Libro- Retorica en La Empresa

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Mara del Mar Gmez Cervantes

Retrica en la empresaLas habilidades comunicativas del directivo

empresarial

LabCom Books 2009

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Livros LabComwww.livroslabcom.ubi.ptSrie: Estudos em ComunicaoDireco: Antnio FidalgoDesign da Capa: Madalena SenaPaginao: Marco OliveiraCovilh, 2009

Depsito Legal: 302070/09ISBN: 978-989-654-027-2

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Agradecimentos

La elaboracin de este libro ha sido posible gracias a la ayuda y co-laboracin de algunas personas que paso a mencionar, brevemente, acontinuacin.

En primer lugar, quiero agradecerle al profesor Jos Miguel Her-nndez Terrs la direccin de la tesis doctoral de la que procede estelibro, as como su participacin en otros muchos trabajos de investiga-cin que he realizado durante estos aos.

Asimismo, creo imprescindible citar en este apartado a la Funda-cin Sneca dado que ha financiado todo el proceso de elaboracin demi tesis doctoral, incluidas mis estancias en el extranjero, y, por lo tan-to, mi ms reciente trayectoria investigadora.

En este sentido, quiero agradecerle a los profesores: Toms Albala-dejo Mayordomo (Universidad Autnoma de Madrid), Stefano Arduini(Universidad de Urbino, Italia), Sonia Madrid (Universidad de Murcia),Xavier Laborda (Universidad de Barcelona) y Ricardo Escavy (Uni-versidad de Murcia), sus aportaciones y contribuciones para la mejora,concretamente, de esta parte de mi trabajo de investigacin.

Tambin quiero aprovechar este espacio para mostrar mi gratituda los integrantes de LabCom (Laboratrio de Comunicao Online, dela Universidade da Beira Interior), especialmente al profesor AntonioFidalgo, Catedrtico de Ciencias da Comunicao de la Universidadeda Beira Interior, a Ivone Ferreira y a Marco Oliveira, dado el intersmostrado por mis investigaciones y la posibilidad de hacer esta publi-cacin.

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Finalmente, me gustara mencionar a mis padres, a quienes les de-dico este libro, as como a toda mi familia y amigos.

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Presentacin

Hablar de comunicacin en la empresa es hablar de un componentefundamental de la labor empresarial cuya adherencia a este mbito pro-fesional es tal, que, en muchas ocasiones, se la confunde con el resto delas actividades empresariales y, por lo tanto, no se toma conciencia desu relevante papel. Sin embargo, no parece exagerado afirmar que, enmuchas ocasiones, el xito o fracaso de una labor propiamente empre-sarial, va a depender de las habilidades comunicativas de aquel sobreel que recae la responsabilidad de desarrollarla.

Estos hechos que se contemplan como fcilmente admisibles e irre-futables es lo que nos ha de llevar a plantearnos la necesidad de instruiren destrezas comunicativas a los profesionales de esta entidad indus-trial, ya sean trabajadores en activo, ya sean futuros componentes de laempresa, an en formacin. Y precisamente, este propsito tan inme-diato es el que ha guiado este estudio.

As, la consecucin de este objetivo nos ha llevado a proceder dela manera como explicamos a continuacin. En primer lugar, hemosquerido definir y caracterizar la unidad de organizacin que predomi-na en nuestros das, por lo que hemos desarrollado un trabajo tericoque aparece expuesto de un modo muy ameno, cumpliendo la finalidadde establecer una base terica que, aunque breve, pueda ayudarnos aconocer, interna y externamente, la empresa del siglo XXI. Esta con-tribucin terica ha quedado complementada con el trabajo empricoque tambin aparece integrado en esta parte de nuestro estudio y quetiene como propsito ms inmediato el de permitir crear una imagen

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sobre el modo de concebir, asumir y poner en prctica la formacin encapacidades comunicativas de los integrantes de la empresa, adems depermitirnos reconocer la aplicacin de todo el trabajo terico desarro-llado con anterioridad.

En segundo lugar, y manteniendo la coherencia necesaria con laprimera parte, hemos procedido a la presentacin de una propuesta deformacin en destrezas comunicativas que, en este caso, aparece con-cretada en un profesional de la empresa determinado, el directivo em-presarial, teniendo en cuenta sus necesidades y carencias comunicati-vas, y sin obviar las situaciones comunicativas a las que est llamado aparticipar. Se trata, por lo tanto, de una propuesta de instruccin que seajusta, perfectamente, a la realidad empresarial y, ms concretamente,a la realidad comunicativa del directivo de la empresa.

Asimismo hay que apuntar que esta propuesta de formacin apare-ce expuesta aprovechando el esquema pedaggico que hemos heredadode la Retrica clsica (el primer campo del saber que se interrog sis-temticamente sobre el lenguaje en tanto que medio de comunicacin,y que propuso tcnicas sistemticas para hacer ms eficaz la accin co-municativa, segn Maylot y Mignot). Este aspecto es muy importanteque sea destacado puesto que pone en evidencia la recuperacin de unateora sobre la elaboracin de discursos eficaces, en tanto que persuasi-vos, en consonancia con las necesidades comunicativas que describena nuestra sociedad actual. En verdad, la flexibilidad de este esquema,sin obviar en ningn caso su gran valor didctico, es lo que permiteactualizar su aplicacin a la realidad comunicativa que describe la par-ticipacin discursiva del directivo empresarial, a lo que hay que aadirla incorporacin de teoras y principios derivados de otras materias, al-gunas de ellas tan, aparentemente, distantes, como la Psicologa, y otrastan prximas y complementarias como la Pragmtica.

Las dos partes que forman este estudio, y que acabamos de presen-tar de un modo bastante genrico, siguen una estructuracin muy seme-jante, destacando en cada una de ellas los apartados correspondientesa la Introduccin y las Conclusiones. En realidad, el seguimiento

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de este esquema ha sido vlido, tanto para la exposicin de los prop-sitos establecidos en cada una de ellas y para adelantar nuestro modode proceder, tal es el caso de la Introduccin, como para concretar losresultados tericos que han surgido con el seguimiento de cada una delas partes integrantes, como ocurre en el apartado dedicado a las Con-clusiones. Este tipo de distribucin de la materia que se repite en cadauna de las partes constituyentes consideramos, adems, que contribuyea los objetivos pedaggicos y didcticos que se siguen en este trabajo,al tiempo que hacen ms amena y prxima toda la materia tratada.

El resultado es un trabajo que apunta a su puesta en prctica y que,por lo tanto, aparece en consonancia con las necesidades, caractersti-cas, carencias e, incluso, peticiones que, al respecto, surgen del seno delas principales entidades industriales, siempre en relacin con la ins-truccin y actualizacin de unas destrezas comunicativas que puedanser garanta de xito y de beneficios.

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NotaSe hace necesario apuntar que las ediciones de las obras clsicas quehan sido utilizadas para la elaboracin de esta obra, aparecen recogidasen la seccin dedicada a la bibliografa. A lo largo de nuestro texto,ms concretamente en las citas que se hacen de sus correspondientesautores, es donde se alude al ao correspondiente a dichas ediciones.

Adems, tambin hemos procurado que, sobre todo en los casos enlos que se trae a colacin alguna cita de Aristteles y Quintiliano, sehaga explcito el prrafo concreto en el que se integra (modo de citaste que tambin seguimos en el caso de la magna obra de Lausberg),as como el libro y el captulo correspondiente, tal y como es el pro-cedimiento que hemos seguido con las citas o referencias que han sidoextradas de la obra Institutio Oratoria de Quintiliano. Con este sistemade cita, nuestra pretensin ha sido la de facilitar el hallazgo de los con-tenidos de los que nos hemos valido para la elaboracin de este estudioen las obras de referencia que hemos empleado.

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ndice

I Formacin en habilidades comunicativas de losprofesionales de la empresa actual 1

1 Introduccin 3

2 Caracterizacin de la empresa actual 72.1 Breve recorrido histrico de la empresa . . . . . . . . 7

2.1.1 El sistema feudal. La empresa primitiva (SigloXV) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2.1.2 El capitalismomercantilista (Siglo XVI-XVII) 92.1.3 El capitalismo industrial (Siglo XVIII) . . . . . 92.1.4 El capitalismo financiero (Siglo XX) . . . . . . 102.1.5 La sociedad de la informacin (Siglo XXI) . . 11

2.2 Definicin y elementos componentes de la empresa actual 142.3 La presencia de la comunicacin en la administracin

de empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182.4 La comunicacin y la labor del administrador empresarial 242.5 Criterios para la clasificacin de la empresa actual . . . 34

3 La instruccin en habilidades comunicativas en la empresaactual: El caso de diez empresas de la Regin de Murcia 553.1 Presentacin de las empresas seleccionadas . . . . . . 553.2 Presentacin del cuestionario . . . . . . . . . . . . . . 643.3 Respuestas obtenidas de las empresas y conclusiones

extradas de ellas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

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4 Conclusiones 97

II Propuesta de formacin en habilidades comuni-cativas orientada a los directivos de la empresa ac-tual 101

1 Introduccin 103

2 El orador: el directivo empresarial 109

3 La teora de los gneros retricos aplicada a la comunica-cin empresarial 115

4 Plan para la elaboracin y pronunciacin de textos y dis-cursos empresariales 1234.1 Intellectio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

4.1.1 Delimitacin y caracterizacin de la causa . . . 1254.1.2 Comprensin del hecho retrico y sus compo-

nentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1274.2 Inuentio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

4.2.1 Seleccin de los loci a desarrollar . . . . . . . 1354.3 Dispositio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

4.3.1 Exordio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1404.3.2 Narracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1424.3.3 Demostracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1454.3.4 Refutacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1464.3.5 Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

4.4 Elocutio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1564.4.1 Las tres virtutes de la expresin . . . . . . . . 1564.4.2 El estilo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

4.5 Memoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1814.6 Actio o pronuntiatio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

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4.6.1 La pronunciacin (Aspectos relativos al para-lenguaje) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

4.6.2 La accin (Gestos, ademanes y apariencia ex-terna del orador) . . . . . . . . . . . . . . . . 190

4.6.3 Otras recomendaciones en relacin con la Ac-tio o pronuntiatio . . . . . . . . . . . . . . . . 196

5 Ejercicios: parte prctica 199

6 Conclusiones 203

Bibliografa 205

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Parte I

Formacin en habilidadescomunicativas de los

profesionales de la empresaactual

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Captulo 1

Introduccin

En esta parte de este estudio, nuestro propsito fundamental es el de dara conocer cmo se aplican, si es que lo hacen, todas estas propuestasformativas que existen hoy da y que tienen como finalidad ms inme-diata la de formar comunicativamente a los distintos profesionales dela empresa. Las razones que justifican la elaboracin de esta parte denuestro trabajo la encontramos en la necesidad de conocer el entornoprofesional al que orientaremos nuestra propuesta de formacin, cen-trando, sobre todo, este conocimiento en la situacin que describe lacomunicacin y, en consecuencia, cmo se concibe, cmo se asume supapel y cmo se proyecta su enseanza dentro de la empresa de nues-tros das.

