
resultados, Larry Bossidy descreve como negociou pessoalmente,
quando era CEO da AlliedSignal, objetivos de desempenho com
gestores vários níveis abaixo dele e acompanhou seu progresso.
Relatos como esse reforçam a imagem comum de um CEO heroico
empoleirado no topo do organograma, conduzindo a execução. Essa
abordagem pode funcionar — por algum tempo. As ações da
AlliedSignal superaram o mercado sob a liderança de Bossidy. No
entanto, como escreve Bossidy, logo depois que el
e se aposentou, “a disciplina de execução… falhou” e a empresa parou
de ter ganhos em relação ao S&P 500.
A execução de cima para baixo tem outras desvantagens, além do
risco de degringolar depois da saída de um CEO forte. Para entender o
motivo, é útil lembrar que a execução eficaz em organizações grandes,
complexas, é fruto de inúmeras decisões e ações em todos os níveis.
Muitas delas envolvem trade-offs difíceis: por exemplo, a
sincronização com colegas de outra unidade pode retardar uma equipe
que está tentando aproveitar uma oportunidade fugaz. E fazer uma
triagem das solicitações de clientes com base na estratégia significa
muitas vezes afastar-se de um negócio lucrativo. Os líderes que estão
mais perto da situação e podem responder mais rápido estão mais bem
posicionados para tomar as decisões difíceis.
A concentração de poder no topo pode aumentar o desempenho no
curto prazo, mas degrada a capacidade da organização de executar no
longo prazo. A intervenção frequente e direta da cúpula incentiva os
gestores de nível médio a ampliar conflitos, em vez de solucioná-los, e
com o tempo perdem a capacidade de entendimento com colegas de
outras unidades. Além disso, se os altos executivos insistem em tomar
por conta própria as decisões importantes, eles reduzem a capacidade
de tomada de decisão — assim como a iniciativa e a responsabilidade
por resultados — dos gestores de nível médio.
Em organizações grandes e complexas, a execução vive e morre com
um grupo que chamamos de “líderes distribuídos”, que inclui não só
os gestores de nível médio que realizam funções e negócios cruciais,
mas também técnicos e especialistas que ocupam lugares-chave nas
redes informais que fazem as coisas acontecerem. A grande maioria
desses líderes tenta fazer a coisa certa. Oito de cada dez em nossa
amostra dizem que estão empenhados em dar o melhor de si para
executar a estratégia, mesmo nos casos em que gostariam de saber
com mais clareza qual é essa estratégia.
Os líderes distribuídos, não os executivos seniores, representam a
“administração” para a maioria dos funcionários, parceiros e clientes.
Suas ações do dia a dia, principalmente a forma como lidam com
decisões difíceis e quais comportamentos toleram, têm grande peso
para apoiar ou para minar a cultura corporativa. Nesse aspecto, a
maioria dos líderes distribuídos brilha. Na avaliação de seus
subordinados diretos, mais de 90% dos gestores de nível médio estão à
altura dos valores da organização o tempo todo ou na maior parte dele.
Eles fazem um trabalho particularmente bom no reforço do
desempenho: quase nove entre dez responsabilizam sistematicamente
os membros da equipe pelos resultados.
Embora a execução deva ser conduzida a partir do meio, ela precisa
ser guiada do topo. E nossos dados indicam que muitas equipes de
altos executivos podem fornecer muito mais apoio. Os líderes
distribuídos são prejudicados em seus esforços para traduzir a
estratégia geral da empresa em termos significativos para suas equipes
ou unidades quando os altos executivos não conseguem garantir que
eles compreendam claramente essa estratégia. E, como vimos, tal
falha não é uma exceção, e sim a regra.
Os conflitos surgem inevitavelmente em qualquer organização na qual
unidades diferentes perseguem seus próprios objetivos. Os líderes
distribuídos são encarregados de assumir grande parte do fardo de
trabalhar entre silos — e muitos parecem estar se curvando com o
peso. Uma minoria de gestores de nível médio prevê ou evita
problemas sistematicamente (15%) ou resolve conflitos rapidamente e
bem (26%). A maioria só resolve os problemas depois de uma demora
significativa (37%), tenta infrutiferamente resolvê-los (10%) ou
simplesmente não os combate (12%). Os altos executivos poderiam
ajudar acrescentando processos estruturados para facilitar a
coordenação. Em muitos casos, eles poderiam também modelar
melhor o trabalho em equipe. Um terço dos líderes distribuídos
acredita que existam facções dentro da cúpula executiva e também que
seus integrantes se concentrem em suas próprias agendas, não no que
é melhor para a empresa.
MUITOS EXECUTIVOS tentam resolver o problema da execução
reduzindo-o a uma única dimensão. Eles se concentram em reforçar o
alinhamento para cima e para baixo da cadeia de comando —
melhorando processos existentes, tais como o planejamento
estratégico e a gestão de desempenho, ou adotando novas ferramentas,
como o balanced scorecard. São medidas úteis, sem dúvida, mas
contar com elas como as únicas maneiras de conduzir a execução é
ignorar a necessidade de coordenação e agilidade em mercados
voláteis. Se os gestores têm um foco estreito na melhoria do
alinhamento, correm o risco de desenvolver respostas cada vez mais
refinadas para a pergunta errada.
Nos piores casos, as empresas caem numa dinâmica que chamamos de
armadilha do alinhamento. Quando a execução fica estagnada, os
gestores reagem apertando os parafusos do alinhamento — rastreando
mais métricas de desempenho, por exemplo, ou exigindo reuniões
mais frequentes para monitorar o progresso e recomendar o que fazer.
Esse tipo de escrutínio de alto a baixo frequentemente se deteriora em
uma microgestão, que sufoca a experimentação necessária para a
agilidade e as interações de colegas que garantem a coordenação.
Vendo a execução sofrer, mas sem saber o motivo, os gestores se
voltam mais uma vez para a ferramenta que conhecem melhor — e
reforçam ainda mais o alinhamento. Resultado final: as empresas
ficam presas numa espiral descendente na qual mais alinhamento leva
a piores resultados.
Se as crenças comuns sobre execução são incompletas (na melhor das
hipóteses) ou perigosas (na pior), o que deve ocupar seu lugar? O
ponto de partida é uma redefinição fundamental de execução como a
capacidade de aproveitar oportunidades alinhadas com a estratégia e,
ao mesmo tempo, atuar em coordenação contínua com outras partes da
organização. Reformular a execução nesses termos pode ajudar os
gestores a identificar por que ela está se estagnando. Munidos de uma
compreensão mais ampla, eles podem evitar armadilhas como a do
alinhamento e se concentrar nos fatores mais importantes para traduzir
a estratégia em resultados.