De esta forma, vamos a dividir esta seccin en dos epgrafes princi-pales, admitiendo su posterior subdivisin en otros epgrafes que frac-cionarn la materia tratada para una mejor exposicin de la cuestin.

As, el primero de los apartados enunciados estar orientado a reali-zar una caracterizacin de la empresa actual. Con esta finalidad, proce-deremos a desarrollar los siguientes puntos temticos. En primer lugar,pondremos de manifiesto la evolucin histrica de la empresa. Con es-te apartado inicial tendremos en cuenta qu tipo de empresa es la quems ha predominado en cada poca, desde sus inicios, as como, cules

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4 Retrica en la empresa

han sido sus rasgos definitorios, sus componentes y su funcionamiento,poniendo especial nfasis en el tipo de empresa actual y sus elementoscaracterizadores. En segundo lugar, y una vez que nos hemos introdu-cido en la caracterizacin de la empresa actual, pasaremos a tratar de-terminados aspectos que la representan y que, en consecuencia, harnposible conocer ms esta organizacin que, al fin y al cabo, es nuestroobjeto de estudio. Para lograr dicho propsito, intentaremos estable-cer una definicin de empresa, destacando su planteamiento actual yprofundizaremos en sus elementos compositores.

La virtuosidad que supone combinar la caracterizacin de nuestroobjeto de estudio, la empresa, y, por otro lado, mantener la atencinsobre el elemento clave que lo fundamenta, la comunicacin, es lo quenos llevar a tratar sobre el proceso de la administracin de la empresa,un proceso ste que, como sabemos, es central en su funcionamiento.De hecho, y dada su relevancia, intentaremos hallar el aporte de la co-municacin, ms concretamente, tendremos en cuenta cmo y en qumedida se ha concebido la comunicacin en las teoras que, a lo largode la historia de la empresa, han estado orientadas al tratamiento y me-jora de la administracin empresarial. En consonancia con este punto,tambin haremos una breve caracterizacin sobre el administrador em-presarial, tanto referida a las actitudes que exigen el desempeo de sufuncin profesional, como al modo de desarrollar esta funcin.

Por ltimo, y dentro de este primer epgrafe dedicado, como ade-lantbamos, a la caracterizacin de la empresa, pasaremos a establecery fijar los diversos criterios que pueden servir para su clasificacin ba-sndolos en tres puntos fundamentales, a saber: una serie de criteriosvariados, pero definitorios de la empresa; en segundo lugar, los elemen-tos componentes que integran la empresa actual y, en ltimo lugar, eltipo de organizacin a la que sta responde.

El segundo de los apartados fundamentales en los que se divideesta parte de nuestro estudio est orientado a conocer cmo se concibe,se desarrolla y, sobre todo, se plantea la instruccin comunicativa enla empresa actual, teniendo en cuenta el caso de diez empresas de la

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Regin de Murcia. El conocimiento de los citados puntos relativos ala comunicacin es lo que permite plantear esta parte como un trabajoemprico. As, y con esta introduccin, hay que hacer notar que estesegundo apartado queda dividido en los siguientes subepgrafes quepasamos a enunciar y, brevemente, a caracterizar.

En primer lugar hemos hecho una breve presentacin de las em-presas que analizaremos. Todas ellas responden a unas caractersticasfundamentales bastante prximas por lo que consideramos que con es-ta acotacin de nuestro estudio se conseguir una imagen que reflejecon ms nitidez lo propuesto, a saber, conocer el modo de concebir yfuncionar la comunicacin en la empresa y, al mismo tiempo, el modocomo se plantea una instruccin relativa a las habilidades comunicati-vas que se desarrollan en el espacio empresarial.

El siguiente punto nos permitir la presentacin del cuestionarioque les hemos hecho llegar a las empresas ya conocidas y al que, ama-blemente, ellas han respondido.

Finalizamos este epgrafe poniendo de manifiesto las respuestas ob-tenidas por las empresas seleccionadas al cuestionario presentado, altiempo que haremos las anotaciones oportunas a cada una de las res-puestas con el fin de que se puedan poner en evidencia las conclusionesextradas de ellas y el comentario que merecen.

El ltimo punto de esta parte de nuestro estudio estar reservado ala exposicin de las conclusiones, en este caso, generales, resultado detoda la teora expuesta en su desarrollo.

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Captulo 2

Caracterizacin de la empresaactual

2.1 Breve recorrido histrico de la empresa

Inicialmente, y con el objetivo apuntado en el epgrafe que da ttulo aeste primer aparte, nos disponemos a realizar un breve recorrido sobrela evolucin y el desarrollo de la empresa, desde sus inicios hasta la ac-tualidad. Tal y como adelantamos ms arriba, en la caracterizacin deltipo de empresas que han predominado con antelacin a la que se da enla actualidad no nos detendremos demasiado haciendo, simplemente,una sntesis de sus caractersticas ms sobresalientes, destacando aque-llos puntos concretos en los que se haga ms palpable el cambio y laprogresin de esta organizacin a lo largo de la historia.

Frente a este ejercicio de sntesis, en la parte terica correspondien-te a la empresa actual nos extenderemos ms, dados nuestros interesesen ella y las pretensiones que seguimos en este estudio.

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2.1.1 El sistema feudal. La empresa primitiva (SigloXV)

Si para concretar el concepto de empresa que se tiene en la actualidadse produce una remisin sus inicios, no cabe la menor duda de quehabremos de retroceder a la poca feudal (siglo XV). Es, por lo tanto,en esta poca cuando se comienza a desarrollar la tipologa de empresadenominada primitiva y, por ende, adscrita a un periodo anterior alque se hace corresponder con el capitalismo.

Este tipo de empresa, caracterizada por la metodologa del trueque,por el trabajo manual, por la contextualizacin de ste en los talleres,y por una estructura tan simple que se reduce a la persona que dirige ytrabaja y, como mximo, a algn otro ayudante, es la que ir, progre-sivamente, evolucionando, adquiriendo distintas formas segn la pocay los rasgos socio-econmicos y culturales de sta. Se trata del primerdesarrollo de la empresa capitalista. Garca Mestanza, en concreto,apunta los siguientes rasgos caractersticos de este tipo de organiza-cin:

Escaso capital financiero, con activos productivos reducidos.

Organizacin escasa y muy simple, sin separacin entre el trabajodirectivo y el manual.

Inexistencia de una conducta empresarial planeada y orientada aobjetivos de lucro.

Presencia de estructuras jerrquicas muy rgidas con unas rela-ciones de empleo en rgimen de servidumbre o bajo formas gre-miales.

mbito de actuacin reducido a mercados locales o comarcales(Garca Mestanza, 2003: 32).


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2.1.2 El capitalismomercantilista (Siglo XVI-XVII)Entre las caractersticas ms destacadas de la empresa de esta pocacabe subrayar el hecho de que se produzca un cambio en las relacio-nes entre el artesano y el mercader siendo ste ltimo el que aparece-r como la figura ms importante. Adems, comienzan a desarrollarsegrandes sociedades mercantiles, dada la expansin del comercio y laampliacin de los mercados frente a los de predominio local que secontextualizaban en la poca anterior, y aparecen los primeros indiciosde una economa monetaria que se materializa en el empleo de pagarso letras, as como en la aparicin de la banca.

No obstante, la estructura de la empresa que predomina en esta po-ca contina siendo bastante simple: los mercaderes que realizan la ven-ta y que deciden qu comprar y, por otro lado, los artesanos que son losfabricantes del producto. Se trata, en consecuencia, de un tipo de em-presa que podramos denominar comercial y que se presta a la unidadtcnico-econmica.

2.1.3 El capitalismo industrial (Siglo XVIII)Tal y como hace ver Garca Mestanza (2003: 32), con la industriali-zacin del siglo XVIII y principios del XIX se produce el segundodesarrollo de la empresa capitalista. La aplicacin de la maquinaria ala produccin (Primera Revolucin Industrial: lanzadera de tejer, m-quina de vapor, etc.) aument espectacularmente la dimensin de lasexplotaciones, con lo que aparecieron nuevas tcnicas de organizacinque permitieron un importante desarrollo de la produccin. Esta pro-duccin que se obtena a gran escala, junto a la extensin del transporte(martimo y ferroviario), favoreci la expansin del comercio mundial.Adems, las colonias de las grandes potencias fueron industrializadas,lo que propici la aparicin de formas de organizacin ms descentra-lizadas y la expansin del comercio internacional.

De forma paralela, la necesidad de grandes capitales promovi eldesarrollo del sistema bancario y financiero y la generalizacin de la

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sociedad annima, que sustituye a las sociedades personalistas del pe-riodo anterior.

2.1.4 El capitalismo financiero (Siglo XX)

La situacin se modific debido a los grandes cambios tecnolgicos definales del siglo XIX y principios del XX. Por un lado, la produccinen masa posibilit las economas de escala reduciendo los costes unita-rios a medida que aumentaba la produccin. Por otro, los avances en elmbito de los transportes y las comunicaciones, tales como el motor deexplosin, el telgrafo, el telfono, etc., permitieron llegar a mercadoscada vez ms lejanos. Junto a esto hay que subrayar la incorporacinde formas ms racionales de organizacin de la produccin (tayloris-mo, produccin en cadena, estandarizacin, etc.) que provocaran unespectacular aumento de la productividad.

La empresa, al ver aumentada su capacidad de produccin, buscgarantizar su aprovisionamiento de inputs (factores productivos) sin es-tar a merced de terceros, lo que le llev a una integracin vertical haciaatrs, incorporando actividades previas en la cadena de valor. De ma-nera similar, la produccin a gran escala necesitaba de unos sistemasde distribucin adecuados, por lo que la empresa decidi integrarse ha-cia delante. Esta integracin vertical, que se produjo para no poner enpeligro la continuidad del proceso productivo, a veces sobrepas lasfronteras nacionales.

Paralelamente, muchas empresas, en ese afn de maximizacin delas economas de escala, vieron que con los recursos que ya posean po-dan ofrecer nuevos productos, desarrollar nuevas actividades o entraren otros mercados, por lo que se emprendera un proceso de diversifica-cin. La empresa inici de esta forma un crecimiento patrimonial, frutodel aumento en el nmero de actividades por la integracin vertical, laampliacin de las zonas geogrficas cubiertas y la mayor diversifica-cin en la oferta a travs de su gama de productos y mercados.

Con posterioridad, y como consecuencia del proceso de moviliza-


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cin internacional del capital tras la Segunda Guerra Mundial, se pusoen marcha el procedimiento financiero a travs de fusiones, adquisicio-nes o participaciones en el capital social de otras firmas, con el fin decontrolar sus capacidades productivas.

Como consecuencia del crecimiento patrimonial y financiero de es-te tercer desarrollo de la empresa capitalista se produce en la granempresa una separacin entre la propiedad (accionistas) y el control(gerentes y directivos), lo que da lugar a la aparicin de ciertos conflic-tos entre propietarios y administradores. Este proceso de transforma-cin permiti establecer cooperaciones, alianzas y transacciones com-partidas a nivel nacional o internacional, relacionadas con cualquieractividad de la cadena de creacin de valor.

2.1.5 La sociedad de la informacin (Siglo XXI)Siguiendo, de nuevo, a Garca Mestanza (2003: 34), podemos decirque, desde finales del siglo XX hasta nuestros das, asistimos al naci-miento de la era de la informacin aplicada al entorno empresarial.En este contexto global, y como consecuencia de la trayectoria llevadaa cabo por la empresa del modo como hemos hecho ver ms arriba, hasurgido una nueva forma de hacer negocios, que podramos denominarcuarto desarrollo de la empresa capitalista, caracterizada por:

La desintegracin vertical de la empresa y la especializacin.

El nacimiento de organizaciones horizontales, descentralizadas yparticipativas.

La produccin flexible y la diferenciacin de productos.

La externacionalizacin de actividades.

Las relaciones estables de cooperacin a travs de la subcontra-tacin y las alianzas estratgicas.

La concentracin e integracin creciente de negocios.

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Por otra parte, y desde una perspectiva geopoltica, la globalizacinde la economa se caracteriza por una apertura ms amplia de los mer-cados mundiales y una mayor integracin econmica regional, con unafuerte tendencia a la disminucin de los obstculos para el comerciocon la potencializacin de la libre circulacin de mercancas, capitalesy personas y con el desarrollo de acuerdos tendentes a liberalizar losintercambios comerciales y a mejorar el acceso a los mercados.

Con las singularidades de este nuevo modelo de organizacin hancobrado especial importancia los recursos intangibles (capacidad pa-ra innovar, creatividad, flexibilidad organizativa, lealtad a los clientes,etc.), de forma que, en el caso de la economa financiera actual, la ri-queza se entiende asociada al desarrollo y el mantenimiento de ventajascompetitivas basadas principalmente en elementos de carcter intangi-ble que, frecuentemente, son agrupados bajo la denominacin genricade conocimiento.

En consecuencia, el entorno competitivo actual ambiguo, comple-jo y cambiante obliga a sustituir a las organizaciones multidivisiona-les, que presentan serios problemas de coordinacin, por otras formasms evolucionadas que aseguren una mayor eficiencia interna y capa-cidad de innovacin, fundamentalmente a travs de su efectividad enla produccin y gestin del conocimiento. Estas nuevas formas organi-zativas, apoyadas y potenciadas por las tecnologas de la informacin,se caracterizan por la bsqueda de flexibilidad, la exportacin de siner-gias, la simplificacin y control de los procesos clave y la externacio-nalizacin de actividades, tareas stas en las que, como cabe suponer,el conocimiento se convierte en un factor crtico. Por ello, podemos ca-racterizar la empresa actual como una organizacin, como decamos,de gestin del conocimiento.

Por ltimo, consideramos acertado apuntar las funciones que Gar-ca Mestanza encuentra en la empresa actual, dado que su reconoci-miento ayuda a conocer mejor su evolucin y la definicin con la quese hace corresponder este tipo de organizacin en la actualidad. De estemodo, y siguiendo a la autora citada, se hace necesario distinguir entre,


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en primer lugar, una funcin bsica de la empresa y, en segundo lugar,una serie de funciones tambin importantes, pero, si cabe, ms espec-ficas. As, esa primera funcin de la empresa se concreta en el objetivode [. . . ] generar bienes y servicios en condiciones de eficiencia econ-mica, esto es, crear valor, utilidad o riqueza (Garca Mestanza, 2003:41). El resto de funciones, ms concretas, tal y como hemos apunta-do, las presentamos a continuacin a modo de listado, sin analizarlascon detenimiento. De este modo, sabemos que la empresa: asume yreduce los costes de mercado y los de informacin; anticipa o descuen-ta el producto obtenido; coordina el proceso productivo a travs de laplanificacin, organizacin, direccin y control; asume el riesgo de laactividad econmica, y, por ltimo, desarrolla el sistema econmico,creando riqueza y empleo, es decir, cumple una importante funcin so-cial (a la que se har referencia ms adelante).

Finalmente, a modo de resumen y con el objeto de poder apreciar deforma ms esquemtica la evolucin de la empresa que ha sido, apenas,esbozada, vamos a reproducir una tabla que tomamos de la obra Cursobsico de economa de la Empresa. Un enfoque de organizacin.

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Sistema econmico Tipo de empresa Estructura bsicaSistema feudal Primitiva: unidad tcnica. Unidad simple, de base fa-

miliar.Capitalismo mercan-tilista

Comercial: unidad tcnico-econmica.

Unidad simple, organizada,no simple de base familiar.

Capitalismo indus-trial

Industrial: unidad econmi-ca de produccin.

Unidad compleja, organiza-da, societaria y funcional.

Capitalismo financie-ro

Organizacin financiera:unidad de decisin o dedireccin.

Unidad compleja, organiza-da, multisocietaria, divisio-nal y multinacional.

Capitalismo de la in-formacin

Organizacin de co-nocimiento: unidad deinformacin y de decisin.

Unidad compleja evolucio-nada, organizada, multiso-cietaria y global.

(Bueno, 2001: 30)

2.2 Definicin y elementos componentes de laempresa actual

Una vez que ya hemos hecho una breve caracterizacin de la empre-sa actual, pasaremos ahora a concretar su definicin y sus elementoscomponentes, de entre lo cuales, dados los intereses que sustentan esteestudio, destacaremos la posicin que ocupa la comunicacin.

As, y para dar cumplimiento a nuestro primer propsito de estable-cer una definicin de la entidad industrial actual, hemos seleccionadola que aparece integrada en la obra Manual de administracin de laempresa, lo cual se justifica por la sntesis que realiza de todos los ele-mentos que la conforman. sta definicin es la siguiente,

La empresa es un sistema abierto que recibe del entorno que la ro-dea un flujo continuo de entradas o inputs adoptando la forma demateriales, energa, financiacin, maquinaria, mano de obra, infor-macin, etc., y que devuelve al exterior otro flujo continuo de sali-das u outputs como intereses, dividendos, sueldos, productos, etc.,


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resultado de someter los inputs a algn tipo de proceso o transfor-macin (Claver Corts et al., 1998: 29).

Se trata, por lo tanto de una unidad financiera, econmica y pro-ductiva que, en cuento tal, obedece a las caractersticas apuntadas porAguer y Prez y que reproducimos de la siguiente manera:

La empresa es un conjunto de factores de produccin, factoresreferentes al marketing y factores financieros.

Toda empresa presenta fines u objetivos, que vienen a justificarsu existencia.

La coordinacin a la que estn sometidos todos los anteriores fac-tores, necesaria para la existencia de la empresa, es desempeadapor otro factor: el factor directivo.

La empresa es un sistema, un conjunto de elementos interrela-cionados entre s y con el sistema global que tratan de alcanzarciertos objetivos (Aguer y Prez, 1998: 55).

Asimismo, la empresa puede ser concebida como una unidad detipo social, tal y como hacamos ver con anterioridad, si tenemos encuenta la funcin que ella desempea en dicho mbito, dividida en pro-yecciones parciales tales como: la creacin de empleo, la generacinde riqueza o valor aadido, la canalizacin de la renta y, consecuen-temente, su configuracin como instrumento de distribucin de rentanacional.

Una vez que hemos definido el concepto de empresa actual, pasa-remos a tratar el segundo aspecto que adelantbamos ms arriba y que,al igual que el anterior, tiene su finalidad ms inmediata en la caracteri-zacin de la empresa de nuestros das. Nos referimos al anlisis de loselementos componentes de dicha unidad financiera, econmica y pro-ductiva, los cuales conforman una estructuracin de tipos y subtiposcomo la que presentamos a continuacin:

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1) Elementos de tipo humano. Se trata de la parte ms dinmicade la empresa y en ella habra que incluir: los propietarios delcapital, los administradores (directivos de la empresa que son in-dependientes en tanto que se contratan y que no tienen parte delcapital de la empresa) y los trabajadores.

2) Elementos de tipo material. Con este tipo de elementos aludimosa todos aquellos que forman parte de los bienes econmicos co-mo es el caso de las inversiones tcnicas o bienes de equipo, losmateriales y mercancas, as como los recursos financieros.

3) Elementos de tipo inmaterial. En este punto se hace necesariodistinguir entre, por un lado, los elementos pertenecientes al lla-mado capital humano (competencias y capacidades), los quese adscriben al denominado capital estructural (organizaciny tecnologas), y, por ltimo, los que forman parte del capitalrelacional (en alusin a las relaciones con los clientes, las rela-ciones con los proveedores y las relaciones que surgen con otrotipo de personas1).

Como cabe esperar de todos los elementos que constituyen la em-presa y que acabamos de enunciar, son de nuestro inters los pertene-cientes a la tipologa de elementos inmateriales, y en concreto, los que

1Por su parte, Bueno lleva a cabo la distincin entre componentes activos y pasi-vos, en tanto que elementos integrantes de la empresa. As, dentro de los componentespasivos, l divide, por un lado, los elementos tangibles o materiales (que constituyenel patrimonio de la empresa reflejado en su balance, distinguiendo los bienes dura-deros o inversiones, y los no duraderos o corrientes), y, por otro lado, los elementosintangibles (que los considera formados por un conjunto de elementos diversos queconfieren a la empresa un valor, una capacidad y un potencial de accin superior a lamera suma de sus elementos materiales y humanos). Este conjunto de activos intan-gibles es lo que se denomina capital intelectual el cual, a su vez, est integrado por:capital humano, capital estructural y capital relacional. Con respecto a los factoresactivos o personas, se consideran como tales aquellos que ponen en funcionamien-to los dems factores, y en su interior pueden distinguirse los siguientes grupos: lospropietarios del capital o socios, los empleados o trabajadores y los administradoreso directivos (Bueno, 2001: 36).


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denominbamos como capital relacional en tanto que, entre ellos, sereconoce la comunicacin como un elemento fundamental.En adelante, vamos a analizar aquellos espacios principales de ejecu-cin empresarial en los que, precisamente, la comunicacin se admitecomo un elemento de reconocida presencia e influencia. De este modo,y dada la importancia del proceso, vamos a detenernos en el tipo detratamiento ha obtenido la comunicacin en la actividad administrado-ra, base de todo el funcionamiento de la empresa, y, en consecuencia,tendremos en cuenta su presencia en el ejercicio profesional del admi-nistrador.

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2.3 La presencia de la comunicacin en la ad-ministracin de empresas2

Con el objetivo de mostrar la incidencia de la comunicacin en el ejer-cicio de la administracin, nuestro modo de proceder se centrar, enprimer lugar, en citar todos aquellos enfoques y teoras que, a lo largode la historia de la empresa, se han impuesto como nuevas formas detratar este proceso empresarial, con la finalidad ltima de centrarnoscon exclusividad en aquellas perspectivas de estudio que han reconoci-do, explcitamente y con mayor extensin, la comunicacin dentro delcitado proceso. De esta forma, lo primero que tenemos que advertir esque resulta muy difcil establecer una nmina de enfoques y teoras ad-ministrativas reconocidas que, con rigurosidad, sea repetida por todos

2A pesar de que, de forma generalizada, son utilizados de manera indistinta losconceptos de administracin y organizacin es patente que existen diferenciasentre ellos. En concreto Fayol, el principal impulsor de la Teora clsica de la admi-nistracin, hara notar que la administracin es un todo del cual la organizacin esuna de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de la administracin como unconjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados, abarca aspectos quela organizacin por s sola no abarcara, tales como la planeacin, direccin y con-trol. La organizacin comporta solamente el establecimiento de la estructura y de laforma, siendo, por lo tanto, esttica y limitada (Chiavenato, 1990: 83). Nosotros en-tendemos el ejercicio de la administracin del modo como lo hacen ver los autoresde la obra Manual de administracin de empresas siguiendo a Kast y Rosenzweig:[. . . ] podemos sealar que la administracin comprende la coordinacin de hombresy recursos materiales para el logro de unos objetivos. En este mismo sentido RenalPiqueras (1985) concibe la administracin como un proceso conducente a la fijaciny consecucin de objetivos. No en vano la administracin de la empresa (o de unaorganizacin) consiste en todas las actividades que en ella se llevan a cabo y median-te las que se desarrolla el proceso de fijacin y posterior logro de los objetivos [. . . ].Kast y Rosenzweig (1987) establecen como fases de la administracin las siguientes:fijacin de objetivos (incluida la planificacin en los anteriores autores), planeacin,integracin de recursos, organizacin, implementacin (que recoge la funcin de di-reccin) y control. A la luz de las anteriores aportaciones podemos sugerir que lasfases o funciones generalmente aceptadas son las de planificacin, organizacin ycontrol (Claver Corts et al., 1998: 35).


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los autores que han tratado sobre esta cuestin. Con esto lo que quere-mos constatar es la variedad con la que se han expuesto y se han tratadolas aportaciones que han guiado la actividad administradora en el cursohistrico de la empresa.

No obstante, se va a tomar como modelo terico el propuesto porChiavenato (1990: 37-649), segn el cual habra que distinguir los si-guientes enfoques o escuelas de pensamiento administrativo, a saber,el Enfoque clsico, el Enfoque neoclsico, el Enfoque humanstico, elEnfoque estructuralista, el Enfoque del comportamiento, el Enfoque desistemas y el Enfoque contingencial. Dentro de cada uno de estos en-foques o perspectivas encontramos una serie de teoras y modelos queles corresponden, lo cual conduce a realizar el siguiente esquema decorrespondencias:

ENFOQUES TEORAS O MODELOSEnfoque clsico Teora de la administracin cientfica.

Teora clsica de la administracin.Enfoque humanstico Teora de las relaciones humanas.Enfoque neoclsico Teora neoclsica.Enfoque estructuralista Modelo burocrtico.

Teora estructuralista.Enfoque del comportamiento Teora del comportamiento.

Teora del desarrollo organizacional.Enfoque sistmico Ciberntica y administracin.

Teora matemtica.Teora de sistemas.

Enfoque contingencial Teora de contingencias.

No habr lugar para detenerse, tal y como apuntbamos ms arriba,en la descripcin o explicacin detallada de cada uno de los enfoquesy teoras respectivas que acabamos de apuntar, sino que, antes bien,procederemos a la caracterizacin de los dos nicos enfoques que re-conocen, de forma explcita, la intervencin de la comunicacin en elproceso administrativo. Adems, frente a la trayectoria en sentido ver-tical y orientacin descendente con la que intuimos que es admitidala comunicacin en la mayora de los enfoques y teoras citadas, en

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las que nos vamos a centrar se incita a la prctica comunicativa tantoen sentido vertical como horizontal, as como en una u otra orientacin(ascendente y descendente). De este modo, la comunicacin se convier-te en un factor integrante de la empresa y, en consecuencia, se clama asu prctica en todas las capas integrantes de la misma.

Estos enfoques son el humanstico (y, por lo tanto la teora de lasrelaciones humanas) y el del comportamiento (y, en consecuencia, lateora homnima), aunque, desde nuestro punto de vista, la diferenciafundamental que existe entre los citados enfoques se deriva del hechode que, si bien el primero de ellos, el humanstico, pertenece a unatendencia de tipo prescriptiva y normativa, el otro se adhiere ms a unaorientacin descriptiva y explicativa que lo hace ser menos contundenteen sus propuestas.

Realizada esta breve presentacin, comenzaremos por tratar sobrela teora de las relaciones humanas (tambin denominada Escuela hu-manstica de la administracin), y hemos de decir que surgi en losEstados Unidos, como consecuencia inmediata de las conclusiones ob-tenidas en la Experiencia de Hawthorne, desarrollada por Elton Mayoy sus colaboradores3 . Se concibe, adems, como un movimiento de

3En 1927, el Consejo Nacional de Investigacin de los Estados Unidos inici unaexperiencia en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en elbarrio de Hawthorne cuya finalidad era la de determinar la relacin entre la intensidadde la iluminacin y la eficacia de los operarios, medida a travs de la produccin. Esaexperiencia, que se hara famosa, fue coordinada por Elton Mayo, y luego se extenditambin al estudio de la fatiga, de los accidentes de trabajo, de la rotacin de perso-nal y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de losempleados. Los investigadores verificaron que los resultados de la experiencia eranafectados por variables de naturaleza psicolgica. Intentaron eliminar o neutralizar elfactor psicolgico entonces extrao e impertinente, razn por la cual la experiencia seprolog hasta 1932, siendo suspendida temporalmente en razn de la crisis de 1929.Las consecuencias derivadas de este experimento, tras una serie de fases de aplica-cin, slo las vamos a citar y son las siguientes: se constat que el nivel de produccinest determinado por las normas sociales y expectativas que involucra; que el com-portamiento de los empleados es social; que el comportamiento de los trabajadoresest condicionado por normas y estndares sociales; que los grupos constituyen laorganizacin humana de la empresa; se confirm adems que es, precisamente, den-


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reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin, la cualpretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacinindustrial, en la que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyesenlas preocupaciones ms importantes del administrador. As, y a pesarde la hegemona de esta teora clsica y del hecho de no estar cues-tionada por ninguna otra teora administrativa importante durante lascuatro primeras dcadas de siglo, sus principios no siempre fueron pa-cficamente aceptados, principalmente por los trabajadores y sindica-tos norteamericanos. En un pas eminentemente democrtico, como losEstados Unidos, estos dos sectores pasaron a visualizar e interpretar laadministracin cientfica como un medio sofisticado de explotacinde los empleados a favor de los intereses patronales.

Se entiende por lo tanto que la teora de las relaciones humanasnaciese de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumani-zacin del trabajo surgida con la aplicacin de estos mtodos rigurosos,cientficos y precisos, a los que los trabajadores deberan, forzosamen-te, someterse. El modo como se plantea la comunicacin dentro de estenuevo enfoque lo hace ver Chiavenato de la siguiente manera:

Para la teora de las relaciones humanas, la comunicacin esimportante para la relacin entre las partes, para el esclarecimientoy la explicacin a los participantes inferiores de las razones de lasdecisiones tomadas. Los subordinados deben recibir continuamentede los supervisores un flujo de comunicaciones capaz de suplirleslas necesidades. Por otro lado, los superiores deben recibir de lossubordinados un flujo de comunicaciones capaz de proveerles unaidea adecuada de lo que est sucediendo (Chiavenato, 1990: 148).

tro de la empresa en donde surgen oportunidades de relaciones humanas; se verificque el contenido y la naturaleza del trabajo tiene enorme influencia sobre la moraldel trabajador, y, por ltimo, se hizo ms fuerte la consideracin de que los elemen-tos emocionales, no planeados y aun irracionales del comportamiento humano, sonun aspecto especial para casi todas las grandes figuras de la teora de las relacioneshumanas. De esto se deriva el hecho de que fuesen denominados sus representantescomo socilogos de la organizacin.

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De hecho, tal y como constatara tambin este autor, la comuni-cacin es admitida, en este modelo de actuacin administrativa, comoelemento fundamental para la satisfaccin de dos propsitos principa-les, a saber,

Proporcionar informacin y comprensin necesarias para que laspersonas pueden conducir sus tareas.

Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motiva-cin, cooperacin y satisfaccin de los cargos.

Pasaremos ahora a tener en cuenta la aportacin realizada por la teo-ra del comportamiento, la cual tambin pone nfasis en el integrantehumano de la empresa y, en consecuencia, en las relaciones interperso-nales que se dan en su seno. De hecho, esta teora pone en evidencia lams profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la ad-ministracin y, en consecuencia, para muchos representa la aplicacinde la psicologa organizacional a la administracin.

Surgi en 1947 en los Estados Unidos, dentro de una fundamen-tacin ampliamente democrtica. Se sustenta en nuevas proposicionesacerca de la motivacin humana, principalmente, en las contribucio-nes de McGregor, Maslow y Herzberg. Segn lo que se advierte desu contenido, es comprensible que el administrador necesite conocerlos mecanismos motivacionales para poder dirigir adecuadamente a laspersonas.

Dado que esta teora implica, sobre todo, al administrador en laejecucin de su tarea profesional, ms adelante volveremos sobre ella,no sin antes destacar otro aspecto importante de la teora del compor-tamiento como es el llamado proceso decisorio segn el cual, todoindividuo es un agente decisor basndose en la informacin que reci-be de su ambiente, procesndola de acuerdo con sus convicciones yasumiendo actitudes, opiniones y puntos de vista en todas las circuns-tancias. La organizacin, en este sentido, es vista como un sistema derelaciones, donde todos se comportan racionalmente, apenas en rela-cin a un conjunto de informaciones que consiguen obtener respecto a


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sus ambientes. Para que los participantes tomen decisiones consecuen-tes con las de la organizacin, sta se vale de una serie de artificios paraorientar sus decisiones.

De este modo, y frente a estos dos planteamientos de la administra-cin que asumen la empresa como una organizacin en donde prima elcomponente humano, aspecto ste que encontrbamos subrayado porla teora de las relaciones humanas, sobre todo, el resto de los enfoquesque hemos citado con anterioridad conciben el funcionamiento de laempresa desde un punto de vista mucho ms impersonal y formalizado(como ocurre, por ejemplo con el modelo burocrtico4 ), bien porquecentran su teora en otros aspectos de la empresa como, por ejemplo,las tareas y la estructura organizacional, como es el caso de la teoraclsica, o bien porque tratan con exclusividad el ambiente, del modocomo se corresponde con la teora de los sistemas.

4Segn Max Weber, uno de sus mayores representantes, la burocracia tiene las si-guientes caractersticas principales: el carcter legal de las normas y reglamentos, elcarcter formal de las comunicaciones, el carcter racional y divisin del trabajo, laimpersonalidad en las relaciones, la jerarqua de autoridad, las rutinas y los procedi-mientos estandarizados, la competencia tcnica y meritocrtica, la especializacin dela administracin separada de la propiedad, la profesionalizacin de los participantesy la completa previsibilidad del funcionamiento. Para comprender mejor esa carac-terstica correspondiente al carcter formal de las comunicaciones, se hace necesarioadmitir que la burocracia es concebida como una organizacin ligada a las comuni-caciones escritas. De este modo, las reglas, decisiones y acciones administrativas sonformuladas y registradas por escrito, de ah el carcter formal de la burocracia: todaslas acciones y procedimientos se hacen por escrito para proporcionar comprobacin ydocumentacin adecuadas. Adems de esto, la interpretacin unvoca de las comuni-caciones tambin es asegurada y como muchas veces ciertos tipos de comunicacionesse reiteran constantemente, la burocracia echa mano de las rutinas y de formulariospara facilitar las comunicaciones y para hacer ms rutinario su cumplimiento.

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2.4 La comunicacin y la labor del adminis-trador empresarial

Dada la importancia que tiene el proceso de administracin empresa-rial, tal y como acabamos de poner en evidencia, as como la eminentecontribucin que tiene la comunicacin en su desarrollo, pasaremos in-mediatamente a considerar la labor del administrador empresarial y, enconsecuencia, la aportacin del proceso comunicativo en ella.

Nuestro modo de proceder se describe conforme a los siguientespuntos principales: definicin del administrador y consecuente carac-terizacin de su rol profesional y, por otro lado, anlisis de su labor entanto que vinculada a la realidad humana que se da en el entorno em-presarial en el que se desarrolla su tarea. Con este anlisis tendremos encuenta, por lo tanto, la aportacin que se desprende de entornos comoel psicolgico, trayendo a colacin alguna de las teoras administrativasque ya hemos mencionado en el epgrafe anterior, o el comunicativo,suponiendo ambos elementos una importante contribucin para la eje-cucin de esta labor profesional.

As, comenzaremos por la caracterizacin del administrador em-presarial, en relacin con la cual estableceremos las distinciones co-rrespondientes a los conceptos de administrador y, por otro lado, elde lder, a menudo empleados con arbitrariedad.


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ADMINISTRADOR LDEREs nombrado. Puede ser nombrado o surge del equipo.Tiene poder legal con el que premiay castiga.Influye gracias a la autoridad formalinherente a su puesto o cargo.

Influye en las personas para que actenms all de las acciones que dicta la au-toridad legal.

Es capaz de cambiar la forma de ac-tuar de sus subordinados.

Es capaz de hacer cambiar la forma de ac-tuar y de pensar de sus subordinados.

Realizada esta presentacin de los rasgos definitorios correspon-dientes a ambos conceptos, coincidimos con Robbins al concluir con laapreciacin de que [. . . ] todos los administradores idealmente debe-ran de ser lderes (Robbins, 1994: 521). De hecho, es conveniente queel administrador procure el desarrollo de una serie de rasgos actitudina-les y psicolgicos, propios de los lderes, como son los que detallamosa continuacin:

Deseo de dirigir. Es decir los lderes han de distinguirse por su grandeseo de influir y de dirigir. Asimismo han de mostrarse dispues-tos a aceptar cualquier tipo de responsabilidad.

Impulso. Los rasgos de esfuerzo, energa e iniciativa han de formarparte del carcter del lder. De esta forma, el lder ha de darmuestra de un deseo relativamente elevado de conseguir los lo-gros propuestos. De este rasgo es de donde, precisamente, nacesu condicin de ser ambicioso, incansable y persistente en susactividades.

Autoconfianza. Un lder ha de, al menos, mostrarse exento de dudas.Este rasgo de autoconfianza ser, precisamente, lo que har quepueda convencer a sus seguidores de la correccin de sus metasy de sus decisiones.

Inteligencia. La inteligencia ha de ser el medio ms eficaz para proce-der a reunir, sintetizar e interpretar la informacin que le rodea.

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Asimismo habr de hacer uso de ella para crear visiones, resol-ver problemas y tomar las decisiones correctas en los momentosadecuados.

Conocimientos relacionados con el puesto a desempear. Estos co-nocimientos necesarios se basan, fundamentalmente, en aspectosrelativos a la compaa, a la industria y a todos los asuntos tcni-cos que la describan.

Honradez e integridad. Son rasgos de tipo tico-moral que tambintienen gran incidencia en la descripcin del lder si tenemos encuenta que ste ha de presentarse como una persona que no en-gaa, que es veraz y que, por ende, manifiesta consistencia entrelas palabras y los hechos.

Desde nuestro punto de vista, el administrador, en tanto que lder y,en consecuencia, dado que su ejercicio profesional se traduce en unacontinua relacin interpersonal con los restantes componentes de laempresa, ha de conjugar, en su personalidad y en la ejecucin de sucargo, factores de inters comunicativo y psicolgico que, sin duda al-guna, permiten la fluidez de dicha relacin profesional. De esta forma,consideramos aplicables a la prctica profesional del administrador lasteoras pertenecientes al denominado Enfoque del comportamiento y,principalmente, la teora denominada del mismo modo.

La interconexin establecida entre las funciones del administradory, por otro lado, la teora del comportamiento la deja ver Chiavenatoen su obra de la siguiente manera, Los autores behavioristas cons-tataron que el administrador necesita conocer las necesidades humanaspara comprender mejor el comportamiento del hombre y utilizar la mo-tivacin como poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentrode las organizaciones (Chiavenato, 1990: 408). Segn lo que acaba-mos de concretar, no parece balad que traigamos a colacin en estosmomentos teoras como la concerniente a las necesidades, de Maslow,o la teora de los dos factores de Herzberg, asumindolas, en conse-cuencia, como aportes fundamentales para el desarrollo de la labor del


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administrador y, por lo tanto, para sus relaciones interlocutivas y co-municativas, sobre todo, con sus subordinados.

De este modo, y con respecto a la primera de las teoras apunta-das, es importante puntualizar que este psiclogo y consultor ameri-cano, Maslow, present una teora de la motivacin segn la cual lasnecesidades humanas estn organizadas y dispuestas en niveles, en unajerarqua de importancia y de influencia. Esa jerarqua de necesida-des puede ser visualizada como una pirmide, en la base de la cual sesitan las necesidades ms bajas (necesidades fisiolgicas) y en la ci-ma las ms elevadas (las necesidades de autorrealizacin). En concreto,esta figura y la pertinente distribucin de necesidades, la podemos re-presentar de la siguiente manera:

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Por su parte, Herzberg distingue dos tipos de factores que, segnlos presenta el autor, orientan el comportamiento de las personas. stosson:

a) Los factores higinicos o factores extrnsecos. Son aquellos quese localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarcan lascondiciones dentro de las cuales desempean su trabajo. Comoesas condiciones son administradas y decididas por la empresa,los factores higinicos estn fuera del control de las personas.

Los principales son: el salario, los beneficios sociales, el tipo dedireccin o supervisin que las personas reciben de sus superio-res, las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, las polticasy directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empre-sa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos,etc. Son, en consecuencia, factores del contexto, que se sitan enel ambiente externo que circunda al individuo.

b) Los factores motivacionales o factores intrnsecos. Estn relacio-nados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareasque el hombre ejecuta. Siendo as, los factores motivacionalesestn bajo el control del individuo, pues estn relacionados conaquello que l hace y desempea.

Los factores motivacionales involucran los sentimientos de cre-cimiento individual, de reconocimiento profesional y las nece-sidades de autorrealizacin. stos dependen de las tareas que elindividuo realiza con su trabajo.

Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores mo-tivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho msprofundo y estable. Cuando los factores motivacionales son ptimos,provocan la satisfaccin de las personas. Sin embargo, cuando son pre-carios, evitan la satisfaccin. Por el hecho de estar ligados a la satisfac-cin de los individuos, Hezberg los llama tambin factores satisfacien-tes.


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De este modo, la teora de los dos factores de Herzberg confirmaque:

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de lasactividades desafiantes y estimulantes del cargo que la personadesempea. Depende de los factores motivacionales o satisfacen-tes.

La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, esto es,del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos,de la supervisin, de los compaeros y del contexto general querodea el cargo ocupado. Depende de los factores higinicos oinsatifacientes.

As, para proporcionar continuamente motivacin en el trabajo, Herz-berg propone el enriquecimiento de tareas, tambin llamado enrique-cimiento del cargo (job enrichment). El enriquecimiento de tareasconsiste en una constante sustitucin de tareas ms simples y elemen-tales del cargo por tareas ms complejas. Con el fin de seguir el cre-cimiento individual de cada empleado, se le ofrecen condiciones dedesafo y de satisfaccin profesional. Como cabe deducir, este enrique-cimiento depende del desarrollo de cada individuo y debe hacerse deacuerdo con sus caractersticas individuales.

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En realidad, las teoras de la motivacin de Maslow y de Herzbergpresentan aspectos en los que coinciden. As, los factores higinicos deHerzberg se refieren a las necesidades primarias de Maslow (necesida-des fisiolgicas y necesidades de seguridad, principalmente, incluyen-do algunas necesidades sociales), mientras que los denominados porHerzberg factores motivacionales se refieren a las llamadas necesida-des secundarias (necesidades de estima y de autorrealizacin).

Dentro de esta teora de la administracin denominada teora delcomportamiento, y a la que estamos recurriendo con el propsito dehacer patente la inexorable vinculacin existente entre el ejercicio pro-fesional del administrador, en sus relaciones con los integrantes de laempresa, y la necesidad de conocer y de tener en cuenta ciertos aspec-tos psicolgicos y, por ende, humanos que confluyen en ella, podemosmencionar otras contribuciones como, por ejemplo, la llevada a cabopor McGregor, mediante la cual queda demostrada la variedad de es-tilos de administracin que estn a disposicin del administrador. Elhecho de que este autor se detenga en el estudio y anlisis de los esti-los de administracin existentes se justifica si tenemos en cuenta questos dependen sustancialmente de las convicciones que los adminis-tradores tienen con respecto al comportamiento humano dentro de laorganizacin. Las organizaciones son proyectadas y administradas deacuerdo con ciertas teoras administrativas, y cada teora administra-tiva se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como secomportan las personas dentro de las organizaciones. As, el modo deproceder de McGregor se basa en la comparacin de dos estilos opues-tos y antagnicos de administrar, a saber, de un lado, un estilo basadoen la teora tradicional excesivamente mecanicista y pragmtica (a laque dio nombre de la teora X) y de otro, un estilo basado en las con-cepciones modernas del comportamiento humano (la que denomin lateora Y).

En relacin con esta teora desarrollada por McGregor, podemossituar la de Likert segn la cual, la labor de administracin desarrolla-da por el administrador empresarial nunca es igual en todas las orga-


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nizaciones y sta puede asumir posiciones diferentes dependiendo delas condiciones internas y externas de la organizacin. Esto da comoresultado distintas formas de administracin que se disponen para laeleccin y puesta en prctica del administrador.

De este modo, Likert propone una clasificacin de los sistemas deadministracin, definiendo cuatro perfiles organizacionales. Segn es-to, los cuatro sistemas administrativos sern caracterizados slo en re-lacin con cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicacio-nes, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos. Elresultado de dicha clasificacin lo podemos visualizar cmodamenteen la siguiente tabla:

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SISTEMAS DE ADMINISTRACIN

VARIA-BLES

Autoritarioselectivo

Autoritariobenevolente

Consultivo Participativo

Procesodecisorio

Totalmentecentralizadoen la adminis-tracin de laempresa.

Centralizadoen la alta ad-ministracin.Con delega-cin de tareasrutinarias.

Consultaa nivelesinferiores,permite laparticipa-cin y ladelegacin.

Totalmente dele-gado y descen-tralizado.La altaadministracin esslo estrategia ycontrol de los re-sultados.

Sistemade comu-nicacin

Bastanteprecario. Slocomunicacio-nes verticalesdescendentes(rdenes).

Comunicacionesverticales as-cendentes ydescendentes.Prevalecen lassegundas.

Se intentafacilitar tantoel flujo ver-tical comohorizontal.

Muy desarrolladoen todos los senti-dos. Clave para elxito.

Relacionesinterper-sonales

Provocan des-confianza. Or-ganizacin in-formal veda-da y consi-derada perju-dicial. Cargosy tareas confi-nan a las per-sonas.

Toleradas concierta con-descendencia.Organizacininformalincipiente,aunque consi-derada comouna amenaza.

Cierta des-confianzaen las per-sonas y susrelaciones.Desarrollo deuna organiza-cin informalsana.

Fundamentalespues el trabajose desarrollapor equipos.La confianza yel compromisogrupal es clave.

Sistemade recom-

pensas

Castigosy medidasdisciplinarias.Pocas recom-pensas (detipo salarial).

Castigosy medidasdisciplinariaspero menosarbitrarias.Ms recom-pensas de tiposalarial, pocassociales.

nfasis enrecompensasmateriales(salario).Algunas re-compensassociales. Ra-ros castigos.

nfasis enrecompensas so-ciales. Frecuentesrecompensasmateriales yraros castigos(definidos por elgrupo).

(Likert, 1967)


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Hemos visto en el anlisis sobre la ejecucin de la tarea de adminis-trador que hemos hecho hasta el momento cmo ste no ha de descuidarciertos factores de ndole psicolgica que, de algn modo, van a deter-minar el desarrollo de su labor empresarial. Tal y como hemos podidointuir, advertir la presencia de dichos factores no lleva sino a admitirla implicacin del elemento humano en el funcionamiento interno dela empresa y, por lo tanto, la realidad que suponen las relaciones hu-manas. En consonancia con este reconocimiento no podemos obviar laimportancia de la comunicacin, teniendo en cuenta su incidencia en elproceso de administracin, tal y como hemos visto ms arriba, y, por lotanto, en la labor profesional del administrador. De hecho, coincidimoscon Robbins en las siguientes palabras:

No se puede exagerar la importancia de la comunicacin efecti-va para los administradores por una razn especfica: todo lo queun administrador lleva a cabo involucra comunicacin [. . . ]. Portanto, los administradores necesitan habilidades efectivas de comu-nicacin. Desde luego, no sugerimos que las buenas habilidades decomunicacin por s mismas lograrn el xito para un administra-dor. Sin embargo, s podemos decir que las deficientes habilidadesde comunicacin pueden traducirse en una corriente continua deproblemas para el administrador (Robbins, 1994: 553).

No obstante, y dado que ste es nuestro principal motivo de estu-dio, teniendo en cuenta su actualizacin en la empresa, y dado que,como consecuencia, lo vamos a tratar con ms detenimiento, y segnnuestros propios propsitos ms adelante, limitamos esta exposicin alreconocimiento de la gran aportacin de la comunicacin en el fun-cionamiento interno de la empresa y, en consecuencia, continuaremoscaracterizando la empresa de nuestros das, la empresa actual, tal y co-mo conviene a este primer apartado de esta parte de nuestro estudio.

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2.5 Criterios para la clasificacin de la em-presa actual

Establecida, a grandes rasgos, la definicin de la empresa actual, va-mos a establecer un modelo para su clasificacin, teniendo en cuentauna serie de criterios generales, muchos de los cuales ya los hemosadelantado con anterioridad como rasgos definitorios de la empresa,dando como resultado un cuadro descriptor cuyos parmetros seguire-mos cuando de lo que se trate sea de clasificar las empresas a las quehemos convertido en nuestro sujeto de anlisis y estudio, tal y comoveremos ms adelante.

As, el primer conjunto de criterios que es oportuno tener en cuentapara dicha clasificacin es el que presentamos, a modo de enumeracin,a continuacin. Como podr apreciarse, se trata de una serie de criteriosque se describen por su variedad, pero que, en cualquier caso, se hacencorresponder, perfectamente, con el tipo de empresa de nuestros das.

1. Propiedad de capital: Privadas o Pblicas.

2. Tamao: Grandes, Medianas o Pequeas.

3. Sector de actividad: Primario, Secundario o Terciario.

4. Nmero de Productos: Monoproductoras o Multiproductoras.

5. Proceso productivo y Tecnologa: Unidades o pequeos lotes,En masa o grandes lotes o Produccin continua.

6. Orientacin de la gestin y relaciones con el entorno: Inma-nentes o Trascendentes.

7. Mercado: Monomercado o Multimercado.

8. Desarrollo espacial: Monoplanta o Multiplanta.

9. Decisiones: Centralizadas o Descentralizadas.


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10. Direccin y estructura: Autoritarias o Participativas5.

A pesar de la diversidad de criterios clasificadores y descriptoresque venimos de apuntar, consideramos pertinente que se incluya anun criterio ms. Se trata de considerar el plan de organizacin de laempresa como un elemento discriminador (y, por lo tanto, identifica-dor) de cada una de las empresas.

5Tomamos la mayora de estos criterios de Garca Mestanza, si bien en la con-tribucin de esta autora a la obra Introduccin a la economa y administracin deempresas aparecen distribuidos bajo los siguientes epgrafes: criterios econmicos,de entre los cuales, nosotros tomamos: el sector econmico al que corresponde laempresa, el tamao de la empresa, el nmero de productos, el proceso productivo, elmbito de actuacin de la empresa o el tipo de mercado y su estructura. Con respec-to a los criterios jurdicos, nosotros hemos seleccionado la titularidad de los mediosde produccin o propiedad del capital (Garca Mestanza, 2003: 42-49). Asimismo,hemos aadido otros criterios que hemos considerado de importancia para la descrip-cin y clasificacin de la empresa en cuestin, tales como: la orientacin de la gestiny la relacin con el entorno, el desarrollo espacial o el tipo de decisiones.

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Zerilli define la organizacin empresarial como: Un esquema for-mal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisin, procedimien-tos y sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades, factoresmateriales y funciones con vistas a la consecucin de unos objetivos(Zerilli, 1990: 174).

La importancia que tiene el proceso de organizacin y, en conse-cuencia, el reparto de cargos y responsabilidades a partir del recono-cimiento de un profesional de orden superior en todos los rdenes dela vida, y tambin en la empresa, lo representa Mintzberg trayendo acolacin un pasaje de la Biblia, lo cual resulta bastante curioso6 . Deeste modo, es fcilmente admisible que la estructuracin organizativase forme a partir de la presencia de un supervisor que ocupa una po-sicin primera en esta jerarqua y que se pone al frente de un grupo,en nuestro caso, de operarios para formar una unidad fundamental deorganizacin. Si consideramos que, en el caso de la empresa, de formaprogresiva, otro directivo, u otros directivos, van acogiendo el mandode la(s) restante(s) unidad(es), esto dara como resultado la configura-cin de una organizacin completa, al frente de la cual se encontraraun nico directivo, el director general.

Como finalidades ms importantes de este sistema de organizacinde la empresa, podemos subrayar, por ejemplo: el aprovechamiento delas capacidades y actitudes de los distintos miembros de la organiza-cin; el aprovechamiento del tiempo, puesto que se evitara el tiempode espera, los desplazamientos, etc.; el aprovechamiento de la maqui-

6El pasaje de la Biblia al que se alude en la obra citada es el que se correspondecon la siguiente indicacin: xodo, 18: 2124, y se desarrolla en los siguientes trmi-nos: No est bien lo que haces. Desfallecers del todo, t y tambin este pueblo queest contigo; porque el trabajo es demasiado pesado para ti; no podrs hacerlo t solo.Oye ahora mi voz; yo te aconsejar [. . . ]. Adems escoge t de entre todo el pueblovarones de virtud, temerosos de Dios, varones de verdad, que aborrezcan la avaricia;y constityelos sobre el pueblo como jefes de millar, de centena, de cincuentena y dedecena. Que juzguen ellos al pueblo en todo tiempo; y todo asunto grave lo traerna ti, y ellos juzgarn todo asunto pequeo. As aliviars la carga de sobre ti, y la lle-varn ellos contigo. Si esto hicieres y Yav te lo mandare, t podrs sostenerte, y elpueblo podr atender en paz a lo suyo (Mintzberg, 1998: 5253).


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naria y de los equipos, o el aprovechamiento de los materiales.Bien es verdad que, segn lo que acabamos de decir, se hace refe-

rencia a un tipo de empresa de cierta envergadura y de cierta compleji-dad, puesto que est claro que, en la teora, la organizacin ms sencillapuede recurrir a la adaptacin mutua para la coordinacin del trabajobsico de produccin de un servicio o producto determinado. Y es que,en realidad, reconocemos que los operarios, aquellos que realizan estetrabajo bsico, son, por norma general, autosuficientes, pero en la me-dida en que la organizacin crece y va adoptando divisiones de trabajocada vez ms complejas, entre sus operarios aumenta la necesidad deuna supervisin directa, se necesita, por lo tanto, una ayuda adicionalque consiga coordinar el trabajo en su conjunto. As pues, mientras quela divisin del trabajo, hasta este punto, se habra producido entre losmismos operarios, la introduccin de un directivo presenta la primeradivisin administrativa del trabajo en la estructura, esto es, entre losque realizan el trabajo y los que lo supervisan.

Conforme la organizacin va adquiriendo complejidad se van aa-diendo ms directivos, ya no slo para dirigir a los operarios, sino tam-bin para dirigir a los propios directivos construyndose, en consecuen-cia, esa jerarqua a la que aludamos con anterioridad que, en este caso,ser de tipo administrativa y que tendr autoridad. Adems, no cabeduda de que, en consonancia con este proceso de complejizacin de laestructura, va de la mano otro proceso como es el de la normalizacin,en tanto que medio fundamental para la coordinacin del trabajo de losoperarios.

De esta forma, y a modo de elemento puntualizador sobre lo quevenimos de afirmar, admitimos el hecho de que, junto a un tipo de or-ganizacin o estructuracin de la empresa que podramos considerarcomo formal, existe otro tipo de organizacin que es la denominadacomnmente como informal que, incluso, puede llegar a anular a la an-terior. Las diferencias ms importantes y generales que existen entreestas dos formas de organizacin pueden sintetizarse de la siguientemanera:

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Estructuracin formal Estructuracin informalORIGEN Planeada EspontneaRELACIONES Permanentes VariablesACTIVIDADES Exigidas VoluntariasCOMUNICACIN Formalizada Rumores, cotilleosPRINCIPIOS Eficiencia y eficacia Afectividad y emotividadINTERESES Propios de la organizacin Del individuo y el grupoUNIDADES Organizadas Grupos (toman caf)AUTORIDAD Jefes directivos LderGRFICO Organigrama SociogramaSANCIONES Normas escritas con reper-

cusiones econmicasAfectivas (rechazo, repul-sin)

Vemos, por lo tanto, que conceptos como el de complejidad, for-malizacin o diseo organizacional son de obligada cita al tratarsede la estructura u organizacin empresarial. A los trminos menciona-dos, adems, habra que aadir el de centralizacin as como su an-tnimo descentralizacin, los cuales tienen que ver con la situacincorrespondiente a las empresas segn el sitio en donde radique la au-toridad. As, en algunas organizaciones la toma de decisiones est muycentralizada y los problemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos,que seleccionan la accin apropiada. En otras organizaciones, por elcontrario, la toma de decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores.Esta situacin ltima es la que conocemos como descentralizada.

En lo que sigue, y an admitiendo que esta cuestin de la organi-zacin empresarial supone cierta dificultad, comenzaremos por definircada uno de los elementos que conforman esta estructura organizati-va, siendo ste otro de los criterios que acogeremos como elementodeterminante para la clasificacin de las empresas que trataremos msadelante. Para ello vamos a seguir a Mintzberg. Segn este autor, soncinco los elementos fundamentales que configuran la organizacin deuna empresa, los cuales denomina: Ncleo de operaciones; piceestratgico; Staff personal; Lnea media y Tecnoestructura. Acontinuacin definiremos cada uno de ellos siguiendo al autor mencio-


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nado (Mintzberg, 1998: 4360).

Ncleo de operaciones. Abarca todos aquellos miembros, los opera-rios, que realizan el trabajo bsico directamente relacionado conla fabricacin de productos y servicios. Los operarios desempe-an, principalmente, cuatro funciones bsicas, a saber: 1) Asegu-ran los inputs; 2) Transforman los inputs en outputs; 3) Distribu-yen los outputs; 4) Proporcionan un apoyo directo a las funcionesde input. Se considera, por lo tanto, que el centro de operacionesconstituye el centro de toda organizacin, y es, por lo tanto, laparte que produce los resultados esenciales para su superviven-cia, pero, a excepcin de las organizaciones ms pequeas, todasnecesitan contar con componentes administrativos, que confor-man el pice estratgico, la Lnea media y la Tecnoestructura.

El pice estratgico. El pice estratgico. Abarca todas las personasencargadas de una responsabilidad general de la organizacin:el director general, denominado tambin Presidente o Superin-tendente, y los dems directivos de nivel superior cuyas preo-cupacionesson de carcter global, incluidos quienes les asistendirectamente como secretarias, adjuntos, etc. En algunas orga-nizaciones, el pice estratgico comprende el comit ejecutivocorrespondiendo, en otras, a lo que se suele denominar como Di-reccin General. El pice estratgico se ocupa de que la organi-zacin cumpla, efectivamente, con su misin y de que satisfagalos intereses de las personas que controlan o tienen algn podersobre la organizacin.

Entre las funciones directivas directamente relacionadas con lasupervisin directa figuran la de asignador de recursos, inclui-dos el diseo de la estructura, la asignacin de personas y derecursos a determinadas tareas, la emisin de rdenes de trabajoy la autorizacin de las principales decisiones adoptadas por losempleados; la de gestor de anomalas, en concreto de aquellasque ascienden por la escala jerrquica en busca de solucin; la

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de monitor, correspondiente a la revisin de las actividades delos empleados; la de difusor, que supone la transmisin de infor-macin a los empleados y la de lder, que incluye la formacinde los equipos de staff, as como la motivacin y recompensacinde los mismos.

Sumado a todo esto, habra que aadir las tareas que se derivan dela gestin de las condiciones en los lmites de la organizacin,esto es, su relacin con el entorno. Al hilo de la funcin cita-da, los directivos del pice estratgico tienen que: dedicar muchotiempo al rol de portavoz, informando a personas influyentes enel entorno respecto a las actividades de organizacin; servir deenlace, desarrollando contactos de alto nivel; de monitor, a fin derecurrir a dichos contactos para recibir informacin y establecercontacto con los que quieran influir en los objetivos de la or-ganizacin; de negociador, cuando hay que llegar a importantesacuerdos con entidades externas y, a veces, incluso, de cabeza vi-sible desempeando obligaciones protocolarias como pueda serrecibir a clientes importantes.

Como tercer conjunto de obligaciones de los componentes delllamado pice estratgico habra que tener en cuenta las corres-pondientes al desarrollo de la estrategia de organizacin, porlo que se requiere del directivo todo lo relativo a la interpreta-cin del entorno, as como el desarrollo de pautas coherentes enflujos de decisiones organizativas, estrategias, para poder ha-cerles frente.

Para finalizar con la caracterizacin, general, de este constitu-yente de la organizacin de la empresa, tenemos que decir queel trabajo se suele caracterizar, en este nivel, por un mnimo derepeticin y de normalizacin, por la libertad de accin conside-rable y por unos ciclos de toma de decisiones relativamente lar-gos, siendo la adaptacin mutua el mecanismo de coordinacinpredilecto entre los directivos del mismo.


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La Lnea media. La Lnea media. El pice estratgico est unido alncleo de operaciones mediante la cadena de directivos superio-res situados justo bajo el pice estratgico hasta los supervisoresde primera lnea (jefes de taller, por ejemplo), que ejercen unaautoridad directa sobre los operarios constituyendo el mecanis-mo de coordinacin que denominamos supervisin directa. Estacadena de autoridad en particular es escalar, puesto que descri-be una lnea nica ascendente, aunque no todas lo son as.

La razn que justifica la existencia de esta lnea media es el he-cho de que, en la medida en que la organizacin es grande ycuenta con la supervisin directa para su coordinacin, necesitade directivos de la lnea media. De hecho, de entre las funcionesprincipales de este grupo destacan: la recopilacin de informa-cin mediante el ejercicio de feedback, as como hacer notar suinfluencia en el flujo de las decisiones. De esta forma contribu-yen al ascenso de: las anomalas de la unidad, las propuestas decambio y las decisiones que necesitan de una autorizacin.

De forma resumida se podra decir que el directivo, (aunque dis-cutida esta denominacin, considerando algunos autores ms apro-piada la de encargado de una unidad organizativa), de la lneamedia desempea todos los roles del director general, pero enel contexto de la gestin de su propia unidad, esto es, debe servirde cabeza visible de la unidad y dirigir a sus miembros, desa-rrollar una red de contactos de enlace, controlar el entorno y lasactividades de su unidad transmitiendo parte de la informacinque recibe de la unidad a los niveles jerrquicos superiores y alos elementos ajenos a la cadena de mando, asignar recursos den-tro de su unidad, negociar con personas de fuera, iniciar cambiosestratgicos, y hacer frente a anomalas y conflictos.

La Tecnoestructura. 7 Aqu es donde situamos a los analistas. La Tec-7Este concepto, segn se puntualiza en el citado Manual de administracin de em-

presas, sera introducido por John Kenneth Galbraith hacindolo ver de la siguiente

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noestructura slo puede resultar efectiva cuando puede recurrir alas tcnicas analticas para hacer ms efectivo el trabajo ajeno. Secompone de los analistas que estudian la adaptacin, el cambiode la organizacin en funcin de la evolucin del entorno, y delos que estudian el control, la estabilizacin y la normalizacinde las pautas de actividad en la organizacin. Los analistas decontrol que componen la Tecnoestructura sirven, adems, paraafianzar la normalizacin de la organizacin. Dicha normaliza-cin reduce la necesidad de supervisin directa, capacitando alpersonal administrativo para ocuparse de lo que antes haca eldirectivo.

Podemos distinguir tres tipos de analistas de control correspon-dientes a tres tipos de normalizacin, a saber, los analistas deestudios de trabajo, como pueden ser los ingenieros industrialesque normalizan los procesos de trabajo; los analistas de planifi-cacin y control, como pueden ser los planificadores a largo pla-zo, los analistas de presupuestos y los contables, que normalizanlos outputs, y, por ltimo, los analistas de personal, incluidos lospreparadores y responsables de contratacin, que normalizan lashabilidades.

El Staff de apoyo. Dentro de este grupo se incluyen un gran nmerode unidades especializadas cuya funcin consiste en proporcio-nar un apoyo a la organizacin, fuera del flujo de trabajo co-

manera: Llegamos por fin al planteamiento ms prximo al momento actual comoes el ofrecido por John Kenneth Galbraith, quien en 1967 public The new industrialstate, donde introdujo, referente a la figura del empresario, la expresin tecnoestruc-tura. De acuerdo con su planteamiento, las grandes empresas o grupos de empresasno pueden ser dirigidas por una sola persona sino por varias, especialistas tcnicostales como abogados, ingenieros, economistas, etc. Esto es as porque las decisionesque es preciso adoptar para dirigir estas grandes empresas son sumamente complejas,de tal forma que su elaboracin requiere contribuciones de numerosos individuos ocomits y cuya ejecucin se efecta a travs de departamentos o divisiones que, enocasiones, operan a escala internacional, a travs de una red ms o menos complejade empresas filiales (Claver Corts et al., 1998: 64).


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rrespondiente a las operaciones. Dichas unidades existen, por lotanto, para proporcionar un apoyo indirecto a estas misiones fun-damentales.

En las empresas de fabricacin existe una amplia gama de ellas,desde asesoras legadas hasta las cantinas de fbrica. El rasgocomn a dichas unidades es el hecho de que no han de preocu-parse por la normalizacin, as como la circunstancia de que nopueden verse ante todo como asesoras (aunque a veces s que lohagan), sino que tienen una serie de funciones determinadas quehan de desempear. Estas unidades, adems, toman recursos dela organizacin global, proporcionndole a cambio una serie deservicios concretos. No obstante, funcionan independientementedel ncleo de operaciones, quedando acopladas nicamente deun modo mancomunado.

Entre las unidades que integran este grupo, y desde la perspectivade una empresa de fabricacin, habra que incluir las siguientes:las relaciones pblicas y el asesoramiento jurdico, que ocupanlas posiciones ms elevadas; las unidades que apoyan las deci-siones tomadas en los niveles ms intermedios y, por ltimo: lacantina, el servicio de correos, la recepcin y la oficina de pagos,todo lo cual se da con respecto al ncleo de operaciones, o nivelms bajo.

Para clarificar y sintetizar la teora expuesta sobre los elementosque componen la empresa y que, por lo tanto, justifican que hablemosde organizacin empresarial, siempre siguiendo a Mintzberg (1998),presentamos el siguiente esquema:

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Asimismo, y en consonancia con los elementos componentes queacabamos de analizar, hay que tener en cuenta la estructura organizati-va de la empresa actual. Esta estructura responder a una serie de mo-delos o plantillas que describiremos a continuacin, siguiendo fun-damentalmente Claver Cortes et al., y que, como acabamos de apuntar,supone la disposicin, en los lugares pertinentes, de los componentesde la empresa que hemos sealado con anterioridad.

De nuevo, el carcter descriptivo de este aspecto que representa laorganizacin empresarial har que lo acojamos como otro de los fac-tores determinantes para la clasificacin de la entidad industrial querepresenta la empresa actual.


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1) Estructura simple. Compuesta por el director y los empleados.Sus caractersticas ms inmediatas son: la poca divisin del tra-bajo, la centralizacin, la supervisin directa, la dependencia ab-soluta del director y el carcter de empresa pequea y de recientecreacin. Las ventajas que encontramos en ella son la flexibili-dad y rapidez que representa, as como el bajo costo que suponesu mantenimiento, pero una desventaja importante es que slo esefectiva en pequeas organizaciones, volvindose cada vez msinadecuada a medida que una organizacin crece por su baja for-malidad. Adems, su alta centralizacin se traduce en una sobre-carga de informacin en la cima. Conforme aumenta el tamao,la toma de decisiones se vuelve ms lenta, y con el tiempo puedellegar a detenerse cuando el ejecutivo nico contina con la tomade todas las decisiones8.

8Frente a la planteada estructura sencilla, hay que tener en cuenta el concepto dedepartamentalizacin el cual es asumido por muchos autores como una de las con-secuencias ms inmediatas del, mencionado ms arriba, enfoque neoclsico. De estemodo, la departamentalizacin constituye la combinacin y/o agrupamiento adecua-do de las actividades necesarias para la organizacin en departamentos especficos ypuede presentar varios tipos, como veremos en el resto de estructuras que recogemosen esta seccin, como son: por funciones, por productos o servicios, por loca-lizacin geogrfica, por clientes, por fases del proceso, por proyectos y porajuste funcional, etc.

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2) Estructura Funcional. Se presenta bajo dos criterios, a saber,Por funciones y Por procesos. Entre sus ventajas principalescaben destacar la especializacin que representa, la estructura-cin de economas de escala y la facilidad que supone el controlespecializado. Sin embargo, no podremos obviar algunas de susdebilidades tales como son: el hecho de que se produzcan msconflictos que si se trata de una estructura simple, que se obedez-ca a unos planteamientos de mayor rigidez y la dificultad mani-fiesta a la hora de medir los rendimientos.


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3) Estructura divisional o segn mercado. Siguiendo esta tipolo-ga de organizacin de la empresa hallamos una estructuracinde la misma que obedece a criterios como: Por producto, Porlocalizacin, Por clientes y Por proyecto. Entre las venta-jas de este tipo de estructura caben destacar: el hecho de que seauna organizacin ms flexible, que sea ms fcil de buscar res-ponsables en ella y, por ltimo,

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